试述绩效评估的程序？

绩效评估是指对个人、团队、部门或整个组织在一定时期内所完成的工作任务、目标达成情况、工作质量、工作态度、工作行为等方面进行评估、分析、比较、反馈、改进和控制的过程。绩效评估可以用来评估员工的工作表现和贡献，帮助企业制定合理的薪酬政策、晋升管道和培训计划，以提高员工的工作积极性和满意度，同时也可以帮助企业优化管理流程、提高效率和节约成本。绩效评估通常包括以下几个步骤：设定绩效目标和标准：企业需要设定明确的绩效目标和标准，以明确员工的工作职责和工作标准，为绩效评估提供明确的标准。收集绩效数据：企业需要收集员工的工作数据和工作表现，例如工作量、工作效率、工作质量、工作成果等数据。进行绩效评估：企业可以通过评估表、问卷调查、360度评估、个人面谈等方式对员工的工作表现进行评估和分析。提供反馈和改进建议：企业需要向员工提供针对性的反馈和改进建议，帮助员工发现自身的优点和不足之处，并提供改进的方向和方法。制定激励措施：企业可以根据员工的绩效评估结果制定相应的激励措施，例如薪酬奖励、晋升机会、培训计划等，以激励员工提高工作表现和贡献。绩效评估是企业管理的重要工具，可以帮助企业提高员工的工作积极性和满意度，同时也可以帮助企业优化管理流程和提高效率，是企业持续发展的重要保障。

员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。 由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。 1.德。 德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。 2.能。 能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。 3. 勤。 勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。 4. 绩。 绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。

　　绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。　　1、标准强度和频率　　所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。　　2、标号　　所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。　　3、标度　　所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。　　在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。

　一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，人们就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核，等等。　　我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作它，我们的思路决定了出路。本文就来谈谈这个问题。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。　　也就是说人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。　　这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采用，成为主流。　　在这里，我想改变一下大家对绩效考核的看法。我给绩效考核下的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！　　下面我来解释这个定义。　　首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。　　由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。　　我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。　　绩效考核的步骤　　第一步 确定考核周期　　依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。　　第二步 编制工作计划　　按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

主要的绩效考评方法有以下几种：关键绩效指标法（KPI）：这种方法是根据企业的目标和战略，制定出关键绩效指标，并按照这些指标对员工的工作进行评估和考核。这种方法可以直观地反映员工的工作表现和贡献，同时也可以促进员工的绩效提升和企业的战略目标实现。360度评估法：这种方法是通过收集来自不同来源的反馈信息，如上级、下属、同事和客户等，对员工的工作表现进行评估和反馈。这种方法可以更全面地了解员工的表现和潜力，同时也可以促进员工的自我反思和发展。行为事件记录法：这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为和事件，来评估员工的工作表现和能力。这种方法可以更具体地了解员工的工作表现和贡献，同时也可以促进员工的自我反思和改进。直接比较法：这种方法是将员工之间的工作表现进行比较，来评估员工的工作表现和贡献。这种方法可以更直接地了解员工之间的差异和潜力，同时也可以促进员工之间的学习和交流。自我评估法：这种方法是让员工自我评估和反思工作表现和贡献，以便更好地促进员工的自我成长和发展。这种方法可以更具体地了解员工的自我评估和反思，同时也可以促进员工之间的交流和学习。成果评估法：这种方法是根据员工在工作中所取得的成果和效果，来评估员工的工作表现和贡献。这种方法可以更具体地了解员工在工作中的实际表现和贡献。能力模型评估法：这种方法是通过设定不同的能力和技能模型，来评估员工在这些能力和技能方面的水平和发展潜力。这种方法可以更准确地了解员工的能力和潜力，为员工提供具体的培训和发展方向。

1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划绩效评估的步骤：1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

绩效评价方法主要可以分为以下几类：直接观察法：直接观察员工的工作表现，对员工的工作表现进行评估。这种方法通常适用于需要直接面对客户或进行实际操作的工作岗位。评估表法：使用标准化的评估表，通过对员工的表现进行打分和评价。这种方法通常包含多个方面的考核指标，如任务完成情况、工作质量、工作态度等。360度反馈法：通过多种渠道收集来自不同角色的反馈信息，包括员工自评、上级评价、同事评价、下级评价等。这种方法可以提供全面的评估结果，但需要保证评价人员的匿名和保密。关键绩效指标法：根据关键绩效指标（KPI）对员工进行评估，KPI是反映业务目标和关键绩效指标的量化指标，如销售额、市场份额、客户满意度等。行为事件法：记录员工在工作中的行为事件，评估其表现，这种方法可以提供具体的行为表现，但需要保证评估结果的客观性和准确性。成果导向法：根据员工的工作成果进行评估，如完成任务的数量、质量、效率等。这种方法需要明确工作目标和标准，以便评估员工的成果。除了以上这些常见的绩效评价方法，还有其他一些衍生的评价方法，如成本效益分析法、财务分析法、生产力分析法等。这些方法通常适用于特定的行业和岗位，HR可以根据具体情况选择合适的绩效评价方法。

