kpi

可以通过 采购及时率 合格率等方面制定

现实中读第一种，但歌曲中你这样押唱韵吗？

行

WHISTLE 音译歌词歌手-BLACKPINKHey boyMake"em whistle like a missilebomb bombEvery time I show up blow up uhMake"em whistle like a missilebomb bombEvery time I show up blow up uh哝闹木 啊冷打我那里姐苏 噶哦b搜个努n比七 啊近那乐一楼克搜累 给黑 boom boomtwentyfour three six five哦几no哇 噶七哈够怕那借斗 一怕没斗一楼克no乐忘内 ooh ooh莫等男家的里 耐没一 check out代不bun你耐 嘎吉苏 wi大恰噶就忒蛮 能够 won七阿那 妈么忘内男哝 心酱额多聊内 波哟bwa阿就西k西k 卡给 嘚龙 chic chic哈给so hot so hot内噶奥就就 莫乐给嘿那几慢ki不咯就内 gi噶诶 斗能hwi怕浪 敲龙一嘚楼几 那七几马哟no度那敲龙 那一借苏噶哦b大mion whoano hiang韩你 马恩么 fire内心酱一 巴乐给dwi家那囧囧 嘎嘎一德里家那hwi怕浪Uh hwi怕浪怕浪怕浪 can you hear thathwi怕拉怕拉怕拉帮hwi怕浪Uh hwi怕浪怕浪怕浪 can you hear thathwi怕拉怕拉怕拉帮Hold up阿木马 哈几马Just whistle to my heart个搜里噶 几根那乐一楼克搜累 给嘿boom boomsin噶根 几路黑呢gi米 shhhEvery day all day内gio忒 曼你扫色 zoom zoomUh ong借那南stylin"斗斗哈几慢 你 阿陪搜darlin"德够我 几家那 like a desert islandno那拉 噶私楼 五六嘚能 马恩搜个慢内ben no莫哇拉 内给Boy 一借 checkmate 给门内给win uh huh南no忒克 安那就读 sei给努噶no 卡楼 切卡gi 巧内内噶 uh一嘚楼几 那七几马哟no度那敲龙 那一借苏噶哦b大mion whoano hiang韩你 马恩么 fire内心酱一 巴乐给dwi家那囧囧 嘎嘎一德里家那hwi怕浪Uh hwi怕浪怕浪怕浪 can you hear thathwi怕拉怕拉怕拉帮hwi怕浪Uh hwi怕浪怕浪怕浪 can you hear thathwi怕拉怕拉怕拉帮This beat got me feelin" like把浪敲龙 四敲噶嫩很难你鸟 你阿你gi马嫩马冷 皮六哦b搜几根no也gio忒 那乐嘚聊噶就 oohMake"em whistle like a missilebomb bombEvery time I show up blow up uhMake"em whistle like a missilebomb bombEvery time I show up blow up uh多多支持粉墨哦

音源都还没出呢，今晚才出，现在只有mv

意思是粉色和墨色的结合，强烈表达出了这是一首有独特魅力的歌曲，表达出了自己对生活的热爱。

blackpink pink venom歌词如下：JennieKick in the door waving the coco踢门，挥舞可可ud31ducf58uc774ub098ucc59uaca8uaef4ub4e4uc0dduac01ub9d0uace0别想带爆米花I talk that talk runways I walk walk我在跑道上说话，我走路，走路ub208uac10uace0pop popuc548ubd10ub3c4ucc99闭上眼睛也装作看不见LisaOne by one then two by two一个接一个，然后成双作对ub0b4uc190ub05dud22dud558ub098uc5d0我的指尖啪的一声ub2e4ubb34ub108uc9c0ub294uc911正在崩溃uac00uc9dcuc1fcuce58uace4ud654ub824ud588uc9c0虽然只是逢场作戏但很华丽Makes no sense you couldn " t get a dollar outta me没道理，你不能从我身上弄到一块钱Rosieuc790uc624ub298ubc24uc774uc57cub09cub3c5uc744ud488uc740uaf43好了，今晚，我是有毒的花ub124ud63cuc744ube7cuc557uc740ub2e4uc74c夺走你的灵魂后Look what you made us do看看你让我们做了什么jisooucc9cucc9cud788ub110uc7a0uc7acuc6b8fire慢慢将你沉睡的fireuc794uc778ud560ub9ccud07cuc544ub984ub2e4uc6cc美丽到残忍I bring the pain like我带来的痛苦就像This that pink venom ×3这个，那个粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Taste that pink venom ×3尝尝那粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼LisaBlack paint and ammo got bodies like rambo就像rambo一样尽情宣泄暴力Rest in peace please light up a candle安息吧，请点支蜡烛This da life of a vandal masked up and I " m still in celine这是一个戴着面具的破坏者的生活我仍然穿着celineDesigner crimes or it wouldn " t be me高定犯罪不然就不是我了jennieDiamonds shining drive in silence I don " t mind it I " m ridin钻石闪闪发光，默默驾驶，我不介意，我尽情驰骋Flyin private side by side with da pilot up in the sky与飞行员一起在天空中并驾齐驱And I"m wildin stylin on them and there"s no chance我要自由自在别人根本没有机会Cuz we got bodies on bodies like this a slow dance因为我们并肩作战就像跳一支慢舞一般Jisoouc790uc624ub298ubc24uc774uc57cub09cub3c5uc744ud488uc740uaf43好了，今晚，我是有毒的花ub124ud63cuc744ube7cuc557uc740ub2e4uc74c夺走你的灵魂后Look what you made us doRosieucc9cucc9cud788ub110uc7a0uc7acuc6b8fire慢慢将你沉睡的fireuc794uc778ud560ub9ccud07cuc544ub984ub2e4uc6cc如此美丽却又如此残忍I bring the pain like我带来的痛苦就像This that pink venom ×3这个，那个粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Taste that pink venom×3尝尝那粉红色的毒液Get " em get " em get " em抓住他们，抓住他们Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Rosieuc6d0ud55cub2e4uba74provoke us如果你想要的话就来激怒我们uac10ub2f9ubabbud574and you know this你无法承受你知道吗Jisoouc774ubbf8ud37cuc838ubc84ub9b0shot that potion已经不断扩散的毒液ub124ub208uc55euc740ud551ud06cube5bocean在你面前是粉色的海洋RosieCome and give me all the smoke来给我所有的热情ub3c4uc544ub2c8uba74ubaa8非此即彼Like I"m so rock and roll我是如此摇滚JisooCome and give me all the smoke来吧给我所有的热情ub2e4uc904uc138uc6ccubd10uc790全都排好队来吧Stop drop等一下I bring the pain like我带来了这样的痛苦La tatata la tatata la tatata la tatataLa tatata la tatataStraight to ya迎面而来Straight to ya迎面而来Straight to ya dome like迎面而来大声欢呼La tatata la tatata la tatata la tatataLa tatata la tatataI bring the pain like我带来了这样的痛苦

