绩效考核指标

1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； 　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 　　--对考核优秀的下级 　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

维度 KPI财务 预算执行差异率内部运营 对投资项目进行前期预测的科学性、准确性 合同数据库的完善度、更新的及时率 项目预、结算的准确率 对项目规划设计方案建议的合理性、实用性 对工程图纸进行经济分析的准确度 对工程合同审核的准确率 进行项目成本核算的准确率 对招投标文件和标底审核准确率 供应商资料库建设的完整率 对合同执行情况审核的准确率 办理合同结算的及时、准确性 工程预算管理办法的完善率

设计绩效考核指标体系时，可以按照以下步骤进行：明确业务目标和组织战略：绩效考核指标应与组织的业务目标和战略相一致。首先需要明确组织的战略目标和业务要求，包括财务、运营、市场、客户等方面的目标，作为绩效考核的基础。确定关键绩效指标(KPIs)：根据组织战略目标，确定关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该是能够量化和衡量业务绩效的指标，具有明确的目标和期望结果。KPIs应当具备可衡量性、可达性、关联性和时效性，能够为员工提供明确的方向和目标，同时能够反映员工在业务绩效方面的表现。确定指标权重和考核标准：为每个关键绩效指标(KPI)分配合适的权重，以反映其在绩效考核中的重要性。同时，需要制定明确的考核标准，以便能够对员工的绩效进行评估。考核标准应当具体、可衡量和可验证，能够与实际业务情况相符合，确保公平公正。设计考核评估方法：根据组织的实际情况，设计合适的考核评估方法，包括自评、上级评、同事评、客户评等，或者结合绩效数据、业绩报告等定量和定性数据进行评估。考核评估方法应当能够客观、公平、公正地评估员工的绩效，同时考虑员工的实际工作情况和业务贡献。员工参与和沟通：在设计绩效考核指标体系时，应当充分考虑员工的参与和沟通，包括明确绩效考核的目的、过程和标准，与员工进行沟通和解释，以便员工了解绩效考核的内容和标准，从而激发员工的积极性和参与度。持续改进和优化：绩效考核指标体系应当具备持续改进和优化的机制，定期进行绩效考核结果的分析和评估，根据业务变化和员工反馈，及时调整和优化绩效考核指标和考核方法，使其更加科学、合理和有效。

　　具步骤方法　　1　　制定岗位职责 在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。　　2明确公司宗旨 即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。3确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。4建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

制定关键绩效考核指标体系是确保公司绩效考核有效性的关键一步。一个好的绩效考核指标体系应该与公司的战略目标和业务需求紧密相连，并能够量化和衡量员工在关键领域的表现。以下是制定关键绩效考核指标体系的步骤：明确战略目标：首先，明确公司的战略目标和长期愿景。考虑公司当前的发展阶段和战略重点，确保绩效考核指标与公司的整体方向保持一致。分析关键业务领域：识别对公司成功至关重要的业务领域。这些领域可能涉及销售增长、客户满意度、产品质量、生产效率、员工发展等方面。制定SMART目标：确保绩效考核指标具备SMART特性，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。每个指标应该清晰地描述员工需要完成的具体任务和目标。考虑360度评估：绩效考核不仅仅应该基于直接主管的评估，还应该考虑引入同事、下属和客户的反馈。360度评估可以提供全面的绩效信息，帮助更全面地了解员工在各方面的表现。确定关键绩效指标：根据公司战略目标和业务需求，确定每个职位的关键绩效指标。这些指标应该量化且能够与公司整体绩效挂钩。平衡短期和长期目标：除了关注短期绩效，也要考虑员工在长期内对公司的贡献。设置一些长期目标，以鼓励员工发展战略性思维和可持续的价值创造。定期评估和调整：绩效考核指标体系并非一成不变的，应该定期进行评估和调整。随着公司发展和业务环境的变化，可能需要对指标进行更新和优化。透明和沟通：确保员工充分了解绩效考核指标体系，并清楚地知道如何被评估。加强与员工之间的沟通，解释绩效评估的目的和重要性。提供支持和资源：为员工提供所需的支持和资源，帮助他们实现绩效目标。这包括培训、辅导、技术支持等方面的支持。奖励和激励机制：将绩效考核指标体系与奖励和激励机制结合起来，确保员工受到公平、透明的激励，以激发积极的工作动力。

