绩效评估

由于互联网具有开放性、匿名性特点，在网上传播信息不分民族、种族和国家。在这种情况下，传统的与土地密切相连的国家疆界和国家行使空间被打破，没有空间的限制和国界的壁垒，各国被愈加紧密地联结在一起。电子政务的开展离不开互联网这个支撑平台，随着各国电子政务建设的逐步开展和信息化进程的不断加快，各国政府对互联网的依赖性会越来越大。电子政务信息涉及大量的国家机密、商业秘密、个人隐私，政务信息的社会化、公开化同时也为不法之徒开启了“入侵之门”，如黑客、间谍、好事之徒都对政府的资料虎视眈眈。如果电子政务不能保证政务信息免受病毒侵害、黑客攻击，则谈不上电子政务的使用与推广。因此各国要维护国家、信息安全和自身利益，就必须加强电子政务安全建设，尽可能地维护国家的安全和利益。

关于建立健全项目入库评审机制和什么机制开展事前绩效评估，解答如下：实行项目标准化分类，规范立项依据、实施期限、支出标准、预算需求等要素。建立健全项目入库评审机制和项目滚动管理机制。政府的全部收入和支出都应当依法纳入预算，执行统一的预算管理制度。落实部门和单位预算管理主体责任，部门和单位要对预算完整性、规范性、真实性以及执行结果负责。各部门要统筹各类资金资产，结合本部门非财政拨款收入情况统筹申请预算，保障合理支出需求。将项目作为部门和单位预算管理的基本单元，预算支出全部以项目形式纳入预算项目库，实施项目全生命周期管理，未纳入预算项目库的项目一律不得安排预算。有关部门负责安排的建设项目，要按规定纳入部门项目库并纳入预算项目库。做实做细项目储备，纳入预算项目库的项目应当按规定完成可行性研究论证、制定具体实施计划等各项前期工作，做到预算一经批准即可实施，并按照轻重缓急等排序，突出保障重点。推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。依法依规管理预算代编事项，除应急、救灾等特殊事项外，部门不得代编应由所属单位实施的项目预算。

绩效考核和绩效评估是两个不同的概念，它们的区别如下：定义：绩效考核是对员工工作表现进行评估，并以此为基础作出评价判断，以确定员工是否符合组织的期望；而绩效评估是对员工的工作表现进行评估，以了解员工的工作表现和组织绩效状况。目的：绩效考核旨在对员工进行评价和分类，以确定是否符合组织的期望，并为激励和奖惩提供依据；而绩效评估旨在了解员工的工作表现和组织绩效状况，为组织提供改进和发展的机会。频率：绩效考核通常是年度或半年度进行一次，以确定员工的绩效等级和激励措施；而绩效评估通常是持续性的，以监测员工的工作表现和组织绩效状况。方法：绩效考核通常采用定量评估方法，如等级评定法、百分比评定法等；而绩效评估通常采用定量和定性相结合的方法，如目标管理法、行为描述法、360度评估法等。应用：绩效考核通常用于晋升、调整薪酬、奖惩等方面的决策；而绩效评估通常用于改进组织绩效、发展人力资源等方面的决策。

评估，可以用述职啊之类的来进行评价，一般根据既定的几个绩效考核指标结合主观意见进行评价考核，一般与钱挂钩，并且一般有很明确的加/扣分标准之类，偏向于定量

一个月评估一次，这样就可以知道员工做的好不好。

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。绩效考评与绩效管理：1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

传统的绩效考核制度，只是简单对以往的工作的总结与评价，其基本目的是将考核结果简单的运用到薪酬管理，职位上面，即工资变动，职位的变迁等。但是现代的绩效评估，不仅关注的是最终结果，他同时更注重于过程的控制。也就说，绩效评估不只是事后评价，更有事前预防和控制的意思。其实绩效评估的作用和威慑力贯穿于整个绩效管理的过程，比如说，在绩效管理最初阶段绩效计划时，你要为以后的评估作出合理的评价指标和指标权重，以便对以后的绩效评估作出对比：再比如说，在绩效评估之前的绩效监控阶段，绩效评估呢就要求管理者对员工进行监控，并记录期间的“关键事件：（好坏都要记），从而为以后的绩效评估作出事实依据。在某些程度上来讲，绩效评估绝对可以算是一个动态的数据利用过程。并且现代的绩效评估手段和方法已经有了很大的改进，无论在指标的设计上还是在评价主体的设置上等等多方面，现如今在企业中运用较好较多的有以下几类：目标管理，关键绩效指标法，标杆管理法，360绩效评估方法，平衡积分卡。在这里只是给你介绍下，具体的你可以在网上搜索这些方法的实际作用和操作方法。大概也就这些了 。

绩效评估是一项专门的管理技术，不掌握这门技术，可能造成：绩效标准混乱，从而造成评估的尺度混乱；绩效观察不力，造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一，评分时发现“硬”的东西没几条，左右为难，最后还是出现偏差；绩效面谈要么无话可谈，要么大吵大闹；绩效改进计划更是可有可无，流于形式…… 传统考核的目的：传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效评估的目的：绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。 传统考核的次数：一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到中年或年终“盖棺论定”，给一个说法。 绩效评估的次数：一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。 传统考核的主导者：在人们的印象中，考核是人事部门的事情。 绩效评估的主导者：公司高层，人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 传统考核中中层经理作用：一般只需做评分和等第评定工作。 绩效评估中中层经理作用：要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等第评定只是年终绩效评估的一部分。

如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此，在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制，以促进人才工作的整体提升。一、确定人才标准，编制职位说明书，是建立人才绩效评估机制的前提党中央、国务院提出的人才标准，即“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。

学校办学绩效评估的自查报告范文 　　时光在流逝，从不停歇，一段时间的工作已经结束了，回想这段时间以来的工作详情，有收获也有不足，是时候静下心来好好写写自查报告了。大家知道自查报告的格式吗？下面是我精心整理的学校办学绩效评估的自查报告范文，仅供参考，大家一起来看看吧。 　　学校办学绩效评估的自查报告1 　　20XX年度我校在各级政府及教育主管部门的关爱下，全面贯彻党的教育方针，坚持正确的办学方向。坚持人人发展、发展人人的教育理念，以全面推进素质教育为导向，以全面提高教学质量为中心，严格规范学校管理，确保学校朝着健康有序的轨迹前行。现将xx年度学校各项工作情况向年检组领导作简要汇报。 　　 一、学校基本情况: 　　我校是一所九年一贯制的民办学校，现有31个教学班，其中小学23个、初中8个。在校学生1480人，其中小学1068人、初中413人。在职教师72人，其中小学52人、初中20人。学校基本具备了多媒体电教室、物理试验室、化学试验室、图书室、阅览室、舞蹈室、队部室、体育器材室等8个功能室和近200米环形塑胶跑道以及羽毛球场、篮球场等运动场所。为满足现代教学的需求，一至九年级均安装了多媒体教学平台，从而为教与学搭建了良好的发展空间。 　　 二、大力改善办学条件: 　　一年来在改善办学条件的基础上，以提高办学水平和提高教职工福利待遇为抓手。学校投资近200万用于购置新校车14辆，有效的解决了校车超载问题。其二是用于教学设施设备建设，添置了物理、化学实验器材、体育活动器材以及一至九年级安装了多媒体教学平台，为学校长期发展奠定了坚实的基础。 　　 三、夯实基础，强化管理 　　一所学校的生存与发展，管理是关键，只有规范管理、精细管理，学校才能赢得发展机遇，才能有效提升社会影响和竞争力。一方面:我们利用管理杠杆加强队伍建设，以人为本，聚心、聚智、聚力，完善管理文本、落实管理责任、增强服务意识、提高管理水平、创新工作思路、追求工作绩效，构建学习型、创新型管理平台。 　　另一方面:利用群体组织、网络资源，丰富教职工文化生活，积极发挥学校网络在日常管理、教育教学、家校联系和扩大社会影响的作用。 　　1、教学管理注重绩效: 　　教学工作是学校的中心工作，质量乃立校之本。一是学校按要求开齐开足课程外，教学处以常规教学为抓手，在加强教学常规管理的同时，指导学科教研组积极开展示范课、优质课、实验课、指导课的研究活动，不断优化以教为主导、学为主体，以课堂的高效促进教学高质。教研组创新管理，规范活动，每一次教研活动必须做到目标明确、形式多样、人人参与、讲求实效。以构建学生喜欢的课堂，建设学生喜欢的学科为抓手，优化课堂教学提高课堂效率的应对措施，规避教师教学的偏差行为。二是积极开展校本教研，坚持教学研究、“以人为本、亲近教师、关注学生、走进课堂、成长师生”的原则，把解决教学中的实际问题作为研究重点，把促进教师专业成长作为归宿。其一突出教师基本功训练，组织教师教材解读、练习设计、学生教育、课堂管理等方面的培训评比活动，切实提升教师业务素质。其二发挥骨干教师的引领作用，开展教师结对子活动，在教学设计与教学研究、示范指导、提高研究成效。 　　2、德育教育立足实效: 　　万千物类人为上，数年教化德为先。学校始终坚持德育为首的办学思想，首先加强德育工作的组织领导，充分发挥各级组织的骨干作用，建立健全德育工作管理制度和考评细则，明确德育工作重点。一是坚持日常行为规范教育常态化，本着以日常行为规范抓起，从养成教育抓起，同时要求各班认真组织学生学习《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》、《班级量化评比细则》，确保学生言行举止规范，仪容仪表规范，课内课外和两操升旗规范。二是德育活动多样化，我校在德育工作建设中，充分利用班会、队会、国旗下的讲话、校内外活动等途径对学生进行德育教育。 　　(1)有计划有针对性的对学生进行爱国主义、集体主义、法制、环保、安全、心理健康、孝心敬老。感恩教育和文明礼仪养成教育，做到重点清、要求高、措施实、效果好。 　　(2)建立学校、家庭、社会三结合的教育体系，加大社会参与学校德育的力度，逐步形成教育模块，从而为未成年人思想道德建设组织一个更完善的教育网络，切实加强心理健康教育，培养学生面对挫折的顽强毅力和吃苦耐劳的精神，从而培养学生适应社会生活的能力。 　　(3)重视思品课堂的任务落实，全校教师人人都是德育工作者，在教学中有机渗透德育，探索新时期德育教育的新途径，要求每个教师在课堂渗透德育中创新“五有目标”(即渗透德育有意识、制定计划有安排、教学设计有体现、课堂教学有落实、授课之后有效果)。 　　(4)举办庆“六一”文艺晚会活动，给师生提供了展示艺术才华的舞台;举办了中小学生拔河比赛，增强学生的集体荣誉感。开展了诵读《弟子规》活动，吸取传统文化之精髓，根据不同年级段每人印发一份诵读资料，同时根据不同年龄段要求低年级学生做到“二能”(能读、能背)高年级同学做到“三能”(能读、能背、能理解)其最终目的通过读记使学生潜移默化，付诸行动。一系列活动使同学们思想得到净化，能力得以提高，素质得以培养。 　　3、安全工作扎实有效: 　　安全高于一切，一切为了安全。我们深知安全工作对于学校发展起着至关重要的作用，为学校教育教学保驾护航。其具体做法是:一是着力加强学校、年级组、班主任、保安室安全管理，互动联防的责任管理体系，落实安全工作层级管理责任制。二是建立学校安全工作检查制度和预防措施，定期或不定期对校园内的设施、建筑物、食堂卫生、消防、职工宿舍、用电用气等方面进行安全检查，对存在安全隐患及时排除。三是利用每周安全一课，国旗下的讲话，班会课，安全教育月和每期一次的消防演练，对师生进行交通安全、食品卫生、应对火灾、地震、常见病和流行性病毒传染的预防等安全知识的教育与培训，增强自护自救的安全意识。 　　4、后勤保障讲究成效: 　　加强学校后勤工作，增强服务意识，树立后勤是保障的理念，确保教育教学的正常运行。一是严格校产登记、保管、使用赔偿制度，使物尽其用。二是严格财务制度，按规定标准收费，定期清帐理财，做到开支合理、账目清楚，充分发挥有限资金在教学中的最大使用效益。三是加强卫生宣传、疾病的预防，认真组织好年度中小学生的体检工作，完善管理档案。 　　 四、存在的问题和努力的方向: 　　通过自查，我们不难发现学校管理建设及运作过程中还存在不足之处: 　　1、学校办学条件有待进一步改善，设施设备有待充实，为教学提供有力的`保障。 　　2、师资队伍建设有待进一步加强，教师的福利待遇有待进一步提高，以吸收和留住更多的优秀教师。 　　3、加强校本教研，构建高效课堂，着力解决教学瓶颈问题，不断提高教学质量。 　　回首往昔，我们一路艰辛勇开拓;放眼今朝，我们与时俱进谱新篇;极目未来，我们志存高远创辉煌。 　　学校办学绩效评估的自查报告2 　　为学习、贯彻、落实甬教督39号规范中小学办学行为的通知精神，端正办学思想，规范办学行为，促进我校和谐、健康、可持续发展，办人民满意的教育，我校于十月中旬先后召开班子会、教职工大会，学习文件，传达相关会议精神，成立了学校专项行动领导组，积极开展规范办学行为自查活动。现将自查情况汇报如下： 　　 一、自律机制方面 　　1.成立由校长任组长的规范办学行为工作小组，对切实提高对学校进一步规范办学行为重要性和必要性进行宣讲，将《浙江省教育厅“减负”工作“六项严格规定”、“六项工作制度”》、《义务段学校规范办学行为12条规定》进行学习。学期初，将规范办学行为及减负的措施要求列入学校的工作计划，定期对照反思。对于落实得好的及有偏的倾向及时反馈。对投诉件及举报意见能及时有效地调查整改。全面关注“慈溪论坛”的发帖情况，到目前为止，尚未发现家长学生对学业、师德情况的投诉。 　　2.在学校大门口醒目位置，安装“规范办学行为”监督公示牌，公布宁波市、慈溪市、学校三级举报电话和投诉信箱。开学第一周就将本学期的总课程安排，各班日课表、作息时间、课外文体活动、校历等教学活动安排在学校网页、校公示栏、教室等醒目位置公示，接受师生和家长监督。 　　 二、招生分班方面 　　3.学校从今年开始实施零择校制度，招生免试就近入学，确保学区适龄儿童全部入学接受义务教育。 　　4.不分快慢班，学生均衡编排、师资均衡配置。招生后，我们按照新生户口来源，性别等因素，采取S型编班、班主任抽签的办法进行分班，每班学生不超45人，达到了有关要求。在学生入学后，及时完成学籍电子注册，同时按要求做好学生变动及普及资料更新工作，目前学生学籍管理的制度健全。 　　 三、课程计划方面 　　5.严格执行国家课程计划，按规定开齐开足音、体、美课程，尽可能多的配足科学、音、体、美、信息技术等学科专职教师教师执教。相关设施设备达到有关要求。 　　6.认真落实大课间活动，在全学年的大多数时间实行“四二”制作息安排，以确保学生每天1小时校园体育活动时间和充分的社团活动时间。推行“一踢两跳”运动，蓬勃开展阳光体育运动，组织好《国家学生体质健康达标》测试和体艺“2+1”测试活动，开好运动会，组织第三届跳长绳比赛，抓好田径队训练。 　　 四、作息时间方面 　　7.我校严格执行国家规定的作息时间，每周上课5天，学生每日在校参加教育教学活动的时间不超过6小时，每节课上课时间为40分钟。为了保证学生充足的睡眠时间和学习时间，我校制定了不同季节作息时间表。并通过家长会、《告家长书》等方式告知家长，并做好相关管理工作。同时学校加强每周的值周值日巡查，严格控制学生放学时间。按照放学时间放学，放学时间一到，学校督促学生离校回家。同时，我们要求学生每天睡眠不少于10小时。 　　8.严格执行节假日放假通知，不占用课余和节假日等时间，安排学生集体补课或上新课。 　　 五、作业考试方面 　　9.严格控制作业量。我校一、二年级原则上不留书面家庭作业，其他年级书面家庭作业量不超过1小时。作业量大小时间的计算以学业中下等学生完成的时间为计算标准。双休日及节假日不加大作业量。教师能根据课改的要求，精选作业内容，不布置机械性、重复性、难度过大的作业，学生作业量基本上适中，鼓励各班分层布置作业，不准用增加课业负担的方式惩罚学生。教师对学生书面作业全部批改，并及时反馈。教导处对学生的作业量每学期进行抽查并在网上晒出来，每到期中对学生进行访谈或问卷调查，到目前为止，未发现负担过重情况。 　　10.严格规范日常考试。我校未组织参加没经教育局批准的各种考试、竞赛、考级等活动，对平时的检测也予以规范。严禁公布学生考试成绩及按成绩排列名次，更不得按考试成绩给学生安排座位等。实行学生学业成绩与成长记录相结合的综合评价方式评价学生。 　　 六、教材教辅方面 　　11.严格教学用书管理。我校学生所使用的均为《浙江省中小学教学用书目录》中教学用书。教辅材料是在市教育局指定菜单下的用书。我校未组织学生统一购买规定之外的学生用书，也不向学生推荐各类教辅材料。 　　 七、社会评价方面 　　12.我校每学期开展1次征求家长及不同层次学生意见活动，对于相关意见及时汇总，对有关问题提出改进措施，反馈给相关或全校教师。学生和学生家长代表对学校课业负担评价满意度较高。 　　学校办学绩效评估的自查报告3 　　为认真落实市教育局的相关文件精神，全面规范办学行为，促进我镇和谐、健康发展，办人民满意的教育，中心学校先后召开领导班子会、教师大会，学习了通知精神，并认真地进行了自查自纠、集中整改。现将自查情况汇报如下： 　　 一、规范招生入学和分班 　　1、各中小学校坚持义务教育免试入学制度，面对乡所属镇、村进行招生，遵循免试入学的招生原则，确保服务区适龄儿童全部入学接受义务教育。外地户口在本地暂居的儿童，学校也全部接收，且不收取任何择校费、赞助费等，保证与区内儿童同等待遇。 　　2、新一年学生免试入学，不分重点班，编班过程做到公开、透明、规范，并进行公示。在学生入学后，及时完成学籍电子注册，同时按要求做好学生的变动及普及资料更新工作，目前学生学籍管理的制度健全。从不存在任何违规行为。 　　3、我镇学校现有3所初中、13所小学、2所小学教学点，从未设置快慢班、特长班、兴趣班、实验班。教师配置根据所学专业合理均衡，保障了所有学生公平接受义务教育。 　　 二、规范考试评价与次数 　　1、各学校严格规范考试行为，除每学期期末参加市教育局统一组织的一次文化考试之外，未组织参加其它各种考试、竞赛等活动，对平时的检测也进行了规范管理。 　　2、各学校对学生考试成绩也予以规范的管理，从不按考试成绩给学生排名次，更没有按考试成绩给学生安排座位。各学校实行学生学业成绩与成长记录相结合，采取等级制的综合评价方式评价学生。 　　 三、规范学生作息时间和作业量 　　1、各学校每周上课5天，学生每日在校参加教育教学活动的时间不超过6小时，每节课上课时间为40-45分钟。严格执行节假日放假通知，不占用课余和节假日等时间安排学生集体补课或上新课。严格执行国家规定的作息时间。正常开展阳光体育活动，坚持大课间活动，保证学生每天在校体育活动时间不得少于1小时，学校购置大量体育器材，大课间活动保证了人手一件器材，提高了大课间质量。体育教师认真上好体育课和健康课。 　　2、严格控制作业量。各学校按照上级规定，做到了一、二年级不留书面家庭作业，三、四年级家庭作业三科不超过40分钟，五六年级书面家庭作业量三科不超过1小时，双休日及节假日不加大作业量。教师能根据课改的要求，精选作业内容，不布置机械性、重复性、难度过大的作业，学生作业量基本上适中。教导处定期对各班的作业布置情况进行检查及不定期抽查。 　　 四、规范教育教学活动 　　1、各学校能严格执行课程方案，按照国家、省课程计划的规定安排教育、教学活动，坚持做到“五个坚持”：既坚持按标准课时开课，不随意增减课时；坚持按课程设置开课，不随意增减科目；坚持按课程标准要求教学，不随意提高或降低教学难度；坚持按教学计划把握进度，不随意提前结束课程和搞突击教学；坚持按规定的要求考试，不随意增加考试次数。 　　2、加强教师的职业道德教育和业务培训，提高教师专业化水平。学校制定了一系列师德建设规章制度，规范教师的教学行为。广大教师能够自觉遵守学校的规章制度，没有歧视、体罚和变相体罚学生的现象。规范办学行为自查报告三篇。学校每学年开展教师职业道德考核，评选优秀教师、师德先进工作者，积极营造教书育人，爱岗敬业的良好风尚。 　　3、加强了对教师的管理，各学校严禁教师利用工作之便对学生实行有偿家教、有偿补课；严禁教师私自在校外兼课、兼职；严禁教师举办或参与社会举办的各类收费培训和补习班。教师也不得组织学生统一征订教辅材料。对有偿家教及统一征订教辅材料的教师，采取“一票否决”的办法予以处理，年度考核直接定为不合格。从目前情况来看，无有偿补课行为，无教师要求学生购买教辅材现象。 　　4、各学校学生所使用的教科书均为省教育厅公布的中小学教学用书目录中的教学用书。科学、音乐、美术、信息技术等部分学科使用了循环教材。 　　通过自查，所有学校意识到规范办学行为，责任重大，意义深远。各学校将严格遵守规范办学行为要求，改革课堂教学，打造生本快乐校园，真正做到减轻学生课业负担，努力办好人民满意的教育。 　　学校办学绩效评估的自查报告4 　　为端正办学思想，规范办学行为，切实减轻学生课业负担，促进学生全面发展和健康成长。我校几年来集中组织全体教师学习了省、州、县有关文件，认真落实规范中的要求，取得了较大成绩，成绩的取得得益于规范办学行为，得益于上级领导的支持关心和教师的共同努力。现将自查情况总结如下： 　　成立领导小组，确保组织到位。学校成立了以校长为组长，学校领导、教研组长和骨干教师为成员的规范办学行为自查领导小组，以保障自查工作公平、公正、实事、有效地开展。 　　认真学习讨论，确保认识到位，细致认真自查。在自查过程中，总结出许多成功的经验，也查找出了一些不足，为今后的工作提供了可靠的依据。 　　自查原则及结果的处理。在落实自查工作的过程中，我们本着“自查为改进，自查为提高，自查增加信心”的原则。积极开展校内自查工作，真正把自查的激励作用发挥出来，该规范的规范，该改进的改进，该保留的保留，该提高的提高，通过自查查找不足，通过自查明确学校、教师今后的努力方向。将教师的自查结果及时通报教师本人，要求教师依据学校自查结果不断完善自身工作。 　　自查具体内容： 　　 一、严格执行课程计划。 　　我校按照国家、省课程计划的规定安排教育、教学活动，严格做到“五要五不准”：要坚持按标准课时开课，不准随意增减课时;要坚持按课程设置开课，不准随意增减科目;要坚持按课程标准要求教学，不准随意提高或降低教学难度;要坚持按教学计划把握进度，不准随意提前结束课程和搞突击教学;要坚持按规定的检测要求，不准随意增加检测次数。 　　 二、严格控制学生到校和在校时间 　　学生每周上课5天。学生每日在校参加教育教学活动的时间，不超过7小时，每节课上课时间为40分钟。严格执行节假日放假通知，从不占用课余、星期天和节假日时间安排学生集体补课或上课;教师无有偿家教现象。 　　1.严格控制学生早晨到校和就寝时间。为了保证学生充足的睡眠时间，我校住校生一年四季执行学生早晨7：00起床、晚上8：30就寝制度，早晨7：00晨练;走校生9：00进校园，学生不准提前到校，学校通过家长会等形式告知家长，并做好相关管理工作。 　　2.严格控制学生中午活动时间。中午安排值班教师分片区值班，让学生有充分发展个性时间和空间，组织学生进行体育活动，保证学生每天1小时的体育活动时间。严禁利用午休时间集体组织学生“午自习”或上课，挤占学生活动、休息时间。 　　3.严格控制学生放学清校时间。我校严格按照放学时间放学，放学时间一到;下午4：00清校(执行一次进校，中午休息50分钟)值周教师和班主任马上督促学生离校回家，所有教师不得组织任何形式的集体补差活动。 　　4.严格控制补差时间。补差要在课内，在平时。我校从不在双休日、寒假、暑假及其他法定假日组织学生进行文化课补习。 　　 三、严格控制学生作业总量。 　　1.严格控制作业时间。我校学生书面家庭作业总量控制在1小时以内。双休日及节假日不加大作业量。作业量大小时间的计算以学业中下等学生完成的时间为计算标准。 　　2.提高作业布置质量。教师要根据课标的要求，精选作业内容，坚决杜绝给学生布置机械性、重复性、难度过大的作业，鼓励教师分层并有针对性的布置作业，不准用增加课业负担的方式惩罚学生。 　　3..严格作业批改要求。坚持有布置必有批改，有批改必有讲评、有讲评必有反馈的原则，杜绝只布置不批改或只对答案的现象，提高作业批改质量。对学习有困难的学生要给予指导、帮助，有具体的帮扶措施，不得歧视、排斥。 　　4.规范作业管理。加强对各科作业布置的协调管理，严格控制每日各学科家庭作业总量，并在学生家长的配合下，按时完成所布置的作业。 　　 四、遵循教育规律办学，进一步规范办班和检测行为。 　　每学期在期末进行一次学科检测。我校从不按检测成绩给学生排名次。学生学业成绩评定实行等级制(优、良、及格、不及格)。我校建立、健全学生综合素质评价体系，不以学科成绩作为唯一标准来判定学生的好差，不按检测成绩或升学率给班级、教师和学生排列名次。学生检测成绩不以任何形式张榜公布。 　　 五、严格控制竞赛活动。 　　未经教育行政部门批准，我校不组织学生参加各种竞赛活动;未经教育行政部门批准，我校从不随意停课放假，从不准组织学生参加商业庆典或其他非教育性社会活动。 　　 六、严格控制教辅用书征订。 　　我校开设的国家必修课程严格按教育行政部门当学期审定的教学用书目录选用教材，地方课程选用教材，按省、州、县教育行政部门有关文件规定征订。学校从不组织学生统一购买规定之外的学生用书，从不向学生推荐各类教辅材料和专题教育读本。 　　 七、强化管理。 　　校长作为“减负”工作的第一责任人，认真贯彻、严格执行省、州、县教育行政部门关于“减负”的有关规定，对本校的“减负”工作认真部署、严格检查、抓好落实。把进一步严格控制学生在校时间，减轻学生过重课业负担作为落实新《义务教育法》要求，并通过学校、家长、社会等形式，大力宣传有关“减负”的规定，指导家庭教育，帮助广大学生、家长了解“减负”的内容，理解支持“减负”工作，将家长希望子女成才的迫切愿望引导到正确的方向上来，争取家长对“减负”的支持和配合，以健康的思想、良好的言行和正确的方法促进学生健康发展。 　　 八、健全学校德育工作机构和德育工作制度 　　形成全员育人、全程育人的德育工作机制，把德育渗透到学校工作的各个领域和各个环节。利用少先队督促学生自觉远离网吧、游戏厅等不宜学生进出的场所，让学生度过一个健康、文明、安全、愉快的双休日或节假日。 　　 九、学校教师对学生坚持正面教育，无讽刺挖苦强行压制和体罚或变相体罚现象。 　　 十、相关措施。 　　1、学校将进一步加大对违规行为的查处力度，组织有关人员进行不定期督查，对在督查中发现或经家长举报后核实的违反以上规定的事件，给予严肃处理，绝不姑息。经督查核实的违规行为，有关教师要写出书面说明，并全校通报，年内评先评优、职务晋升实行“一票否决”;情节严重的有上级直管部门处理。 　　2、成立规范义务教育阶段学校办学行为工作领导小组，建立齐抓共管的监督管理机制，学校教导处负责义务教育阶段学校学生到校、在校时间的制定，并在门口张贴作息时间表，接受社会监督，学校将不定期抽查各班作息时间执行情况及办学行为执行情况。 　　以上是我校规范办学行为的自查报告，如有不当敬请各位领导批评指正。 ;

