绩效评估和绩效管理的区别

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 　　绩效源自管理。　　绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。 　　绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自摘自

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系2、考评运作体系3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

绩效管理：利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置以告知管理者维持或改变既定目标计划。绩效管理是一种提高员工个人绩效和组织激发部门潜能的方法，是不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的影响因素1、管理机制绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。2、激励机制在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。

最近看了一篇文章，讲的是一家企业弃KPI，改成OKR，说是为了追随大公司的脚步。后又要求HR设计出绩效管理的积分制机制。我看了一下所谓的积分制，无非就是将之前的打分通过一定的比例关系变成积分，只是在表面上做了点文章而已，换汤不换药。为什么绩效管理被很多企业又爱又恨。爱的是总归它还是可以帮助管理层反馈出一些经营信息的，恨的是总是找不到良好的工具或有效的方法来帮助管理层做绩效管理。绩效管理之所以复杂，是因为大家把重心放在在底层架构之上的外在形式表现上了，而忽视了底层架构。所以，当底层架构的构建不合理或者说不稳健的时候，外在的呈现再怎么花里胡哨也是空中楼阁，败絮其中。绩效管理的底层架构究竟是啥？让我们回归商业本质。我们说一家企业需要解决的是怎么赚钱、怎么花钱、怎么分钱三件大事。在运营企业的过程中，我们一定要对企业的经营状况作出量化评价。就好比在学校学习，总归会有学习成绩来量化学生的学习效果一样。所以，这里的量化就很有意思了。学校的学生的学习成绩是有老师考核的，通过标准的试卷和答案来对一干学员等作出考评，分出等次。组织呢？组织的雇员的“成绩”有谁来考核？这是最典型的、最本质的问题。就是：谁来考核组织雇员的绩效？不知道大家认真思考过这个问题没有？那就是谁来考核组织中雇员的成绩？我相信大多数人的回答都是一致的：其上级。你看，这就是绩效管理中的底层逻辑。真的要有其上就考核雇员的绩效吗？我认为：组织中，任何雇员的绩效都需要接受市场的考验。只有市场，才是公平，公正，客观的考核主体。我们运营一家组织其目的就是要在市场中获得一定的份额，然后回报股东利润。你不接受市场考核，每个人接受其上级考核，那就会出现：组织中雇员的每个人的绩效都很不错，对应的分值也很高，但是很奇怪的是，组织却连年亏损，管理层百思不得其解。当其上级拥有考核权的时候，组织雇员的工作就会面向其上级工作，而不是面向市场、面向客户工作了。这是组织管理者想看到现象吗？脱离市场和客户，唯上级指令为核心，官僚主义就很严重了。所以，有效的绩效管理首先要把底层的核心逻辑架构搭建好，那就是组织中的雇员的绩效需要接受市场的检验。可以完全接受市场的检验，也可以部分接受市场的检验，总之，不可以出现脱离市场的现象存在。组织以产品线为维度，将服务这条产品线上的所有的节点，包含下沉过来的职能部门，比如HRBP、财务BP等都纳入到该条产品线的绩效链条中。大家统一为这条产品线服务，共同接受市场的检验。只不过，每个节点其承担的比例或被分配的权重可以集体商榷。这是绩效管理的关键逻辑所在。我们所有的指标都要指向有利于该产品线的市场表现的方向，这样，大家可以面对市场、面对客户去作业，而不是面对其上级作业。上级的职能更改为教练、赋能者、布道师。应该更多关注雇员的技能、方法论、意愿、激励、赋能、成长等维度。其利用你赋予的知识、体系、技能等服务于它所在的产品线，和产品线的企业节点的雇员共同面向市场、面向客户作业。这，是绩效管理的底层框架。在此基础上，你可以根据公司的规模、生命周期等不断的设计出符合你公司业务需求的绩效管理体系。不管你的绩效管理体系使用什么工具模型，其底层的核心逻辑是符合现代企业治理的商业需求的，那么你所采用的工具自然是有根有据，饱满而又有效用。喜欢的朋友可以关注公众号 特立一张。

绩效管理，指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈；常见的绩效管理方法有BSC（平衡记分卡）、KPI（关键业绩指标）及OKR（目标与关键成果）等；按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理（如OKR目标管理），侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理（如KPI绩效考核），侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。如果是正在寻找绩效管理工具，可以了解一下企易立OKR。企易立专注打造集OKR目标管理、人力资源管理工具、团队协作套件及数据报表分析功能为一体的企业团队协作及人力管理平台，助力企业实施落地企业战略目标。

正睿三维绩效，顾名思义，我们是从三个维度去对绩效考核的方式进行设计：（1）目标维度企业做绩效管理的目的，最终是为了实现企业的战略目标，而我们企业的战略目标可以分为：长期、中期和短期。首先，企业要有明确的愿景，有了愿景，才能做公司的长期、中期、短期的战略目标规划，有了战略目标，才有我们的年度经营目标，有了年度的经营目标，才有我们企业季度、月度的经营和管理目标。这是我们做绩效管理首先要考虑进去的一个维度，也称之为目标同向。（2）组织维度企业要使绩效管理真正落地，那么组织要同向，也就是：企业、部门、个人的利益要进行捆绑。我们首先要设定公司的经营管理目标，然后再分解成我们各部门的经营管理目标，最后再分解成个人目标。（3）业绩维度企业做绩效考核是否成功，公司、部门以及个人的业绩是否得到提升是最直接衡量指标。

1、绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。2、企业绩效评价分为三个层面：企业层面、部门层面、个人层面。绩效三个层面之间是决定与制约关系。