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。”

建立绩效考核指标体系的方法：　　1.在指标设置上力求全覆盖。　　a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。　　b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。　　2.在指标考核上力求易操作。　　绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。　　3.在指标内容上力求不重复。　　指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。　　4.在指标权重上力求更科学。　　绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例

设计绩效考核指标体系需要综合考虑组织目标、岗位职责和员工能力等因素。下面是一些步骤，可以帮助你设计绩效考核指标体系：1. 确定组织目标：首先，明确组织的长期和短期目标。这些目标应该是具体、可衡量的，并且与组织战略一致。2. 确定岗位职责：对每个岗位进行详细描述，明确该岗位的职责和期望的绩效水平。这些职责应该与组织目标相对应，并且能够衡量员工在岗位上的表现。3. 制定关键绩效指标：根据岗位职责和组织目标，确定能够衡量绩效的关键指标。这些指标应该具体、可衡量、有意义，并且能够反映员工在实现组织目标方面的贡献。4. 设定目标和期望：为每个关键指标设定具体的目标和期望水平。这些目标应该挑战性但可实现，并且能够激励员工提高绩效。5. 确定权重和评分方法：为每个关键指标确定相应的权重，以反映其在整体绩效评估中的重要性。同时，制定评分方法（如打分制、百分比等），以便评估员工在每个指标上的绩效水平。6. 确定评估周期：确定绩效考核的评估周期，如年度、半年度或季度。这样可以确保及时反馈和调整。7. 提供反馈和奖励：在绩效考核完成后，向员工提供详细的反馈，包括绩效优点和改进的建议。同时，根据绩效结果提供适当的奖励和激励措施，以鼓励员工的优秀表现。8. 定期评估和调整：定期评估绩效考核指标体系的有效性，并根据组织目标和变化的需求进行调整和改进。

制定绩效考核指标需要考虑以下几个步骤：1. 对齐组织目标：确保绩效考核目标与组织的战略目标和使命相一致。绩效考核目标应该对组织的整体成功起到积极的推动作用。2. 明确目标的可衡量性：确保绩效考核目标是具体、可衡量和可观察的。目标应该能够量化或通过明确的标准进行评估，以便能够客观地对员工的绩效进行评估。3. 使用SMART原则：确保绩效考核目标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。每个目标都应该具备这些特征，以确保目标的有效性和可操作性。4. 与员工进行讨论和制定：与员工进行沟通和合作，共同制定绩效考核目标。员工参与目标制定过程可以增加其对目标的理解和承诺，并提高目标的可实现性和可接受性。5. 考虑长期和短期目标：绩效考核目标可以包括长期和短期目标。长期目标反映员工在较长时间内的发展方向和预期结果，而短期目标则更具体和具体，通常在较短时间内实现。6. 确定关键绩效指标：根据绩效考核目标确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。这些指标是衡量目标实现程度和绩效表现的具体指标，可以是数量指标、质量指标、时间指标等。7. 定期审查和调整：绩效考核目标应定期进行审查和调整。根据组织的变化和员工的发展需求，目标可能需要进行适当的修订和更新，以确保其与组织和员工的实际情况保持一致。绩效考核目标的制定是一个动态的过程，需要不断地与员工进行沟通、监测和调整。目标的有效制定能够为员工提供明确的方向和期望，促使其在工作中取得更好的绩效。

