数字化转型

通过连接解决业务协同，在业务协同中产生和积累数据，通过对数据的处理，分析和洞察，进一步驱动业务和运营。同时对于数据持续积累最终支持更高级别的自我学习，并推动业务运营的智能化，并形成闭环持续优化改进。企业数字化转型的实施路径不同类型的企业实现数字化转型路径各不相同，对于勘察设计企业而言，要根据企业自身特点和优劣势，从以下几个方面开展数字化转型。做好顶层设计顶层设计是规划目标、实现手段方法、资源保障的综合设计，是数字化转型的必由之路。组织模式创新，提升企业管理水平加快推进企业组织模式创新，核心功能从传统的管理升级为赋能与服务，建立“数据驱动”的数字化管理模式。商业模式创新，提升企业服务能力树立数字化思维，从商业模式创新找准切入点和突破口，推进项目管理数字化技术的应用，把关注点放在为客户创造长期价值上，提升企业服务能力，打造为客户提供数字化设计、数字化建造和数字化运营一体化平台。加强核心能力建设一是采用1+N数字化推进工作机制，提升BIM正向设计能力。二是加大人才投入，采取外部引进和内部培养相结合的方式。三是加强“云、大、物、移、智”新技术的应用研究，构建基于云计算的技术架构，促进企业数字化转型。

RPA是什么？ RPA的概念目前相对统一的是： RPA（Robotic Process Automation）， 机器人流程自动化，是一种软件技术，在不改变原有系统的前提下模拟人在计算器等数字设备上操作，减少人为重复、大量、繁琐的工作。从而为企业降本增效，提高工作效率。帮助企业处理可预设流程工作和解决系统边界的特征是RPA可以被广泛运用的核心点，但是RPA市场近年来增长迅速，不同RPA厂商产品的定位和模式还是有着很大的区别。 数字化转型与全面自动化 近两年，企业数字化转型的呼声越来越高，一方面来自移动互联网快速发展的时代背景，另一点也是疫情催生线上业务快速发展。关于数字化转型统一定义目前并未形成，不同企业有着不同的理解。Gartner认为：“是利用数字技术，改变和重构商业模式，提供新的收入。”埃森哲也认为：“创新业务和新的数字化业务，当其营收占比超过50%时就可以认为，转型是成功的。”关于我这里提到的定义，在业界已形成共识。所以认为数字化转型是技术和企业原本业务的融合，是技术支撑业务的观点是有局限性的。 企业选择数字化转型是由企业核心痛点来决定的。人效低：线上业务的快速发展，企业对于线上工具的使用日渐累积，不同部门的办公需求，不同岗位的办公需求让企业使用的工具软件让公司用户数据分割，跨部门协同难等问题造成的“人效低”。线下转线上，用户体验需求得不到满足：移动化联网发展至今，信息内容爆炸的时代用户消费习惯和需求发生改变。以用户为中心的企业运营模式产生，除了数字化产品，企业管理、办公协同在响应用户需求方面是十分重要，是带给用户新的体验的关键点。 每一个企业都有一个系统后台，如果我们发现一个全面自动化企业的后台，软件机器人能够完成大量的后台工作。机器人不仅能够阅读屏幕、文件和电子邮件，还能熟练使用企业应用。从一组统计数据中看到，三分之二的工作中有30%的工作是可以通过自动化去完成的。目前，头部企业往往会选择从整个公司的组织架构、业务流程以及数字工具几个方向出发来开展数字化转型，中小企业则更是从上手程度和效率出发会首先使用工具，从切入口来说，这都没有什么问题。 RPA如何助力企业数字化转型？ 企业业务场景中工作量大且重复性高，一般选择是使用RPA，或者选择使用接口的方式。如果是业务成熟，数据量十分庞大的情况下选用接口效率更高，易于留作中台复用，数据也会逐渐被中台吸纳。而对于成长型的业务使用RPA处理碎片化、长尾工作更适合，因为RPA具有非侵入性、灵活性、轻量级特征在短周期内即可解决部分需求。 日常的工作场景中，我们都在使用电脑完成搜索抓取信息、更新整理表格、浏览网页等，不停地在各个系统、界面、表格之间转化。RPA能够实现4大自动化功能，桌面自动化、web自动化、表格自动化、系统自动化。RPA机器人能够用这4大基本功能赋能广泛的办公场景，例如：跨系统信息录入、财务对账、合同录入、电商客服千牛消息回复、邀好评等广泛场景均可使用RPA解决。RPA机器人帮助企业员工解放双手，留出更多的时间在思考性、创造性的工作中，实现企业降本增效和员工幸福感提升双赢，促进企业良性管理循环。0代码RPA编辑器可以实现无需编程即可快速学习上手，编写每一个人自己需要的机器人，个性化、学习成本低、针对场景痛点是编辑器的强大能力。 RPA+AI技术是指通过RPA技术与感知技术、智能决策技术结合， 使RPA机器人能够实现处理智能决策、智能判断的场景。例如：身份信息审核、文本OCR分析、客服场景辅助决策与自动推荐等场景。RPA+AI技术是传统自动化技术的一次突破，这让RPA所能发挥的能力进一步增大。 4.RPA的核心价值“技术平民化” 区别于传统，RPA提供了一种自下而上、更碎片化和长尾化的、更平民和便捷化的企业数字化转型新思路。当我们谈及企业数字化转型，我们会想到的关键字是“统一规划，分布实施”、“一把手工程”、“自上而下”、“数据中台”、“业务流程优化”“三分软件、七分实施”等，这的确是经典路径，但也是需要相当的决心、动能、资源和时间。 在我看来，RPA更像是一个工具而非应用系统、更像是脚手架而非泥瓦匠。大家都在说，RPA解决的是企业大量人工重复录入的问题，但如果一个企业大量人工重复录入已经成为明确和持久的痛点，这难道不应该是企业IT部门首先要考虑去通过EAI、API的方式去解决的吗？那样一定会更高效和更稳定。 那么什么样的场景才是RPA的最能发挥作用的点呢？ （1）当系统之间因为组织边界、技术边界等原因无法通过接口方式打通，RPA可以提供一种相对灵活便捷的方式进行数据搬运，如同烟囱上的脚手架； （2）长尾化、碎片化的场景，通过接口的方式是很难穷举这些场景，同时也非常不经济； （3）多变的、临时性的场景； （4） 探索 性的场景，通过RPA方式可以让过去一些无法实现的业务 探索 成为可能； 需求、产品和商业路径应该是匹配的。在我看来，RPA的核心价值在于“技术平民化”，RPA产品应该成为企业乃至个人工具箱里必备的工具之一，它应该能够更加方便的被使用者获得、更容易的被掌握、更快速的被部署和使用。站在这样的角度来看，如果我们把RPA同质为业务系统或者中台的实施方法，其实未必是合适的。 RPA本身就应该是低成本、快速见效的、甚至是不改变原有的作业流程和作业习惯的前提下实现优化；如果我们用传统数字化转型的项目推进方式进行，把流程进行了梳理、把to-be做了规划，那为什么不下决心部署中间件或者接口呢？为什么不用更结构化的方式去解决问题呢？碎片化的场景就应该通过更平民化的产品技术来解决，平民化的产品技术就该用更面向最终用户的路径去实现商业化。 综上来看，RPA作为“技术平民化”的一个工具，可以给企业数字化转型提供了一种新的可能：它是自下而上的，它是松耦合的柔性的，它解决的更多的是碎片化长尾化的痛点，它是人人可用的。“头疼医头，脚疼医脚”未尝不是解决问题的方法之一。

1、企业数字化转型步伐加快建筑行业是中国传统行业，因发展模式粗放、生产效能低、工业化程度低、建筑劳务人员综合素质不高，这些都是建筑行业的常见标签。但近年来，随着技术的进步，互联网的赋能越来越成熟，工业4.0和物联网数字技术大大提高了建筑行业的生产力、效率和安全性，越来越多的建筑企业使用协作技术来连接点对点办公，从质量审计到智能建筑软件，流程正朝着数字化工地发展。未来，数字化将成为建筑行业的趋势之一。2、 建筑工程项目管理软件得到广泛应用近年来，数字化管理软件已经渗透到各行各业，为许多行业带来了数字化便利，其中也不乏建筑行业。目前建筑工程行业也利用起了数字化管理系统例如BIM系统、ERP系统、劳务分包系统，甚至还有的企业则利用零代码工具搭建自己的企业部门的系统，这点在蓝库云的客户中也是最常见的做法，这的好处是可以根据自身的情况搭建出吻合自己需求的劳务系统，从而完成了从粗放式管理到精细化管理的转变，在过去的几年中，工程项目管理软件也在不断地改进和迭代，无论是功能种类、实用性还是灵活性都越来越高，能够满足不同细分行业、不同企业的业务需求，同时助力建筑工程企业完成数字化转型。3、绿色环保大力发展绿色低碳建筑获政国家策鼓励，未来发展潜力大。特别是在“十四五”规划中就提出大力发展绿色建筑，减碳排放工程有望迎来高增长，这是一个大方向。无论是政策趋势还是行业趋势，都促使建筑工程行业越来越关注可持续性发展，逐步向绿色低碳方向转变。虽然目前的建筑材料，例如混凝土，钢材，水泥等传统建筑材料很难在短期内找到合适的替代品，但是这种缺失不会变，大家将更重视节能环保的建筑，这是大势所趋。总结：我国建筑业体量巨大，并持续增长中，但随着社会经济的迅速发展，人口结构的调整，建筑行业面临越来越多的问题，如劳动力缺乏、人工成本的不断提升等，管理混乱导致资源浪费等问题。建筑业要走出一条具有核心竞争力、资源集约、环境友好的可持续发展之路，需要在数字技术的加持下，以新型建筑工业化为核心，以信息化手段为有效支撑，通过绿色化、工业化与信息化的深度融合，对建筑业全产业链进行更新、改造和升级。

