okr

你好：这个反应是糖粉的不完全燃烧，导致有碳的出现，混合粉末中的小苏打受热分解出二氧化碳使糖粉产生的碳膨胀。主要的原理是：糖粉的不完全燃烧（这也是少量一氧化碳产生的原因）；还有膨胀的原因是小苏打（碳酸氢钠）受热分解出二氧化碳。回答完毕，望采纳，谢谢O(∩_∩)O

合理的施展自己的才能和设定公司目标对于成功至关重要。它确保员工能够确定并朝着共同目标努力，它鼓励员工的责任感，主人翁精神和自主权，并协助执行整体组织战略。 有多种方法可以解决此问题。 MBO和OKR是两个设定目标的框架，而两者都是为跟踪，管理和评估输出而设计的。 但是两者间存在者一定的区别。 MBO（Managed By Objectives）是一种面向目标的管理方法，管理人员可以根据组织的目标和任务使员工的目标和KPI保持一致。 OKR，即“Objectives & Key Results”。 OKR是MBO框架的演进，并提供了一些扩展，以便以更清晰定义的方式构造目标和执行策略。它概述了定义成功的关键方法，以及实现目标所需要做的事情。它将其分为目标部分，关键成果部分。 在OKR下设定目标时，您首先要明确“要去哪里？”。您的组织可能成为您为特定市场提供产品的领先公司。比如成为客户服务的领导者，成为最受认可的品牌，或者成为特定领域品牌的首选。 之后，您定义关键结果，以便您知道自己正在朝着目标努力。这些可能是将收入或市场份额增加一定百分比，关闭一定数量的帐户或销售，改善客户服务或响应时间分数，或者品牌知名度正在提高。然后，您可以实施计划以确保实现这些关键结果。 虽然这两个框架都设置并传达了目标并衡量了实现组织目标和战略的绩效，但MBO会专注于您要实现的目标，OKR会列出您要实现的目标以及实现这些目标所需要做的关键事情。 MBO提供了易于理解的目标，因此员工可以随时检查以了解他们是否实现了目标，但是目标一般每年设定一次。 OKR通常会进行更频繁的审查，并努力进行每月或每季度的评估。 MBO倾向于更灵活，更开放，可以定性或定量，并且可以根据组织而有所不同。 OKR要求对既定目标进行更精确和定量的测量；他们需要能够被清楚地衡量。 MBO是在经理和员工之间设置的，通常是个人和基于角色的，无关人员无法看到，而OKR强调团队和公司的目标的对齐，这意味着OKR是公开和公开共享的。 尽管这两个框架都是为了确保公司获得员工期望的产出而设计的，但由于每年的工作频率较高，MBO会协助进行年度审查，并且可以作为确定报酬的一种方式。重点始终放在个人身上。 OKR与薪酬没有直接关系，其主要重点是提高生产力和效率。

您好,现在我来为大家解答以上的问题。kpi和okr的关系，kpi与mbo okr和kpi的区别与联系相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！... 您好,现在我来为大家解答以上的问题。kpi和okr的关系，kpi与mbo okr和kpi的区别与联系相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！ 1、一、KPI与OKR的区别与联系KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。 2、（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。 3、（2） 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。 4、举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。 5、这个产品了。 6、2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的。 7、3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。 8、二、KPI与MBO的联系与区别KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。 9、目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。 10、由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 11、目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 12、关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。 13、关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。 14、在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。 15、在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 16、关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。 17、它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。 18、MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的。

在OKR推行落地的过程中，可视化的数据呈现可以帮助检查目标设定和执行情况，时刻关注目标是否朝着既定的方向进行。谁还没有设定 OKR？目标设定的是否太多？关键成果设定是否符合规范怎么才能跟老板快速汇报目前 OKR 的执行状况， Tita OKR 仪表盘即将「出道」帮助大家解决难题。 成功推行OKR的关键是，管理者时刻了解团队及公司的OKR进展情况。它并不是一次性的工作，周期前设置好后，周期末更新。而是每周，每天都应该进行的行动，他是个人和团队指导和反馈的工具。 因此，可视化的OKR仪表盘，可以更好的帮助管理者了解当前团队及公司员工当前OKR执行现状，帮助企业落地和推进。 根据企业推行OKR过程中必备的三个流程阶段，将OKR仪表盘分为三部分：OKR设定、OKR跟踪和OKR结果分析。各阶段及包含指标见下表。 | OKR 设定 | 指标 1：OKR 填写率 | 统计公司及各部门OKR填写率 | | | 指标 2：OKR 填写数量分布 | 统计公司及各部门人员拥有OKR数量分布 | | | 指标 3：KR 填写数量分布 | 统计公司及各部门OKR分解KR数量分布 | | | 指标 4：OKR 对齐率 | 统计公司及各部门OKR对齐率 | | | 指标 5：OKR 对齐量 | 统计公司及各部门OKR向上对齐情况 | | | 指标 6：E-执行分解率 | 统计公司及各部门KR分解率 | | | 指标 7：KR 分解（E-执行） | 统计公司及各部门OKR中KR分解执行情况 | | OKR 跟踪 | 指标 1：一周内未更新的 O | 统计一周内未更新进展的目标 | | | 指标 2：一周内未更新的 KR | 统计一周内未更新进展的关键成果 | | | 指标 3: 一周内未更新的 E-执行 | 统计一周内未更新进展的E-执行 | | | 指标 4：OKR 完成度变化趋势图 | 每周统计OKR当前最新完成度 | | OKR 结果分析 | 指标 1：OKR 整体平均完成度及各部门平均完成度 | 统计公司及各部门OKR完成度 | | | 指标 2：OKR 整体评分分布及各部门OKR评分分布 | 统计公司及各部门OKR评分分布 | 接下来给大家详细介绍一下如何在OKR的各个阶段运用各个指标。 指标 1：OKR 填写率 Q1：有何用处？ 小T：OKR填写率帮助管理者一目了然当前OKR设定情况，同时可以作为OKR复盘的数据支持。 Q2：何时使用？ 小T：OKR填写率通常是在企业要求开始提交OKR时使用，一直持续到OKR填写率与企业实际情况一致即可。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">填写率=员工至少已负责一个O且O下至少有一个KR的比例 变化趋势=当前OKR填写率 - 上周日OKR填写率</pre> 指标 2：OKR 填写数量分布 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者了解当前 OKR 设定情况，快速定位没有设定 OKR 的员工，并进行相关提醒。 Q2：何时使用？ 小T：与一样OKR填写率，通常是在企业要求开始提交OKR时使用，一直持续到OKR填写数量分布与企业或部门实际情况一致。 Q3：如何使用？ 小T：可以分别查看“未设置”、“设置1-5个OKR”、“5个以上OKR”的人员，管理员和部门负责人可以对“未设置”OKR的人员进行一键提醒，也可以定位OKR设定过多的人员，了解OKR设置是否合理。 指标 3：KR 填写数量分布 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者检查当前 OKR 下 KR 的设定情况，快速定位没有设定 KR 的 OKR，以及 KR 数量设定过多的 OKR，以更好的帮助员工进行正确的 OKR 设定。 Q2：何时使用？ 小T：与一样OKR填写率，通常是在企业要求开始提交OKR时使用，一直持续到所有OKR均按照既定的要求设定即可。 Q3：如何使用？ 小T：可以分别查看“未设置”、“设置1-2个KR”、“3-5个KR”、“5个以上KR”的人员，管理员和部门负责人可以对“未设置”KR 的 OKR 负责人进行一键提醒，也可以定位 KR 设定过少或过多的 OKR，了解 OKR 实际情况并判断设置是否合理。 指标 4：OKR 对齐率 Q1：有何用处？ 小T：OKR对齐率帮助管理者一目了然当前OKR对齐情况，同时可以作为OKR复盘的数据支持。 Q2：何时使用？ 小T：OKR对齐率通常是与OKR填写率同时使用的，一直持续到所有员工均按照要求提交了OKR并进行了OKR对齐。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">填写率=员工至少已负责一个O且O下至少有一个KR的比例 变化趋势=当前OKR填写率 - 上周日OKR填写率</pre> 指标 5：OKR 对齐量 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者快速了解当前公司OKR对齐情况，快速定位没有进行OKR对齐的人员及没有对齐的OKR，并且可以针对OKR和人员提醒对齐。 Q2：何时使用？ 小T：OKR对齐量通常是与OKR对齐率同时使用的，一直持续到所有员工均按照要求提交了OKR并进行了OKR对齐。 Q3：如何使用？ 小T：可以分别查看“ OKR 未对齐”、 “ OKR 已对齐”的 OKR 以及未对齐 OKR 的人员，管理员和部门负责人可以对“未对齐” OKR 的负责人进行一键提醒对齐，也可以对未对齐的人员进行一键提醒对齐，确保公司 OKR 方向对齐一致。 指标 6：E-执行分解率 Q1：有何用处？ 小T：E-执行分解率可以帮助管理者一目了然的看到E执行分解基本情况，同时可以作为OKR复盘的数据支持。 Q2：何时使用？ 小T：E-执行分解率的查看可以持续整个OKR周期中，可以随时了解当前周期的OKR添加执行行为的情况。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">E-执行分解率=有进行任务或项目分解的KR比例 变化趋势=当前E-执行分解率-上周日E-执行分解率</pre> 指标 7：KR 分解（E-执行） Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者快速了解当前关键成果下E-执行分解情况，快速定位没有进行分解执行的人员及分解的OKR，并且可以针对KR和人员提醒分解。 Q2：何时使用？ 小T：KR 分解查看可以持续整个OKR周期中，可以随时了解当前周期的OKR添加执行行为的情况。 Q3：如何使用？ 小T：可以分别查看“ KR 未分解”、 “ KR 已分解”的 KR 以及未分解 KR 的人员，管理员和部门负责人可以对“未分解” KR 的负责人进行一键提醒分解，也可以对未分解的人员进行一键提醒分解，确保将 OKR 实施落地。 指标 1：一周内未更新的 O Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者统计一周内员工的目标执行行为，快速定位没有更新进展的目标，并在线提醒员工更新目标。 Q2：何时使用？ 小T：一周内未更新的目标的查看可以持续整个OKR周期中，可以随时了解当前周期内没有更新进展的目标。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">未更新O数量=一周内未更新进度进展的O数量 变化趋势=（当前未更新O的数量-上周日未更新O的数量）/ 上周日未更新的O的数量 管理员和部门负责人可以对一周内未更新进展的目标进行一键提醒更新，确保可以及时纠正目标执行过程中方向上的偏差。</pre> 指标 2：一周内未更新的 KR Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者统计一周内员工的KR执行行为，快速定位没有更新进展的KR，并在线提醒员工更新KR。 Q2：何时使用？ 小T：一周内未更新的KR的查看可以持续整个OKR周期中，可以随时了解当前周期内没有更新进展的KR。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">未更新KR数量=一周内未更新进度进展的KR数量 变化趋势=（当前未更新的KR数量-上周日未更新的KR数量）/ 上周日未更新的KR数量 管理员和部门负责人可以对一周内未更新进展的目标进行一键提醒更新，确保可以及时纠正目标执行过程中方向上的偏差。</pre> **指标 3：一周内未更新的 **E-执行 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者统计一周内员工的工作执行行为，快速定位没有更新进展的任务或项目，并在线提醒员工更新任务或项目。 Q2：何时使用？ 小T：一周内未更新的E-执行的查看可以持续整个OKR周期中，可以随时了解当前周期内没有更新进展的KR。 Q3：如何使用？ 小T： <pre class="wp-block-preformatted" style="box-sizing: inherit; font-family: monospace, monospace; font-size: 16px; overflow-y: scroll; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.8); color: rgba(0, 0, 0, 0.8); font-style: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; orphans: auto; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: auto; word-spacing: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px; text-decoration: none;">未更新E-执行数量=一周内未更新进度进展的E-执行数量 变化趋势=（当前未更新的E-执行数量-上周日未更新的E-执行数量）/ 上周日未更新的E-执行数量 管理员和部门负责人可以对一周内未更新进展的目标进行一键提醒更新，确保可以及时纠正目标执行过程中方向上的偏差。</pre> 指标 4：OKR 完成度变化趋势图 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者快速了解目标进度变化趋势及与期望进度的差距，以便快速进行相关调整。 Q2：何时使用？ 小T：OKR完成度变化每周日统计一次，管理者可以每周查看一次。 Q3：如何使用？ 小T：进度基准线展示了时间进度变化趋势图，周期开始时时间进度为0%，周期结束时时间进度为100%。可以将实际进度与进度基准线进行对比，以便快速发现OKR推行过程中的问题，及时进行相关调整。 指标 1：OKR 整体平均完成度及各部门 OKR 平均完成度 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者实时了解OKR整体和各个部门的OKR实时完成度。 Q2：何时使用？ 小T：OKR整个周期均可查看了解当前最新进度。 指标 2：OKR 整体评分分布及各部门 OKR 评分分布 Q1：有何用处？ 小T：帮助管理者快速了解当前OKR分数分布情况，通过分数了解OKR制定和执行现状的入口，包括OKR制定的难易程度及OKR的整体达成情况。此外可以对未评分的人员进行评分提醒。 Q2：何时使用？ 小T：OKR周期结束时，评分阶段可以使用。 Q3：如何使用？ 小T：可以分别查看“ 未评分”、 “ 0-0.3分”、“0.4-0.6分”以及“0.7-1分”的OKR，管理员和部门负责人可以对“未评分” 的OKR 的负责人进行一键提醒评分。