　　绩效考核指标如何确定一直是很多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的考核指标。并且告诉客户这套考核指标的理论依据，是通过平衡积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。 　　经过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个， 客户接到这样的报告，立即被击倒了，忍不住赞叹咨询顾问能干，很快就能够掌握公司的情况，能够给他们制定这么多的考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司考核指标的时候，他们才发现原来的那些让他们眼花缭乱的指标其实都没有实用价值，也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让这些考核指标落实到实处呢？很多咨询顾问都在寻找这样的答案，大家也做了不少的尝试，最终发现客户的考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。 　　各个部门和各个岗位的考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的就是能够根据客户的基本情况为客户提供一整套齐全的考核指标库，这个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程，但是毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过，对于工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等。 　　虽然有了解，但是并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和员工了解更加透彻，所以我建议，可以通过两者相结合的方式，有咨询顾问牵头整理出部门和岗位的考核指标库，在组织各个部门的所以成员一起讨论当前的工作重点和经常出现的问题点，多方面一起提取考核指标，并且通过当场分析，探讨各个指标的考核标准。对于需要统计、计算的KPI指标，咨询顾问可以向各个部门的负责人提供指标数据测算的方式，并指导他们如何进行运算，对于那些GS指标，可以协助各个部门的负责人解释各个指标需要注意的要点。通过一番激烈的讨论，使得各个岗位人员更加清楚本岗位的工作重点，了解自己的工作目标，同时各个部门的负责人也了解到考核指标的计算提取方式，也能够在咨询顾问离开公司的时候能够自己为不能提取和计算指标。 　　咨询顾问在与客户讨论的过程当中，可以让客户的人力资源部门参与到其中，因为他们在咨询顾问离开公司的时候就要开始接管考核这一块。绩效考核各个指标的确定一定要从群众中来，再到群众中去，否则只是上级的强行灌输是不能够让他们真正理解和接受的，只有让他们参与进来，才能够让他们更好的接受咨询顾问的思想，让公司的考核落到实处。

1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

绩效考核的指标可以包括出勤率，工作完成率。还有工作效率等等。

绩效考核指标的原则是：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。扩展资料：实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制才会配合您的工作。也才会再次调动起积极性。要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述。参考资料来源：百度百科-绩效考核

问题一：绩效考核怎么写 从以下几个方面着手写： 1、工作目标（是否达到了初期订的指标） 2、管理标准（对于是否完成任务指标的大的奖罚标准） 3、考核标准（在工作中态度，业绩，迟到早退，是否投诉和感谢等订的惩罚标准） 4、政治道德（对工作的态度执行力以及行为准则方面） 在完成任务里面可以让个人跟集体进行捆绑式的考核 1、全体完成了，然后再来考察每个小团体即完成大盘子了，再来看每个小盘子（例如全公司的指标是5000万，分给10个组，每个组你们自行订多少，如果5000万完成了再看每个组的，如果没有完成这样大家都不看了即都没有了，这样就让大家在顾及个人的时候也会顾及全体） 2、在总体完成的基础上上，对每个组订（1）基本目标、奖金是多少？（2）奋斗目标、奖金是多少？（3）理想目标、奖金是多少？（4）超越目标、奖金是多少？（这样就让每个小团体的积极性起来了每组之间是有差别的） 3、如果整整体完成了，有一个组没有完成，那么这个组就没有奖励，但是也不扣除，如果有组完成了最高的超越目标，我们还可以额外设置更高奖励，比喻额外奖金，职位提升（但是必须连续3年）等奖励。 问题二：怎么写员工绩效考核 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1――5分 问题三：怎么写绩效考核自评 范文 光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下： 首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。 其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。 再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。 最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。 回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。 绩效改进与计划 一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步. 二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得. 三.做好每项工作,总结经验及时完成任务. 四.希看公司给我们更多的技能培训 五.我们也在各方面做到更好. 绩效考核个人年终工作总结怎么写 时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的......>> 问题四：如何确定工作绩效考核指标 转载以下资料供参考 员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下 员工绩效考核评估表 1 工作成绩 2 专业技能 3 工作态度 4 工作效率 5 工作质量 6 工作热情 7 独立工作能力 8 主动创造性 9 合作精神 10 工作责任心 11 人际关系 12 仪表卫生 13 考勤状况 14 礼貌礼仪 15 求知欲望 16 自律能力 总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1――5分 问题五：绩效考核的目标和指标的关系是什么？ 目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。 问题六：如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点： 一、工作分析（岗位分析） 根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 二、工作流程分析 绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 三、绩效特征分析 可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 四、理论验证 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 五、要素调查，确定指标 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 六、修订 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 希望上述回答对您有所帮助！ 问题七：如何确定绩效考核指标? 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估 ，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析 。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估 ，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 问题八：绩效考核指标的指标定义 指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 问题九：员工月度绩效考核表怎样填写 季度绩效考核表包括了行政级、督导级、领班级、中层干部、管理人员、文职、普通员工的季度绩效考核表功还包含了销售经理、采购部经理、行政主管、前台文员、会计、策划人员、设计人员、采购人员的季度绩效考核表，以及销售部、项目部、行政客服部的季度绩效考核表。 hi.baidu/...0