3月6日，《每日经济新闻》记者获悉，全国人大代表、上海建工董事长徐征向2022年全国两会提交了两份书面建议，涉及建筑产业数字化转型升级以及建筑垃圾综合利用。徐征认为，加快传统产业数字化转型升级和数字赋能，是深化供给侧结构性改革的重要抓手，是传统产业实现质量提升、效率提高、动力增强的重要途径，越来越成为经济社会发展的核心驱动力。中国建筑业有着庞大和丰富的数字化应用前景，未来可期。上海建工董事长 徐征 受访者供图数字化推动建筑行业转型升级徐征指出，当前建筑行业转型与创新还存在一些障碍：技术研发与应用成本支出较大、缺乏规模效应，施工现场项目覆盖率低，行业整体数字化水平不高。同时，建筑产业链上数字化技术协同性不高，数字化技术在项目单阶段、单系统、单项目应用较多，BIM(建筑信息模型）正向设计不普及，设计、建造、采购、运营等环节孤立存在，数据和信息难以跟随项目推进而流动，形成不易交互的信息孤岛；BIM模型审核和验收环境不成熟，BIM计价、审查仍然处于探索阶段，缺乏针对性强且内容齐全的行业标准。此外，建筑设计施工运维与数字化技术相结合的创新型复合人才缺口很大。针对上述建筑行业存在的问题，徐征建议，一是深入推进建筑产品数字化和建筑产业数字化。积极将新一代信息技术与建筑业深度融合，持续推进BIM技术在工程全生命周期的集成应用，打造基于5G、物联网、人工智能的数字工地，大力建设面向行业基于BIM的智慧设计、建造与运维的建筑产业互联网平台。二是努力打造数字化商业生态圈。以“业务驱动、技术支撑、产业协同、政策支持、企业家意志”等五个关键因素为支撑，打通产业链、供应链、服务链上下游企业，打造共生的企业数字化转型商业生态圈。三是大力培育建筑服务商文化。数字化转型为提升建筑产品服务能级指明了方向，要积极培育常怀利他之心，提升服务能力、源自内心自觉的建筑服务商文化，主动为社会提供智能化的绿色工程产品和服务体系，促进建筑与自然、人的和谐。四是加快培养数字化高端跨界人才。充分利用我国建筑企业平台应用场景丰富的优势，加强与高等院校、科研机构合作，持续引进和培养建筑信息技术、工业软件设计等相关领域高端跨界人才。同时，徐征建议政府出台智慧设计、建造、运维、更新标准体系，研究制定数字化产业计价政策、数字化模型审核验收政策以及兼具实用性和针对性的行业相关标准，大力支持传统行业自主创新研发集成性、系统性和协同性的数字化平台，打通产业发展的“信息孤岛”，着力推进建筑产业互联网平台建设。推进建筑垃圾综合利用徐征指出，国内的建筑垃圾分类处理、回收利用和全过程管理的制度和体系建设不够完善，缺乏针对建筑垃圾资源化利用的专项立法，行业绿色建造水平有待进一步提高。其次，技术路线和市场需求要在不断磨合和培育中找到最佳结合点，建筑垃圾从产生源头到处理末端有个磨合期，建筑垃圾混装的特性使工厂化处理的产能不能一次性铺开。这几方面因素最终造成了上游亟待处理的建筑垃圾量不少，中游建筑垃圾资源化利用工厂产能利用率不高，下游使用再生砂石骨料政策引导不够。徐征指出，破解这个局面的关键在加强政策对建筑垃圾中下游和中上游之间的衔接和导流。当前，健全区域性建筑垃圾回收利用体系，规范建筑垃圾收集、贮存、运输、利用和处置流程，提高建筑垃圾资源化再生利用产品品质，是一项系统性工程。针对上述问题，徐征提出三点建议：一是要坚持以人民为中心的发展思想，大力发展城市更新业务，不断推进城市生态修复、功能完善提升，不断开发建设绿色低碳智慧建筑，践行尊重自然、传承历史、绿色低碳等理念。二是坚持推动建筑产业现代化，大力推进工业化、数字化、绿色化建造，从源头减少建筑垃圾总量。三是坚持无废城市理念，积极研发建筑垃圾处理资源化利用关键技术，不断拓展建筑垃圾资源化利用渠道。同时，建议政府以市场为导向，出台建筑垃圾资源化利用配套政策，鼓励企业和社会资本进入垃圾资源化利用领域，建设完备的建筑垃圾处理与利用基础设施体系。