在这次的奖项当中，有的一些专辑就是Born Pink ，Pink Venom等等这些专辑都是非常优秀的。

新专名为born pink，意为诞生的粉色。新曲pink venom意为粉色毒液。这点还是很耐人寻味的，毕竟粉墨本来的概念就是粉色与墨色共存，但新专却过于强调“粉色”这一概念。就让我作出了一个猜测：粉墨这次会不会开辟新的风格？这次大概也是合约到期前的最后一次回归了，墨又突然开始强调“粉色”概念，似乎也意在为粉墨的概念划上一个全新的句号，这波属实让我狠狠期待住了！

我个人是更加期待LISA的到来吧！Lisa，1997年3月27日出生于泰国武里南府，在韩国发展的泰国流行乐女歌手、舞者，女子演唱组合BLACKPINK成员。2016年，成为BLACKPINK的成员从而正式出道；高冷又性感，突破了以往甜美的形象，增添了更多的高级感；她展现出个性十足的魅力，也散发出异国风情和神秘感十足的魅力。她真的是非常有实力并且很棒的！

1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1．明确目标 　　2．参与策划 　　3．目标期限和绩效反馈希望对你有帮助

　　KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。　　关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。　　MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的

1.KPI即关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。x0dx0a2.BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。x0dx0a3.目标管理(ManagementbyObjectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。x0dx0a目标管理三大要素1．明确目标2．参与策划3．目标期限和绩效反馈x0dx0ax0dx0a希望对你有帮助

您好,现在我来为大家解答以上的问题。kpi和okr的关系，kpi与mbo okr和kpi的区别与联系相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！... 您好,现在我来为大家解答以上的问题。kpi和okr的关系，kpi与mbo okr和kpi的区别与联系相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！ 1、一、KPI与OKR的区别与联系KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。 2、（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。 3、（2） 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。 4、举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。 5、这个产品了。 6、2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的。 7、3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。 8、二、KPI与MBO的联系与区别KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。 9、目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。 10、由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 11、目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 12、关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。 13、关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。 14、在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。 15、在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 16、关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。 17、它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。 18、MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的。

opi是日本大阪油墨的缩写，东莞鑫盛印刷材料公司有代理，kpi也是日本大阪的一个知名品牌油墨，可惜04年就从中国大陆消失了！

KPI指关键绩效指标——KPI：Key Performance Indicator。

关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators)，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标适用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或者可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的指标。通过对KIP的达成成承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等反面的沟通。关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。KPI绩效管理1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基矗KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

在企业整体战略上的目标任务确定之后，会根据部门的性质和特点，再进行任务分解，明确每个部门责任目标。待到年中或年底时，对于分解的战略任务进行审核和检验，kpi就成了任务完成考核的标准。当然，只有完成任务的情况下，部门员工才能获得绩效奖金。企业为了长远发展，通过绩效考核能够企业筛选人才，也能为企业发展过程中存在的问题进行及时纠正。kpi什么意思通俗易懂来说，其实就是在企业经营上制定规范化的管理章程，实现企业长远的稳步发展。所以，kpi什么意思通俗易懂来说，不同领域运用的方式和面对的人群不同，但是最终都是为了追求获得更好的结果，所以不管在生活还是工作中，kpi都可以是“融会贯通”的。