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核，后者则为过程考核。现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标

绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和绩效的标准或量化指标，其通常包括以下几个方面：工作成果和绩效：包括员工完成的任务质量、数量、及时性、成本效益等方面的表现。这包括员工的工作质量、工作效率、工作量和工作成果等指标。工作态度和行为：包括员工在工作中所表现出的态度、责任心、合作能力、沟通技巧、自我管理能力等方面的表现。这包括员工的工作态度、团队合作精神、沟通能力等指标。职业发展和学习能力：包括员工在职业发展和学习方面的表现，如职业规划、自我学习、培训参与等方面的指标。绩效目标的实现情况：包括员工是否实现了设定的绩效目标，包括个人目标和团队目标等方面的表现。专业技能和知识：包括员工在专业技能和知识方面的表现，如专业技能、行业知识、软件应用等方面的指标。创新能力和发展潜力：包括员工在创新能力和未来发展潜力方面的表现，如对工作的改进和创新、未来的职业发展方向等方面的指标。客户关系和服务质量：包括员工在客户关系和服务质量方面的表现，如对客户的满意度、对客户需求的响应、服务质量等方面的指标。安全环保和社会责任：包括员工在安全环保和社会责任方面的表现，如对企业安全、环保和社会责任的意识和行为等方面的指标。

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标，每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。　　四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核意义：1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核指标包含：（1）考核具体的且可以衡量和测度的工作效率。（2）考核考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（3）考核基本工作而非工作者。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（4）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（5）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。扩展资料：绩效考核指标的作用：1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。4、竞争作用绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。参考资料来源：百度百科-绩效考核指标

绩效考核指标这个我也说不好看看其他人怎么说的吧

问题一：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 wenben114/DownDir.asp?ClassID=184 ......>> 问题二：绩效考核三大指标有哪些 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 问题三：绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明 常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法。 1.比率法 比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数 一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。 2. 层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数 例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之间（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之间（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分 计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了 我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定 3. 扣分法 扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分 例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售 完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分 项目得分=该项得分-已扣分数 我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中 4. 否决计分法 否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分 例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的 项考核满分，没完成的0分 以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情 况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0 5.直接排序法 直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额 将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减 单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数 考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数 6. 说明法 说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法 例：销售部考核方案中......>> 问题四：员工绩效考核指标包含哪些内容 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。 问题五：考核推广岗位的绩效考核指标有哪些数据指标 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。 不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。 问题六：绩效考核的指标具体有哪些？越详细越好 1958年3月党中央成都会议上， *** 同志曾经提出过“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的总路线的基本思想。 其实这句话中的“多快好省”已经很精准的囊括了绩效考核的要义，所以，一般的适用面较广的单位的考核指标主要有以下四点： 1、数量：谁完成的数量多，他产生的数量绩效也就多，量化了就是指标； 2、进度：谁能在有效时间内完成任务，这部分任务才能产生绩效； 3、质量：这个就不用解释，但是通常对于管理方面的质量考核很难评价和量化，以主观打分为主； 4、成本；花最少的金钱资源办最多的事，这是领导最喜欢的员工。对于某些岗位可能没机会去消耗多少资源，但像采购等部门这条占的权重就会比较大。 进度、质量、成本是衡量生产性企业内部控制黄金指标，反映出企业的实力，从这三个方面去分解指标，路子是不会错，有些企业是以完成数量来替代进度指标。 非生产性单位也逃不出这三点，只是分解上要难一些，得以实际情况来做 这是考核企业或部门的，考核个人的话通常就是“德能勤绩”，领导再加个“廉”，“多快好省”反映的是个人的“绩”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是个很含糊的概念，说你行你就行不行也行，通常要看“绩”的脸色 考核讲究个适用性，别人给你码那么多字，谁知道有多少能套用在你身上，所以只给方向性的解答； 考核讲究个使用性，通俗点就是执行力，执行力强的单位根本不用什么考核，仅仅靠自己现有的规章制度就足够了，应付企业管理绰绰有余，现在考核制度推广那么快，都是一些脑残领导用来玩人的一些招数，考核不是目的，只是为了让企业管理看起来更快餐了一些，伪高端的招数； 考核还讲究个实用性，从网上借搬了那么多，费了不少精力，可最后它能给企业服务多少呢，能产生什么作用呢，难道就是每人每月奖罚个几十块钱？觉得没用还不如省点人力物力； By Kai小凯 问题七：数据分析员绩效考核指标有哪些 到底要考核什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”――能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”――态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”――业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言――“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理......>> 问题八：销售人员绩效考核指标标准有哪些 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标含义 A不同部门的业绩考核额度 B行为考核额度 C当月业绩考核指标 X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 Z当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮......>> 问题九：绩效考评指标主要有哪些计分方式 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、以战略为导向的指标设计。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。2、以工作分析为基础的指标设计。工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。作者：土木人生(编辑：徐凯文)