绩效管理通常包括以下内容：1. 目标设定：明确和设定组织、团队和个人的绩效目标。这些目标应与组织的战略目标相一致，并具备可衡量性和可达性。2. 绩效计划：制定绩效计划，确定达成绩效目标所需的行动和时间表。绩效计划应明确任务分工、资源分配和责任分配。3. 绩效评估：定期评估和测量组织、团队和个人的绩效。这涉及收集和分析数据，比较实际绩效与预期目标，并提供有关绩效的反馈和评估结果。4. 反馈与沟通：向员工提供及时的绩效反馈，包括肯定优秀表现和指出改进的机会。建立有效的沟通机制，让员工了解他们的绩效评估结果，并与他们讨论如何提高绩效。5. 奖励与激励：将绩效和奖励相结合，为优秀绩效提供适当的奖励和激励措施，如薪酬调整、奖金、晋升机会等。这可以激发员工的积极性和动力。6. 发展与培训：提供发展和培训机会，帮助员工提升技能和能力，以适应工作要求和实现个人职业发展目标。7. 绩效改进：基于绩效评估的结果，识别问题和瓶颈，并制定改进措施。这涉及设定行动计划、跟踪改进进展和持续优化绩效管理过程。8. 管理支持与引导：提供领导力和管理支持，确保绩效管理过程得到有效执行，激发员工的参与度和承诺，并解决绩效管理中的问题和挑战。绩效管理旨在建立一个系统化的方法，以评估、改进和激励组织、团队和个人的绩效，以实现战略目标并提高组织的整体绩效水平。以上列举的内容是绩效管理中常见的核心要素，可以根据组织的需求和情况进行定制和调整。

正睿三维绩效，顾名思义，我们是从三个维度去对绩效考核的方式进行设计：（1）目标维度企业做绩效管理的目的，最终是为了实现企业的战略目标，而我们企业的战略目标可以分为：长期、中期和短期。首先，企业要有明确的愿景，有了愿景，才能做公司的长期、中期、短期的战略目标规划，有了战略目标，才有我们的年度经营目标，有了年度的经营目标，才有我们企业季度、月度的经营和管理目标。这是我们做绩效管理首先要考虑进去的一个维度，也称之为目标同向。（2）组织维度企业要使绩效管理真正落地，那么组织要同向，也就是：企业、部门、个人的利益要进行捆绑。我们首先要设定公司的经营管理目标，然后再分解成我们各部门的经营管理目标，最后再分解成个人目标。（3）业绩维度企业做绩效考核是否成功，公司、部门以及个人的业绩是否得到提升是最直接衡量指标。

绩效管理通常包括四个基本流程，如下所示：1. 设定目标：在这个流程中，确定明确的工作目标和期望结果。目标应该与组织的战略目标相一致，并与员工的角色和职责相关联。目标设定应该是可衡量、具体和可达到的，以便后续对绩效进行评估。2. 绩效评估：在绩效评估流程中，对员工的绩效进行评估和测量。采用多元化的评估方法，包括定量指标评估、定性评估、360度反馈等。收集和分析员工的工作表现数据，评估他们在完成工作目标和预期结果方面的成果。3. 反馈与改进：将绩效评估结果及时和准确地反馈给员工。提供具体的反馈，强调员工的优点和改进的机会。与员工进行一对一的绩效谈话，探讨绩效结果、目标达成情况以及个人发展计划。帮助员工识别并制定改进计划，以提高绩效。4. 奖励与激励：根据员工的绩效评估结果，提供奖励和激励措施。奖励可以是薪酬调整、奖金、提升机会、培训发展等。确保奖励公平、透明，并与员工的绩效成果直接相关。激励措施可以帮助激发员工的动力和参与度，促进绩效的提升。这四个基本流程是绩效管理的核心步骤，可以帮助组织评估和改进员工的工作表现，激励他们的动力和参与度，并为个人和组织的发展提供指导。这些流程应该是一个连续的循环，以确保绩效管理的持续性和有效性。

绩效管理通常包括以下内容：1. 目标设定：明确员工和团队应该实现的绩效目标和指标，这些目标和指标应与组织的战略和业务目标相一致，并能够量化和测量。2. 绩效评估：通过各种方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，对员工和团队的绩效进行评估和打分，以便了解他们在绩效目标上的表现。3. 反馈和讨论：向员工提供定期的绩效反馈，包括绩效评估结果、强项和改进机会，以促使员工了解自己的绩效表现，提供改进和成长的建议，并进行讨论和沟通。4. 激励和奖励：根据绩效评估结果，对表现优异的员工提供激励和奖励，例如晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励和鼓励员工持续提高绩效。5. 绩效改进：对于绩效较低的员工，提供支持和资源，帮助他们改进绩效，例如制定改进计划、提供培训和发展机会等，以帮助员工提升绩效水平。6. 绩效记录和报告：记录和存档绩效评估结果和绩效改进计划，生成绩效报告，以便监测和追踪绩效管理的效果，并为组织的决策提供数据支持。7. 沟通和培训：与员工和管理者进行绩效管理相关的沟通和培训，包括解释绩效管理的目的、流程、标准和期望，提供培训和支持，以确保员工和管理者对绩效管理有清晰的认识和参与。

绩效管理是一种系统性的管理方法，旨在通过设定目标、评估绩效、反馈和奖惩，提高员工的工作表现和能力。以下是进行绩效管理的步骤：设定目标：根据公司战略和业务目标，制定可量化和可衡量的绩效目标，包括工作质量、工作效率、客户服务、团队合作等。绩效评估：根据设定的绩效目标，对员工的工作表现和成果进行评估，包括通过问卷调查、360度评价、工作成果评估等方式进行评估。反馈和沟通：将绩效评估结果及时反馈给员工，与员工进行沟通和交流，以帮助员工了解自己的工作表现和成果，发现问题和改进机会。奖惩措施：根据绩效评估结果，采取相应的奖惩措施，激励员工的积极性和创造性，同时也可以为员工制定进一步的发展计划和目标，以提高员工的绩效和能力。绩效改进：根据绩效评估结果和员工的反馈，对绩效管理方案进行调整和改进，以提高绩效管理的有效性和可操作性。

