项目管理的十大知识领域是哪些？

工程项目范围管理是指对项目的范围进行规划、定义、控制和验证的过程，以确保项目交付符合预期的范围要求。它涉及确定项目的具体目标、交付物、工作内容和所需资源。具体步骤：规划范围管理：确定如何规划、定义、控制和验证项目范围。制定范围管理计划，确定目标、方法和工具，以及沟通和决策的流程。收集需求：与项目相关方合作，收集并记录他们对项目的需求和期望。通过面谈、会议、问卷调查等方式，了解利益相关方的需求，确保对项目范围有全面的理解。定义范围：基于收集到的需求，明确项目的范围边界和可交付成果。编制范围说明书（Statement of Work，SOW）或项目章程，描述项目的目标、范围、限制和假设条件。创建工作分解结构（WBS）：将项目范围划分为可管理和可控制的工作包或任务，以便更好地组织和安排项目工作。通过逐层细化和分解，将项目范围分解为可管理的工作包。确认范围：与项目相关方一起审查和确认项目的交付成果和范围。确保项目交付物符合预期，并与相关方达成一致。控制范围：监督和控制项目范围的变化。识别、评估和管理范围变更请求，确保变更的合理性和影响，并对范围变更进行审批和控制。验证范围：确认项目交付物是否满足范围要求和相关方的期望。与相关方一起进行验收，验证项目交付物的完整性和符合性。依据：项目范围管理的具体步骤和依据通常基于以下参考：项目章程：项目章程是对项目范围的初步描述，包括项目目标、范围和期望结果。利益相关方需求：收集和分析项目相关方的需求和期望，确保项目范围与利益相关方的期望相符。范围管理计划：制定范围管理计划，明确如何规划、定义、控制和验证项目范围，包括所需的工具和技术。工作分解结构（WBS）：WBS是将项目范围分解为可管理的工作包和任务的层次结构。它是项目范围管理的重要工具，将项目的可交付成果划分为更小的组成部分，以便更好地组织和管理项目工作。范围说明书（SOW）：范围说明书是对项目范围的正式描述，包括项目目标、可交付成果、约束条件和假设条件。它提供了项目的详细信息，帮助相关方理解项目的范围和目标。变更管理过程：范围管理还涉及变更管理过程，用于管理范围变更请求。通过评估变更的合理性、影响和优先级，决定是否接受或拒绝范围变更请求，并进行相应的控制和调整。验收标准：为了验证项目的交付成果是否符合预期，需要定义明确的验收标准。验收标准是衡量项目交付物的完成程度和质量的标准，用于确认项目范围的满足度。工具和技术：范围管理可以借助各种工具和技术来支持实施。例如，需求跟踪矩阵用于追踪需求与项目交付成果之间的关联性；范围流程图用于可视化和梳理范围管理的流程等。总之，工程项目范围管理涵盖规划、定义、控制和验证项目范围的过程，通过适当的方法和工具，确保项目交付符合预期，并有效地管理和控制范围变更。这些步骤和依据帮助项目团队和相关方明确项目目标、分解工作、评估范围变更，并最终验证项目交付物的符合性。

工程项目范围管理的内容包括：确定项目范围、确定项目需求、确认项目范围等。1、确定项目范围：明确项目目标和可交付成果，确定项目所需资源和范围，制定项目计划和工作分解结构（WBS）。2、确定项目需求：识别、规划和管理项目需求，包括与项目有关的物理、功能和任务需求。3、确认项目范围：获得项目的必要认可和批准，确认项目的需求和任务都得到满足。工程项目范围管理是指通过明确工作范围和项目目标，规划和控制项目的过程。这一管理过程是成功项目交付的必备条件，也是管理和评估项目进度、任务、成本和资源的基础。

项目范围管理是指对项目实施中所需完成的工作范围进行的一种管理活动。简单理解，项目范围管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。项目范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。项目范围管理主要包括：范围计划，包含范围如何界定，验证和控制，以及Wbs如何构造；范围界定，回顾出事过程中生成的项目章程和初步范围说明书，及随着需求的发展在计划过程中增加更多的信息，同时包括批准的变更请求；创建WBS，将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程；确认范围，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。项目范围管理的方法1、MECEMECE：全称为MutuallyExclusive Collectively Exhaustive，一个应用比较广泛的工具方法论，被翻译为“相互独立，完全穷尽”，可以简称为“周严互斥”，把它作为项目范围界定的工作再合适不过了。做项目范围管理的首要任务就是要把项目边界描述清楚。2、委外管理项目工作范围确定以后，在执行过程中，由于受资源和时间的限制，通常出现项目委外的情况，所谓委外就是把项目范围内的工作委托外包给项目之外的个人或组织，并要求与主体项目计划同步完成。项目委外是把大工作包中分离出一个小工作包出来给其他组织与个人完成，那么对分离出来的工作同样要界定清楚边界，对项目完成的标准要明确，并进行进度监控与结果验收。

