绩效

一、绩效考核目标1、检查业绩。客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。2、发现问题。发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。3、利益分配。依据绩效考核结果对员工利益（绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等）进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。4、人员激励。通过对考核结果的应用（如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等），落实“奖优罚劣”政策，实现对员工的激励效果。二、绩效考核原则1、客观公正公开原则。客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。2、二八原则。在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的20%的指标。3、木桶原则。在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。4、依据明确原则。在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标；另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。5、差别原则。考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布（721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差），避免考核结果过度集中、不好区分的现象。6、奖惩挂钩原则。无激励不考核。离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。7、结果反馈原则。考核结束后，考核人员应及时与被考核人员进行绩效面谈，阐述本期考核结果，肯定员工业绩，分析现存问题，提出改进建议，进而让员工明白自己的成绩如何、问题在哪和怎样改进。8、成本控制原则。实施绩效考核工作势必要占用企业所有员工的时间、精力。作为绩效考核的主导者，人力资源部应具备成本控制意识，通过抓住考核重点、优化考核流程等措施，有效减轻绩效考核给员工增加的工作量，进而减少绩效考核带来的成本损失，减轻和避免各部门对考核工作的抵触和阻力。三、绩效考核方法1、关键绩效指标法（KPI）。该方法是目前最常用的方法之一。关键绩效指标法是通过岗位绩效特征的分析，提炼出最能反映该岗位绩效水平的若干个关键指标，进而通过对这些关键指标的考核，得出该岗位的绩效结果。2、目标管理评价法（MBO）。该方法主要基于德鲁克的目标管理理论，将管理过程和考核过程统一在了一起，通过对关键环节或目标的考核、控制，促进企业整体目标的实现。在该方法中，企业将组织目标逐级分解到个人目标，通过考核被考核人员的目标完成情况来获得其绩效结果。3、平衡计分卡（BSC）。该方法主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个维度对被考核人员或部门进行评价，进而更全面的获得其绩效结果。该方法多用于对企业自身、高管、部门等组织和人员的考核工作。4、360度考核法。该方法又称全方位评价法，是由与被考核人关系紧密的人（一般包括被考核人的上级、同事、下属和客户）对其进行评价，进而获得较为全面和客观的考核结果。5、行为评价法。该方法主要通过对员工行为的观察和评价来获得其考核结果。其常见应用方法包括排列法、配对比较法、关键事件法、等级评估法、行为锚定评分法、强制选择法等。

KSF薪酬全绩效：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”。KSF薪酬全绩效优势（适用于中小微民营企业）1、KSF由中国绩效研究院院长李太林先生基于24年人力资源管理的经验和实践而研发，创业宏成推广KSF模式7年来积累了上百个行业数千家企业的成功落地了案例，实践证明KSF薪酬全绩效模式是当前最适合中国中小微民营企业的薪酬绩效模式；2、激励到岗到人，直接快效，立竿见影，操作简单，员工认同接受度高；3、灵活度高，对数据的依赖程度较低（有没有数据都能做，当然数据基础好的话，落地效果会更有保障）4、工资自己算，让员工在算工资的同时，检视和总结自己一个月的工作结果和效果，找到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作相对比较轻松。

什么是 PPV 薪酬模式 PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产 出和价值计算员工报酬。 PPV 的设计原理： 企业与员工是一种交易关系， 企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。 如果员工做出的结果达不到企业的要求， 企业可以对既定的产值标准进行减扣， 并按实际认同的产值计算产值回报。 什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。

关键绩效指标法将成为考核IT服务绩效的一个重要因素。关键绩效指标法包括与业务需求结合的度量，数据中心的监测和能力规划等等指标。IT服务的关键绩效指标法指标与常见的监测指标之间的差异是企业领导的参与。任何一个企业都可以部署一些监控工具来跟踪分配给虚拟机的资源或服务器的带宽利用率等。这些分散的技术因素对IT技术人员有帮助，但对企业的实际应用价值并不大。企业应该了解关键绩效指标法，利用关键绩效指标法来管理和解决问题。虽然ITIL有一套通用的性能建议关键绩效指标法设置，但它没有一套可以通用于所有项目的需求关键绩效指标。IT的关键绩效指标法关键绩效指标通常分为三大类：服务交付力关键绩效指标法、服务关键绩效指标法或性能的效率关键绩效指标法和灵活性关键绩效指标法（应对服务的变化）。企业的IT服务提供商也应该使用服务可用性的关键绩效指标法指标。 　　服务吞吐量关键绩效指标法体现在用户对应用程序或系统的使用或需求。通常是指事务的数量或计算工作的措施。　　·响应时间关键绩效指标法　　响应时间的关键绩效指标法指标包括需要完成事务的时间长短。响应时间关键绩效指标法包括多种基础设施元素，如服务器、网络和存储。它与服务级别协议有紧密的关系（SLA）。　　· 资源利用率关键绩效指标法　　举个例子，物理或虚拟机的资源与被分配资源总量的比值就是一种利用率关键绩效指标法。如果一个虚拟机分配了10G的内存关键绩效指标法，而它使用了10G的内存关键绩效指标法，利用率便是100%关键绩效指标法。　　·正常运行时间关键绩效指标法　　正常运行时间关键绩效指标法是衡量应用或系统正常运行时间的百分比指标关键绩效指标法。群集技术关键绩效指标法，自动恢复服务器关键绩效指标法和网络故障转移关键绩效指标法都有助于正常运行时间的指标关键绩效指标法。　　企业可以利用这些指标来计算其定制服务关键绩效指标法。例如，如果设备的吞吐量关键绩效指标法和正常运行时间关键绩效指标法的指标高而响应时间的指标低关键绩效指标法，无论资源利用率的高低，服务分数都不会受到很大影响。但如果资源利用率和响应时间增加而吞吐量或者运行时间下降，则会严重影响服务关键绩效指标法分数。 　　·工作效率还是性能关键绩效指标法？　　这个派生关键绩效指标法的指标将工作量的分配资源关键绩效指标法和利用资源关键绩效指标法拿来做比较。这个指标可以看出工作量对资源需求的大小，是浪费资源、资源不足还是刚刚好。　　·系统效率和性能关键绩效指标法　　系统效率关键绩效指标法是以服务器的分配资源与可用资源对比的一个指标关键绩效指标法，让服务器能达到最佳的性能负载。从这个指标可以看出服务器是存在资源浪费还是资源超载关键绩效指标法。　　工作负载关键绩效指标法和系统的指标关键绩效指标法通常是通过数据中心汇总数据后计算出来的平均值。IT团队通过快速测量工作期间的状态，再比较它以前的状态来为新技术项目的投资提供必要的数据关键绩效指标法。例如得到一个较低的关键绩效指标法数据，就表明可能需要升级负载均衡或其他技术项目关键绩效指标法。 　　·服务请求回应的关键绩效指标法　　服务请求回应关键绩效指标法是指在可接受的时间内回应通过呼叫或者其他方式的服务关键绩效指标法请求，并成功解决的事件数量关键绩效指标法。　　·服务处理时间TTR关键绩效指标法　　TTR关键绩效指标法是衡量需要解决关键绩效指标法服务请求的时间。例如当收到一个新虚拟机的请求时，评估的时间，方案的确定，批准到提供一个新的虚拟机这一整套流程的时间关键绩效指标法；或者收到要进行资源关键绩效指标法分配更改的请求，所需要的性能检测时间关键绩效指标法。　　伴随着IT服务请求的数量增加，TTR关键绩效指标法会相应的下降。可以看出TTR关键绩效指标法是灵活的，能够应对变化的工作量和用户需求。如果服务请求和TTR关键绩效指标法的数量同时增加，则表明IT服务存在明显的服务敏捷性短板关键绩效指标法。 　　IT服务提供商或其他提供受SLA（Service-Level Agreement 服务等级协议）约束的IT服务组织，都可以采用SLA 关键绩效指标法，这是一个涉及范围广泛的指标。　　·服务请求处理率KPI　　这个关键绩效指标法指标是度量在一个可接受的时间对服务请求提供可用服务或者帮助的百分比关键绩效指标法。　　·正常运行时间关键绩效指标法　　正常运行时间关键绩效指标法指标体现在一个计费周期内关键绩效指标法服务的可用性上。在周期内，也许不可避免有一定量的关键绩效指标法服务中断，但这个中断时间可以衡量SLA的履约能力和关键绩效指标法经营业绩。　　·平均故障间隔时间（MTBF）/平均修复时间（MTTR）关键绩效指标法MTBF和MTTR是指故障频率关键绩效指标法和修复故障关键绩效指标法所需要时间的两个指标。　　·服务请求数量的关键绩效指标法　　这个关键绩效指标法指标是投诉或服务请求的数量。它的增加表明某些系统或平台存在问题。　　收集所有的关键绩效指标法数据，整合并制定关键绩效指标法结果提供给业务主管，它是SLA问题的一个重要早期关键绩效指标法预警。根据这个关键绩效指标法提供的关键绩效指标法基础数据可以为业务目标改善服务。 　　一个也许最重要但被忽视的方面——关键绩效指标法是与业务紧密相关的。无论会计、市场营销、销售等等行业，IT服务都可以管理关键绩效指标法和提供符合行业所需的关键绩效指标法应用系统和工具的关键绩效指标法统计报告。但并不是每一个关键绩效指标法指标都必不可少或可以作为测量目标。从公司到公司，甚至从项目到项目，这些关键绩效指标法指标的作用并不相同。　　选择IT的关键绩效指标法指标首先要了解这些指标的作用。专注于关键绩效指标法服务的业务将关注在不同负载条件下的事务或吞吐量相关的测量和活动关键绩效指标法指标。相反，企业关注控制成本的关键绩效指标法指标，包括计算资源的可用性指标、利用率和系统功耗。　　因此，随着时间推移，根据不同区域选择可测量并建立阈值的机制，实现与监控管理工具测量和选择不同关键绩效指标法指标是一个成熟IT服务的关键。