要做好绩效管理，可以采取以下几个方面的措施：1. 设定明确的目标和期望绩效水平：制定明确、可衡量、具有挑战性的目标和期望绩效水平，以激励员工提高绩效水平，实现组织的战略目标。2. 选择合适的评估方法和工具：根据组织和员工的实际情况，选择合适的评估方法和工具，如定期评估、360度评估、KPI法、行为事件法等，确保评估的客观、公正和全面。3. 提供及时有效的反馈和指导：及时向员工提供反馈和指导，帮助他们了解自己的优点和不足，并提供改进方法和培训机会。反馈和指导需要以积极和建设性的方式进行，以促进员工的工作积极性和创造性。4. 制定合理的奖惩措施：制定合理的奖惩措施，激励员工提高绩效水平，同时避免不当的惩罚或奖励，以确保绩效管理的公正和可持续性。5. 制定个人发展计划：根据员工的实际情况和需求，制定个人发展计划，帮助员工提高绩效水平，实现自我发展和职业目标。6. 加强沟通和合作：加强员工和管理者之间的沟通和合作，建立良好的工作关系和团队精神，提高员工的归属感和忠诚度，从而实现组织的长期发展和成功。7. 持续改进和优化：不断进行评估和改进，优化绩效管理的方法和流程，确保绩效管理的有效性和可持续性。绩效管理需要根据组织和员工的实际情况进行选择和灵活应用，以上措施可以单独应用或结合使用，以达到最佳的绩效管理效果。

绩效管理通常包括以下内容：1. 目标设定：制定明确、可衡量的目标，与组织的战略目标相一致，并与员工的工作职责和角色相关联。2. 绩效评估和测量：通过收集数据和信息，对员工的工作表现进行评估和测量。这可以包括定期的评估会议、绩效评估工具、客户反馈、同事评价等方式。3. 反馈和沟通：向员工提供及时、准确的绩效反馈，包括表扬优点、指出改进机会和提供发展建议。这可以通过个别会议、书面报告、电子邮件或其他沟通渠道进行。4. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励，以激发其工作动力和积极性。这可以包括薪资调整、晋升机会、奖金、员工认可和奖励计划等。5. 发展计划和职业发展支持：与员工一起制定个人发展计划，帮助他们改进绩效、提升能力，并为其职业发展提供支持。这可以包括培训、学习机会、指导和导师制度等。6. 绩效跟踪和持续改进：建立绩效跟踪机制，持续监测和评估员工的绩效。同时，根据评估结果和反馈，进行持续改进，优化绩效管理流程，以确保其有效性和适应性。7. 员工参与和自我评估：鼓励员工参与绩效管理过程，包括自我评估、自我反思和目标设定。这有助于增强员工的责任感和参与度，并促进个人成长和发展。绩效管理的具体内容可以根据组织的文化、行业要求和绩效管理目标进行调整和定制。重要的是确保绩效管理过程公平、透明，并与组织的战略目标和员工的职业发展需求相一致。

绩效管理是管理者以及人力资源从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。什么意思？不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。这就是人力资源工作的两个重点：识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给资源，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的资源和平台。打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做透视底层逻辑的经验主义者。价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。一、价值评价系统价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、采购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来辅助前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力资源管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。二、绩效管理的工具我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。喜欢的朋友可以关注我个人微信公众号 特立一张关注您的职业健康发展

绩效管理是组织管理中重要的一环，其目的是评估员工的工作表现，以便为员工提供反馈和激励，并为组织决策提供支持。下面将介绍几种常见的绩效管理方法。一种方法是目标管理，它强调为员工制定明确的、可量化的工作目标，并在一定时间范围内跟踪和评估员工实现这些目标的进度和成果。这种方法可以帮助员工更好地理解组织的期望，并激励他们努力工作以达成目标。例如，一个销售团队可能被要求在一个季度内完成一定数量的销售额目标。另一种方法是360度反馈，它要求员工收集来自多个来源的反馈，包括同事、直接上级、下属和客户等，以评估员工在各个方面的表现。这种方法可以提供更全面的反馈，并促进员工与其他人建立更好的工作关系。例如，一位经理可能会收到来自同事、下属和客户的反馈，以评估他的领导能力、沟通技巧和业务洞察力等方面的表现。还有一种方法是绩效评估矩阵，它将员工的绩效评估结果和能力水平进行匹配，以确定员工的发展需求和潜力。这种方法可以帮助组织识别高绩效员工和有潜力的员工，并为他们提供发展机会和挑战。例如，一个公司可能会使用绩效评估矩阵来确定哪些员工应该接受更高级别的职位。最后，还有一种方法是弹性绩效管理，它鼓励员工在工作中拥有更大的自主权和灵活性，以达到更好的绩效表现。这种方法可以提高员工的工作满意度和创造力，并有助于组织更好地应对市场变化。例如，一个科技公司可能会实施弹性绩效管理，允许员工自由决定何时和如何完成任务，以最大程度地发挥他们的能力和创造力。以上是几种常见的绩效管理方法，每种方法都有其优点和局限性，组织应该根据自身情况选择最适合自己的方法，并不断改进和优化绩效管理流程。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

要实行绩效管理，可以按照以下步骤进行：1. 设定明确的目标：明确组织的战略目标，并将其转化为具体、可衡量的绩效目标。确保目标具有挑战性、可达到，并与员工的个人目标相对应。2. 建立绩效评估体系：设计和建立一个有效的绩效评估体系，包括明确的评估标准和指标。选择适当的评估方法和工具，以收集和分析绩效数据，包括定量和定性数据。3. 提供明确的反馈和沟通：定期与员工进行个别反馈和沟通，讨论他们的绩效表现，并提供具体、准确和建设性的反馈。确保反馈是双向的，鼓励员工提供自己的观点和反馈。4. 制定发展计划：根据员工的绩效评估结果和发展需求，制定个别的发展计划。提供培训、导师指导、跨部门轮岗等机会，以帮助员工提升能力和实现个人职业目标。5. 奖励和激励措施：设立奖励和激励措施，以鼓励优秀的绩效和贡献。确保奖励与绩效成果直接相关，并具有公正性和可持续性。6. 监测和改进：定期审查和监测绩效管理过程的有效性。收集反馈和数据，评估绩效管理的效果，并进行必要的调整和改进。7. 培养绩效文化：建立一个支持绩效管理的文化，鼓励员工追求卓越，重视绩效和持续改进。确保管理者和员工都理解和认同绩效管理的重要性，并参与其中。8. 培训和支持管理者：提供培训和支持，帮助管理者有效地实施绩效管理。他们应该了解绩效管理的原则和最佳实践，掌握有效的沟通和反馈技巧，以及如何处理绩效不足的情况。