项目范围管理的作用如下：为项目实施提供工作范围的框架。项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供了一个项目工作范围的边界和框架。提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。项目的具体工作内容明确以后，可以依据各项具体工作来规划其所需的资金、时间、人力和其他资源。确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，也就为项目进度计划的执行和控制确定了基准，有助于清楚地分派责任。成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

项目范围指对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。扩展资料项目范围：以范围规划的成果为依据，详细描述项目和产品的过程，并把结构写进详细的项目范围说明书中。范围说明书： 这是项目范围规划过程中的主要输出成果，包括了前述的项目的合理性说明、项目成果描述、项目阶段目标、项目可交付产品或者服务清单等内容，是范围定义过程的主要依据之一。制约因素： 即对项目组行为进行限制的因素和条件，如项目预算、范围、时间等。前提条件： 即为了制定项目计划而必须假设能够在将来获得解决的一些条件，这些前提条件一般都是真实的、符合现实的、肯定的，也是可以解决的，但也存在未能如期解决的风险。其他计划结果： 其他领域内的结果也可以作为确定范围定义时的一个参考因素。历史资料： 其他IT项目或者相关项目及相关领域内项目的历史资料，也是在进行项目范围定义时参考的因素。在进行范围定义时，经常使用的工具和技术有：产品分析。每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付的成果。产品分析包括许多技术，例如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。识别出多个可选方案。识别出可选方案是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。在这个过程中可应用很多通用的管理方法，例如“头脑风暴法”和“横向思维法”。专家判断法。每个应用领域都有一些专家，其经验可用于定义详细的项目范围说明书。他们的判断和专长可运用于任何技术细节。一般，当完成项目范围定义后，下一步将根据项目范围说明书等，制作工作分解结构WBS。参考资料来源：百度百科-项目范围参考资料来源：百度百科-项目范围管理

范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么 而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。 所以需求开发和管理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪 而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理 范围管理过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。 他们之间的联系： 首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理 其次需求的变更会引起项目范围的变更

具体解释及方法如下： 1、项目范围管理中最重要的概念就是项目工作分解结构，项目范围管理的结果也是形成WBS，它是项目管理的基石。 2、要形成WBS，首先对项目要有明确的定义，而且要处理好界面，也就是需要把范围定义好，接下来就是对项目的分解。 3、在实施过程中，还要对项目范围的变更进行跟踪和评估。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收。

范围管理总的来说是两方面的内容，一方面是范围的圈定、划分，另一方面是如何有效应对范围的变更，以避免对项目进度、成本带来的负面影响，增加了项目风险。一、范围的圈定及划分范围管理到底这其中的范围指的是什么?笼统来讲，就是项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜。既然范围管理涉及的东西这么多，那我们就得好好谋划谋划，这就要求我们很有必要做好范围管理的前期准备工作，即先要弄出《范围计划编制》和《范围说明书》两样东西来，以便我们能够以科学发展的工作思路指引我们在项目中如履薄冰。《范围计划编制》其实是依附于《项目管理计划》之上的，无非就是写一些项目概述、织架构及人员、进度、方方面面的约束条件而已。《范围说明书》主要阐述项目的来龙去脉、目标以及最终交付给用户的成果清单。我觉得以上两者都是说是顺从《项目管理计划》，或者说是在它的基础之上稍微细化了一点，其实很多都是照抄的，而范围管理真正需要的东西是《范围定义》，所以还得再遵循以上两者进行一次细化，就自动变成了《范围定义》，在《范围定义》中要把项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜好好细化一遍，中要详尽描述哪些工作该做，哪些工作不应该做，定出边界，明确所有的输入输出。范围定义搞清了，基本上这范围也就圈定了，接下来就要做范围的划分了。范围的划分，俗称工作任务分解(WBS)，好像项目进度管理中也有一个WBS，这两者是一脉的，是相互对应的，只是一个强调的是范围，一个强调的是时间，所以在细化上有所区别。对于软件开发而言，总的范围划分，除了需求、概要、设计、编码、测试等主体工作外，还有文档撰写、项目管理等工作，所有这些都得安排好人去做，要做到协调一致，不要主体工作一直向前冲，文档撰写跟不上，或者因为项目管理上出了问题，影响到主体工作的有序推进。无疑范围的主体工作任务是我们要关注的重点，这就涉及到划分，只有分清楚了，分到人了，项目经理心里才会有底，以免扯皮，衔接不上。那一个系统应该如何划分?通常是自上而下的方式进行，划子系统、划工作包。引述一个名词，啥叫工作包?是指比子系统更小、更易管理、更易懂的工作单元，反正是可以独立工作的东西。再引述一个名词，WBS字典?就是在WBS的工作包中要附一个资源性的说明，比如谁来做，完工的起止时间，跟其它工作包或子系统的衔接等等。二、范围的变更控制项目经理换了、已参加开来的项目组人员跳槽了，这是范围中的人员变更。项目被要求提前上线，或者因故延期了，这是范围中的进度变更。以上两者发生概率还算小，或者已有一套成熟的解决方案，但对于不同的项目，需求的变更是难免的，所以也得有一套范围中需求变更控制流程。在这些变更之中，我们总是忽略一些小的需求变更，所以也总在不经意口头答应一些小的需求变更，这会是致命的。因为…在这里还有必要引述一个名词，范围蔓延：指的是不断接受一些看似很小的需求变更，当所有小的变更汇总后，才发现需要的付出的工作量比较大，且已影响到成本和进度。除了众多小的变更，还有一些大的变更，除了项目之内的变更，还有项目之外的如政策因素的影响等，综观所有可能的变更，都逼得我们要制定一套变更控制流程来进行应对，在这流程中要界定好变更的批准权限，无论谁来批准，一定要先经过项目组或专门委员会进行充分的评估，以降低项目风险。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