以下是一些绩效评价中常见的名词解释：绩效评估：对员工工作表现进行评估，以便了解员工的工作成果、工作质量、工作效率、行为表现等情况，为企业提供决策和改进的依据。绩效指标：用于衡量员工工作表现的指标，如工作量、工作效率、工作质量、工作成果、客户满意度等。绩效评分：对员工工作表现进行定量评估，通常采用得分法或排名法进行评分，以便比较员工的工作表现和确定评估结果。绩效排名：对员工工作表现进行排名，将员工按照工作表现高低进行排序，以便比较员工的工作表现和确定评估结果。绩效考核：对员工的工作表现进行考核，通常是指对员工的工作表现进行定期或不定期的评估和检查，以确保员工的工作表现符合公司的要求和标准。绩效管理：对员工工作表现进行管理和优化，通过制定目标、计划、激励措施等手段，促进员工的工作表现和发展，提高企业的绩效和竞争力。绩效奖励：对员工工作表现优秀的员工给予奖励，如薪酬奖励、晋升机会、荣誉称号等，以激励员工持续提高工作表现和贡献。绩效改进：针对员工工作表现存在的不足和问题，采取改进措施和方法，以提高员工的工作表现和贡献，促进企业的发展和竞争优势。需要注意的是，不同的企业和行业有不同的绩效评价名词和概念，企业可以根据自身的情况和需要进行调整和完善。同时，绩效评价需要确保公正、客观、权威，评价结果不应存在主观性和歧视性，以确保评价结果的准确性和客观性。

一个完整的绩效考核体系应该有以下几个方面构成：1、考核主体：谁来主持考核？直接上级？人力资源部？但是参与的打分的并不都是考核主体，例如360全面考核里面的同事打分；2、考核原则：考核应该遵照什么样的规则来进行设计和实施？3、考核指标：在该考核体系当中都包含哪些绩效指标？这是一个完整的指标库，但并不是所有的指标都被全面应用，具体的使用根据考核对象的不同有所差异；4、考核方法：考核方法应该分为2个层次，一个层次是整体的考核方法：采用KPI考核还是平衡计分卡？是使用目标管理还是360全面考核？另外一个层次是针对不同指标的考核方法：锚定法,等级法.5、考核实施程序：考核应该遵照什么样的程序来进行实施？作为考核活动实施的指导。6、考核结果应用：考核结果并不能仅仅是一个表格、一个分数，它应该为企业的发展发挥积极作用。考核结果与薪酬挂钩是一种必然的选择。7、绩效沟通：考核的最终目的不仅仅为了知道如何发放薪酬，更多的是能为企业的未来表现提供优化的基础和支持，进行必要的绩效沟通成为绩效考核体系长期完整的发挥作用的重要环节，使得绩效考核体系成为一个封闭的循环。

有1关键绩效指标法，2，平衡计分法，3，全视角考核法。

首先要做岗位调查明确岗位职责，其次根据调查结果选择考核方案，比如Kpi关键绩效考核或目标考核。

常用的绩效评估方法包括以下几种：直接观察法：直接观察员工工作，评估其工作表现。这种方法对于需要进行实际操作或需要直接面对客户的工作岗位比较适用。评估表法：使用标准化的评估表格，通过对员工的表现进行打分和评价。评估表格可以包含多个方面的考核指标，如任务完成情况、工作质量、工作态度等。360度反馈法：通过多种渠道收集来自不同角色的反馈信息，包括员工自评、上级评价、同事评价、下级评价等。这种方法可以提供全面的评估结果，但需要保证评价人员的匿名和保密。关键绩效指标法：根据关键绩效指标（KPI）对员工进行评估，KPI是反映业务目标和关键绩效指标的量化指标，如销售额、市场份额、客户满意度等。行为事件法：记录员工在工作中的行为事件，评估其表现，这种方法可以提供具体的行为表现，但需要保证评估结果的客观性和准确性。成果导向法：根据员工的工作成果进行评估，如完成任务的数量、质量、效率等。这种方法需要明确工作目标和标准，以便评估员工的成果。