公共部门绩效评估指标设计的开发思路可以分为以下几个步骤：1. 确定公共部门的核心业务和工作职责。首先需要明确公共部门的主要职责和任务，包括政策制定、管理和执行等方面。2. 定义绩效评估的目标和范围。根据公共部门的职责和任务，制定评估目标和评估范围，确定要评估的业务领域和关键业绩指标。3. 确定指标体系。根据评估目标和范围，确定绩效评估指标体系，包括效益、效率、质量等方面的指标，同时考虑指标的可操作性和可衡量性。4. 设计指标权重。根据指标的重要性和业务特点，设计指标的权重，以确保各项指标在绩效评估中的相对重要性和合理性。5. 确定绩效评估方法。根据指标体系和权重，设计绩效评估方法，包括考核、自评、360度评估等多种方式，以确保评估结果客观准确。6. 制定绩效管理制度。制定绩效管理制度，明确绩效评估的流程、程序、时间节点和责任人，同时建立信息系统支撑，以实现绩效管理全过程的信息化管理。7. 建立反馈机制。建立绩效反馈机制，及时向被评估人员反馈评估结果和发现的问题，同时根据评估结果，制定改进方案，推动绩效管理的不断优化和完善。

财政支出：也称公共财政支出，是指在市场经济条件下，政府为提供公共产品和服务，满足社会共同需要而进行的财政资金的支付。财政支出是一级政府为实现其职能对财政资金进行的再分配，属于财政资金分配的第二阶段。国家集中的财政收入只有按照行政及社会事业计划、国民经济发展需要进行统筹安排运用，才能为国家完成各项职能提供财力上的保证。行政诉讼：是一种诉讼程序法，是资产阶级革命取得胜利并建立资产阶级国家以后的产物。主要是确定诉讼参加人的法律地位和相互关系的法律规范。从法学理论上说，行政诉讼法有狭义和广义两种理解：狭义上的行政诉讼法也称形式意义上的行政诉讼法，特指由国家立法机关依据立法程序所制定的，通常被称为“民告官”。标杆管理：是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。它包括四种类型：一是以企业内部操作为基准的内部标杆管理；二是以竞争对象为基准的竞争标杆管理；三是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；四是以最佳工作流程为基准进行的流程标杆管理。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。公共组织绩效评估：是公共组织通过一定的绩效信息和评价标准，对公共组织所提供的公共物品和公共服务的效率和质量进行全面的控制和监测活动，是公共组织的一项全面的管理措施。

时代华商小记者了解到不同类别供应商，引进要求不一样，一般分为制造类、贸易类。相比贸易商，制造商的引进流程要相对复杂一些。但不管是制造商还是贸易商，供应商的管理，一般都会经历：潜在供应商-合格供应商-战略供应商三个阶段，但不同状态供应商的界定方式又存在区别。 在制造型企业，合格供应商的确认的通用方式是：样品验证合格+供应商考察审核通过。在被确认为合格供应商之前，供应商的身份都是属于潜在供应商。除了样品验证，供应商审核每个公司的具体都会存在或多或少的差异，但基本上都是以行业标准为基础，结合公司实际情况去对主要考核模块做相应审核。比如：质量标准通常会参照16949，汽车行业也会参照VDA6.3。 对于样品的确定，一般是由研发部门或者专门技术确定。对于简单检测不能确定产品可用性的，会由研发工程师、SQE、QC、工艺工程师一起组织型式试验来初步判断产品的性能。不同公司，不同组织，具体参与人员具也会根据实际情况有所调整。部门公司因为本身产品的特性，会视需求同时组织两种类型的检测，既做基本参数的检测，也做实际性能的检测。但有的测试时间比较长 ，公司会视具体产品性能，缩短测试周期，做短期验证。 为了确保产品性能的稳定性，部分公司对于合格供应商的稳定性更加严苛，比如不管是新供应商还是老供应商，只要涉及新产品，前三个月或者既定数额供货量之前，会要求必须全检，同时还会安排质量、工艺全线跟踪，甚至客户端使用情况也会安排市场或者销售人员进行跟踪，只有合格率达到公司要求水平，才能界定为某类物料的合格供应商。供应商考核体系的主要模块包括：质量、技术、采购。在供应商管理制度比较完善的公司，对每个模块都会有相应的评分表格，现场考核之后，会综合各模块评分分数，评估供应商是否可作为合格供应商进入供应体系。 没有成为合格供应商的供应商怎么管理？ 在供应商没有成为合格供应商之前，供应商属于潜在供应商。大部分公司对于潜在供应商的管理都因精力问题或者系统没有涉及，公司没有过多要求等缘故而疏于管理。也有的公司，对于潜在供应商的送样次数有限制，最多不能超过3次，如果还不合格，直接做储备供应商，但不会继续投入过多精力和时间管理。对于潜在供应商的管理，大部分时候是停留在表格阶段，建立一个表格，记录供应商名称、联系人、联系方式、供应物料品种等基本信息以作留存查看。做的稍微好点的，会将供应商信息用文件进行管理，把供应商公司简介、产品简介、或者相关资质证书，行业业绩表等等做一个汇总。 供应商考核人员的组成 对于供应商的考核，大部分公司一般是由：采购、质量、技术三个部门成员组成考核小组。各部门参与人员是否固定，一般是以公司实际情况而定，公司业务比较多，职能比较细化的，会固定每个部门的专职人员。而细化程度比较低，部门业务作业比较灵活的一般是按照考核所处时间点各部门人员实际工作任务权衡之后安排。当然，对于公司内部没有能力确定的供应商，还可以委托第三方考核。 供应商引进评估标准 供应商考核结果，根据考核小组联合考察，逐项打分之后综合确定，一般分为三种：合格、不合格、备用。各模块的合格分数线，根据公司的实际考核内容组成和判断标准确定。一般各模块达到单项评估合格线即可视为合格供应商。但在实际分配订单配额的时候，会根据分数高低，高分优先。供应商审核表在公司内部，不管什么样的供应商一般是通用的，但会根据供应商类别，确定评估的项目和内容。比如对于制造商，尤其是A类物料制造商，在评估的时候会尽可能的详细到每一项，甚至包括供应商的财务抗风险能力。而对于贸易类的供应商，相对少一些，比如资质等项目的评估。评估标准的制定，通常是由参与考核的各个部门的专业人士侧重需求起草制定，经部门长审核之后确定。最后综合各部门评估标准合订为供应商评估体系。公司之间运营模式不一样，有的公司也会单独指定某个部门或者某个职位来负责做专门体系文件，比如体系部，比如SQE职业人员。对于本身管理体系比较完善，标准比较高的企业，对定期跟新供应商评估体系，具体更新时间跟产品的市场更新周期和企业自身的产品更新能力有关。 供应商绩效考核 供应商绩效考核，是确保资源具有竞争力的必备环节。通过定期考核，综合了解供应商的供货状态，以便能及时调整供货优先框架，达到供应链管理整体绩效最优的目的。供应商引进标准是对供应商能力的预考核，而定期供应商绩效考核则是供应商真实供货能力的体现。绩效考核主要包括三个方面：价格、质量、周期。价格一般是以采购员的自我成本分析为基准，判断供应商的溢价水平；质量通常对应的是周期内的产品合格率；服务主要从产品准时交货率、不良品及时处理率以及异常处理和配合程度、甚至前期研发参与度来考量。因为产品准交率在所有的业务运营中都比较重要，大部分公司也会将准交率单独设置为一个考核标准。分值的设定比例，通常是价格：质量：准交：服务=3:3:3：1.满分通常设定为100分，80分为合格基准。每项依靠平分原则独立打分，综合评定。总而言之，不管是供应商引进，还是供应商绩效考核，都是关系到供应商在公司内部供应链运行水平的关键环节。作为供应链上的运行部门，必须在做好自己本职工作的同时，也需要肩负起监督供应商的职责。“思考、探索、并将知识转化为自己的力量，才是成功的基础。这里是供应链在线读书专栏，每天一个知识点，一场头脑风暴，等您来探讨！ A,tf

1. 供应商的安选及选择条件。　　2. 供应商的品质保证能力的调查。　　3. 供应商的样品品质鉴定。　　4. 供应商评估内容及步骤的确定。　　5. 供应商评估结论的审核与批准。　　6. 合格供应商的批准。　　7. 合格供应商档案的建立。　　8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。　　9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。 10.监督以及发现问题的处置。