下面是中达咨询给大家带来关于项目范围管理的精益原则相关内容，以供参考。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一，项目精益管理的战略思想是杜绝无价值活动。项目范围管理的精益原则是JIT原则、系统化原则、无缝化原则、专注于项目的使命、简化和变“成批移动”为“单件流动”。项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。一、项目范围的涵义在项目中，“范围”（Scope）一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合起来形成一个文件，叫做项目参考条款（Term of Reference，T.O.R）。项目参考条款包括项目目标、定义项目所应交付的产品（包括中间产品和最终产品）、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。项目管理者联盟文章，深入探讨。范围说明书应该包括三个方面的内容：（1）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。（2）项目目标。（3）项目可交付成果。二、确定项目范围的作用确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。本文转自项目管理者联盟正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。三、项目范围管理项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。 项目管理者联盟文章，深入探讨。范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。工作分解结构样板。工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是由项目各部分构成的面向成果的“树”，读“树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有：①对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；②判断范围变化已经发生；③当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。四、项目范围管理的精益原则1.项目精益管理的战略思想。项目精益管理的战略思想是：杜绝负价值活动。负价值活动是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。项目作为实现上级目标的具体手段，其本质目的是为实现上级目标的实现贡献价值，项目追求的最高目标是“创造价值的最大化”，一般通过从两个方向——提高项目产出功能和降低成本——来实现，由于项目的产出的刚性较强，因此其最高目标主要是通过降低成本来实现的。由于项目的单次活动特点以及项目治理主体和管理主体的分离，在项目活动中存在大量的无价值活动，这些无价值活动加大了项目的成本，降低了项目的价值。2.项目中负价值活动的表现。项目中存在着难以数计的各种各样的负价值活动，归纳为以下7种：过多功能的负价值活动、功能欠缺的负价值活动，等待的负价值活动、搬运的负价值活动、存货的负价值活动、施工产生不合格品的负价值活动、施工过程的负价值活动。过多功能就是项目的产出品提供了过多的功能，比如北京奥运项目——主体育场的屋顶的设计，其可敞开和闭合功能就属于过多功能。过多功能的提供就是负价值活动，需要杜绝。功能欠缺的负价值活动就是由于项目的设计缺陷而造成项目没能很好的完成项目的使命。比如某地建设一条快速路——高架桥，但是该桥的一个出口却刚好处在十字路口前。当十字路口出现红灯时，在高峰时期，大量汽车堵塞在桥出口的下坡，大大降低了汽车的行驶速度，起不到高架桥的快速行驶功能。并且由于出口是一个下坡，当下雪下雨时经常出现汽车的追尾。另外在项目中还存在大量的失误造成等待、无谓的搬运、过多的存货、施工产生不合格品等等负价值活动。3.项目范围管理的精益原则（1）JIT原则。JIT是Just InTime的缩写，原意是“恰好及时”，在精益生产中引申为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。在项目范围管理中可引申为项目提供的产品功能刚刚好，项目的工作内容刚刚符合实现这些功能的需要。（2）系统化原则。系统化原则就是项目产品的功能和工作要形成系统性的结构，这些功能和工作的有机联系可实现项目的系统性目标。（3）无缝化原则。无缝化原则就是指项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。（4）专注于项目的使命。项目的范围管理一定要专注于项目的使命。只有与项目使命一致的功能才是有价值的。设计出工程师自已喜欢但与项目使命不一致的功能就是负价值活动。在施工过程中工作人员的一个动作若不能为项目带来价值就是负价值活动。从设计、材料采购、工程施工的所有活动必须将焦点放在项目的使命上。（5）简化。简化就是在项目范围管理中尽量使工作变得简单、容易。简化是项目成功的关键，项目设计得硬易于施工、安装及维修，例如供货商按照看板准确及时的提供材料，所以不需要订购单；材料存放在使用点，因此不需要领料单。（6）变“成批移动”为“单件流动”。成批移动就是物料成批的移动，单件流动就是物料一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行。成批移动是工业社会的特征，随着社会的进步、经济的发展，在信息化社会的今天，单件移动将大大降低项目的负价值活动。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

大型建设工程范围管理是很重要的，熟悉建设工程范围，才能避免不必要麻烦的产生，每个细节都非常关键。中达咨询就大型建设工程范围管理和大家介绍一下。随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。1.相关概念1.1 大型建设工程大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。1.2 范围管理项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。2.大型建设工程范围管理的内容2.1定义大型建设工程目的和目标项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。2.2 规划大型建设工程范围此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。2.3制定大型建设工程要求此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。2.4制定大型建设工程架构此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。2.5创建大型建设工程的WBS此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。2.6 管理大型建设工程架构此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。2.7管理组件界面由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。2.8监控大型建设工程范围范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。3.大型建设工程范围控制重点项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。3.1重视项目前期工作由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。3.2做好设计管理工作规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。3.3加强范围变更控制大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