绩效应该KPI。关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI的特征关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:(1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。(2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

我同意我上面那个的上面一个。台专业了，

华为绩效b意味着没有得到认同。华为TUP要求激励对象的绩效优秀。什么是绩效优秀？在华为绩效优秀的条件至少必须达到B+以上，B就意味着没有得到认可。这几年，华为的考核结果比例大体上A15%，B+50%，B24%，C11%。但个别牛的部门有自主权限，可以不按照这个比例操作，比如B+的可以达到70%左右，甚至可以不承担C指标等，或者可以让B级员工享受和B+或者A级员工一样的薪资待遇。华为在管理文件中要求的是“绩优”，但没有具体表明考核达到何种级别才是绩优，这也给华为灵活调整执行政策留下较大空间。考核必须达到B+的条件，是我们根据华为的实践推断出来，华为并无统一规定。值得注意的是，授予TUP时，绩效、级别和工龄是综合考虑的。一般来说，级别越高，对于考核的要求也就越低。比如，作为入门级的13级、14级员工要获授TUP就需要达到考核A，而15级以上员工达到B+，就有机会配到TUP。是华为在授予时灵活执行的体现。此外，某个员工当年度能否够获授TUP还和他的配股饱和度有关，饱和度越高的配股难度就越大。另外，考核时间与授予时间也不同，考核独立进行，并不纳入授予工作流程。华为每年10月份沟通TUP分配事宜，此时当年度的考核并未开始——年度考核一般在次年3月份完成，华为授予TUP时主要考虑的就是上一年度的年度考核结果。当年度和上一年度的半年考核都不具有太大的参考价值。当然，有时也看最近三年的综合考核结果，比如今年得A，但如果去年是C，可能就会受到影响。除以上三个条件外，TUP授予政策仍然沿续虚拟受限股对考勤和不存在关键负向事件的要求，这部分内容详情请参考虚拟受限股一章，此处不再赘述。以上条件仅为准入门槛，并不意味着达到了即可获得TUP。目前华为薪酬总包和股权包下放至各个部门，各部门对TUP授予条件的把握和执行不完全一致。TUP授予的决定权主要掌握在部门主管手上，华为并没有统一公开标准。能否获得TUP，什么时候能够获得，能够获得多少，员工都无法预见。华为心声社区上很多员工在咨询各种情况下会不会有TUP或者股票，也说明了员工对此是非常关心但却充满了困惑。某员工就提出质疑：“多少级，什么考评才会有TUP？同事前年14级A有，我去年A，14级咋就没有呢。”我们认为出现这种情况最大的可能性是部门不同，也有可能是每年的政策不同。总之，获得TUP需要具备一定的级别、工龄和绩效，华为在授予TUP时会综合考虑这三要素并结合配股饱和率来决定是否配股，部门主管有较大权限，不同部门授予条件也不尽相同。此外，每年情况也略有变化，但考勤要求和不存在重大恶性关键负向事件是硬性条件，一票否决。作者：福建尚圭律师事务所。

1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。1928年，亚历山大u2022沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标

1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1．明确目标 　　2．参与策划 　　3．目标期限和绩效反馈希望对你有帮助

　　KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。　　关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。　　MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的

1.KPI即关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。x0dx0a2.BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。x0dx0a3.目标管理(ManagementbyObjectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。x0dx0a目标管理三大要素1．明确目标2．参与策划3．目标期限和绩效反馈x0dx0ax0dx0a希望对你有帮助

运营绩效指数

跟企业文化、岗位类型等相结合，一般职员岗位工资建议占比高一些60-80%，绩效工资少40-20%，管理岗位的级别越高绩效工资比例越高，销售类技术类的他们一般会有提成、项目奖金等，如果为了激励做得更好，一般占40-60%即可。

绩效用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等等。属于计件工资制的范围。

文／绩效咨询（欢迎关注头条号）前言：这段时间一直有读者询问KSF薪酬的价值点在哪？大家可能对于KPI模式会比较了解，那么今天我就来介绍下KSF的特点把！最直接的就是：KSF薪酬绩效法让员工自己为了目标而做，因为目标是自己定的，所以员工就是在为自己做。这个目标会给他带来更高的收益和更好的成长。KSF薪酬绩效法的落地，在于领导者的决心，能够真正以利他的心态，坚持不懈去做，同时也会为企业带来好的利润空间。前提是：老板的思维空间要打开，不能局限于传统的KPI扣分罚钱的模式，要看长期利润空间！KSF薪酬绩效法好处：打破了传统的定薪级的模式KSF强调了增长性和激励性，并且使薪酬具有较高的弹性。同时KSF薪酬绩效法更多地调动员工去做自己工作岗位以外的事情，为企业创造更多的价值，这样就可以帮助中小企业培养出更多的复合型人才。按照“简单思考”的原则，每个人所做的事情，不是一定要面面俱到，而是把最重要的事情做好，在企业如此，在部门也是如此。一个员工，他的核心价值也不是把所有的事情做好，最重要的就是把关键成功因素所代表的事情做好。KSF薪酬绩效法针对的是员工个体的绩效考核，它的设计原理就是：核心价值数字化，薪酬平衡点上下波动。KSF把工作职责和岗位的标准值通过有效的转化，结合目标管理的要求，设计成指标模型：根据关键成功因素的重要程度进行排序，每个指标设立一个平衡点，确定浮动的区间和奖惩的尺度。指标反映的是员工工作岗位的核心价值，可以提升员工未来的潜在价值。KSF薪酬绩效法所设立的指标，它反映的是企业的价值偏向。指标是筋脉，目标是血液，所以指标是不能错的，否则血液就难以通达。KSF在落地上能得到员工的认同和拥护：附：生产经理KSF月度绩效案例某企业生产经理的KSF设计（部分截图）案例分析：1、在指标选取上，关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如，没有”生产计划达成率“，而是选用“工艺毛利润”、“工艺总产值”等效果性指标。2、不是以目标为导向，而是寻找企业与员工都能接受的平衡点，并以此为支点进行激励设计。3、为确保激励力度，考核面对的是员工薪酬的50%-80%

