OKR和KPI有什么区别

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标和关键成果管理法，确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项。O是“你想要实现什么？”你要设定什么样的目标，有公司、团队、个人不同层面的目标，目标需要聚焦、定性、有野心的，一个周期内O不宜设置太多。KR是“如何实现目标”，也就是说需要完成哪些关键结果才能够支撑目标达成，通常是可量化、可追踪，一般不超过4个。关键结果的度量单位可以是0-100%，或任何数字单位（例如金额、%、项目数等）。

首先我们对OKR进行一个解读，他的标准解释为目标与关键成果法，即通过设定目标、分解关键结果，来达成一种协作的策略，进而完成预期的要求。目标是设定一个定性的时间内目标，通常是一个季度、半年度、年度；关键结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。我公司已经执行了OKR管理有一年之久，从最开始机械的完成老板交代的分解任务，到最后养成习惯，用OKR的方法论来处理工作和生活，确实有很多收益的地方。对于公司来讲，最明显的在于（1）通过目标的层层分解，高层能了解目标的落地情况，可以更方便的进行管理，实时看到进度，来为决策提供过程和数据支撑；（2）真正的鼓励了大家做更卓越的事，而不再是为了绩效奖金变得畏首畏尾；（3）前所未有的提高了协作，打破了部门之间的信息壁垒，我可以很容易的了解兄弟部门的工作内容和工作进度（前提需要okr工具的支撑，千万别用表，搞死人）。 对于个人来讲，我更多的收获是可以有节奏的、有策略的来完成我自己的工作目标，不再是乱撞，而是变得有节点、有重点、更可观衡量。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。[1]”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。中文名目标与关键成果法外文名OKR全称Objectives and Key Results所属学科组织管理

OKR（ObjectivesandKeyResults）即“目标与关键成果法”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，也是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR的适用条件分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求。

1、okr即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年OKR传入中国。 2、OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR是目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的英文缩写，合起来就是：目标与关键结果（Objectives and Key Results）。 O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。 保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。 严密的思考框架：OKR，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。 持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。 确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。 聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。 做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很 多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。 促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。 保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。 我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。 现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。 理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。 运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。 高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+1>2。 激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。 目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。 组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。 通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。 因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。

okr是什么意思？我们一起来看看吧！okr是一种高效率的目标管理方法。“O”即object，为目标的意思，“kr”就是key result，关为键结果的意思。Okr则主要强调结果，以事情的关键结果作为指标去衡量一件事完成得怎么样。Okr如果细分的话可以分为三个阶段，分别是设立目标、行动和结果。Okr能够让我们在面对大的目标或者项目的时候变得更加从容不迫，不会显得手足无措。Okr还能让我们更加了解事情的轻重缓急，在有限的时间内做好最重要的事情，不用再去做一些“无用功”。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果。两者相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。以上就是小编收集整理出来的，望能够帮助到大家。

这个的意思其实就是一种网络的用语，也就是说五体投地的意思

okr的意思是指目标与关键成果法。OKR是一种目标管理方法，用于制定和跟踪组织、团队和个人的目标。在OKR中，Objective是要实现的目标，通常是具有挑战性和激励性的，而KeyResults则是实现目标的关键结果，通常是可衡量、具体和具有时间限制的。Objective和KeyResults通常以数字和百分比的形式表现出来，以便更好地跟踪和评估进展。OKR主要是帮助组织、团队和个人制定清晰的目标，使其能够专注于最重要的任务，并获得成功的成就感。促进目标与结果的可衡量性，使得目标更具体、可操作和有挑战性，而且也更容易跟踪和评估进展。促进透明度和沟通，使得目标和进展能够在整个组织中被分享和理解，促进信息的流动和协作。OKR的实施关键：1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表到底要去哪里，而不是要去的地方具体在哪里。3、OKR必须可量化（时间＆数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6—0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。以上内容参考：百度百科-OKR