来源：如何管理供应商绩效创建一个基准建立一个基准，为供应商的表现设定期望。在你的工作陈述中，你应该清楚地定义所需的工作和范围。例如，如果你雇了一个供应商来清洁你的办公设施，说明应多久清洁一次洗手间，并详细说明应在一天中的什么时间进行服务。创建一个电子表格对绩效进行打分，从0分（表现不佳）到10分（表现出色）。每个月，你都应该填写电子表格。与你的供应商会面以查看电子表格并将结果与基准进行比较。当出现问题时，要求供应商立即采取补救措施。确保供应对供应商的表现进行评级，可以确保你拥有不间断的产品和服务供应，以满足你的客户需求，并实现你的战略目标。当你收到物品时，确保它们没有缺陷。设立激励机制，鼓励超额完成任务。如果产品包含错误或延迟交付，则采取惩罚性措施。通过定期与供应商的经理开会，你可以确保他们承担问题的责任。与供应商建立良好的关系需要建立信任，发展合作解决问题的方法，并将业务目标统一起来。响应能力你的客户需要你的快速响应时间，因此你需要要求你的供应商具有相同的性能水平。例如，建立一个协议，让供应商通过电子邮件、短信或电话及时回应询问。如果你的客户需要更改，争取你的供应商的支持，以确保你可以迅速地处理调整。成本控制为你的供应商提供免费的培训研讨会，鼓励供应商采用你使用的行业标准技术来改进过程，如六西格玛质量管理措施，这有助于减少错误，消除浪费，降低成本和提高客户满意度。管理供应商的表现还包括确保供应商了解并遵守所有的政府规章、法规和法律。

绩效（performance），指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。 绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

为深入贯彻落实《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34号）文件精神，力争用3-5年时间，基本建成全方位、全过程、全方位的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，改变预算资金分配的固化格局，切实提高财政资源配置效率和使用效益。

　　TPM管理绩效评估的原则：　　一、TPM管理绩效评估的原则　　企业绩效评估的基本原则是:　　①制度公开、透明原则；　　②评估指针相互补充原则；　　③评估过程公平、公正原则；　　④纵向、横向结合原则；　　⑤奖励结果差别和半公开原则；　　⑥逐层评估，以团队为单元原则。　　这些原则的精神是:评估是为了激励组织进步，所以评估体系应让全体员工明白、了解，这才能起到引导和激励作用。评估的指针应该全面、互补，也可以是动态的，即总是引导最薄弱环节的改善评估的流程要公平、公正，既有自上而下的组织和监督，又可邀请各个团队的领导共同参与、相互评价。为了避免或减少评价中的道德风险，在技术处理上可以参照体操评分方式，即去掉最高、最低分，中间分数取平均数，得到最终评价结果。各个团队的结果要拉开差距，拉开多大差距，要依企业文化和现状而决定。因为TPM主张团队的合作，评价的基本单元为团队，自上而下逐层向下评价。公司组织对部门的评估，部门组织对车间的评估，车间组织对班组(或生产线)的评估，生产班组(生产线)组织对员工的评估。奖金额度由公司按评估结果分配给部门，部门再按评估结果分配给车间，车间再按评估结果分配给班组，班组再按评估结果分配给个人，再逐步上报到人力资源部门，汇总到财务部门，在薪酬发放上最终体现。评估过程是一个相互学习，员工互相沟通，上下级互相沟通的过程，这个过程需要时间、需要管理成本，因此评估的密度不应过大，建议三个月进行一次，一年进行四次为宜。　　二、评估的总体设计　　评估的总体设计包括指标体系、作业流程、管理细则和争端解决等内容，配套的组织，相关的培训都十分重要。　　三、绩效评估的操作程序　　1、绩效评估流程　　TPM的绩效评估是评价到团队的，这样可以激励团队的合作精神。然而，企业的奖酬激励是对应每个员工的。因此，团队的绩效必须以绩效形式落实到每个员工身上。绩效并不是即时反映员工表现的，而是反映评价之前一个评价周期员工的综合绩效。绩效评价的过程就是员工自我总结、交流沟通信息、教育提高的过程。　　2、评估的组织和机构　　绩效评估的组织可以是自上至下的评价体系，但纯粹的自上至下可能产生不公正的现象，挫伤一些员工的积极性，为了避免这种现象，使评价更公正合理，我们建议采取“三明治”式的评价方法，即由直接上级和直接下级评价中间层。最高层自我相互评价；最底层员工由其直接和间接上级评价。底层员工相互评价会造成内部矛盾，群众互斗情况，而且可能缺乏宏观思考，推敲小事，计较相互人事关系的误导。　　TPM评估可以把生产现场的5S/6S，规范化作业评判作为一个引导，以不定期的抽样评估为主要方式。5S/6S又是TPM生产现场改善的重要评价指针，可以编制出评价表格，给出每一项评价指针的应得分数，现场检查获得实际分数。对多张评价表格的分数求和平均，即得到被评价部门(机台)的总分。

你好很高兴为您解答，培训绩效评估确认人是指本人，希望我的解答你能满意

问题一：怎么写绩效考核自评 范文 光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下： 首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。 其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。 再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。 最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。 回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。 绩效改进与计划 一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步. 二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得. 三.做好每项工作,总结经验及时完成任务. 四.希看公司给我们更多的技能培训 五.我们也在各方面做到更好. 绩效考核个人年终工作总结怎么写 时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的......>> 问题二：公司绩效考核结果评估报告怎么写？ 旭维企业管理咨询有限公司简称旭维咨询，总部设在深圳，是一家专业的企业培训与咨询机构。 旭维咨询拥有10多位专家导师，30位金牌讲师、近百位特约讲师。旭维的金牌讲师都培训过上百家企业，有着丰富的实战管理经验。 旭维咨询还拥有强大的专家顾问团队，20多位资深管理顾问，90%具有硕士以上学历水平平均10年以上的国内外名企管理实战经验。 问题三：员工绩效考核的总结报告怎么写啊！！ 绩效核主要是KPI，所以你要把你自己的岗位说明书找到，知道你的责权利，就是你自己该做啥工作，日常工作、关键性工作、可能晋升要求的素质，有这些就好写了吧，日常工作内容--做好，关键的指标都--完成或超过，晋升的要求-- 还需要培训或者学习的地方，内容自己填 问题四：绩效自评报告怎么写 呵呵，针对你的考核项目和考核标准，针对性的对工作做自我检查，可以表表功，但关键是找出不足及下步努力方向。 问题五：怎么写绩效分析报告 一般情况下，主要包括以下五部分：1.目标，即经过采取措施后要达到的目标； 2.现状分析； 3.找差距； 4.原因分析，即分析产生差距的原因； 5.提出干预措施。 当然，在具体写时，先要确定研究对象，然后按照上面五个部分写就行了。 只是个人想法，仅供参考！ 问题六：绩效考核自我总结中简短一点的怎么写 检查、考核与管理的重要。没有范文。 以下供参考， 主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。 工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。 所以应该写好几点： 1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事 3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了 4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识 5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考： 总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。 总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。 2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。 3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。 总结的注意事项： 1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。 3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。 总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名与日期。 问题七：绩效考核总结报告怎么写 任何总结报告分部门及岗位特别进行撰写 必须进行所有绩效考核的数据分析，数据汇总报告 问题八：地税个人绩效考评分析报告怎样写 haian.gov/...004001 可以参考这个。 问题九：年度绩效考核表里面那个年度工作总结要点怎么写啊 主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。 工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。 所以应该写好几点： 1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事 3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了 4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识 5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考： 总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性厂思考。 总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。 2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。 3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。 总结的注意事项： 1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。 3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。 总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名与日期 问题十：绩效评价报告应当包括哪些主要内容 绩效目标各KPI达成情况，实际与目标的差异分析；今后的绩效目标是什么，使用什么方法来达成今后的绩效目标（这块是绩效改进）；绩效沟通有没有做，员工对绩效的认知如何

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

以下是几种常用的绩效评估方法：360度评估法：这种评估方法通常由员工、上级、同事、下属、客户等多方参与，通过对员工的工作表现进行多方面评估和反馈，以便全面了解员工的工作表现和发展方向。加权平均法：这种评估方法通常采用定量评分法，通过对员工的工作表现进行加权平均，以便确定员工的评估结果和排名。利用KPI进行评估：KPI是关键绩效指标的缩写，这种评估方法通常通过制定关键绩效指标和目标，以便评估员工的工作表现和贡献。海选法：这种评估方法通常采用排名法，通过对员工的工作表现进行比较和排名，以便确定员工的评估结果和排名。直接观察法：这种评估方法通常通过直接观察员工的工作表现和行为，以便对员工的工作表现进行评估和反馈。需要注意的是，不同的企业和行业有不同的绩效评估方法，企业可以根据自身的情况和需要进行调整和完善。同时，绩效评估需要确保公正、客观、权威，评估结果不应存在主观性和歧视性，以确保评估结果的准确性和客观性。

设计绩效评估系统需要经过以下步骤：1. 确定评估目标：明确评估的目标和意义，以确保评估与组织战略和业务目标相一致。2. 制定评估政策：建立评估的政策和标准，明确评估的流程和方法，以确保评估的公正和可持续性。3. 确定评估指标：根据组织的战略目标和业务要求，制定与评估相关的指标，以衡量员工的工作绩效和贡献。4. 设计评估方法：根据评估指标和评估政策，选择合适的评估方法和工具，如360度评估、KPI法、行为事件法等，以确保评估的客观、公正和全面。5. 建立反馈和指导机制：建立及时有效的反馈和指导机制，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进方法和培训机会，以促进员工的工作积极性和创造性。6. 设计奖惩激励制度：制定合理的奖惩措施，激励员工提高绩效水平，同时避免不当的惩罚或奖励，以确保评估的公正和可持续性。7. 建立数据和信息管理系统：建立有效的数据和信息管理系统，收集和分析评估数据，及时反馈评估信息，提供决策支持和管理参考。8. 建立沟通和合作机制：加强员工和管理者之间的沟通和合作，建立良好的工作关系和团队精神，提高员工的归属感和忠诚度。9. 持续改进机制：不断进行评估和改进，优化评估的方法和流程，确保评估的有效性和可持续性。在设计评估系统时，需要注意以下几个方面：1. 指标的选择和设计：评估指标应该与组织的战略目标和业务要求相一致，同时具有可操作性和可衡量性。2. 评估方法的选择和设计：评估方法应该选择适合组织的评估工具，同时应该考虑评估的客观性、公正性和全面性。3. 反馈和指导机制的建立：反馈和指导机制应该及时有效，能够帮助员工了解自己的工作表现和不足，并提供改进方法和培训机会，以促进员工的工作积极性和创造性。4. 奖惩激励制度的设计：奖惩激励制度应该合理、公正，能够激励员工提高绩效水平，同时避免不当的惩罚或奖励。5. 数据和信息管理系统的建立：数据和信息管理系统应该能够收集、分析和反馈评估数据，提供决策支持和管理参考。

建立并实施有效的绩效评估体系，可以按照以下步骤进行：确定评估目标和指标：根据企业的目标和战略，确定绩效评估的目标和指标，以便更准确地衡量员工的工作表现和贡献。设计评估流程和方法：根据评估目标和指标，设计评估流程和方法，包括评估时间、评估频次、评估方式等，以便更准确地评估员工的工作表现和贡献。建立评估标准和标签：根据评估目标和指标，建立相应的评估标准和标签，以便更准确地衡量员工的工作表现和贡献。收集数据和信息：收集员工的工作记录、工作成果、客户反馈、同事反馈等相关数据和信息，以便更全面地了解员工的工作表现和贡献。进行评估和分析：根据收集的数据和信息，结合评估标准和标签，对员工的工作表现和贡献进行评估和分析，包括员工的工作成果、工作效率、工作质量、工作态度等方面。反馈评估结果和分析结论：向员工反馈评估结果和分析结论，包括员工的优点和不足之处，以便员工更好地认识自己的工作表现和贡献，并提出改进和发展建议。制定改进和发展计划：根据评估结果和分析结论，制定出相应的改进和发展计划，为员工提供具体的培训和发展方向，以便更好地促进员工的能力提升和发展。监督和跟踪：对员工的改进和发展计划进行监督和跟踪，以便更好地促进员工的能力提升和发展，并为企业的长期发展提供人才支持。在实施绩效评估体系时，需要注重评估结果的客观性和准确性，同时给予员工积极的激励和支持，以便更好地促进员工的绩效提升和能力发展。此外，也需要对评估体系进行定期的审查和改进，以适应企业的发展需求和员工的变化需求。