今天给大家分享什么样的绩效管理策略才是公司所需求的。没有掌握这样的绩效策略，你做的绩效管理就脱离了以终为始，脱离了经济指标，只是老板眼中的漂亮的表格和充满修辞的文字描述。知识点：无论是19世纪初罗伯特欧文将绩效考核引入到苏格兰，还是在1813年，美国开始引入绩效考核，乃至1903年，杜邦公司设计ROI作为组织绩效的管理工具，绩效管理始终不能忘记它的终极目标：衡量且推动组织业务发展。结合目前我所了解的公司，以及大家所熟知的公司，我们可以看一下，很少有公司真正把绩效管理用来衡量和推动组织业务发展。他们更多的是通过绩效来考核员工，给自己保留对下属的考核权，他们对这点权利的渴求甚至超越了绩效对组织的真正价值。还有一些公司的管理者，包含人资，也缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。链接：老板常说的“结果导向”是组织管理的万金油吗？一篇文章带你整明白……过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。喜欢的朋友可以关注公众号 特立一张全是职场干货 关注您的职业发展

要做好公司的绩效管理，需要以下几个方面的工作：1. 建立科学的绩效管理体系：公司需要建立科学的绩效管理制度和流程，制定明确的绩效目标和评估标准，选择合适的评估方法和工具，确保评估结果的客观公正性和可靠性。2. 做好员工绩效评估：公司需要采用多元化的绩效评估方法，包括360度评估、自评、上级评估、同事评估等，充分考虑员工的工作贡献、能力和潜力等因素，确保评估结果的公正性和准确性。3. 实施有针对性的奖惩措施：公司需要针对员工的绩效表现，采取有针对性的奖惩措施，激励优秀员工，提高工作积极性和责任感，同时对表现不佳的员工提供改进机会和培训，促进员工的成长和发展。4. 做好绩效反馈和沟通：公司需要及时向员工反馈绩效评估结果，让员工了解自己的工作表现和优化的方向，建立良好的沟通和反馈机制，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用。5. 重视员工发展：公司需要根据员工的绩效评估结果，为员工提供培训和发展机会，促进员工的成长和发展，同时通过绩效管理，发现和解决员工工作中存在的问题和障碍，提高员工的工作效率和工作质量。6. 持续改进和优化：公司需要对绩效管理的实施效果进行定期评估和反思，发现问题并及时改进和优化，不断提高绩效管理的质量和效果。7. 建立绩效文化：公司需要建立积极的绩效文化，让员工认识到绩效管理的重要性和意义，建立良好的绩效管理氛围，激发员工的工作热情和创造力。绩效管理需要全员参与和支持，需要与员工进行充分的沟通和互动，建立良好的信任和合作关系，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用，从而使绩效管理能够顺利实施并取得良好的效果。同时，公司需要重视绩效管理的长期性和持续性，不断完善和提升绩效管理的质量和效果，以推动公司的发展和进步。

怎样做好绩效管理 　　绩效管理中的考评，所有人都已经非常熟悉。但实际工作中，各级管理人员除了考核期末对员工绩效进行打分、评价，更经常的企业管理场景则是要直接对员工的各项具体工作进行沟通、指导。那么大家知道怎样做好绩效管理呢？ 　　 1、三明治法则很有必要，但非根本 　　三明治法则是尽人皆知的对员工进行绩效反馈的基本方式，先对员工工作进行肯定，然后指出问题，最后提出改进方案、给出光明前途。这种方式有利于员工接受上级建议和意见，但是三明治法则只是给出一个程序问题，其中并不包括实质性内容，类似法律中的程序法和实体法的区别。 　　尤其是当三明治法则也为员工所了解、而且上级的谈话技巧不高的情况下，员工知道隐藏在浮皮潦草的“好话”之后的“坏话”才是重点，关键是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果没有实质性内容支撑三明治法则的话，其结果往往适得其反。 　　 2、关键是：你真的懂行吗 　　作为中层管理者而言，你对所辖业务必须“懂行”;当然，对于大企业、高层而言，可能对业务的懂行更多地不是体现在对业务具体执行的把握，而是对行业本质、发展趋势、内外部环境的的深刻洞察。因此，所谓的懂行，在不同的层面存在差异，但作为一个基本要求是没有问题的。 　　而在对员工工作进行评价的时候，管理者的底气应当来自懂行。正所谓，隔靴搔痒赞何益、入木三分骂亦精，如果你能在面对员工的时候，精辟地、准确地指出其优点以及问题，那么员工往往乐于接受。那么，你将享有非常高的专业权威，不是来自你的在组织结构中的岗位，而是你自身的专业性、对知识的占有。 　　当然，如果能够把三明治法则和懂行结合起来的.话，那么效果自然会更好。但反过来，兼美的事情很难实现，尤其是某些技术管理者由于真的懂行，而其管理技能却不高超;而某些管理者或许管理技能已经到位，但却是一个缺乏懂行作为支撑的空壳而已。我也注意到，在很多企业存在这样的问题，前者更容易被员工买账，因为员工在这个过程中获得了真正能力提升和成长的机会。 　　 3、最后出招 　　很多管理者经常的手法是，在布置工作的时候不叫粗略，什么世道性意见都没有，而员工按他的想法、拿出工作成果时，你的想法被激发出来、多了起来。这时，员工的感觉、以及对你的评价就会差到极点。所以，实现布置工作时，你应当把想法毫无保留地交代给员工;当然，也要视员工成熟度有所不同，员工成熟度高，则可以仅指出关键点和主要思路。事实上，你也不可能什么时候、对任何问题都有想法。所以，如上面所说，使用员工的大脑是非常重要的。 　　 4、容忍度 　　作为管理者，应当具有较高的容忍度。“懂行”容易带来一个问题，水至清则无鱼、人至察则无徒，这是非常多技术出身管理者的普遍问题。但是，由于世界的快速变化、文化和价值观的多元化，任何人都必须承认自己的滞后性和片面性，所以管理者必须逐渐培养自己的容忍度。因此，我这里所说的容忍度是指，在工作的实质性工作内容之外的有关工作风格部分的容忍程度。比如，某员工所做的关于项目策划的幻灯片，某一上级抓住幻灯片的风格不放，要求员工修改某些图形与色彩。 　　缺乏容忍度的最大问题是，员工在面对你的无关紧要的负面评价(或者叫做不同意见)的时候，他会学会“屈从”——当然不是“服从”，因为他并不认同你。更严重的是，他会学会懒惰、丧失主动性，不再去思考，变成应声虫，彻底地按照你的要求去做每一件事情;你实际上雇佣的只是他的双手，而放弃了员工的大脑。接下来，你所辖的工作实际上放弃了其他可能的发展方向，面对变化风险加大了。而你也就构成了事实上的极限。 　　 5、真诚的态度 　　那么是否不可以提出不同意见呢?关键是对员工真诚的认可或提出意见。真诚，很难用量化的方法去测量，但是却是可以被感受到的。其中一个重要原则，就是不要贪他人之功，具体来说，你在使用你的下属的工作成果时，尤其是在想你的上司汇报的时候，如果存在可能，都应当非常鲜明地点出做出贡献的员工的名字。 　　 6、学会鉴赏、欣赏员工 　　必须承认，企业管理者在具体业务上应当是“眼高手低”的。作为一个具体工作人员，你需要“手高”，而作为管理者则更需要“眼高”，管理者必须学会鉴赏和欣赏员工的工作。这将是一个非常漫长的过程。有一门课程，称作“从技术到管理”，但事实上不仅是从技术跨序列到管理，即使是管理者的岗位提升，都存在一个复杂的管理提升过程。很多人，能做好一项具体工作，但是未必适合作一个号的管理者。 　　总结一句话，时刻准备好，改变、学习和提升。 ;