KPI指关键绩效指标——KPI：Key Performance Indicator。

关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators)，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标适用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或者可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的指标。通过对KIP的达成成承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等反面的沟通。关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。KPI绩效管理1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基矗KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

管理学原理的重点内容很多，相较于其他专业课来说，整本书都是重点，但最核心的内容，有以下几点：管理基本原理的内容：（一） 系统原理1．什么是系统——系统是人们对有联系的客观事物的一种总的描述。它是指由若干相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有特定功能的有机整体。▲管理是对组织进行的管理；而组织是由相互联系和作用的要素组成的统一整体。▲系统原理在管理的原理中最具基础性的原理。（1）集合性 ：子系统组合而成。 （2）层次性 ：构成系统的子（子）系统处于不同的地位，具有一定的层次结构。 （3）相关性：系统中的各子系统是相互联系、作用。——管理的系统原理，是指在管理过程中应从组织全局的角度，正确处理组织与各要素之间、各要素相互之间的关系，以实现组织利益最大化。2、系统原理的基本内容（1）整体性观点 （2）开放性观点（3）动态性观点 (环境适应性观点） （4）综合性观点（集成、相关性、层次性）（二）能级原理1、什么是能级原理 管理的能级原理，是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。能级原理的运用，其重点在于如何使人的能量得到最有限度地发挥以实现目标。2、能级原理的基本内容 （1）科学、合理地确定组织的能级结构（2）按层次需要选人、用人，使各种人才处于相应的能级① 能级与职级配置，使能者有其位；② 能级与岗位配置，使能者有其岗；③ 能级与待遇配置，使能者有其利；④ 能级与能级交叉配置，实现能力优化组合。（三）人本原理1．什么是人本原理人本原理是一种以人为中心（核心）的管理思想。它要求将组织内的人、人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面，使人性得到最完美的发展。管理中对人的认识过程：要素研究—行为研究—主体研究。2．人本原理的主要内容（1）尊重人——员工是的主体；（2）依靠人——有效管理的关键是员工参与；（3）发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；（4）为了人——管理是为人服务的（本质）。——热爱我们的吧，它是我们的命运共同体；热爱我们的员工吧，他热爱我们的。（四）责任原理1．什么是责任原理 责任原理是指在管理工作中，必须在合理分工的基础上明确相关部门和个人应承担的相应责任， 以实现高效的管理。2．责任原理的主要内容（1）合理分工① 没有分工，会造成责任模糊、管理混乱；② 分工过细，会影响人的积极性和创造性，导致工作效率低下。（2）明确责任——“管理的基本原则是：一定的人对所管的一定的工作完全负责”（列宁）（1）职责界限要清楚；（2）职责内容要具体；（3）职责中要包括横向联系的内容；（4）职责一定要落实到人。（3）职位设计和权限委授要合理（4）检查、监督有力，奖惩公正、及时。（五) 效益原理1．什么是效益原理 现代管理的基本目标，在于获得最佳的管理效益（经济效益和社会效益）。——效益原理是指在管理工作中，要求一切活动都要始终围绕系统的整体优化目标,通过不断地提高效率,使投入的人、财、物等资源得以充分、合理、有效地利用,从而产出最佳的管理效益。2、效益的界定及其评价（1）效果——由投入经过转换而产生的成果——只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。（2）效率——单位时间内所取得的效果的数量——在实践中，效益与效率并不一定一致。（3）效益——有效产出与投入之间的一种比例关系——管理效益是经济效益与社会效益的有机统一。3、效益原理的主要内容（1）要重视经济效益。（2）要有正确的管理战略。（3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。……（4）要努力提高管理系统的效率。a．遇事首先坚持3个“能不能”原则——能不能取消；能不能合并；能不能更简便处理。b．实行工作ABC分类法——着重处理A类；派人处理B类；暂缓处理C类。c．调动人的积极性和创造性——激励；授权。（5）管理者应追求长期、稳定的高效益。（六）弹性原理1、什么是弹性原理管理弹性是指管理在客观环境下为达到组织目标而必须增强的应变能力。——弹性原理是指在管理工作中，为使系统同外部环境之间保持积极的动态适应关系，考虑到各种变化的可能性，从而使管理系统整体或内部诸要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。2、管理弹性的分类（1）局部弹性——指任何一种管理，必须在一系列管理环节中保持可以适当调节的弹性。① 衡量标准要合理② 任何局部弹性都不能成为对抗上层管理指令的手段或工具。（2）整体弹性——指管理系统作为一个整体,对环境的适应能力或生存本领。① 优化系统内各个要素的素质② 优化管理系统诸要素的结构③ 提高管理系统及其要素和层次同环境的沟通频率和强度（物质、能量、信息等）

我们是遇到了假的绩效考核吗？KPI在国内有点不适合，有什么缺陷吧？ KPI现在的确有很大的局限性，对于此，快上线提出了T10考核机制，很好的解决了目前企业在绩效激励方面的困扰。你可以研究研究快上线的T10绩效考核，对您应该有帮助。 什么是kpi绩效考核啊?我们是中小企业,该选用什么kpi绩效考核系统? 业务人员的绩效考核是每个公司的重要管理内容，CRM可随时将每位员工跟进记录、回款数据、客户满意度调查表及考勤信息转化为每月客户跟进数量、销售任务完成度等考核数据展现在您手中，再附上月周报及相关评价的综合信息就是您需要的全部绩效考核信息了。 八百客挺专业的!具体的你上他们网站查询吧! 小型生产企业适不适合做绩效考核？ 你好，你们是可以做绩效考核的，应该说早就应该做了吧，绩效考核前期实施起来会有压力，也会导致更多人员的离开，但是一定要顶住压力，这对企业的未来发展很有帮助的，并且也是必不可少的，无论是KPI或者360考核法都是一种工具和方法，关键是有正确的考核标准和实施落地的方案，不能太死也不能太松，不知道你们企业是做什么的，有问题可以追问我，或者私信我 kpi绩效考核系统有什么特点？ 这个你可以对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效 行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 什么是KPI绩效考核法？ KPI——即Key Performance Indicator的缩写。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 它的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 最常见的关键业绩指标有三种： 1、效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 2、营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 3、组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则： -S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； -M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； -A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； -R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 -T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 绩效考核中什么是KPI和KRA？ KPI： 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KRA： KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。 绩效考核中什么是kpi和kra 1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。 2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。 3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 绩效考核中什么是KPI和KRI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 1.Key Performance Indicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标（chinatpm.）有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 绩效考核中KPI和KRA是什么？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 绩效考核制度存在缺陷，怎么办？ 您好，我是华恒智信的一名分析员，绩效考核的公平性问题一直是困扰企业管理者及员工的一个问题。要解决好绩效考核不公正问题，关键是要突破量化公平难题，完善量化考核指标。在现实中，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种： 强制分布法：该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。 固定评分法：即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。 对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。华恒智信人力资源顾问通过对公司的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法。

我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。

KPI：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KRA：KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。更多关于绩效考核中什么是KPI和KRA，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/f43c221615837316.html?zd查看更多内容

看问题要看到最本质最根本的部分，否则就容易错失机会，浪费时间。这一理念就是第一性原理思维。第一性原理又称“第一原理”，其实英文更好理解，叫First Principle。其实是古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学术语，他认为每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。怎么理解这个概念呢？在一个正式的逻辑系统中，即一组彼此一致的命题，很可能某些陈述可以相互推导出来。例如，在三段论中，“所有人都是凡人，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底是凡人”，最后一个主张可以从前两个推断出来。而第一个原则是不能从任何其他原则推导出的原则。第一性原理是决定事物的最本质的的不变法则。举一个第一性原理的例子，比如，我们中学学的欧几里得的几何学是一个非常庞大的体系。但最初只是从五条公理推导出来的。这五条公理是1.任意两个点可以通过一条直线连接；2.任意线段能无限延伸成一条直线；3.给定任意线段，可以以其一个端点作为圆心，该线段作为半径作一个圆；4.所有直角都全等；5.若两条直线都与第三条直线相交，并且在同一边的内角之和小于两个直角，则这两条直线在这一边必定相交。