黑色是永恒的经典，白色就不要了橙色也不错 现在刷机包很多 比较好的就是屠龙刀和3dhttp://bbs.imobile.com.cn/thread-4172773-1-4.html新鲜东西初步介绍： 点击安装/解压具有图形的进度条提示，有完成提示 /bin/show* 一共10个图形控件，可以在shell中实现很多常用的图形界面（大部分由Lasly制作，showRadio showNotify由letterb制作） 内置工具箱全部为图形提示及操作，决无叮叮咚咚提示音 精心完善的蓝色水晶和Aten2主题改进版（蓝色水晶最初由我制作，经33006099 薜梦寒 arpin520等大侠帮助修改，ATEN2由softmetal制作） 自动挂载第三分区，使用第二分区作为虚拟内存（没有60X以上速度的SD卡最好别玩这个） 配合使用工具箱内的SD卡管理工具实现多分区插拨 使用了9.33mb的方正准圆字体，繁体显示完美，语音功能不受影响（由sealsatan制作） /usr/setup/精简大量无效配置文件 设置内有蓝牙项目 数据同步和中国移动、客户服务、MTC这些没用的软件全被我删了 图形界面随意更改各种显示超时及键盘背光超时，范围0~200秒 图形界面随意给MPKG/JAVA软件授权，轻松删除MPKG软件（由Lasly制作） 一切老功能均完全保留，不想熬述，请勿"熬问"ilove3d修改包系列特色“老”功能介绍： 输入法可以输入{}大括号符号 FM收音5波段存台 无脚本替换开机音、音量、字体 仿SAMBA在手机文件管理器里可彻底拷入/删除主题 主菜单“设置”目录可编辑，设置内项目可自由移动 /usr/data_resource/preloadapps/SysRegistry精简大量无效项目，提高所有程序权限至root==========================================================================内置工具箱详解：（全图形界面） 屏幕截图： 可设置间隔和数量，可选择存储路径，自动识别是否有内存卡 开始截图时不受挂机键限制（要知道，大部分图形程序会被挂机键杀掉） 每截一次图，响快门声为计。截图完成提示所拍张数及路径。 软件管理： 1、MPKG管理器： 支持手机/内存卡端的MPKG软件授权及删除 2、JAVA授权： 可以对手机/内存卡端的所有JAVA软件进行授权 已经经过多次极端情况测试 系统概况： 点击后显示手机的概况，用于了解真正准确的手机情况 手机本身的“查看内存”并不准确 ====运行状态==== 核心频率： 空闲内存： 虚拟内存： ====可用空间==== 内存卡一： 内存卡二： 我的数据： 我的文件： 开机问候： 可以设置你的开机问候语，手工输入的图形程序哦 支持中文等各种非纯英文字符 SD卡管理： 1、挂载SD卡： 将使用第二分区作为虚拟内存，第三ext3分区挂载至未识别/My_MMCA2 2、卸载SD卡： 卸载以上的多分区，以便热插拨SD卡。 注意，SD卡的分区必须按照本包预置的标准： /dev/mmca1 这个是第一分区，仍然是FAT16，以便“内存卡”正常使用 /dev/mmca5 这是第二分区，分区后使用mkswap进行格式化 /dev/mmca6 这是第三分区，分区后使用mkfs.ext3进行格式化 本包包括了fdisk mkfs.ext3 mkswap等磁盘工具 超时设置： 可以设置显示超时、屏保超时、背光超时、键盘背光超时 点击相应项目后可以在0~200的范围内调节，调节控件会显示当前值 链接系统： 点击后提示当前状态，并提示是否开/关 注意：链接系统为开的状态时无法刷新媒体 刷新手机： 用于刷新主题及文件管理器内文件的权限 此功能会杀死并重启am phone进程，一般少用为好 即时屏保： 点击后将立即执行屏保，这个东西和以前的一样 开机模拟： 点击后将模拟开机画面，如果有自定义的开机铃音，可以在这里不重启预览效果 工程模式： 这个是EFEM工程菜单==========================================================================内置点击解压/安装功能详解： .skin.zip , .skin.rar, .mtf格式主题安装包：(将被解压至/ezxlocal/download/appwrite/的压缩文件，mtf实质为tar.gz格式) 点击后提示是否安装，点是后将出现安装进度条。完成时将有完成提示。 进度条显示可以隐藏或者取消，取消后有取消提示。安装主题包最好不要点击取消，已解出的文件不会被清除。 注意skin.zip skin.rar文件不要使用非纯英文字符的文件名 .ins格式系统安装文件：(将被解压至/的压缩文件，ins实质为tar.gz格式) 点击后提示是否安装，点击是后将出现安装进度条。完成时有完成提示。 进度条显示可以隐藏或者取消，取消后有取消提示。系统安装包最好不要点击取消，已解出的文件不会被清除。 .tar.gz, .tar, .rar, .zip格式压缩文件：(xxx.*将被解压至同目录的xxx文件内) 点击后提示是否解压，点击是后将出现解压进度条。完成时有完成提示。 进度条显示可以隐藏或者取消，取消后有取消提示。点击取消后已解出的文件会被清除。 注意zip rar文件不要使用非纯英文字符的文件名内置点击执行脚本/程序详解： .lin / .sh文件可以是任何可执行文件，比如明文的脚本，或是已编译的程序 点击后有提示是否继续，点击是后将按以下方式执行： 载入环境变量 exec 文件本体 &==========================================================================手机文件管理器内/未识别文件/： My_FAVOR： 你可以在这个目录里放置以下文件以实现免脚本替换： myfont.ttf --> 重启后替换系统字体 ui_start_up_mono.wav --> 替换系统开机音 ezx_volumetable.cfg --> 重启后替换系统音量 应广大机友习惯，本目录内的startup.txt脚本接口开启 My_SKIN： 1、skin 这个skin是链接到/ezxlocal/download/appwrite/skin的，你可以在此拷入/删除你安装的主题皮肤，甚至删除原装主题皮肤 2、setuptheme 这个setuptheme是链接到/ezxlocal/download/appwrite/setuptheme的，你可以在此拷入删除你安装的主题配置文件 My_BORDER： 这个文件夹已经作了链接至系统相框目录，你可以在此拷入/删除相框文件，甚至原装相框文件 My_MMCA2： 这个文件夹是SD卡第三分区的挂载点。你可以在这个分区拷入你的铃声，在点击“卸载SD卡”后而又未拨SD卡时刷新媒体可以避免刷进铃声==========================================================================内核修改介绍： 本包使用的内核为本人修改。工具及资料属于俄国人dimichxp 支持ext3 ext2文件系统，loop设备挂载(用于手机改包) 支持同时按多个按键 支持4G非SHDC的SD卡==========================================================================手机的脚本接口详解：(从上往下执行顺序) 最先脚本接口： /mmc/mmca1/first.txt /ezxlocal/first.txt 这两个位置的脚本将会在非常靠前的时候执行，请慎重使用 可用于超频替换apmd超频，挂载时无需重启apmd服务第二脚本接口： /mmc/mmca1/autorun.txt 这个接口一般用于急救，请慎重使用 /ezxlocal/autorun.txt 这个接口被我用来作为主要功能的实现，以及经典脚本接口兼容，请慎重修改 经典脚本接口： /ezxlocal/download/mystuff/unKnown/My_FAVOR/startup.txt /mmc/mmca1/autorun/startup.txt /ezxlocal/download/mystuff/unKnown/startup.txt /ezxlocal/download/mystuff/Others/startup.txt /ezxlocal/download/mystuff/unKnown/autorun/startup.txt /ezxlocal/download/mystuff/Others/autorun/startup.txt 加入了My_FAVOR里的startup.txt支持，下面的保持了与他人制作的脚本的兼容==========================================================================samba： 以USB NET方式插进电脑，手机的samba共享便可以使用 权限均已修改至777，可以放心使用 \192.168.16.2 system这个是一般别人的包都有的，连接到手机的/根目录。 以下四个为本包另外开启的： skin setuptheme方便SAMBA拷入或删除主题 sd用于方便地进入SD卡目录 mystuff用于方便地进入“我的文件”telnet： 本包的telnet彩色显示，完美退格以及历史命令记录 登陆后自动载入环境变量，方便执行QT程序==========================================================================流水帐：（老功能）这个流水帐是我抄的，自己写的话不记得，但写出来的我一定都有或者是更好。将就看吧。 数码变焦8倍 Samba服务 Telnet服务 USBNet连接 用户权限最大化 自动运行接口 立体声音效设置 开启全部EQ 右键主菜单 拍照无声 开机铃音 MPKG软件安装及运行 播放列表不再卡了 内置浏览器查看手机内全部文件系统 开启EMS功能（俗称音画短信或增强型短信） 增加手机短信默认保存位置选项（手机内存或SIM卡） 内置110，119，120紧急电话拔出 直接查看txt cfg sh ini chm phm conf mdf types net map等文件 支持ins安装包，方便日后扩展。 支持tar.gz格式的压缩包创建与解压 内置主题安装功能，可识别mtf格式的主题安装包，只需一点便可安装 Samba服务权限增加，通过网上邻居复制文件到手机，权限默认为777（所有用户可读取、修改、运行、删除）==========================================================================show<控件>大部分由Lasly制作，showRadio showNotify由letterb制作内置主题蓝色水晶本人制作，33006099、arpin520、薜梦寒帮助修改完善内置ATEN主题softmetal制作内置工具箱中软件管理及屏幕截图由Lasly制作内置/bin/程序bash由onlyone33编译内置/bin/程序busybox1.4.0由wyl0502编译内置/bin/addsmg由goodluck1982制作内置/bin/setconfig由flamefox1986制作内核修改方法由俄国人dimichxp提供其它内置/bin/ /lib/程序及库文件大部分来自网络以及俄国人dimichxp whitemoto分享未提及的修改项目大部分由本人制作，极少数因技术过于肤浅，无需提及改包技术资料由最初的yan0, ly63, onlyone33等前辈的刷机包中学习得到内置图形程序接口使用详解： showQ（半高提示框）（$?返回） 此工具最为常用，也非常简易 showQ "title" "content" <type> type有0~3几种 type为0时，显示的提示框左右软键为“确定”“取消” 确定的返回值为1，取消的返回值为0 type为1时，显示的提示框左右软键为“是”“否” 是的返回值为1，否的返回值为0 type为2时，显示的提示框为仅有左键“确定” 不需返回值 type为3时，显示的提示框无左右软键 左键返回值为1，右键返回值为0 取消或挂机键退出，返回值为0 showNotify（居中提示框）（$?返回） 显示2秒后自动消失 showNotify "content1" "content2" <type> type有0~2几种 type为0时，显示打勾图标的提示 type为1时，显示i信息图标的提示 type为2时，显示无图标的提示 自动退出，返回值为0 showRadio（单选提示框）（printf返回） showRadio "title" "sub title" "opt 1" "opt 2" "opt 3" ... "opt n" 取消或挂机返回0 选择第N项目后，以为1基数的第N个值以printf返回 showMultiSelect（多选提示框）（printf返回） showMultiSelect "title" "sub title" "opt1" "opt1 stat." "opt2" "opt2 stat." ... "optn" "optn stat." stat.为是否选中，0为未选中，1为选中 勾选项目后确定将以printf返回以1为基数的被选项目序号，以 区列出 例如：showMultiSelect "test" "please select" "选项1" 1 "选项2" 0 "选项3" 1 将出现多选框，其中1和3已勾上 随意勾上12，取消3，确定后将返回 001 002 showProcess（进度提示框）（$?返回） showProcess "command or shell / ELF" "title" 左键隐藏至后台运行，右键为取消 点击取消返回值为1 执行完毕则返回值为0 例如：showProcess "sleep 15s" "test" showTextEntry（文字输入框）（printf返回） showTextEntry <type> "title" "sub title" type为0~3，实际意义不大，一般用0就可以了。可以按#键换输入法 取消无返回值 输入文字后以printf输出，非纯英文字符输出为utf-8格式 showNumPicker（数字选择框）（printf返回） showNumPicker "min" "max" "current" 取消返回printf的Cancel! 确定将返回选择的数字 min max的范围为1~999 showDatePicker（日期选择框）（printf返回） showDatePicker "yyyy" "mm" "dd" 如果不加参运行加显示当前日期 选择日期后按确定将以yyyymmdd的形式printf返回 取消则无返回值 showTimePicker（时间选择框）（printf返回） showTimePicker "hh" "mm" 如果不加参数运行，则显示当前时间 选择时间后按确定将以hhmm的形式printf返回 取消则无返回值 showColorPicker（颜色选择框）（printf返回） showColorPicker "colr1" "color2" ... "colorn" 如果不加参数，则从黑至白共30个 颜色以10进制输入，最大不超过30个参数 选择指定色后以printf返回10进制数 取消则无返回值==========================================================================setconfig使用说明： setconfig [file...] [key...] [value...] [item] file这个不用说吧，就是文件。可以是变量，或绝对路径，或相对路径 key和value,以及type例如： Wallpaper = /ezxlocal/Mon.jpg 这里的Wallpaper就是所谓的key " = "就是type /ezxlocal/Mon.jpg就是value 支持的type：(不包括单引号部分) type是自动检测的，之所以列出来，就是要示它们的区别。 setconfig会检测连接符号的具体空格情况，精确判断type,防止修改错误 " = " " =" "= " "=" " : " " :" ": " ":" 以上所描述的8个type就是E2的配置文件里常用的连接符号 所谓的item 在E2的配置文件中，有很多东西是以item来归类的 item就是指在一列配置中，开头的那个以[]括起来的东东 item参数可以不加，这样的话是所有key的东西，全会被改成value [item1] key1 = xxx [item2] key1 = kkkk 这时用setconfig file key1 xxx item1就可以只改item1里面的key1的值 大家最关心的，实际使用： 例如我在40P进化版里的那个强制静态图标的小脚本 setconfig UserRegistry AniIcon "" 没有加item,替换了所有的AniIcon的值为空，实现了静态图标 再如我在40P进化版里附的那个急救小脚本 setconfig ezx_system.cfg USBStatus 2 如果就把USB连接改成了USBNET 再如，修改屏保时间 setconfig ezx_system.cfg ScreenSaverTimeOut 25 轻松设置为25秒==========================================================================大部分其它程序使用均有帮助，恕不熬述。==========================================================================show<控件>大部分由Lasly制作，showRadio showNotify由letterb制作内置主题蓝色水晶本人制作，33006099、arpin520、薜梦寒帮助修改完善内置ATEN主题softmetal制作内置工具箱中软件管理及屏幕截图由Lasly制作内置/bin/程序bash由onlyone33编译内置/bin/程序busybox1.4.0由wyl0502编译内置/bin/addsmg由goodluck1982制作内置/bin/setconfig由flamefox1986制作内核修改方法由俄国人dimichxp提供其它内置/bin/ /lib/程序及库文件大部分来自网络以及俄国人dimichxp whitemoto分享未提及的修改项目大部分由本人制作，极少数因技术过于肤浅，无需提及改包技术资料由最初的yan0, ly63, onlyone33等前辈的刷机包中学习得到ilove3d, 2007-06-14不会刷机看论坛 看了还是不会就问我吧 QQ403399492全天在线