绩效管理的方法有KPI（关键绩效指标）、OKR（目标管理法）、BSC（平衡计分卡）、KSF（关键成功因子）、PPV（员工量化薪酬绩效）

绩效管理的三大步骤 　　绩效管理是分三步走的对话过程，为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。 　　第一步，对话绩效目标 　　实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。 　　从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。 　　公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。 　　这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配?当然不是。 　　就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。 　　从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 　　经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 　　具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效目标(KPI)。 　　确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 　　1. 员工本年度的主要职责是什么? 　　2. 员工为什么要从事他做的那份工作? 　　3. 员工完成任务时有哪些权力? 　　4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的? 　　5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 　　6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目?)。 　　7. 经理如何判断员工是否取得了成功? 　　8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作? 　　9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务? 　　10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题? 　　目标应符合SMART原则：即具体的"(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。 　　特别要注意的是，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 　　还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 　　第二步，对话业绩辅导 　　绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。 　　业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 　　业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作? 　　1. 了解员工的工作进展情况; 　　2. 了解员工所遇到的障碍; 　　3. 帮助员工清除工作的障碍; 　　4. 提供员工所需要的培训; 　　5. 提供必要的领导支持和智慧帮助; 　　6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的; 　　做绩效辅导时，经理应做到： 　　1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会; 　　2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况; 　　3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告; 　　4. 非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天); 　　5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 　　帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 　　第三步，业绩评价对话 　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 　　业绩评价会议的意义和作用： 　　1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息; 　　2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息; 　　3. 是一个研究如何能提高绩效的机会; 　　4. 是一个认可优点和成功的场合; 　　5. 是下一年的绩效计划工作的基础; 　　6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息; 　　业绩评价应把握以下几个原则： 　　1.一致性 　　在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性; 　　2.客观性 　　考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差; 　　3.充分性 　　考核是基于员工的整体表现而做; 　　4.公平性 　　考核要确保标准的公平性; 　　5.公开性 　　员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通; 　　业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 　　在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。 　　绩效管理体系当中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。 　　做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。 　　在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。 　　所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。 　　业绩评价的完成不代表绩效管理过程的结束，之后经理还应将绩效评价的结果反馈给员工，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被认识和改进，这个过程也很重要，不可省略。 　　对话之外：对话过程的控制? 　　最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正? 　　最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲“+1”的部分。 　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。 　　正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，你据理力争。 　　为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 　　做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。 　　这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。 ;

　　企业如何做好绩效管理 　　一、企业绩效考核失败的四大原因 　　1、绩效管理的组织 　　首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。 　　其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。 　　2、绩效管理实施者 　　中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。 　　有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。 　　3、员工方面 　　主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。 　　4、绩效考核本身存在的问题 　　很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效率不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。 　　二、企业避免绩效管理失败的四种方法 　　从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 　　1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 　　绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的`长处和短处以便让员工及时改进、提高。 　　绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 　　绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。 　　2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准 　　为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 　　3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 　　企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔u2022盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。 　　在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。 　　4、形成有效的人力资源管理机制 　　绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。 　　当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!

绩效管理是一个全面的管理过程，包括以下几个内容：1. 目标制定：制定明确的工作目标和绩效标准，为员工和组织提供明确的工作方向和目标，以便衡量绩效表现和促进绩效提升。2. 绩效评估和反馈：定期对员工进行绩效评估和反馈，发现员工的优劣势和改进的方向，为员工提供具体的改进建议和培训机会，促进员工的成长和发展。3. 奖惩和激励：根据绩效评估结果，采取有针对性的奖惩措施，激励优秀表现的员工，并给予表现不佳的员工改进的机会和培训支持，以提高员工的积极性和工作动力。4. 培训和发展：为员工提供培训和发展机会，以提高员工能力和绩效表现。培训应该针对员工的实际需要和工作特点，与员工的个人和职业发展规划相符合。5. 绩效管理流程和方法的持续改进和优化：对绩效管理流程和方法进行持续改进和优化，发现问题并及时改进，提高绩效管理的质量和效果。6. 绩效管理文化的建立：建立一种注重绩效的企业文化，使员工和组织都认识到绩效管理的重要性，并将其融入到企业的价值观和行为准则中。7. 绩效管理应用的信息化：通过信息技术手段，将绩效管理的流程和方法进行数字化和可视化，提高绩效管理的效率和精度。绩效管理需要全面考虑员工和组织的实际情况和工作特点，采用合适的评估方法和标准，以提高绩效管理的质量和效果，促进员工和组织的发展和进步。