是，因为这是一个大趋势，人们不得不去实行下去，只有这样才会跟上潮流，跟上时代的步伐。

随着大数据、移动互联、云计算、5G、人工智能、区块链等新一代信息技术与产业的深度融合，数字化产业经济在我国国民经济中起到了重要的支撑重用。中小企业作为我国市场主体的主要组成部分，在稳就业、促发展、保民生等方面发挥着不可替代的作用，中小企业的数字化转型，对经济 社会 的转型起着重要的推动力量。鉴于自身特质，中小企业面临着资金、人才、技术等资源短缺无力转型的困境。本文通过剖析中小企业特点，破解数字化转型障碍，提出了适合中小企业的数字化转型之路。 近年来, 以大智移云区等为代表的新一代信息技术得到快速发展与迭代创新，新一代信息技术与产业的深度融合，更是引发了产业内部的变革创新，引领了我国经济的数字化转型。党中央、国务院对新一代信息技术与产业的融合发展给予了高度重视，十九届五中全会再次强调产业数字化、数字产业化，并在国家战略层面作出系列部署。 我国数字化经济也得到了迅速发展，2019 年数字经济规模达到38.5 万亿元 ，占GDP 总量的36%，其中产业数字化规模达到28.8 万亿元，占数字经济规模的80.2%〔3〕。数字化产业经济在国民经济发展中占居了重要的支撑地位，已经成为国民经济发展的新动力。2020 年新冠疫情的爆发，助推了我国数字化产业经济的纵深发展，加速了我国企业数字化转型的进程。据埃森哲调查报告显示，80%的受访企业疫情期间部署了远程办公工具，63% 的受访企业加强了线上渠道的布局，11% 的企业2020 年数字化投入已经转化为经营绩效〔3〕。 数字化经济的迅速发展及领先企业转型成功的案例，为中小企业的数字化转型升级创造了条件，分享了宝贵经验。 数字化转型已经成为中小企业提升核心竞争力，促进创新发展的必由之路。 一、中小企业的基本特征 根据2011年6月国家工业和信息化部、统计局、发展改革委、财政部联合发布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300 号），中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。不同行业对中小企业衡量指标标准不同，无法横向比较中小企业间经营规模的大小，但是能够确定的是，中小企业在本行业中处于较为弱小的地位。我国各类市场主体超过1.3 亿户，中小企业约占有90%比例，覆盖了国民经济的各个领域，在促进国民经济增长、稳定就业、技术创新等方面发挥着不可替代的作用。党中央、国务院为了激发中小企业的活力和发展动力，相继出台了《中小企业促进法》《关于促进中小企业 健康 发展的指导意见》等一系列法律政策，促进中小企业全面 健康 发展。特别是2020 年新冠肺炎疫情发生后，为了帮助中小企业度过难关，国务院多部门陆续出台减税降费优惠、加大金融支持、优化政府公共服务等多方面政策，减轻中小企业的经营成本，增强运营能力，帮助中小企业纾困解难。一般来说，中小企业具有四项基本特征。 （一）经营规模小，抗风险能差 中小企业资产规模小、自有资本少、市场占有份额低、融资能力差、现金流量少、产品 科技 含量低，主要依靠低成本低价格、薄利多销赢得市场，市场敏感度强。这种低投入、低回报、低现金流的经营模式限制了中小企业向专业化、精细化、特色化、 科技 创新等“专精特新”高质量高品质的发展，中小企业的核心竞争力难以得到提升。一旦外部市场环境恶化或产品价格出现波动，中小企业极易出现现金流中断、资金链断裂的风险，严重威胁到企业的持续经营。 （二）管理水平弱化，融资能力不足 （三）经营方式灵活，创新能力不够 中小企业规模小，生产运营投入资金少，产品技术含量相对低，市场适应性比较强，对市场变化比较敏感。同时，中小企业人员较少，组织结构相对简单，决策程序简化，决策效率高，管理者的经营决策落地实施快。一旦市场需求发生变化，企业能够随之快速进行调整，转型快、经营方式灵活。中小企业大多处于生产链的末端，体量小、盈利能力弱、现金流少；而技术开发需要投入大量的资金、人员成本高、时间周期长、研发风险大。中小企业在经营仅仅能够维持正常运转的情况下，面对技术创新显得心有余力不足。 （四）市场主体众多，发展潜力强大 随着市场经济的建立和完善以多种所有制为主体的中小企业得到了快速发展，经营范围涉及了一二三产业，覆盖了国民经济的各个领域，是大众创业万众创新的主要载体。根据第四次全国经济普查的数据显示，中小企业缴纳的税金占全国税金的50%以上、创造的产品和服务价值占全国GDP的60%以上、技术创新占全国比例的70% 以上、提供了80% 以上的城镇就业岗位、中小企业的数量占全国各类市场主体90% 以上[2]。中小企业已经成为我国国民经济和 社会 发展的重要组成部分，在稳经济、促发展、强创新、保就业等方面发挥着不可替代的作用，促进了国民经济稳步高质量发展。 二、中小企业数字化转型中的问题 数字化转型经过几年的发展和实践，逐渐被人们认知和熟悉，数字化也从原来的一个概念、一种工具逐渐发展为一种变革。数字化与产业的深度融合成为推动经济高质量发展的新动能。有关机构研究推测，在不考虑疫情影响的情况下，数字化转型可以使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业企业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业企业成本降低7.8%、营收增加33.3%[5]。数字经济的发展潜力可窥一斑。新冠疫情爆发后，我国数字化领军企业更是表现出了强大的韧性和抗冲击能力，据埃森哲调查报告数据显示，2020 年第一季度全国GDP 下降6.8%，普通企业营收下降了17%，数字化领军企业下降了4%；2020 年前六个月全国GDP下降了1.6%，数字化领军企业营收增长超过了3%[6]，抗风险能力和综合运营能力极强。然而，我国中小企业的数字化转型之路并非如此顺畅，中小企业整体来讲，仍处于观望和谋划状态，尚未进行实质性的数字化转型升级。这与中小企业自身特质密切相关，无资金、无人才、无技术、无平台、无资源等等均限制了中小企业数字化转型。中小企业数字化转型之路困难重重。 （一）顶层设计不成熟，路径不清晰 从以上数据分析可以看出，数字化转型已经成为赋能企业发展的新动力，提升了企业的核心竞争力和抗风险能力。企业不管是主动作为还被动接纳，数字化转型已经是必须面对的课题。但是实现数字化与产业的深度融合并产生效能，并非是件容易的事情。 根据《中小企业数字化转型分析报告（2020）》报告数据显示，89% 的中小企业处于数字化转型 探索 阶段，8%的中小企业处于数字化转型践行阶段，仅有3% 的中小企业处于数字化转型深度应用阶段。主要原因 一是数字化转型战略规划尚不成熟 。数字化转型到底转什么、怎么转、谁来转、转成什么效果，企业管理者尚未形成成熟的战略规划。 二是数字化转型更加务实 。数字化转型的效果显而易见，但目前产生效能的中小企业只占3%，且一部分中小企业数字化转型并不成功。随着对数字化转型的深入洞察，企业管理者更加理性和务实，希望缩短投入回报周期、增大投入产出正相关率，在数字化转型过程中更偏好稳妥。 三是数字化转型路径不清晰 。数字化转型不是简单地把各业务板块连上互联网就算转型完成。数字化转型是流程再造的过程，涉及经营管理、业务流程、IT 技术及企业文化等的系统复杂工程。 在数字化转型之前需要对企业各个板块的数字化程度进行摸底评估、分析业务诉求、确定数字化切入点，制定清晰的路径规划图。中小企业受自身条件的限制人才储备少，数字化转型需要的懂管理、熟业务、精技术的复合型人才缺口较大，缺少全面把控转型推进、精通转型路径的人才支撑；同时行业中转型成功的中小企业相对较少，缺少可借鉴的成功经验。顶层设计不成熟，转型路径不清晰，阻碍了数字化转型的进程。 （二）内生动力不足，生存成第一要务 对于中小企业数字化转型问题，众多专家学者从各个角度进行了研究和分析，总结归纳出中小企业面对数字化转型“知易行难”“转型是找死；不转是等死”“不敢转、不会转、不能转”等等众多现象。究其原因，仍然归结于中小企业自身特质的局限性，资金、人才、管理、技术等实力薄弱，内生动力不足。 1、信息化、数字化尚未完全建立，数字化转型基础薄弱。 数字化转型大体分为三个步骤，信息化—数字化—智能化。我国大多中小企业已经实施了信息化，但以初级阶段为主，主要为办公自动化和企业内部业务板块数据库的建立。这些数据库相对独立分散，数据标准不一致，普遍存在不兼容的问题，难以形成集成，打通数据之间的壁垒存在较大困难，企业整体信息化管理程度较低。行业报告显示，我国中小企业应用数字化技术实现关键业务系统间集成的占23%，实现生产、物流、销售、服务等环节业务数据采集的占34%[2]。同时，中小企业规模小，自有资金少筹资能力差，对信息化、数字化诉求低，投入成本少，信息化、数字化基础薄弱。 2、自有资金少、筹资能力弱，数字化转型投入低。 中小企业规模小，产品技术含量较低，盈利能力弱，自有资金少。中小企业市场份额占有少，可支配的资源少，用于筹集资金的资本短缺，加之中小企业融资渠道单一、融资成本高、融资风险评估标准严，使得中小企业融资难融资贵。数字化转型前期投资大，研发风险高，科研实力水平要求高，转型效益短期内不容易显现，在资金供应不足的前提下，中小企业更倾向于将资金用于扩大再生产。行业报告显示，我国有14% 的企业数字化转型投入占年销售额的比例为5%，约70% 的企业数字化转型投入不足年销售额的3%[2]，与大型企业数字化资源配置相比投入严重不足。 3、成本投入多、转型周期长，数字化转型成本高。 企业的数字化转型是系统的、全方位的颠覆性工程，涉及到企业的组织架构、业务流程、客户终端、内部控制等等方方面面的改革。数字化转型又是基于企业全面信息化基础上的迭代创新，企业数字化转型需要投入硬件设备、软件技术予以支持，需要精通管理、懂得业务、熟悉IT 技术的主导人才引领，也需要技术业务复合型人才落地实施。更为关键的是，企业数字化转型是一个循序渐进的过程，需要持续不断的资金投入。对于处于信息化初级阶段的中小企业来讲，实现数字化转型首先需要建立和完善企业整体的信息化建设，实现部门间数据的融通采集，打通数据信息壁垒，实现有数据、可交互。之后，在信息化的基础上以全局的视角谋划数字技术与产业的融合发展。实现这一过程对于中小企业来讲，等于一边补信息化、标准化管理，一边筹备数字化转型升级，双重支出加大了研发投入成本。另一方面，人才匮乏一直是困扰中小企业发展的重要因素。中小企业数字化转型升级，不仅需要专业人才更需要技术专业复合型人才。为了满足对人才的需求，中小企业不管是内部培养还是外部聘用，都会增加数字化转型成本。再一方面，现金流不充足也是中小企业数字化转过程中的难题。数字化转型持续时间长，短期见效慢，需要持续不断地投入研发资金。在自有资金有限的情况下，中小企业只能通过各种途径筹集有息甚至是高息外部资金。时间成本、人员成本、硬件成本、软件成本、筹资成本等等，使中小企业数字化转型之路艰难且漫长。 4、人才储备少、复合型人才匮乏，数字化转型遇瓶颈。 中小企业规模小，市场份额占有少，市场竞争中处于弱势地位，在人才招聘方面不具有吸引力，薪资报酬与大型企业相比偏低，缺乏科学的人才培养规划，优秀员工可发展空间有限，造成人才引不来、留不住、储备少。面对数字化改革大潮，数字化复合型人才成为各大企业的追捧，企业迫切希望通过数字化人才实现产业与数字化的深度融合，提升效率提高边际产出。企业对数字化人才的大量需求和数字化人才供给短缺之间的不平衡，导致了企业间对人才的竞争，引起了高技能人才的流动。数字化复合型人才逐渐向规模占据优势的领先企业聚集，中小企业的高技能人才更加贫乏。同时，数字化转型是全方位全链条、全员参与的变革，战略、管理、业务、人力资源、流程、制度等等每一环节每一岗位均涉及到数字化，均需要以数字化的形式呈现。从管理层至普通员工只有具备了数字化思维，方可保障顶层设计及落地实施的顺利开展。这种内生数字化人才的培养，是中小企业数字化转型比较奏效的途径，但是需要较长时间的孵化过程。根据相关统计，企业中数字化相关人才平均占比为20%，建立了数字化培养体系的企业占比为15%[2]。外部招不来、内部不具备，内外数字化人才的短缺成为阻碍中小企业数字化进程的重要因素。 三、中小企业数字化转型的路径 中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，在稳就业、保民生、促发展等方面发挥着重要的作用，中小企业数字化升级对经济 社会 的转型具有重大意义。针对中小企业转型过程中遇到的困难和问题，国家多部委纷纷出台了多种相关政策和措施，如工业和信息化部印发的《中小企业数字化赋能专项行动方案》、国家发展改革委和中央网信办启动的“上云用数赋智”行动、国家发展改革委联合工业和信息化部等16 个部门共同启动的“数字化转型伙伴行动”等汇聚多方资源，从能力扶持、金融普惠、搭建生态等方面赋能中小企业加快数字化转型，培育新经济发展。中小企业数字化转型是全链条、全方位的变革，需要依靠政府的政策扶持，更需要加强自身能力的培养，提升自身核心竞争力，方能保障各项扶持政策落地生效，保障数字化转型顺利进行。 （一）增强自身实力 中小企业由于自身特质的局限性，数字化转型的基础相对薄弱，转型过程中面临着管理、资金、人才、技术等各方面的压力，在一定程度上阻碍了企业数字化转型的进程。因此，中小企业尚需苦练内功，转变观念、规范管理、拓宽融资渠道、最大限度调配使用好现有资源、增强盈利能力，主动适应新形势、发挥自身优势，推进自我变革与数字化赋能，增强自身实力，为数字化转型提供必要条件，提升应对风险能力和可持续发展能力。 （二）培养数字人才 数字化转型过程中最急需的就是跨领域懂技术的数字化人才，包括数字化管理人才、数字化技术人才和数字化业务人才。数字化转型是一把手工程，管理者对数字化具备了敏感性和洞察能力，才能制定数字化转型的战略发展布局，找到企业经营痛点和数字化转型切入点；技术人才具备了数字化专业能力或业务人才具备了数字化技术能力，才能领悟企业的数字化转型战略布局，推进数字化技术与业务的深度融合，把数字化转型工作落实走深。中小企业可组织员工充分利用“企业微课”、工业和信息化技术技能人才网上学习平台等线上平台学习数字化网络化智能化技能，从企业内部培育数字化人才。同时加强与高校和科研机构的沟通合作，高校和科研机构提供数字化技术，企业提供数字化培育基地，共同构建长期高效的人才孵化机制。通过内外兼修、借力顺势、有针对性的人才培养方式，中小企业可以培养储备适合自身需求的数字人才，避免了盲目性、提高了有效性、降低了培养成本，成为行之有效的数字化人才培养捷径。 （三）吃透用好政策 为了帮助中小企业纾困解难，降低数字化转型成本，促进数字化和产业化融合，国家从政府层面出台了一系列有针对性的政策和措施。从减税降费财税优惠；促进中小企业、数字化服务商和金融机构合作；征集推广数字化服务商、优秀数字化产品和服务；推介数字化赋能标杆中小企业和实践案例；组织数字化产品和解决方案对接活动；建设线上技术培训平台；启动中小企业数字化转型“ 上云用数赋智”活动等等汇集多方力量，从各个方面扶持助力中小企业数字化转型。中小企业也应该主动作为，优化组织管理、完善体制机制、调配内外部资源，利用好扶持政策，确保重点项目、重点产品、重点服务落地生效，提升效率效能。 （四）标杆企业带动 当前，大部分中小企业仍处于数字化转型 探索 期，对转型路径和转型着力点并不是十分清晰，需要领先企业带动。领先企业也需要生态链上的中小企业进行互动，通过共享生产、共享数据等产生协同效应，优化生产互利共赢。领先企业可通过发挥示范引领作用、分享转型中的成功经验和实践案例，使尚在 探索 期的企业对标对表、优化路径、降低风险、降低转型成本。领先企业，特别是技术力量强的领先企业可以以行业重点业务和关键业务作为数字化转型方案的突破口，建设打造开放共享的工业互联网平台，带动中小企业“上云用数”，促进企业生产方式从流水线向网络化制造转变，逐步实现数字化、网络化、智能化，进而实现生态链上下游企业协同转型，产生矩阵效应。 （五）小步快跑 企业数字化转型是一个长期复杂的系统工程，投入资金多、产生效益慢。中小企业资金实力弱、专业人才少、技术力量薄，生存仍然是企业的首要任务，一次性投入重金进行数字化技术改革，显然不太现实。企业管理者应该站在全局的高度，整体谋划数字化转型战略方案，分析甄别企业发展痛点、数字化成熟点、价值提升点、运营关键点等作为数字化转型的切入点，制定清晰可行的落地实施转型路径。同时其他业务板块保持正常运营，维持企业持续发展，供给数字化转型所需资源，保障数字化转型顺利落地生效。“全局谋划、分步实施、小步快跑”是中小企业数字化转型实施过程中应该考虑的步骤。 数字经济已经成为国民经济的重要组成部分，推进企业数字化转型已经成为必然趋势，中小企业也不例外。行业特质不同、发展阶段不一样，对数字化转型的需求也不一样。不论需求的缓急如何，企业均需要立足自身实际，立足长远规划，以提升发展质量、增强发展潜力、促进可持续发展为目标。 中小企数字化转型，危与机同在。