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;"> 员工绩效评估流程对于组织提高员工生产力和改善他们的成果至关重要。绩效评估是一个年度过程，在该过程中，根据一组预先确定的目标评估员工的绩效和生产力。 [绩效管理]非常重要，不仅因为它是员工加薪和晋升的决定性因素，还因为它可以准确评估员工的技能、优势和不足。 然而，由于现有的绩效评估方法未能内化员工的绩效结果，因此绩效评估很少得到很好的利用。为了防止绩效评估成为空洞的流行语，人力资源经理需要改进他们现有的流程，并尝试实施下面列出的六种现代绩效评估方法之一。 通过正确的绩效评估方法，组织可以提高组织内员工的绩效。一个好的员工绩效评估方法可以使整个体验变得有效和有益。 下面详细介绍六种最常用的现代性能方法： 目标管理 (MBO) 是一种评估方法，在此评估方法中，管理者和员工共同确定、计划、组织和沟通在特定评估期间要关注的目标。设定明确的目标后，经理和下属定期讨论控制和讨论实现这些既定目标的可行性的进展。 这种绩效评估方法用于将总体组织目标与员工的目标有效匹配，同时使用 SMART 方法验证目标，以查看设定的目标是否具体、可衡量、可实现、现实和时间敏感。 在审查期（每季度、每半年或每年）结束时，根据他们的结果对员工进行评判。成功的奖励是晋升和加薪，而失败的则是转职或进一步培训。这个过程通常更强调有形的目标，而无形的方面，如人际交往能力、承诺等，往往被忽视。 将 MBO 纳入您的绩效管理流程 为确保成功，MBO 流程需要嵌入到组织范围的目标设定和评估流程中。通过将 MBO 纳入绩效管理流程，企业可以提高员工的敬业度，增加实现目标的机会，并使员工能够进行未来思考。 非常适合： 衡量经理、董事和高管（任何规模的企业）等高级管理人员的定量和定性产出 失败的常见原因： MBO 计划不完整、公司目标不充分、缺乏高层管理人员参与 实施成功的 MBO 计划的步骤： 你可知道？ 零售巨头沃尔玛使用广泛的 MBO 参与式方法来管理其高层、中层和一线经理的绩效。 360 度反馈 是一种多维绩效评估方法，它使用从员工影响圈（即经理、同事、客户和直接下属）收集的反馈来评估员工。这种方法不仅可以消除绩效评估中的偏见，还可以清楚地了解个人的能力。 这种评估方法有五个组成部分，例如： 自我评估让员工有机会回顾自己的表现，了解自己的长处和短处。但是，如果在没有结构化形式或正式程序的情况下进行自我评估，它可能会变得宽容、善变和有偏见。 经理进行的绩效评估是传统和基本评估形式的一部分。这些审查必须包括主管授予的个人员工评级以及高级管理人员对团队或计划的评估。 随着等级制度从组织结构中移出，同事们对员工的表现有了独特的看法，这使他们成为最相关的评估者。这些审查有助于确定员工与团队良好合作、采取主动行动以及成为可靠贡献者的能力。然而，同伴之间的友谊或敌意最终可能会扭曲最终的评估结果。 360 度反馈的这种向上评估组件是一个微妙而重要的步骤。从管理的角度来看，被报告者往往拥有最独特的视角。然而，不情愿或害怕报复会扭曲评估结果。 此阶段的客户组件可以包括内部客户（例如组织内的产品用户）或不属于公司但定期与该特定员工互动的外部客户。 客户评论可以更好地评估员工的产出，但是，这些外部用户通常看不到流程或政策对员工产出的影响。 使用360度反馈的优点： 适用于： 私营部门组织比公共部门组织，因为公共部门组织的同行评审更为宽松。 失败的常见原因： 审查、文化差异、竞争力、无效规划和误导性反馈中的宽大处理 你可知道？ RBS、Sainsbury"s 和 G4S 等顶级私人组织正在使用 360 度、多评估者的绩效反馈来衡量员工绩效。 评估中心的概念早在 1930 年就由德国陆军引入，但经过改进和定制以适应当今的环境。评估中心方法使员工能够清楚地了解其他人如何观察他们及其对他们绩效的影响。这种方法的主要优点是它不仅可以评估个人的现有表现，还可以预测未来的工作表现。 在评估过程中，员工被要求参加社会模拟练习，如篮内练习、非正式讨论、事实调查练习、决策问题、角色扮演以及其他确保成功完成角色的练习。这种方法的主要缺点是它是一个难以管理的时间和成本密集型过程。 评估中心法的优点： 非常适合： 制造组织、服务型公司、教育机构和咨询公司，以确定未来的组织领导者和经理。 实施评估中心实践的指南： 你可知道？ Microsoft、飞利浦和其他几个组织使用评估中心的做法来确定其员工队伍中的未来领导者。 行为锚定评级量表 (BARS) 在绩效评估过程中带来了定性和定量的好处。BARS 将员工绩效与以数字评级为基础的特定行为示例进行比较。 BAR 量表上的每个绩效水平都由多个 BARS 声明锚定，这些声明描述了员工经常表现出的常见行为。这些陈述作为衡量个人绩效的标准，适用于适用于其角色和工作级别的预定标准。 BARS 创建的第一步是生成描述典型工作场所行为的关键事件。下一步是将这些关键事件编辑为通用格式并删除任何冗余。标准化后，关键实例被随机化并评估有效性。剩余的关键事件用于创建 BARS 和评估员工绩效。 使用 BARS 的优点： 非常适合： 各种规模和行业的企业都可以使用 BARS 来评估从入门级代理到 C 级高管的整个员工队伍的绩效 BARS 的常见缺点： 心理评估可以派上用场，以确定员工的隐藏潜力。这种方法侧重于分析员工未来的表现，而不是他们过去的工作。这些评估用于分析员工绩效的七个主要组成部分，例如人际交往能力、认知能力、智力特征、领导能力、个性特征、情商和其他相关技能。 合格的心理学家会进行各种测试（深度访谈、心理测试、讨论等）以有效评估员工。然而，这是一个相当缓慢和复杂的过程，结果的质量在很大程度上取决于管理该程序的心理学家。 在进行心理评估时，会考虑特定的场景。例如，员工与咄咄逼人的客户打交道的方式可用于评估他/她的说服技巧、行为反应、情绪反应等。 心理评估的优点： 非常适合： 大型企业可以出于多种原因使用心理评估，包括领导管道的发展、团队建设、冲突解决等。 失败的常见原因： 缺乏适当的培训、缺乏训练有素的专业人员来管理审查以及候选人的紧张或焦虑可能会影响结果。 你可知道？ 福特汽车、埃克森美孚、宝洁使用心理评估来测试员工的个性和表现。 人力资源（成本）会计方法通过员工为公司带来的货币收益来分析员工的绩效。它是通过比较留住员工的成本（公司成本）和组织从该特定员工那里确定的货币收益（贡献）而获得的。 当根据成本会计方法评估员工的绩效时，会考虑单位平均服务价值、质量、管理费用、人际关系等因素。其对成本效益分析的高度依赖和审阅者的记忆力是人力资源会计方法的缺点。 人力成本核算方法的优点： 非常适合： 初创公司和小型企业，其中一名员工的表现可以成就或破坏组织的成功。 人力资源成本核算方法的实施： 选择正确的绩效评估方法比以往任何时候都更加重要，因为它反映了您对员工的看法以及您对员工士气的关心程度。一旦您找到了满足您需求的理想绩效评估方法，下一步就是正确实施它以消除关键绩效差距并解决影响投资回报率的紧迫问题。