SPT小组。社会绩效团队简称SPT小组，社会责任绩效团队(SPT)成立目的公司将建立一个社会责任绩效团队（SPT）来执行所有SA8000的所有要求。以协助管理代表及高层管理实现标准合规性管理和工作执行。社会责任绩效小组由社会责任管理体系管理者代表、民主选举的员工代表和部分环境健康安全委员组成。社会责任绩效指标是指企业为反映和衡量履行社会责任的行为和效果，而设置的依据或标准。

　1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据； 　　2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求； 　　3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

今天教务老师给大家收集整理了绩效管理自考指定教材，自考绩效管理2019年真题的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！自考经济学需要学习那些课程那些教材经济学专业简介专业代码：020115一、考试课程及学分序号类别课程代码课程名称学分1公共基础课3708中国近现代史纲要223709马克思主义基本原理概论430015英语149910财经应用写作7不考英语的加考该两门课程9911创业理论与实务744183概率论与数理统计5选考一门3601服务营销学554184线性代数4选考一门5963绩效管理46专业基础课0051管理系统中计算机应用4含上机1学分0138中国近现代经济史470009政治经济学680143经济思想史59专业课0139西方经济学6100140国际经济学6110142计量经济学6160141发展经济学617必做6999毕业论文不计学分总学分72已通过“数据处理概论”课程者，可以免考“管理系统中计算机应用”课程。三、学习书目1.中国近现代史纲要《中国近现代史纲要》，王顺生，李捷主编，高等教育出版社。2.马克思主义基本原理概论《马克思主义基本原理概论》，卫兴华，赵家祥主编，北京大学出版社。3.英语《大学英语自学教程》，高远主编，高等教育出版社4.概率论与数理统计《概率论与数理统计》，柳金甫、王义东主编，武汉大学出版社。5.管理系统中计算机应用《管理系统中计算机应用》，汪星明主编，武汉大学出版社.6.中国近现代经济史《中国近现代经济史》，贺耀敏主编，中国财政经济出版社。7.政治经济学《政治经济学原理》，卫兴华、顾学荣主编，经济科学出版社。8.经济思想史《经济思想史》，王志伟主编，中国财政经济出版社。9.西方经济学《西方经济学》，刘凤良主编，中国财政经济出版社。10.国际经济学《国际经济学》，佟家栋主编，中国财政经济出版社。11.计量经济学《计量经济学》，贺铿主编，中国统计出版社。12.发展经济学《发展经济学》，于同申主编，中国财政经济出版社。13.服务营销学《服务营销学教程》，李怀斌主编，东北财经大学出版社。14.绩效管理《绩效管理》，顾琴轩主编，上海交通大学出版社。15.财经应用写作《财经应用写作》，傅家柏主编，江西人民出版社。16.创业理论与实务《创业理论与实务》迟英庆等主编，江西人民出版社。17.线性代数《线性代数》，刘吉佑、徐诚浩主编，武汉大学出版社。自考人力资源的考试科目有哪些?山东省如何购买自考教材？人力资源管理本科自考课程内容分成必修课程、选修课程和变动课，详细如下：必修课程：人力资源管理及管理、员工招聘、职业发展规划及管理、员工素质评价理论和方法、薪酬管理制度、职位剖析、绩效管理、市场调查与市场需求分析、员工技能培训管理方法、劳动关系管理。人力资源管理本科自考用考哪些科目选修科目：英文(2)日语、法文、德语。假如你不学英语，你可以选择话题讨论：详细介绍中国文化艺术，详细介绍社会心理学和组织行为。人力资源管理更专业的发展前景好么?这一丰富的经验是管理型的，更合适学生就业，因而会有更多就业选择。除此之外，人力资源管理这是所有公司的必需单位。这一领域对高端人才的需要与日俱增。因而，学生就业前景可观，薪酬比较高，比较容易抵达核心部门，也非常容易完成管理方法。自考教材作为全国统一的，每年都有一批课程内容换教材工作的通知，根据当地自考办官网通告为标准。实际具体能够登陆山东省教育考试院网站查看测试教材版本号(新老版年代不一样)。购买自考教材的形式一般有3种：1.自考办官网教材服务中心：原版教材、一般售价售卖，无折扣。2.自学考试网络书店：一般都是6~9折上下，依据书籍的品质有一些差别，每个地方大部分都是有好多个自考书店的。3.网上书城购买：本人更推荐的形式，由于法学专业本身就是比较流行的技术专业，一般在网上也还是很容易购买的，并且折扣也非常大。购买前一定要先在山东省教育考试院官方网站查询或资询自考办官网教材相关事宜。随后根据自己报名学科的教材信息，依据教材信息购买教材。自考教材全是全国自考办指定教材，一般考纲也是根据特定教材来出，因此教材一定不能选错。自考教材一般在每年高考前公布考试时间与计划时与此同时发布每科目地特定教材，同学们在购买时依据办公布的各学科的编码、教务老师、版本信息等信息开展购买就行了。有木有人知道商务管理自考需要什么教材？有木有人知道商务管理自考需它们是：1。思想道德修养与法律基础2 毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论3 政治经济学4 大学语文5 商务英语6 企业组织与环境7 商务交流8 数量方法9 经济学10 会计学11 管理信息技术12 财务管理13 商法14 市场营销15人力资源管理16 国际贸易实务商务管理专业旨在培养适应我国社会主义现代化建设需求，适应中国加入WTO后，国内外企业对人才的新的要求，掌握本专业必备的基础理论和专门知识，具有较强的实践能力，德智体美全面发展，能从事商务工作，并具备一定实际工作能力和分析、研究、创新能力的学生。自考会计选考绩效管理和线性代数哪个简单？自考会计选考绩效管理和线你擅长记忆就选择绩效管理，你理科 理解和归纳能力强基础好的话就选择 线性代数相对来说线性代数 难于绩效管理自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

PPP绩效考核。spv的绩效检测机制是PPP绩效考核是政府部门向社会资本付费的主要依据，而社会资本投资PPP项目的最终目的是盈利，盈利的前置条件是通过审计和绩效考核。绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。