行政绩效评估的重要性　　（一）行政绩效评估意义的负面阐释绩效评估的重要性可以从正面和负面两个角度来阐释。正面阐释即从正面论述测定的积极意义，负面阐释则侧重于研究不进行测定或者不能精确测定可能导致的消极后果。经济学家沃尔夫曾从负面讨论绩效评估的重要意义。在他看来，不进行测定或测定不精确会导致几种消极后果：1、公共物品的过度供给，成本上升和浪费。“当不能很精确地测量非市场活动的产出和运行时，非市场活动的总供给，或特定的非市场活动的供给(比如，政府的防卫和规划功能)，就会趋向于较高。当它们的质量和数量经不起检测时，生产这些产品就需要更多的投入(或成本)。多余的成本可以被认为是由于缺乏精确地量度成本的标准而导致的浪费”。2、鼓励官僚的预算最大化倾向。由于缺乏把利润作为推动或评价其运行的标准，非市场机构“便根据机构成员和下级单位对扩大预算和保护其免受削减所做出的贡献来对其行为做出评价。机构内的动力是来自于对那些能够‘证明成本的合理性而不是减少成本"的成员的奖赏”。3、导致公共机构内部的私人目标。由于缺少直接的运行指示器，公共机构必须发展它们自己的标准，“用来确立非市场组织内的目标，用以指导、规制和评估机构运行和机构人员的行为。公共机构就具有‘私人的"内在目标”，从而偏离公共机构为公众服务的宗旨。（二）行政绩效评估意义的正面阐释1、行政绩效评估体现了公共管理的新思维迄今为止的行政管理实践中，以韦伯为代表的层级制模式一直占据着主导地位。层级制行政模式以政府垄断为基础，权力高度集中、严格死板的规章制度、过程取向的控制机制、官吏的非人格化等等是其主要特征。层级制相对于小农经济时代的行政管理是一个巨大的进步，它最适应于烟囱林立的大工业时代。但是，人类已经进入了后工业时代和信息社会，层级制行政模式被认为已经过时，新时代呼唤着“后层级制行政模式”。根据当代行政改革的实践，学术界对公共管理的新范式和新思维做了概括和总结。从下面的讨论可以看出，绩效评估为公共管理新思维提供了有力的技术支持。行政绩效评估与市场模式。传统行政管理模式的基础是政府对公共服务的垄断，现代管理模式则强调市场机制和个人选择。市场机制主要是竞争机制——公私组织之间、公共组织之间的充分竞争，其主要形式是市场检验、合同出租、内部市场等。科学的绩效评估对公共管理“市场模式”的作用在于：帮助高层决策者根据实际绩效水平选择理想的公共服务提供者；帮助决策者对合同实施情况进行严密的监督和控制；提供各个公共服务机构绩效方面的信息，引导公众做出正确的选择；在公共部门内部形成浓厚的竞争意识，提高服务质量和工作效率。行政绩效评估与分权化改革。传统行政模式的主要特征之一是权力高度集中，依靠烦琐的规章制度实行严密的层级控制。过分集权和死板的规章制度压抑人的积极性和首创精神，最终导致效率低下。现代行政管理的新范式则是“分权的政府：从等级制到参与和协作”。政府内部的分权化改革实现了上下级关系由直接隶属关系到契约关系的转变，上级对下级的控制由着眼于工作过程到着眼于工作结果的转变。对于分权化以后的机构，主管部门不再直接指导和干涉它们的日常工作。其主要责任是：配置资源，主要是拨款；建立工作要求、结果及产出方面的具体指标；设计具体程序和测定方法，监测和评估各独立单位的工作。显而易见，绩效评估是分权化改革的迫切要求，又是分权化改革得以顺利实施的技术保证。行政绩效评估与结果为本的管理。传统行政管理模式“注重的是投入，而不是结果”，而现代政府则是以结果为本的“讲究效果的政府”。结果为本的管理要求“按效果而不是按投入拨款”，而按效果拨款的前提是对结果(即绩效)的科学测定。传统行政管理模式“由于不衡量效果，也就很少取得效果”。反过来说，现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。绩效评估是以结果为本的现代管理观念实施的前提和保证。2、行政绩效评估是提高政府绩效的有效工具现代政府管理的核心问题是提高绩效。管理学家阿姆斯特朗指出：“要改进绩效，你必须首先了解目前的绩效水平是什么”。“测定是绩效管理的一个关键环节：如果你不能测定它，你就无法改善它。除非在绩效目标实现程度的测定方法方面达成一致或谅解，否则，一切确定绩效目标或标准的努力都是徒劳无益的”。在公共部门管理中，绩效评估具有计划辅助、监控支持、报告、政策评价和激励等多项功能，对政府绩效的提高和改进具有重要的意义。在备受克林顿推崇的《改革政府》一书中，作者以“业绩测量的力量”为题，以许多生动的事例阐明了绩效评估对提高政府绩效的重要作用：测量能推动工作；若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖励；不能奖励成功，就有可能是在奖励失败；看不到成功，就不能从中学习；看不到失败，就不能纠正失败。3、行政绩效评估有助于提高政府的政治合法性展示成果，能赢得公众的支持。绩效评估是向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对政府的支持。 展示绩效状况，能推动公众对政府的监督。许多政府部门的服务处于垄断地位，无法同其他地方或部门比较——公民不能体验其他部门的服务，甚至不能直接体验本地区的服务(如消防、国防等纯公共物品)。绩效评估的实质是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开。因此，评估和公布绩效状况是公众“体验服务”的一种方式。把政府各部门、各个公共服务机构在各方面的表现情况做出全面的、科学的描述并公之于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府的工作。行政绩效评估，能帮助提高政府的信誉。绩效评估并不只是展示成功，它也暴露不足和失败。暴露不足和失败并不一定损害政府部门的信誉。相反，它有助于提高政府的信誉，因为它向公众展示了政府为提高绩效而做出的不懈努力。作为一种需求导致的活动，组织绩效评估是任何组织都无法回避的。当代西方行政管理实践已经证明了绩效评估对改进公共管理的重要意义。我国的组织绩效评估还没有制度化、规范化，基本上停留在自发、半自发状态，体现出盲目性、单向性、封闭性等特征，由此带来了运动式行政管理的弊端和检查评比中的不正之风。因此，借鉴其他国家的先进经验，探讨和建立适合我国情况的组织绩效评估理论框架、方法体系及操作程序，从而使组织绩效评估规范化、系统化、制度化、科学化，已经成为我国行政管理现代化的迫切要求。行政绩效评估的指标体系　　行政绩效评估是运用不同的指标来衡量政府绩效的过程，因此，确立评估的指标体系是评估活动的基础和核心。所谓行政绩效评估的指标体系，是指行政组织根据一定的价值准则所设定的作为衡量行政绩效高低的一系列数据、标准的总和。前面已经谈到，行政绩效评估具有多目标性和弹性的特征。行政机关作为公共权力的行使者，必须服务于公共利益。但是，社会层面的公共利益范围广泛、内容颇多，政府所追求的价值也不一而足，这就为行政机关的行为设定了多种目标和价值取向，也对行政绩效的评估提出了指标体系系统化的要求。把行政绩效的指标单一化和简要化，会抹杀行政组织的价值多样性，对行政组织自身发展和社会发展都会造成严重的负面影响。在中国共产党十六届三中全会上，中共中央提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，并强调要教育干部树立正确的政绩观。十届人大二次会议的政府工作报告又强调指出，树立正确的政绩观是加强政风建设的一项重要内容。科学的发展观和正确的政绩观就是要克服现实中存在的以单一的经济指标和数字进行政绩评估的错误倾向，引导绩效评估与考核逐渐走向全面化、科学化和整体化。根据不同的标准，对行政绩效评估的指标体系可作不同的分类。（一）根据行政绩效的内容性质划分1. 经济发展指标经济绩效表现在经济的持续发展上，国民经济不仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。一般来说，一国的行政经济绩效主要是指宏观经济发展水平，主要指标有：①人均国民收入的水平；②人均国民收入的增长率；③社会就业率；④进出口总额；等等。当然，也有经济学家提出了不同看法。美国马里兰大学的两位经济学家默瑞尔教授和奥尔森教授指出，为更加准确地衡量一国经济的真实绩效，需要考虑其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。换言之，良好的经济绩效意味着一国能尽可能地挖掘该国经济增长的潜在能力，缩小其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。2. 社会发展指标社会绩效是在经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括：人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供给及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间协调，没有明显的对抗和尖锐的冲突；等等。具体来说，可以有以下一些指标：(1)社会教育事业发展指标。包括适龄儿童就学率，单位人群的初中、高中和大学毕业率，国家财政年度投入教育的比例，学生身体素质指标等一系列指标。(2)社会卫生健康事业发展指标。包括单位人群的医疗机构数目、单位人群的医疗设施数目、年度人均医疗健康支出、不同地区之间健康支出的差异值、国家医疗投入的实际效果等指标。(3)环境保护指标。包括国家森林面积、人均森林面积、人均耕地面积、人均水资源数量、人均绿化面积等指标。(4)社会治安和事故指标。包括年度治安事件的发生率，各类案件的发案率和破案率，各类交通、安全事故的频率，事故死亡人数等指标。3. 政治发展指标在市场经济条件下，政治绩效最经常表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。政治发展内容宽泛而抽象，指标不易确定，但主要包括：(1)行政机构管理指标。包括行政机构中公务员数量、与人口总数的比例，行政机关自身支出占全部财政支出的比例等。(2)行政决策指标。包括政治性的行政决策民主化程度指标、公众和社会专家参与决策程度指标、决策程序的时效指标等。经济发展、社会发展和政治发展三类指标是有机结合在一起的宏观层面的行政绩效评估指标。经济发展在整个行政绩效体系中发挥基础作用，没有经济发展，后两者将失去物质基础。社会发展是行政绩效体系中的价值目标，没有社会全面发展，经济发展也将失去意义。政治发展是整个行政绩效体系的中枢与核心，为实现经济发展和社会发展提供制度和法律的保证。只有这三方面指标有机地、全面地运用于行政绩效评估，才能达到客观和公正地评估行政绩效的目的。（二）根据评估的方法划分行根据评估的方法划分，行政绩效评估也有若干类指标，国内外学者对此有着不同的看法。学者芬维克认为行政绩效评估包括了三个层面：经济(economy)、效率(efficiency)和效益(effectiveness)，即著名的3E指标。学者弗莱恩在此基础上加上了公平(equity)指标，成为4E，受到世界各国管理实践者的认同，下面进行具体说明。1. 经济评估指标经济评估指标即成本评估指标，一般指组织投入到管理项目中的资源水准。成本指标关心的是“投入”的项目，以及如何使投入的项目获得最经济的利用。换句话说，成本指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。成本指标好像是在询问：“某组织在既定的时间内，究竟花费了多少钱?是不是按照法定的程序花费金钱?”经济指标并不关注服务的品质问题。资金是行政管理活动的血液。然而，一个行政组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等等。即使在一些涉及金钱直接付出的活动中(如救济金的发放)，也需要人力、物力和固定资产来处理个案申请。这些人力、物力、设备等构成了行政组织对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金，就是投入的成本。不经济既可以表现为获得某一投入(如购买一台设备)花了高于市场价的资金，又可以表现为超量投入，如办公条件过于豪华、设备闲置等等。2.效率评估指标效率指标要测定的是“行政机关在既定时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”。人们通常将行政效率定义为行政投入与行政产出的比率关系。一般说来，行政效率与行政投入呈反比例关系，在行政产出一定的情形下，行政投入越高，行政效率越低；反之，行政效率越高。而行政产出与行政效率则呈正比例关系，在行政投入一定的情形下，行政产出越高，行政效率越高。效率评估主要测定产出与投入的关系。这一关系可由一系列效率指数显示出来。效率指标通常包括：服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数量、每项服务的单位成本等。我们在日常生活中经常使用效率这一概念。例如一项公益政策从决策到实施用了很短的时间，我们就说行政组织的效率很高。但这不是严格意义上的效率评估。效率评估对效率的描述至少应具备两个特征：第一，这一描述是定量而非定性的；第二，这一描述反映的是整体而非个别情况。这是组织绩效评估的必然要求。效率一般可以分为两种类型：一类是生产效率(productive efficiency)，它是指生产或提供服务的平均时间成本；另一类是配置效率(allocative efficiency)，它是指组织所提供的产品或服务是否能满足利害关系人的不同偏好，也就是说，在政府部门所提供的各种项目中，如国防、教育、健康等，其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。例如，英国政府部门和社会科学界在长期的实践中，开发了一套复杂的效率测定技术方法。它涉及一些专门的概念，如“技术效率”、“配置效率”，包括不同的分析技术，如回归分析、数据网络分析、参照系与非参照系比较技术等等。3.效益评估指标效益评估关注的是组织工作的质和社会效果，也就是行政管理的有效性。没有质的量和没有效益的效率是毫无意义的。效益评估是评估内容中最为重要的一项。行政管理工作包罗万象，不同部门的工作性质差别很大，因而其效益的展示方式也不同。对某些行政管理活动而言，其效益只能通过产出的质来体现，而有的行政管理活动的效益则只能体现为产出的社会效果。一般来说，人们对社会效果的测定可以从两方面着手：一是看管理活动的产出是否满足了社会或公众的需求；二是看这一活动的产出对既定目标的实现作出多大贡献。前者是直接测定，后者是间接测定，因为既定目标并不总是等同于客观效果，尽管人们正是追求特定社会效果才选择这些目标的。效益同样需要一系列效益指标来测定。效益指标的设计是十分困难和复杂的。困难的主要原因是：有的测定需要与既定目标比较，而目标往往不十分明确，也没有充分量化；指标要求的是量的描述，而质与社会效果往往难以量化；社会效果测定需要到行政组织之外去收集有关的信息资料，这一工作开支庞大，费时费力；行政管理活动的社会效果与直接产出比较具有明显的时间上的滞后性，而实践往往要求在某些活动的社会效果未充分展示时就对它进行效益评估。目前一些流行的主要做法如下：(1)质的量化展示。例如，在卫生与社会保险部门为医疗卫生系统拟订的评估方案中，为医院的服务质量制定一些指标，如手术前后死亡人数、非计划重新人院人次、病人在院感染率、免疫接种率等。可见，质的量化可通过一系列量的分析综合来反映一个事物的质。在那些难以直接量化展示的领域，往往需要使用替代指标或中介指标。替代指标是对质或社会效果的间接显示。举例来说，不同大学的毕业生质量难以进行直接测定和比较，于是人们用毕业生在一定时期的就业率、申请就业的成功率、首次就业的平均工资水平等来间接测定。中介指标就是用中间效果来推断或预测最终社会效果，它是针对组织产出的社会效果具有滞后性这一特点而设计的测定方法。举例来说，交通安全宣传教育的最终社会效果是交通事故率的降低。在最终社会效果未充分展示时，可以用公众对交通规则的了解程度、司机系安全带的比率等来测定宣传效果。但要注意的是，替代指标和中介指标是有其缺陷的，因而不能滥用此类指标。(2)用民意测验测定效益和服务质量。既然行政管理活动的目的是满足社会或公众的需求，那么测定社会效果和质量的最佳方法，就是面向服务对象，了解他们的评价、他们的满意程度。民意测验法虽备受青睐，但也有局限性，如成本高，受公众判断力的影响而难以准确可靠。此外，受益者的满意并不能回答这样一个问题——这一服务是否提供给了最需要它的人?(3)质量保证体系。质量保证是一套完整的质量控制过程，主要应用于那些从事量的处理工作的行政部门和业务性质单一的公共服务机构。对于那些应用了质量保证体系的部门来说，其绩效评估只注意效率。4. 公平评估指标在20世纪70年代的新公共管理运动中，公平问题开始日益受到广泛重视。公平评估指标因而成为衡量政府绩效的重要指标。公平指标主要关注于：“接受政府提供的服务的团体或个人是否受到了公平的待遇?社会中相对的弱势群体是否能够同样享受到公共服务?”因此，公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性，一般无法由市场经济自身自发解决。公共行政学者弗雷德里克森曾经提出社会公平的复合理论，认为社会公平可以分为下列类型：(1)单纯的个人公平。系指一对一的个人公平关系，例如每人获得某种公共物品的数量或者机会平等。(2)分部化的公平。系指同一类别下的公平关系，如农夫与商人有不同的赋税标准与薪资水平，这是基本分工所造成的实际公平。(3)集团性的公平。系指团体或次级团体所要求的公平，例如黑人要求与白人有平等的享受公共服务的权利，女性和男性享受平等的政府失业补助金等。(4)机会公平。每个人的天赋不同，后天的发展也不同，但如果两人都有相同的机会参与竞争某种行政职位，就是机会平等。(5)代际公平。指这一代与未来一代之间的公平。目前美国行政机关运用3E指标进行绩效评估的情形相当普遍，其中至少有68%的政府机关使用“效益”指标，14%使用“经济指标”，8%使用“效率”指标。可见，不同政府部门根据自身的特点，可以选取不同的指标对行政绩效进行评估。

一、定义绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特u30fb巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。二、绩效考核与绩效管理的区别绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面：(一)两个过程的人性观不同传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。(二)两个过程的侧重点不同绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。(三)两个过程的参与方式不同传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有主要意义。(四)两个过程的主要目的不同绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。这个主要考核工作人员各项指标。应该有问卷什么的。所谓行政问责制，是指一级政府对现任该级政府负责人、该级政府所属各工作部门和下级政府主要负责人在所管辖的部门和工作范围内由于故意或者过失，不履行或者未正确履行法定职责，以致影响行政秩序和行政效率，贻误行政工作，或者损害行政管理相对人的合法权益，给行政机关造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。这两个在百度词条里都有，你可以具体在搜索一下，看一下。