简单地说，就考核指标。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

我们是遇到了假的绩效考核吗？KPI在国内有点不适合，有什么缺陷吧？ KPI现在的确有很大的局限性，对于此，快上线提出了T10考核机制，很好的解决了目前企业在绩效激励方面的困扰。你可以研究研究快上线的T10绩效考核，对您应该有帮助。 什么是kpi绩效考核啊?我们是中小企业,该选用什么kpi绩效考核系统? 业务人员的绩效考核是每个公司的重要管理内容，CRM可随时将每位员工跟进记录、回款数据、客户满意度调查表及考勤信息转化为每月客户跟进数量、销售任务完成度等考核数据展现在您手中，再附上月周报及相关评价的综合信息就是您需要的全部绩效考核信息了。 八百客挺专业的!具体的你上他们网站查询吧! 小型生产企业适不适合做绩效考核？ 你好，你们是可以做绩效考核的，应该说早就应该做了吧，绩效考核前期实施起来会有压力，也会导致更多人员的离开，但是一定要顶住压力，这对企业的未来发展很有帮助的，并且也是必不可少的，无论是KPI或者360考核法都是一种工具和方法，关键是有正确的考核标准和实施落地的方案，不能太死也不能太松，不知道你们企业是做什么的，有问题可以追问我，或者私信我 kpi绩效考核系统有什么特点？ 这个你可以对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效 行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 什么是KPI绩效考核法？ KPI——即Key Performance Indicator的缩写。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 它的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 最常见的关键业绩指标有三种： 1、效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 2、营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 3、组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则： -S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； -M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； -A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； -R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 -T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 绩效考核中什么是KPI和KRA？ KPI： 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KRA： KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。 绩效考核中什么是kpi和kra 1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。 2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。 3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 绩效考核中什么是KPI和KRI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 1.Key Performance Indicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标（chinatpm.）有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 绩效考核中KPI和KRA是什么？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 绩效考核制度存在缺陷，怎么办？ 您好，我是华恒智信的一名分析员，绩效考核的公平性问题一直是困扰企业管理者及员工的一个问题。要解决好绩效考核不公正问题，关键是要突破量化公平难题，完善量化考核指标。在现实中，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种： 强制分布法：该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。 固定评分法：即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。 对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。华恒智信人力资源顾问通过对公司的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法。

　　KPI　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)　　什么是关键绩效指标　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。　　KPI相关概念　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。

KPI：企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KRA：KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。更多关于绩效考核中什么是KPI和KRA，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/f43c221615837316.html?zd查看更多内容

我最喜欢的歌曲就是玩火，我觉得这首歌曲的歌词是特别好的，而且这首歌曲的旋律我也很喜欢。

这是一个非常知名的韩国女团组合。2016年8月8日，发行首张单曲专辑《SQUARE ONE》正式出道。

kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。扩展资料绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。扩展资料绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

KPI绩效考核指标内容因企业行业、规模和业务需求等因素不同而有所差异，但通常包括以下几个方面：财务指标：如销售额、利润率、成本控制、现金流等，用于衡量企业经营状况和财务绩效。客户指标：如客户满意度、客户维护率、客户投诉率等，用于衡量企业客户服务水平和市场竞争力。内部流程指标：如生产效率、工作质量、交付准时率等，用于衡量企业内部流程效率和质量。学习与成长指标：如培训参与率、员工晋升率、员工满意度等，用于衡量企业员工学习和发展状况。社会责任指标：如环保贡献、公益事业参与、员工福利等，用于衡量企业社会责任和社会形象。KPI绩效考核指标应该具有可量化、具体、可衡量、可达成、可控制等特点，需要根据企业实际情况进行制定和调整。此外，企业在制定KPI绩效考核指标时，需要结合员工的实际工作内容和工作目标，制定合理的考核标准和权重，以确保绩效考核的公正性和客观性。