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，它能够帮助企业制定明确的目标并监测实现进度。OKR通过将企业目标分解为具体的可操作的子目标，以及关键结果指标，使得员工能够理解企业目标，并将其转化为个人目标。从而全员参与，共同实现企业目标。首先，OKR可以帮助企业明确目标和方向。企业制定OKR时需要考虑其愿景、使命和战略方向，将其分解为可量化的目标和关键结果指标。这样可以使企业团队更清晰地了解所需达成的目标，并明确个人任务和优先级，避免盲目性。其次，OKR能够帮助企业提高执行力。将大目标分解为小目标，能够帮助员工聚焦于具体任务并有的放矢，从而提高工作效率。同时，企业可以通过设定可量化的关键结果指标来跟踪进度，发现问题并及时调整。最后，OKR可以促进企业文化和团队合作。通过明确目标和关键结果指标，员工能够理解他们的工作如何对企业目标的实现产生影响，增加对企业的归属感和参与度。此外，OKR鼓励团队之间的合作，促进信息共享和沟通，加强团队之间的联系和合作能力。举个例子，比如一个公司的愿景是“成为中国最具竞争力的电商企业”，而公司的战略是进军三线城市市场，那么该公司可以将这些目标分解为每个部门和员工都能理解的小目标。比如，销售部门的目标可以是“完成年度销售目标的50%”，而关键结果指标可以是“三线城市市场销售额增长20%”。这样，每个员工都能理解自己的工作任务如何支持公司的战略和愿景，从而更好地聚焦于任务，提高执行力。