可以从以下几个方面重点考虑：A、树立正确的考核理念：要认识到绩效考核是企业的一种管理手段，能够提升公司内部管理，但不能解决所有的问题。同时，绩效考核没有绝对的公平、合理，只能做到相对公平、相对合理。B、考核指标要有针对性：考核某个岗位某个指标，其必须能够直接决定该项指标的达成或者能够间接影响到其达成，否则就不要考核。C、被考核者承担某项指标，同时要给与相应的资源。D、充分沟通、达成共识：上下级要对目标及目标值充分的沟通、以期达成共识。上级要允许下属对考核发表不同的观点，对于正确的观点要予以采纳，敢于承认个人的错误。

管理者要实行绩效管理，需要以下几个方面的工作：1. 制定明确的工作目标和绩效标准：管理者需要与员工共同制定明确的工作目标和绩效标准，让员工清楚地知道自己应该完成什么任务，并为员工提供明确的工作方向。2. 选择合适的绩效评估方法和工具：管理者需要选择合适的绩效评估方法和工具，根据员工的工作性质和工作目标，制定适当的评估标准和方法，确保评估结果客观、公正、可靠。3. 定期进行绩效评估：管理者需要定期对员工进行绩效评估，发现员工的优劣势，为员工提供改进的建议，并为组织提供决策依据。4. 及时的绩效反馈：管理者需要及时向员工反馈绩效评估结果，让员工了解自己的工作表现和优化的方向，激励员工积极进取。5. 奖惩措施的执行：管理者需要针对员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚，提高员工的工作积极性和责任感。6. 培训和发展：管理者需要根据员工的绩效评估结果，发现员工的发展需求，为员工提供培训和发展机会，提高员工绩效和能力。7. 持续改进和优化：管理者需要定期评估和反思绩效管理的效果和成果，发现问题并及时改进，不断提高绩效管理的质量和效果。管理者在实行绩效管理时需要与员工进行充分的沟通和互动，建立良好的信任和合作关系，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用，从而使绩效管理能够顺利实施并取得良好的效果。

绩效管理的六项原则 　　绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。今天，我为您带来的是绩效管理的六项原则，欢迎阅读! 　　 一、权责一致原则。 　　各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。因此，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 　　 二、量化考核原则。 　　绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的"描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 　　 三、兼顾公平原则。 　　主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。 　　 四、有效沟通原则。 　　绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。 　　 五、全员参与原则。 　　全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。 　　 六、注重实效原则。 　　持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。 ;

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1、制订考核计划明确考核的目的和对象。选择考核内容和方法。确定考核时间。2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。5、做出分析评价确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。对不同项目考核结果的综合。扩展资料：绩效管理的管理目的：1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。参考资料来源：百度百科—绩效管理

Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。

绩效管理内容有绩效管理有制度保障、绩效考核体系、关键业绩考核指标体系。1、绩效管理有制度保障绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。2、绩效考核体系绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。3、关键业绩考核指标体系绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。绩效考核评价绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理的作用是什么 　　通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。那么绩效管理有什么用呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考! 　　达成目标 　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 　　挖掘问题 　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 　　分配利益 　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 　　促进成长 　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的`共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 　　人员激励 　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 ;

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.我们公司用日事清做绩效考核管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。建立在看板的工作会落实到人，这些工作任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，增强了各部门的沟通，上下级的沟通。

　　作用1：达成目标 　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 　　绩效考核分为两个维度，任务绩效和周边绩效，这两种绩效考核的方式都是为了更好的达成组织结果。然而很多企业或是管理者并没有充分理解任务绩效和周边绩效的功能，于是产生了很多问题。 　　举例：销售团队的月度绩效与周绩效相结合考核的问题。 　　举例：优秀员工评比中任务绩效和周边绩效的"不合理分析。 　　作用2：分配利益 　　与绩效不挂钩的考核是没有意义的。 　　a：与员工的利益与晋升挂钩； 　　b：多劳多得，少劳少得，不劳不得（举例：销售提成大锅饭政策）； 　　c：基本工资+浮动工资的设计管理逻辑。 　　作用3：挖掘问题 　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 　　然而在实践管理中，相当管理者在问题出现的时候，不是第一时间去找到这些问题，解决这些问题，而是第一时间去找所谓的责任人，需要有人来为这个事情负责。我们认真思考一下，找到责任人能不能解决问题？我看不见得。那么，是不是意味着不找责任人呢？也不是的。如果出现事故责任人不愿意主动站出来承担责任，足以说明公司的机制和文化是有待调整的，这不仅仅是员工的问题，更有可能是管理问题。当然这是另外一个层面的话题。 　　在出现问题就要立即揪出责任人这一点上，是很多管理者经常犯的错，试想，时间和精力都去找责任人了，谁来解决问题。所以，不要一味的为了找到责任人而忽略了问题的关键所在。 　　在我看来，有的时候，只要出现的问题不是原则上的，比如这个错误没有伤及制度和文化底线，我们要允许下属犯错，而且事实是员工在工作中一定会犯错，因为他只是一个人而已。下属在犯错的过程中去总结和反思，才能成长。所以，有的时候，下属在工作中出现失误的时候，管理者要帮助下属去对问题进行分析，帮助员工成长。同时有些责任你这个管理者主动承担下来，可能还能够提升你在整个团队的领导力。 　　作用4：促进成长 　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 　　拓展内容：酒店绩效管理规定 　　一.如何管理和控制直接成本. 　　1.直接成本即商品原材料的成本.此类成本中价格最重要.在原材料采购过程中，应坚持货比三家，同等价格比质量，尤其采购和验收厨房所用的软叶菜时，应控制好其净料率，和下脚料的合理利用.此外，还应掌握好干货的涨发率及新鲜度. 　　2.零活选择采购方式，原材料采购时，应有计划性.新鲜的据使用量采购.可存放的，使用量大的原材料，可批量进货据市场行情适时采购可减少和控制成本的增加. 　　3.配菜员在选料时用料不净，不精.单一菜品在主副料搭配上没有严格执行量的标准时，也容易加大成本。 　　4.由于菜品知识培训不到位，对主副料及口味不了解，误解了客人对菜品的需求，也容易造成成本浪费。 　　5.由于业务技能不熟练，入单操作失误造成废品和费料. 　　6.菜品加工和操作技术不断改造可节省原材料。 　　7.每个生产和经营部门都应实行成本计算和核算，掌握好毛利率的预算.在每日收市时，认真填写进货，销量盘存表计算好当日成本，结存和本部门的毛利率.遇到不正常时，管理人员能够及时跟进和查找原因。 　　8.每月编制成本费用总额供个部门参考，拟订原材料消耗定额并结合营业收入进行量化考核。 　　二.费用管理:是以控制变动的间接成本为主，体现在原材料，薪资，日常费用，能源，物耗等方面的管理、 　　1.合理制定各项费用定额，要求各部门相互配合并严格执行。 　　2.开源节流，减少损耗.楼面部据季节变化制定出详细的开关灯时间，开启及关闭家用电器的时间，做到人走灯灭，杜绝长明灯长流水现象.节约每一张餐巾纸，每一根牙签跟进它的可回收率。 　　3.每月认真统计各项费用指标，据营业情况进行汇总，绘制费用对比图表下发各部门. 　　4.建立节能领导小组，建立用能管理制度，指定节能计划，作好评估，发现问题及时纠正并责任到人. 　　三.绩效管理 　　1.拟订本月任务，完成桌数作为绩效考核指标，并与管理人员业绩挂钩，增强责任心. 　　2.楼面管理人员每月定餐5桌完成任务，超出部分进行奖励，以促进管理人员更好的与客人进行沟通. 　　3.如遇客人对服务不满引起投诉时，客人拒付的金额由管理人员按级别进行分摊，由于菜品出现质量问题拒付金额有厨房责任人负担. 　　4.厨师创新菜品据月销售排名进行奖励

