敏捷开发

Sprint最后包含两个部分： 最后一点常常被忽略。有时Sprint评审会被误以为是另一个演讲机会。“看看我们做了多少伟大的工作……PowerPoint…”这不是客户或stakeholder希望看到的。他们想看真正的产品! 如何进行优秀的Sprint评审会： 有了一个很棒的Sprint评审和许多积极的反馈以后，是时候把这些积极的能量带到Sprint回顾会中了。 执行”回顾会“给团队带来的好处： 就像在Sprint计划中一样，执行Sprint回顾的最佳方式是玩游戏。这被称为 "Retro Game" 敏捷团队的内心可以通过优秀的回顾和审查变得更加强大。然而，在一开始，这种做法会让那些身处言论文化不太开放环境的人感到尴尬。这正是采用游戏方式的原因，也是Scrum Master需要成为一个伟大的推动者的原因。 这个过程的核心应该是团队建设。 这就是为什么还有一个步骤经常被遗漏，但却非常需要的原因： 整个团队走出办公大楼(或区域)，一起做一些社交活动。 如果有什么需要记住的，那就是我们都是这个团队的人。 这正是关于“个体和交互 重于 流程和工具”。 当你在冲刺仪式结束时，奋力冲刺的冲劲和潜在的疲劳感就会慢慢消失。不要让惯性或者说惰性占上风。摆脱它，运行伟大的，个人的回顾和评审，尤其要尊重个体。 很快，你就会有一个高效的团队，喜欢他们每天工作的方式，以及与他们一起工作的队友。

Memphis 可开除，敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。

一种用于开发软件的敏捷方法，功能驱动开发 (FDD) 是以客户为中心的、迭代的和增量的，其目标是经常有效地交付有形的软件结果。敏捷中的 FDD 鼓励所有级别的状态报告，这有助于跟踪进度和结果。 FDD 允许团队定期更新项目并快速识别错误。此外，可以随时为客户提供信息和实质性结果。FDD 是开发团队最喜欢的方法，因为它有助于减少开发世界中两个已知的士气杀手：混乱和返工。 FDD于 1997 年在 一家新加坡银行的项目中 首次应用，由 Jeff De Luca、Peter Coad 等人开发和改进。最初的项目花了 15 个月，有 50 人，而且成功了；紧随其后的是第二个为期 18 个月、250 人的项目。 从那时起，它就成为一种务实的方法，非常适合寻求简单而全面的方法的长期、复杂的项目。虽然 Scrum 和敏捷的新变体是更广为人知的方法（尤其是在软件开发之外），但对于寻求结构化、专注于敏捷方法的软件开发团队来说，FDD 可能是一个不错的选择，该方法可以在整个产品组织中扩展并提供清晰的结果。 FDD 与 Scrum 相关，但顾名思义，它是一种以功能为中心的方法（与以交付为中心的方法相反）。功能是 FDD 的基础部分；它们之于 FDD，就像用户故事之于 Scrum：最重要的是，客户重视的小功能。 FDD 比其他方法（包括 Scrum 和 XP）更重视文档，这也造成了会议角色的差异。在 Scrum 中，团队通常每天开会；在 FDD 中，团队依靠文档来传达重要信息，因此通常不会经常开会。 另一个关键区别是最终用户。在 FDD 中，实际用户被视为最终用户，而在 Scrum 中，通常将产品负责人视为最终用户。 通常用于大型开发项目，FDD 期间存在五项基本活动： 在前两个步骤中形成了整体模型形状，而对每个特征重复最后三个步骤。FDD 期间的大部分工作（大约 75%）将用于第四步和第五步——按功能设计和按功能构建。 但是，不同之处在于，一旦确定了目标，遵循 FDD 的团队就会按功能组织他们的活动，而不是按项目里程碑或其他进度指标。 在 FDD 中，每个功能对客户来说都是有用和重要的，并且会产生一些有形的东西来展示。而且由于企业喜欢快速的结果，因此该方法取决于其两周的周期。 与所有敏捷方法一样，FDD 的第一步是准确理解项目的内容和背景，并对目标受众及其需求形成清晰、共享的理解。在此期间，团队应该努力了解他们将要开始的项目的原因、内容和对象（接下来的几个步骤将有助于阐明如何开始）。这种数据收集可以被认为是第 0 阶段，但不能跳过。将产品开发与撰写研究论文进行比较，这是研究和论文开发步骤。 一旦团队清楚地了解了他们的目标、目标受众及其当前（以及潜在的未来）需求，FDD 中的第一个指定阶段就可以开始：开发一个整体模型。 继续研究论文的比喻，这个阶段是起草大纲的时候。使用“论文”（又名主要目标）作为指导，团队将开发详细的领域模型，然后将其合并为一个整体模型，作为系统的粗略轮廓。随着它的发展和团队的学习，将添加细节。 使用第一步中收集的信息来创建所需功能的列表。请记住，功能是客户重视的输出。列出功能列表（可以在两周内完成），并记住这些功能应该是目的或较小的目标，而不是任务。 输入：任务。分析每个功能的复杂性并计划与团队成员完成相关的任务。在规划阶段，团队的所有成员都应该从每个开发阶段的角度参与到特性的评估中。然后，使用复杂性评估来确定每个功能的实现顺序，以及将分配给每个功能集的团队成员。 此阶段还应确定类所有者，即分配给类的个人开发人员。因为开发特性的每个类都属于特定的开发人员，所以有人负责该类的概念原则，并且如果需要对多个类进行更改，则需要每个所有者之间的协作来实现它们。 虽然类所有者对 FDD 很重要，但功能团队也很重要。在功能团队中，定义了特定的角色，并鼓励各种观点。这确保了设计决策考虑了多种想法和观点。 首席程序员将确定将要设计和构建的功能。他或她还将确定所涉及的类所有者和特性团队，同时定义特性优先级。该小组的一部分人可能从事技术设计，而其他人则从事框架工作。在设计阶段结束时，整个团队完成设计审查，然后再继续前进。 此步骤实现了支持设计的所有必要项目。在这里，用户界面被构建，技术设计中详细描述的组件也是如此，并创建了一个功能原型。该单元经过测试、检查和批准，然后完成的功能可以提升到主构建。任何需要超过两周时间来设计和构建的功能都会进一步分解为功能，直到满足两周规则。 功能驱动开发是一种实用的敏捷方法，适用于长期、复杂的项目。对于寻求简单但结构化的敏捷方法的开发团队来说，这是一个合适的选择，该方法可扩展并提供可预测的结果。

敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

敏捷开发包括一系列的方法，主流的有如下七种：XPXP（极限编程）的思想源自 Kent Beck和Ward Cunningham在软件项目中的合作经历。XP注重的核心是沟通、简明、反馈和勇气。因为知道计划永远赶不上变化，XP无需开发人员在软件开始初期做 出很多的文档。XP提倡测试先行，为了将以后出现bug的几率降到最低。SCRUMSCRUM是一种迭代的增量化过程，用于产品开发或工作管理。它是一种可以集合各种开发实践的经验化过程框架。SCRUM中发布产品的重要性高于一切。该方法由Ken Schwaber和 Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进。Crystal MethodsCrystal Methods（水晶方法族）由Alistair Cockburn在20实际90年代末提出。之所以是个系列，是因为他相信不同类型的项目需要不同的方法。虽然水晶系列不如XP那样的产出效率，但会有更多的人能够接受并遵循它。FDDFDD （Feature-Driven Development，特性驱动开发）由Peter Coad、Jeff de Luca 、Eric Lefebvre共同开发，是一套针对中小型软件开发项目的开发模式。此外，FDD是一个模型驱动的快速迭代开发过程，它强调的是简化、实用、 易于被开发团队接受，适用于需求经常变动的项目。ASDASD（Adaptive Software Development，自适应软件开发）由Jim Highsmith在1999年正式提出。ASD强调开发方法的适应性（Adaptive），这一思想来源于复杂系统的混沌理论。ASD不象其他方法那样 有很多具体的实践做法，它更侧重为ASD的重要性提供最根本的基础，并从更高的组织和管理层次来阐述开发方法为什么要具备适应性。DSDMDSDM（动态系统开发方法）是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。实践证明DSDM是成功的敏捷开发方法之一。在英国，由于其在各种规模的软件组织中的成功，它已成为应用最为广泛的快速应用开发方法。DSDM不但遵循了敏捷方法的原理，而且也适合那些成熟的传统开发方法有坚实基础的软件组织。轻量型RUPRUP其实是个过程的框架，它可以包容许多不同类型的过程， Craig Larman 极力主张以敏捷型方式来使用RUP。他的观点是:目前如此众多的努力以推进敏捷型方法，只不过是在接受能被视为RUP 的主流OO开发方法而已。

【答案】：BScrum为并列争球法，是敏捷开发方法的一种。该方法使用迭代的方法，其中把每30天一次的迭代称为冲刺，并按需求的优先级来实现产品。多个自组织和自治小组并行地递增实现产品，协调是通过简短的日常情况会议进行。具体步骤包括：首先需要确定一个ProductBacklog，即按优先顺序排列的一个产品需求列表；Scrum Team根据ProductBacklog列表，进行工作量的预估和安排；有了ProductBacklog列表，通过Sprint Planning Meeting（Sprint计划会议）从中挑选一个Story作为本次迭代完成的目标，这个目标的时间周期是1～4个星期，然后细化这个Story，形成一个SprintBacklog；SprintBacklog是由Scrum Team完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（在2天内能完成）；在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行Daily Scrum Meeting，每次会议控制在15分钟左右，每个人都必须发言，向所有成员当面汇报前一天的工作，承诺当天要完成的任务，可以提出遇到不能解决的问题，并更新自己的Sprint burn down；做到每日集成，也就是每天都要有一个可以成功编译并且可以演示的版本；当一个Story完成，即Sprint Backlog完成，也就表示一次Sprint完成，此时需要进行Sprint Review Meeting（演示会议），即评审会议，产品负责人和客户都要参加，每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品；Sprint Retrospective Meeting（回顾会议），也称为总结会议，以轮流发言方式进行，每个人都要发言，总结并讨论改进的地方，放入下一轮Sprint的产品需求中。重构（Refactoring）就是通过调整程序代码改善软件的质量、性能，使其程序的设计模式和架构更趋合理，提高软件的扩展性和维护性。不是Scrum的步骤。

【答案】：C本题考查敏捷方法基础知识。极限编程XP是激发开发人员创造性、使得管理负担最小一组技术。水晶法Crystal认为每—个不同项目都需要一套不同策略、约定和方法论。并列争球法(Scrum)使用迭代方法，其中把每30天一次迭代称为个冲刺， 并按需求优先级来实现产品多个自组织和自治小组并行地递增实现产品，协调是通过简短日常情况会议进行。自适应软件开发（ASD)有六个基本原则：①在自适应软件开发中，有一个使命作为指导，它设立了项目目标，但不描述如何达到这个目标；②特征被视为客户键值关键，因此，项目是围绕着构造构件来组织并实现特征；③过程中迭代是很重要，因此重做与做同样重要，变化也包含其中；④变化不视为是一种更正，而是对软件开发实际情况调整；⑤确定交付时间迫使开发人员认真考虑每一个生产版本关键需求；⑥风险也包含其中，它使开发人员首先跟踪最艰难问题。