怎样让绩效考核落到实处？ (ZT) 　　企业的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具。 　　在一些企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 　　1．让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 　　2．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。 　　3．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨(Bill Gates)为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。 　　4．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。 　　总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

　　绩效考核指标如何确定一直是很多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的考核指标。并且告诉客户这套考核指标的理论依据，是通过平衡积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。 　　经过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个， 客户接到这样的报告，立即被击倒了，忍不住赞叹咨询顾问能干，很快就能够掌握公司的情况，能够给他们制定这么多的考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司考核指标的时候，他们才发现原来的那些让他们眼花缭乱的指标其实都没有实用价值，也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让这些考核指标落实到实处呢？很多咨询顾问都在寻找这样的答案，大家也做了不少的尝试，最终发现客户的考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。 　　各个部门和各个岗位的考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的就是能够根据客户的基本情况为客户提供一整套齐全的考核指标库，这个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程，但是毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过，对于工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等。 　　虽然有了解，但是并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和员工了解更加透彻，所以我建议，可以通过两者相结合的方式，有咨询顾问牵头整理出部门和岗位的考核指标库，在组织各个部门的所以成员一起讨论当前的工作重点和经常出现的问题点，多方面一起提取考核指标，并且通过当场分析，探讨各个指标的考核标准。对于需要统计、计算的KPI指标，咨询顾问可以向各个部门的负责人提供指标数据测算的方式，并指导他们如何进行运算，对于那些GS指标，可以协助各个部门的负责人解释各个指标需要注意的要点。通过一番激烈的讨论，使得各个岗位人员更加清楚本岗位的工作重点，了解自己的工作目标，同时各个部门的负责人也了解到考核指标的计算提取方式，也能够在咨询顾问离开公司的时候能够自己为不能提取和计算指标。 　　咨询顾问在与客户讨论的过程当中，可以让客户的人力资源部门参与到其中，因为他们在咨询顾问离开公司的时候就要开始接管考核这一块。绩效考核各个指标的确定一定要从群众中来，再到群众中去，否则只是上级的强行灌输是不能够让他们真正理解和接受的，只有让他们参与进来，才能够让他们更好的接受咨询顾问的思想，让公司的考核落到实处。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。不同的岗位需要不同的考核方法，比如销售人员主要考核销售指标等等

简单的说，根据公司事情情况可以算出来，计算方式，看私信

绩效考核指标设定的原则可以总结为以下几点：与战略和目标相关：绩效考核指标应该与企业或组织的战略和目标相关，以确保绩效考核的目标与企业或组织的整体战略和目标一致。可衡量和可量化：绩效考核指标应该是可以衡量和量化的，以确保指标的准确性和可比性。这有助于员工了解自己的表现和改进方向，也有助于企业或组织了解业务情况和制定相应的策略。公平和客观：绩效考核指标应该是公平和客观的，避免主观因素的干扰，以确保评估结果的公正和客观。这有助于员工的认可度和参与度，也有助于绩效考核的有效性和可信度。具有挑战性和可行性：绩效考核指标应该具有一定的挑战性和可行性，以激励员工提高表现和发挥潜力。同时，指标也应该是可实现的和可达成的，以避免员工的挫败感和失望感。透明和可理解：绩效考核指标应该是透明和可理解的，以便员工了解自己的表现和改进方向。同时，指标也应该是容易理解和解释的，以避免员工的困惑和误解。