即为了交付具有一定特征和功能的、产品或服务所应做的工作。根据搜狐网显示电子商务项目范围管理即为了交付具有一定特征和功能的、产品或服务所应做的工作，简单地讲，就是项目要做什么，不做什么，如何才能实现项目的目标。电子商务是2000年教育部批准设置的普通高等学校本科专业，属于电子商务类专业，基本修业年限为四年，授予管理学或经济学或工学学士学位，是以互联网等信息技术为依托、面向现代经济社会领域商务活动的新兴专业。

在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。 　　范围管理始于范围定义 　　在对一个项目进行诠释之前，定义范围或许是最为要紧的部分。实际上，如果您不确定您要做什么，并对此项目的范畴一无所知，您将毫无成功可言。管理范围是管理一个项目至关重要的一面。然而，如果您未曾做好定义范围这一步，管理范围也几乎是行之无效的。 　　为范围下定义旨在清楚地描述您的项目的逻辑范畴并在此上达成的协议。范围综述被用来指出什么是此项目份内的事，什么是份外的事。若您对范围定义到的方面越多，您的项目将会被做得越好。以下信息类型可能有所帮助。 　　项目范围内和范围外的任务类型（业务需求，当前状态评估） 　　范围内和范围外的主要的生命周期过程（分析，设计，测试） 　　范围内和范围外的数据类型（财政，销售，雇佣） 　　范围内和范围外的数据来源（或数据库）（账单，总分类帐，工资表） 　　范围内和范围外的组织机构（人力资源，制造业，厂商） 　　范围内和范围外的主要职能（决策支持，数据登记项，管理报告） 　　在适当的时候有一个行之有效的范围变更过程 　　项目经理和项目组必须意识到范围变更不是什么坏事。也就是说，对一个起步阶段的项目进行范围变更绝非一个有害的提议。事实上，在一些情况下，这是件好事。首先，客户们通常都无法完全指出最终的解决方案所具备的全部条件和特征。其次，即便他们说得出来，事物也会随着时间有所改变，因此对项目的要求也相应要变。要知道，项目本身就是一个日臻完善的过程。 　　如果您不能接纳变更，最终所得到的解决方案会与理想中的相差甚远，或者它实际上会面目全非、一无是处。因此，您会希望客户能够在项目期间指出需要变更的地方。当项目经理未能在项目变更上做到先发制人，问题就会接踵而至。此过程应包括识别变更，鉴别变更的商业价值，判定对项目的冲击，并且将结果信息反馈给项目主办人以作评估之用。主办人能判定这个变更是否应该进行。如果变更需要进行，主办人也应当会知悉其对项目造成的冲击，并且针对此变更增拨资金和延长时间。 　　范围变更管理的常见问 　　项目组在进行范围变更管理时会遇到许多问题。 　　范围蠕变：一些项目经理认为执行大范围的变更不见得会有进行小范围变更做得那么仔细。盲目前进和增加工作量而不多花心思是一个趋势。范围蠕变是指当一个项目拟进行大量小的变更时所迸发的问题。即当所有的小变更综合在一起时，该项目组会发现它要背负太多的额外工作，预算再也无法控制，并且交付时间也会有所拖延。 　　未经主办人批准：很多时候，一个项目经理会收到来自于最终用户，股东，或客户经理们的变更请求。既然所有这些人都属于客户组织，项目组倾向于认为这些请求应该接受。这是大错特错的。最终用户会经常提出范围变更要求，但是他们没有能力去批准进行这些变更。甚至一个客户经理也不能批准范围变更的请求。有权的人是主办人（除非主办人将其权力委托给了其他人）。一些项目之所以会陷入困境是因为项目组自以为他们得到了批准去进行范围变更，但是后来却发现真正有权的人，即主办人，并没有同意。 　　项目组的责任：既然项目组成员与客户之间有很多的交流机会，他们就是最常收到范围变更请求的人。因此，整个项目组必须知晓范围变更管理的重要性。所有的组员都必须察觉到出现的变更并将它们反映给项目经理。如果他们自己接纳了额外的工作，那么他们的任务很有可能要滞后完成，这会危害到整个项目。 　　亡羊补牢为时未晚 　　如果您发现您的项目就要超出预算且超过交付时间，要尽力去查找原因。一些情况下，您会发现您正在做的工作仅仅是超出最初协议范围的工作。为范围变更管理下一个定义的时机是在此项目开始前（作为项目管理过程的一部分）。然而，如果您没有在合适的时候做好这件事的话，亡羊补牢犹为时未晚。项目经理必须定下一个短期的暂停时间来和客户共同处理范围变更请求的审查和批准。然后每个人必须对新的变更有所认识。 　　如果这么做至少有一个好处的话，那就是该项目组和客户能直接看到：既然此项目已经陷入困境，那么不控制范围会出现怎样的后果。于是他们能更好地理解范围变更管理的目的，并且会更乐意去处理未来更严峻的问题。（