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首先，讲解下Sprint开发过程的一些原则： 当仔细思考这些原则的时候，将会看到Agile宣言渗透其中。接下来详细讲解每一原则。 请注意，这些技术中有许多是从精益方法中借来的，特别是WIP的看板。这是因为一旦故事计划好了，团队就应该像一台运转良好的机器一样运转。因此，持续改进和减少浪费的目标在此也绝对适用。 然而，Scrum与众不同且保持敏捷的一个关键方面是，产品负责人在团队中，他们可以增量地接受工作。另外，Sprint Backlog对所有人完全透明地显示了团队在Sprint结束前必须完成的工作，开发团队可以根据Sprint的需求来管理他们的时间。这些故事结合在一起形成了一个有意义的、可交付的产品增量。 正是基于这些原因，敏捷为开发团队提供了可持续性、目的性、掌控性和自主性，而不是纯粹的精益方法。这些要素已被证明是最能激励知识型员工团队的。

Sprint Planning Meeting——Scrum计划会议是每个Sprint(冲刺)开始之前的一次计划会议。计划会议的目标是从Product Backlog(产品待办列表)中挑选任务至Sprint Backlog(冲刺待办列表)，决定下一个Sprint要交付的内容。 本文是Scrum敏捷开发那些会议的第二篇，将会介绍Sprint计划会议的方方面面。 Timebox 上文已经提到，Sprint计划会议会在每个Sprint开始之前召开。除了这个固定的时间，还有一个很重要的时间概念——Timebox(限制的时间段)。Scrum的每个流程及会议都拥有一个相对固定的限制时间，一般来说，计划会议持续时间尽量控制在1-3小时。 地点 与站会不同，计划会议需要长时间的讨论，选择在会议室召开较为合适。 与会人员 Scrum Master, Product Owner, Scrum Team都需要参加计划会议。Scrum Master负责会议的顺利进行，Product Owner负责澄清Product Backlog中的待办项目的细节，Scrum Team则根据需求做出下个Sprint的承诺。 确定了时间、地点和人物，接下来要解决的就是计划会议的具体内容了。 到底如何将Product Backlog中任务移动至Sprint Backlog。 最后来谈一谈持续改进。每一个Team，都是由陌生到熟悉，由生疏到成熟，相对来说越成熟的Team就越高效。 对于计划会议来说，Estimation的精准度很重要，因为它意味着Scrum Team能否做出对自己以及对任务的准确评估，或者说能否做出一个有效的承诺。持续改进的过程，也是一个不断记录和对比过去的过程，通过数据对比，Scrum Team可以更清楚地了解自己的能力。

【答案】：BA选项ProductBacklog产品待办事项清单；B选项Refactoring重构，不属于Scrum的步骤；C选项SprintBacklog，Sprint待办事项清单；D选项Sprint，冲刺迭代。

Scrum是软件开发中最流行的敏捷框架。Scrum是一种迭代的方法，他的核心是冲刺（Scrum的迭代术语）。为了支持这一过程，Scrum团队使用特定的角色、工件和事件。Scrum团队在整个项目中通过检验确保他们达成过程中每一部分的目标。 在每一个冲刺中，开发团队开发和测试产品的一个功能部件，直到产品负责人接受它并且使其成为一个潜在的可交付产品。当一个冲刺完成，另一个冲刺便开始。Scrum团队在每个冲刺结束时以增量形式交付产品特性。产品发布通常发生在一个冲刺结束或者多个冲刺结束之后。 冲刺的一个核心原则是他的周期性：冲刺及其过程是周而复始的，如下图所示。 在一个敏捷项目中，使用检查与调整原理会成为日常基础工作中的一部分。 1.在冲刺中，你对照冲刺目标以及发布目标不断进行检查以评估进展情况。 2.你在组织中召开每日例会，评审项目团队昨天已完成的工作和接下来一天要完成的工作。基本上，Scrum团队根据冲刺目标检查它的进程。 3.在冲刺结束时，你通过召开回顾会议来评估绩效和对必要的改进作出计划。 检查与调整听起来也许是繁冗复杂且有点正式，但其实不然。使用检查与调整解决问题，并不需要你想太多，你在今天试图去解决的问题在未来往往会发生改变。 Scrum框架为项目定义了特定的角色、工件和事件。 1.产品负责人。代表项目的业务需求方，并负责解释需求。 2.开发团队。执行日常工作。开发团队专注于项目并且是跨职能的，也就是说尽管团队成员你可能有自己的专长，但是每个成员在项目中都能承担多种项目工作。 3.Scrum主管。负责保护团队远离组织的干扰，移除障碍，并保证过程的一致性。 1.干系人。干系人是指任何一个受到项目影响或对项目有投入的人。尽管干系人不是正式的Scrum角色，但在整个项目中，Scrum团队与干系人一起紧密工作是必不可少的。 2.敏捷导师。导师是在敏捷技术和敏捷框架上经验丰富的权威。通常这个人来自项目所在部门或组织之外，所以他能以一个局外人的角度客观地支持团队。 1.产品待办列表。完成的需求列表，通常用来记录定义产品的用户故事。产品待办列表会贯穿于整个项目。所有代办事项，无论详细程度如何，都在此列表中。 2.冲刺待办列表。一个给定的冲刺中的要求和任务列表。产品负责人和开发团队在冲刺计划阶段为冲刺选择需求，同时开发团队把这些需求分解到任务中。不同于产品待办列表的是，只有开发团队可以变更冲刺待办列表。 3.产品增量。可用的产品。无论产品是一个网站还是一所新房子，必须足够完整，以便展示其可用的功能。在项目中，当一个产品包含了足够可交付的功能，从而满足客户对这个项目业务目标后，你可以宣布这个Scrum项目完成。 1.冲刺计划会议。在每个冲刺开始之前召开。在这类会议上，Scrum团队决定哪些目标、范围和任务纳入确定的冲刺待办列表中。 2.每日例会。每天召开，时长不超过15分钟。 Scrum每日例会中，Scrum团队成员做3项目汇报： 团队成员昨天完成了什么； 团队成员今天将要做什么； 团队成员当前的障碍是什么。 3.冲刺评审会议。在每个冲刺结束时召开。在这个会议中，开发团队向干系人和组织整体展示他们在冲刺中完成的已被验收的产品模块。 4.冲刺回顾。在每个冲刺结束时召开。这是一个内部会议，Scrum团队的成员（产品负责人、Scrum主管、开发团队）讨论冲刺中的成功作法、失败现象以及他们将如何在下一个冲刺中进行改进。这个会议是以行动为导向，换句话说，项目中的酸甜苦辣、五味杂陈还是在别处释放吧。会议最后将为下一个冲刺形成切实可行的改进计划。 口号：自由、平等、奋进、拓新 自由开放，不受约束，撸起袖子就是干，大家平等，畅所欲言，振奋向前，奋勇前进，开拓创新。

scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”。现在特指一种敏捷开发的模型。scrum，它不是一种方法，也不是一项构建产品的技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种过程和技术。scrum团队，由开发人员组成的scrum团队负责在每个迭代周期将一定量的开发任务完成。团队同时是跨职能的；团队成员必须具备完成开发任务所需要的技能，5到9个人被公认为是“最佳的”团队构成人数。

推荐文章地址： https://www.cnblogs.com/byvar/p/7235650.html 这篇文章是我目前所看到的最通俗易通的文章的了~推荐给大家！ 我个人理解的敏捷开发，就是把一个大目标细分为短期内可以完成的可运行可交付的小目标； 1.由于拆分成小目标，这样在短时间内就可以看到成果！在看到成果的同时也可以及时修改，因为好多产品经理也不能明确自己要做什么；这样可以弥补经过长期做出来的产品还不是想要的产品的尴尬！及早发现，及早治疗~ 2.开发人员有新鲜感！工作效率高！为什么这么说呢？因为短时间就可以看到自己的劳动成果，使人有满足感，避免在长时间的工作中消耗自己的激情！还有一点就是 人性 ，一个人长时间做一个事情看不到成果难免会懈怠！如果一个功能开发一个月或者更久，久而久之，自己的开发效率啊！主动性啊都没有刚开始的时候那么积极！（老外太TM屌了，把人性都考虑在内了，不得不佩服！！！） 举个例子1： 如果你是开发人员，你会能感同深受，你在刚开始开发一个项目时你的激情和热度；你在一个项目中开发一年的激情和热度！！！ 举个例子2： 为什么一个人在一个公司呆久了会想要离职？为啥？除了工资待遇，公司复杂文化，我觉得还有一点就是呆的太久了没有变化了！就和热恋中的男女朋友一样，热恋时恨不得天天腻在一起，时间长了。。。。。。 3.还有一点我觉得也很重要，快！快！快！抢占市场！！！早死早超生！ 为什么这么说呢？我觉得这点特别适合当今的互联网公司，因为现在纯正的互联网公司要的就是快！！！快就代表着机遇和金钱啊~ 你想想如果同样一个好的idea要做成产品，有两个公司都在做，公司A使用敏捷开发模式，公司B使用传统的瀑布式，人家公司A一周就上线了，B还在搞需求，设计文档呢。。。。你想想，结果可知！可以先不那么全，先出来个原型然后慢慢完善功能！！！为什么现在阿里巴巴已经很牛逼了，但是就是找不到流量的入口，也就是粘性用户，为什么？？？如果阿里在腾讯开发出微信之前，他先开发出一款类似的App，你想想结果会怎样？O(∩_∩)O哈哈~结果怎样我也不知道。。。。。。 还有一点就是做个原型上线，看看市场用户的反馈，如果用户对你做的这个感兴趣，你可以继续丰富功能，继续挖掘；如果不case，那就果断放弃，继续下一个idea，也没多大的损失！！！因为好多的产品都是试出来的，没有哪儿个产品经理敢说我设计的产品一定是受用户喜爱的~ 以上是我理解的敏捷开发模式的好处，也就是小学语文的中心思想！O(∩_∩)O哈哈~至于其他的像什么Sprint Backlog啊，Daily Scrum Meeting啊（每日站立会议），Sprint burn down啊（Sprint燃尽图），Srpint Review Meeting（演示会议）啊都是打辅助的！以上都是理论性的知识，其实我认为最最最重要的就是团队之间的配合度！！！默契度！！！有效沟通！！！团队之间要真正的从心里互相尊重，理解，与欣赏！！！做到一个团结，紧张，活泼的团队！！！

敏捷开发是一种基于迭代和增量的软件开发方法，它是一种轻量级的、灵活的开发方法，强调团队合作、快速反应、用户需求和变化的响应能力。其目标是快速、高效地交付高质量的软件，同时能够在开发过程中及时响应用户需求和变化。为了实现这一目标，敏捷开发采用了一系列的实践和原则，包括Scrum、XP、迭代开发、持续集成、测试驱动开发等。其中，Scrum是敏捷开发中最为流行的方法之一。Scrum强调团队合作、迭代开发和持续改进，将软件开发过程划分为一系列的迭代周期，每个周期称为一个“Sprint”。在每个Sprint中，团队会选择一些用户需求并将其转化为“用户故事”，然后根据这些用户故事进行开发和测试，最终交付可用的软件。与传统的瀑布模型相比，敏捷开发具有以下优势：1. 更快的交付周期。敏捷开发采用迭代和增量的方式开发软件，可以在短时间内交付可用的软件。2. 更高的用户满意度。敏捷开发强调与用户的紧密合作，可以更好地理解用户需求并及时响应用户反馈，从而提高用户满意度。3. 更灵活的开发过程。敏捷开发强调团队合作和快速反应，可以更灵活地应对变化和调整开发计划。4. 更高的开发效率。敏捷开发强调自组织和自我管理，可以激发团队成员的创造力和积极性，从而提高开发效率。5. 更好的质量保证。敏捷开发强调持续集成和测试驱动开发，可以在开发过程中及时发现和修复问题，从而提高软件质量。总之，敏捷开发是一种高效、灵活、用户导向的软件开发方法，它能够帮助团队快速、高质量地交付可用的软件，并及时响应用户需求和变化。