实行OKR可以提高员工的积极性，让企业的发展得到前进的保障。一个企业在发展中很多方面看起来都很重要，市场宣传，产品开发，人事管理等等方面都关系着企业是否能获得收益。然而一时之间关注的目标越多，反而容易拖慢我们的脚步，在这个发展迅速的市场上，你的脚步慢了，可能就意味着退后。实行OKR可以帮助企业优先做最重要的事情，工作核心围绕目标展开，对目标产生干扰的因素或付出更多的努力去客服，或作出选择舍弃来保证目标的实现。可能在不重要的地方出现了损失，但是重要的成功能保证整体领先往前走。OKRs-E是能够帮助企业时刻围绕目标做事情的理念，OKR之下具体的执行能够时刻提醒每一个员工当前必须要完成的任务是什么，为了目标不妥协那就需要付出更多的努力，提高自己的技能或改变工作方式来让工作变得更有效率。每一个员工的提升就能够让整个企业得到最大的提升。

KPI：要我做的事OKR：我要做的事善世、善世服务外包关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

okr考核三大指标是可量化，有挑战性，公开透明。O是Objectives，KR是KeyResults，OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。okr含义概况OKR的定义是“目标和关键结果”。它是团队和个人使用的协作性目标设定工具，可设定具有挑战性，雄心勃勃的目标，并提供可衡量的结果。OKR是您跟踪进度，达成一致并鼓励围绕可衡量目标的参与的方式。无论是谈论办公室运营，软件工程，非营利组织还是更多组织，OKR都可以在许多公司级别上设定目标。它们也可以为个人目标而努力，甚至可以被个人用于在高层领导不使用它们的地方完成工作。

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此，它对市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业，尤其是初创和高科技类等采用创新战略的企业非常重要。相对而言，它对环境高度确定或业务相对简单的企业价值有限。比如，某汽车零部件生产企业，其产品仅供应给一家大型汽车厂商，作为该厂商某一系列产品的配套供应商。该企业完全依附于这家厂商，其核心技术和订单均来自该汽车厂商，自身也不具备新技术研发和市场拓展的能力。这类企业的市场相对稳定、业务高度确定，其绩效水平更多地取决于生产效率，OKR的作用相对有限。 丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令进行简单操作的工作，这类工作追求的是效率，并不需要应对什么变化，也无须创新。比如流水线上的装配工人、高速公路收费员的工作。探索型工作与之相反，探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑，需要学习、想象、创新，不断尝试和探索最优路径。OKR更适用于探索型工作。 不过，除了那些能够被机器取代的岗位，大多数的工作并不能被严格地划分成推算型工作或探索型工作。有人认为程序员的工作是探索型工作，但不少程序员却自嘲为“码农”。还有人认为销售人员的工作属于推算型工作，但一个团队中销售人员业绩水平的差异通常是非常明显的，这无疑能够证实创新能力在其中发挥了作用。对于管理工作来说，这种区别更加模糊，管理既需要严格执行流程，也更需要思考和创新。 OKR对于运用业务逻辑和管理逻辑有巨大的推动作用，其前提是我们认为哪些工作是探索型的。 OKR要求目标与关键结果在组织中纵向对齐、横向对齐，统一步调，相互支持。OKR的对齐是动态的，从目标设定到实施过程都要对齐，其基本假设是，组织面临的环境是会发生变化的，因此企业制订的计划会被打乱，企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标，实现新的协同。大多数企业的计划都会面临外部环境变化的挑战，因此协同也就显得特别重要。但是，也的确存在一类企业，包括制造业和服务业的部分小型企业，管理者完全可以在设计组织结构时就充分考虑到可能的几种变化，从而避免增加协同的成本。 OKR要求在目标制定过程中广泛吸取员工的智慧，在关键结果方面，尽可能由员工自己制定。这对管理者和员工都提出了较高的要求。 一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸，才会愿意将自己的决策权与下级“共享”，并在这个过程中接受下级的“挑战”，而且，管理者必须能够客观地评估大家意见的价值，而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此，管理者还需要激发员工参与的热情，并营造和维护员工主动参与的场域。如今，很多企业无论是在战略决策方面还是在战术制订方面，都还存在着“一言堂”的现象，因此，开放型的管理者尤为可贵。 另一方面，员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。知识型员工依赖其自身的知识、技术、信息等开展工作，大多数情况下，他们对技术的掌握程度要比管理者深入，对实际工作中的问题和机会也更了解，他们自主制定OKR的效果将非常明显。相反，对于技术要求不高、只是接受指令进行简单操作的员工，或从事常规事务性工作的职员，自下而上不仅会沦为形式，还会降低工作效率。 公开透明的假设前提是，所有人的目标一致。实际上，很多企业的不同的业务单元有同质化的产品和重合的市场，本身就存在着内部竞争关系，这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响的资源，很难实现共享。还有一些企业，在公司内部发起PK，而且往往是在具有相同职责的部门和岗位之间进行PK。因为有PK就意味着输赢，就牵涉到经济利益，所以更不会有人愿意公开自己的信息。实践中，最普遍的现象莫过于绩效考核强制分布所产生的负面影响，所有人都不希望成为被淘汰或被处罚的人，在这种情况下，人们思考的并不是该如何变得出色，而只是如何不落后于他人。如此一来，公开透明绝无可能。 很多企业采取了薪酬保密制度，这一点看似与OKR的公开透明无关，但是我们也不难想象，在他人不了解我们收益水平的情况下，是否愿意将信息“资助”给我们。还有一部分企业，将信息视为权力的一部分，如果员工没有达到一定的级别或做出特别的贡献，就无法获取。况且，公开是一种文化，一旦存在不公开的特区，公开透明的整体场域就会被封闭保守的文化浸染，直至消失得无影无踪。 OKR倡导的积极反馈，一方面要求管理者应将下级视为伙伴而不是工具，应兼顾组织的目标和团队的成长，而不是单纯着眼于收益；另一方面，也要求员工自身具有积极进取的愿望。 实践中，有的公司长期以来已经形成了一种根深蒂固的“钱文化”，这种文化几乎贯穿于日常工作的每一个方面，牵涉到业务流程的每一个环节，员工被培育成签有长期合作合同的交易对象，在没有物质激励的情况下，完全没有积极性。除了利益，漠视一切，既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展，也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中，一个不能直接带来利益的管理模式，难免会被冷落。 此外，我们国家有大量的劳动者，尤其是参加工作不久、收入不高、没有积蓄，同时又面临买房成家等人生大事的人，他们中的大多数在选择工作时考虑的首要条件就是待遇水平。他们对个人价值实现的需求不是没有，而是暂时无法顾及，这完全符合马斯洛的需求层次理论。面对这部分员工，如何让他们理解和真心实意地运用OKR，也需要管理者的精心设计和用心培育。 通过上述分析，我们可以得出这样的结论：OKR不是万能的，不能运用到所有的企业。OKR对于市场环境复杂、业务确定性较低、以探索型工作为主、知识型员工较多、员工自我成长意愿强烈、企业文化开放的企业会有极大的推动作用。OKR对单一稳定的业务和推算型工作等领域作用有限，管理者可以借鉴OKR的内在思想和逻辑，优化现有的管理方法或选择其他管理方式。OKR在高度集权、组织封闭、功利主义的企业难以奏效。

KPI：要我做的事OKR：我要做的事善世、善世服务外包关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