BOOMBAYAH – BLACKPINK词：TEDDY/BekuhBOOM曲：TEDDY/BekuhBOOM编曲：TEDDY【Jennie】BLACKPINK in your areaBLACKPINK in your area【Lisa】Been a bad girl I know I amAnd I"m so hot I need a fanI don"t want a boy I nood a man【Jennie】Click clack badda bing badda booom摸内吧cher 米么就 乃 吧啦Boom酷起 艾搜扭r 里嘎内斗木den 男m加得得 扣 皮卡 啪啪啪扑loluang啪 巴拉巴拉 pangpangpang挤根 那r 比也久 巴里讲讲讲Hands up 乃搜里bottle fullo" henny你个吗楼吗 deidei 给嘎那呀 Jennie【Jisoo】囧m jio么墨r 没起乃嘎b撒du斗来Black to the pink 傲都扫到得biao 来 oh yes【Lisa】巧大 bo康买刀I wanna danceLike 加啦哒啦啦哒哒啦哒啦啦哒blue嘟噜吧哦【Rose】就哇嗯扑你给嘎就哇嗨【Jisoo】就哇南挤个米嘎就哇嗨【Rose】囧买盘给搜哦你搬弄穷qio够西剖【All】BOOMBAYAHYAH YAHYAH BOOMBAYAHYAH YAHYAH BOOMBAYAHYAH YAHYAH YAHBOOM BOOMBABOOM BOOMBA欧巴YAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH YAHYAH YAHYAH YAHYAH YAH YAH YAHYAH YAHYAH YAH欧巴YAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH YAH YAH YAHYAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH BOOM BOOM BABOOMBAYAH【Rose】BLACKPINK in your area【Lisa】（昂）一介太捞呀挤么搂道tei难桥嘎不搜告包搜 manMiddle finger up F U pay me90"s baby I pump up the jam太聊包 太聊包 欧巴哟 LAMBO欧内等 no哇na cher默 没ri GAMBLE嘎r米嫩 吗其吗吼b西嫩 努嘎那 吗嘎都I"m gonna go Brrrr RAMBO【Jisoo】你搜给乃 好里 里嘎b 撒du都来Front to myback艾蒙买那 tei票来 oh yes【Jennie】 Jennie Lisa Rose Jisoo你弄比tei那I know you wanna touchLike Touch touch touch touch嘟噜弄吧哦【Rose】就哇嗯扑你给嘎就哇嗨【Jisoo】就哇南挤个米嘎就哇嗨【Rose】囧买猫chi搜哦你搬弄穷qio够西剖【All】BOOMBAYAHYAH YAHYAH BOOMBAYAHYAH YAHYAH BOOMBAYAHYAH YAHYAH YAHBOOM BOOMBABOOM BOOMBA欧巴YAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH YAHYAH YAHYAH YAHYAH YAH YAH YAHYAH YAHYAH YAH欧巴YAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH YAH YAH YAHYAH YAH YAH YAH YAH YAHYAH BOOM BOOM BABOOMBAYAH哦dei没 就心 大温 巴里喽他dei了喽 剖搜 哦啦了坏呀苦 特默r 噜个白里 太r里够西剖Let"s go, let"s go哦dei没 就心 大温 巴里喽他dei了喽 剖搜 哦啦了坏呀苦 特默r 噜个白里 太r里够西剖Let"s go, let"s go权萌萌.cr

那必须吹啊！！粉墨四个都是我的宝！！！感觉Lisa的rap巨厉害，原因很直接，so hot里面那句a little bit of black with a little bit of pink被惊到了。。又快吐词又清楚，我记得我当时循环了这个视频之后就试着用她那个语速读这句话，emm结果可想而知

blackpink pink venom歌词如下：JennieKick in the door waving the coco踢门，挥舞可可ud31ducf58uc774ub098ucc59uaca8uaef4ub4e4uc0dduac01ub9d0uace0别想带爆米花I talk that talk runways I walk walk我在跑道上说话，我走路，走路ub208uac10uace0pop popuc548ubd10ub3c4ucc99闭上眼睛也装作看不见LisaOne by one then two by two一个接一个，然后成双作对ub0b4uc190ub05dud22dud558ub098uc5d0我的指尖啪的一声ub2e4ubb34ub108uc9c0ub294uc911正在崩溃uac00uc9dcuc1fcuce58uace4ud654ub824ud588uc9c0虽然只是逢场作戏但很华丽Makes no sense you couldn " t get a dollar outta me没道理，你不能从我身上弄到一块钱Rosieuc790uc624ub298ubc24uc774uc57cub09cub3c5uc744ud488uc740uaf43好了，今晚，我是有毒的花ub124ud63cuc744ube7cuc557uc740ub2e4uc74c夺走你的灵魂后Look what you made us do看看你让我们做了什么jisooucc9cucc9cud788ub110uc7a0uc7acuc6b8fire慢慢将你沉睡的fireuc794uc778ud560ub9ccud07cuc544ub984ub2e4uc6cc美丽到残忍I bring the pain like我带来的痛苦就像This that pink venom ×3这个，那个粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Taste that pink venom ×3尝尝那粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼LisaBlack paint and ammo got bodies like rambo就像rambo一样尽情宣泄暴力Rest in peace please light up a candle安息吧，请点支蜡烛This da life of a vandal masked up and I " m still in celine这是一个戴着面具的破坏者的生活我仍然穿着celineDesigner crimes or it wouldn " t be me高定犯罪不然就不是我了jennieDiamonds shining drive in silence I don " t mind it I " m ridin钻石闪闪发光，默默驾驶，我不介意，我尽情驰骋Flyin private side by side with da pilot up in the sky与飞行员一起在天空中并驾齐驱And I"m wildin stylin on them and there"s no chance我要自由自在别人根本没有机会Cuz we got bodies on bodies like this a slow dance因为我们并肩作战就像跳一支慢舞一般Jisoouc790uc624ub298ubc24uc774uc57cub09cub3c5uc744ud488uc740uaf43好了，今晚，我是有毒的花ub124ud63cuc744ube7cuc557uc740ub2e4uc74c夺走你的灵魂后Look what you made us doRosieucc9cucc9cud788ub110uc7a0uc7acuc6b8fire慢慢将你沉睡的fireuc794uc778ud560ub9ccud07cuc544ub984ub2e4uc6cc如此美丽却又如此残忍I bring the pain like我带来的痛苦就像This that pink venom ×3这个，那个粉红色的毒液Get " em get " em get " em让所有人让所有人Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Taste that pink venom×3尝尝那粉红色的毒液Get " em get " em get " em抓住他们，抓住他们Straight to ya dome like whoa whoa whoa迎面而来大声欢呼Straight to ya dome like ah ah ah迎面而来大声欢呼Rosieuc6d0ud55cub2e4uba74provoke us如果你想要的话就来激怒我们uac10ub2f9ubabbud574and you know this你无法承受你知道吗Jisoouc774ubbf8ud37cuc838ubc84ub9b0shot that potion已经不断扩散的毒液ub124ub208uc55euc740ud551ud06cube5bocean在你面前是粉色的海洋RosieCome and give me all the smoke来给我所有的热情ub3c4uc544ub2c8uba74ubaa8非此即彼Like I"m so rock and roll我是如此摇滚JisooCome and give me all the smoke来吧给我所有的热情ub2e4uc904uc138uc6ccubd10uc790全都排好队来吧Stop drop等一下I bring the pain like我带来了这样的痛苦La tatata la tatata la tatata la tatataLa tatata la tatataStraight to ya迎面而来Straight to ya迎面而来Straight to ya dome like迎面而来大声欢呼La tatata la tatata la tatata la tatataLa tatata la tatataI bring the pain like我带来了这样的痛苦