我的看法是这样的:1、需要了解的是该公司的技校考核体系的设置,对“这样”的考核结果的不满意,基本上也是小王自己的主观判断,因此,存在的可能是:姑且不论该公司绩效考核是否科学合理,至少在指标设置和评分标准上小王比较“吃亏”,比如说上司打印象分,同事互评的比例比较大而又正好是小王的弱项,又比如两个人从事的都是办公室工作,不出差错就是“好”,无法象销售人员一样有销售业绩等一些可以量化的考核标准等等;2、抱怨说明该公司没有注意到考核与员工满意度的管理,事实上,企业的所有活动均围绕一个中心:经济效益最大化,考评体系设计的是否合理等等姑且不论,考核的目的决不是引来一堆抱怨和人心浮动,因此,公司应注意两个方面,一个是是否考虑优化和改进绩效体考核体系的设置以及考核的方法,另一方面注意“考核后”的工作,如对每个员工就考核结果进行一次谈话,将员工的注意力引导到对照考核结果寻找努力方向的道路上来;另外,员工满意度和企业凝聚力的建设应该贯彻在日常中,如增加老员工的荣誉感等;3、绩效考核,个人觉得主要作用2点,一个是指挥棒,与激励相结合,让员工知道“做什么”;一个是后评价,对所有人“做的事”进行一个评判,奖励与公司目标一致的制止与其不一致的;至于考核标准、方法和过程,客观的东西可以由计算机去处理,一些“柔性”的东西,如与员工的谈话,可能更需要一个好的HR人员去掌握分寸和尺度;4、文章里的小王,已经认识到自己在处理人际关系上的不足,适当引导,无论是对个人还是对企业都是有好处的,但是如果缺乏适当引导,导致的可能是不公平感的进一步加大,结果一个是走人,另一个也许是疯狂地钻营人际关系,都有够可怕。

　　绩效评估的作用有：1、考核员工工作绩效；2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法；3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；4、绩效考评制度的促进；5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。

一、绩效评估方法的含义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。 360度绩效评估法，360度考核法是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 四、特质性绩效评估方法 除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。 图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。 其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

公司绩效考核的效果评估通常可以从以下几个方面入手：1.员工满意度：对于绩效考核结果较好的员工，他们会感受到公司对他们工作的认可，从而提高他们的工作积极性和满意度。反之，如果绩效考核结果不尽人意，员工的工作积极性和满意度可能会下降。因此，企业可以通过问卷调查、面谈等方式了解员工对绩效考核的感受和反馈，以衡量绩效考核的效果。2.绩效改进：绩效考核的主要目的是为了发现员工的不足之处，帮助员工改进工作表现，从而提高企业的绩效。因此，企业可以通过对员工的绩效改进情况进行统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，对于绩效改进较好的员工，企业可以考虑给予适当的奖励和提升机会。3.公司绩效：公司绩效是绩效考核的根本目的之一。因此，企业可以通过对公司绩效的统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，如果员工的绩效表现得到有效的改进和提高，公司的业绩和利润可能会出现明显的增长。4.管理效率：绩效考核可以帮助企业有效地管理员工的工作表现，提高管理效率。因此，企业可以通过对管理效率的统计和分析，以衡量绩效考核的效果。例如，如果企业的管理效率得到有效的提高，员工的工作效率和质量可能会得到明显提高，从而促进企业的发展。

个人员工绩效评估可以从工作态度、敬业精神、业务素质、团队意识、工作表现和工作业绩，等几个方面来谈或者总结的。由于是你自己的工作情况，每个人的情况都不一样，要实事求是，不要夸张，也不要隐藏，并且要做到层次分明，要点突出，用语简练，必要时还可使用概刮和归纳的方法和写法，但不要拖泥带水和面面俱到。这样，我相信，你就可以得到你上司的嘉许和认可的。绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。2、自评自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。3、互评互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。5、书面评价由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，希望本文能对各个企业构建有效管理体系有所帮助

作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义，这主要有：1.有助于提升企业的绩效2.有助于保证员工行为和企业目标一致3.有助于员工的满意度4.有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理但同时在评估过程中容易进入以下误区：1.晕轮效应2.逻辑错误3.近期误差4.首因效应5.对比效应6.溢出效应7。宽大化倾向