绩效评估自查报告3篇 　　随着个人的文明素养不断提升，报告不再是罕见的东西，报告具有语言陈述性的特点。其实写报告并没有想象中那么难，下面是我收集整理的绩效评估自查报告，希望能够帮助到大家。 绩效评估自查报告1 　　根据x教委基[XX]77号文件关于开展对《本市以招收进城务工人员随迁子女为主的民办小学第二轮办学绩效评估工作的通知》精神，我校决定申报绩效评估，结合学校实际，对照《xx市以招收进城务工人员随迁子女为主的民办小学第二轮办学绩效评估指标》内容及xx区教育局主管部门的有关要求，本着实事求是的原则，认真完成了自评工作。 　　一、学校管理 　　学校概况 　　xxxx区民办福星小学座落于xx区海湾镇五四公路x号，占地x多平方米，建筑面积x多平方米，现有教学班x个，学生x人。学校由台商企业家赖xx女士累计出资x多万元人民币于XX年9月创办，XX年9月转制纳民。它是一所以爱心为源，有教无类，不以赢利为目的的爱心学校。每年赖xx女士和其它台资企业爱心人士资助、奖励学生的资金和实物累计达x元以上。 　　(一)、行政管理 　　1、学校章程合法合规，XX年对章程有关内容进行修订，并报主管部门审核通过。董事会有5人组成，其中3人具有5年以上教育教学经验，符合法律要求;法人治理结构建全，董事会、监事会、校长室各司其职，有效制衡，高效运行。董事会每年开会不少于2次，开展工作正常，履职到位。相关会议纪要、记录齐全。校长具有任职资质，办学思想端正，熟悉教育教学业务。校长李xx，xx师范大学全日制本科毕业，高级经济师、中教一级、律师技术职称，有教师资格证和校长上岗培训合格证，有十多年的教育管理经历，XX年荣获xx市农民工同住子女义务教育先进工作者。 　　2、学校现有教职工28名，其中专职教师21名，按照法律的要求和管理的需要，设立了董事会、校长室、党支部、工会、团支部、教务处、总务处、少先大队、教研组等组织机构，机构之间权责分明，分工明确，规范运行，严格实行董事会领导下的校长负责制和党组织、工会的保证监督机制;学校高度重视教师队伍建设，重视教师队伍结构调整;强化凝聚力工程;培养起用年轻干部……逐渐形成了学生健康快乐成长，教师专业成长、勤于奉献，学校健康发展的良好势头，在首轮绩效评估中被评为区、市同类优良学校。 　　3、学校实行民主管理，认真落实校务公开制度;重大事项经过班子研究，集体决策。党支部通过教代会对学校的发展规划，环境布局，工资方案，群众福利等进行民主决策、民主监督，充分维护教职工和学生的合法权益。 　　学校民主管理氛围浓厚，实行校务公开和党务公开，每周工作上墙，涉及教职工、党员、学生的重大事项经教代会、党员大会等民主决策。如对涉及学生切身利益的(如学生伙食费、学生校服)等征求家长意见;学校通过家长问卷，家长会议，家委会代表会议等听取家长对学校管理工作的意见，共同破解学生管理难题，并和社区等结对共建，有效借用社区资源共同参与学生成长教育，由于有效地整合了家校、社区教育资源，使我们的教育教学管理工作逐年呈现不断上升的势头。 　　(二)、财务资产管理 　　4、举办者无抽逃出资，无挪用办学经费的行为。政府下拨的办学经费，全部做到专款专用。董事会及行政会议对政府下拨的办学经费的使用进行研究，编制和通过了经费使用预算，形成了相关决议。经费使用节约、合理、规范，历次检查均得到上级相关部门的积极肯定。 　　5、学校对办学经费使用，本着“量入为出、规范运作、合理使用”的原则，通过事前预算，事中管控、合理地将下拨的经费全部用于办学，建立了学校的预、决算制度。预、决算执行情况良好，预、决算资料、年度审计报告资料齐全。严格执行《xx市民办中小学财务管理办法(修订稿)》和《xx市民办中小学校会计核算办法(修订稿)));财务人员持证上岗，学校建立了财务、会计制度，明确了会计、出纳的职责。财务账册齐全，会计报表规范、真实、完整。 　　6、每学期进行收费公示，做到三个统一：统一收费项目，统一收费标准，统一使用税务部门印制的收费(收款)票据。学校从未自立收费、也不存在提高收费标准现象，每项收费按教育、物价部门核定的项目和标准进行收费。收费意愿征询和结算清退合法、规范，存根保存完整，从未发生收费投诉。通过校务公开，把党员发展，干部推选等群众关心的事项让群众知道;通过党员干部责任区制度，形成学校领导与教师职工的沟通联系;通过工会组织，确立群众联系人，使学校领导与教师职工信息畅通、平等交流。在学校的团队建设方面，学校视每位员工为共同事业合作伙伴，充分发挥教师职工的集体智慧，充分发挥教师职工的主观能动性，倡导互信、互助、共创、共享、共发展的团队精神，推动了学校的持续发展。 　　7、学校制定了校产管理制度，涉及资产采购和验收、物资防护、物、帐、卡登记、使用，资产报废、报损、报修及毁坏赔偿等制度，以及计算机机房管理等制度。有专人负责资产管理，并按权属分列登记。资产日常管理良好，领用规范，帐目齐全，帐帐相符，帐物相符。 　　(三)、安全卫生管理 　　8、学校用房充足，现有教室、办公室24间，有近200平方米的图书馆、阅览室。用房采光充足、照明良好、通风达标;教学教具、桌凳、250米沥青跑道、两个标准篮球场以及体育设施、设备等安全无隐患满足办学需要。安全教育实行上级、校级、班级三个层面，教育内容由纠正性向纠正性和预防性方向延伸，教育对象由学生向家长(社会)延伸。有效地建立了传染病监控机制。 　　学校分别在食堂、仓库、图书室、计算机教室等防火重点部位配置灭火器，发生突发事件便于自救。 　　安全设备上，学校路口监控系统与公安派出所联网、学校门卫室政府配备有3个监控探头，学校自费增加1个探头，定期检查摄像头的工作情况，同时，门卫室内的红色按钮与1 10报警指挥中心连网，在紧急情况下，可以迅速报警。 　　传染病防治制度齐全，工作落实到位。在区、镇爱委会、区疾防中心、社区防保组的指导下、结合季节传染病流行特点，备齐消毒物品，开展宣传教育，发放告家长通知书，提升疾防意识。实施了传染病日排查、登记流程，发现疾病立即按照预案展开消毒、隔离、上报，按医学要求进行善后处置。 　　9、食堂安全、卫生，健全了各项食品卫生管理制度，并于XX上半年起在民办小学中率先开展食堂管理“六t”创建，现“六t”管理认证已达标,XX年被评为示范食堂，XX年起食堂实施统一配送、学生直饮水工程正在进行。 　　学校成立安全管理组织，校长任领导小组组长;副校长副组长;下设治安管理专员和治安管理员(班主任老师)等。共同制定重大事故应急预案和应急机制文本等，强化安全第一意识，健全相关制度，开展安全、卫生教育。结合社会案例，及时进行校园排查、纠正，制订或修改事故的应急预案，指导学校安全管理工作。学校每月一次疏散演习、每年一次消防灭火演习、不定期进行防入侵预案演练。每周一次校级、班级安全宣传教育，每天进行安全巡查，每月召开安全工作会议，有效制订各类重大事故的应急预案。 　　二、队伍建设 　　(四)队伍管理 　　10、教师严格按班比2：1标准配备，9个教学班，配足21位专任教师，教师的数量和教学能力满足教学要求，教师的工作干劲和责任心适应学校的发展，教师在完善能力结构和提高文化知识等方面体现了好学的精神。 　　按照上级规定要求，通过面试、试用、评价到录用等程序，保证了教师专业水平和综合素质胜任教学工作要求。专任教师任职资格符合率为100%。学校在教师的聘用上规范到位，依据劳动法规，学校建立了人事聘用制度，职工聘用制度等。学校在平等、自愿的基础上与每个教职工签订劳动、聘用合同，严格执行各项劳动保障制度，保障劳动者的各项权益。 　　根据市教委经费使用规定，我们认真做到了经费向教职工倾斜，建立并实施了优劳优酬的结构工资方案，按月、定时、足额发放工资，及时为教职工缴交社会保险，保障教师应有的福利待遇。学校为教师职工发放过节费和实施短、长途疗、休养。没有发生异议投诉(上访)。 　　11、学校始终坚持德育为先的管理原则，学校建立了全员参与，全程参与的德育工作网络和长期发展规划，明确“四化两建设”(常态化、全员化、精细化和精品化;关注教师的专业发展，专注于学生学能建设)德育工作目标，制订了各阶段的德育工作计划。我们把学生的在校、在家、在社会的教育工作有计划地结合起来，认真地开展家、校、社区合作的德育工作。针对不同层面的德育认知，开展了中队的特殊学生帮教活动、学校的师生帮困结对、家校的经济补助、单亲家庭送温暖等活动，有效地拓宽了小学生德育实践渠道，为德育工作的顺利开展做出了积极的尝试。畅通了以学校为主导，学生、家长为主体的家校合作途径，通过教师们的共同努力，家长教育方法、教育思想得到转变。 　　(五)专业发展 　　12.高度重视教师的专业发展，学校制订了XX-XX年教师专业发展五年规划，并在XX-XX年学校三年发展规划中进行修正，制定教师自身建设六项要求和《师德建设考核纲要》，以政策鼓励和计划推进等举措倡导全体教师自学研修，不断发展，学校已有8名教师完成了学历专升本，先后有9名教师被评为海湾镇骨干教师，获得“新公民园丁”金粉笔奖1名、优秀奖1名; 　　13、学校在校本培训方面，除了聘请专家来校讲课;开展了德育讲座、红十字救护、信息技术培训等互动式学习研修，还先后安排教师到区域教育资源盟主弘文学校，闵行咏梅学校跟岗学习一周，创造的外出听课，校内观摩、公开展示等活动让更多地教师通过学习形成正确的质量观和教育观，促进了教师自身专业成长。 　　(六)课程改革 　　14、XX年我校1-2年级严格按市二期课改课程计划，其它年级按人教版规定，XX年9月全部实行小学五年制按xx二期课改教材的课程计划。开齐开足课程，不停课、不减课。使用规定教材，严格执行课程计划。 　　学校在组织教学、学期教学工作安排、课程表、作息时间表、教材订用清单、学期教材发放签收情况以及学校日常教学工作检查、指导等方面，没有发现违规情形。 　　15、学校高度重视信息技术的应用，为此，在经费困难的情况下于XX年12月，全部实行多媒体教学，XX年学校建立了校校通的局域网，开通了门户网站，计划XX年地，教师全部配备教学平板电脑，在有条件的班级鼓励尝试电子书的应用与学习。 　　(七)教育教学 　　16、建立并不断修订学校教学常规管理，明确计划、备课、上课、辅导，练习与评价等教学环节等制度，通过合理考评有效激发了教师参加教育教学研究的积极性，教师工作更加有序，教学质量稳步提升，XX年我校在全区五年级调研考总体排名进入前四，学校的教学工作、教务管理等资料齐全;初步建立了教学业务档案资料;收集了质量分析、计划、制度和教研活动及教学过程质量检查等各类资料。 　　17、以”两纲教育”为主线，组织学生参加各类德育活动。学校长期开展小学生日常行为规范的`学习、践行、评比活动，经常组织学生进行防灾减灾演练，精心组织小学生的社会实践活动，组织以党团青年为主的师生走进社区，走近孤老、走近特困家庭等实践活动。我们的学雷锋活动，校园自主管理活动，小学生一日常规教育活动、“星级”班集体、个人创建活动，以及小学生道路安全教育活动等。使学生爱护公物，爱护集体，文明礼貌、个人卫生等习惯养成效果显著，学校的风气始终保持在良好状态。 　　学校高度重视小学生的环境建设，XX年开设了五场家长培训班，今年10月18日开设了五场家长培训班。学校德育处、少先队建立了红领巾干部培训、考核、激励等机制。邀请了优秀德育老师来校讲课，组织师生结对，帮助指导，引导学生的端正学习态度，掌握学习方法，发挥聪明才智提高学习成绩。 　　18、学校借助于多方面的教育资源，在德育管理精品化的实施中，结合学校的办学实际坚持把感恩教育学生德育实践的重要内容，通过环境美化、校园布置，人文熏陶以及国旗下讲话、板报宣传、少先队广播、艺术节、体育节等形式不断推进小学生的思想、文化建设过程。通过外部引导，先后与复旦大学mba工商管理学院、ibm机器研究院(中国)公司、xx师范大学、xx华东理工大学等单位社团共同发起“敬xx人，见贤恩齐，做现代优秀学生"德育教育活动;学校还借助“新世界百货@学习-杨帆助学计划”对学生开展以学科学为主题的教育活动，学生踊跃参与，家长配合度高，激发了学生学科学，爱科学的学习热情。 　　(八)环境建设 　　19、学校环境幽静、空气清新，卫生整洁，一草一木所形成氛围对师生生活无不产生着积极影响。 　　20、学校设立动态宣传场地，及时把学校的各类管理规定、动态、张贴在公告栏，让更多家长了解、参与学校的管理。 　　(十)精神面貌 　　学校自创办以来始终坚持“不以盈利”为目标,以“为了孩子的一切”和“一切为了孩子”为宗旨。学校制定了XX-XX年师资队伍五年规划，力求打造一支敬业、专业、优秀的教师队伍来推进学校的快速发展。特色项目为“感恩教育，爱心传递”，通过系统、全面的德育建构，使“感恩、爱心”渗透于学校的每一环境、每一项活动，凝聚成为校园文化和精神，让学校的每一个人接受熏陶，懂得感恩，把爱传递、光大。认真制订好学校的发展规划，XX-XX第二个三年规划以“发展、追赶”为主线，并细化分阶段目标和落实保障措施。科学布局，精心规划，努力把学校打造成为“快乐的学园”“健康的家园”，为孩子的终身发展打下坚实的基础。 　　由于我们始终把“感恩教育，传递爱心”为德育主题，把规范管理落到实处，把“关注每一个学生的终生发展”为办学目标，逐步形成了校园共性特征，并通过全体教师敬业奉献的影响和教师无私奉献的精神感召。家长、社会对福星小学给与了积极而正面的认可。 　　学校一直与五四社区洪卫居委会保持积极共建，学校全体党员自觉参加社区的文明建设，日常相互走动、互动、联动，定期参加双方组织的公益活动。因此我们在历次社区测评中得到他们满意评价。 　　自转制纳民以来，我们以教育督导、办学年检标准为自评标准，对照要求，调整办学思路，改进工作;在顺利通过09-XX年五轮年检以及首轮市、区绩效评估之后，学校进一步加大管理力度，不断改善办学条件，教学质量稳步提升。 　　综上所述，我校在教育局、镇教委的正确领导、指导下，在各路专家指导、帮助下，我们全校教职员工将以此次评估为新的工作起点，在今后的工作中，团结拼搏，大胆创新，勇于实践，为提升民办农民工子女小学的办学水平做出更大的成绩。 　　以上如有不足，恳请提出宝贵意见。 绩效评估自查报告2 　　今年元至10月份，在县委、县政府的坚强领导下，在市局的指导下，我局领导班子团结和带领全体干部职工紧紧围绕“解放思想，理清思路，严谨作风，推动发展”为主题活动，以开展“创先争优”活动为契机，以“三加强，三确保”为中心工作目标，克服机构改革期间的困难，扎实开展食品药品安全监管工作，全力推进农村药品“两网”建设，已基本完成全年的各项工作任务，并取得了较好成效，其中为民办实事农村药品“两网”建设项目已超额完成市政府下达的考核指标。全县未发生任何食品药品安全事件。现将工作情况简要汇报如下。 　　 一、明确目标，制定方案。 　　年初，我局根据市综合绩效评估指标，结合县域实际情况，确定了安仁县食品药品安全监管的工作目标，印发了《安仁县食品药品监督管理局20xx年工作要点》，制定了相应的各项工作方案，如《市场监管执法工作方案》、《药品医疗器械稽查工作方案》、《安仁县20xx年食品安全整顿工作安排》、《安仁县农村药品“两网”建设实施方案》等20多个工作方案，为各项工作的开展提供了有力保障。 　　 二、强化措施，全力推进各项工作的开展。 　　为切实推进各项工作的开展，我局采取了一系列措施，确保各项工作按时按质按量完成。一是将各项工作明确责任领导和股室，具体细化到岗到人；二是实行每月一调度，每季一点评，保证工作任务进度和质量。三是日常监管实行分片包干，责任到组的形式，量化指标，检查到位，奖惩分明。四是建立了详细的工作台帐，如日常监管、稽查办案、“两网”建设等电子台帐，随时掌握工作进度和质量。 　　 三、加强协调，采取支持。 　　一是加强向市直主管部门的汇报，取得市局的支持和指导。局主要领导多次到市局汇报工作开展情况，征求市局的意见，同时，邀请市局领导和相关业务科室到我县指导工作四次，为各项工作的开展进一步明确了方向和思路，存在的困难得到了市局充分理解和帮助，所取得的成绩得到了充分肯定。二是加强向县委、县政府的汇报，争取领导的重视和支持。三是加强与各部门的协调，为食品药品监管工作创造了良好的环境，得到了兄弟单位的全力配合和支持。 　　目前，我局对落实市综合绩效考评指标任务，完全是按照年初制定的目标和进度保质保量完成，在全市排名中名列前茅。 绩效评估自查报告3 　　根据渑绩效[20xx]8号文件的要求，我局对照渑绩效 　　[20xx]4号文件《关于下达二〇xx年绩效考核主要指标的通知》中关于我局的主要绩效考核指标，进行严格自查，进行自我打分。经过自查对我局上半年的绩效考核内容有了清楚深刻的认识，明晰了上半年工作的成绩与不足之处。通过对比也更加明确了下半年的工作任务，理清了我局下半年的工作思路，工作方向也更加明确，清楚。现对照我局绩效考核主要指标将我局上半年的绩效考核内容做如下汇报： 　　一、重点工作方面 　　（一）重点工程 　　1、上半年，共检查药械3000余种次，检查各药品生产、零售、使用单位350户次，其中药品生产企业、医疗机构制剂室分别监管4次，38家医疗器械经营使用单位监管均达2次，52家药品经营企业监管2次以上，检查覆盖率均达100%，326家县、乡、村医疗机构检查50%以上；批发企业所经营的药品100%达到企业质量保证体系标准，确保批发企业源头安全； 　　2、上半年共检验药品60批次，检出不合格18批次， 　　其中基本药物32批，不合格5批，检验正确率100%，信息平台输入正确率100%。 　　（二）争取资金 　　1、1—5月份我局引进资金项目： 　　引进开办明康大药房金额150万元引进开办黄河路宏泰大药房金额40万元 　　引进开办康乐大药房金额14万元 　　引进开办艾米萨比萨自助西餐厅金额132万元引进开办黄河路鲜鱼馆金额35万元 　　2、6月份引进资金项目： 　　引进楚天湖北菜馆金额135万元 　　3、上半年共计完成招商引资502万元 　　（三）自评打分 　　经自查重点工作所有指标我局上半年均已完成，自评打分40分。 　　二、常规工作方面 　　（一）自身建设和其他工作 　　1、围绕“创先争优促监管，饮食用药保安全”这个主旋律，开展“两创一争”活动，在全局营造“比、学、赶、超”的良好氛围，树立积极、健康、向上的精神风貌。 　　2、投资10万余元完善党建基础设施，设置党员之家、图书室、档案室、文明学校、文体娱乐室等，改善了职工办 　　公环境；建设设施更完备的学习中心，制作“文明创建”、“两创一争”、“双争”、“创先争优”版面及楼梯、楼道警示标语30余块；创建了浓厚的教育氛围，使同志们时刻感受到党的影响。 　　3、以作风建设年活动为契机，高度重视党风廉政建设，形成一把手负总责，党组统一领导部署，科室各负其责，纪检监察综合协调、办公室全面督查，一级抓一级、层层抓落实的领导领导体系和责任体系，为政风行风评议和优化经济环境评议奠定良好的基础。 　　4、统战工作 　　5、复创市级文明单位，提升单位形象。我局为提高精神文明建设工作的质量组织人员到外单位参观学习，并邀请县文明办的工作人员来我局参观指导工作，对文明办工作人员指出的问题积极采取措施整改。 　　6、在信访工作会议结束后我局针对会上的要求立即拿出贯彻落实措施，工采取三方面的措施： 　　一、加强组织领导，层层落实责任； 　　二、实行“一岗双责”，不留责任空白； 　　三、认真迅速，及时化解矛盾。 　　上半年，我局监管措施得当，未发生一起上访事件。 　　7、上半年，我局积极配合计生委完成计生药品案件的查处，查处违法妊娠药品案件9起。单位内部的计生工作也全面完成工作责任目标。 　　8、截止5月份已完全完成文书归档工作，县档案局以为我局出具归档证明。 　　9、在县里组织防洪期间，我局配合县水利局抽调车辆、人员到南村乡展开抗洪防御工作。 　　10、我局上半年须知多次普法知识学习，全机关人员都参加学习。另外，我局还组织人员到仰韶广场做药品知识宣传工作，要求我局执法人员在执法期间向老百姓宣传用药知识。 　　11、针对县节能办下发的节能任务，我局采取换节能灯，制定办公设备、空调等节能措施保证了节能指标完成。我局还参加县节能办组织的机关技能知识竞赛获得三等奖。 　　（二）市县经济社会发展指标 　　我局上半年在接收新职能和新到岗人员后积极展开监管工作，营造良好的餐饮服务食品和药品市场，保证了我县餐饮服务市场和药品市场的良性发展。 　　（三）督查事项落实 　　我局内部建立督查体系，对交办不不力的工作内部出督查专报，保证工作落实。上半年的人大政协提案已全部完成并报送人大政协以及督查局。 　　（四）对县委、县政府安排的临时性工作，我局从不推诿，积极协办，从没有出现过拖办情况。 　　综上来看我局在常规工作方面进行自查自评可以得27分。 　　三、创先创新性工作 　　（一）我局在上半年获得先进基层党组织称号；在第二届县直工委运动会中获得拔河比赛三等奖；在市食药监局组织的唱红歌比赛中两首歌曲分获二三等奖。 　　我局的创先创新工作可以获得5分。 　　四、社会监督 　　县领导对我局工作基本持褒奖态度，充分肯定了局领导的工作，社会群众一直对我局评议较好，上半年无通报批评与媒体曝光。综上来看可以获得20分。 ;

政府绩效评估体系是一个系统，是包括价值体系、指标体系、规范体系和组织体系在内的统一整体。价值体系确定绩效评估的目标和意义，体现政府绩效的价值导向，进一步影响评估对象的工作重点和行动方向。指标体系确定绩效评估的内容，反映政府履行职责的范围和情况，是量化政府绩效的测评工具。规范体系规定绩效评估的方法、程序，约束绩效评估的行为，保证绩效评估的质量和效果，明确评估结果与评估对象的地位利益的关系。组织体系是组织、实施和监督绩效评估的组织机构，确定绩效评估的主体，授予评估权力，监督绩效评估工作。具体来说，科学的评估体系至少包括这么五个方面：(1)绩效评估的理念体系。在政府管理中，首先要树立以绩效为导向的理念，要对绩效全面地了解，绩效是政府在依法行政、依法履行职责所产生的结果，最终要体现在促进经济社会发展，体现在人民满意上。(2)绩效评估的指标体系。指标体系是政府绩效内容的表现形式。(3)绩效评估方式体系。有好的指标，也要有好的评估方式，才能达到好的效果。(4)绩效评估的组织体系。包括实施的机构、体制、评估主体的选择等。(5)绩效评估的制度体系。包括统计制度、财政制度、干部人事制度、政务公开制度等。

设计对中国劝募机构绩效评估指标体系很简单。基金绩效评价工作中探索出了既可以响应政策目标承接及基金合伙协议要求，又可以突出评价的导向性和激励作用的基金全生命周期模型，此次进行交流分享，望有助于政府引导基金绩效评价工作的开展”。绩效评价的建立是定性和定量相结合的方式，关于绩效评价指标的确定，我们也遇到了很多的争论。以上就是设计对中国劝募机构绩效评估指标体系。