在欧美的人气特别高，甚至都超过了碧梨，在欧美的门票即使卖的很昂贵，也是有人去买单。

我觉得他们这个组合的舞台台风还是非常好看的，他们这个组合整体的表现都是特别的出色，而且在舞台上面会很有爆发力。

　　AC:assessment centers Attendence评价中心　　BE: behavior events行为事件法　　Competency--胜任力　　Core competence--核心竞争力　　Core values: 核心价值观　　Cohensiveness--凝聚力　　Collaborating--协作　　Compensation and welfare--薪酬福利　　Employee Handbook--员工手册　　Employee involvement--员工参与　　Employment relationship--员工关系　　Flexible working time--弹性工作时间　　High-commitment HRM--高承诺HRM　　HR practices--HR实务　　HR outsourcing--人事外包　　Incentive--激励　　ILM-internal labor market内部劳动力市场　　Job internal--内部招聘　　JD--工作说明书　　Job rotation--工作轮换　　Mandated benefits--法定福利　　organizational structure组织结构　　OD--组织发展　　organization"s culture组织文化　　Performance Evaluation绩效评估　　Reward--奖励　　Salary and Wage: 两者的主要区别在于后者的工资是严格按照工作时间/数量给付的。 Salary survey--薪资调查　　Screeing--筛选　　Self-actualization--自我实现现　　Staffing and recruitment--配置和招聘　　Skill and knowledge--技能和知识　　Talent pool--人才库　　Team building--团队建设　　Top exectuives--高层　　workforce diversity--劳动力多样化　　16PF卡特尔16种人格因素测试　　360-degreeappraisal360度评估　　360-degreefeedback360度反馈　　7S7S原则/模型　　New7S新7S原则/模型　　80/20principle80/20法则　　AAR-AfterActionReview行动后学习机制　　AbilityTest能力测试　　AbilityofManager管理者的能力　　AbsenceManagement缺勤管理　　Absencerate缺勤率　　Absentwithleave因故缺勤（被）许可缺勤　　AbsentwithoutLeave无故缺勤擅离职守　　Absenteeism缺勤　　AcceleratingPremium累进奖金制　　AccidentFrequency事故频率　　AccidentInsurance意外伤害保险　　AccidentInvestigation事故调查　　AccidentLoss事故损失　　AccidentPrevention事故预防　　AccidentProneness事故（频发）倾向　　AccidentSeverity事故严重程度　　AccidentSeverityRate事故严重率　　AccidentWorkInjury工伤事故　　AchievementNeed成就需求　　AchievementTest成就测试　　ActionLearning行动（为）学习法　　ActionResearch行动研究　　ActivePractice自动实习　　Adjourning解散期解散阶段　　Administer管理者　　AdministrativeLevel管理层次　　AdministrativeLine直线式管理　　ADR-AlternativeDisputeResolution建设性争议解决方法　　Adventurelearning探险学习法　　AdverseImpact负面影响　　AdvertisementRecruiting广告招聘　　AffectiveCommitment情感认同　　AffiliationNeed归属需求　　AffirmativeAction反优先雇佣行动　　AgeComposition年龄结构　　AgeDiscrimination年龄歧视　　AgeRetirement因龄退休　　AgreementContent协议内容　　ALIEDIM费茨帕特里克出勤管理模型　　Allowance津贴　　AlternativeRankingMethod交替排序法　　AmoebaManagement变形虫式管理　　AnalyticApproach分析法　　AnnualBonus年终分红　　AnnualLeave年假　　Annuity/Pension退休金　　Applicant-InitiatedRecruitment自荐式招聘　　ApplicationBlank申请表　　AppraisalFeedback考评反馈　　AppraisalInterview考评面谈　　AppraisalStandardization考评标准化　　AppraiserTraining考评者培训　　ApprenticeshipTraining学徒式培训　　Arbitration/Mediation仲裁　　AssessmentCenter评价中心　　ATS-ApplicantTrackingSystem求职跟踪系统　　Attendance考勤　　AttendanceIncentivePlan参与式激励计划　　AttendanceRate出勤率　　AttitudeSurvey态度调查　　AttributionTheory归因理论　　AudiovisualInstruction视听教学　　Authority职权　　AvailabilityAnalysis可获性分析　　AvailabilityForecast供给预测