近日，世界经济论坛宣布其全球灯塔工厂网络再添全新成员，21家优秀企业在全球上千家入选工厂中脱颖而出，其中，中信戴卡秦皇岛铝车轮工厂凭借“以效率为中心的卓越制造模式”，成为全球铝车轮行业首家入选企业，填补了该行业“灯塔工厂”空白。 “灯塔工厂”是“数字化制造”和“工业4.0”的示范者。入选“灯塔工厂”的企业，需要在生产效率、运营敏捷度和生态科持续等企业经营指标上实现重大提升，需要世界级领先的技术应用和可拓展的工业互联网平台。 在全球灯塔工厂网络年会上，中信集团董事长朱鹤新强调了数字化转型的重要性，他表示，数字化发展正在重构经济竞争新格局、产业演进新模式和企业发展新要素。目前，中信集团正全力建设“数字中信”，构建产业数字化和数字产业化深入融合、相互促进的发展格局。中信还希望与合作伙伴共建产业链协同发展生态，并为相关行业的数字化变革积极 探索 有益经验。 有效制造，实现降本增效 中信戴卡本次入选灯塔工厂，推动人工智能、5G、大数据等技术与产业深度融合，实现增产降本、提质创效，并积极推进绿色制造。总体上，中信戴卡“灯塔工厂”实现了生产成本降低33%，设备综合效率提升21.4%，产品不良率下降20.9%，交付时间缩短37.9%，能源使用效率提升39%。 在提升数字化生产方面，中信戴卡聚焦行业痛点，打造数字化精益管理平台，在产线全线关键工序用智能调整系统代替人工调整维护，让生产线进行实时、精确地检测和自学习，实现生产线“无人值守”。 在提高生产灵活性方面，面对 汽车 生产厂商小批量、快速上市的需求挑战，中信戴卡借助数字化赋能的柔性制造系统实现敏捷制造，将最小生产批量从300件降到1件，使“一件订单”的定制化生产成为可能，更好地应用到“千车千样”的车轮毂场景中。 在加强质量及标准管理方面，中信戴卡加速推广数字化质量管理，成功打造大规模工业化应用的“首创性案例”。通过应用AI视觉检测和智能调机闭环，以及X光无损探伤人工智能识别系统对轮毂进行检测-生产调节，中信戴卡灯塔工厂减少了50%的检测作业人员，同时效率提升40%。 作为中信集团的主要业务平台，中信股份（00267.HK）发布2021年度半年报显示，集团先进制造板块整体归母净利润同比增长86%。中信戴卡作为先进制造板块中的代表企业，受益于 汽车 市场回暖以及轻量化需求提升，利润同比增长81%，为该板块“十四五”规划的高质量发展奠定了良好基础。 全球赋能，推动行业变革 中信戴卡灯塔工厂经验不止于内部赋能，目前已在其全球多个工厂里复制并将在中信集团旗下先进智造、先进材料领域的其他子公司进一步推广，推动生产、管理、研发转型升级，实现高端化、智能化和绿色低碳发展，同时推动“中信智造”品牌发展。 点亮灯塔，照进未来。在中国制造向中国智造转型的过程中，包括中信戴卡在内的中国“灯塔工厂”为相关行业的数字化变革积极 探索 有益经验，中信集团也将协同旗下各子公司对外输出优质工业互联网平台解决方案，深入开展在特种机器人、工业软件、芯片产业链等战略性新兴产业的布局 探索 ，带动产业链上下游中小企业协同发展，形成先进智造产业集群，驱动中国制造业技术创新和数字化转型。 （编辑 田冬）

2021年的政府工作报告明确提出，加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字 社会 建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态…… 在后疫情时代，数字化转型箭在弦上，在掀起的数字化浪潮中，有关政府部门与部分企业都在 探索 转型之路。 在此过程中，首先需要思考的是，什么是数字化转型？为什么要数字化转型？怎样进行数字化转型？ 01 什么是数字化转型？ 数字化转型是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式、组织架构、企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。 数字化转型相对接地气的概念是数据化管理，后者是对企业财务、销售、市场等各项业务进行数据分析，以辅助管理产生效益，如当下很多企业正在实施的ERP系统、财务系统、人力资源系统、客户关系管理（CRM）系统等。 这些信息化的项目把企业的组织架构、业务流程、运营模式等通过软件系统的形式固化下来，企业相关的员工、物料、设备、资金等要素就围绕固化好的软件系统运转。 然而，这些要素在企业日常运营过程中的实际运行情况是怎样的，企业并不十分清楚，企业并没有一个系统能实时抓取并可视化企业日常运营全景，比如客户购买企业的产品和服务后的使用情况、市场的变化情况、工厂流水线的运行情况、供应链的运转情况等。 如果需要这些数据，企业大都需要通过人力来统计各种报表，费时费力，且不一定能保证数据的准确性。 数字化转型就是要通过收集企业日常运营的数据，包括客户使用产品服务的数据、市场变化、行业趋势等数据，形成企业日常运营的全景图，反映到产品研发、服务流程改善、精准营销、销售模式升级、优化库存等业务的改进上来。 02 为什么要数字化转型？ 从以上可以看出， 数字化转型的目标是重新定义业务，而不单单是信息化过程中所做的从线下到线上；实施数字化的目的不仅仅是降本增效，而是借助自动化和智能化，根据环境和基础设施的变化，重新定义企业业务。 如今，消费领域正在发生巨大变化。不管是基本生活需求还是更高层面的需求，人们都在追求更好的东西，且这种需求仍在不断地扩展。 而互联网更是将这种“挑剔”迅速传给每个人，人们需要设计好、性能好、价格低、易获取、适合自己的产品和服务，并且没有最好，只有更好。 这种背景下，企业不再可能用一款低劣的产品而获得长久的成功，这样的例子已经有很多，最典型的是相机、手机等行业，一个巨无霸的公司能在几年内倒掉。 与此同时，随着5G、AI、物联网、机器人、新能源等基础技术快速发展，众多行业产品、服务需要重新定义，商业模式也将发生巨大的变化。 典型如制造业领域，借助于传感器、工业软件、智能机器人、工业互联网和工业云等技术的日益普及，生产过程更加智能化，生产者满足个性化需求的能力进一步增强。 同时，随着一大批新技术新产品新业态的不断涌现，将从以生产厂商为中心的传统商业模式（如 汽车 4S店）逐渐被以消费者为中心的新兴商业模式（如苹果专卖店和特斯拉体验店）所替代。 此外，在 汽车 产业， 汽车 +互联网、造车新势力、电动车、智能网联、无人驾驶等变革力量，在一次次冲击传统 汽车 产业的神经之后，正变成一件件落地的产品； 在医疗行业中，远程医疗、智能影像、医疗机器人、病理辅助诊断在此次疫情中大放异彩，在疫情最紧张的时刻，人工智能医疗设备与医护人员共同奋战在一线； 物流行业无人化发展，从自动化走向智能化；教育行业把人工智能应用到课堂，利用AI+5G技术，线上教育力争做到“千人千面”，实现因材施教；金融数字化呈现蓬勃发展态势，数字人民币接入支付宝…… 总而言之， 当数字化转型成为大势所趋，数字化转型将成为行业洗牌的杠杆之一，未来企业数字化转型的能力和实施程度将是决定企业生存和发展的重要坐标。 03 数字化转型路线图 如果按时间轴排列，数字化转型路线图如下： 首先，建立数字化转型愿景，并以应用场景为基础履行数字化转型路线。 企业综合分析自身所处的行业特性和未来发展空间，建立数字化转型愿景和目标，并以数字平台不同阶段目标为基础，聚焦分类、分阶段的应用场景，建立近期、中期和长期的发展基线，制定数字化转型路线图。 其次，打造以云和智能为核心的新一代数字化原生平台。 新一代数字化原生平台是包含laaS、PaaS、SaaS以及更为具象化的BaaS和DaaS等多层能力的集合，云的思想和智能化的能力贯穿所有层面。以中台思想打造的强大能力平台能够为当前和未来的企业转型提供可持续的应用开发和承载能力。 对于转型中的企业来说，应选择可信赖的企业应用服务商，将云和以云思想打造的数字化原生平台结合，以数据为贯穿全局的主线，面向全产业链和企业生态圈提供开放、共享、可信赖的应用开发和承载环境。 数字平台是企业数字化能力建设的核心，其建设也不是一蹴而就的，需要在业务云化、数据连接、融合应用方面具备一定的基础。 第三，组织架构转型。如果有好的愿景、好的平台，组织架构却不变，也很难为数字化转型提供支撑。 作为数字化转型中最核心的领导力转型的关键，企业适时改造组织架构，以适应新时代的发展要求。 全球把数字化转型组织架构按递进过程分成四大类，依次为烟囱型、中央协调型、数字化枢纽型、全局型。 目前，我国企业一、二类占大多数，三、四类较少。 第四，单独成立数字化业务单元并构建新的KPI。 在数字化转型实施过程中，底层架构支持非常重要，在有了组织架构后，数字化转型还要有KPI支持。除了销售额、利润、成本等指标，还包括几个最关键的点，比如产品和服务的创新率、客户净推荐值、信息和数据收入占比等。

迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进⽹络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动⽣产⽅式、⽣活⽅式和治理⽅式变⾰，这就是《中华⼈⺠共和国国⺠经济和社会发展第 ⼗四个五年规划和2035年远景⽬标纲要》中第五篇提到：“加快数字化发展，建设数字中国”发展规划， 奠定了未来数字化产业的发展⽅向，也预示着数字化经济和相关产业将迎来蓬勃快速的发展。多家巨头推进数字化发展规划：1.蚂蚁⾦服CEO胡晓明宣布，把⽀付宝从⾦融⽀付平台升级为数字⽣活开放平台，聚焦服务业数字化，并⽴下“3年携⼿5万服务商，帮助4000万商家完成数字化升级”的战略⽬标。疫情期间，汇聚各项⽣活服务的⽀付宝疫情服务直通⻋，短短2周就服务了6亿⼈次。这意味着，服务业与消费者之间，还存在着巨⼤的供需错位。要解决这种供需不平衡，还需要⼤量的数字基础设施来助推数字化进程。 “中国服务业⾄少还有80%没有被数字化。”2.⽀付宝2022年7⽉⾸次对外发布“商家数字化⾃运营”模式C-CARE,以⽤户价值为中⼼（C），从扩⼤⽤户规模（C），促进⽤户活跃（A），激发⽤户潜在价值（R）和提升经营效率（E）4个维度⼊⼿，帮助商家做数字化经营。3.微信事业群副总裁耿志军在微信付合作伙伴会上表示，“在后移动付时代，微信付不再只盯着付，要通过数字化的具帮助业合作伙伴起把消费链的体验做的更好。”此，微信付的服务商体系也有了更深层次的变化，服务商的定位从“付服务商”转变为“经营服务商”，以微信付为基础能，结合微信的整体态，在各个业中为户提升场景的活体验，为企业增强产效率降低运营成本。 微信付也将如既往给予业激励和营销激励，同时，向服务商开放数据和流量，并在线下给更多各业提供硬件的持，进步为合作伙伴提供发展助。4.马云表示：“数字化的进程中最大的受益者不是互联网企业，而是用互联网改造自己的企业。”企业做数字化转型也是顺应互联网趋势进行数字化经营是⼀种线上线下相互融合的经营⽅式，服务商为线下实体商家提供数字化经营系统，帮助商家统⼀管理⽀付、商品进销存、会员以及优惠券营销、拼团、砍价、抖⾳爆店，搭建私域流量阵地，进⽽提⾼商家的经营效率，提升营业额。比如智付呗是数字化经营的典范，以⽀付为⼊⼝，帮助商家进⾏数字化转型、智慧化经营，并做到跨平台数据互联互通，实现流量的多维赋能。 品牌可以依托微信、抖音、支付宝等大流量平台实现从公域流量再到私域流量，实现微信、支付宝、抖音生态闭环。智付呗集数字化小程序系统、数字化行业解决方案、数字支付系统、信用先享智能合约系统、数字化广告系统宫二十余项功能为实体商家实现线上+线下的经营系统，根据企业实际情况定制行业解决方案，助力企业完成公域到私域流量的完美转化。我们的优势：1、小程序商城搭建微信、支付宝双平台小程序商城的搭建，针对不同商家、不同行业进行独立化制作，真正解决商家问题、痛点、需求；2、大数据精准营销所有到店消费的客户都会留存数据统计，建立商家自己的消费者画像，统计消费半径、消费频次、消费金额、消费场景、消费类型等，帮助商家优化产品、精准营销；3、超级流量共享借助支付宝、微信、抖音平台公域流量池为实体商家引流；通过商家联盟所有商家流量共同，相互导流，扩大流量，快速裂变，急速增加商户消费群体，产生效益，提高人效，减少获客成本；4、聚合支付一码走天下，支付呗聚合码以支付为入口实现了商家小程序的无缝衔接，同时通过支付链接抖音广告，增加商家抖音号的点击率和曝光量；5、极速裂变通过秒杀、拼团、砍价等形式让消费者上映，口碑推荐，做到用户量急速裂变，从而带动商家成交量，增加利润，不再依赖低价竞争；6、摆脱抽佣、降低成本拜托第三方平台的高额抽佣，帮助商家实现盈利创收，更好的回馈消费者；7、信用先享减轻消费者的资金压力，降低消费门槛，帮助商家实现高效成交，提升商家竞争力；8、资金回笼、绑定用户通过会员管理系统，开展会员储值活动，吸引用户储值，通过支付即会员绑定消费者，同时又能让用户预存金额，快速回笼资金，并培养庞大的忠实会员为推广客，直线增加销量。