　　摘 要：为了提高投资效益，促进高等教育的发展，高校必须建立教育经费绩效评价体系。文章首先探讨了高校教育经费使用年度绩效评估的重大意义，然后分析了建立高校年度教育经费绩效评估指标的原则，并在此原则指导下，提出指标体系的构建，最后对各指标进行解释说明。 　　关键词：高校 教育经费 绩效指标 　　中图分类号：F234 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2012）09-115-02 　　目前在我国高校教育经费投入不足的状况下，高校经费使用缺乏相关的绩效评价体系，出现效益差、利用率低的现象。随着竞争不断加剧，降低办学成本，提高教育经费使用率成为广大高校的目标,因此应建立高校的教育经费绩效评估体系。 　　绩效是指个体或者组织在某个时间范围以某种方式实现的某种效果。学校的绩效只有经过评估才能量化并加以比较，绩效评估是学校管理的重要组成部分。目前有很多学者对高校图书馆绩效、科研绩效、科技创新能力等作了评估指标体系的分析，本科教学评估体系又太繁琐耗时，民间组织对高校进行排行性评价体系不够完善，引起了学术界的争议和质疑。总之，对于整个高校教育经费投入的绩效评估还没有完整简明的评估体系，还没有形成一套完整的理论体系和方法体系。高校教育经费绩效评价工作是一项十分复杂的系统工程，需要更多的理论和实践准备。 　　一、高校教育投入绩效评价的意义 　　1.提高高校的办学质量，促进高等教育的发展。学校绩效是指学校功能发挥所产生的实际效果，是衡量学校工作的尺度。具体地说，通过对各个高校的绩效的比较，高校可以利用评价结果进行自我诊断，找出存在的差距，使学校跃升到更高的水平，提高自己的竞争能力。 　　2.明确资金的重点投向，优化资源配置，使有限的资金发挥更大的作用。由于教育资金相对于经济发展的速度而言，依然是短缺的。通过绩效评估，可以为学校的人力资源规划、财务预算、教学工作安排等提供较为准确的信息，可以使有限的资金及时合理地分配到重点专业学科，使有限的资源配置做到最大化，以取得最大的收益。 　　3.具有分析和预警功能。通过绩效评价，对高校教育资源配置、教育经费分配和管理中出现的情况做出分析，对教育投入中可能出现的问题作出及时的判断与反应，作出预警。及时发现问题，避免在教育投入方面出现大的波折及其负面影响。 　　4.是国家及学校制定有关政策的依据。高校利用评价结果自我诊断，找出差距，从国家层面上调整发展战略和发展方向，制定决策参考，在竞争中不断提高自己综合实力。同时通过水平评估，进一步加强国家对高等学校教学工作的宏观管理与指导，促使各级教育主管部门重视和支持高等学校的教学工作。 　　二、高校教育投入评估指标体系设置原则 　　高校教育投入评价体系要符合绩效评价的基本原则：“3E”原则，即“经济性（Economy）、效率性（Efficieney）和有效性（Effectiveness）”。此外，还要重点考虑以下基本原则： 　　1.系统性。高校教育投入评价体系是由多层次、多要素构成的复杂系统，涉及到从经费投入到使用过程，再到产出，以及成果转移、扩散与产业化的完整过程和多种特征要素的集合。这就要求指标体系要具有系统性，注意指标间的内在逻辑关系。 　　2.科学性。使指标之间既互相独立，又相互联系，形成一个有机的评价系统。 　　3.导向性。引导个高校找准自己的定位，明确自己的努力方向和奋斗目标。 　　4.可比性。科学的指标体系能反映各高校绩效内在共性特征，其中每一个指标既可以在高校间进行横向比较，也可以在某高校不同时期进行纵向比较。 　　5.简约性。为了提高考核效率，降低考核成本，指标要有侧重性，根据高校教育经费绩效评估的特点，抓住考核的关键点。指标数量应尽可能少，要使可有可无的指标减少到零。 　　三、高校教育投入评价指标体系的设置 　　按照以上原则，高校的教育经费绩效评估主要包括教学、科研、基础设施等。对此建立年度考核的指标体系层次结构。 　　四、对评价指标设置的解释 　　1.基础设施使用绩效。教育投入有部分用于校园基础设施建设，包括以下评价指标：生均新增土地面积，生均新增学习设备额，图书馆建设，校园网建设状况，运动场及体育设施。 　　生均新增土地面积包括生均新增教室用房面积、生均新增宿舍面积、生均食堂面积等指标。这里的“教室”包括：普通教室，语音室、计算机教室、多功能教室、多媒体教室、绘图绘画教室等，各类功能的教室齐备和相关校舍建设能很好地满足教学需要，有利于保证学生有一个正常的学习生活环境。生均新增学习设备额指一年中生均新增用于购买实验仪器、材料、教学用计算机等设备的资金。图书馆建设情况指标主要包括新增图书量（包括电子图书），图书馆自动化与应用水平等{1}。运动场及体育设施的达标，保证学生体育锻炼的质量，有利于学生身心健康的发展。 　　2.教学绩效评价模块，包括四部分： 　　（1）重点学科建设。高等学校重点学科或特色专业是根据国家经济建设和社会发展的需求，在高校择优确定并重点安排建设的学科。某个高校的重点学科往往是在此领域有很大优势和领先技术的，是应该重视和重点发展的{2}。 　　（2）人力资源利用绩效。包括学校对教师、行政人员、工勤人员等人力资源的利用效率，如师生比、专任教师占教职工的比重、教师职称合格率等指标。一是师生比。反映教师的使用效率，殷玉辉的《构建我国基础教育支出效益评价指标体系的思考》中对此指标有明确的说明{3}。二是专任教师占教职工的比重。这是对教职工人员结构的评价，根据考察或者专家评定可以制定专任教师占教职工的比重的合理值，如果专任教师占教职工的比重小于这个合理值，那么在一定程度上说明人力资源使用效率不高，或者有人浮于事的现象，高校教育投入绩效不高。三是教师中教授、副教授比重。师资是教学工作的核心资源，具有教师专业技术职务的人员占教师总数的比例反映出高校的整体师资能力，有利于促进和提高教师的业务能力水平。该指标主要用以反映高校师资力量水平，具有高职称的教师越多，该校教学水平的提高潜力越大{4}。

行政绩效评估是运用不同的指标来衡量政府绩效的过程，因此，确立评估的指标体系是评估活动的基础和核心。所谓行政绩效评估的指标体系，是指行政组织根据一定的价值准则所设定的作为衡量行政绩效高低的一系列数据、标准的总和。前面已经谈到，行政绩效评估具有多目标性和弹性的特征。行政机关作为公共权力的行使者，必须服务于公共利益。但是，社会层面的公共利益范围广泛、内容颇多，政府所追求的价值也不一而足，这就为行政机关的行为设定了多种目标和价值取向，也对行政绩效的评估提出了指标体系系统化的要求。把行政绩效的指标单一化和简要化，会抹杀行政组织的价值多样性，对行政组织自身发展和社会发展都会造成严重的负面影响。在中国共产党十六届三中全会上，中共中央提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，并强调要教育干部树立正确的政绩观。十届人大二次会议的政府工作报告又强调指出，树立正确的政绩观是加强政风建设的一项重要内容。科学的发展观和正确的政绩观就是要克服现实中存在的以单一的经济指标和数字进行政绩评估的错误倾向，引导绩效评估与考核逐渐走向全面化、科学化和整体化。根据不同的标准，对行政绩效评估的指标体系可作不同的分类。（一）根据行政绩效的内容性质划分1. 经济发展指标经济绩效表现在经济的持续发展上，国民经济不仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。一般来说，一国的行政经济绩效主要是指宏观经济发展水平，主要指标有：①人均国民收入的水平；②人均国民收入的增长率；③社会就业率；④进出口总额；等等。当然，也有经济学家提出了不同看法。美国马里兰大学的两位经济学家默瑞尔教授和奥尔森教授指出，为更加准确地衡量一国经济的真实绩效，需要考虑其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。换言之，良好的经济绩效意味着一国能尽可能地挖掘该国经济增长的潜在能力，缩小其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。2. 社会发展指标社会绩效是在经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括：人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供给及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间协调，没有明显的对抗和尖锐的冲突；等等。具体来说，可以有以下一些指标：(1)社会教育事业发展指标。包括适龄儿童就学率，单位人群的初中、高中和大学毕业率，国家财政年度投入教育的比例，学生身体素质指标等一系列指标。(2)社会卫生健康事业发展指标。包括单位人群的医疗机构数目、单位人群的医疗设施数目、年度人均医疗健康支出、不同地区之间健康支出的差异值、国家医疗投入的实际效果等指标。(3)环境保护指标。包括国家森林面积、人均森林面积、人均耕地面积、人均水资源数量、人均绿化面积等指标。(4)社会治安和事故指标。包括年度治安事件的发生率，各类案件的发案率和破案率，各类交通、安全事故的频率，事故死亡人数等指标。3. 政治发展指标在市场经济条件下，政治绩效最经常表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。政治发展内容宽泛而抽象，指标不易确定，但主要包括：(1)行政机构管理指标。包括行政机构中公务员数量、与人口总数的比例，行政机关自身支出占全部财政支出的比例等。(2)行政决策指标。包括政治性的行政决策民主化程度指标、公众和社会专家参与决策程度指标、决策程序的时效指标等。经济发展、社会发展和政治发展三类指标是有机结合在一起的宏观层面的行政绩效评估指标。经济发展在整个行政绩效体系中发挥基础作用，没有经济发展，后两者将失去物质基础。社会发展是行政绩效体系中的价值目标，没有社会全面发展，经济发展也将失去意义。政治发展是整个行政绩效体系的中枢与核心，为实现经济发展和社会发展提供制度和法律的保证。只有这三方面指标有机地、全面地运用于行政绩效评估，才能达到客观和公正地评估行政绩效的目的。（二）根据评估的方法划分行根据评估的方法划分，行政绩效评估也有若干类指标，国内外学者对此有着不同的看法。学者芬维克认为行政绩效评估包括了三个层面：经济(economy)、效率(efficiency)和效益(effectiveness)，即著名的3E指标。学者弗莱恩在此基础上加上了公平(equity)指标，成为4E，受到世界各国管理实践者的认同，下面进行具体说明。1. 经济评估指标经济评估指标即成本评估指标，一般指组织投入到管理项目中的资源水准。成本指标关心的是“投入”的项目，以及如何使投入的项目获得最经济的利用。换句话说，成本指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。成本指标好像是在询问：“某组织在既定的时间内，究竟花费了多少钱?是不是按照法定的程序花费金钱?”经济指标并不关注服务的品质问题。资金是行政管理活动的血液。然而，一个行政组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等等。即使在一些涉及金钱直接付出的活动中(如救济金的发放)，也需要人力、物力和固定资产来处理个案申请。这些人力、物力、设备等构成了行政组织对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金，就是投入的成本。不经济既可以表现为获得某一投入(如购买一台设备)花了高于市场价的资金，又可以表现为超量投入，如办公条件过于豪华、设备闲置等等。2.效率评估指标效率指标要测定的是“行政机关在既定时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”。人们通常将行政效率定义为行政投入与行政产出的比率关系。一般说来，行政效率与行政投入呈反比例关系，在行政产出一定的情形下，行政投入越高，行政效率越低；反之，行政效率越高。而行政产出与行政效率则呈正比例关系，在行政投入一定的情形下，行政产出越高，行政效率越高。效率评估主要测定产出与投入的关系。这一关系可由一系列效率指数显示出来。效率指标通常包括：服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数量、每项服务的单位成本等。我们在日常生活中经常使用效率这一概念。例如一项公益政策从决策到实施用了很短的时间，我们就说行政组织的效率很高。但这不是严格意义上的效率评估。效率评估对效率的描述至少应具备两个特征：第一，这一描述是定量而非定性的；第二，这一描述反映的是整体而非个别情况。这是组织绩效评估的必然要求。效率一般可以分为两种类型：一类是生产效率(productive efficiency)，它是指生产或提供服务的平均时间成本；另一类是配置效率(allocative efficiency)，它是指组织所提供的产品或服务是否能满足利害关系人的不同偏好，也就是说，在政府部门所提供的各种项目中，如国防、教育、健康等，其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。例如，英国政府部门和社会科学界在长期的实践中，开发了一套复杂的效率测定技术方法。它涉及一些专门的概念，如“技术效率”、“配置效率”，包括不同的分析技术，如回归分析、数据网络分析、参照系与非参照系比较技术等等。3.效益评估指标效益评估关注的是组织工作的质和社会效果，也就是行政管理的有效性。没有质的量和没有效益的效率是毫无意义的。效益评估是评估内容中最为重要的一项。行政管理工作包罗万象，不同部门的工作性质差别很大，因而其效益的展示方式也不同。对某些行政管理活动而言，其效益只能通过产出的质来体现，而有的行政管理活动的效益则只能体现为产出的社会效果。一般来说，人们对社会效果的测定可以从两方面着手：一是看管理活动的产出是否满足了社会或公众的需求；二是看这一活动的产出对既定目标的实现作出多大贡献。前者是直接测定，后者是间接测定，因为既定目标并不总是等同于客观效果，尽管人们正是追求特定社会效果才选择这些目标的。效益同样需要一系列效益指标来测定。效益指标的设计是十分困难和复杂的。困难的主要原因是：有的测定需要与既定目标比较，而目标往往不十分明确，也没有充分量化；指标要求的是量的描述，而质与社会效果往往难以量化；社会效果测定需要到行政组织之外去收集有关的信息资料，这一工作开支庞大，费时费力；行政管理活动的社会效果与直接产出比较具有明显的时间上的滞后性，而实践往往要求在某些活动的社会效果未充分展示时就对它进行效益评估。目前一些流行的主要做法如下：(1)质的量化展示。例如，在卫生与社会保险部门为医疗卫生系统拟订的评估方案中，为医院的服务质量制定一些指标，如手术前后死亡人数、非计划重新人院人次、病人在院感染率、免疫接种率等。可见，质的量化可通过一系列量的分析综合来反映一个事物的质。在那些难以直接量化展示的领域，往往需要使用替代指标或中介指标。替代指标是对质或社会效果的间接显示。举例来说，不同大学的毕业生质量难以进行直接测定和比较，于是人们用毕业生在一定时期的就业率、申请就业的成功率、首次就业的平均工资水平等来间接测定。中介指标就是用中间效果来推断或预测最终社会效果，它是针对组织产出的社会效果具有滞后性这一特点而设计的测定方法。举例来说，交通安全宣传教育的最终社会效果是交通事故率的降低。在最终社会效果未充分展示时，可以用公众对交通规则的了解程度、司机系安全带的比率等来测定宣传效果。但要注意的是，替代指标和中介指标是有其缺陷的，因而不能滥用此类指标。(2)用民意测验测定效益和服务质量。既然行政管理活动的目的是满足社会或公众的需求，那么测定社会效果和质量的最佳方法，就是面向服务对象，了解他们的评价、他们的满意程度。民意测验法虽备受青睐，但也有局限性，如成本高，受公众判断力的影响而难以准确可靠。此外，受益者的满意并不能回答这样一个问题——这一服务是否提供给了最需要它的人?(3)质量保证体系。质量保证是一套完整的质量控制过程，主要应用于那些从事量的处理工作的行政部门和业务性质单一的公共服务机构。对于那些应用了质量保证体系的部门来说，其绩效评估只注意效率。4. 公平评估指标在20世纪70年代的新公共管理运动中，公平问题开始日益受到广泛重视。公平评估指标因而成为衡量政府绩效的重要指标。公平指标主要关注于：“接受政府提供的服务的团体或个人是否受到了公平的待遇?社会中相对的弱势群体是否能够同样享受到公共服务?”因此，公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性，一般无法由市场经济自身自发解决。公共行政学者弗雷德里克森曾经提出社会公平的复合理论，认为社会公平可以分为下列类型：(1)单纯的个人公平。系指一对一的个人公平关系，例如每人获得某种公共物品的数量或者机会平等。(2)分部化的公平。系指同一类别下的公平关系，如农夫与商人有不同的赋税标准与薪资水平，这是基本分工所造成的实际公平。(3)集团性的公平。系指团体或次级团体所要求的公平，例如黑人要求与白人有平等的享受公共服务的权利，女性和男性享受平等的政府失业补助金等。(4)机会公平。每个人的天赋不同，后天的发展也不同，但如果两人都有相同的机会参与竞争某种行政职位，就是机会平等。(5)代际公平。指这一代与未来一代之间的公平。目前美国行政机关运用3E指标进行绩效评估的情形相当普遍，其中至少有68%的政府机关使用“效益”指标，14%使用“经济指标”，8%使用“效率”指标。可见，不同政府部门根据自身的特点，可以选取不同的指标对行政绩效进行评估。 行政绩效评估的程序

绩效评估的主要方法包括以下几种：直接观察法：通过直接观察员工的工作表现、行为和能力等方面的表现，以便对员工的绩效进行评估。口头报告法：通过向直接上级、同事、下属等多方面人员了解员工的工作表现和能力等方面的表现，以便对员工的绩效进行评估。自我评估法：员工通过对自己的工作表现和能力等方面进行自我评估，以便了解自己的工作表现和问题，并制定相应的改进计划和措施。绩效考核表法：通过制定绩效考核表，对员工的工作成果、能力、行为等方面进行评估和打分，以便对员工的绩效进行排名和评估。360度评估法：通过向员工的直接上级、同事、下属、客户、供应商等多方面人员了解员工的工作表现和能力等方面的表现，以便对员工的绩效进行全面评估。成果导向法：通过对员工的工作成果进行评估，以便对员工的绩效进行评估和排名。以上是绩效评估的常用方法，每种方法都有其适用场景和优缺点，在实践中需要根据具体情况进行选择和应用。同时，绩效评估也需要结合实际情况，采用多种方法相结合的方式进行评估和分析，以便全面了解员工的工作表现和问题，并制定相应的改进计划和措施。

请注意，我是一个AI语言模型，无法针对特定员工提供个性化的绩效评估评语。然而，我可以提供一些常见的绩效评估评语供您参考。具体的评语应根据员工的表现、工作职责和组织的目标来进行调整。优秀表现：在完成任务时总是高效、准确并超出预期。始终以积极的态度完成工作，对团队作出重要贡献。在压力下保持冷静，并展现出卓越的问题解决能力。具有出色的领导能力，在团队中发挥激励和引导作用。始终追求卓越，并积极学习和发展自己的技能。良好表现：完成工作时准确、及时，并满足预期。在团队中与他人合作良好，有良好的沟通和协作能力。以积极主动的态度对待工作，愿意承担额外的责任。在处理问题时展现出灵活性和创造力。具备稳定的工作表现和专业素养。一般表现：完成工作任务，但有时会有一些错误或延迟。需要在与他人合作和沟通方面提高技巧。需要更强的动力和积极性来应对挑战和压力。需要在关键问题解决和决策制定方面提高能力。需要进一步发展相关的专业知识和技能。需要改进：完成工作任务的质量和准确性有待改进。缺乏主动性和积极性，需要更多的自我激励。在与团队成员的合作中存在问题，需要改进沟通和协作能力。需要加强问题解决和决策能力。需要进一步提升相关的专业知识和技能。