KPI：要我做的事OKR：我要做的事善世、善世服务外包关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

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OKR和KPI的区别：目标设定上：KPI是自上而下，OKR是自下而上和自上而下的结合；考核过程上：KPI 是假设业务和结果是可以预测的，而OKR是假设业务是动态变化的，有时无法预测，需要去验证的；考核指标上：KPI是注重考核和测评，指标值挑战性不大；OKR注重指标值的挑战。

OKR与KPI的最大差别在于: OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具,是员工主动对团队总体目标思考的前提下,自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住，它们本质没有大的区别，而不是我们很多时候所看到的，认为KPI是很过时的工具，OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候，关键是要抓住那些最Key，也就是最关键的目标指数，来让我们的工作更聚焦，让我们的资源更集中，更有利于达成我的目标。这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展，当我们进入到的数字时代，外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化，目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。

一、绩效：1、KPI与绩效挂钩；2、而OKR则与考核绩效分离。二、产生方式：1、KPI由上级制定，自上而下控制；2、OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。三、产生顺序：1、KPI是先有目标，再想方法；2、OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。四、约束1、KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；2、OKR是由Objective本身来实现约束。五、驱动方式：1、KPI是为了驱动员工；2、OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。以上内容参考 百度百科-OKR、百度百科-关键绩效指标

KPI：要我做的事OKR：我要做的事善世、善世服务外包关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节4.适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。5.制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

最近，各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多，甚至有说KPI已死，OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是OKR还是KPI，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别？　　首先，先了解下什么叫OKR， OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。　　接下来，我们再了解下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。　　其次，从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具；而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。　　还有，在OKR和KPI实施过程中也会有差异。具体为：　　一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。　　二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。　　三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。　　四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。　　五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。　　从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。

一、KPI与OKR的区别与联系1、KPI是严格按照smart原则制定的，是否达到、达到比例多少都是要能准确测量的，KPI有很多严重的问题。（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，无法预测结果，因此无法制定目标。（2） 为了完成可测量的目标，实际执行的手段与目标愿景正好相反。举例：公司希望用户更喜欢 自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所有公司将“页面浏览量”计入KPI里，但在实际执行中，“PV”是可以作假的，员工会把一个页面上就 能完成的事情分到几个页面上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但是，用户其实更讨厌。这个产品了。2、OKR解决了KPI的种种缺陷，首先，和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”，所以如果在“目标”上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行的关键结果的手段违反了这一点，是不被认可的。3、OKR和KPI的关键区别是：KPI驱使人不断往前走，OKR要求保证朝着正确的方向走。二、KPI与MBO的联系与区别KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的

区别如下：1、管理思维的不同OKR因为不强调达到目标的分解参数和分析，需要的是员工从下而上的驱动力，个人的创造力，是管理方法中的X理论，相信人性本善，有积极的自驱力去完成目标。KPI更多的是使用在可以量化的部门或者目标上，是管理方法中的Y理论，相信人性本恶，需要靠管理者不停的监督管理员工在一定的范围上工作。2、OKR需要达到的是创意的结果，KPI需要达到的是指定的结果。OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。3、适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。4、制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。OKR与KPI的联系：两者的本质区别是底层的逻辑上的，而不是形式上的。它们都是目标管理工具，OKR最关心结果，KPI最关心过程，它们本质上并不冲突，是可以互通在一起的。由于企业的水平不同，KPI的实施落地也不一样，在很多KPI实施到位的企业里，OKR的特点，这些企业的KPI也有这些特点。

okr更关注结果，kpi关注引导过程逐步变好，okr更能明确目标更有利于目标达成，kpi容易忽略目标，或者偏离最终目标，因为kpi允许妥协，允许没有达成百分百，百分90也可以有得分这种，但是kpi适合当教练，指导员工慢慢改善，所以如果是为了达成目标做目标管理用okr，如果是为了教练员工，可以用kpi，我们现在是放弃kpi了，在用tita软件做okr，管理层都还很满意，因为确实促进目标达成

OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是真的不是同一个概念。不要再说OKR和KPI都是绩效考核工具了。OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

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　　关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。　　2．提出了客户价值理念　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点　　1．KPI指标比较难界定　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用　　编辑本段KPI体系基本特征　　关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：　　(1）具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。　　(2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。　　(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

是的。KPI是关键业绩指标的意思，这种指标通常是部门主管要求完成的。KPI是Key Performance Indicator缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。可是在我们使用这个重要工具时，有些企业会使用不当，导致没有达到预期的效果。典型的“使用不当”是企业会给员工制定过高的目标。意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理－-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

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键绩效指标值。kpi阈值是键绩效指标值的意思，KPI，英文是Key Performance Indicator，中文是:关键绩效指标。140/90是血压的阈值。意思是，收缩压不高于140，舒张压不高于90。

普吉岛。位于印度洋安达曼海东南部，是泰国境内唯一受封为省级地位的岛屿，岛上环境纯净，是一座著名的度假岛。

　　1、KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。 　　2、KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 　　3、KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。

企业关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

关键考核指标

KPI的功能 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基KPl系统设计原则误区及解路 当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。 1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