Scrum的5个活动 产品Backlog梳理会议（ Product Backlog Refinement） Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting） 每日站会（Daily Scrum Meeting） Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）

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Scrum是一种敏捷开发框架，它将软件开发过程分为多个迭代周期，每个周期称为一个Sprint。Scrum框架包括8个骤，分别是：1. 产品待办列表：定义产品需求和功能，将其记录在产品待办列表中。2. Sprint计划会议：在Sprint计划会议中，团队会根据产品待办列表选择需要完成的任务，并制定Sprint目标和计划。3. 每日站会：每日站会是团队成员每天进行的短暂会议，用于分享进展、讨论问题和协调工作。4. Sprint开发：在Sprint开发过程中，团队会根据Sprint计划完成任务，并在每日站会上进行进度汇和问题讨论。5. Sprint评审会议：在Sprint评审会议中，团队会展示已完成的工作成果，并接受益相关者的反馈和建议。6. Sprint回顾会议：在Sprint回顾会议中，团队会回顾Sprint开发过程，总结经验教训，并制定下一个Sprint的改进计划。7. 产品增量：在每个Sprint结束后，团队会交付一个可用的产品增量，该增量包含已完成的任务和功能。8. 迭代循环：Scrum框架是一个迭代循环的过程，团队会不断重复上述步骤，逐步完善软件功能，同时也不断改进和优化开发过程。