　　【摘　要】 文章从高校财务工作绩效的内涵出发，构建了高校财务工作绩效评价指标体系，并运用BP神经网络的方法，对江苏省所属10所高校财务工作的实际效果进行了实证分析，发现了一些共性、根本性问题，提出了相关对策建议。 　　【关键词】 高校； 财务工作绩效； BP神经网络 　　财务工作绩效是衡量一所高校内部工作绩效的重要尺度，也是决定一所高校教育事业能否持续健康发展的标志。客观、科学地评价一所高校的财务工作绩效，对于促进高校引入效益概念，合理配置教育资源，提高资源利用效率，实现学校长期可持续发展具有十分重要的意义。 　　一、高校财务工作绩效内涵 　　“绩效”（performance）一词源自管理学，有业绩、成果等方面的丰富内涵。从经济管理活动的角度来看，绩效是一个多维概念，包括组织或者团体绩效、员工个人绩效两个方面，是指一个组织、团体或者个人在一定时期内为达到某个目标或完成某项任务所进行的一种投入产出活动，它强调活动的结果和成效。高校作为一个非营利性机构，高校财务工作绩效显然是一种组织层面的绩效，它是运用“绩效”来衡量高校财务活动所取得的业绩和成果，反映学校在一定时期内的财务工作效果、财务工作效率和财务工作效益，是高校经济效益和社会效益的统一。其中财务工作效果是指高校各项财务活动所取的最具正面影响的成果数量和质量的总和，如教学成果、科研成果等；财务工作效率是指高校投入与产出之间的比例，如资产负债率、师生比等；财务工作效益反映高校各种直接的经济效益与社会效益的实现情况，如毕业生就业率、校办产业经济效益等。 　　二、高校财务工作绩效评价指标体系构建 　　高校财务工作绩效评价是指以特定的评价指标体系为基础，运用科学的评价方法，对照统一、合理的评价标准，对高校财务工作的行为过程及结果进行客观、科学的衡量、比较与评价，并将评价结果作为对高校财务工作的考核标准。从上述高校财务工作绩效的内涵和高校财务工作的特殊性与复杂性可以看出，高校财务工作绩效评价指标体系的设计是一个复杂的、多目标的决策过程，既要考虑不同规模、不同类别高校财务工作的共性特征，也要考虑个性特征。为此，我们在遵循科学性、可比性、通用性等原则的基础上，着重从高校财务工作组织绩效、财务工作效果、财务工作效率和财务工作效益等四个方面，构建一个行为与结果相结合，定量与定性相结合的高校财务工作绩效评价指标体系，如表1所示。其中：财务工作组织绩效主要反映高校为有效实施财务管理，提高财务工作效能而在财务管理体制、财务管理制度、财务队伍建设等方面的潜在资源总和；财务工作效果主要反映高校在人才培养、教学成果、科研成果等产出方面获取收益的能力；财务工作效率指高校有关教育科研资源的使用效率，综合反映了高校资金潜力的发挥程度；财务工作效益则主要指高校资金投入后预定目标所产生的经济效益与社会效益的实现程度。 　　三、BP人工神经网络评价模型 　　BP人工神经网络通常由输入层、隐含层和输出层构成，每层由若干个神经元组成。研究证明，一个三层的BP神经网络结构可以映射任意连续函数。为此，本文采用一个多输入、单输出的3层结构BP神经网络模型对高校财务管理绩效进行评价。 　　1.BP人工神经网络基本原理 　　BP人工神经网络模型通常采用误差反向传播算法，首先，当给定一个输入模式时，它从输入层节点传输到隐含层节点再传输至输出层节点，经输出层节点处理后，产生一个输出模式；如果没有得到预期的结果，则转入反向传播过程，循环往复交替训练，直到输出结果的误差减小到人们所期望的范围时，网络的学习过程就结束。此时将新样本输入到已经训练好的网络，就可以得到所需要的输出值。 　　2.输入层、隐含层及输出层节点数的选取 　　研究中把影响高校财务管理绩效的18项指标作为BP神经网络的输入向量，把高校财务管理绩效的总因子值作为输出向量，这样就确定了输入层节点数为18，输出层节点数为1。Kolmogrov理论已经证明：对于任意给定的连续函数§，U→V，U∈Vn，U∈［0，1］n，§可以精确地由一层隐含层来构建网络。在本文中，我们根据分别组建了隐含层节点数从1—35的BP网络，经过大量测算，最后根据试报效果，确定了较为理想的隐含层节点数为6。 　　3.三层BP神经网络学习步骤 　　三层前馈神经网络的学习步骤为：首先，进行归一化处理，将样本向量数据处理为（0，1）之间的数据；其次，计算隐含层和输出层各节点的输入和相应的输出，Gj=■UjiVi+Tj，Ss=∑K（mn）hn+Js；再次，计算输出层误差和隐含层误差，?啄m=（Hm-Km）（1-fs）；最后，利用误差系数值对各层权值和阈值进行调整，并选用另一个学习样本向量，返回第二步，直到全局误差§小于预先设定值，则学习结束。 　　4.模型结构确定 　　根据上面的分析，本文高校财务工作绩效评价的神经网络模型设计为18-6-1；即输入层节点数为18，隐含层节点数为6，输出层节点数为1，网络层数为3。 　　四、高校财务工作绩效评价的实证分析 　　2011年上半年，我们通过发放统计报表、发放问卷等方式，对江苏省10所高校2010年度的财务工作情况进行了调查分析。此次调查共发放统计报表10份，发放教职工、学生问卷3 830份，回收率分别为100%、98%。 　　1.采集样本数据 　　限于篇幅，具体样本数据略，经归一化处理后的样本数据值如表2所示。 　　2.评价标准的设计 　　本文将评价标准集V设定为：V=［高，较高，一般，较低，低］=［0.8，0.6， 　　0.5，0.4，0.2］五个等级。 　　3.网络的训练及结果 　　按照选定的网络结构模型，即输入层节点数为18，隐含层节点数为6，输出层节点数为1，利用前10所高校进行训练，确定权值与阈值。训练时训练参数最高迭代次数为6 595次，预期误差为1e-4，训练函数为traincgb，网络学习率为0.068。当程序迭代0次时，误差为6.68531e-005；当程序迭代50次后，误差达到5.39561e-005；当程序迭代60次时，误差达到8.68052e-006，说明训练达到预期目标。

全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。推行TQM可带来的影响有如下：* 提高产品质量* 改善产品设计* 加速生产流程* 鼓舞员工的士气和增强质量意识* 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度* 降低经营质量成本* 减少经营亏损* 降低现场维修成本* 减少责任事故

成本效益分析法。是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析，以评价绩效目标实现程度。

财政支出效益评价的方法1、成本—效益分析法，即将一定时期内项目的总成本与总收益进行对比分析的一种方法，通过多个预选方案进行成本效益分析，选择最优的支出方案。该方法适用于成本和效益都能准确计量的项目评价，如公共工程项目等，但对于成本和收益都无法用货币计量的项目则无能为力，一般情况下，以社会效益为主的支出项目不宜采用此方法。2、最低成本法，也称最低费用选择法，适用于那些成本易于计算而效益不易计量的支出项目，如社会保障支出项目，该方法只计算项目的有形成本，在效益既定的条件下分析其成本费用的高低，以成本最低为原则来确定最终的支出项目。3、综合指数法，即在多种经济效益指标计算的基础上，根据一定的权数计算出综合经济效益指数。该方法目前被我国多个部门采用，评价的准确度较高、较全面，但在指标选择、标准值确定及权数计算方面较复杂，操作难度相对较大。4、公众评判法，对于无法直接用指标计量其效益的支出项目，可以选择有关专家进行评估，并对社会公众进行问卷调查，以评判其效益，适合于对公共管理部门和财政投资兴建的公共设施进行评价，具有民主性、公开性的特点。扩展资料财政支出效益特点1、经济效益与社会效益的统一财政支出的经济效益是指财政资金的耗费与经济成果之间的对比关系；财政支出的社会效益是财政资金的耗费与社会效果的对比关系。财政支出的经济效益与社会效益是互相依存、互相制约的对立统一关系。2、微观效益与宏观效益的统一

绩效考核的指标和考核方法是企业对员工工作表现和能力进行评估和管理的重要手段。以下是常见的绩效考核指标和考核方法：绩效考核指标：（1）工作质量：包括工作成果、工作效率、工作精度等方面的表现。（2）工作态度：包括工作积极性、责任心、团队合作等方面的表现。（3）能力水平：包括专业技能、管理能力、创新能力等方面的表现。（4）目标完成度：包括个人目标、团队目标、企业目标等方面的表现。（5）客户满意度：包括客户服务质量、客户反馈情况等方面的表现。绩效考核方法：（1）定量评估法：根据具体的指标和量化标准，对员工的绩效表现进行量化评估，例如采用得分制、排名制、百分比制等。（2）定性评估法：根据具体的指标和表现，对员工的绩效表现进行描述性评估，例如采用优良中差或A、B、C等等级评价。（3）360度评估法：通过多方面的评价，包括员工自评、上级评价、同事评价、客户评价等，综合评估员工的绩效表现和能力。（4）目标管理法：根据企业的目标和员工的个人目标，对员工的绩效表现进行评估和管理，以确保员工的工作和企业的目标一致。（5）行为事件记录法：通过记录和评估员工的工作行为和事件，对员工的绩效表现进行评估和管理，以便发现员工的优点和不足，为员工的成长提供支持和指导。