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

1.与组织战略相关的。如果一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至阻碍组织战略的实施，那么必然是没有存在的必要。另一方面，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点会无意中过于聚焦于部门或者单个岗位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，这种忽视整体的做法是需求注意的。一个值得警醒的例子就是目前各个地方政府与中央的博弈。与组织战略相关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实施，二是聚焦于整体，而非局部。 2.是否促进了所希望的绩效增长。不论是采用简单的或复杂的绩效评估方法，还是采用传统的还是最新的绩效评估方法，最重要的是该方法是否促进了所希望的绩效增长，这里面的另外一个涵义是：是否正确测出了所希望的因素，或者是否正确测出了影响绩效的因素。虽然说“没有评估就不知道到哪里去”，但是如果评估导致了错误的目的地，而不进行评估只是走得慢一些，那么“不进行评估”则要比评估更好。 3.符合组织文化和组织的实际状况。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年终绩效评估中会采用来源于正态分布的强制比例分配方法对员工进行评定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在对一家以研发能力为核心的跨国公司研究中发现，在该公司实施这种强制比例分配的评定方法后导致了员工动机混乱，士气低落，产生了许多问题，在Saul W.Gellerman的帮助下，公司某部门主管取消了这种强制比例分配的评定方式，实施新的绩效评估方法，这明显改善了员工绩效，在该部门长达二年的实验之后，公司也取消了强制比例分配的评定方法。此外，所采用的方法对于本阶段的管理人员是否可以把握也是必须考虑的。 4.便利性。一套好的绩效评估系统可能是复杂的，但交到管理人员和员工手上时必须是足够简洁和易用的，使管理人员和员工都能够容易明了要求，否则一是可能消极对待，二是理解错误而产生误导。 5.绩效评估过程重于结果。绩效评估的目的在于促进发展，根据结果来改进工作，因此绩效评估的过程控制（绩效辅导与沟通）是更加关键的，如果没有任何的过程控制而只是强调结果，以及根据没有过程控制而得到的结果进行奖惩，那么绩效评估将很大的可能成为花架子。缺乏过程控制的绩效评估往往会引导员工取巧从而导致在错误的目的地取得了预先期望的结果指标。 在讨论绩效评估时，不论在任何情境下，我们都需要明了：绩效评估根本和最终目的都在于促进组织的发展，而不是为了评估而评估。 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。 1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。 2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。 3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率 依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都?quot;及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。 （一）常规方法 1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。 2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。 3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。 （二）行为评价法 1、量表评等法. 2、关键事件法。 3、行为评等法。 4、混合标准评等法。 5、行为观察评等法。 （三）工作成果评价法 1、绩效目标评估法。 2、指数评估法。 （四）有效运用绩效评估方法的原则 良好而适用的评估方法应符合以下几个原则： 1、最能体现组织目标和评估目的； 2、对员工的工作起到正面引导和激励作用； 3、能比较客观地评价员工工作； 4、评估方法相对比较节约成本； 5、评估方法实用性强，易于执行。

　　导语：绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。 　　有哪些常见的绩效考核方法 　　1、“PDCA闭环式”考核法 　　所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。 　　以应用PDCA最为有效的北森tita.com为例，在即将上线的北森tita.com新考核模块中，基于tita.com平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通tita.com所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 　　北森tita.com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★☆☆☆☆ 　　2、360度绩效反馈法 　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 　　操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 　　3、关键绩效指标考核法 　　关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的.是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 　　操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆ 　　4、“德能勤绩”考核法 　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 　　操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★ 　　从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!

绩效考核分的计算方法如下：

工资加绩效考评

常见的10种绩效考核方法包括：1. 定量评价法：以任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标为基础，对员工的工作绩效进行评价。评估的结果一般是一个具体的数字或者分数。2. 定性评价法：通过员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的评价，以非量化方式评估员工的绩效。评估的结果一般是以描述性语言为主。3. 行为观察法：通过对员工工作行为的观察和记录，评估员工的工作表现和职业素养。这种方法适用于需要观察和评价员工在工作中的具体行为表现的情况。4. 成果导向法：以员工的工作成果为评价标准，评估员工的工作绩效水平。这种方法更注重员工的实际工作成果，适用于需要强调结果导向的工作岗位。5. 目标管理法：制定明确的工作目标和计划，并根据实际完成情况进行评估，适用于需要强调目标和计划管理的工作岗位。6. 绩效比较法：将员工的工作绩效与同岗位、同职级的其他员工进行比较，评估员工的工作绩效水平。这种方法适用于需要评估员工在同一岗位、同一职级的相对表现的情况。7. 自评互评法：员工自评和互评，通过员工自我评价和同事相互评价来评估员工的工作表现和能力水平。这种方法适用于需要员工对自己的工作进行反思和提高的情况。8. 360度评估：由员工、上级、同事和客户等多方面对被评估者的绩效进行评估，全面了解员工的工作表现和能力水平，有利于更客观地评价员工的工作绩效。9. OKR管理法：OKR即目标与关键结果（Objectives and Key Results）的缩写，通过制定明确的目标和关键结果，激励员工积极性，促进员工的工作绩效提升，适用于需要强调目标和计划管理的工作岗位。10. KPI管理法：KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators）的缩写，通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现和能力进行评估，适用于需要注重结果导向的工作岗位。不同的绩效考核方法适用于不同的工作岗位和企业文化，企业可以根据自身的实际情况和需要，选择合适的绩效考核方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。第三，建立针对管理者的双向监督机制。建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评定。其余的就是中间60％的人员。其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。绩效管理和绩效考核不是一回事

绩效评估的特点包括以下几个方面：客观性：绩效评估应该尽可能客观，评估结果应该基于数据和事实，避免主观偏见和歧视。综合性：绩效评估应该综合考虑员工的工作成果、工作质量、工作效率、行为表现等多个方面，以全面反映员工的工作表现。时效性：绩效评估应该及时进行，评估结果应该及时反馈给员工，以便员工及时了解自身的优点和不足。目标导向性：绩效评估应该与企业的战略目标和业务目标相一致，评估标准应该与员工的职责和目标相匹配，以确保评估结果的有效性和可靠性。反馈性：绩效评估应该为员工提供反馈和改进的机会，帮助员工发现不足并提供改进方案，促进员工的自我发展和成长。激励性：绩效评估应该为员工提供激励，通过制定合理的激励措施，如薪酬奖励、晋升机会、培训计划等，激励员工持续提高工作表现和贡献，促进企业的发展和竞争优势。透明性：绩效评估应该公开透明，评估标准和程序应该向员工公开，并保证评估结果的保密性和安全性。需要注意的是，不同的企业和行业有不同的绩效评估特点，企业可以根据自身的情况和需要进行调整和完善。同时，绩效评估需要确保公正、客观、权威，评估结果不应存在主观性和歧视性，以确保评估结果的准确性和客观性。