摘要：信息系统集成项目中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事。对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。本文分析了出现范围变更的原因，提出了范围变更管理需要进行的任务，最后认为，建立行之有效的变更控制手段来管理项目范围变更是项目全生命周期内最重要的部分之一。 　　关键字：IT 范围管理 变更控制 　　一、前言 　　范围管理（Scope Management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。 　　一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整、详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本、进度。 　　以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际。客户有种想法是非常不可取的：“（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？”。还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。“无底洞”是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉。 　　“项目为什么总是做不完？！” 　　二、原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。 　　但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。 　　1、签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。 　　2、客户和项目组均希望将项目做好。但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来。 　　列举几个笔者碰到的具体问题： 　　A、IT项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了。而实际上任何技术都有局限性。 　　B、某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做。当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长。 　　C、某客户要求“方便”的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置。当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的“方便”是指用图形化界面的方式直观的表现。项目组只好延期几天来开发这一功能。项目管理者联盟文章，深入探讨。 　　3、 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。 　　三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。 　　其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告。WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。 　　在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。但是由于双方的误解通常使交流难以进行。AMT的刘立军先生总结的Why、What、How方式可以非常有效的使沟通顺畅。简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。　　四、行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。 　　项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。 　　但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。 　　因此，必须进行范围变更管理。潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。” 　　为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。 　　但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。本文转自项目管理者联盟 　　目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。 　　1、谁有权确认变更： 　　不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。 　　在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。项目管理者联盟，项目管理问题。 　　当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。 　　这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。 　　2、什么样的变更需要执行： 　　不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。 　　客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。 　　以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden Plating）需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。 　　3、变更的影响多大： 　　项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。 　　例如笔者参与的一个软件开发项目需要某项重要数据，原本计划从已有的相关系统中读取，但是需要对该系统做变更。用户认为很简单，但是经过评估，发现需要对该已有系统做重大变更，变更所花费的人力物力远超过在本项目中另外开发。最终决定在本项目中另外开发，并用接口的方式从已有系统读取基本信息数据。 　　4、客户是否接受变更的代价 　　上面在代价评估和与客户讨论过程中，客户已经参与进来。这时需要客户一起判断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的……（进度延迟、费用增加、性能下降等）吗？” 　　一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更。 　　这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因。 　　项目主管必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变更，保证项目健壮的进行。 　　最后，变更进行时必须保证最终方案的性和完整性。同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。 　　结论范围变更对信息系统集成项目成败有重要影响，造成变更的原因是多方面的。但是归结为一点：就是没有执行好范围变更管理。范围变更管理主要包括明确的项目目标、范围说明书、WBS等，最重要的是建立行之有效的变更控制手段。事先要严格定义，事中要严格执行。变更控制流程中有四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。