OKR 即目标与关键结果法，源于英特尔，发扬于谷歌。2014年传入中国以后，更是引得各大名企趋之若鹜，事实证明，OKR工作法大大提高了企业的工作效率。 区别于传统的管理方法，OKR有哪些特点？ 公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。 自上而下：OKR不仅有自上而下规划部分，更鼓励自下而上主动申报。 脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。 OKR有哪些价值？ ① 目标聚焦：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。 ② 高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。 ③ 鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。 那么OKR的得分可以直接用于考核吗？ OKR的得分必须脱钩绩效考核！两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。同时OKR并不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。 当我们尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，而制定10倍的目标就会逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。 OKR鼓励制定更远大和有野心的目标，以实现颠覆性增长而非渐进性增长。 很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然，那么OKR和KPI有哪些区别和联系？ KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图； KPI：要我做的事，OKR：我要做的事； KPI给人紧张感，OKR给人幸福感； KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进； KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标； KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味，而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整； 此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。 OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。 OKR如何实施落地？ PDCA工作原理： 依据PDCA模型，形成计划-执行-检查-复盘的工作循环。 重视沟通，三会推动： 落地过程中，通过圆桌会-进度会-复盘会，三会推动，保证组织时刻聚焦重点，达到高效协作的效果。 源目标OKR 认为，OKR的设定和执行过程中，离不开公开平等的企业文化和高层的重视，只有这样，才能真正让员工积极地参与进来，才能让组织上下真正理解OKR。

勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。一、绩效管理方案基础设置设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。二、绩效计划制定由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。三、绩效计划执行系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。四、考核成绩汇总有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。五、考核结果发布、评估与申诉管理将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。六、绩效档案能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。七、项目汇总功能能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。八、与工资联动参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

okr绩效管理模式就是使用OKR目标管理工作法来进行绩效考核。但是OKR工作法是不可以直接与绩效考核挂钩，而是需要结合比如360评估考核或则结合KPI进行使用。

在书写okr个人目标时，应考虑如下内容：1、首先应确立公司级O（目标）；2、当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立目标；3、在建立个人目标时，不要将上级的关键结果kr当做自己的O；4、驱动正确的行为表现；5、考虑到所有可能性；6、只写关键项，而非全部罗列。(1)首先应确立公司级O（目标):再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解。

OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是真的不是同一个概念。不要再说OKR和KPI都是绩效考核工具了。OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

okr更关注结果，kpi关注引导过程逐步变好，okr更能明确目标更有利于目标达成，kpi容易忽略目标，或者偏离最终目标，因为kpi允许妥协，允许没有达成百分百，百分90也可以有得分这种，但是kpi适合当教练，指导员工慢慢改善，所以如果是为了达成目标做目标管理用okr，如果是为了教练员工，可以用kpi，我们现在是放弃kpi了，在用tita软件做okr，管理层都还很满意，因为确实促进目标达成