品质向导型、行为向导型、结果向导型。1、品质导向型是指对员工进行主观考核。2、行为导向型是指根据员工的工作行为进行考核。3、结果导向型考核方法主要是从员工完成工作的结果的角度进行考核。

绩效评估的程序通常包括以下几个步骤：设定评估目标和标准：明确评估的目标和标准，制定具体的评估指标和标准，以便对员工的工作表现进行评估。评估目标和标准应该与企业的战略目标和业务目标相一致，评估指标和标准应该与员工的职责和目标相匹配，以确保评估结果的有效性和可靠性。收集评估数据：收集员工的工作数据，包括工作量、工作效率、工作质量、工作成果等数据，以便进行评估分析。数据可以通过员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等多种途径和来源收集。进行评估分析：对收集的评估数据进行分析，根据评估标准进行评估，得出评估结果。评估分析可以采用多种方法和工具，如加权平均法、排名法、得分法等。提供评估反馈：向员工提供评估结果反馈，告知员工自身的绩效表现，发现优点和不足，并提供改进的方向和方法。评估反馈应该及时、客观、具体、可操作性，以便员工及时了解自身的绩效表现和改进方向。制定激励措施：根据评估结果制定合理的激励措施，如薪酬奖励、晋升机会、培训计划等，以激励员工持续提升工作表现和贡献。激励措施应该与评估结果相一致、公平合理，并符合公司的激励政策和制度。定期审查和完善评估程序：定期审查和完善评估程序，根据企业的变化和员工的发展不断调整和完善评估标准和方法，以提高评估结果的准确性和有效性。需要注意的是，绩效评估的程序应确保公正、客观、权威，评估标准不应存在主观性和歧视性，以确保评估结果的准确性和客观性。同时，应采用多种评估方法和来源，以提高评估的客观性和准确性。

谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

绩效评估（也称为“绩效评估”，“绩效评估”，“员工评估”或简称为“ PA”）是通常由经理发起的正式评估。 绩效评估通常包含四个核心部分。它们是：定义员工期望，衡量和评估员工绩效，向员工提供反馈并记录员工绩效。 评估结束时，不仅会为员工提供有用的反馈，而且还会提供可操作的方法来提高其技能和能力。 绩效评估是一条两条路：正确完成绩效评估可以使员工感到与公司更加融洽，更加投入。同时，可以为进行审核的人员提供有关员工，其团队和整个公司的宝贵知识。 但是，具体来说，员工绩效评估的核心目标是什么？ 其中的任何评价的主要目标是挖掘 什么样 的员工做得很好。优势可能在多个领域，但每个下层都应记下来。 一旦注意到这些优势，就应该对员工进行口头表达，以便他们清楚地知道自己在哪些领域表现突出。 发现，承认和改善任何弱点是绩效评估的基本组成部分。 尽管有些员工可能会担心讨论弱点，但只有通过认识到我们的缺点，我们才能改善自己。 出于这个原因，绩效评估是一个向员工通报他们可以从事的领域的绝好机会。 出勤和守时是员工表现的两个有力指标。 如果他们有时上班迟到，但准时进入办公室，则可能需要轻柔的推动才能早起并开始早上的时间管理。但是，如果缺少他们的出席并且他们也没有特别准时或在工作中表现不佳，这可能会引起更大的关注。 绩效评估本质上是沟通交流。它鼓励进行审核的人员或接受审核的人员公开讨论问题。 从业务的角度来看，保持定期的言语交往可以提高生产率，经理与员工的关系，并有助于建立良好的公司文化。 绩效评估可用于告知经理有关加薪和工作晋升的决定。 相反，从绩效评估中获得的信息也可以影响让员工离职的决定。 某些工作人员担心绩效考核的原因之一是由于它与员工解雇有关。这就是为什么除了定期启动评估流程之外，还必须将评估流程清晰地传达给员工。如果正确进行评估，就不必引起恐惧。

写自己的绩效评估时，你可以按照以下步骤进行：回顾工作目标：回顾过去一段时间内的工作目标和任务，确保你清楚记得自己的职责和期望。收集工作成果和数据：收集你在工作中取得的成果和数据，包括完成的项目、任务的数量和质量、达成的目标等。准备相关的证据和数据，以支持你的绩效评估。自我评估：对自己的工作表现进行评估。根据你的工作目标和任务，评估自己在各个方面的表现，包括工作质量、效率、团队合作、创新能力、问题解决能力等。强调成就和贡献：在绩效评估中，重点强调你的成就和对组织的贡献。详细描述你在工作中取得的具体成绩，例如完成重要项目、提高工作效率、降低成本、改善客户满意度等。说明面临的挑战和解决方案：描述你在工作中面临的挑战和困难，并说明你如何应对和解决这些问题。强调你的解决问题的能力和创新思维。自我反省和发展计划：对自己的表现进行自我反省，识别自己的优势和改进空间。提出你的发展计划和目标，说明你计划如何提升自己的能力和绩效。寻求反馈和建议：向上级、同事或他人寻求反馈和建议，以便更全面地了解自己的绩效和发展需求。考虑他们的观点和建议，将其纳入自己的绩效评估中。结构化撰写：将自己的绩效评估按照一定的结构进行撰写，包括引言、工作目标回顾、工作成果和数据、自我评估、成就和贡献的说明、面临的挑战和解决方案、自我反省和发展计划等。反复审阅和编辑：在撰写绩效评估后，反复审阅和编辑，确保表达清晰、语言准确，并检查是否遗漏了重要的细节。

在绩效管理时，绩效评估方法的选取很重要，在选用绩效评估方法方面，伯特与您分享以下几个观点：1.考虑评估对象：例如中低端岗位的员工可采用直属经理评估的方式，而对于管理岗位、核心人才则可以采取360°评估的方式；2.考虑评估内容：诸如综合素质评估、能力发展表现评估、绩效任务完成情况评估等不同内容，所适用的评估方法也有所差异；3.兼顾方法的科学性及实施成本：不同的绩效评估方法，往往需要企业内部参与的人员、投入的精力等存在差异，企业需要根据自身情况，选择最适合自身的评估方法。希望对您有帮助，欢迎在绩效管理方面与您有更多的交流

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 　　2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 　　3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 　　4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 　　如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 　　各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 　　5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 　　对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 　　6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 　　7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 　　8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 　　9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 　　10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

绩效评估的程序是：制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用。

公共组织绩效评估：是公共组织通过一定的绩效信息和评价标准，对公共组织所提供的公共物品和公共服务的效率和质量进行全面的控制和监测活动，是公共组织的一项全面的管理措施。

这要看他的工作成绩，他的正常表现了，他的成绩效率是该怎么写就怎么写，实事求是的写。

绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估的目的 在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 绩效评估的类型1、效果主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。 绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中通过全景案例的方式，浓缩267家企业管理现状，针对众多企业在绩效管理中存在的问题，成效地提出解决方案，是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书。本书全面阐述了绩效管理的本质与精髓。 《绩效·剑》认为，绩效评估重在沟通，没有沟通，没有绩效。 绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。 系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。 绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱 1、安排面试，却几乎不提供准备时间。 2、得出结论太迅速。 3、认为管理人员总是正确的。 4、几乎没有被评估者参与的单向对话。 5、封闭的“单方向”交流的氛围。 6、对社团或企业的要求与约束不敏感。 绩效评估的作用 绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。　　绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效评估的意义，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔细分析每位员工是否是真的达到了工作标准。如果这位员工不仅业绩达标，各项技能的评估也不错，那应该恭喜；但是如果仅仅是业绩达标，各项技能的评估不是特别好，那么我们就要分析，指标是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同样的，我们相信，如果指标是相对合理的，那么，业绩不佳的背后的问题我们也一定可以在绩效评估中找到，比如某些技能需要提高。

绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。扩展资料：绩效考核需要不断引入新的理念、方法和艺术。只有不断用科学发展观及时完善考核机制，才能使管理由经验、粗放向科学、精细转变，从而提高管理水平，以适应企业发展的要求。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准，为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。因此，考评机制要注重实际，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督。在考评过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，让更多的员工对考评产生信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。

一、绩效评估方法的含义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。 360度绩效评估法，360度考核法是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 四、特质性绩效评估方法 除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。 图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。 其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

组织战略关注重点

绩效评估的程序可以分为以下几个步骤：1. 评估目标和标准的设定：明确评估的目标和标准，以及评估的时间、方法和程序。2. 评估数据的收集：收集员工的工作数据和信息，包括工自评、上级评价、同事评价、客户评价等。3. 评估数据的分析：对员工的工作表现进行综合分析和评估，包括工作态度、工作效率、工作质量、工作成果、团队合作等方面。4. 绩效评估结果的计算：根据评估标准和数据，对员工的绩效进行计算，得出绩效评估结果。5. 绩效评估结果的反馈：将绩效评估结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现优缺点，制定个人发展计划。6. 绩效评估结果的记录：将绩效评估结果和评估过程的记录保存下来，作为员工档案的一部分，以备将来查询和参考。7. 绩效评估结果的应用：基于绩效评估结果，企业可以制定奖惩措施，为员工提供培训和发展机会，激励员工不断提高自己的工作表现。8. 绩效评估结果的总结和反思：对绩效评估的结果和过程进行总结和反思，提高评估的准确性和有效性，为绩效管理提供参考。

绩效评估是企业管理中非常重要的一环。它通过对员工的工作表现、工作态度和工作能力等方面进行全面、客观、科学的评估，帮助企业了解员工的情况。绩效评估的主要功能包括：评估员工表现、发现问题并采取相应措施、提高员工绩效、推动企业发展、提高工作效率和质量。此外，绩效评估还能为员工提供有针对性的培训和指导，帮助他们进一步提高工作能力和绩效水平。在实际操作中，绩效评估有多种方法，如调阅审核、成本效益法、因素分析法、比较法、公众评判、标杆管理等。在企业薪酬管理中，绩效评估还可以对薪酬职能进行合理的分配，明确员工的基本情况，从而实现人尽其才的目标。绩效评估在企业管理中扮演着至关重要的角色，帮助企业更好地管理和提高员工绩效，推动企业持续发展。

员工绩效考评制度规范化的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。2、测量——评定原理 员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。3、定性——定量原理 员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。

　公共部门绩效评估是对公共部门管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级的过程。是由确定评估目标、建立评估指标体系、收集数据、展开评估和评估结果使用等组成的行为体系。公共部门绩效评估的标准主要包括如下几方面的内容：经济。资金是行政管理活动的基础，然而一个公共组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等。公共管理活动中的人力、物力、设备等构成了公共部门对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力物力设备所花的资金，就是投入的成本。效率。效率是单位时间内所完成的工作量，即投入与产出之比。效率标准要回答的问题是：“机关或组织在既定时间内，预算投入，究竟产生了什么样的结果”。因此，效率简单地可以理解为投入与产出之间的比例关系，效率与投入成反比，而与产出成正比，效率关心的是我们如何在可供利用资源的条件下提供更多更好的服务。 效果。以效率作为衡量标准，仅适用于那些可以量化的或货币化的公共产品或服务，而许多公共服务性质上很难界定，更难量化。在此情况下，效果便成为衡量公共服务的一个重要标准。效果关心的问题是“情况是否得到改善”。这样，效果通常是指公共服务实现目标的程度，如福利状况的改变程度，使用者满意程度，政策目标的成就程度等。因此，效果通常以产出与结果之间的关系加以衡量。公平。传统的公共行政管理重视效率、效果，而不大关心公平问题。自新公共行政以来，公平问题日益受到广泛重视，并成为衡量政府绩效的重要标准。公平作为衡量绩效的标准，它关心的主要问题在于“接受服务的团体或个人都受到公平的待遇？弱势群体是否能够享受到更多的服务”。因此，公平标准强调的是政府提供公共服务的平等性。责任。责任标准强调的是公共组织在决策和执行过程中对公众的要求做出积极的回应，而不是以追求公共组织自身需要满足为目的。回应，就是公共组织在公共管理过程中对公众的需求和所提出的问题做出积极敏感的反应和回复过程。公共组织的回应是一个公共管理过程，在这一过程中制定公共服务政策要符合公众的利益，关注公众，这只是一个方面。更重要的是公共组织要能够及时获取公众对公共组织所提供服务的意见、建议和批评，以及公众的最新需求，对这些意见和需求做出积极灵敏的反应，并做出令公众满意的答复，按公众的意愿解决问题。

绩效评估的步骤通常包括以下几个方面：设定评估标准和指标：根据公司的战略目标和业务要求，制定绩效评估标准和指标，明确员工的工作目标和衡量标准。收集评估信息：通过直接观察、问卷调查、面谈、360度反馈等方式收集员工的工作数据、成果、行为、能力等信息。分析评估结果：根据评估指标和标准，对员工的工作表现进行评估和分析，以便确定员工的工作表现和相应的改进机会。提供反馈和改进机会：向员工提供绩效反馈和改进机会，以便员工了解自己的工作表现和改进方向，并制定相应的行动计划。做出决策和采取行动：基于评估结果，制定相应的决策和行动，如晋升、奖励、培训或解雇等。以下是每个步骤的详细说明：设定评估标准和指标：根据公司的战略目标和业务要求，制定绩效评估标准和指标，以便明确员工的工作目标和衡量标准。这个步骤是绩效评估的基础，正确的评估标准和指标可以确保评估的有效性和公正性。收集评估信息：通过直接观察、问卷调查、面谈、360度反馈等方式收集员工的工作数据、成果、行为、能力等信息。这个步骤可以提供评估所需的数据和信息，以便更准确地评估员工的工作表现。分析评估结果：根据评估指标和标准，对员工的工作表现进行评估和分析，以便确定员工的工作表现和相应的改进机会。这个步骤需要采用科学的方法和技巧，分析评估结果，提供准确的评估结论和建议。提供反馈和改进机会：向员工提供绩效反馈和改进机会，以便员工了解自己的工作表现和改进方向，并制定相应的行动计划。这个步骤需要注意反馈的方式和方式，以便员工能够接受和理解反馈结果，并有机会改进自己的工作表现。做出决策和采取行动：基于评估结果，制定相应的决策和行动，如晋升、奖励、培训或解雇等。这个步骤需要根据评估结果，做出合适的决策和采取相应的措施，以便提高员工的工作效率和工作质量。绩效评估是一个复杂的过程，需要HR和管理层的共同努力，以确保评估结果的准确性和公正性。

设计一个有效的绩效评估方案需要考虑以下要点：确定评估目的和指标：明确评估的目的和预期结果。确定要评估的关键绩效指标，这些指标应与组织的战略目标和具体工作角色的要求相对应。确定评估周期和频率：确定绩效评估的周期和频率，如年度、半年度或季度评估。确保评估周期与业务需求和员工工作周期相匹配。确定评估方法和工具：选择适合的评估方法和工具。可以包括直接主管评估、360度评估、自评估、关键事件法、行为评估等。根据具体情况，可以结合多种方法进行综合评估。制定明确的评估标准：为每个绩效指标设定明确的评估标准和等级。确保评估标准可量化、可衡量和可比较，使评估结果具有客观性和一致性。收集绩效数据和信息：确定数据收集的渠道和方式。这可以包括工作报告、项目成果、指标数据、客户反馈、同事评价等。确保数据收集全面、客观，并覆盖不同方面的绩效表现。设计评估流程和时间表：制定评估流程和时间表，明确评估的各个阶段和参与人员。确保评估流程简洁、透明，并提供足够的时间供评估人员进行评估和反馈。提供及时和准确的反馈：确保及时向员工提供准确和具体的绩效反馈。反馈应重点关注员工的优点和改进机会，并提供具体的建议和支持。建立发展计划和激励机制：基于绩效评估结果，与员工一起制定发展计划和目标，提供培训和发展机会。建立激励机制，如奖励、晋升机会等，以激励员工的优秀绩效和努力工作。定期评估和改进方案：定期回顾和评估绩效评估方案的有效性，并根据反馈和经验进行改进。持续监测和调整评估方案，以确保其与组织的发展和员工的需求保持一致。

一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征：1、标准是基于工作而非基于工作者；2、标准是可以达到的；3、标准是为人所知的；4、标准是经过协商而制订的；5、标准要尽可能具体而且可以衡量；6、标准有时间的限制；7、标准必须有意义；8、标准是可以改变的。绩效评估（考评）如何运行？1、全面理解绩效考评内容；2、科学设计绩效考评指标；3、合理确定绩效考评周期；4、分层设定绩效考评维度；5、清晰界定绩效考评重点；6、认真组织绩效考评面谈；7、修正完善绩效考评方法；8、持续营造绩效考评氛围。

1、每个员工的个人绩效都会影响整个团队甚至整个公司（尤其是规模很小的公司）的绩效。2、它阐明了员工在组织中的角色和地位。绩效表现评分显然也能够衡量员工自己的能力和工作效率，甚至能够影响他们的职业规划、心理状态、自我成就感等等。3、通过绩效评估，可以获得很多反馈并确定员工和公司需要改进的地方。绩效评估也为员工个人培训与发展，企业战略调整提供了指导。4、绩效如果配合良好薪酬体系，那么它将激励员工。相关的就是「绩效工资」和其他绩效结果应用，切切实实实现了薪酬与福利对于员工的激励目的。5、绩效指标的制定、评估、复盘与改进，为员工提供了与管理层沟通的空间。有助于企业高层发现问题，阐明期望并为未来做计划。这也是组织长期目标与短期目标实现有机结合的重要手段。6、绩效相关数据还可以用于监控招聘的效果。7、绩效管理还有助于管理层确定员工的晋升，调动和奖励。