信息系统集成项目中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事。对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受。本文分析了出现范围变更的原因，提出了范围变更管理需要进行的任务，最后认为，建立行之有效的变更控制手段来管理项目范围变更是项目全生命周期内最重要的部分之一。关键字：IT 范围管理 变更控制一、 前言范围管理（Scope Management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整、详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本、进度。以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际。客户有种想法是非常不可取的：“（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？”。还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。“无底洞”是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉。“项目为什么总是做不完？！”二、 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。1、签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。2、客户和项目组均希望将项目做好。但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来。列举几个笔者碰到的具体问题：A、IT项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了。而实际上任何技术都有局限性。B、某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做。当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长。C、某客户要求“方便”的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置。当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的“方便”是指用图形化界面的方式直观的表现。项目组只好延期几天来开发这一功能。项目管理者联盟文章，深入探讨。3、 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告。WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。但是由于双方的误解通常使交流难以进行。AMT的刘立军先生总结的Why、What、How方式可以非常有效的使沟通顺畅。简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员最好就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，最好让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。四、 行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必须进行范围变更管理。潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。”为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。本文转自项目管理者联盟目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。1、谁有权确认变更：不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。项目管理者联盟，项目管理问题。当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。2、什么样的变更需要执行：不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden Plating）需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。3、变更的影响多大：项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1）规划范围管理（为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而提供指南和方向） 输入：项目章程、项目管理计划（质量管理计划、生命周期、开发方法）、EEFS、OPA 工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 输出：范围管理计划、需求管理计划 *2）收集需求 输入：项目章程。。商业文件、协议、EEFS、OPA 工具与技术：专家判断、数据收据（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）、数据分析（文件分析）、决策、数据表现（亲和图、思维导图）、人际（ 名义小组 、观察/交谈、 引导 ）、系统交互图、原型法 输出： 需求文件 、 需求跟踪矩阵 3）定义范围（描述交付成果的边界和验收标准） 输入：项目章程。。。 工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、决策、人际（引导）、产品分析 输出： 项目范围说明书 、项目文件更新（假设日志、需求文件、 需求跟踪矩阵 、 相关方登记册 ） *4）创建WBS（把可交付成果分解成较小、更易管理的组件） 输入：范围管理计划、项目文件（ 范围说明书 、需求文件）、EEFS、OPA 工具与技术：专家判断、 分解 输出：范围基准、项目文件更新（假设日志、需求文件） *5）确认范围（正式验收已完成的可交付成果） 输入：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训登记册、质量报告、需求文件、 需求跟踪矩阵 ）、核实的可交付成果、工作绩效数据 工具与技术：检查、决策 输出： 验收的可交付成果 、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新 6）控制范围（监督范围状态，管理范围变更） 输入：。。工作绩效数据。 工具与技术：数据分析（偏差分析、趋势分析） 输出：工作绩效信息、变更请求。。 1.收集需求的工具和技术 需求收集：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照（施乐） 决策技术：投票、独裁、多标准决策分析 数据表现：亲和图、思维导图 人际关系与团队技能：名义小组（德尔菲）、观察法（富士康）、引导式研讨会、用户故事、系统交互图、原型法（故事版） 2.WBS分解的原则和逻辑 控制账户、工作包、活动、任务、规划包 遵从100%原则：保证工作分解不重、不漏，下层工作总和等于上层表达上层。 3.确认范围的时间（不同生命周期） 瀑布式：里程碑 迭代式：每一次迭代周期完成 适应型（敏捷）：经常和客户确认范围，验收交付物成果 4.范围蔓延（镀金和爬行） 镀金是主动的；爬行是被动的。 无论是镀金还是爬行，不走项目变更流程的需求扩展。 5.产品范围和项目范围的区别 产品范围：产品、服务或成果具有的特性和功能。 项目范围：为交付具有特定特性和功能产品、服务或成果而开展的工作以及产品范围。 6.需求文件 业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过渡和就绪需求（培训需求）、项目需求（里程碑、合同责任、制约因素）、质量需求。 7.需求跟踪矩阵 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都有商业价值。确保需求文件中每个需求都能交付，为管理产品范围提供框架。包括： 业务需要、机会、目的和目标 项目目标 项目范围和WBS可交付成果 产品设计与开发 测试策略和测试场景 高层级需求到详细需求 8.需求范围说明书 1.产品范围描述 2.可交付成果 3.验收标准 4.项目的除外责任 5.假设条件与制约因素

上一篇 《从高阶撩妹，看项目管理的本质》 ，用撩妹的例子，引发了大家广泛的讨论，更有朋友把他潜心研究多年的撩妹经验，包括作为撩机助攻好友的葵花宝典，毫无保留地分享，哈哈哈。所以项目的范围管理，用田地比喻范围，和大家分享，从PMP的角度，介绍如何管理好自己的一亩三分地，不画蛇添足，也不占人良田。总共分为三个部门进行介绍： 1.什么是项目的范围管理？ 2.范围管理的ITTO图 3.项目的镀金和范围蔓延首先，解释下何为范围：包涵产品范围和项目范围。 比如，开垦一块100亩地，是产品范围，如何开垦这块地、开垦一块什么形状的地，是项目范围。 范围管理，确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 比如，老板让你按照他规定的三个步骤，开垦100亩地。 情况一：你自作主张，总共开垦了200亩地，当你窃窃自喜，老板肯定会表扬你，工作效率高，超额完成任务，有两种情况，第一，你破坏了老板的全盘计划，说不定另外100地，他要做钓鱼场的，效益更好；第二，他会觉得，要么就是资源给多了，要么就是你工作不饱和。 情况二：你规规矩矩的只开垦了100亩地，但不失按照老板规定的三个步骤，你用两个步骤又好又快地完成了土地开垦。最终的结果是，范围管理还是没有做好，漏了一个开垦土地的过程。 项目的范围管理总共有六个过程： －规划过程组：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS －监控过程组：确认范围、控制范围本节主要解释数据流程图的重点内容，手绘版中用红色笔标注出来的部分： 1.规划范围管理：老板交代你100亩地，让你出一个100亩地的范围管理规范，如果管控100亩地不沙化剩50亩，如果不侵占别人的土地等确认和控制计划（ 范围管理计划 ），同时针对这100亩地，不同的股东有不同的需求，老板让你做个管理计划，如何收集、管控、跟踪这些需求（ 需求管理计划） 2.收集需求：在 《项目管理，掀起你的盖头来》 一文中有介绍什么是干系人。通过收集干系人的需求，得出老板需要产出1000斤火龙果，股东需要1000斤香蕉，老板娘需要1000斤咖啡豆，项目经理讲这些需求都记录下来，形成了 需求文件 。同时呢，排列需求的优先顺序，老板是个妻管严，所以老板娘的需求要放在首位进行跟踪，由最得力的助手随时跟进，老板的需求排第二位，股东的排第三位（ 需求跟踪矩阵 ） 3.定义范围：与三大干系人沟通需求后，达成共识，确认今年产出火龙果、香蕉和咖啡豆各1000斤，并确认水果验收标准，没有虫眼和坏损视为合格，最后以产出的水果为可交付成果，以上共识成文就叫 项目范围说明书。 4.创建WBS：项目经理把工作进行分解，按火龙果、香蕉、咖啡豆（ 项目可交付成果 ）和播种、除草、施肥、收获（ 项目工作 ）分解到每人每天需要的工作量（ 称之为工作包 ）。创建WBS很考验管理水平，如果工作包分配不均匀，会造成项目进度延误，也会造成项目成员工作量不均衡，很有可能造成项目团队成员出走，得不偿失。所以作为项目经理，在分解工作时，要合理，并且在项目实施过程中，要随时检查，修改完善。 ps：范围基准由项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成，三者缺一不可。基准的意思就相当于一把尺子。范围基准，就是范围的尺子，用来衡量范围是否符合标准。 5.确认范围：第一批水果收获了，经过核实，确认了火龙果、香蕉、咖啡豆各收获500斤（ 确认的可交付成果 ） 6.控制范围：可是咖啡豆是一年收获一次的，故而要达不到既定范围，故而项目经理提出，增加咖啡豆的种植，正确在收获季11月前再收获一次。（ 变更请求 ）提到项目的范围，镀金和范围蔓延总是分不清楚，很多项目经理在工作中也经常犯错误。 1.镀金：用另外一个词叫画蛇添足，老板让你负责100亩地的生产，虽然本职工作做得很好，但你让项目成员把田埂全部铺上金砖，方便让老板过来视察，用夸张的方法，让人觉得很滑稽，但实际工作中，很多人总是不自觉的给项目镀金，浪费时间、成本和人力，所以确认范围和控制范围，非常的重要，时时刻刻自省项目。 2.范围蔓延：用另外一个词叫占人良田，老板只给了你100亩地，结果你自作主张，占他人良田100亩，总共管理了200亩地的生产，其实风险是极大的，因为资源、时间的匹配是100亩地，而非200亩，范围蔓延的后果就是一件事都没做成，要收成的时候，一个果子都没有。 做且只做规定范围的事，是一门艺术，管好自己的一亩三分地没那么容易。