北极星输配电网讯:2022年3月30日华为电力数字化军团正式组建成立。 电力数字化军团聚焦电力行业数字化领域的关键挑战，整合华为大平台的技术和研发资源，如海思、2012实验室的强大研发保障和前瞻性力量，携手生态伙伴，提供包括芯片、终端、云、ICT基础设施及架构设计等产品、解决方案以及服务。 华为大动作！再成立十个军团，任正非出席！ 无论是在电网侧、还是在用户侧、数字化已经是不可阻挡的大潮。数字化服务和运营正在提高电力行业竞争力标杆水平。电力企业将数字化信息转化为生产要素，通过信息技术创新和管理创新、商业模式创新融合，不断催生新产业、新业态、新模式。 随着物联网、大数据、云计算、人工智能等不断发展，电力行业的数字化转型已经发展到了一个新的阶段。伴随着分布式能源、储能、电网技术的不断改进，电力行业的数字化转型充满了机遇和挑战。 01 中国建筑推进五大体系建设 推进信息系统、数据资源、信息化基础设施、网络安全、信息化治理五大体系建设； 全力推动集团一体化管控新系统建设，促进层级化管理向平台一体化管理转变，促进条线化管理向共享化管理转变，支撑经验化管理向数据化管理转变； 赋能业务“数字化、自动化、智能化”转型升级。 打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础。 02 中国物流打造智慧物流、数字供应链 大力发展专业物流、智慧物流、绿色物流、应急物流、共享物流； 推进产业数字化、数字产业化，共建共享物流大数据平台； 发展流通新技术、新业态、新模式，助推产业转型升级。 03 中国稀土绿色化、数字化、智能化 深入推进稀土资产实质性重组，加快资源、资产和业务布局优化，发挥1+1+1>3的“聚合效应； 推动形成“合理开发、有序生产、高效利用、技术先进、集约发展”的产业发展格局； 加快企业绿色化、数字化、智能化改造升级。 04 鞍钢集团打造数字鞍钢 “数字鞍钢”建设围绕自动化、信息化、数字化、智慧化建设制定“四化”攻关指标； 聚焦“智慧管理、智慧生产、数字产业创新发展”三条路径； 全面优化升级“管控、钢铁、矿山、钒钛、交易、金融、物流、技术”八大体系； 到2025年，鞍钢集团两化深度融合整体水平大幅提升，大数据、人工智能等新一代信息技术得到深入应用。 05 中国黄金推进冶炼全流程数字化管控 预计2022年，中国黄金将继续投入3亿元左右建设数字矿山； 推进冶炼全流程数字化管控，部分企业通过数字化建设减少一线人员10%以上，进一步提质增效。 06 中国海油加大新技术应用力度 围绕勘探开发生产等核心业务，加大5G、北斗导航、AI等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力； 加快推动“新基建”，持续提高海上通信链路的覆盖范围、宽带和保障能力； 突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台； 突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度。 07 中国化工打造智慧中化，突破核心技术 加快线上中化、智慧中化的建设步伐； 打造全在线、全连接、全协同的数字化环境； 致力于打造一体化产业园区； 重点打造的10条优势产业链和5条潜力产业链； 在 科技 创新、产品创新上重点发力，在种子、化工新材料等领域突破核心技术。 08 中国中车聚焦“一平台三能力” 从“更先进、更高速、更智能、更绿色、更安全、更舒适”这六个“更”，追求中国装备、中国速度和中国创造的新台阶； 围绕数字化制造、数字化运营、数字化产品、数字化服务，以中车的“七个优势”即专业优势、整体优势、技术优势、人才优势、资本优势、供应链管控优势、成本优势，助力高端装备数字化转型； 以“工业互联网平台”为支撑，聚焦“一平台三能力”进行的数字化转型； 09 中国医药集团提出“1336”推进机制 集团提出集团数字化转型愿景和“1336”推进机制建议。“1336”即： 集团及各产业板块树牢1个“数字国药”愿景目标； 建立“管理、业务、技术”3类职能协同推进的组织和工作机制； 打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础； 实施“管控数字化、产业数字化、数字产业化”3维发展路径； 落实“体系化顶层设计、集约化平台建设、集约化基础底座、体系化发展数据、体系化网络安全、体系化治理管理”6项重点任务。 10 东风 汽车 重构全产业链条，提供数字化服务 数字化将重构 汽车 研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统 汽车 行业赋予新动能； 在产品端，通过数字化手段，让传统 汽车 进化成智能 汽车 ，为用户提供各种各样的数字化服务。 11 中国节能定调“2022 科技 创新年” 将2022年确定为集团公司的 科技 创新年，围绕集团产业链的 科技 创新来聚焦发力。 12 中国盐业“数字化”仍是关键 推动产业的“数字化”仍是关键； 推动信息化与业务的深度融合，为企业发展赋能； 充分利用新工艺和大数据参与 健康 中国行动； 创新行业价值，主动服务国家能源战略，不断拓展延伸盐的产业链和价值链，寻求新的增长点。 13 中国一汽推动核心业务数字化 以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”； 以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线； 全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。 14 中国一重从制造向“制造+服务”转变 一是强化顶层设计；围绕“数字一重”“智造一重”，制订数字化转型规划和实施路线图； 二是强化组织创新； 三是强化应用数字技术； 四是强化资源保障。 15 宝武钢铁从“老大”变“强大” 一是大力推进“新基建”“新技术”创新，打造生态圈互联互通基础设施底座； 二是大力推进“新保障”创新，构建完善的数智研发体系及大数据治理体系； 三是大力推进“新生态”创新，打造行业领先的数字化服务龙头企业，持续为用户创造价值。 16 保利集团做数字产业化“领头雁” 集中融合力量，做数字产业化“领头雁”； 保利集团明确提出“建设一流，追求卓越”的战略目标和“5678”重点任务。其中， 科技 创新是“八个力”中的驱动力，并明确了“百千万亿”的奋斗目标。 17 中国建材进一步强“根”铸“魂” 重创新、促转型，进一步强“根”铸“魂”； 系统推进数字化转型，实施现代产业链链长行动计划，加快全级次信息化管理系统和数字化运营管理平台建设，全面启动司库体系建设。 18 南方电网“数字电网” 以数字电网、数字运营、数字能源生态建设推动公司向“数字电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商”战略转型； 建设数字电网，应用新一代数字技术对传统电网进行数字化改造； 实施“5G+智能电网”建设，研发应用融合5G的智能电网端到端关键技术； 我国电力工控领域核心芯片从“进口通用”向“自主专用”转变。 19 中国石油锚定“中国数字石油” 锚定“数字中国石油”建设目标； 围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”三大主线，坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，推动数字技术与油气产业深度融合； 深化管理体制改革，加快人力资源的数字化转型； 重塑经营管理和综合管理架构和流程。 20 中国石化推进五大体系建设 大力推进数据治理工作，建立健全数据标准体系、数据资源共享与数据资产管理机制； 建设集团级、企业级数据资源中心和统一的数据中台、数据服务平台； 加强大数据、人工智能等专业人才培养，提高全员数字化素养和应用技能，推动业务数字化和数字化业务创新，培育数字新业态、新产业，发展数字新产品、新服务。 21 国家管网构建“一个数字管网” 面向五类用户（员工、资源方、客户方、服务方、监管方)，构建“一个数字管网”的极致用户体验； 对齐“建运维研”作业，拉通端到端业务流程，打造覆盖全业态、全场景安全高效的智慧管网； 聚焦价值创造，构建交易平台，推动商业模式创新，开展数字化运营，发展平台经济，驱动收入增长； 打造数字平台，构建“安全可信、开放生态、智慧运营、敏捷高效”平台能力，快速响应业务需求； 收放结合，实现集团数据资产及IT资源的集中管控（收)，应用及业务的快速创新（放）。 22 中国电信云改数转 2022年加大推动云改数转战略； 加快建设“高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控”的智能化综合性数字信息基础设施。 23 中国移动聚焦“四个三”战略内核 牢牢把握数字化转型加速的发展机遇，聚焦“四个三”。 加快“三转”，即推动业务发展从通信服务向信息服务拓展延伸，推动业务市场从To C为主向CHBN全向发力、融合发展，推动发展方式从资源驱动向创新驱动转型升级； 聚力“三新”，即推进新基建、融合新要素、激发新动能； 深化“三融”，即构建基于规模的融合、融通、融智价值经营体系； 提升“三力”，即打造高效协同的能力、合力、活力组织运营体系。 24 中国联通数字经济主航道 将“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”作为主责主业； 加快构建“多元共建、互补互促、跨界融合、竞合共生”的数字生态； 要创建贯穿创新链、产业链、价值链的全新生态体系； 构建“全覆盖、全在线、全云化、绿色化、一站式”数字化服务。 25 中钢集团建设“数字中钢”“智慧中钢” 提出了“十四五”数字化转型“1344”规划思路，即以建设“数字中钢”“智慧中钢”为总体目标； 落实“1344”提出了六项原则和九条工作措施，总体架构是“1+3+5+N”； 从“管控服务数字化、网络安全体系化、实体产业智能化”三个维度推进数字化转型； 着力夯实数字技术平台、数据治理体系、大数据应用平台和网络安全防护平台四个基础； 加快推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四项创新，赋能集团高质量发展。 26 中国电科数字化转型专项行动 聚焦大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，加大 科技 攻关力度，提升基础创新能力，支撑数字经济新产业、新业态、新模式发展； 全力推进产业数字化转型。持续推动民用航空、轨道交通、智慧气象、智慧公安等成熟产业数字化能力提升，加快培育智慧司法、航天信息、应急管理、生态环境、卫生 健康 等新兴产业的数字化动能； 支撑数字政府建设。打造“云+数+应用+生态”的数字政府电科模式，承建国家政务服务平台及“互联网+监管”系统，构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系； 开展数字化转型专项行动，全面启动“数字电科”建设，统筹规划技术路线和发展路径。 27 中国华能打造统一的智慧能源数据平台 第一阶段为战略规划、夯实基础阶段（2021年3月底前）。统一规划企业数字化转型战略，出台《数字化转型总体规划》。构建企业数据治理体系，统一数据结构、数据编码，形成共性元数据、根数据。实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台。完成瑞金智慧电厂示范项目建设。 第二阶段为重点突破、引领示范阶段（2021年-2022年）。以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台。形成全流程、全业务元数据管理和全生命周期数据治理服务能力。完成主要产业和企业管理重点业务的数字化转型。 第三阶段为巩固提高、全面转型阶段（2023年）。中国华能全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。数据驱动成为发展重要动力，数据共享、数据服务贯穿上下游产业链，形成多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系和生态。 28 兵器装备集团围绕“数字兵装”推进三大任务 实施“1343”数字化转型战略； 围绕“数字兵装”一个总体目标，聚焦主责主业，全力推进“战略管控、智能制造、数字经济”三大任务； 构建“数据驱动战略监管体系”“产业链一体化协同创新体系”“创新平台支撑体系”“数字化能力与安全保障体系”等四大创新体系； 实现由传统制造向服务型制造、由劳动密集型向技术密集型、由生产制造型向科研先导型三个转变； 建设以 汽车 产业链、光电信息为代表的产业创新生态圈和数字经济产业发展新格局。 29 国家电投全面建成“数字国家电投” 到2025年，基本建成综合智慧能源生态体系，数字化水平达到能源行业“国内领先”； 到2035年，集团公司数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”。 30 华润集团实现“智慧华润2028” 十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展； 集团成立90周年(2028年)之际，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。 31 国家电网能源电力数字化 加快推进全业务、全环节、全要素数字化发展； 要围绕能源电力数字化，有力支撑能源互联网建设； 加快电网向能源互联网升级，提升能源综合利用效率； 深化大数据、区块链等技术在营销服务领域的应用推广； 围绕能源数字产业化，积极打造能源互联网产业生态圈； 深化北斗、5G等技术集成应用，加快能源电商、智慧车联网等创新发展。 32 中国电建构建工程数字化生态圈 “十四五”期间，把“数字融合能力”作为集团总体战略六大能力之一； 围绕管理数字化与业务数字化，借助“电建云”推动传统工程企业步入数字时代，构建面向数字时代的新电建； 推动建筑业从产品建造向服务建造转型，通过“产品+服务”方式，在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链）”进行服务； 建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈。 33 中国大唐打造数字大唐 数字化愿景：“打造数字大唐，建设世界―流能源企业”； 目标：成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商。 34 中广核引入“云大物移智链”技术 将全面引入“云大物移智链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设； 实施云化战略，构建泛在互联、云端一体、灵活强大的坚实技术底座； 中广核认为，数字化转型的核心是人的认识和专业的团队，专业人才培养被定位为未来的重点任务之一。 35 中核集团核工业数字化、智能化 按照“点、线、面、体”的路径逐步推进。要以 科技 创新为核心，重点在数字化运营、数字化生产和数字化生态方面着力，要在“产业+ 科技 ”上积极布局； 必须把自主创新摆在更加突出的战略位置，加快解决关键核心技术受制于人的“卡脖子”问题； 切实增强底线思维，强化风险意识，利用安全可靠的技术，加强平台、系统、数据等安全管理，提升核工业数据信息的本质安全水平； 要以数字化需求为重点，以丰富的数字化实践培养人才。 36 航天 科技 建设“数字航天” 建设数字航天，推动航天数字化产品、数字化研制、数字化管理和数字化产业协同发展； 推动航天技术应用及服务产业向数字化转型升级，打造“航天+”产业形态； 着力推动航天产品向高可靠、可重复、智能化方向发展； 推进科研生产模式转型升级，打造航天智能制造体系； 推进精益化管理，逐步构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式。 37 中国航发打通数字化应用“最后一公里” 构建新一代信息技术支撑下的产业生态体系，打通数字化应用“最后一公里”； 实现航空发动机产业优势资源快速汇聚，提升航空发动机研发、制造、试验、服务全过程的自主创新能力和协同发展能力； 支撑以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合。 38 中国南方航空建设世界一流航空运输企业 以数字化转型助推高质量发展，不断向建设世界一流航空运输企业的目标迈进； 以数字化保障航空安全。将 科技 创新作为安全七大体系之一，推动安全管理从“人盯人”向“盯系统”转变，为安全管理赋能； 以智能化提高运行效率。打造统一运行指挥信息平台，统一数据、标准和流程，为航路优化、航班编排、飞行跟踪、航延优化、机型调配、精益维修、航材库存优化等业务决策提供数据支撑； 以数字化提升服务质量。持续打造“南航e行”； 以数字化推动绿色发展； 以数字化提升管理水平。开展对标世界一流管理提升行动，将 科技 信息作为10个领域重点任务之一。 39 中远海运打造一流综合物流供应链服务生态 以数字化转型为契机，努力打造全球一流综合物流供应链服务生态； 以“技术+场景”为核心，围绕产业链持续推动数字化、智能化，将区块链和物联网技术应用到公司主业中； 同时推动有关行业规则与标准建设，包括推动基于区块链的国际贸易及航运相关标准的制定，推动国际运输征信体系建设等。 40 招商局实现“数字化招商局” “十四五”末初步实现“数字化招商局”，各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化； 共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题； 打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团； 实现数字化转型“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。 全国能源信息平台联系电话：010-65367702，邮箱：hz@people-energy.com.cn，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社