绩效考核否决指标也是有的，主要是看自己的设置。主要占工资30%左右就可以了。

绩效考核是对员工工作表现和能力进行定期评估和反馈的过程。通过绩效考核，公司可以客观地评估员工的工作表现和能力水平，发现员工的优势和不足，提供有针对性的反馈和改进建议，促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。绩效考核通常包括确定评价目标、制定评价标准、选择评价方法、进行评价、反馈结果和采取措施等步骤。绩效考核是管理者和员工之间的一种管理工具，它可以帮助管理者了解员工的工作表现和能力，制定个人的发展计划和目标，同时也可以激励员工更加努力地工作，提高整个组织的绩效水平。绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一部分，它可以帮助公司建立科学、合理和有效的人力资源管理体系，提高企业的竞争力和适应性。

绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

制定绩效考核指标需要考虑以下几个步骤：1. 对齐组织目标：确保绩效考核目标与组织的战略目标和使命相一致。绩效考核目标应该对组织的整体成功起到积极的推动作用。2. 明确目标的可衡量性：确保绩效考核目标是具体、可衡量和可观察的。目标应该能够量化或通过明确的标准进行评估，以便能够客观地对员工的绩效进行评估。3. 使用SMART原则：确保绩效考核目标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。每个目标都应该具备这些特征，以确保目标的有效性和可操作性。4. 与员工进行讨论和制定：与员工进行沟通和合作，共同制定绩效考核目标。员工参与目标制定过程可以增加其对目标的理解和承诺，并提高目标的可实现性和可接受性。5. 考虑长期和短期目标：绩效考核目标可以包括长期和短期目标。长期目标反映员工在较长时间内的发展方向和预期结果，而短期目标则更具体和具体，通常在较短时间内实现。6. 确定关键绩效指标：根据绩效考核目标确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。这些指标是衡量目标实现程度和绩效表现的具体指标，可以是数量指标、质量指标、时间指标等。7. 定期审查和调整：绩效考核目标应定期进行审查和调整。根据组织的变化和员工的发展需求，目标可能需要进行适当的修订和更新，以确保其与组织和员工的实际情况保持一致。绩效考核目标的制定是一个动态的过程，需要不断地与员工进行沟通、监测和调整。目标的有效制定能够为员工提供明确的方向和期望，促使其在工作中取得更好的绩效。

假设整体绩效考核满分为100分. 权重30%,即此项满分为30分. 计划指标是3%,实际完成2.5%,则完成率为2.5%/3%=83.33%. 此项得分即为：30*83.33%=25分.

绩效考核是一种评估员工工作表现的过程，通常是通过对员工的工作成果、工作质量、工作态度、团队合作等方面进行评估，以确定员工是否达到了预期的目标和标准。绩效考核可以帮助组织了解员工的工作表现，识别表现优异的员工，并提供反馈和建议，以便员工改进和发展。绩效考核的结果通常会影响员工的奖励、晋升、薪资调整和其他决策，因此对于组织和员工来说都非常重要。

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。1，工作分析（岗位分析）。2，工作流程分析。3，绩效特征分析。4，理论验证。5，要素调查，确定指标。6，修订。1.工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。2.工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。3.绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。4.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。5.要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。6.修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

　　绩效考核指标如何确定一直是很多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的考核指标。并且告诉客户这套考核指标的理论依据，是通过平衡积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。 　　经过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个， 客户接到这样的报告，立即被击倒了，忍不住赞叹咨询顾问能干，很快就能够掌握公司的情况，能够给他们制定这么多的考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司考核指标的时候，他们才发现原来的那些让他们眼花缭乱的指标其实都没有实用价值，也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让这些考核指标落实到实处呢？很多咨询顾问都在寻找这样的答案，大家也做了不少的尝试，最终发现客户的考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。 　　各个部门和各个岗位的考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的就是能够根据客户的基本情况为客户提供一整套齐全的考核指标库，这个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程，但是毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过，对于工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等。 　　虽然有了解，但是并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和员工了解更加透彻，所以我建议，可以通过两者相结合的方式，有咨询顾问牵头整理出部门和岗位的考核指标库，在组织各个部门的所以成员一起讨论当前的工作重点和经常出现的问题点，多方面一起提取考核指标，并且通过当场分析，探讨各个指标的考核标准。对于需要统计、计算的KPI指标，咨询顾问可以向各个部门的负责人提供指标数据测算的方式，并指导他们如何进行运算，对于那些GS指标，可以协助各个部门的负责人解释各个指标需要注意的要点。通过一番激烈的讨论，使得各个岗位人员更加清楚本岗位的工作重点，了解自己的工作目标，同时各个部门的负责人也了解到考核指标的计算提取方式，也能够在咨询顾问离开公司的时候能够自己为不能提取和计算指标。 　　咨询顾问在与客户讨论的过程当中，可以让客户的人力资源部门参与到其中，因为他们在咨询顾问离开公司的时候就要开始接管考核这一块。绩效考核各个指标的确定一定要从群众中来，再到群众中去，否则只是上级的强行灌输是不能够让他们真正理解和接受的，只有让他们参与进来，才能够让他们更好的接受咨询顾问的思想，让公司的考核落到实处。

1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核的指标可以包括出勤率，工作完成率。还有工作效率等等。

绩效考核指标的原则是：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。扩展资料：实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制才会配合您的工作。也才会再次调动起积极性。要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述。参考资料来源：百度百科-绩效考核

问题一：绩效考核怎么写 从以下几个方面着手写： 1、工作目标（是否达到了初期订的指标） 2、管理标准（对于是否完成任务指标的大的奖罚标准） 3、考核标准（在工作中态度，业绩，迟到早退，是否投诉和感谢等订的惩罚标准） 4、政治道德（对工作的态度执行力以及行为准则方面） 在完成任务里面可以让个人跟集体进行捆绑式的考核 1、全体完成了，然后再来考察每个小团体即完成大盘子了，再来看每个小盘子（例如全公司的指标是5000万，分给10个组，每个组你们自行订多少，如果5000万完成了再看每个组的，如果没有完成这样大家都不看了即都没有了，这样就让大家在顾及个人的时候也会顾及全体） 2、在总体完成的基础上上，对每个组订（1）基本目标、奖金是多少？（2）奋斗目标、奖金是多少？（3）理想目标、奖金是多少？（4）超越目标、奖金是多少？（这样就让每个小团体的积极性起来了每组之间是有差别的） 3、如果整整体完成了，有一个组没有完成，那么这个组就没有奖励，但是也不扣除，如果有组完成了最高的超越目标，我们还可以额外设置更高奖励，比喻额外奖金，职位提升（但是必须连续3年）等奖励。 问题二：怎么写员工绩效考核 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1――5分 问题三：怎么写绩效考核自评 范文 光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下： 首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。 其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。 再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。 最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。 回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。 绩效改进与计划 一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步. 二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得. 三.做好每项工作,总结经验及时完成任务. 四.希看公司给我们更多的技能培训 五.我们也在各方面做到更好. 绩效考核个人年终工作总结怎么写 时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的......>> 问题四：如何确定工作绩效考核指标 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1――5分 问题五：绩效考核的目标和指标的关系是什么？ 目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。 问题六：如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点： 一、工作分析（岗位分析） 根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 二、工作流程分析 绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 三、绩效特征分析 可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 四、理论验证 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 五、要素调查，确定指标 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 六、修订 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 希望上述回答对您有所帮助！ 问题七：如何确定绩效考核指标? 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估 ，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估 ，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 问题八：绩效考核指标的指标定义 指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 问题九：员工月度绩效考核表怎样填写 季度绩效考核表包括了行政级、督导级、领班级、中层干部、管理人员、文职、普通员工的季度绩效考核表功还包含了销售经理、采购部经理、行政主管、前台文员、会计、策划人员、设计人员、采购人员的季度绩效考核表，以及销售部、项目部、行政客服部的季度绩效考核表。 hi.baidu/...0

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核周期的概念：绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效指标就是给你定一个目标，按指标的达成率考核你的绩效，计算工资