okr工作法是目前很流行的考核方式，起源于英特尔，盛行于谷歌，现在国内比较前沿的公司也在尝试，如果你不懂似乎就落伍了，所以这两天花了一些精力研究，把自己的理解来分享一下： 很多公司希望把他作为一种考核方式引进，但是其他更多的是一种工作方式，沟通工具，管理方式，考核只占很小的比重，在这里很多老板希望把绩效考核作为管理的抓手但是绩效的真正的意义在于区分在于复盘在于发展而不是奖罚，而且大部分情况下考核对于士气对于团队凝聚力和创造力的伤害是要大于作为考核工具所起的推动作用的，人为什么会行动，一个是源于痛苦，一个是源于梦想，考核是痛苦的手段，但是文化和企业使命是让员工因为梦想而动的推力，所以我们这里重点是把okr当作一个管理工具来使用的； O是目标，KR是关键成果，目标是有挑战性的，关键成果时支撑目标的，必须是符合SMART原则的，关键成果达到了，目标也就完成了；目标是公开的，目标不宜太多，3-5个比较合适，关键成果一般也不超过4个；目标是按照季度来制定，月度有复盘会，每周也都有会议来跟进了解进步情况； 比起传统的考核来说，OKR有几个明显的特点：1、更聚焦，精力花在重要的事情上，看我们的kpi考核列出了一堆指标，哪个是重点哪个不是重点似乎就没有那么清楚了，我们说目标太多其实就没有目标了；2、员工的主动性得到发挥，过去的KPI通常是部门负责人来定，员工只负责执行，而现在的情况下，员工需要自己去思考自己的关键结果是什么，真正的能够激发员工的潜力，3、有利于营造创新不断自我挑战的组织氛围，过去的模式下 如果指标定高了容易完不成，业绩反而不好，而没有业绩的部门考核成果反而很好，于是出现了公司业绩不好但是后勤部门考核成果都很好的情况，现在所有人都必须要有挑战的目标，那种靠制定很低目标赢取高绩效分数的行为曝光在阳光下，打破了那种混日子的人的伎俩在okr的模式下，追求的不是满分，0.7分会被认为是一个比较合理的分数，创新能够真正得到实施；3、因为每周都有OKR工作会议，对于过程的把握更强了，在kpi的情况下，很多时候其实只要结果不管过程的，or强调了思维的过程，让管理更透明，让员工真正学习到怎么做，有过程才会有结果； 是不是每个公司都适合这种方式呢？一般高科技的企业，项目型的使用比较多，技术含量低和基础操作性的基本可以不用，当然我们认为如果愿意尝试，其实每个企业都可以尝试的，但是要取得效果，对于实施的土壤还是有要求的，就像好的树苗不能种在沙漠里面一样 1、公司的氛围要求开放，包容，你想想你的领导甚至老板把自己的OKR有公布出来，让员工知道你在做什么，这需要一些勇气的，同时我们让大家制定有挑战的目标，那么肯定会试错，对于试错公司怎么看呢？公司能不能直接面对这些，很多公司一直都是把问题藏着掖着的粉饰太平形势的 2、在OKR的模式下，沟通非常重要，员工自主制定目标，管理层要去支持员工达成目标，支持过程需要足够的耐性，需要善于激励，需要做到一名好的教练，这跟传统的管理中总是想要员工听话照做是另外一种模式，管理者的角色是要有很大变化的，很多公司的管理者其实还不具备这样的意识和能力的。 3、公司能不能放得下 用绩效管理来传导压力的思想，考核不与薪资挂钩，因为我们鼓励员工去挑战更高的目标，失败的几率就很大了，正常情况得分是0.7分，很多时候都低于这个分数，公司如何看待呢？会不会有挫败感？比如有些里面公司要求要求员工必须达到90分，考核的时候为了达到90分，就拼命的降低要求，给自己放水，但是真正做的怎么样其实大家心知肚明的，大家分数都很高，业务却没有起色，最终受损的还是公司，而鼓励挑战和创新，虽然会失败会难堪，但是最终受益的还是公司的长远发展。所以这里面公司本身的格局和实力还是很重要的，那种希望员工的工作马上产生价值的环境还是无法做到OKR的。 从okr考核法来看，聚焦在关键目标上面，避免眉毛胡子一把抓，符合时间管理上面提到的要事第一原则，然后关键成果就把目标具体化，能够很好的进行了分解，这个是重点也是难点，关键成果时什么，可能需要不停的推敲和试错，就像在实验室里面做试验一样，符合科学的实践论，通过复盘和小组会议，引入群体智慧，从管理的角度来讲，最大限度做到了组织的扁平化和敏捷管理，也是实现了管理的闭环。 okr不是独立存在的，在未来不确定的情况下，okr这种集目标管理、沟通工具、绩效评估、工作复盘与一体的工具，无疑会受到越来越多的吹捧，目前在谷歌、因特尔等大公司得到了很好的实践，在国内也迎来了一个学习的高潮，任何东西的实践都需要综合考虑实用环境等问题需要根据实际情况灵活调整，没有工具是万能的，跳开了来讲，okr其实也其他方面也是可以运用的，前段时间看到有个朋友对于孩子采用OKR的方式来管理学习计划，这无疑是个很多的创新。 学无止境，无论是OKr还是其他的bsc 、mbo、 kpi，管理工具在一代一代的升级，后者都可以看成是前者的迭代，同时也有不同 的时代背景，不断的挑战自我 无疑是OKr给我们最宝贵的财富。

OKR是一套系统的目标管理方法，旨在帮助我们实现目标、更加高效地做事，让目标更聚焦。如果企业用OKR，能聚焦目标，调动员工的积极性，灵活应对市场变化，实现业务的增长。对个人来说，OKR目标法能帮助个人将重心放在主要目标上，并且有可追踪、可量化的关键指标，极大地提升个人的能力。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。OKR属于绩效管理前段：价值创造KPI属于绩效管理后段：价值评估U0001f447OKR格式上由两部分组成：目标O（想要什么？）关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）U0001f447以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：吱序OKR卡片目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。U0001f447在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：—————————————————————————————————————————一、严密的思考框架1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。二、持续的纪律要求OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。三、确保员工紧密协作1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。四、聚焦无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。五、做出可衡量的贡献用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。六、促进组织成长一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。

OKR和KPI的区别：目标设定上：KPI是自上而下，OKR是自下而上和自上而下的结合；考核过程上：KPI 是假设业务和结果是可以预测的，而OKR是假设业务是动态变化的，有时无法预测，需要去验证的；考核指标上：KPI是注重考核和测评，指标值挑战性不大；OKR注重指标值的挑战。

OKR是一种目标管理方法，英文全称是Objective and Key Results，确保员工紧密合作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。O（目标）是组织期望想要前进的方向，回答的是“我想要实现什么”。KR（关键结果）是用来衡量目标的达成情况，回答的是“如何实现目标”。

　　在制定企业绩效管理制度的时候需要注意的事项主要包含以下几个方面：　　第一，企业绩效管理制度需要针对的人群、部门、岗位。岗位或者部门的不同其岗位职责的可衡量性也会不同。　　第二，熟悉每种绩效考核方法的特点和适合作用的场景和人群。譬如，销售部门的工作可衡量性比较强，可能就会使用KPI；市场部门的可衡量性弱，就可以采用OKR。　　第三，绩效考核指标的制定是否符合被考核人的岗位，与该被考核人的岗位工作是否相符合。　　第四，绩效管理制度的执行过程中，指标是否明确，是否会有明确的截止时间。　　第五，绩效管理制度中针对考核结果的奖惩制度是否合理，要确保制度的公平公正公开合理。　　相关阅读：　　绩效考核的方法：简单排序法；强制分配法；要素评定法；工作记录法；目标管理法；360度考核法

OKR与KPI的最大差别在于: OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具,是员工主动对团队总体目标思考的前提下,自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住，它们本质没有大的区别，而不是我们很多时候所看到的，认为KPI是很过时的工具，OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候，关键是要抓住那些最Key，也就是最关键的目标指数，来让我们的工作更聚焦，让我们的资源更集中，更有利于达成我的目标。这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展，当我们进入到的数字时代，外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化，目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

okr是目标与关键成果法的意思，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明，并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。

多个o

即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业使用。

OKR是一种自我管理的方式，当前越来越多的国内企业开始采取这一管理方式，特别是互联网企业。OKR管理强调目标对齐、公开透明，可以有效激发员工的积极主动性，特别适用于新一代90后员工的管理。也正因为OKR管理的这些特质，大多数进行OKR管理的企业都会寻求一种在线管理系统进行协同管理。

OKR不是绩效考核，而是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。OKR的三种类型1、KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

原发布者:唐糖糖OKR ArrayOKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。b5E2RGbCAP中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。　　KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

OKR，即目标与关键结果（Objectives and Key Results），是一种目标管理工具，旨在帮助组织实现明确的、可衡量的目标。它被广泛应用于许多领域，包括企业管理、创业、团队管理等。那么，OKR的特征是什么呢？OKR强调目标的清晰性和可衡量性。每个目标都应该具有明确的定义，并能够量化或定量化，以便更好地评估其完成情况。这样可以帮助团队或组织更好地理解目标的意义，并为实现目标提供明确的指导和方向。OKR重视关键结果的作用。关键结果是实现目标的具体步骤和衡量标准，通常被设计为数值指标，以便更好地衡量进展和成果。关键结果可以帮助团队或组织跟踪目标的实现情况，并及时做出调整，以便更好地实现目标。OKR注重目标的可伸缩性和适应性。它可以适用于不同规模的组织，从小团队到大企业都可以使用。此外，它也适用于不同类型的目标，例如短期目标、长期目标、战略目标等，可以灵活应对不同的业务场景和需求。最后，OKR倡导开放和透明的沟通和反馈。每个人的目标和关键结果都应该对整个团队或组织可见，并可以进行评估和讨论。这种透明度可以促进团队或组织之间的协作和相互学习，并为实现目标提供更好的支持。

OKR 是一个简单而强大的目标设定系统，世界各地的企业都依靠它来提高（除其他外）对战略、调整和参与的关注度。该系统由目标（你想实现的目标）和关键结果（衡量目标实现情况的量化陈述）组成。目标公式:动词 + 你将要做什么/渴望做什么 + 为了/因此（业务影响）举个例子: "提高我们年度用户大会的出席率和参与度，为了提高客户的续费率。"关键结果公式：动词 + 你要跟踪的内容 + 从X到Y举个例子: "将客户续约率从70%提高到90%"