陈规守旧，眼光短浅

产业互联网为中国企业腾飞超越带来机遇，率先完成数字化转型和融合的企业，有望在这个新的时代站立潮头。 　　传统的制造企业如何依靠数字化转型，实现从“制造”到“智造”的蜕变，催生发展新动力?在日前举办的2021金蝶全球创见者大会上，金蝶中国执行副总裁赵燕锡以中国中车旗下中车株洲电力机车有限公司(以下简称中车株机)为样本，展示了制造企业依靠金蝶构建的EBC(企业业务能力)平台，成功实现从输出产品向输出“制造+服务”的转变。 　　中车株机只是中国制造企业数字化转型的一个缩影。据金蝶集团董事会主席、CEO徐少春透露，目前已有超过400家大型企业、3万多家中型企业正在借助于金蝶云·苍穹搭建的EBC平台重构数字战斗力。 　　可以预见，在政策助力下，未来将有越来越多的企业通过数字化转型，实现降本增效，提升竞争力，助力中国经济高质量发展。 　　 苍穹平台以数据驱动业务 　　今年，国际知名咨询公司埃森哲通过对30多家中国企业的高管进行深度访谈，总结出企业数字化转型面临的三大挑战，包括战略缺位，转型缺乏方向;能力难建，转型难以深入;价值难现，投入无法持续。同时给出了相应的建议：战略为先，紧握业务;云筑底座，加速创新;数据重构，洞见赋能等。 　　在埃森哲看来，对中国企业而言，上云不再是未来畅想与计划，而是迫在眉睫的要务，是数字化转型的关键。事实上，早在2016年，金蝶便开始研发中国首款自主可控和基于云原生架构的企业级PaaS(平台即服务)平台，并于2018年正式推出金蝶云·苍穹。目前，金蝶云·苍穹已更新迭代至4.0版本，在这一超级“数字化底座”上，不同规模和行业的企业，可按照实际需求选配金蝶云·星瀚、金蝶云·星空、金蝶云·星辰等应用产品。 　　创始于1936年的中车株机，是我国轨道电力机车主要研制生产基地和城轨车辆国产化定点企业，也是我国第一家出口电力机车整车的企业。2020年，公司营收规模达235亿元。 　　随着 社会 经济的快速发展，产品升级换代的周期变短，需求多元化，产品的绿色、智能、高效的要求越来越强。面对激烈的国际竞争，原有的企业内部协同和产业链上下游之间的协作越来越难以满足企业发展要求，中车株机深感发展动能压力。 　　2019年初，金蝶开始帮助中车株机做数字化转型的整体规划，以数字化运营作为一个切入点来拉通所有的业务流及信息流。金蝶项目团队告诉中国商报记者：“拉通业务流及信息流不是根本目的，根本目的是要实现数据驱动业务，发挥数据的价值。在苍穹平台这个载体上，我们帮中车株机梳理了近30项一级能力，还往下延展了二级能力、甚至三级能力超过100多项。” 　　 城轨产品实现生命周期监测 　　在中国 社会 科学院工业经济研究所方晓霞看来，虽然近年来我国制造业数字化水平不断提升，但相对而言，我国制造业数字化转型整体还处于起步阶段，与世界制造强国相比，仍存在一定的差距。 　　为给中国企业的数字化转型提供前瞻、系统、清晰的路径指引，金蝶提出，企业需要通过EBC框架构建自己的数字平台，才能更有效地连接到客户、生态、万物和员工，积累宝贵的数据财富，打造智慧企业，更成为具有反脆弱能力的韧性企业。EBC五大数字业务平台包括客户体验、生态系统、信息系统、物联网和数据与分析平台。 　　通过金蝶EBC的助力，中车株机构建了数字化的业务能力，特别是产品服务领域。中车株机借助于数字化平台实现由被动服务向主动服务转型，即从输出产品向输出“制造+服务”转变。 　　金蝶中国星瀚制造云解决方案部总经理李晓辉对中国商报记者表示，金蝶帮助中车株机整合了PLM、ERP、MES、产线中控等业务系统，实现制造活动的纵向集成;同时打通上下游企业之间的横向价值链，实现研发、计划、供应、生产的业务协同，以及设计、工艺、产品、设备的数字化的端到端集成，真正实现了全生命周期的监测。 　　通过金蝶，中车株机依托产业互联网，协同100余家轨道交通产业链合作企业，协同3000余家关联企业，实现了转向架车间产品研制周期减少35%，物料齐套率达90%，准时作业率达90%;转向架车间人员精简50%，生产效率提升630%。 　　“十四五”规划提出“建设城市群和都市圈轨道交通，实现新增城际铁路和市域(郊)铁路运营里程3000公里，新增城市轨道交通运营里程3000公里”。在此背景下，中车株机迎来巨大发展机遇，公司有望借助数字驱动，迎来城轨项目业务显著增长。

2019年，曾提出ERP概念的全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner提出了全新的“EBC(企业业务能力)”概念，并预测“到2023年，将有40%的大型企业从单一供应商战略转向EBC战略。” 所谓ERP，即Enterprise Resource Planning，企业资源计划。而EBC则是Enterprise Business Capability，企业业务能力。“上个世纪六十年代有了MRP，然后是MRPII。到了九十年代，企业大量引入ERP，现在21世纪，ERP已经过时了，企业纷纷采用EBC，因为EBC是一个企业大数据的集合。”金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春在11月6日的“2020金蝶云全球用户大会”上表示。 在徐少春看来，传统ERP应用只侧重“资源”或“计划”，已经无法满足数字化企业的新需求。企业级应用正在快速转移到“业务”这一核心，发展成为一种更加广泛的“企业业务能力”。据了解，ERP最初的功能是解决生产过程中物料供需的问题（MRP）。随后范围逐渐扩大，经历了生产资源计划（MRPII）阶段以及企业资源计划（ERP）阶段。即现代企业资源管理发展至今，经历了从MRP到MPRII再到ERP的三个阶段。 《EBC白皮书（2020版）》指出，随着互联网高速发展，数据越来越成为新时代企业的核心生产要素，企业资源计划（ERP）不能再只与“资源”或“计划”有关，不再只是企业内部系统，而是一个内外部用户业务协作的应用系统。这些应用必须更加重视数据、信息、过程的灵活性，以及对快速变化的、不稳定的业务环境做出响应的能力。 早在2017年5月，在金蝶云的一场发布会上，徐少春就提出了重构ERP核心理念的想法。他认为，30多年来，全球ERP厂商只在做一件事情，提升ERP系统的敏捷度，为此，不断修订ERP流程系统，导致冗余越来越多，系统越来越复杂，系统的运行效率越来越低，适应性越来越差。 就在那场发布会上，金蝶和北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花一起“砸掉了ERP”。但是，彼时并没有一个新的概念来定义后ERP时代。 2019年5月，Gartner提出了一个新概念——EBC，并定义了这样一个公式：Capability（企业业务能力）=Mindsets（思维模式）*Technology（数字化技术）*Practice（企业实践）。EBC是企业将资源、能力、信息、流程和环境结合起来为客户提供一贯价值的方式，用于描述企业做什么以及企业在应对战略挑战和机遇时需要采取哪些不同措施。 白皮书指出，EBC是一个进化后的ERP生态体系，能够为市场上迅速涌现出新技术和新应用提供五大平台，包括面向客户的体验平台、面向员工的信息化平台、面向伙伴的生态平台、面向万物的物联网平台和数据与智能分析平台，全方位助力企业数字化转型。据Gartner预测，到2023年，将有80%的组织拥有与2012年之前截然不同的ERP平台。 在演讲中，徐少春表示，调查数据显示，TikTok全球总下载量20亿次，是2020年下载量第一的APP，截至2019年底，印度使用者4.66亿人，中国使用者1.73亿人，美国使用者1.23亿人。“为什么Tiktok能够成为全球爆红的现象级APP，因为TikTok以数据为依托，按照用户喜好进行内容推荐的算法，极为精准地抓住用户的兴趣点，从而可以使人长时间沉浸其中，备受年轻人支持。”实际上，2019年Gartner就正式提出了EBC，企业EBC的实践早已开始。金蝶副总裁赵燕锡表示，2020年上半年，Gartner针对五大数字平台的调研发现，40%的受访者认为自己面向云端的信息系统平台已经成熟，35%的客户认为客户体验平台已经成熟。“当然，物联网平台和数据平台并不是很成熟，每个企业往EBC转型的时候都会面临新挑战。” 对于企业往EBC转型面临的新挑战，赵燕锡认为主要有三点。第一，顶层设计不足，对于变革的估计不足，EBC不只是一个工具，而是一套生态体系，不是一个理念，而是是一次变革。第二，如何抓住业务价值、如何实现业务创新、如何寻找切入点，确定好路线图等，都是难题。第三，就是数字化平台落地，如何通过数字化平台构建差异化优势。 在2019年的“金蝶云全球用户大会”上，徐少春曾表示，企业需要在运营、产品服务和管理文化上进行数字化转型。以运营转型为例，过去的ERP是先固化再优化再僵化，过去的流程驱动，形成一个一个孤立的烟囱式数据壶，数据导不出来。但在EBC时代，这种模式已经演变成了数据驱动，端到端，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。 在10月6日的大会上，海信集团总裁贾少谦介绍了海信集团的数字化转型经验。据他介绍，海信集团通过算法和积累模型，对设备的采购、点检、保养、维修、运行状态、能耗情况进行全生命周期的管理，在销售环节上，推行了订单制来实现从海信到经销商，从销售预测到订单下达，订单评审、计划排产、生产制造、物流配送等全流程的数字化协同。“除了大家熟知的家电，海信还创造了商用空调、智能交通、光通信等新的产业，海信的转型实际上就是数字化转型升级。” 华为公司董事CIO陶景文则提出，数字化转型存在裂谷，不过，行业企业各有优势，又可以形成能力互补。“有很多企业，他们有数字化转型的认知，但没有数字化转型的能力，所以有没有可能通过一种新型模式，去共建行业数字化平台。” 陶景文说，比如房地产行业、钢铁行业或者制造业，每一个行业能够形成行业模板、行业数据、行业模型，再往上一层能不能形成企业或者中国的数字化解决方案。开源共建一个数字化平台，让这个平台可以快速服务千行百业。