1、每个员工的个人绩效都会影响整个团队甚至整个公司（尤其是规模很小的公司）的绩效。2、它阐明了员工在组织中的角色和地位。绩效表现评分显然也能够衡量员工自己的能力和工作效率，甚至能够影响他们的职业规划、心理状态、自我成就感等等。3、通过绩效评估，可以获得很多反馈并确定员工和公司需要改进的地方。绩效评估也为员工个人培训与发展，企业战略调整提供了指导。4、绩效如果配合良好薪酬体系，那么它将激励员工。相关的就是「绩效工资」和其他绩效结果应用，切切实实实现了薪酬与福利对于员工的激励目的。5、绩效指标的制定、评估、复盘与改进，为员工提供了与管理层沟通的空间。有助于企业高层发现问题，阐明期望并为未来做计划。这也是组织长期目标与短期目标实现有机结合的重要手段。6、绩效相关数据还可以用于监控招聘的效果。7、绩效管理还有助于管理层确定员工的晋升，调动和奖励。

绩效考核的好处主要有以下几个方面:1. 提高工作效率将绩效考核结果与薪资挂钩,能激励员工提高工作效率,达到目标。2. 推动创新员工为获得更高的绩效评价,会主动提出创新意见来提高工作效果。3. 激发合作精神团队合作能提高绩效,员工会主动与他人交流合作,将绩效考核作为共同目标。4. 提高工作满意度合理考核让员工了解自身价值,有成就感和归属感,工作满意度提升。5. 检验决策正确性绩效考核结果能反映决策的合理性,为后续调整提供依据。6. 指导职业规划绩效评价结果可决定晋升和薪资增长,指导员工职业发展规划。7. 帮助识别人才根据绩效考核结果,有助于筛选和聚集人才,构建高效团队。8. 改进人才培训方案绩效差异有助于优化培训方针,精准满足不同员工需求。9. 提醒完善激励机制持续改进的绩效考核,有利于激励机制不断完善。综上,绩效考核的主要好处体现在激励效果和管理见解上。有助于动员工作内蕴力量并改善管理方式,提高企业整体效率和竞争力。

绩效考核方法有多种，下面列举常见的几种：目标管理法：目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设定明确的绩效目标和指标，对个人或组织的绩效进行评估和衡量。360度评估法：360度评估法是一种多源反馈的绩效考核方法，通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈信息，对个人的绩效进行评估和反馈。绩效评分法：绩效评分法是一种基于标准化评分的绩效考核方法，通过制定绩效评分标准和指标，对个人或组织的绩效进行评分和排名。行为记录法：行为记录法是一种基于工作行为和表现的绩效考核方法，通过对个人的工作行为和表现进行记录和评估，对个人的绩效进行评估和反馈。成果导向法：成果导向法是一种基于工作成果的绩效考核方法，通过对个人或组织的工作成果进行评估和衡量，对绩效进行评估和反馈。需要注意的是，不同的绩效考核方法适用于不同的场景和目的，应该根据实际需要进行选择和应用。同时，在应用绩效考核方法时，应该注重公正、客观、透明和有效，避免主观因素和个人偏见的影响。

维度不同，分的种类不同的哦

一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征：1、标准是基于工作而非基于工作者；2、标准是可以达到的；3、标准是为人所知的；4、标准是经过协商而制订的；5、标准要尽可能具体而且可以衡量；6、标准有时间的限制；7、标准必须有意义；8、标准是可以改变的。绩效评估（考评）如何运行？1、全面理解绩效考评内容；2、科学设计绩效考评指标；3、合理确定绩效考评周期；4、分层设定绩效考评维度；5、清晰界定绩效考评重点；6、认真组织绩效考评面谈；7、修正完善绩效考评方法；8、持续营造绩效考评氛围。

设计一个有效的绩效评估方案需要考虑以下要点：确定评估目的和指标：明确评估的目的和预期结果。确定要评估的关键绩效指标，这些指标应与组织的战略目标和具体工作角色的要求相对应。确定评估周期和频率：确定绩效评估的周期和频率，如年度、半年度或季度评估。确保评估周期与业务需求和员工工作周期相匹配。确定评估方法和工具：选择适合的评估方法和工具。可以包括直接主管评估、360度评估、自评估、关键事件法、行为评估等。根据具体情况，可以结合多种方法进行综合评估。制定明确的评估标准：为每个绩效指标设定明确的评估标准和等级。确保评估标准可量化、可衡量和可比较，使评估结果具有客观性和一致性。收集绩效数据和信息：确定数据收集的渠道和方式。这可以包括工作报告、项目成果、指标数据、客户反馈、同事评价等。确保数据收集全面、客观，并覆盖不同方面的绩效表现。设计评估流程和时间表：制定评估流程和时间表，明确评估的各个阶段和参与人员。确保评估流程简洁、透明，并提供足够的时间供评估人员进行评估和反馈。提供及时和准确的反馈：确保及时向员工提供准确和具体的绩效反馈。反馈应重点关注员工的优点和改进机会，并提供具体的建议和支持。建立发展计划和激励机制：基于绩效评估结果，与员工一起制定发展计划和目标，提供培训和发展机会。建立激励机制，如奖励、晋升机会等，以激励员工的优秀绩效和努力工作。定期评估和改进方案：定期回顾和评估绩效评估方案的有效性，并根据反馈和经验进行改进。持续监测和调整评估方案，以确保其与组织的发展和员工的需求保持一致。