一、OKR该如何实施实施OKR有三个步骤：1.OKR制定【全员聚焦、公开透明、传递愿景与价值】首先选择OKR的周期，可以选择双月、季度、半年等，也可以自定义周期，这里可以灵活制定；然后制定一个优秀的OKR要了解清楚O和KR的特点：O值是具体的，可量化，具有一定挑战性的，不要超过5个“O”；KR≤4个，以产出或成果为基础，要求创新；O和KR是关联的，创建关联任务，是可追踪的任务；不要把KR任务化，任务无法产生结果；各部门leader对齐，从上至下对齐。如何衡量一个OKR是否优秀，要看是否可以达到70%，是否有野心，是否可以踮踮脚才可以够得到。2.OKR跟进【任务助力目标达成、过程实时在线协同】每周找一个适合的时间，不超过1小时(1/4讲述进展，其余时间讨论下步计划）围绕重点分享信息与促成有价值的讨论，帮助跟进OKR。可以采用单/双周对OKR进行更新，更新后在会议上按照流程进行汇报；会议时间在30-50min即可，会议上一个人用1-2min进行汇报；汇报流程按照：OKR完成进度-执行OKR时遇到的困难-提出解决方案-下周优先级排序。整个过程建议高效说干货，节省时间，效率完成会议。3.OKR复盘【评分总结复盘，不断调整优化】一个OKR周期快结束时，需要对本周期内OKR的完成情况做一个复盘，可以检测完成的效果。这部分有打分和复盘会议两个板块打分：打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。复盘流程可以这样进行：同步目标完成情况——提出问题分析问题——讨论解决方案——优化制定下一周期OKR复盘会议是诊断OKR内部完成进度的好方法，但是切勿当成汇报会议来进行。二、你制定的OKR真的正确吗很多企业在制定OKR时，会遇到很多问题，最重要的一点就是不知道自己制定OKR是否正确，那么这些方法可以检测：是否与整体战略目标一致要与公司目标、团队目标对齐。是否符合SMART原则S：Specific（具体的）、M：Measurable（可衡量的）、A：Achievable（可实现的）、R：Relevant（相关的）、T：Time-based（有时限的）。是否目标具有挑战性是不是踮踮脚才可以够得到的目标，要有野心，达到70%是比较好的。目标是否具有真实性制定的目标不能过于夸大，数据要真实，O与KR要有依据和逻辑。是否花了足够的时间去考虑如果只是花了几分钟想好的OKR质量可想而知，所以需要费时间去思考是否合理。三、跟进OKR怎么更有效需要高层的重视公司在推行OKR时，需要高层的支持，以身作则地去推行，而不是以忙于工作为由不去推动执行。专人跟进OKR实施需要选取一个对OKR感兴趣的、有执行能力的、最好是人事管理者去当负责人，更利于跟进OKR的实施。从OKR落地三个阶段提醒大家更新OKR、定时开会议、总结反馈问题、提出解决方案、帮助团队执行OKR等。沟通在执行过程中，有了问题需要及时沟通，及时解决，解决不了的可以找上级帮助，帮助OKR执行成功。坚持人们对于新制度的接受程度肯定会有一个过程，不能因为不熟悉，实施有困难就放弃，领导层要给予员工执行的信心，让大家慢慢习惯于新的制度，发现其价值，带给公司增长。OKR大使建议每个部门选出一个OKR大使（有一定的组织能力，带动团队的积极性、能及时与团队对接目标执行情况、积极的收集团队反馈）组织每周跟进会议、提醒团队更新OKR、帮助解决执行过程遇到的问题等。四、实施OKR容易踏的误区目标太多上文也说过了，O不建议超过5个，定过多的目标不利于完成，也不利于目标聚焦，很容易事倍功半，做了很多无用功，设置2-5个目标即可，并且把设置的目标排出优先级去执行。目标不具有挑战性优秀的目标是可以调动员工的积极性的，充满挑战的，可以让员工为此持续的前进，挑战自我。如果目标轻松的就可以完成，不利于员工实现自驱力，也不利于发挥自己的潜力，还会影响到公司的发展。目标模糊制定的目标应该是清晰地，可以完成的，并且是可以被量化的。模糊的目标不利于完成，就算完成了也产生不了结果。关键结果任务化制定的关键结果需要有价值，是真正可以聚焦到目标的，不需要把所有事项都列为结果，尤其是一些日常工作事项、岗位基本职责等。关键结果重复一个目标下有多个关键结果，关键结果都描述同一件事情产出统一结果；关键结果2支撑关键结果1而存在，并无法支撑目标；一个结果是另一个结果的高质量标准，关键结果1描述的结果产出优于关键结果2。OKR虽然不能代替决策、判断，但是它可以帮助我们更明确当下的目标和战略，聚焦专注优先级事项，提升公司和团队、个人价值，实现企业增长。