自第一次工业革命以来，人类社会经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代、人工智能时代。绩效管理大致也经历了四大历程：考勤——绩效考核——绩效管理——绩效使能一、绩效管理0.0——考勤（蒸汽时代）蒸汽时代，蒸汽机首次替代了手工业，实现了对农民的方方面面的改造。把农民变成了工人，改变了农民慢节奏的工作方式，要求所有人必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。以劳动投入时间作为衡量工人产出的主要标准，出勤天数就是工人的绩效。二、绩效管理1.0——绩效考核（电气时代）经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，一时间各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题是：如何最大限度提高人们的工作效率，以赚取更大的价值？这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。泰勒在管理钢铁公司时发现，搬运工一次可铲起1.6千克煤粉，而铲铁矿石则可一次铲起17千克，但优秀的搬运工一般不愿意使用公司发放的铁锹。为了获得一天最大的搬运量，泰勒找了两名优秀的搬运工，用不同大小的铁锹做实验，每次都是用秒表记录时间，最后发现：一铁锹取量为10千克时，一天的材料搬运量最大，而且，在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。因此后来，泰勒就给工人们准备了不同的铲子，每种铲子只铲特定的物料，这就使工人的每铲都达到了10千克的最优值。同样的方法，泰勒找到工厂里原材料搬运绩效最优的员工，通过长时间观察实验后，找到最合适的工作评价标准，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，而工人每天的工作量从原来的13吨提升到47吨，同时并不会感到太疲惫。他设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业改进，使他们也能达到标准，多次不达标者将被调离。在大工业时代，绩效管理就是将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。对于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，到了期末，主管考核员工的目标达成情况。泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促进了生产线的建立，奠定了日后绩效考核体系的雏形。三、绩效管理2.0——绩效管理（信息时代）20世纪50年代，进入信息时代以后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以“知识”生产为主的脑力工作者，企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。彼得·德鲁克于1954年《管理的实践》中首次提出“目标管理”的概念。德鲁克认为，企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。在电气时代，绩效管理等于绩效考核，到了信息时代，由于结果更加难以衡量，所以，企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。1、在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。2、目标制定后，进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。3、最后，一段时间后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相关的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标控制和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一周期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。四、绩效管理3.0——绩效使能（人工智能时代）随着技术的发展，混合现实、人工智能、量子计算将深刻影响未来人类的生活。技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命往高端产业发展。英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术人员、生产线工人、服务及运营人员，两者的变化趋势如下：员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作结果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“科学家型人才”的“内在动机”。让他们更专注于创造性工作，最终给企业带来更大的回报。绩效管理3.0淡化了外在控制的手段，少了很多对冷冰冰数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向过去，重在评估；教练职能面向未来，重在发展。在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺少了教练职能。到了绩效管理2.0时代，虽然加入了教练职能，但依然是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向。只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始向教练职能倾斜，变成大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能。从绩效管理的四大历程可以看出，围绕考核为主的绩效管理模式已经越来越不适用未来的职场趋势，而OKR信奉内在动机的力量，重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内在动机能够激发员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。OKR是一套经过验证的、体系性的目标管理理论，从“工作动机”到“目标制定”到“过程管理”到“绩效评价”提供真正的全生命周期管理。值得国内企业借鉴、参考。

第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。

okr绩效考核方法如下：KPI型的OKR，目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为，一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR和常规绩效的区别如下：是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性，创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。

一、绩效：1、KPI与绩效挂钩；2、而OKR则与考核绩效分离。二、产生方式：1、KPI由上级制定，自上而下控制；2、OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。三、产生顺序：1、KPI是先有目标，再想方法；2、OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。四、约束1、KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；2、OKR是由Objective本身来实现约束。五、驱动方式：1、KPI是为了驱动员工；2、OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。以上内容参考 百度百科-OKR、百度百科-关键绩效指标

OKR是由英特尔公司发明的，中文名叫目标与关键成果法，属于英文直译，所以O代表一定时期内的目标，OR代表关键成果的量化指标。

OKR考核是一种常用的目标管理和绩效考核方法。OKR的全称为“Objective and Key Results”，即“目标和关键结果”，其核心是通过制定具体、可衡量、可追踪的目标和关键结果来激励和引导员工行动和达成成果。在OKR考核中，目标需要具有挑战性、可衡量性和可实现性，关键结果则需要能够反映目标达成的进展和结果。OKR考核方法有以下特点：1. 目标具有挑战性和可衡量性OKR考核中的目标需要明确、具体、可衡量和可实现，以便员工清楚了解要达成的目标是什么，以及如何衡量目标达成的进展和结果。例如，如果一个销售团队的目标是“增加10%的销售额”，那么关键结果可能包括“与客户建立至少5个新的业务联系”、“签署3份新合同”等，这些关键结果可以反映团队在实现目标方面的进展和结果。2. 目标与公司战略相一致OKR考核的目标需要与公司战略和目标相一致，以确保员工的目标和行动能够为公司创造价值。例如，如果公司的战略是扩大市场份额，那么销售团队的OKR目标可能会与此保持一致，例如“在新市场拓展业务，增加市场份额10%”。3. 关键结果与目标衔接OKR考核中的关键结果需要与目标衔接，能够反映目标达成的进展和结果。例如，在上述销售团队的例子中，如果与客户建立新的业务联系是一个关键结果，那么这个关键结果需要明确说明是为了实现目标“增加10%的销售额”。4. 定期检查进展在OKR考核中，定期检查目标和关键结果的进展和结果是非常重要的，以便及时调整行动和目标。例如，如果销售团队在实现目标方面进展缓慢，那么可能需要重新评估目标的可实现性、关键结果的设定是否正确等，以便调整行动和目标。

KPI：要我做的事OKR：我要做的事善世、善世服务外包关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

根据盖洛普的说法，只有大约50%的员工知道工作中对他们的期望，沟通和协调变得更具挑战性。通过制定有效的目标并经常讨论，员工可以确保他们的工作流程与组织目标相关。更重要的是，有具体的目标来讨论在考核过程中灌输公平与更客观的绩效考核。那么，最好的开始方式是什么呢？通过将OKR整合到绩效考核中，帮助您提高一致性、责任感和生产力。将 OKR 纳入绩效考核有助于解决这两个问题，当经理和直接报告人在考核周期中讨论员工目标时：他们可以确保 OKR 对团队、部门和公司都是相关的和有价值的。经理们可以通过考核目标的进展来客观地评估员工的表现。Tita 的 OKR 目标管理工具中，就能与绩效考核天然打通。在进行 OKR 绩效考核的时候，是一个全方面能解决大家问题的工具。

OKR与常规绩效考核的区别在于：一是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。二是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。我们公司一直在用日事清管理流程实施OKR管理，让员工能最大发挥主观众能动性和工作积极性，能培养员工职业素养和专业技能。

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，其重点在于制定目标和追踪关键结果，以实现组织战略和个人目标。通常情况下，OKR并不直接与薪酬挂钩，而是作为一种目标管理工具，帮助企业和员工设定并实现目标。在某些情况下，企业可能会将OKR与薪酬挂钩，例如将实现OKR目标的员工视为优秀员工，给予更高的奖励或晋升机会，或者将未能实现OKR目标的员工视为表现不佳，给予惩罚或薪酬调整。但是，这种做法可能会导致员工过度关注短期目标和追求奖励，而忽略了长期发展和个人成长。因此，企业应该谨慎地考虑将OKR与薪酬挂钩，并采取适当的措施来平衡短期和长期目标，以便更好地激励员工并促进企业的长期发展。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR实施方法：目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

okrs是指目标与关键成果法，拆开来看，o是目标，kr是关键成果。我们为什么要用okr？因为工作和生活中有很多目标，但人的精力是有限的，不能全都实现，所以我们要集中精力完成主要的目标。而okr正是体现了这一思想——聚焦目标，让我们能专注手头的事情，不会偏离方向。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR实施方法：目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

1、OKR（Objectivesand Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。 2、OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来bai说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。 1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。 4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。 6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子： 目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型 关键成果（Key Results）： 按时完成介绍OKR的presentation 完成一个三个月的OKRs的案例 让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制 OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国，2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。okr的起源：OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指想做什么事情，关键结果就是指如何确认做到了那件事。在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。

okr是什么意思？我们一起来看看吧！okr是一种高效率的目标管理方法。“O”即object，为目标的意思，“kr”就是keyresult，关为键结果的意思。Okr则主要强调结果，以事情的关键结果作为指标去衡量一件事完成得怎么样。Okr如果细分的话可以分为三个阶段，分别是设立目标、行动和结果。Okr能够让我们在面对大的目标或者项目的时候变得更加从容不迫，不会显得手足无措。Okr还能让我们更加了解事情的轻重缓急，在有限的时间内做好最重要的事情，不用再去做一些“无用功”。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果。两者相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。

即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业使用。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果，说专业一点就是“目标管理”。两者可以相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。注意事项：1、目标（O）设定要做到少而精目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个。2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。

OKR是一种目标管理方法，能让你更加聚焦目标。O是指目标，你想要实现什么，KR是Key Result，关键指标，你要如何实现。

OKR的制定，源头应该从愿景出发，然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。当然，运用日事清的计划看板、日程安排、目标执行、总结经验等功能和OKR实施流程高度契合，这也为我们提供了一个方便实用的管理平台。

通俗来说他的意思就是为了确保企业有个好的实施目标；深度解读它的要点是为了进行更好的管理，所以才产生的一个效率比较高的系统。

OKR是一种管理方法，用于制定和追踪组织、团队和个人的目标与关键结果。它是由前英特尔员工Andy Grove发明的，并在谷歌等公司中得到了广泛应用。OKR的核心思想是将目标设定为具体的、可衡量的结果，并追踪这些结果的进展情况。OKR是一种开放性、透明性和高度协作性的管理方法，有助于激励和引导员工的行动和决策。在OKR方法中，目标通常被分为两个级别：顶级目标和季度目标。顶级目标是组织的战略性目标，通常是长期的、宏观的、高层次的目标，它们对整个组织的发展和成功至关重要。季度目标是为了实现顶级目标而制定的具体、可衡量的目标，通常设置为三个月的时间段。通过制定季度目标，可以将组织的战略性目标分解为具体的、可执行的任务，并为团队和个人提供了更清晰的方向。与目标一样重要的是关键结果（KR），它们是用于衡量目标进展的指标。关键结果应该是具体、可衡量的，并且与目标相关。它们应该是量化的，例如数字、百分比或其他可衡量的指标，以便于追踪进展并及时调整策略。关键结果的制定应该具有挑战性，但同时也应该是可行的，并且需要有足够的资源和能力来实现。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR最近几年非常火，很多国内大厂都在使用OKR管理方法，比如阿里、华为、字节等。OKR是一种目标管理方法，O代表目标，你想要达成什么，KR代表关键结果，你想要通过什么手段来达成目标。我们在实施OKR的过程中，不能把OKR当作KPI使用，而且不能神化OKR，以为OKR能解决一切问题。关键是企业要想好自己的战略方向，利用OKR助推战略高效落地。