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划可以是正式或非正式，非常详细或高度概括的。 1、 头脑风暴法 ： 又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法，头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。 2、 名义小组技术 ：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。 3、 德尔菲技术 ：一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果在给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。 德尔菲技术的主要缺点是：过程比较复杂，话费时间较长。 4、 概念/思维导图 ：又称为心智图，是将从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。 5、 亲和图 ：又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总， 并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。 亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去寻找原因。可以将大量创意分类，以便审查和分析。主要依据各种创意之间的相似性，对头脑风暴中得到的各种创意进行分类。 6、 群体决策技术 ：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。主要有一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁等方法。 7、 标杆对照 ： 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（例如，流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。 8、 系统交互图 ： 它是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。软件需求分析中的DFD、用例图都可以看作是系统交互图。 9、 文件分析 ：就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。 10、 定义范围 ： 详细描述项目和产品的过程。输出详细的项目范围说明书。范围定义是一个反复的过程。其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要内容包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。 旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。 一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。 把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，这些工作单元是可验证的产品、服务或成果。 WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。 WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，他是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。 凡是没有出现在WBS中的工作，均不属于项目的范围，若要完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。 工作分解结构的编制要所有项目干系人的参与，一般是逐层向下分解的。 将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（☆）。 业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。 位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。作为经验。8/80规则（80小时规则）建议工作包的大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间也不应该大于80个小时。 标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。 近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。依据：项目的规模，复杂度及项目生命周期的长短。 功能或者技术原则（将不同人员的工作分开）、组织结构（要适应组织结构形式）、系统或者子系统（总系统划分为子系统，子系统再进行分解）。 详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件、内容至少包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。 被批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典是项目的范围基准。 客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。贯穿于项目始终。 范围确认是有关工作结果的接受问题，关注可交付成果的验收，而质量控制是有关工作结果正确与否，关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。 质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。 确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。 确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。 为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程，本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。 方法有：一致同意（德尔菲技术）、大多数原则（超过50%人员的支持）、 相对多数原则（根据群体中相对多数者的意见做出决策，候选项超过两个时使用）、独裁。 范围控制是监控项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理，当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更，经常把未经控制的产品或项目范围的扩大称作为项目“范围蔓延”。 一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。 影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更。 管理变更的一套系统，是一套用于对项目范围作出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可。包含变更流程、变更文件，纠正行动。由变更控制委员会CCB批准或者拒绝变更申请。

　　定义　　项目范围：为交付产品、服务成果而必须完成的工作。　　产品范围：产品、服务或成果所具有的特性和功能。　　（图来源于PMBOK第6版）　　规划过程组：　　规划范围管理　　收集需求　　定义范围　　创建WBS　　监控过程组：　　确认范围　　控制范围　　重点强调：　　项目范围直接影响目标、成本、质量的实现。　　项目范围变更，会有连锁反应，影响其他领域的变更。　　范围蔓延：没有经过变更程序而扩大了项目的范围。一种是外部提出的变更（爬行）；一种是项目成员内部主动进行的变更（镀金）。