绩效考核指标有四个原则:绩效考核指标与工作绩效一致原则;绩效考核指标的可观察原则;绩效考核指标的结构性原则;绩效考核指标的独立性原则。确定绩效考核指标的六个过程是指标内容的设计、归类合并与筛选、量化、试用、检验和修改。谢谢望采纳。

确定绩效考核指标需要综合考虑公司的战略目标、部门的工作职责和员工的个人能力，具体步骤如下：确定公司战略目标：首先需要了解公司的战略目标，包括市场份额、营业收入、利润等方面的目标，以及公司的核心价值观和发展方向。这可以作为确定绩效考核指标的基础。分解战略目标：根据公司的战略目标，将其分解为不同的部门和岗位目标，以便更好地反映不同部门和岗位的工作职责和贡献。确定关键业绩指标：根据部门和岗位目标，确定关键业绩指标，例如销售额、产品质量、客户满意度、工作效率等。这些指标应该与公司战略目标密切相关，能够反映员工的工作贡献和绩效表现。制定考核标准：对于每个关键业绩指标，制定相应的考核标准，例如优秀、良好、一般和差等级的标准，以便更好地评估员工的表现。考虑员工个人能力：除了考虑部门和岗位目标，还需要考虑员工的个人能力和发展需求，在绩效考核指标中加入个人能力和发展方向方面的考核指标。审核和调整：最后需要审查和评估确定的绩效考核指标，确保其合理性和可行性，并根据实际情况进行必要的调整和优化。

员工绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和能力的标准，包括员工在工作中表现出的工作态度、工作质量、工作效率、团队协作等方面的表现。一般而言，员工绩效考核指标包含以下内容：1. 工作成果：工作成果是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括完成的工作任务、工作量、工作质量等方面。工作成果需要具有可衡量性和可比性，以便于对员工绩效的评估和比较。2. 工作效率：工作效率是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括完成工作任务的速度、工作效率的高低等方面。工作效率需要与工作质量相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。3. 工作质量：工作质量是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括工作成果的准确性、完整性、可靠性等方面。工作质量需要具有可衡量性和可比性，以便于对员工绩效的评估和比较。4. 工作态度：工作态度是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工的工作热情、工作态度、工作态度等方面。工作态度需要与工作成果、工作效率、工作质量相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。5. 团队协作：团队协作是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括员工在团队中的角色、团队合作精神、团队目标的实现等方面。团队协作需要与员工个人绩效相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。6. 专业技能：专业技能是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工在工作中所需的专业技能、知识和能力等方面。专业技能需要与员工的职责和工作要求相匹配，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。7. 自我发展：自我发展是衡量员工工作表现的另一个重要指标，包括员工自我学习、自我发展、自我提升等方面。自我发展需要与员工个人绩效相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。8. 客户满意度：客户满意度是衡量员工工作表现的重要指标之一，包括员工在工作中对客户的服务、沟通、反馈等方面的表现。客户满意度需要与工作成果、工作质量和工作效率相结合，以确保员工的绩效表现的全面性和准确性。员工绩效考核指标需要根据员工的职责和工作要求进行制定和调整，以确保指标的全面性和准确性。同时，指标也需要具有可衡量性和可操作性，以便于对员工绩效的评估和比较。除此之外，指标的设定也需要考虑员工的发展需求和目标，以激励员工不断提高自身的工作表现和能力。