各种规模，代表各个行业的组织一直在寻找提高绩效的方法。设置组织，部门和个人目标以计划您要去的地方是一种广泛接受的做法，但是许多组织都采用自顶向下的目标设定框架，但往往最终陷入确定要设定的目标阶段而不是逐步实现这些目标。“目标和关键结果（OKR）”框架提供了一种有效的替代方案，该替代方案已在Google，Spotify，Uber，Twitter，Airbnb等公司的实践中使用。 **什么是OKR？ ** OKR，目标和关键结果是一种简单的工具，可通过制定特定且可衡量的行动以及沟通和监控目标进度来帮助组织实现目标。 目标定义了您要去的地方。他们简短而鼓舞人心。公司通常每季度创建三到五个高级目标。目标也应该雄心勃勃。虽然选择正确的目标是此做法中最具挑战性的方面之一，但是如果正确地做到这一点，您将能够知道您是否已达到目标。 目标示例： 将利润提高20％ 关键结果是您为每个目标定义的可交付成果，以便您可以衡量实现该目u200bu200b标的进度。每个目标应有两到五个关键结果。并且所有关键结果都必须是可衡量的。 主要结果示例： 将生产成本降低10％。 在2018年8月之前实施新的运输软件。 OKR的概念由安迪·格罗夫（Andy Grove）在1970年代担任英特尔总裁时首先提出。当约翰·多尔（John Doerr）随即与英特尔公司的安迪·格罗夫（Andy Grove）一起成为后来的风险投资家和Google的早期投资者时，这个想法开始流行。1990年代，谷歌将这一概念引入了谷歌，这成为硅技术公司的一种流行方法。山谷及以后。今天，各行各业的公司和非营利组织都在使用该工具。 John Doerr对OKR的公式是： 我将通过（关键结果集）进行（客观）评估。 OKR的关键原则 OKR目标管理框架的几个关键原则包括： OKR最佳实践 除了关键原则之外，还有一些最佳实践会将OKR方法转变为强大的目标管理框架，其中包括： 1.仅实现60％到70％的OKR是可以的。 如果您的组织要实现其OKR的100％，则它们可能太容易了，您需要设定更大的目标。 2. OKR不是员工评估工具 为了让员工放心设定雄心勃勃的OKR，他们需要知道，如果他们没有实现每个OKR，也不会受到负面影响。 3.每个人都必须加入董事会 对OKR的承诺需要在整个公司范围内进行。如果只承诺一部分员工和管理层，则该过程将无法进行。 4.流程必须轻巧 不要给会议增加不必要的会议或文档负担。OKR流程的部分吸引力在于它是轻量级的。成功部署OKR的公司会像预期的那样保持简单。 5.在学习过程时对组织保持耐心 任何管理工具一样，第一次尝试时可能无法完美执行。给您自己和您的组织时间以精通OKR流程。 由于我们这个时代一些最成功的公司都依赖OKR流程，因此它也可能会推动您组织的成功。我们已经帮助许多组织制定了战略目标管理方法，很乐意为您提供帮助~

最近，各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多，甚至有说KPI已死，OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是OKR还是KPI，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别？　　首先，先了解下什么叫OKR， OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。　　接下来，我们再了解下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。　　其次，从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具；而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。　　还有，在OKR和KPI实施过程中也会有差异。具体为：　　一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。　　二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。　　三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。　　四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。　　五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。　　从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。相关内容解释：在整个管理过程中，管理者和员工之间存在着积极的双向互动和沟通。因此，OKR也是优秀管理的重要工具。Okr要求管理者根据每个人的爱好和特长安排有吸引力的工作，发挥主动性和创造性。同时，要注意人的主动特点，把责任最大限度地交给每个人，相信自己能自觉地完成任务。这是OKR区别于其他管理工具的一大特点。通过日常事件对OKR目标进行管理，充分发挥员工的主动性和积极性，增强团队合作能力。

一、KPI与OKR的区别与联系1、KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。（2） 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。这个产品了。2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的。3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。二、KPI与MBO的联系与区别KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 ② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。 ③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。 如何设定OKR？ ① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 ② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。 ③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。 ④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。 ⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。 ⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。 ⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。 设定OKR目标的3个原则 ① 目标要明确方向且鼓舞人心。 ② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。 ③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。 如何实现OKR工作法 ① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考以上OKR展示形式： 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。 OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？ 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。 每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。 ② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。 每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。目标：重要、具体、有行动指导性；在OKR中，目标必须是具有行动指导意义，它提供给我们一个大方向。关键结果：检查监控我们如何达到目标的标准。具体、有时限性、有挑战性、可用数字衡量、可验证。关键结果，可以将其理解成小目标。小目标的不断完成，自然而然地促成大目标的达成。因此，关键结果设定必然是更加具体、数字化、可衡量、有时效性，以此来判定目标是否达成。

OKR代表 目标和关键结果 。这是一个目标管理框架，可帮助公司实施战略。 安迪·格鲁夫（Andy Grove）于1970年担任英特尔（Intel）首席执行官时发明了OKR。John Doerr在Intel工作，后来成为Google的顾问，并鼓励Larry Page和Sergey Brin采用OKR。他们在第一年成功完成的工作。它支持Google从40名员工发展到100,000多名员工。 受Google的示例启发，OKR方法推广到了其他硅谷公司。 一些使用OKR的公司包括LinkedIn，Airbnb，Spotify，Dropbox，Amazon，Twitter，Booking。但这不仅适用于科技创业公司。OKR广泛用于其他行业，例如Dun和Bradstreet，OpenX，Adept Media等。 OKR公式（根据John Doerr）是： 我将_______（客观），以_______（关键结果）衡量。 目标 -是对将来要实现的目标的令人难忘的描述。它简短，有抱负，富有吸引力，旨在提供指导，提供动力和挑战团队。 关键成果 （KR）-是衡量实现目标进度的指标。对于每个目标，您应该有2到5个主要结果。这不是一个步骤或计划；它只是最重要的指标，表示您已成功实现目标。 关键结果得分为0.0到1.0（或0％到100％）。目标进度是KR进度的平均值。 影响OKR的具体步骤超出了OKR框架，被称为任务或计划。OKR并不是要列出您的所有步骤或计划。这是关于设定方向和可衡量的指标，以说明您朝该方向前进的过程！ 目标 ：成功启动产品的第2版 主要结果 ： 尽管发布产品需要大量的任务和活动，但团队仍决定只关注关键指标-注册，转换率和获得关注。 OKR方法论具有多种原理，使其成为一种独特而有效的方法。 1.雄心勃勃的目标 目标应该大胆，灵活，有点超出团队能力。它们也称为Moonshots。由于超出团队能力，OKR的良好完成率是60-70％。如果团队始终达到目标的100％，那就太容易了！ 2.可衡量的目标 关键结果应该有一个数字，并与一个具体的里程碑联系在一起。如果无法测量，则很可能不是关键结果。 3.透明的过程 所有部门的所有目标对于整个团队都应该是可见的，以便任何人都可以检查其他团队在做什么以及是否需要同步/向他人寻求帮助。 4.双向方法 OKR使用自上而下和自下而上的方法。公司设置战略目标（自上而下），每个部门和团队成员应使用该战略目标来制定自己的目标（自下而上），以与公司目标保持一致。一条好的经验法则是，每种方法中至少60％应该自下而上创建。 实际上，OKR通常分为3个级别： 每个级别都有2-4个目标。 在各个级别之间调整OKR很重要，但不要考虑过多和过于复杂。如果在此过程中需要进行某些调整，您应该信任您的团队成员彼此同步！ 为了利用战略和战术方法，OKR有一个典型的周期： 在每个阶段结束时，团队会根据需要对OKR进行策略更新，并设置下一个周期。通常在战略会议期间完成。

在钉钉工作台搜索【Tita的OKR】，可以直接使用这个OKR系统。钉钉除了及时沟通之外是可以安装一些工作协同工具的。比如说TitaOKR与项目管理平台。这样既可以在钉钉上实现工作内容的即时沟通，又可以通过其相关的OKR和项目软件来实现企业的OKR目标管理或者团队的项目管理工作规划安排。在远程办公盛行的当下，OKR目标管理法作为能够打破异地带来的距离感的管理方法，能够有效的帮助企业像往常一样正常推进工作计划，甚至可以通过其得到更高的工作产出。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。

如下：1、人事部定OKR最重要的是明确接下来的工作周期内，公司在人力资源管理上的核心目标和要求是什么，最关键的是和老板沟通清楚，吃透老板的要求。2、目标明确后，人事部内部组织讨论，可以形成哪些KR来支撑这个目标的实现。3、确定了O和KR之后，每周部门例会复盘执行进度，围绕目标，不断纠偏，想办法，一定要聚焦关键。如何制定自己的人事 OKR。其实，这都是有规律和方法的，按五四原则，不要制定超过 5 个目标（O），每个目标下关键结果（KR）不超过 4 个。介绍关于目标（O）：目标的成功实现，能给公司带来明确的价值。或者说对公司战略、使命愿景等有支撑作用，能够部分诠释。有挑战性，但也有实现的可能。空有难度的目标只会让人绝望；确保聚焦，在 OKR 的迭代周期内可执行。不定悬浮宽泛的目标。鼓励自下而上，公开透明地制定。让员工主动思考，提高参与度、接受度和积极性；目标要定性，能够鼓舞人心。

OKR是一种管理方法，让员工积极主动的做好工作，绩效考核是对员工进行周期性的评价

企业如果实施OKR考核管理，注意以下几个方面的问题：一是确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。四优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。当然，OKR的目标、执行、总结、调整等流程与日事清高度契合，我们可以借助日事清平台，推动OKR的实施。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

区别如下：1、管理思维的不同OKR因为不强调达到目标的分解参数和分析，需要的是员工从下而上的驱动力，个人的创造力，是管理方法中的X理论，相信人性本善，有积极的自驱力去完成目标。KPI更多的是使用在可以量化的部门或者目标上，是管理方法中的Y理论，相信人性本恶，需要靠管理者不停的监督管理员工在一定的范围上工作。2、OKR需要达到的是创意的结果，KPI需要达到的是指定的结果。OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。4、制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。OKR与KPI的联系：两者的本质区别是底层的逻辑上的，而不是形式上的。它们都是目标管理工具，OKR最关心结果，KPI最关心过程，它们本质上并不冲突，是可以互通在一起的。由于企业的水平不同，KPI的实施落地也不一样，在很多KPI实施到位的企业里，OKR的特点，这些企业的KPI也有这些特点。