Monolith（以下简称“MONO”）始终聚焦于区块链技术落地，希望赋能实体经济，服务多样化数字资产，突破传统中心化禁锢，为场景应用方的数字转型新挑战创造新机遇。MONO的三大落地应用场景，为实体经济数字化转型指引了新方向，并能从基础层、服务层、应用层三个层面持续为企业提供支持和服务。 一 、 连锁企业通证化改造 我国在连锁经营方面的起步始于80 年代，从已知数据来看，各种形式的直营和加盟店数以万计，已然成为商品流通中的重要组织形式。但尽管连锁经营已成实体零售企业中增长最快的业态，但连锁企业依然面临规模化经营不理想、缺乏经营竞争力、成本居高不下，资金匮乏等问题。 针对连锁加盟企业的痛点，MONO 为其量身定制了通证化改造方案。即以连锁品牌为核心，进行技术底层和通证激励模型搭建。从通证化改造来讲，以加盟商业绩收入为关键，将固定比例的门店营收施行链改即通证化改造，商家既可将通证作为消费返赠权益资产，亦可直接视为通证链改分红。这种通证激励链改方案能够有效调动加盟商和消费者之间在生态内相互默契有序地推进，不仅各自从生态发展中汲取驱动力，还能促进生态自循环有序向上发展。 二、 供应链金融 供应链金融作为一种新兴金融创新产品，为中小企业融资提供了新的渠道，在一定程度上缓解了中小企业融资难的现状。但在实践应用中供应链金融仍然面临不少挑战。比如供应链条跨度大，贸易信息无法做到实时共享，交易真实性难以保证，这些痛点进一步增大了中小微企业融资难度和融资成本。 MONO可以为底层搭建一个区块链供应链融资平台，将其商流、资金流、信息流和物流等数据上链，自行发布供应链通证。核心企业将通证支付给各级供应商，以此解决采购、收发货等凭据，不仅解决了应收应付等账期问题，还将融资主动权掌握在在自己手里，无需借助外部力量就能解决资金问题。供应链区块链的解决方案不仅能够疏通产业链各环节，同时还能够借力使力实现不同产业链之间的价值流转。 三 、分布式电商 分布式电商改变了中心化电商平台一家独大，强势收割商户以及消费者流量和收益的情况。通过MONO链改，商户能获得类似于股权通证，消费者能够获得类似于消费权益通证，他们之间不仅是买卖关系，还是价值激励流转的关系。 分布式电商还发掘了消费者的权利觉醒，他们既可以参与平台通证的消费挖矿，也可以实现不同平台间的消费权益的互兑互通，同时对极具潜力的品牌商家有权进行股权通证投资，参与品牌运营分红。这种以通证为媒介，刺激平台商业闭环正向循环的新消费经济模型的灵活性较大，随着电子商务的边界感越来越模糊，分布式跨境电商将成为趋势。 当前已经有中国眼镜联盟、神蜂科技、全游通、众赢时代等国内一线企业通过MONO完成了链改，并取得了超出预期的成效。未来，MONO还将持续发力赋能实体经济，拓宽区块链落地应用场景，帮助更多传统企业实现数字化经济转型升级。

01对数字化转型缺乏共识根据Wipro Digital的数据，35％的高管认为，缺乏明确的转型战略是实现其全面数字化潜力的关键壁垒。CIO可能会将数字化视为提高运营效率的一种方式，而CMO可能会将数字化视为提高客户参与度的一种方式。真正的数字化转型对这方面都是需要的。哈佛商业出版公司的领导力项目主管Janice Miller说：“你需要坚持不懈地传达愿景，坚持下去，让人们接受。”02缺少首席执行官的支持Wipro Digital高级副总裁兼全球负责人Rajan Kohli表示，数字化转型的负责人正处于危机之中，因为缺少首席执行官层面的战略支持。Digital McKinsey公司2017年发布的研究结果显示，过度的谨慎和对未知的恐惧会影响到一些首席执行官。麦肯锡称：“在当前的环境中，进行渐进式的改革就像重新安排泰坦尼克号的甲板椅子一样。”成功实现数字化转型的关键在于创造新的、独特的客户体验。这企业范围内的事情，首席执行官有义务接手并推动专注于IT与业务的统一。03缺乏重点如果没有首席执行官的推动，数字化转型就会缺乏重点，从而无法实现。麦肯锡指出，尽管许多企业急于采用“百花齐放”的理念进行实验，但关注太多的东西会“分散了管理的焦点，缺少关于成功扩展所需资源的有价值的想法”。04抗拒改变对于那些企业领导人喜欢处于舒适区的企业来说，变革可能是具有挑战性的。Kohli说：“人们是在他们所熟知的事情上展开视野和权利，这是他们很难放手的。”事实上，在哈佛纳什/毕马威CIO调查中，4500名首席信息官中有43％的人认为，抗拒改变是数字化战略取得成功搞的最大障碍。抗拒变革会使变革停滞不前。首席执行官要围绕战略组建团队、让大家目标一致。05纠结于“做什么和怎么做”从黯淡的财政结果到来自董事会和竞争对手的压力，大多数企业都知道为什么需要改变。大多数人都在努力弄清楚他们需要改变什么以及如何去做。这种优柔寡断可能造成惯性，或者更糟的是做出错误的决定。企业面临的主要挑战之一，是将其数字化变革策略与短期和长期的财务目标进行协调，尤其是对于上市的公司而言。“有些短期的决策并不是长期的最佳选择。06步伐缓慢蜗牛般的变革速度不会起到帮助作用。调查的受访者中只有4％表示，他们在一年内实现了数字投资的一半，大多数受访者表示，已经花了两到三年的时间看到这些投资中至少一半已经实现。变革的步伐如此之快，你需要更快地调整战略，而不是花两年的时间让每个人都参与其中。改变文化以鼓励新的想法，其中包括建立一个假设会出现失败的心理安全网，这是关键。07人才缺口数字化转型需要新的人才，包括受过最新编程语言培训的软件工程师和产品经理，他们知道客户系统从虚拟助理能力想要得到什么。企业为用户体验设计专家、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专业人员付出了大笔资金——而且前提是企业能够找得到这种人才。需求远远不能满足，大多数企业发现很难吸引来自苹果、谷歌或者Facebook的经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专家。Kohli说：“人才缺口巨大。”人才的稀缺和人消耗可能会导致数字化转型的失败。08关注后端而削弱客户创新即使拥有合适的人才组合，CIO也会以牺牲面向客户的创新为重点，进行基础设施的大修正。真正的数字化变革同时涉及到这个硬币的两个面。例如，企业应该分配团队，在尝试移动应用、聊天机器人、区块链或物联网的同时，迁移到云基础架构。09整合困境许多接受物联网、聊天机器人以及其他人工智能或机器学习工具等这些光彩夺目的新技术的CIO们，让这些技术变得碎片化，而不是将其建设成为一个有凝聚力的平台。他们把这些技术作为单独的部门进行实施，而没有将其整合到一起以发挥价值。因此许多企业未能重塑他们面向客户的价值定位。成功的数字化转型将利用新兴技术来强化上下文计算体验，为客户提供高度个性化和创新的服务。10独立运作数字化另一大问题是，一些企业停止了他们的数字化计划，认为需要以独立于母公司的方式运作，例如在总部之外运营一个数字化加速器或创新实验室。虽然以更快速和更自由的方式运作有其优势，但未能整体地注入这些数字化能力并向其他业务部门推动转型，这会浪费宝贵的资金和资源。11受限于资金一旦执行或运营成本超过节约的成本或收入的增长，数字转换可能会导致缓慢死亡，成为一笔一次性的昂贵预算。领先的企业首先瞄准快速成功来释放价值，以便通常在头三个月得到资金。12缺乏连续性很多时候，一位CIO还在讨论他们正在进行的数字化转型，结果在完成数字化转型之前他已经离开了公司？一夜之间，他们的LinkedIn个人资料从“X公司的全球首席信息官”变为“Y公司的首席数据官”，或者更糟糕的是“寻找下一个机会”。你可以把这个问题归结为缺乏深厚的技术人才基础，但是随着CIO们自愿的到和不自愿的跳槽，企业几乎没有机会执行他们的数字战略。在转型的推动下开始的倡议，往往变成了大堆失败的IT项目。但是最终，数字化转型需要来自高层的领导，如果没有，就注定要失败。数字化转型工作遇到预期投资回报率达不到的问题，部分原因在于数字化转型是一个领导层问题，因为这是一个战略、技术、文化和人才的问题。

视频加载中... 数字孪生作为实现虚实之间双向映射、动态交互、实时连接的关键途径，可将物理实体和系统的属性、结构、状态、性能、功能和行为映射到虚拟世界，为观察物理世界、理解物理世界、改造物理世界提供了一种有效手段。 虽然数字孪生在很多场景还只能作为决策辅助或参考，但是在未来，数字孪生将是数字化转型的重要内容。结合物联网、5G、大数据、云计算、虚拟现实等技术，数字孪生的应用空间正在不断扩展。 主讲人 陶飞： 北京航空航天大学教授 科普中国中央厨房 新华网科普事业部 科普中国- 科技 前沿大师谈 联合出品 更多精彩内容，请下载科普中国客户端。

数字化转型服务产品有电视、音响、数码相机、摄像机、录像机等。1、电视电视机是指根据人眼的视觉暂留特性和视觉心理，利用电子技术传送活动的图像画面和音频信号的设备，即电视接收机。也是重要的广播和视频通信工具。电视机的基本系统由摄像、传输和显像3部分组成。2、音响音响特指电器设备组合发出声音的一套音频系统。音响技术的发展历史可以分为电子管、晶体管、集成电路、场效应管四个阶段。3、数码相机数码相机，英文全称：Digital Still Camera （DSC），简称：Digital Camera（DC），是数码照相机的简称，又名：数字式相机。数码相机，是一种利用电子传感器把光学影像转换成电子数据的照相机。4、摄像机摄像机，防水数码摄像机，摄像机种类繁多，其工作的基本原理都是一样的：把光学图像信号转变为电信号，以便于存储或者传输。5、录像机录像机就是供记录电视图像及伴音，能存储电视节目视频信号，并且过后可把它们重新送到电视发射机或直接送到电视机中的磁带记录器。

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