1、如果是跑业务的就按照成交金额算目标。用KPI考核跟销售一样，只不过是反过来使用。2、根据不同的业务设定指标。3、KPI业务指标一定不能设置的过多，毕竟是业务，还是跟销售目标看齐。

　　kpi是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，以下是由我整理关于什么是kpi的内容，希望大家喜欢! 　　kpi的特点 　　对公司战略目标的分解 　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 　　对绩效可控部分的衡量 　　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 　　KPI是组织上下认同的 　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 　　kpi的作用 　　用途 　　(1)根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 　　(2)监测与业绩目标有关的运作过程 　　(3)及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 　　(4)KPI输出是绩效评价的基础和依据。 　　效果 　　(1)把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来; 　　(2)对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展; 　　(3)集中测量公司所需要的行为; 　　(4)定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 　　kpi的要点 　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　KPI 　　KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 　　什么是关键绩效指标 　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础.KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分. 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”.在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的.因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心. 　　KPI相关概念 　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程.同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题.每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal）,并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）.实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果.我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果.KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来. 　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地. 　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.每个KRA都涵盖了几个KPI.KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键. 　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核.平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程.它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具. 　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来,就会发现KPA是指标量化执行阶段,KPI是指标量化考核阶段,KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段,BSC是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词.也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段.

kpi是关键绩效指标的意思，是KeyPerformanceIndicator的缩写，是用来衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。kpi是啥意思是什么kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，具有系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性等特征。kpi并不是所有岗位都适用的，其指标比较难界定，且会使考核者误入机械的考核方式。目前大部分企业已经逐渐使用OKR，即目标与关键成果法，OKR是ObjectivesandKeyResults的缩写。

KPI是企业关键业绩指标，按照管理主题可分为激励性绩效管理和管控型绩效管理。KPI通常在企业管理中使用，是对重点经营活动成果的衡量，而不是对所有操作过程的反映，当KPI完成时，就可以保证公司经营业绩的实现，从而可以促使组织内聚焦于关键活动和关键环节。激励性绩效管理一般比较适用于成长期的企业，这种管理方式侧重于激发员工的工作积极性；管控型绩效管理适用于成熟期的企业，比较侧重规范员工的工作行为。其实不管采用什么样的管理，目标都是为了提升企业的整体绩效。意义KPI指标在企业发展中具有重要的意义，比如KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。同时KPI指标为绩效管理提供了可衡量基础，再有就是KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面，最后就是通过定期计算和回顾KPI执行结果，可以让管理人员采取行动予以改进。

暑假期间完成的绩效最好。暑期KPI之光是指在暑期期间，某个团队或个人在完成关键绩效指标方面表现出色，成为亮点或佼佼者，这个词组是用于表彰和鼓励在暑期期间取得优异绩效的人员或团队。

数据值数，电信维护中心kpi指标，是指不同类型数据值数，如绩效指标，客户维护服务满意度等。电信维护是指为保证电信网正常安全运行，对全系统和设备进行监测和维修的工作。

SEM搜索引擎营销由于其精准性及低广告成本优势，成为国内及国际客户重要的网络营销方式。下面的文章中，我大致讲解了，我们应该以什么样的步骤去做搜索营销：[如果您还知道SEM是什么，请访问我的博文,SEM是什么]?]第一步:了解产品/服务针对哪些用户群体第二步:了解目标群体的搜索习惯[目标群体习惯使用什么关键词搜索目标产品？]第三步:目标群体经常会访问哪些类型的网站[b]第四步:分析目标用户最关注产品的哪些特性[影响用户购买的主要特性，例如品牌、价格、性能、可扩展性、服务优势等等][b]第五步：竞价广告账户及广告组规划[创建谷歌及百度的广告系列及广告组；需要考虑了管理的便捷，及广告文案与广告组下关键词相关性]第六步:相关关键词的选择[我们可以借助谷歌关键词分析工具，及百度竞价后台的关键词分析工具，这些工具都是根据用户搜索数据为基础的，具有很高的参考价值][b]第七步：撰写有吸引力的广告文案在广告文字中包括关键字，使相关性更高，并能抓住客户的眼球突出产品/服务的竞争优势第八步：内容网络投放[如果您的预算有限，暂时不考虑投放内容广告，直接跳过这一步]第九步：目标广告页面的设计[LANDINGPAGE设计,关于LANDINGPAGE设计技巧，大家可参考博文:8个技巧让设计转换为成功的销售]涵盖主要内容的引导链接更好的用户体验（设计更友好的导航，例如设计不同类型用户的访问入口，进入之后显示适合这些用户的产品和服务)第十步:基于KPI广告效果转换评估(首先我们要实施基于用户行为分析的网站分析，例如谷歌分析、雅虎统计、omnitureSiteCatalys,如何您还不知道如何定义网站KPI，请访问我的博文,网站分析实践-KPI度量的定义)只需要十个步骤，我们就能清楚了解到针对自己的产品及服务，我们应该怎么去做SEM搜索营销.不过这个方法只适合中小企业的广告主，对于大型广告客户需要分析更深层的用户行为,及广告点击流的数据分析。好了，十个步骤已经说完了？听说耐特康赛SEM做的不错还得到了百度的认证.