一、OKR该如何实施实施OKR有三个步骤：1.OKR制定【全员聚焦、公开透明、传递愿景与价值】首先选择OKR的周期，可以选择双月、季度、半年等，也可以自定义周期，这里可以灵活制定；然后制定一个优秀的OKR要了解清楚O和KR的特点：O值是具体的，可量化，具有一定挑战性的，不要超过5个“O”；KR≤4个，以产出或成果为基础，要求创新；O和KR是关联的，创建关联任务，是可追踪的任务；不要把KR任务化，任务无法产生结果；各部门leader对齐，从上至下对齐。如何衡量一个OKR是否优秀，要看是否可以达到70%，是否有野心，是否可以踮踮脚才可以够得到。2.OKR跟进【任务助力目标达成、过程实时在线协同】每周找一个适合的时间，不超过1小时(1/4讲述进展，其余时间讨论下步计划）围绕重点分享信息与促成有价值的讨论，帮助跟进OKR。可以采用单/双周对OKR进行更新，更新后在会议上按照流程进行汇报；会议时间在30-50min即可，会议上一个人用1-2min进行汇报；汇报流程按照：OKR完成进度-执行OKR时遇到的困难-提出解决方案-下周优先级排序。整个过程建议高效说干货，节省时间，效率完成会议。3.OKR复盘【评分总结复盘，不断调整优化】一个OKR周期快结束时，需要对本周期内OKR的完成情况做一个复盘，可以检测完成的效果。这部分有打分和复盘会议两个板块打分：打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。复盘流程可以这样进行：同步目标完成情况——提出问题分析问题——讨论解决方案——优化制定下一周期OKR复盘会议是诊断OKR内部完成进度的好方法，但是切勿当成汇报会议来进行。二、你制定的OKR真的正确吗很多企业在制定OKR时，会遇到很多问题，最重要的一点就是不知道自己制定OKR是否正确，那么这些方法可以检测：是否与整体战略目标一致要与公司目标、团队目标对齐。是否符合SMART原则S：Specific（具体的）、M：Measurable（可衡量的）、A：Achievable（可实现的）、R：Relevant（相关的）、T：Time-based（有时限的）。是否目标具有挑战性是不是踮踮脚才可以够得到的目标，要有野心，达到70%是比较好的。目标是否具有真实性制定的目标不能过于夸大，数据要真实，O与KR要有依据和逻辑。是否花了足够的时间去考虑如果只是花了几分钟想好的OKR质量可想而知，所以需要费时间去思考是否合理。三、跟进OKR怎么更有效需要高层的重视公司在推行OKR时，需要高层的支持，以身作则地去推行，而不是以忙于工作为由不去推动执行。专人跟进OKR实施需要选取一个对OKR感兴趣的、有执行能力的、最好是人事管理者去当负责人，更利于跟进OKR的实施。从OKR落地三个阶段提醒大家更新OKR、定时开会议、总结反馈问题、提出解决方案、帮助团队执行OKR等。沟通在执行过程中，有了问题需要及时沟通，及时解决，解决不了的可以找上级帮助，帮助OKR执行成功。坚持人们对于新制度的接受程度肯定会有一个过程，不能因为不熟悉，实施有困难就放弃，领导层要给予员工执行的信心，让大家慢慢习惯于新的制度，发现其价值，带给公司增长。OKR大使建议每个部门选出一个OKR大使（有一定的组织能力，带动团队的积极性、能及时与团队对接目标执行情况、积极的收集团队反馈）组织每周跟进会议、提醒团队更新OKR、帮助解决执行过程遇到的问题等。四、实施OKR容易踏的误区目标太多上文也说过了，O不建议超过5个，定过多的目标不利于完成，也不利于目标聚焦，很容易事倍功半，做了很多无用功，设置2-5个目标即可，并且把设置的目标排出优先级去执行。目标不具有挑战性优秀的目标是可以调动员工的积极性的，充满挑战的，可以让员工为此持续的前进，挑战自我。如果目标轻松的就可以完成，不利于员工实现自驱力，也不利于发挥自己的潜力，还会影响到公司的发展。目标模糊制定的目标应该是清晰地，可以完成的，并且是可以被量化的。模糊的目标不利于完成，就算完成了也产生不了结果。关键结果任务化制定的关键结果需要有价值，是真正可以聚焦到目标的，不需要把所有事项都列为结果，尤其是一些日常工作事项、岗位基本职责等。关键结果重复一个目标下有多个关键结果，关键结果都描述同一件事情产出统一结果；关键结果2支撑关键结果1而存在，并无法支撑目标；一个结果是另一个结果的高质量标准，关键结果1描述的结果产出优于关键结果2。OKR虽然不能代替决策、判断，但是它可以帮助我们更明确当下的目标和战略，聚焦专注优先级事项，提升公司和团队、个人价值，实现企业增长。

okr更关注结果，kpi关注引导过程逐步变好，okr更能明确目标更有利于目标达成，kpi容易忽略目标，或者偏离最终目标，因为kpi允许妥协，允许没有达成百分百，百分90也可以有得分这种，但是kpi适合当教练，指导员工慢慢改善，所以如果是为了达成目标做目标管理用okr，如果是为了教练员工，可以用kpi，我们现在是放弃kpi了，在用tita软件做okr，管理层都还很满意，因为确实促进目标达成

OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是真的不是同一个概念。不要再说OKR和KPI都是绩效考核工具了。OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

在书写okr个人目标时，应考虑如下内容：1、首先应确立公司级O（目标）；2、当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立目标；3、在建立个人目标时，不要将上级的关键结果kr当做自己的O；4、驱动正确的行为表现；5、考虑到所有可能性；6、只写关键项，而非全部罗列。(1)首先应确立公司级O（目标):再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解。

okr绩效管理模式就是使用OKR目标管理工作法来进行绩效考核。但是OKR工作法是不可以直接与绩效考核挂钩，而是需要结合比如360评估考核或则结合KPI进行使用。

勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。一、绩效管理方案基础设置设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。二、绩效计划制定由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。三、绩效计划执行系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。四、考核成绩汇总有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。五、考核结果发布、评估与申诉管理将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。六、绩效档案能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。七、项目汇总功能能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。八、与工资联动参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

OKR 即目标与关键结果法，源于英特尔，发扬于谷歌。2014年传入中国以后，更是引得各大名企趋之若鹜，事实证明，OKR工作法大大提高了企业的工作效率。 区别于传统的管理方法，OKR有哪些特点？ 公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。 自上而下：OKR不仅有自上而下规划部分，更鼓励自下而上主动申报。 脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。 OKR有哪些价值？ ① 目标聚焦：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。 ② 高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。 ③ 鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。 那么OKR的得分可以直接用于考核吗？ OKR的得分必须脱钩绩效考核！两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。同时OKR并不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。 当我们尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，而制定10倍的目标就会逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。 OKR鼓励制定更远大和有野心的目标，以实现颠覆性增长而非渐进性增长。 很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然，那么OKR和KPI有哪些区别和联系？ KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图； KPI：要我做的事，OKR：我要做的事； KPI给人紧张感，OKR给人幸福感； KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进； KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标； KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味，而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整； 此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。 OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。 OKR如何实施落地？ PDCA工作原理： 依据PDCA模型，形成计划-执行-检查-复盘的工作循环。 重视沟通，三会推动： 落地过程中，通过圆桌会-进度会-复盘会，三会推动，保证组织时刻聚焦重点，达到高效协作的效果。 源目标OKR 认为，OKR的设定和执行过程中，离不开公开平等的企业文化和高层的重视，只有这样，才能真正让员工积极地参与进来，才能让组织上下真正理解OKR。

okr的意思是指目标与关键成果法。OKR是一种目标管理方法，用于制定和跟踪组织、团队和个人的目标。在OKR中，Objective是要实现的目标，通常是具有挑战性和激励性的，而KeyResults则是实现目标的关键结果，通常是可衡量、具体和具有时间限制的。Objective和KeyResults通常以数字和百分比的形式表现出来，以便更好地跟踪和评估进展。OKR主要是帮助组织、团队和个人制定清晰的目标，使其能够专注于最重要的任务，并获得成功的成就感。促进目标与结果的可衡量性，使得目标更具体、可操作和有挑战性，而且也更容易跟踪和评估进展。促进透明度和沟通，使得目标和进展能够在整个组织中被分享和理解，促进信息的流动和协作。OKR的实施关键：1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表到底要去哪里，而不是要去的地方具体在哪里。3、OKR必须可量化（时间＆数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6—0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。以上内容参考：百度百科-OKR

这个的意思其实就是一种网络的用语，也就是说五体投地的意思

okr是什么意思？我们一起来看看吧！okr是一种高效率的目标管理方法。“O”即object，为目标的意思，“kr”就是key result，关为键结果的意思。Okr则主要强调结果，以事情的关键结果作为指标去衡量一件事完成得怎么样。Okr如果细分的话可以分为三个阶段，分别是设立目标、行动和结果。Okr能够让我们在面对大的目标或者项目的时候变得更加从容不迫，不会显得手足无措。Okr还能让我们更加了解事情的轻重缓急，在有限的时间内做好最重要的事情，不用再去做一些“无用功”。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果。两者相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。以上就是小编收集整理出来的，望能够帮助到大家。

OKR是目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的英文缩写，合起来就是：目标与关键结果（Objectives and Key Results）。 O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。 保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。 严密的思考框架：OKR，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。 持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。 确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。 聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。 做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很 多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。 促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。 保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。 我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。 现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。 理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。 运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。 高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+1>2。 激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。 目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。 组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。 通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。 因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。