绩效考核方案的设计会包含三个具体内容：工作目标、工作过程和组织评价。（1）工作目标是以数据指标来体现，我们要设定每个岗位的核心考核指标，这个考核指标包括经营指标和管理指标两大类，针对不同的岗位，经营指标和管理指标的考核权重不尽相同，越是高层管理，经营指标考核的权重会更大，而针对中基层管理，管理指标考核的权重则更大。（2）工作过程即我们要实现工作目标的达成，那么相对应的达成策略是什么？这就是我们要设计的工作过程，只有工作过程的设计是有效的、合理的，我们的工作目标才能达成。（3）组织评价即上级对下级的工作态度、执行力等方面的考核，组织评价占考核分数的比重相对较少，5%-10%。三维绩效考核，主要就是围绕以上三个维度去设计的。

工作成绩的完成效率

　第一、 工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。　　第二、 工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。　　第三、 绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。　　第四、 理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。　　第五、 要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。　　第六、 修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

绩效考评的标准可以因组织和岗位的不同而有所不同，一般来说，绩效考评的标准包括以下几个方面：1. 工作目标和任务完成情况：考评员工是否完成了其工作目标和任务，并达到了预定的绩效标准。这可以包括定量的工作指标，如销售额、产量、质量等，也可以包括定性的工作指标，如工作质量、客户满意度等。2. 工作行为和能力：考评员工在工作中的行为表现和能力，包括沟通能力、团队合作、问题解决能力、领导能力、自我管理等方面。这可以通过员工的日常工作表现、客户或同事的反馈、自评等方式进行评估。3. 创新和改进：考评员工在工作中是否能够提出创新和改进意见，并能够有效地落实和推动，从而为组织带来积极的变化和改进。4. 自我发展和学习：考评员工是否有自我发展和学习的意愿和行动，包括参加培训、学习新技能、积累专业知识等方面。这可以反映员工对个人职业发展的投入和积极性。5. 与团队和组织的配合：考评员工在团队和组织中的配合程度，包括与团队成员的协作、支持上级的决策、遵守组织规定等方面。这可以反映员工对团队和组织整体利益的关注和支持度。以上是一些常见的绩效考评标准，具体的标准可以根据组织的业务特点、岗位职责和绩效目标来进行定制。在进行绩效考评时，应该注重标准的客观性、公正性和可测性，确保评估结果能够反映员工的真实绩效水平，并为员工提供改进和发展的机会。

绩效指标是用来衡量员工或组织绩效的一组衡量标准，通常是一组量化的数据或指标。绩效指标可以用来评估员工的工作成果、工作质量、能力水平、工作效率等方面的表现，也可以用来评估组织的业务目标、业绩水平、市场竞争力等方面的表现。根据不同的评估目标和评估方法，绩效指标可以分为多种类型，如：行为指标：主要评估员工的工作态度、行为和行动，如工作纪律、团队协作、沟通能力等。结果指标：主要评估员工的工作成果和业绩，如销售额、利润率、客户满意度等。能力指标：主要评估员工的专业技能水平和能力，如专业知识掌握程度、技能应用能力等。发展指标：主要评估员工的个人职业发展和能力提升，如学习成长目标、职业规划目标等。竞争指标：主要评估组织的市场竞争力和业务发展水平，如市场份额、业务增长率等。绩效指标的设定和选择应该根据公司的战略目标、业务需求和员工能力等因素进行具体分析和制定。通过合理的绩效指标的设定和使用，可以激励员工的积极性和创造力，促进组织的发展和进步。

绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Wa=0. 597，Wb=0. 199，Wc=0 .119，Wd=0. 085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可*度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。 下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J. Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。 这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核，后者则为过程考核。现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

绩效指标是用来评估企业或员工工作表现的标准或量化指标。绩效指标可以衡量企业或员工在某个时间段内完成的工作质量、工作效率、工作量、成本控制、客户满意度、销售额等方面的表现。绩效指标应该是明确的、可量化的、可比较的和可控制的。这些指标应该与企业的长期战略目标和短期业务目标相一致，以确保企业在实现战略目标的同时，也在短期内实现了具体业务目标。在制定绩效指标时，企业需要考虑多种因素，例如行业标准、市场需求、企业目标等。此外，企业还需要确保绩效指标公平、透明、可信、可操作，以便员工能够理解和接受。总之，绩效指标是用来评估企业或员工工作表现的标准或量化指标，应该是明确的、可量化的、可比较的和可控制的，并与企业的长期战略目标和短期业务目标相一致。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和绩效的标准或量化指标，其通常包括以下几个方面：工作成果和绩效：包括员工完成的任务质量、数量、及时性、成本效益等方面的表现。这包括员工的工作质量、工作效率、工作量和工作成果等指标。工作态度和行为：包括员工在工作中所表现出的态度、责任心、合作能力、沟通技巧、自我管理能力等方面的表现。这包括员工的工作态度、团队合作精神、沟通能力等指标。职业发展和学习能力：包括员工在职业发展和学习方面的表现，如职业规划、自我学习、培训参与等方面的指标。绩效目标的实现情况：包括员工是否实现了设定的绩效目标，包括个人目标和团队目标等方面的表现。专业技能和知识：包括员工在专业技能和知识方面的表现，如专业技能、行业知识、软件应用等方面的指标。创新能力和发展潜力：包括员工在创新能力和未来发展潜力方面的表现，如对工作的改进和创新、未来的职业发展方向等方面的指标。客户关系和服务质量：包括员工在客户关系和服务质量方面的表现，如对客户的满意度、对客户需求的响应、服务质量等方面的指标。安全环保和社会责任：包括员工在安全环保和社会责任方面的表现，如对企业安全、环保和社会责任的意识和行为等方面的指标。

绩效考核系数是指根据员工的绩效表现对其基本工资进行调整的一个系数。它是绩效管理体系中的重要指标之一，用于评价员工的工作表现，并根据其表现对其工资进行奖励或惩罚。绩效考核系数通常是根据公司的绩效管理制度和绩效评价体系来确定的。绩效考核系数的计算方法通常为：绩效考核系数 = 基本工资 x 绩效系数其中，基本工资是员工的基础工资，绩效系数是根据员工的绩效评价得出的系数，通常在0.8到1.2之间，绩效评价越高，绩效系数越高。如果员工的绩效评价低于标准，绩效系数也可以低于1，从而影响其基本工资。以某员工的基本工资为4000元，绩效系数为1.1为例，计算该员工的绩效考核系数如下：绩效考核系数 = 4000元 x 1.1 = 4400元因此，该员工的绩效考核系数为1.1，其工资将根据此系数进行调整，增加至4400元。绩效考核系数的计算方法可能因公司的绩效管理制度和绩效评价体系而有所不同。在制定绩效考核系数时，公司应该考虑到员工的实际工作表现和市场行情，确保绩效考核系数的公正性和合理性，以激励员工积极工作，提高绩效水平。

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影

绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10个。绩效指标的设定 绩效指标是对绩效目标的一种量化的表达，是对绩效目标的承载。在绩效考核中，绩效指标的设计是一个难点，也是关键。我们经常看到很多公司设计了繁多的绩效指标，但却没有抓到关键的牵引，结果看起来很美，却无法实现公司的战略目标，这些指标也就成为HR们自娱自乐的表格了。指标的设计要精炼，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牵引绩效目标的达成，这才是高效的绩效指标设计在众多的指标中选择合理的绩效指标，不是一件容易的事，建议考虑以下几个方面。 （1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。 （2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。 （3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。 （4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。 （5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。 （6）指标的有效性：评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。 （7）指标的获取成本：指标应该可以以较低成本获得，指标设计基于业务流程或职责，不为考核而增加过多的管理成本。

一、相对评价法　　（1）序列比较法 　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。　　（2）相对比较法　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。　　（3）强制比例法　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 　　（3）等级评估法　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法　　（1）全视角考核法　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　 （2）重要事件法　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。　　考核指标的SMART原则 　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。　　如何设定目标　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。　　常见的指标 　　销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 　　 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）　 管理成本（运营成本节约率）　　营销成本（费销比）　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）　　税务成本（节税率、税销比）　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