绩效评估的步骤通常包括以下几个方面：设定评估标准和指标：根据公司的战略目标和业务要求，制定绩效评估标准和指标，明确员工的工作目标和衡量标准。收集评估信息：通过直接观察、问卷调查、面谈、360度反馈等方式收集员工的工作数据、成果、行为、能力等信息。分析评估结果：根据评估指标和标准，对员工的工作表现进行评估和分析，以便确定员工的工作表现和相应的改进机会。提供反馈和改进机会：向员工提供绩效反馈和改进机会，以便员工了解自己的工作表现和改进方向，并制定相应的行动计划。做出决策和采取行动：基于评估结果，制定相应的决策和行动，如晋升、奖励、培训或解雇等。以下是每个步骤的详细说明：设定评估标准和指标：根据公司的战略目标和业务要求，制定绩效评估标准和指标，以便明确员工的工作目标和衡量标准。这个步骤是绩效评估的基础，正确的评估标准和指标可以确保评估的有效性和公正性。收集评估信息：通过直接观察、问卷调查、面谈、360度反馈等方式收集员工的工作数据、成果、行为、能力等信息。这个步骤可以提供评估所需的数据和信息，以便更准确地评估员工的工作表现。分析评估结果：根据评估指标和标准，对员工的工作表现进行评估和分析，以便确定员工的工作表现和相应的改进机会。这个步骤需要采用科学的方法和技巧，分析评估结果，提供准确的评估结论和建议。提供反馈和改进机会：向员工提供绩效反馈和改进机会，以便员工了解自己的工作表现和改进方向，并制定相应的行动计划。这个步骤需要注意反馈的方式和方式，以便员工能够接受和理解反馈结果，并有机会改进自己的工作表现。做出决策和采取行动：基于评估结果，制定相应的决策和行动，如晋升、奖励、培训或解雇等。这个步骤需要根据评估结果，做出合适的决策和采取相应的措施，以便提高员工的工作效率和工作质量。绩效评估是一个复杂的过程，需要HR和管理层的共同努力，以确保评估结果的准确性和公正性。

以下是几个常用的绩效评价名词及其解释：绩效目标：指员工或组织在一定时间内要达到的工作成果或绩效表现目标。绩效目标应该能够明确、具体、可衡量、可达成，并与组织的战略目标和使命相一致。绩效评估：指对员工或组织的工作绩效进行评估和监测的过程。绩效评估通常采用定量和定性方法，以对员工或组织的工作表现进行评估和分析。绩效考核：指对员工或组织的工作绩效进行考核和评估的过程。绩效考核通常采用打分、排名、评级等方法，以对员工或组织的绩效进行评价和排名。绩效指标：指用于衡量员工或组织绩效的量化或定性指标。绩效指标应该能够反映出员工或组织的工作成果、行为和能力等方面的表现。绩效奖励：指通过给予员工或组织相应的奖励，以激励员工或组织的绩效表现。绩效奖励通常包括晋升、加薪、奖金、培训等多种形式。绩效改进：指通过对员工或组织的绩效进行评估和分析，制定相应的改进计划和措施，以优化员工或组织的绩效表现和运营效率。绩效管理：指通过对员工或组织的绩效进行评估、考核、奖励和改进，以实现组织的战略目标和使命，提高员工和组织的效率和绩效表现的管理过程。这些绩效评价名词在实践中经常使用，理解它们的含义可以帮助人们更好地进行绩效评价和管理。

　公共部门绩效评估是对公共部门管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级的过程。是由确定评估目标、建立评估指标体系、收集数据、展开评估和评估结果使用等组成的行为体系。公共部门绩效评估的标准主要包括如下几方面的内容：经济。资金是行政管理活动的基础，然而一个公共组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等。公共管理活动中的人力、物力、设备等构成了公共部门对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力物力设备所花的资金，就是投入的成本。效率。效率是单位时间内所完成的工作量，即投入与产出之比。效率标准要回答的问题是：“机关或组织在既定时间内，预算投入，究竟产生了什么样的结果”。因此，效率简单地可以理解为投入与产出之间的比例关系，效率与投入成反比，而与产出成正比，效率关心的是我们如何在可供利用资源的条件下提供更多更好的服务。 效果。以效率作为衡量标准，仅适用于那些可以量化的或货币化的公共产品或服务，而许多公共服务性质上很难界定，更难量化。在此情况下，效果便成为衡量公共服务的一个重要标准。效果关心的问题是“情况是否得到改善”。这样，效果通常是指公共服务实现目标的程度，如福利状况的改变程度，使用者满意程度，政策目标的成就程度等。因此，效果通常以产出与结果之间的关系加以衡量。公平。传统的公共行政管理重视效率、效果，而不大关心公平问题。自新公共行政以来，公平问题日益受到广泛重视，并成为衡量政府绩效的重要标准。公平作为衡量绩效的标准，它关心的主要问题在于“接受服务的团体或个人都受到公平的待遇？弱势群体是否能够享受到更多的服务”。因此，公平标准强调的是政府提供公共服务的平等性。责任。责任标准强调的是公共组织在决策和执行过程中对公众的要求做出积极的回应，而不是以追求公共组织自身需要满足为目的。回应，就是公共组织在公共管理过程中对公众的需求和所提出的问题做出积极敏感的反应和回复过程。公共组织的回应是一个公共管理过程，在这一过程中制定公共服务政策要符合公众的利益，关注公众，这只是一个方面。更重要的是公共组织要能够及时获取公众对公共组织所提供服务的意见、建议和批评，以及公众的最新需求，对这些意见和需求做出积极灵敏的反应，并做出令公众满意的答复，按公众的意愿解决问题。