区别如下：1、管理思维的不同OKR因为不强调达到目标的分解参数和分析，需要的是员工从下而上的驱动力，个人的创造力，是管理方法中的X理论，相信人性本善，有积极的自驱力去完成目标。KPI更多的是使用在可以量化的部门或者目标上，是管理方法中的Y理论，相信人性本恶，需要靠管理者不停的监督管理员工在一定的范围上工作。2、OKR需要达到的是创意的结果，KPI需要达到的是指定的结果。OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。4、制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。OKR与KPI的联系：两者的本质区别是底层的逻辑上的，而不是形式上的。它们都是目标管理工具，OKR最关心结果，KPI最关心过程，它们本质上并不冲突，是可以互通在一起的。由于企业的水平不同，KPI的实施落地也不一样，在很多KPI实施到位的企业里，OKR的特点，这些企业的KPI也有这些特点。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

企业如果实施OKR考核管理，注意以下几个方面的问题：一是确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。四优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。当然，OKR的目标、执行、总结、调整等流程与日事清高度契合，我们可以借助日事清平台，推动OKR的实施。

OKR是一种管理方法，让员工积极主动的做好工作，绩效考核是对员工进行周期性的评价

如下：1、人事部定OKR最重要的是明确接下来的工作周期内，公司在人力资源管理上的核心目标和要求是什么，最关键的是和老板沟通清楚，吃透老板的要求。2、目标明确后，人事部内部组织讨论，可以形成哪些KR来支撑这个目标的实现。3、确定了O和KR之后，每周部门例会复盘执行进度，围绕目标，不断纠偏，想办法，一定要聚焦关键。如何制定自己的人事 OKR。其实，这都是有规律和方法的，按五四原则，不要制定超过 5 个目标（O），每个目标下关键结果（KR）不超过 4 个。介绍关于目标（O）：目标的成功实现，能给公司带来明确的价值。或者说对公司战略、使命愿景等有支撑作用，能够部分诠释。有挑战性，但也有实现的可能。空有难度的目标只会让人绝望；确保聚焦，在 OKR 的迭代周期内可执行。不定悬浮宽泛的目标。鼓励自下而上，公开透明地制定。让员工主动思考，提高参与度、接受度和积极性；目标要定性，能够鼓舞人心。

OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进展进行评估。

在钉钉工作台搜索【Tita的OKR】，可以直接使用这个OKR系统。钉钉除了及时沟通之外是可以安装一些工作协同工具的。比如说TitaOKR与项目管理平台。这样既可以在钉钉上实现工作内容的即时沟通，又可以通过其相关的OKR和项目软件来实现企业的OKR目标管理或者团队的项目管理工作规划安排。在远程办公盛行的当下，OKR目标管理法作为能够打破异地带来的距离感的管理方法，能够有效的帮助企业像往常一样正常推进工作计划，甚至可以通过其得到更高的工作产出。