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。 那么，如何才能解决绩效管理中执行难的问题？在《绩效·剑》中，Yintl（鹰腾咨询）认为企业在推行绩效管理过程中可从以下几方面着手： 1、绩效管理普及 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 这里，不仅是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。 2、内部培训 在经理们基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧之后，企业应该督促经理们对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿，也只有这样才能在以后的实施和执行中获得所有组织成员最大的支持和参与，实施才会更顺利。 3、职位分析 职位分析是绩效管理实施的基础。在绩效管理中，绩效目标

绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的方法也是有很多。绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。一 KPI （Key Performance Indicator） 关键业绩指标法二 BSC（Balanced Score Card） 平衡记分卡三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四 360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。一 KPI （Key Performance Indicator） 关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点： （1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点： （1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。（3）.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（4）关键绩效指标的分解。KPI考核方法又包括等级描述法、关键事件法和确定里程碑法等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优点：（1）BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。（2）BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。缺点：（1）BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高（2）不能有效地考核个人（3）BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。实施流程：1、设定目标目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标等。目标要有野心，与员工达成共识。流程从公司-部门-个人2、明确KRs3、推进执行4、定期回顾每个人的OKR都是公开透明的。比如每个人的主页里放着他的OKRS记录，内容，评分实施关键：1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。）OKR与KPI的区别OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 [8] 。OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。OKR的缺点：1 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。2 人的主观能动性被压抑。3 结果高度依赖机器和管理者的指令。

绩效管理（Performance Management）是一种系统性的管理方法，旨在通过制定明确的绩效目标和标准，对员工的工作表现进行评估和改进，以提高企业的绩效和效益。绩效管理的核心是对员工的绩效进行定量化和定性化的评估和管理，以激励员工的积极性和创造性，促进员工的发展和企业的持续发展。绩效管理通常包括以下几个步骤：设定明确的绩效目标和标准：企业应该制定明确的绩效目标和标准，以便员工清楚知道自己的工作任务及预期成果。确定绩效指标和评估方法：企业应该确定绩效指标和评估方法，以便对员工的工作表现进行定量化和定性化的评估。实施绩效评估：企业应该通过定期的绩效评估，对员工的工作表现进行评估和分析，以便及时发现问题并给出改进建议。提供反馈和改进建议：企业应该及时向员工提供绩效评估结果和改进建议，以促进员工的发展和改进。制定激励和奖励措施：企业应该根据员工的绩效表现和工作贡献，制定相应的激励和奖励措施，以激励员工的积极性和创造性。绩效管理需要全员参与和配合，涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、薪酬管理、培训发展、组织变革等。同时，需要不断优化和完善绩效管理体系，以适应企业的发展和变化。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业人力资源研究机构结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

绩效管理是管理者以及人力资源从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。什么意思？不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。这就是人力资源工作的两个重点：识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给资源，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的资源和平台。打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做透视底层逻辑的经验主义者。价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。一、价值评价系统价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、采购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来辅助前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力资源管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。二、绩效管理的工具我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。喜欢的朋友可以关注我个人微信公众号 特立一张关注您的职业健康发展

绩效管理的方法有多种，以下是其中的一些：1. OKR：OKR是指目标和关键结果（Objectives and Key Results），是一种目标管理方法，它将企业的战略目标和员工个人目标相结合，以实现企业和员工的共同发展。2. 360度反馈：360度反馈是一种多方位的反馈方法，包括员工自评、上级评估、同事评估、下级评估和客户评估等多个方面，以全面、客观地评估员工的绩效表现。3. KPI：KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种重要的绩效管理指标，用于衡量企业的关键业务绩效，如销售额、利润、客户满意度等指标。4. PDCA：PDCA是指计划、执行、检查和行动（Plan-Do-Check-Act），是一种循环的管理方法，用于不断地改进和优化企业的绩效管理工作。5. BSC：BSC是指平衡计分卡（Balanced Scorecard），是一种综合性的绩效管理方法，通过制定战略目标、衡量指标、目标达成率和行动计划等方面，来实现企业的持续发展和绩效优化。6. MBO：MBO是指管理目标法（Management by Objectives），是一种以目标为导向的管理方法，通过制定员工的工作目标，激励和引导员工的工作表现和个人发展。7. Lean Six Sigma：Lean Six Sigma是一种管理方法，它通过消除浪费，优化流程和提高质量，来提高企业的绩效水平和竞争力。以上这些绩效管理方法可以根据企业的实际情况和需求进行选择和应用，以实现企业的持续发展和绩效优化。