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。 绩效考评与绩效管理：1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

员工绩效考评制度规范化的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。2、测量——评定原理 员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。3、定性——定量原理 员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。

绩效评估是企业管理中非常重要的一环。它通过对员工的工作表现、工作态度和工作能力等方面进行全面、客观、科学的评估，帮助企业了解员工的情况。绩效评估的主要功能包括：评估员工表现、发现问题并采取相应措施、提高员工绩效、推动企业发展、提高工作效率和质量。此外，绩效评估还能为员工提供有针对性的培训和指导，帮助他们进一步提高工作能力和绩效水平。在实际操作中，绩效评估有多种方法，如调阅审核、成本效益法、因素分析法、比较法、公众评判、标杆管理等。在企业薪酬管理中，绩效评估还可以对薪酬职能进行合理的分配，明确员工的基本情况，从而实现人尽其才的目标。绩效评估在企业管理中扮演着至关重要的角色，帮助企业更好地管理和提高员工绩效，推动企业持续发展。

绩效评估的程序可以分为以下几个步骤：1. 评估目标和标准的设定：明确评估的目标和标准，以及评估的时间、方法和程序。2. 评估数据的收集：收集员工的工作数据和信息，包括工自评、上级评价、同事评价、客户评价等。3. 评估数据的分析：对员工的工作表现进行综合分析和评估，包括工作态度、工作效率、工作质量、工作成果、团队合作等方面。4. 绩效评估结果的计算：根据评估标准和数据，对员工的绩效进行计算，得出绩效评估结果。5. 绩效评估结果的反馈：将绩效评估结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现优缺点，制定个人发展计划。6. 绩效评估结果的记录：将绩效评估结果和评估过程的记录保存下来，作为员工档案的一部分，以备将来查询和参考。7. 绩效评估结果的应用：基于绩效评估结果，企业可以制定奖惩措施，为员工提供培训和发展机会，激励员工不断提高自己的工作表现。8. 绩效评估结果的总结和反思：对绩效评估的结果和过程进行总结和反思，提高评估的准确性和有效性，为绩效管理提供参考。

组织战略关注重点

以下是常见的几种绩效考核方法：1. 目标管理：目标管理是一种基于目标设定和达成情况的绩效考核方法。公司通过设定具体的工作目标和指标，员工需要完成这些目标并提交相应的数据证明。管理层将根据是否达成目标和达成目标的质量来评估员工的绩效。2. 行为绩效评估：行为绩效评估是一种基于员工在工作中表现的行为和态度的评估方法。员工的领导者或同事将对员工的行为进行评估，例如员工的沟通能力、团队合作能力、领导力等。3. 结果绩效评估：结果绩效评估是一种基于员工在工作中取得的结果来评估绩效的方法。公司将根据员工的工作成果、客户满意度、财务绩效等指标来评估员工的绩效。4. 360度评估：360度评估是一种综合评估方法，可以从员工的上级、下级、同事和客户等多个角度来评估员工的绩效。这种方法可以提供更全面、客观的评估结果。5. 加权平均法：加权平均法是一种综合评估方法，将目标管理、行为绩效评估和结果绩效评估等不同的考核方法进行综合加权，得出员工的总体绩效得分。这种方法可以更全面地评估员工的绩效。绩效考核方法的选择取决于公司的需要和员工的工作性质。合理的绩效考核方法可以提高员工的工作效率和质量，激励员工更好地完成工作。

一、绩效评估方法的含义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。 360度绩效评估法，360度考核法是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 四、特质性绩效评估方法 除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。 图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。 其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。扩展资料：绩效考核需要不断引入新的理念、方法和艺术。只有不断用科学发展观及时完善考核机制，才能使管理由经验、粗放向科学、精细转变，从而提高管理水平，以适应企业发展的要求。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准，为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。因此，考评机制要注重实际，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督。在考评过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，让更多的员工对考评产生信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。

以下是一些绩效评价常用的名词解释：绩效评价：企业对员工在工作中取得的成绩、完成的任务和达成的目标等方面的表现进行评估和分析的过程。绩效指标：用来衡量员工工作表现的具体指标，如销售额、生产效率、工作质量等。绩效考核：通过对员工工作表现进行评估和排名，以便为员工的职业发展提供支持和指导，并为企业的人力资源管理提供重要依据的过程。绩效管理：根据企业的战略、目标和价值观，通过制定计划、设定目标、实施评估和反馈等措施，对员工的工作表现进行管理和优化的过程。绩效奖励：根据员工的工作表现和能力，给予一定的奖励，如加薪、晋升、奖金等，以激励员工的工作积极性和创造力。绩效改善：根据员工的工作表现和能力，制定改进计划，采取措施改善员工的工作表现和能力，以提高企业的绩效水平。绩效评估：对绩效考核结果进行审查和分析的过程，以便对绩效管理的有效性和可持续性进行评估和反馈。绩效数据分析：根据绩效指标和绩效考核结果，通过数据分析技术进行数据挖掘和分析，以便更好地了解员工的工作表现和能力。绩效报告：对绩效评估结果进行总结和分析的报告，以便为企业的决策提供支持和指导。绩效目标：根据企业的战略、目标和价值观，制定具体的绩效目标，以便为员工的工作提供明确的方向和目标。

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