OKR代表 目标和关键结果 。这是一个目标管理框架，可帮助公司实施战略。 安迪·格鲁夫（Andy Grove）于1970年担任英特尔（Intel）首席执行官时发明了OKR。John Doerr在Intel工作，后来成为Google的顾问，并鼓励Larry Page和Sergey Brin采用OKR。他们在第一年成功完成的工作。它支持Google从40名员工发展到100,000多名员工。 受Google的示例启发，OKR方法推广到了其他硅谷公司。 一些使用OKR的公司包括LinkedIn，Airbnb，Spotify，Dropbox，Amazon，Twitter，Booking。但这不仅适用于科技创业公司。OKR广泛用于其他行业，例如Dun和Bradstreet，OpenX，Adept Media等。 OKR公式（根据John Doerr）是： 我将_______（客观），以_______（关键结果）衡量。 目标 -是对将来要实现的目标的令人难忘的描述。它简短，有抱负，富有吸引力，旨在提供指导，提供动力和挑战团队。 关键成果 （KR）-是衡量实现目标进度的指标。对于每个目标，您应该有2到5个主要结果。这不是一个步骤或计划；它只是最重要的指标，表示您已成功实现目标。 关键结果得分为0.0到1.0（或0％到100％）。目标进度是KR进度的平均值。 影响OKR的具体步骤超出了OKR框架，被称为任务或计划。OKR并不是要列出您的所有步骤或计划。这是关于设定方向和可衡量的指标，以说明您朝该方向前进的过程！ 目标 ：成功启动产品的第2版 主要结果 ： 尽管发布产品需要大量的任务和活动，但团队仍决定只关注关键指标-注册，转换率和获得关注。 OKR方法论具有多种原理，使其成为一种独特而有效的方法。 1.雄心勃勃的目标 目标应该大胆，灵活，有点超出团队能力。它们也称为Moonshots。由于超出团队能力，OKR的良好完成率是60-70％。如果团队始终达到目标的100％，那就太容易了！ 2.可衡量的目标 关键结果应该有一个数字，并与一个具体的里程碑联系在一起。如果无法测量，则很可能不是关键结果。 3.透明的过程 所有部门的所有目标对于整个团队都应该是可见的，以便任何人都可以检查其他团队在做什么以及是否需要同步/向他人寻求帮助。 4.双向方法 OKR使用自上而下和自下而上的方法。公司设置战略目标（自上而下），每个部门和团队成员应使用该战略目标来制定自己的目标（自下而上），以与公司目标保持一致。一条好的经验法则是，每种方法中至少60％应该自下而上创建。 实际上，OKR通常分为3个级别： 每个级别都有2-4个目标。 在各个级别之间调整OKR很重要，但不要考虑过多和过于复杂。如果在此过程中需要进行某些调整，您应该信任您的团队成员彼此同步！ 为了利用战略和战术方法，OKR有一个典型的周期： 在每个阶段结束时，团队会根据需要对OKR进行策略更新，并设置下一个周期。通常在战略会议期间完成。

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。目标：重要、具体、有行动指导性；在OKR中，目标必须是具有行动指导意义，它提供给我们一个大方向。关键结果：检查监控我们如何达到目标的标准。具体、有时限性、有挑战性、可用数字衡量、可验证。关键结果，可以将其理解成小目标。小目标的不断完成，自然而然地促成大目标的达成。因此，关键结果设定必然是更加具体、数字化、可衡量、有时效性，以此来判定目标是否达成。

① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 ② 如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。 ③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。 如何设定OKR？ ① 在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 ② 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。 ③ 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。 ④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。 ⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。 ⑥ 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。 ⑦ 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。 设定OKR目标的3个原则 ① 目标要明确方向且鼓舞人心。 ② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。 ③ 由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。 如何实现OKR工作法 ① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考以上OKR展示形式： 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。 OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？ 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。 每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。 ② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。 每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

一、KPI与OKR的区别与联系1、KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。（2） 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。这个产品了。2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的。3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。二、KPI与MBO的联系与区别KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的

okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点：1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。相关内容解释：在整个管理过程中，管理者和员工之间存在着积极的双向互动和沟通。因此，OKR也是优秀管理的重要工具。Okr要求管理者根据每个人的爱好和特长安排有吸引力的工作，发挥主动性和创造性。同时，要注意人的主动特点，把责任最大限度地交给每个人，相信自己能自觉地完成任务。这是OKR区别于其他管理工具的一大特点。通过日常事件对OKR目标进行管理，充分发挥员工的主动性和积极性，增强团队合作能力。

最近，各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多，甚至有说KPI已死，OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是OKR还是KPI，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别？　　首先，先了解下什么叫OKR， OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。　　接下来，我们再了解下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。　　其次，从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具；而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。　　还有，在OKR和KPI实施过程中也会有差异。具体为：　　一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。　　二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。　　三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。　　四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。　　五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。　　从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。

