北境漫步-
经济、科技的急速发展，各国间的贸易越发频繁，使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展，企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划，战略的执行和控制也是非常重要的，下面我给大家讲下企业战略控制的方式。
企业战略控制的主要方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类
1.事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
(1) 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
(2) 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
(3) 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
2. 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
(1) 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求;通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
(2) 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
3. 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：
1.避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种：
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1.财务控制。这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
企业战略控制的方法1.预算：
预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。
一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用;另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。
*预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。
*做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。
2.审计：
审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。
*审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。
*中国执行审计的人员可有两类：
一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。
另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。
3.个人现场观察：
个人现场观察是指企业的各层管理人员(尤其是高层管理人员)深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。
企业战略控制的系统要求1.控制系统应是节约的：
既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济地产生各部门所需要的最低限度的信息。
2.控制系统应是有意义的：
控制必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。
3.控制系统应当适时地提供信息：
经常和快速的反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。
例如：在试销一种新产品时，就需要快速的反馈;而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周甚至逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度。
4.控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息：
例如：知道某一产品市场占有率是上升还是下降，还是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。类似这样的定性信息比仅用定量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。
5.控制系统应有利于采取行动：
控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其它有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。
6.控制系统应当是简单的：
复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性。
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