敏捷建模（Agile Modeling，AM）的价值观包括了XP（Extreme Programming：极限编程）的四个价值观：沟通、简单、反馈、勇气，此外，还扩展了第五个价值观：谦逊。敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。除了原则和实践，模式也是很重要的，多研究模式及其应用可以使你更深层次的理解敏捷开发。 ◆主张简单当从事开发工作时，你应当主张最简单的解决方案就是最好的解决方案。不要过分构建（overbuild）你的软件。用AM的说法就是，如果你现在并不需要这项额外功能，那就不要在模型中增加它。要有这样的勇气：你现在不必要对这个系统进行过分的建模（over-model），只要基于现有的需求进行建模，日后需求有变更时，再来重构这个系统。尽可能的保持模型的简单。◆拥抱变化需求时刻在变，人们对于需求的理解也时刻在变。项目进行中，Project stakeholder可能变化，会有新人加入，也会有旧人离开。Project stakeholder的观点也可能变化，你努力的目标和成功标准也有可能发生变化。这就意味着随着项目的进行，项目环境也在不停的变化，因此你的开发方法必须要能够反映这种现实。◆你的第二个目标是可持续性即便你的团队已经把一个能够运转的系统交付给用户，你的项目也还可能是失败的－－实现Project stakeholder的需求，其中就包括你的系统应该要有足够的鲁棒性（robust ），能够适应日后的扩展。就像Alistair Cockburn常说的，当你在进行软件开发的竞赛时，你的第二个目标就是准备下一场比赛。可持续性可能指的是系统的下一个主要发布版，或是你正在构建的系统的运转和支持。要做到这一点，你不仅仅要构建高质量的软件，还要创建足够的文档和支持材料，保证下一场比赛能有效的进行。你要考虑很多的因素，包括你现有的团队是不是还能够参加下一场的比赛，下一场比赛的环境，下一场比赛对你的组织的重要程度。简单的说，你在开发的时候，你要能想象到未来。◆递增的变化和建模相关的一个重要概念是你不用在一开始就准备好一切。实际上，你就算想这么做也不太可能。而且，你不用在模型中包容所有的细节，你只要足够的细节就够了。没有必要试图在一开始就建立一个囊括一切的模型，你只要开发一个小的模型，或是概要模型，打下一个基础，然后慢慢的改进模型，或是在不在需要的时候丢弃这个模型。这就是递增的思想。◆令Stakeholder投资最大化你的project stakeholder为了开发出满足自己需要的软件，需要投入时间、金钱、设备等各种资源。stakeholder应该可以选取最好的方式投资，也可以要求你的团队不浪费资源。并且，他们还有最后的发言权，决定要投入多少的资源。如果是这些资源是你自己的，你希望你的资源被误用吗。◆有目的的建模对于自己的artifact，例如模型、源代码、文档，很多开发人员不是担心它们是否够详细，就是担心它们是否太过详细，或担心它们是否足够正确。你不应该毫无意义的建模，应该先问问，为什么要建立这个artifact，为谁建立它。和建模有关，也许你应该更多的了解软件的某个方面，也许为了保证项目的顺利进行，你需要和高级经理交流你的方法，也许你需要创建描述系统的文档，使其他人能够操作、维护、改进系统。如果你连为什么建模，为谁建模都不清楚，你又何必继续烦恼下去呢？首先，你要确定建模的目的以及模型的受众，在此基础上，再保证模型足够正确和足够详细。一旦一个模型实现了目标，你就可以结束工作，把精力转移到其它的工作上去，例如编写代码以检验模型的运作。该项原则也可适用于改变现有模型：如果你要做一些改变，也许是一个熟知的模式，你应该有做出变化的正确理由（可能是为了支持一项新的需求，或是为了重构以保证简洁）。关于该项原则的一个重要暗示是你应该要了解你的受众，即便受众是你自己也一样。例如，如果你是为维护人员建立模型，他们到底需要些什么？是厚达500页的详细文档才够呢，还是10页的工作总览就够了？你不清楚？去和他们谈谈，找出你想要的。◆多种模型开发软件需要使用多种模型，因为每种模型只能描述软件的单个方面，“要开发现今的商业应用，我们该需要什么样的模型？”考虑到现今的软件的复杂性，你的建模工具箱应该要包容大量有用的技术（关于artifact的清单，可以参阅AM的建模artifact）。有一点很重要，你没有必要为一个系统开发所有的模型，而应该针对系统的具体情况，挑选一部分的模型。不同的系统使用不同部分的模型。比如，和家里的修理工作一样，每种工作不是要求你用遍工具箱里的每一个工具，而是一次使用某一件工具。又比如，你可能会比较喜欢某些工具，同样，你可会偏爱某一种模型。有多少的建模 artifact可供使用呢，如果你想要了解这方面的更多细节，我在Be Realistic About the UML中列出了UML的相关部分，如果你希望做进一步的了解，可以参阅白皮书The Object Primer -- An Introduction to Techniques for Agile Modeling。◆高质量的工作没有人喜欢烂糟糟的工作。做这项工作的人不喜欢，是因为没有成就感；日后负责重构这项工作（因为某些原因）的人不喜欢，是因为它难以理解，难以更新；最终用户不喜欢，是因为它太脆弱，容易出错，也不符合他们的期望。◆快速反馈从开始采取行动，到获得行动的反馈，二者之间的时间至关紧要。和其他人一共开发模型，你的想法可以立刻获得反馈，特别是你的工作采用了共享建模技术的时候，例如白板、CRC卡片或即时贴之类的基本建模材料。和你的客户紧密工作，去了解他们的的需求，去分析这些需求，或是去开发满足他们需求的用户界面，这样，你就提供了快速反馈的机会。◆软件是你的主要目标软件开发的主要目标是以有效的方式，制造出满足project stakeholder需要的软件，而不是制造无关的文档，无关的用于管理的artifact，甚至无关的模型。任何一项活动（activity ），如果不符合这项原则，不能有助于目标实现的，都应该受到审核，甚至取消。◆轻装前进你建立一个artifact，然后决定要保留它，随着时间的流逝，这些artifact都需要维护。如果你决定保留7个模型，不论何时，一旦有变化发生（新需求的提出，原需求的更新，团队接受了一种新方法，采纳了一项新技术...），你就需要考虑变化对这7个模型产生的影响并采取相应的措施。而如果你想要保留的仅是3个模型，很明显，你实现同样的改变要花费的功夫就少多了，你的灵活性就增强了，因为你是在轻装前进。类似的，你的模型越复杂，越详细，发生的改变极可能就越难实现（每个模型都更“沉重”了些，因此维护的负担也就大了）。每次你要决定保留一个模型时，你就要权衡模型载有的信息对团队有多大的好处（所以才需要加强团队之间，团队和project stakeholder之间的沟通）。千万不要小看权衡的严重性。一个人要想过沙漠，他一定会携带地图，帽子，质地优良的鞋子，水壶。如果他带了几百加仑的水，能够想象的到的所有求生工具，一大堆有关沙漠的书籍，他还能过得去沙漠吗？同样的道理，一个开发团队决定要开发并维护一份详细的需求文档，一组详细的分析模型，再加上一组详细的架构模型，以及一组详细的设计模型，那他们很快就会发现，他们大部分的时间不是花在写源代码上，而是花在了更新文档上。 最重要的是通过尽早和不断交付有价值的软件满足客户需要。我们欢迎需求的变化，即使在开发后期。敏捷过程能够驾驭变化，保持客户的竞争优势。经常交付可以工作的软件，从几星期到几个月，时间尺度越短越好。业务人员和开发者应该在整个项目过程中始终朝夕在一起工作。围绕斗志高昂的人进行软件开发，给开发者提供适宜的环境，满足他们的需要，并相信他们能够完成任务。在开发小组中最有效率也最有效果的信息传达方式是面对面的交谈。可以工作的软件是进度的主要度量标准。敏捷过程提倡可持续开发。出资人、开发人员和用户应该总是维持不变的节奏。对卓越技术与良好设计的不断追求将有助于提高敏捷性。简单——尽可能减少工作量的艺术至关重要。最好的架构、需求和设计都源自自我组织的团队。每隔一定时间，团队都要总结如何更有效率，然后相应地调整自己的行为。

敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。1，VersionOneVersionOne市场排名第一。支持SaaS模式和本地安装模式，web客户端，支持Scrum, Extreme Programming, DSDM and Agile UP等多种敏捷开发方法。团队可以使用“V1：敏捷团队”来管理产品和sprint backlog，通过交互式的“任务板（taskboards）“和”测试板（testboards）” 进行每日开发活动，藉由报表和燃烧图查看进度，以及其他活动。2，LeangooLeangoo国内的一款scrum工具，由国内最权威的Scrum中文网研发，看板式管理，界面非常的简洁，轻量，容易上手，有三个版本，永久免费个人版，在线企业版，私有部署企业版。不仅很好的支持Scrum，更支持和DevOps／持续集成平台互通！它的团队工作体现为卡片，看板上的主要元素包括列表和泳道，列表管理工作的不同阶段或状态，泳道实现任务的分组对应，从两个纬度让团队的工作高度可视化。支持燃尽图，工作量估算，泳道以及仪表盘，团队速度的统计，任务的分布，任务的周期以及缺陷分布，企业级仪表盘，吞吐量以及需求的趋势图等等等等！3，ScrumWorksScrumWorks市场排名前3甲，有两个种版本，Basic是免费版，Pro是收费版，按用户每年249美元。支持BS和CS两种模式，服务器端是要安装的。支持对Bugzilla和Jira的集成，带有主题过滤功能的burndown图表，以及其他辅助了解项目状况和走势的功能，还有众多别的特性。ScrumWorks Pro与Bugzilla和Jira的集成，体现在它可以导入两者中的条目作为backlog条目，并且可以像对其他backlog条目一样，对这些条目 进行操作。可以使用搜索来选择感兴趣的条目，并进行单独或多项导入操作。4，LeanKitLeanKit使用一个基于云的whiteboard来规划组织过程。每个卡代表一个工作项目，并提供状态更新选项。使用LeanKit的团队可以看见工作负载分配并导出历史数据。5. confluence进行敏捷开发怎么能少了Confluence，它一个专业的wiki程序。它是一个知识管理的工具，通过它可以实现团队成员之间的协作和知识共享。想想维基百科，你就知道confluence的便利之处。