各种规模，代表各个行业的组织一直在寻找提高绩效的方法。设置组织，部门和个人目标以计划您要去的地方是一种广泛接受的做法，但是许多组织都采用自顶向下的目标设定框架，但往往最终陷入确定要设定的目标阶段而不是逐步实现这些目标。“目标和关键结果（OKR）”框架提供了一种有效的替代方案，该替代方案已在Google，Spotify，Uber，Twitter，Airbnb等公司的实践中使用。 **什么是OKR？ ** OKR，目标和关键结果是一种简单的工具，可通过制定特定且可衡量的行动以及沟通和监控目标进度来帮助组织实现目标。 目标定义了您要去的地方。他们简短而鼓舞人心。公司通常每季度创建三到五个高级目标。目标也应该雄心勃勃。虽然选择正确的目标是此做法中最具挑战性的方面之一，但是如果正确地做到这一点，您将能够知道您是否已达到目标。 目标示例： 将利润提高20％ 关键结果是您为每个目标定义的可交付成果，以便您可以衡量实现该目u200bu200b标的进度。每个目标应有两到五个关键结果。并且所有关键结果都必须是可衡量的。 主要结果示例： 将生产成本降低10％。 在2018年8月之前实施新的运输软件。 OKR的概念由安迪·格罗夫（Andy Grove）在1970年代担任英特尔总裁时首先提出。当约翰·多尔（John Doerr）随即与英特尔公司的安迪·格罗夫（Andy Grove）一起成为后来的风险投资家和Google的早期投资者时，这个想法开始流行。1990年代，谷歌将这一概念引入了谷歌，这成为硅技术公司的一种流行方法。山谷及以后。今天，各行各业的公司和非营利组织都在使用该工具。 John Doerr对OKR的公式是： 我将通过（关键结果集）进行（客观）评估。 OKR的关键原则 OKR目标管理框架的几个关键原则包括： OKR最佳实践 除了关键原则之外，还有一些最佳实践会将OKR方法转变为强大的目标管理框架，其中包括： 1.仅实现60％到70％的OKR是可以的。 如果您的组织要实现其OKR的100％，则它们可能太容易了，您需要设定更大的目标。 2. OKR不是员工评估工具 为了让员工放心设定雄心勃勃的OKR，他们需要知道，如果他们没有实现每个OKR，也不会受到负面影响。 3.每个人都必须加入董事会 对OKR的承诺需要在整个公司范围内进行。如果只承诺一部分员工和管理层，则该过程将无法进行。 4.流程必须轻巧 不要给会议增加不必要的会议或文档负担。OKR流程的部分吸引力在于它是轻量级的。成功部署OKR的公司会像预期的那样保持简单。 5.在学习过程时对组织保持耐心 任何管理工具一样，第一次尝试时可能无法完美执行。给您自己和您的组织时间以精通OKR流程。 由于我们这个时代一些最成功的公司都依赖OKR流程，因此它也可能会推动您组织的成功。我们已经帮助许多组织制定了战略目标管理方法，很乐意为您提供帮助~

OKR最近几年非常火，很多国内大厂都在使用OKR管理方法，比如阿里、华为、字节等。OKR是一种目标管理方法，O代表目标，你想要达成什么，KR代表关键结果，你想要通过什么手段来达成目标。我们在实施OKR的过程中，不能把OKR当作KPI使用，而且不能神化OKR，以为OKR能解决一切问题。关键是企业要想好自己的战略方向，利用OKR助推战略高效落地。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR是一种管理方法，用于制定和追踪组织、团队和个人的目标与关键结果。它是由前英特尔员工Andy Grove发明的，并在谷歌等公司中得到了广泛应用。OKR的核心思想是将目标设定为具体的、可衡量的结果，并追踪这些结果的进展情况。OKR是一种开放性、透明性和高度协作性的管理方法，有助于激励和引导员工的行动和决策。在OKR方法中，目标通常被分为两个级别：顶级目标和季度目标。顶级目标是组织的战略性目标，通常是长期的、宏观的、高层次的目标，它们对整个组织的发展和成功至关重要。季度目标是为了实现顶级目标而制定的具体、可衡量的目标，通常设置为三个月的时间段。通过制定季度目标，可以将组织的战略性目标分解为具体的、可执行的任务，并为团队和个人提供了更清晰的方向。与目标一样重要的是关键结果（KR），它们是用于衡量目标进展的指标。关键结果应该是具体、可衡量的，并且与目标相关。它们应该是量化的，例如数字、百分比或其他可衡量的指标，以便于追踪进展并及时调整策略。关键结果的制定应该具有挑战性，但同时也应该是可行的，并且需要有足够的资源和能力来实现。