绩效评估的特点包括以下几个方面：客观性：绩效评估应该尽可能客观，评估结果应该基于数据和事实，避免主观偏见和歧视。综合性：绩效评估应该综合考虑员工的工作成果、工作质量、工作效率、行为表现等多个方面，以全面反映员工的工作表现。时效性：绩效评估应该及时进行，评估结果应该及时反馈给员工，以便员工及时了解自身的优点和不足。目标导向性：绩效评估应该与企业的战略目标和业务目标相一致，评估标准应该与员工的职责和目标相匹配，以确保评估结果的有效性和可靠性。反馈性：绩效评估应该为员工提供反馈和改进的机会，帮助员工发现不足并提供改进方案，促进员工的自我发展和成长。激励性：绩效评估应该为员工提供激励，通过制定合理的激励措施，如薪酬奖励、晋升机会、培训计划等，激励员工持续提高工作表现和贡献，促进企业的发展和竞争优势。透明性：绩效评估应该公开透明，评估标准和程序应该向员工公开，并保证评估结果的保密性和安全性。需要注意的是，不同的企业和行业有不同的绩效评估特点，企业可以根据自身的情况和需要进行调整和完善。同时，绩效评估需要确保公正、客观、权威，评估结果不应存在主观性和歧视性，以确保评估结果的准确性和客观性。

1.与组织战略相关的。如果一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至阻碍组织战略的实施，那么必然是没有存在的必要。另一方面，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点会无意中过于聚焦于部门或者单个岗位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，这种忽视整体的做法是需求注意的。一个值得警醒的例子就是目前各个地方政府与中央的博弈。与组织战略相关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实施，二是聚焦于整体，而非局部。 2.是否促进了所希望的绩效增长。不论是采用简单的或复杂的绩效评估方法，还是采用传统的还是最新的绩效评估方法，最重要的是该方法是否促进了所希望的绩效增长，这里面的另外一个涵义是：是否正确测出了所希望的因素，或者是否正确测出了影响绩效的因素。虽然说“没有评估就不知道到哪里去”，但是如果评估导致了错误的目的地，而不进行评估只是走得慢一些，那么“不进行评估”则要比评估更好。 3.符合组织文化和组织的实际状况。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年终绩效评估中会采用来源于正态分布的强制比例分配方法对员工进行评定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在对一家以研发能力为核心的跨国公司研究中发现，在该公司实施这种强制比例分配的评定方法后导致了员工动机混乱，士气低落，产生了许多问题，在Saul W.Gellerman的帮助下，公司某部门主管取消了这种强制比例分配的评定方式，实施新的绩效评估方法，这明显改善了员工绩效，在该部门长达二年的实验之后，公司也取消了强制比例分配的评定方法。此外，所采用的方法对于本阶段的管理人员是否可以把握也是必须考虑的。 4.便利性。一套好的绩效评估系统可能是复杂的，但交到管理人员和员工手上时必须是足够简洁和易用的，使管理人员和员工都能够容易明了要求，否则一是可能消极对待，二是理解错误而产生误导。 5.绩效评估过程重于结果。绩效评估的目的在于促进发展，根据结果来改进工作，因此绩效评估的过程控制（绩效辅导与沟通）是更加关键的，如果没有任何的过程控制而只是强调结果，以及根据没有过程控制而得到的结果进行奖惩，那么绩效评估将很大的可能成为花架子。缺乏过程控制的绩效评估往往会引导员工取巧从而导致在错误的目的地取得了预先期望的结果指标。 在讨论绩效评估时，不论在任何情境下，我们都需要明了：绩效评估根本和最终目的都在于促进组织的发展，而不是为了评估而评估。 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。 1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。 2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。 3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率 依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都?quot;及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。 （一）常规方法 1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。 2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。 3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。 （二）行为评价法 1、量表评等法. 2、关键事件法。 3、行为评等法。 4、混合标准评等法。 5、行为观察评等法。 （三）工作成果评价法 1、绩效目标评估法。 2、指数评估法。 （四）有效运用绩效评估方法的原则 良好而适用的评估方法应符合以下几个原则： 1、最能体现组织目标和评估目的； 2、对员工的工作起到正面引导和激励作用； 3、能比较客观地评价员工工作； 4、评估方法相对比较节约成本； 5、评估方法实用性强，易于执行。

个人员工绩效评估可以从工作态度、敬业精神、业务素质、团队意识、工作表现和工作业绩，等几个方面来谈或者总结的。由于是你自己的工作情况，每个人的情况都不一样，要实事求是，不要夸张，也不要隐藏，并且要做到层次分明，要点突出，用语简练，必要时还可使用概刮和归纳的方法和写法，但不要拖泥带水和面面俱到。这样，我相信，你就可以得到你上司的嘉许和认可的。绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。2、自评自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。3、互评互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。5、书面评价由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

一、绩效评估方法的含义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前， “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 三、行为导向型的绩效评估方法 与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 行为锚定评价法，也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。 360度绩效评估法，360度考核法是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 四、特质性绩效评估方法 除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。 图解式评估量表，是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。这种方法适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。它的缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。 其它绩效评估方法还有:直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

　　绩效评估的作用有：1、考核员工工作绩效；2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法；3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；4、绩效考评制度的促进；5、公司整体工作绩效的改进和提升。绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。

我的看法是这样的:1、需要了解的是该公司的技校考核体系的设置,对“这样”的考核结果的不满意,基本上也是小王自己的主观判断,因此,存在的可能是:姑且不论该公司绩效考核是否科学合理,至少在指标设置和评分标准上小王比较“吃亏”,比如说上司打印象分,同事互评的比例比较大而又正好是小王的弱项,又比如两个人从事的都是办公室工作,不出差错就是“好”,无法象销售人员一样有销售业绩等一些可以量化的考核标准等等;2、抱怨说明该公司没有注意到考核与员工满意度的管理,事实上,企业的所有活动均围绕一个中心:经济效益最大化,考评体系设计的是否合理等等姑且不论,考核的目的决不是引来一堆抱怨和人心浮动,因此,公司应注意两个方面,一个是是否考虑优化和改进绩效体考核体系的设置以及考核的方法,另一方面注意“考核后”的工作,如对每个员工就考核结果进行一次谈话,将员工的注意力引导到对照考核结果寻找努力方向的道路上来;另外,员工满意度和企业凝聚力的建设应该贯彻在日常中,如增加老员工的荣誉感等;3、绩效考核,个人觉得主要作用2点,一个是指挥棒,与激励相结合,让员工知道“做什么”;一个是后评价,对所有人“做的事”进行一个评判,奖励与公司目标一致的制止与其不一致的;至于考核标准、方法和过程,客观的东西可以由计算机去处理,一些“柔性”的东西,如与员工的谈话,可能更需要一个好的HR人员去掌握分寸和尺度;4、文章里的小王,已经认识到自己在处理人际关系上的不足,适当引导,无论是对个人还是对企业都是有好处的,但是如果缺乏适当引导,导致的可能是不公平感的进一步加大,结果一个是走人,另一个也许是疯狂地钻营人际关系,都有够可怕。

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;"> 员工绩效评估流程对于组织提高员工生产力和改善他们的成果至关重要。绩效评估是一个年度过程，在该过程中，根据一组预先确定的目标评估员工的绩效和生产力。 [绩效管理]非常重要，不仅因为它是员工加薪和晋升的决定性因素，还因为它可以准确评估员工的技能、优势和不足。 然而，由于现有的绩效评估方法未能内化员工的绩效结果，因此绩效评估很少得到很好的利用。为了防止绩效评估成为空洞的流行语，人力资源经理需要改进他们现有的流程，并尝试实施下面列出的六种现代绩效评估方法之一。 通过正确的绩效评估方法，组织可以提高组织内员工的绩效。一个好的员工绩效评估方法可以使整个体验变得有效和有益。 下面详细介绍六种最常用的现代性能方法： 目标管理 (MBO) 是一种评估方法，在此评估方法中，管理者和员工共同确定、计划、组织和沟通在特定评估期间要关注的目标。设定明确的目标后，经理和下属定期讨论控制和讨论实现这些既定目标的可行性的进展。 这种绩效评估方法用于将总体组织目标与员工的目标有效匹配，同时使用 SMART 方法验证目标，以查看设定的目标是否具体、可衡量、可实现、现实和时间敏感。 在审查期（每季度、每半年或每年）结束时，根据他们的结果对员工进行评判。成功的奖励是晋升和加薪，而失败的则是转职或进一步培训。这个过程通常更强调有形的目标，而无形的方面，如人际交往能力、承诺等，往往被忽视。 将 MBO 纳入您的绩效管理流程 为确保成功，MBO 流程需要嵌入到组织范围的目标设定和评估流程中。通过将 MBO 纳入绩效管理流程，企业可以提高员工的敬业度，增加实现目标的机会，并使员工能够进行未来思考。 非常适合： 衡量经理、董事和高管（任何规模的企业）等高级管理人员的定量和定性产出 失败的常见原因： MBO 计划不完整、公司目标不充分、缺乏高层管理人员参与 实施成功的 MBO 计划的步骤： 你可知道？ 零售巨头沃尔玛使用广泛的 MBO 参与式方法来管理其高层、中层和一线经理的绩效。 360 度反馈 是一种多维绩效评估方法，它使用从员工影响圈（即经理、同事、客户和直接下属）收集的反馈来评估员工。这种方法不仅可以消除绩效评估中的偏见，还可以清楚地了解个人的能力。 这种评估方法有五个组成部分，例如： 自我评估让员工有机会回顾自己的表现，了解自己的长处和短处。但是，如果在没有结构化形式或正式程序的情况下进行自我评估，它可能会变得宽容、善变和有偏见。 经理进行的绩效评估是传统和基本评估形式的一部分。这些审查必须包括主管授予的个人员工评级以及高级管理人员对团队或计划的评估。 随着等级制度从组织结构中移出，同事们对员工的表现有了独特的看法，这使他们成为最相关的评估者。这些审查有助于确定员工与团队良好合作、采取主动行动以及成为可靠贡献者的能力。然而，同伴之间的友谊或敌意最终可能会扭曲最终的评估结果。 360 度反馈的这种向上评估组件是一个微妙而重要的步骤。从管理的角度来看，被报告者往往拥有最独特的视角。然而，不情愿或害怕报复会扭曲评估结果。 此阶段的客户组件可以包括内部客户（例如组织内的产品用户）或不属于公司但定期与该特定员工互动的外部客户。 客户评论可以更好地评估员工的产出，但是，这些外部用户通常看不到流程或政策对员工产出的影响。 使用360度反馈的优点： 适用于： 私营部门组织比公共部门组织，因为公共部门组织的同行评审更为宽松。 失败的常见原因： 审查、文化差异、竞争力、无效规划和误导性反馈中的宽大处理 你可知道？ RBS、Sainsbury"s 和 G4S 等顶级私人组织正在使用 360 度、多评估者的绩效反馈来衡量员工绩效。 评估中心的概念早在 1930 年就由德国陆军引入，但经过改进和定制以适应当今的环境。评估中心方法使员工能够清楚地了解其他人如何观察他们及其对他们绩效的影响。这种方法的主要优点是它不仅可以评估个人的现有表现，还可以预测未来的工作表现。 在评估过程中，员工被要求参加社会模拟练习，如篮内练习、非正式讨论、事实调查练习、决策问题、角色扮演以及其他确保成功完成角色的练习。这种方法的主要缺点是它是一个难以管理的时间和成本密集型过程。 评估中心法的优点： 非常适合： 制造组织、服务型公司、教育机构和咨询公司，以确定未来的组织领导者和经理。 实施评估中心实践的指南： 你可知道？ Microsoft、飞利浦和其他几个组织使用评估中心的做法来确定其员工队伍中的未来领导者。 行为锚定评级量表 (BARS) 在绩效评估过程中带来了定性和定量的好处。BARS 将员工绩效与以数字评级为基础的特定行为示例进行比较。 BAR 量表上的每个绩效水平都由多个 BARS 声明锚定，这些声明描述了员工经常表现出的常见行为。这些陈述作为衡量个人绩效的标准，适用于适用于其角色和工作级别的预定标准。 BARS 创建的第一步是生成描述典型工作场所行为的关键事件。下一步是将这些关键事件编辑为通用格式并删除任何冗余。标准化后，关键实例被随机化并评估有效性。剩余的关键事件用于创建 BARS 和评估员工绩效。 使用 BARS 的优点： 非常适合： 各种规模和行业的企业都可以使用 BARS 来评估从入门级代理到 C 级高管的整个员工队伍的绩效 BARS 的常见缺点： 心理评估可以派上用场，以确定员工的隐藏潜力。这种方法侧重于分析员工未来的表现，而不是他们过去的工作。这些评估用于分析员工绩效的七个主要组成部分，例如人际交往能力、认知能力、智力特征、领导能力、个性特征、情商和其他相关技能。 合格的心理学家会进行各种测试（深度访谈、心理测试、讨论等）以有效评估员工。然而，这是一个相当缓慢和复杂的过程，结果的质量在很大程度上取决于管理该程序的心理学家。 在进行心理评估时，会考虑特定的场景。例如，员工与咄咄逼人的客户打交道的方式可用于评估他/她的说服技巧、行为反应、情绪反应等。 心理评估的优点： 非常适合： 大型企业可以出于多种原因使用心理评估，包括领导管道的发展、团队建设、冲突解决等。 失败的常见原因： 缺乏适当的培训、缺乏训练有素的专业人员来管理审查以及候选人的紧张或焦虑可能会影响结果。 你可知道？ 福特汽车、埃克森美孚、宝洁使用心理评估来测试员工的个性和表现。 人力资源（成本）会计方法通过员工为公司带来的货币收益来分析员工的绩效。它是通过比较留住员工的成本（公司成本）和组织从该特定员工那里确定的货币收益（贡献）而获得的。 当根据成本会计方法评估员工的绩效时，会考虑单位平均服务价值、质量、管理费用、人际关系等因素。其对成本效益分析的高度依赖和审阅者的记忆力是人力资源会计方法的缺点。 人力成本核算方法的优点： 非常适合： 初创公司和小型企业，其中一名员工的表现可以成就或破坏组织的成功。 人力资源成本核算方法的实施： 选择正确的绩效评估方法比以往任何时候都更加重要，因为它反映了您对员工的看法以及您对员工士气的关心程度。一旦您找到了满足您需求的理想绩效评估方法，下一步就是正确实施它以消除关键绩效差距并解决影响投资回报率的紧迫问题。

常用的绩效评估方法包括以下几种：直接观察法：直接观察员工工作，评估其工作表现。这种方法对于需要进行实际操作或需要直接面对客户的工作岗位比较适用。评估表法：使用标准化的评估表格，通过对员工的表现进行打分和评价。评估表格可以包含多个方面的考核指标，如任务完成情况、工作质量、工作态度等。360度反馈法：通过多种渠道收集来自不同角色的反馈信息，包括员工自评、上级评价、同事评价、下级评价等。这种方法可以提供全面的评估结果，但需要保证评价人员的匿名和保密。关键绩效指标法：根据关键绩效指标（KPI）对员工进行评估，KPI是反映业务目标和关键绩效指标的量化指标，如销售额、市场份额、客户满意度等。行为事件法：记录员工在工作中的行为事件，评估其表现，这种方法可以提供具体的行为表现，但需要保证评估结果的客观性和准确性。成果导向法：根据员工的工作成果进行评估，如完成任务的数量、质量、效率等。这种方法需要明确工作目标和标准，以便评估员工的成果。

首先要做岗位调查明确岗位职责，其次根据调查结果选择考核方案，比如Kpi关键绩效考核或目标考核。

有1关键绩效指标法，2，平衡计分法，3，全视角考核法。

一个完整的绩效考核体系应该有以下几个方面构成：1、考核主体：谁来主持考核？直接上级？人力资源部？但是参与的打分的并不都是考核主体，例如360全面考核里面的同事打分；2、考核原则：考核应该遵照什么样的规则来进行设计和实施？3、考核指标：在该考核体系当中都包含哪些绩效指标？这是一个完整的指标库，但并不是所有的指标都被全面应用，具体的使用根据考核对象的不同有所差异；4、考核方法：考核方法应该分为2个层次，一个层次是整体的考核方法：采用KPI考核还是平衡计分卡？是使用目标管理还是360全面考核？另外一个层次是针对不同指标的考核方法：锚定法,等级法.5、考核实施程序：考核应该遵照什么样的程序来进行实施？作为考核活动实施的指导。6、考核结果应用：考核结果并不能仅仅是一个表格、一个分数，它应该为企业的发展发挥积极作用。考核结果与薪酬挂钩是一种必然的选择。7、绩效沟通：考核的最终目的不仅仅为了知道如何发放薪酬，更多的是能为企业的未来表现提供优化的基础和支持，进行必要的绩效沟通成为绩效考核体系长期完整的发挥作用的重要环节，使得绩效考核体系成为一个封闭的循环。

1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划绩效评估的步骤：1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

　一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，人们就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核，等等。　　我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作它，我们的思路决定了出路。本文就来谈谈这个问题。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。　　也就是说人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。　　这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采用，成为主流。　　在这里，我想改变一下大家对绩效考核的看法。我给绩效考核下的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！　　下面我来解释这个定义。　　首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。　　由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。　　我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！

　　绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。　　1、标准强度和频率　　所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。　　2、标号　　所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。　　3、标度　　所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。　　在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。

员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。 由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。 1.德。 德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。 2.能。 能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。 3. 勤。 勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。 4. 绩。 绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。

绩效评估是指对个人、团队、部门或整个组织在一定时期内所完成的工作任务、目标达成情况、工作质量、工作态度、工作行为等方面进行评估、分析、比较、反馈、改进和控制的过程。绩效评估可以用来评估员工的工作表现和贡献，帮助企业制定合理的薪酬政策、晋升管道和培训计划，以提高员工的工作积极性和满意度，同时也可以帮助企业优化管理流程、提高效率和节约成本。绩效评估通常包括以下几个步骤：设定绩效目标和标准：企业需要设定明确的绩效目标和标准，以明确员工的工作职责和工作标准，为绩效评估提供明确的标准。收集绩效数据：企业需要收集员工的工作数据和工作表现，例如工作量、工作效率、工作质量、工作成果等数据。进行绩效评估：企业可以通过评估表、问卷调查、360度评估、个人面谈等方式对员工的工作表现进行评估和分析。提供反馈和改进建议：企业需要向员工提供针对性的反馈和改进建议，帮助员工发现自身的优点和不足之处，并提供改进的方向和方法。制定激励措施：企业可以根据员工的绩效评估结果制定相应的激励措施，例如薪酬奖励、晋升机会、培训计划等，以激励员工提高工作表现和贡献。绩效评估是企业管理的重要工具，可以帮助企业提高员工的工作积极性和满意度，同时也可以帮助企业优化管理流程和提高效率，是企业持续发展的重要保障。