公司各个岗位的绩效考核标准如下：公司给员工的绩效考核一般都是按照本职工作的内容来进行的。主要分为以下几个方面：1、本职工作的完成情况，包括工作是否按照公司的标准，按时、按量的完成。这方面主要是考核员工个人的工作能力和工作效率。2、对岗位工作有无新的改进建议和具体的计划方案。这主要考核员工在公司是否有可持续发展的潜力和条件。3、对其他对接部门的改进意见。这主要是考核员工的团队意识和协作能力。企业对员工绩效考核标准是企业针对各员工的岗位说明书里的内容和员工完成的工作指标的分解，制订出的标准对员工进行考核，各单位的标准都不是一样的，每个人的标准也不一样。扩展资料：作用：1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题。3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的指标或标准。绩效指标通常是定量的、可衡量的，可以用来评估工作表现、任务完成情况、目标达成程度等。绩效指标可以涵盖多个方面，如工作效率、工作质量、工作态度、创新能力、协作能力、客户满意度、销售业绩等。绩效指标的设定需要与企业的战略目标和绩效管理目标相一致，同时需要具体、可衡量、可操作。通常，绩效指标需要具备以下特点：直接与业务目标相关：绩效指标需要直接与企业的业务目标相关，以确保绩效管理的有效性和实效性。具体可衡量：绩效指标需要具体、可衡量，以便对绩效进行准确的评估和管理。可操作性强：绩效指标需要具有可操作性，以便员工可以通过具体的行动来实现绩效目标。可比性强：绩效指标需要具有可比性，以便对员工的绩效进行比较、评估和排名。可变性强：绩效指标需要具有可变性，以便根据企业的实际情况和需求进行调整和优化。绩效指标的选择需要根据企业的实际情况、业务需求和绩效管理目标进行综合考虑和评估，以确保选取合适的指标来衡量和管理绩效。

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标，每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。　　四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核意义：1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核指标包含：（1）考核具体的且可以衡量和测度的工作效率。（2）考核考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（3）考核基本工作而非工作者。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（4）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（5）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。扩展资料：绩效考核指标的作用：1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。参考资料来源：百度百科-绩效考核指标

绩效考核指标这个我也说不好看看其他人怎么说的吧

问题一：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 wenben114/DownDir.asp?ClassID=184 ......>> 问题二：绩效考核三大指标有哪些 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 问题三：绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明 常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法。 1.比率法 比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数 一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。 2. 层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数 例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之间（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之间（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分 计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了 我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定 3. 扣分法 扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分 例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售 完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分 项目得分=该项得分-已扣分数 我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中 4. 否决计分法 否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分 例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的 项考核满分，没完成的0分 以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情 况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0 5.直接排序法 直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减 单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数 考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数 6. 说明法 说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法 例：销售部考核方案中......>> 问题四：员工绩效考核指标包含哪些内容 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。 问题五：考核推广岗位的绩效考核指标有哪些数据指标 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。 不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。 问题六：绩效考核的指标具体有哪些？越详细越好 1958年3月党中央成都会议上， *** 同志曾经提出过“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的总路线的基本思想。 其实这句话中的“多快好省”已经很精准的囊括了绩效考核的要义，所以，一般的适用面较广的单位的考核指标主要有以下四点： 1、数量：谁完成的数量多，他产生的数量绩效也就多，量化了就是指标； 2、进度：谁能在有效时间内完成任务，这部分任务才能产生绩效； 3、质量：这个就不用解释，但是通常对于管理方面的质量考核很难评价和量化，以主观打分为主； 4、成本；花最少的金钱资源办最多的事，这是领导最喜欢的员工。对于某些岗位可能没机会去消耗多少资源，但像采购等部门这条占的权重就会比较大。 进度、质量、成本是衡量生产性企业内部控制黄金指标，反映出企业的实力，从这三个方面去分解指标，路子是不会错，有些企业是以完成数量来替代进度指标。 非生产性单位也逃不出这三点，只是分解上要难一些，得以实际情况来做 这是考核企业或部门的，考核个人的话通常就是“德能勤绩”，领导再加个“廉”，“多快好省”反映的是个人的“绩”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是个很含糊的概念，说你行你就行不行也行，通常要看“绩”的脸色 考核讲究个适用性，别人给你码那么多字，谁知道有多少能套用在你身上，所以只给方向性的解答； 考核讲究个使用性，通俗点就是执行力，执行力强的单位根本不用什么考核，仅仅靠自己现有的规章制度就足够了，应付企业管理绰绰有余，现在考核制度推广那么快，都是一些脑残领导用来玩人的一些招数，考核不是目的，只是为了让企业管理看起来更快餐了一些，伪高端的招数； 考核还讲究个实用性，从网上借搬了那么多，费了不少精力，可最后它能给企业服务多少呢，能产生什么作用呢，难道就是每人每月奖罚个几十块钱？觉得没用还不如省点人力物力； By Kai小凯 问题七：数据分析员绩效考核指标有哪些 到底要考核什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”――能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”――态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”――业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言――“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理......>> 问题八：销售人员绩效考核指标标准有哪些 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标含义 A不同部门的业绩考核额度 B行为考核额度 C当月业绩考核指标 X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 Z当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮......>> 问题九：绩效考评指标主要有哪些计分方式 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。扩展资料：绩效考核的作用：达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。参考资料来源：百度百科-绩效考核

绩效考核指标的设计是绩效管理的重要环节，绩效考核的三大指标是指从工作绩效、能力和态度三个方面进行考量，设计考核的内容与标准，引导员工工作努力方向与业绩、能力的提升。

绩效考核的指标可以分为多个类型，以下是一些常见的绩效考核指标类型：1. 定量指标：这些指标是可以用具体的数量或数值来衡量的，例如销售额、利润、生产产量、完成任务的数量等。定量指标通常是最直接和可衡量的指标类型。2. 定性指标：这些指标是通过描述或评估来衡量的，而不是以具体的数量或数值表示。例如，客户满意度、团队合作能力、创新能力等。定性指标通常需要基于观察、调查或评估来确定员工的表现水平。3. 时间性指标：这些指标关注的是在特定时间范围内完成任务或达到目标的能力。例如，按时交付项目、遵守工作时间要求等。时间性指标强调员工的时间管理和责任感。4. 质量指标：这些指标关注的是员工在工作中提供的质量和准确性。例如，错误率、客户投诉率、产品质量等。质量指标用于评估员工的工作准确性和质量水平。5. 成本效益指标：这些指标关注的是员工在工作中实现的成本效益和资源利用效率。例如，成本节约、资源利用率等。成本效益指标用于评估员工在资源管理和成本控制方面的能力。6. 创新指标：这些指标关注员工在工作中提出和实施创新想法和解决方案的能力。例如，提出新产品或服务、改进工作流程等。创新指标用于评估员工在创造性思维和推动变革方面的能力。7. 学习与发展指标：这些指标关注员工在学习和发展方面的进展和成果。例如，参加培训课程、获得专业认证、个人成长计划的实施等。学习与发展指标用于评估员工在提升自身能力和知识方面的努力和成就。

要通过职代会确定绩效考核方案，绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

绩效考核90分不扣钱。编制绩效考核表，总分为100分，例如表的内容纵向可以分：环境安全（15分）、工作纪律（20分）、工作态度（20分）、业务能力（20分）、工作业绩（25分）。绩效考核的指标绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德。工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。很多质量检测、监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这也是错误写法。因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的。

　绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。　　绩效目标即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。　　绩效目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系。绩效目标的重要性　　1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。　　2、减少存在于管理者和雇员之间对他（或她）被期望取得的绩效结果的误解。　　3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。　　4、通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。绩效目标的组成　　绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。　　1、绩效内容：绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。　　1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。　　2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

1、以战略为导向的指标设计。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。2、以工作分析为基础的指标设计。工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。作者：土木人生(编辑：徐凯文)

“绩效考核，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。”