通俗来说他的意思就是为了确保企业有个好的实施目标；深度解读它的要点是为了进行更好的管理，所以才产生的一个效率比较高的系统。

OKR的制定，源头应该从愿景出发，然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。当然，运用日事清的计划看板、日程安排、目标执行、总结经验等功能和OKR实施流程高度契合，这也为我们提供了一个方便实用的管理平台。

OKR是一种目标管理方法，能让你更加聚焦目标。O是指目标，你想要实现什么，KR是Key Result，关键指标，你要如何实现。

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果，说专业一点就是“目标管理”。两者可以相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。注意事项：1、目标（O）设定要做到少而精目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个。2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。扩展资料：注意事项1、目标(O)设定要做到少而精目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;2、每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60－70％就算好，如果100％完成，说明你的目标（O）设定过于简单。参考资料来源：百度百科-OKR

即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司原CEO安迪·格鲁夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业使用。

okr是什么意思？我们一起来看看吧！okr是一种高效率的目标管理方法。“O”即object，为目标的意思，“kr”就是keyresult，关为键结果的意思。Okr则主要强调结果，以事情的关键结果作为指标去衡量一件事完成得怎么样。Okr如果细分的话可以分为三个阶段，分别是设立目标、行动和结果。Okr能够让我们在面对大的目标或者项目的时候变得更加从容不迫，不会显得手足无措。Okr还能让我们更加了解事情的轻重缓急，在有限的时间内做好最重要的事情，不用再去做一些“无用功”。Kpi专注的是考核个人，但是Okr专注的则是关键结果。两者相辅相成，对于一个企业的发展规划以及管理有着重要的作用。同时Okr能够让我们更加专注去做一件事情，对一件事保持足够的热情和动力。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国，2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。okr的起源：OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指想做什么事情，关键结果就是指如何确认做到了那件事。在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来bai说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。 1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。 4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。 6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子： 目标（Objectives）：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型 关键成果（Key Results）： 按时完成介绍OKR的presentation 完成一个三个月的OKRs的案例 让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制 OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

1、OKR（Objectivesand Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。 2、OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR实施方法：目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

okrs是指目标与关键成果法，拆开来看，o是目标，kr是关键成果。我们为什么要用okr？因为工作和生活中有很多目标，但人的精力是有限的，不能全都实现，所以我们要集中精力完成主要的目标。而okr正是体现了这一思想——聚焦目标，让我们能专注手头的事情，不会偏离方向。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR实施方法：目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，其重点在于制定目标和追踪关键结果，以实现组织战略和个人目标。通常情况下，OKR并不直接与薪酬挂钩，而是作为一种目标管理工具，帮助企业和员工设定并实现目标。在某些情况下，企业可能会将OKR与薪酬挂钩，例如将实现OKR目标的员工视为优秀员工，给予更高的奖励或晋升机会，或者将未能实现OKR目标的员工视为表现不佳，给予惩罚或薪酬调整。但是，这种做法可能会导致员工过度关注短期目标和追求奖励，而忽略了长期发展和个人成长。因此，企业应该谨慎地考虑将OKR与薪酬挂钩，并采取适当的措施来平衡短期和长期目标，以便更好地激励员工并促进企业的长期发展。