绩效管理是指通过对员工工作表现的评估、分析和管理，以实现组织的目标，提高员工绩效和组织绩效的过程。它包括制定目标、评估绩效、反馈绩效、奖惩措施、培训发展和绩效管理体系建设等环节。绩效管理旨在实现组织目标和员工个人发展的双赢，使员工的工作表现得到认可和激励，同时提高组织绩效和竞争力。通过绩效管理，组织可以明确员工的工作职责、制定评估标准、识别优秀员工并激励他们、发现问题员工并提供改进机会，从而提高员工的工作效率和工作质量，促进组织的发展和进步。

绩效管理通常包括以下内容：1. 目标设定：明确员工和团队应该实现的绩效目标和指标，这些目标和指标应与组织的战略和业务目标相一致，并能够量化和测量。2. 绩效评估：通过各种方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，对员工和团队的绩效进行评估和打分，以便了解他们在绩效目标上的表现。3. 反馈和讨论：向员工提供定期的绩效反馈，包括绩效评估结果、强项和改进机会，以促使员工了解自己的绩效表现，提供改进和成长的建议，并进行讨论和沟通。4. 激励和奖励：根据绩效评估结果，对表现优异的员工提供激励和奖励，例如晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励和鼓励员工持续提高绩效。5. 绩效改进：对于绩效较低的员工，提供支持和资源，帮助他们改进绩效，例如制定改进计划、提供培训和发展机会等，以帮助员工提升绩效水平。6. 绩效记录和报告：记录和存档绩效评估结果和绩效改进计划，生成绩效报告，以便监测和追踪绩效管理的效果，并为组织的决策提供数据支持。7. 沟通和培训：与员工和管理者进行绩效管理相关的沟通和培训，包括解释绩效管理的目的、流程、标准和期望，提供培训和支持，以确保员工和管理者对绩效管理有清晰的认识和参与。

就是一种考核机制。通过考核激发员工的积极性。

绩效管理是一个全面的过程，涵盖了以下几个方面的内容：1. 目标设定：确定员工在一定时间范围内需要实现的具体工作目标和绩效指标。这些目标应与组织的战略目标和业务需求相一致，并且应该是可衡量和可追踪的。2. 绩效评估：对员工的工作表现进行评估和测量。这可以通过定期的绩效评估会议、360度反馈、自评等方式进行。评估内容可以包括工作成果、工作质量、工作效率、创新能力、沟通与协作等方面。3. 反馈与沟通：提供及时、准确和具体的反馈，帮助员工了解他们的绩效表现。这包括肯定员工的成就，指出改进的机会和提供发展建议。绩效管理还鼓励开放、双向的沟通，员工可以与上级讨论绩效目标、期望和发展需求。4. 奖励与激励：根据员工的绩效评估结果，提供相应的奖励和激励措施。这可以包括经济奖励（如薪资增长、奖金）、晋升机会、认可和表彰等形式。奖励和激励应与绩效直接相关，以激励员工实现卓越绩效，并增强他们的工作动力和投入度。5. 发展与职业规划：将绩效管理与员工的发展和职业规划结合起来。通过识别员工的发展需求和提供相应的培训、导师指导、轮岗机会等方式，帮助员工提升技能、知识和职业成长。6. 绩效改进和调整：定期评估和审查绩效管理的有效性，并根据反馈和数据进行改进和调整。这确保绩效管理体系与组织变化和员工需求保持一致，不断提升绩效管理的效果和价值。绩效管理的目标是提高员工的工作表现、激励员工发展和促进组织的成功。具体的绩效管理内容和方法可以因组织和行业而异，但上述方面是绩效管理常见的内容。

1、绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。 2、企业绩效评价分为三个层面：企业层面、部门层面、个人层面。绩效三个层面之间是决定与制约关系。

绩效管理上接战略、下接员工岗位职责，战略目标的有效落地、岗位职责不择不扣的执行，需要通过绩效管理体系协同起来，将企业的大目标分解到岗位的小目标，将年度的目标分解到员工日常行为，因此，绩效管理体系不仅仅是管理者职责与任务，是企业全体员工都必须参与进来，员工出色完成岗位目标，是部门目标完成的保障，各部门出色完成目标，是公司目标实现的支撑，因此，构建全员的绩效管理体系，即为战略有效落地保驾护航，又是提升组织执行力、促进员工工作持续改善的重要管理手段之一。

我也在烦恼提升绩效考核

步骤实施一、绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1、企业组织机构设置及工作流程2、部门设置及岗位责权分工3、企业战略目标及企业目标管理4、工作计划体系及企业数据化5、相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6、企业制度及薪酬系统7、工作目标和计划实现周期8、员工业务技能评估9、作业指导书10、企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1、企业战略目标制订与确认2、企业中长期经营计划3、企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。四、绩效管理组织建设1、绩效管理实施计划2、岗位关键指标和权重3、考核周期及管理考核或跨部门考核4、指标数据化量化设计5、绩效管理表单设计6、绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计五、绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1、测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2、绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3、企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4、绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5、全面绩效改善方案培训六、绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1、营销管理培训辅导2、生产管理培训辅导3、采购管理培训辅导4、品质管理培训辅导5、仓库管理培训辅导6、行政后勤管理培训辅导7、人力资源管理培训辅导七、绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1、选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）2、试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）3、分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）4、考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）5、考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）6、绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）7、绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）8、对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）扩展资料绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依。另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。