【编者按】敏捷的理念已经深入人心，开发过程已经渐入佳境，测试的处境却稍显尴尬。测试从业者应该何去何从，怎样才能拥抱敏捷，体现出自己新的价值呢？InfoQ特地邀请了来自Google的敏捷测试专家段念，为读者答疑解惑，希望所有测试从业者可以从中得到自己的答案。更多关于敏捷测试的内容，请访问InfoQ中文站敏捷测试相关内容。在与不少测试从业人员讨论到敏捷的时候，被问得最多的大约是两个问题：到底？，敏捷软件开发还需要测试工程师吗？。前一个问题是对于敏捷测试本身定义的疑问，第二个问题则是对敏捷开发将测试工程师排除在外的担心。其实，在探寻这两个问题答案的过程中，我们可以更清晰的了解敏捷软件开发中测试的工作定义，测试价值观，以及敏捷开发中开发与测试工程师的配合。鉴于这两个问题的意义，在本敏捷测试专栏的第一篇文章中，本人尝试从自己的实践出发，尽可能清楚的回答这两个问题。确实，相对于敏捷开发红遍大江南北的状况而言，对敏捷测试的讨论则低调得多。敏捷联盟定义了敏捷的4个价值声明，以及伴随的12条支持原则，这12条原则中没有一条单独提到测试。这是不是意味着测试在敏捷开发中并不重要呢？实际上，如果仔细研读敏捷的12个原则，以及各种不同的敏捷实践，就会发现，测试在敏捷开发中占有非常重要的地位。无论是原则中的频繁交付，还是对可工作的软件的度量，或是敏捷开发实践中的测试驱动开发，行为驱动开发，都离不开测试的支持。在本人看来，敏捷开发中不把测试单独拿出来描述的原因，恰恰是因为在敏捷开发中，测试不再是一个单独的、和开发独立的过程，而是变成了驱动开发、衡量产出的主要的手段，成为了敏捷开发中所有工程师在工作时必须时刻考虑和实践的一个部分。简而言之，敏捷软件测试更多的是一种理念，而非过程。既然是这样，为什么我们还要在这个专栏中专门来讨论敏捷软件测试？本人接触过不少软件开发和测试工程师，他们所处的组织有的正在努力向敏捷开发转型，有的已经实践了一段实践的敏捷开发，但由于由来已久的工作习惯，他们中的绝大多数并不能自觉的认识到测试在敏捷开发中的关键作用，而是有意无意的将测试仍然看作是与开发截然分开的下一个阶段，导致在实践敏捷开发的过程中遇到种种问题：要么是忽略了代码质量，导致在频繁的迭代过程中，每一个迭代的问题层出不穷；或是沿用原有的方法安排对系统的系统测试，导致测试团队疲于奔命，却总也赶不上开发所要求的进度。在这种情况下，专门来讨论敏捷软件开发中的测试，也就是敏捷软件测试的话题，对这些工程师应该会有一些帮助。那么，到底？很难给敏捷测试下一个精确、完善的定义，在本人看来，接纳了敏捷的核心价值观（沟通，简单，反馈，勇气，尊重），在敏捷软件开发过程中开展的测试就可以被称作是敏捷软件测试。因此，敏捷软件测试并不是一个与敏捷软件开发同一层次的划分，而是敏捷软件开发中的一部分，与传统的测试不同，敏捷软件测试并不是一个独立的过程，相反，它与整个敏捷开发中的其他活动交织在一起，处处都能看到它的影子。由于敏捷软件测试并不倾向于一个单独的过程定义，本人拟从敏捷软件测试与传统测试观点的比较、敏捷软件测试中采用的方法、测试工程师在敏捷软件测试过程中的工作等方面来阐述之。在这篇文章中，我们主要从宏观的角度来描述敏捷软件测试，而在本专栏的后续文章中，我们将对敏捷软件测试中采用的方法、工程师在敏捷软件测试中的工作内容等进行进一步的描述。使用Dashboard、燃尽图等方式展示当前工作与可交付产品之间的距离建立单元测试覆盖率等度量指标共享质量目标意味着质量责任由所有工程师共同承担开发测试应该建立一定的测试覆盖率标准，例如，在单元测试这个级别上，建立60%或80%的覆盖率要求通过使用TDD、BDD等技术，保证产品和代码的可测试性建立足够多的自动化测试，保证测试能够满足快速迭代的要求检查表提到了团队、反馈、质量文化和开发测试四个方面的内容，在本人看来，这四个方面体现的就是敏捷软件测试与传统软件测试的最大的不同。传统软件测试关注的是通过尽可能完备的覆盖去发现尽可能多的问题，把测试和开发当成是两个独立的过程，测试是对开发阶段产生成果的验证。而敏捷软件测试则建立了一种不同的质量文化：测试的目的是为了保证产品快速发布，也就是对生产率本身的提高。基于验证的出发点必然会要求测试与开发的独立，以及尽可能客观和完备的度量产品质量；而基于生产率的出发点则要求建立敏捷的团队，要求测试与开发尽可能紧密，要求建立具有高度可测试性的软件，以及基于这些的高度自动化测试。在检查表列出的所有项目中，质量文化是基础，团队是敏捷软件测试得以实施的条件，反馈和开发测试则是敏捷软件测试的具体方法。当然，你可以可以从敏捷的核心价值观来阶段这些项目：团队关注的是沟通与尊重；反馈直接对应于反馈；质量文化基于勇气（承担质量责任的勇气）与尊重；而开发测试则是反馈与简单的具体体现。另一个在本文最初提出来的问题是：敏捷软件开发还需要测试工程师吗？，对这个问题，业界有不同的观点。有人认为需要，因为总有一些是需要测试工程师的技能完成的工作；当然，也有人认为不需要，因为敏捷开发中的测试注重开发测试与自动化测试，开发工程师就可以自己搞定与测试相关的工作。在实践中，那些大规模实践敏捷开发的公司（例如Google），倾向于在组织中设置数量较少的测试工程师，在项目中分配较少的测试资源，甚至对某些项目，完全不使用测试工程师。就我的个人实践经验，对大部分的项目，尤其是为明确的客户开发的项目，需要在敏捷开发团队中设置专职的测试工程师，因为：测试与开发具有不同的思维方式：测试更注重全面的验证和检查一个系统，而开发工程师往往很难在大的范围内建立这样的思维方式。因此，无论是从系统的层面验证产品，或是从应用系统的角度发现值得测试和验证的点（access point），专职的测试工程师都更有效。专职的测试工程师能够更关注于测试基础，建立测试需要的基础架构：由于测试工程师具有更好的对测试的理解，通常他们能够更多的考虑测试的需求而开发适合项目的测试基础架构（自动化测试框架），而开发工程师可以使用这些框架来建立面向功能或代码的测试。但是，不得不说的是，敏捷开发对开发和测试工程师都提出了更要的要求，尤其是对测试工程师而言，传统的只能精确模拟用户操作的测试工程师，因为不能为产品带来生产率的提升，在敏捷开发的团队中，很难有所作为。在本专栏的后续文章中，我们会进一步讨论测试工程师在敏捷软件开发中的工作和任务。关于作者段念：Google中国高级测试经理，毕业于华中科技大学，先后在通讯、嵌入式软件、互联网等多个行业的国内外知名公司中从事软件开发与测试工作。对软件测试中的技术和管理工作有独到见解，对软件测试团队管理、自动化测试、性能测试与开发测试有较多研究。