KPI绩效考核指标内容因企业行业、规模和业务需求等因素不同而有所差异，但通常包括以下几个方面：财务指标：如销售额、利润率、成本控制、现金流等，用于衡量企业经营状况和财务绩效。客户指标：如客户满意度、客户维护率、客户投诉率等，用于衡量企业客户服务水平和市场竞争力。内部流程指标：如生产效率、工作质量、交付准时率等，用于衡量企业内部流程效率和质量。学习与成长指标：如培训参与率、员工晋升率、员工满意度等，用于衡量企业员工学习和发展状况。社会责任指标：如环保贡献、公益事业参与、员工福利等，用于衡量企业社会责任和社会形象。KPI绩效考核指标应该具有可量化、具体、可衡量、可达成、可控制等特点，需要根据企业实际情况进行制定和调整。此外，企业在制定KPI绩效考核指标时，需要结合员工的实际工作内容和工作目标，制定合理的考核标准和权重，以确保绩效考核的公正性和客观性。

绩效考核的目标指的就是绩效考核的指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。扩展资料：绩效指标的作用：1、导向作用绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。2、约束作用绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。3、凝聚作用一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。参考资料来源：百度百科——绩效指标

绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和绩效的标准或量化指标，其内容因企业和行业而异，但通常包括以下几个方面：工作质量：包括员工完成的任务质量、准确度、精度等方面的表现。工作效率：包括员工在完成任务时所用的时间、完成任务的速度等方面的表现。工作量：包括员工完成的任务数量、完成任务的频率等方面的表现。工作成果：包括员工在完成任务过程中所取得的成果，如利润、销售额、客户满意度等方面的表现。工作态度：包括员工在工作中所表现出的态度、责任心、合作能力、沟通技巧等方面的表现。职业规划与发展：包括员工对自身职业规划的制定和实施，以及对工作技能和知识的持续学习和提高等方面的表现。团队合作：包括员工在团队中所表现出的协作精神、贡献度、支持其他团队成员等方面的表现。创新能力：包括员工在工作中所表现出的创新思维和能力，如提出新的工作方法、流程或产品等方面的表现。社会责任：包括员工在工作和生活中所表现出的社会责任意识和行为，如环保、公益等方面的表现。

绩效考核指标是用来衡量员工工作表现和绩效的标准或量化指标，其内容因企业和行业而异，但通常包括以下几个方面：工作成果和绩效：包括员工完成的任务质量、数量、及时性、成本效益等方面的表现。这包括员工的工作质量、工作效率、工作量和工作成果等指标。工作态度和行为：包括员工在工作中所表现出的态度、责任心、合作能力、沟通技巧、自我管理能力等方面的表现。这包括员工的工作态度、团队合作精神、沟通能力等指标。职业发展和学习能力：包括员工在职业发展和学习方面的表现，如职业规划、自我学习、培训参与等方面的指标。绩效目标的实现情况：包括员工是否实现了设定的绩效目标，包括个人目标和团队目标等方面的表现。专业技能和知识：包括员工在专业技能和知识方面的表现，如专业技能、行业知识、软件应用等方面的指标。创新能力和发展潜力：包括员工在创新能力和未来发展潜力方面的表现，如对工作的改进和创新、未来的职业发展方向等方面的指标。客户关系和服务质量：包括员工在客户关系和服务质量方面的表现，如对客户的满意度、对客户需求的响应、服务质量等方面的指标。安全环保和社会责任：包括员工在安全环保和社会责任方面的表现，如对企业安全、环保和社会责任的意识和行为等方面的指标。

员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。 不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

　　绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理指标。 　　绩效考核指标基本概念 　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分专案与标准，用以绩效评价与业绩改善。 　　绩效考核指标定义 　　指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 　　绩效考核指标条件 　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标***keyPerformanceIndicator，KPI***每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点***或部门***的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 　　四、要能反映价值链各节点***部门***之间的关系，注重相互间的利益相关性。 　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 　　绩效考核指标目标 　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

这问题太大，细化了再说

一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：1. 岗位分析；2. 绩效考核方案设计；3. 绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；4. 运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；5. 待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。二.例如对员工考评的主要内容包括：1．业绩考评。业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。2．能力考评。能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。3．态度考评。工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。

绩效考指标一般包括量化数据类指标、工作任务指标、主观评价类指标，数据量化指标一般为经营类指标，例如利润、营业收入、销售收入等；工作任务类指标一般指对部门应该承担的职责进行考核，包括关键职责履行，上级或者公司分解的临时性工作任务考核等。评价类指标指通过对工作态度、工作行为、工作能力的评价的主观性指标