okr和kpi的联系是OKR包括KPI。okr和kpi的区别：本质不同、核心原理不同、实操过程不同、保密性不同、利益关联性不同。1、本质不同kpi的本质是绩效考核，一般是采用可量化数据直接体现的考核方式，既是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。okr本质是目标管理，专注于目标实现的结果和改善。此外，kpi更注重个人目标如何保质保量完成，okr更注重公司或团队目标的实现。2、核心原理不同okr的核心原理在于“目标对齐”，okr提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。而kpi的核心原理却在于“指标分解”，kpi是根据上级的指标，逐级分解到下级中去，也就是让下级去“背”上级的指标。3、实操过程不同在实操过程中，okr是鼓励员工自己去制定目标，能激发其主观能动性，而kpi却是领导去下达指标，员工去接受任务，中间难免会有“讨价还价”的过程。4、保密性不同okr是公开透明的，每一个人都能参与其中，如果员工愿意，甚至可以去督促老板完成工作。而kpi大多数都是保密的，基本不知道另一个岗位的绩效，这可能涉及薪酬等敏感话题。5、利益关联性不同okr强调不与薪酬或者晋升关联，鼓励创新和挑战目标，员工无后顾之忧。但kpi往往与薪酬或职位晋升有所关联，会制约员工。如果kpi无法达成，有可能会影响升迁或直接扣绩效。

这个你可以对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

你好！个人对KPI的理解，kPI简单来说就是单位对各岗位、各部门制定绩效目标，进行实施，确认完成情况的一种管理手段。但我发现往往有很多实际的工作不可以细分在绩效里体现，而且KPI还是离不开“要我做”的法则。个人更推崇OKR管理-就是公司与员工确立工作目标（我们想要做什么）---我们如何完成这个目标---双方计划好时间，分工去完成。变为“我要做”的绩效管理。

任何工具都有它的由来，因此就有它的使用的条件，对于适不适用就看使用的效果。工具总有它的适用范围和受限于使用工具的人。如果达到你使用前的预期目标就说明它是适用的，反之就是不适用。绩效考核目标是什么？

公司KPI绩效考核管理办法是企业绩效管理体系的重要组成部分，下面是一些公司KPI绩效考核管理办法：确定KPI指标：企业需要根据自身的战略目标和业务需求，确定相应的KPI指标。KPI指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、与实际情况相符（Realistic）和时间限定（Time-bound）。设定目标和评估标准：在确定KPI指标之后，需要设定目标和评估标准。目标应该具体、明确、可衡量和可达成，评估标准应该客观、公正、可靠和可比较。制定考核流程和程序：制定考核流程和程序，包括考核周期、考核方式、考核对象、考核标准、考核结果等。考核流程和程序应该合理、公正、透明和可操作。设计激励机制：通过设计合理的激励机制，激发员工的工作动力和积极性，提高整体绩效水平。激励机制可以采用奖惩相结合、绩效工资、晋升机会等多种方式。建立反馈机制：建立反馈机制，及时向员工反馈他们的工作表现，并提供有针对性的改进建议和培训计划。反馈机制可以提高员工的工作动力和积极性，促进员工的持续改进和提高。加强考核监督和评估：加强考核监督和评估，确保考核的公正、客观和可靠。同时，开展考核结果的分析和总结，及时发现问题并加以改进。与员工进行沟通交流：与员工进行沟通交流，了解员工的工作情况和工作需求，提供有针对性的解决方案和支持，增强员工的工作动力和归属感。总之，公司KPI绩效考核管理办法需要确定KPI指标、设定目标和评估标准、制定考核流程和程序、设

KPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译成中文是关键绩效指标。在工作中，KPI通常是用来衡量员工的工作表现的一种指标。如果一个女生说她完成了KPI，那么她可能是指她已经达到了她的工作目标或者完成了她的任务。

一种指标的佼佼者。kpi通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，kpi之光指某个团队或个人在完成关键绩效指标方面表现出色,成为亮点或佼佼者。

优化业务决策和改进绩效。通过收集、整理和分析关键绩效指标（KPI）的数据，可以了解企业在不同方面的表现，并识别潜在的问题和机会。这种数据分析有助于管理层做出准确的决策，确定战略方向，并制定可行的计划。通过对KPI数据的深入分析，可以发现业务流程中的瓶颈、浪费和改进点，从而提高工作效率和质量。此外，KPI数据分析还可以帮助企业评估员工绩效、追踪市场趋势、监测竞争对手，并及时调整战略以适应变化的环境。因此，KPI数据分析的作用是优化业务决策和改进绩效。

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KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1，意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。2，KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3，企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。4，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

绩效okr跟kpi在定义、作用范围、使用范围、衡量标准、沟通上有区别。1、定义不同OKR（Objectives and Key Results）：即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。2、作用范围不同OKR：主要用于绩效生产。KPI：为绩效评价的工具。3、使用范围不同OKR：OKR是汽车的方向盘，它的作用是确保前进的方向，为了朝着正确方向走。KPI：好比汽车的发动机，它让你永远在前进着，为了走的更快。4、衡量标准不同OKR：OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求。KPI：KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。5、沟通不同OKR：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力。在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估。KPI：KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。在考评周期结束时，KPI由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。