简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

敏捷开发模式中的四种会议,Sprint Planning敏捷迭代计划会议,Daily Stand-up Meeting每日站会,Sprint Retrospective敏捷迭代回顾会议,Sprint Review敏捷迭代评审会议

https://insights.thoughtworks.cn/agile-requirement-management/ 别以为搞个敏捷开发流程就是敏捷了，如果很少就用户故事的价值发生过讨论和争执，就不是敏捷，如果非要问“敏捷在需求管理上要做什么？”，最核心的三条： 1、统一的产品待办事项 (Single Backlog） 2、小步发布（Small Release） 3、价值驱动（Value Driven） 然而在现实中，很多团队设置了迭代，建立了看板，每个迭代都做计划会，采用了用户故事，开卡、验卡都做了，甚至还有专门的敏捷教练辅导，但却一直陷在“业务需求永远也做不完的死循环”里 如果仅仅是做形式上的实践，如站会、故事墙、用户故事、开卡和验卡，但很少就用户故事的价值发生过讨论和争执，就不是敏捷 角色之间一定是要相互协作、紧密融合的状态，“Collaborative Design（协同设计）”、“Collaborative Analysis（协同分析）”、"Collective Owership（集体所有权）"，而不是各自只管自己的一亩三分地 ====================== 需求管理 https://www.cnblogs.com/shineshine/p/9505022.html https://www.zhihu.com/question/19844142 需求优先级原则：rice PingCode 全年上线功能盘点 https://blog.csdn.net/weixin_44280696/article/details/112003466

CORNERSTON敏捷开发工具,可持续交付,追踪项目进度,工时统计,量化团队表现和交付质量,支持看板和Scrum方法,高效规划任务,燃尽图追踪迭代进度,灵活调整计划。

响应变化，发布频率，文档要求，团队沟通。rational统一过程和敏捷开发的不同点是：1、响应变化：敏捷开发更注重对变化的响应能力，可以快速地修改需求、代码和文档，以适应不断变化的客户需求，而Rational统一过程则更强调在开发前充分计划和设计，尽量避免后期修改，从而提高项目整体的稳定性和可靠性。2、发布频率：敏捷开发通常采用迭代式开发模式，每个迭代周期很短，一般几周或者几个月，每个周期结束时都会有一个可以发布的产品版本，Rational统一过程则更加注重详细、全面的规划和设计，通常需要较长时间的开发周期才能交付成品。3、文档要求：敏捷开发更加强调精简、维护性好的文档，鼓励团队紧密合作、沟通便捷，以能够快速地反应客户的需求为主要目标，Rational统一过程则更像传统的瀑布式开发，注重开发过程中各个阶段的文档编写和管理，文档编写、批准和维护是整个项目开发过程中非常重要的环节。4团队沟通：对于团队协作，敏捷开发更倾向于敏捷宣言中所提出的“个体和交互”原则，强调团队成员之间紧密合作、及时沟通，以及与客户之间的密切合作，而Rational统一过程则更加强调团队成员的角色和职责，注重规范和制度的执行，从而确保项目整体的质量和可靠性。Rational统一过程和敏捷开发是两种不同的软件开发方法，它们在思想、流程、文档和工具等方面都有很大的差异。

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