界限是指定某些事物的范围,还可作"尽头处"限度"解。这句话意思是:管理范围的尽头处为限度的意思。

养成解决问题的习惯小刘2岁时，有一次我们去超市买东西，买得太多，不能抱他。他走了一会想要抱，我说东西太重拿不动没法抱该怎么办呢？他认真想了一会，从袋子里拿出一根了大葱。“这是你想的办法吗”“是……”！！东西重？那好的，那我帮你分担一根葱。虽然办法幼稚，但他是认真在解决问题！跟小刘有冲突时，我有时会本能的直接给解决方案。但很多时候效果并不怎么好，我问这样行不行那样行不行，他经常是这也不行那也不行，直到我想不出解决办法，他还在闹，我挫败感达到顶峰，靠内力强撑着共情安抚才能勉强解决。状态不好时也得靠吼。我总结出一个对小刘更有用的冲突解决办法：1、共情，接纳他的情绪；2、陈述我的困扰+陈述他的困扰+“有冲突了，该怎么办呢”；3、等待他思考；4、他给出方案，我考虑能不能接受，不能的话陈述原因；如果他没有方案，就提出我的方案。过程中就算不能接受他的方案，也不直接否定，而是给出思考：哦，那我们试试看，如果这样做，我们还走不走的动呢？这样下来，能充分调动他的理性脑，有助于：帮助他跳出情绪脑的控制，尽快平静下来；帮他养成解决问题的习惯；通过经常接受他的方案，培养他解决问题的自信。到现在也初见成效：有一次陪小刘睡觉时，我在跟小刘爸爸云吵架。这时本来已经睡下的小刘又开始吵着要抱，我哪有空抱他，两只手打字都忙不过来。赶在气头上，我冲小刘吼：“我现在很忙，没有手抱你！你这么吵，我真的觉得很烦。以后我们说了晚安之后就不抱了！”。小刘明显愣了一下，然后瘪着嘴哭起来，过了一会，自己平静下来，说：“妈妈，那要不以后说晚安之前多抱一会，说完晚安再不抱。但我今天真的很想你抱抱。”。他这么一说，我一下子心软了，赶紧抱着他，复盘了我的情绪，又跟他道了歉。他这才慢慢平静下来，睡着了。如果你也是一个人带娃，你肯定知道，娃能自己一个人玩，真的很重要。不然，当你正一边做饭一边追剧磕糖时，他的连环夺命call真的能把人逼到爆炸。如果孩子能安静的自己待一会，对大人来说，真的就是难得的休闲时光了。而对孩子来说，每天有一些独处时间也是很有好处的。这段时间小孩可以将平时接收到的信息内化，想法不会受大人干扰，也更容易专注。培养独处能力，首先是其他时间大人要陪好，放下手机全身心投入的陪伴，让娃有充足的安全感和亲密感。如果孩子获得的亲密感不够，经常是会很粘人，不愿意独处。其次，独处时间别太长，不要让孩子感到太无聊。每个小孩都不同，能独处的时间也不同，多观察，看孩子玩多久会叫起来，孩子叫起来，那就是自己待不住了。

项目管理传统意义上的三大要素分别是“进度”、“成本”和“质量”。目前大家所说的三大要素一般是指“范围”、“进度”和“成本”以及夹在中间的“质量”。之所以采用新的三大要素，主要是为了体现“范围”的重要作用，承认“范围”、“进度”和“成本”的调整通常都会影响项目质量。这也表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。

看具体是什么河道。1、有堤防的河道，为堤防外坡脚线两侧外延八米至十五米范围内；2、无堤防的河道，为河道两侧上口线外延八米至二十五米范围内；3、防洪防潮海堤，为堤防内、外坡脚线外延每侧三十米至五十米范围内。包括河道水域、沙洲、滩地、堤防、岸线等以及河道管理范围外侧因河道拓宽、整治、生态景观、绿化等目的而规划预留的河道控制保护范围。主要作用是控制水面积不被违法填堵，确保防汛安全。根据市、区水利行政部门批准的水利等河道规划，遵循相关法律、法规和技术标准，对河道规划用地范围控制线的绘制。一般有五条线组成，有河口线，河道中心线和陆域控制线。河道管理的重要性1、河道是水资源的载体河道、湖泊和水库是水资源的载体。地表水大多是以河道径流、湖泊和水库蓄水形式存在。2、具有行洪排涝能力降水时河流可以排除其集水范围的径流，是主要的排泄洪水的通道。我国地处北半球 河道 重流季风带，大部分地区汛期的降水量占全年的60％～80％，很容易形成江河洪水，危及人们的生命和财产安全。河道的行洪排涝功能，在确保国民经济、城市安全和人民生命等方面发挥着极其重要的作用。3、具有蓄水灌溉能力我国水资源综合调控能力已得到提高，基本保障经济社会发展对水资源的需求。水资源的综合调控包括内容非常广泛，其中包括河道的蓄水调控。河道是天然水流的载体，具有蓄水滞水功能，在天气干旱不降水时，河流汇集源头和两岸的地下水，使河道中保持稳定的径流量，不仅是农业灌溉的重要水源，而且也是调节城市环境和供水的补充水源。4、具有水力发电功能我国河流蕴藏的水能资源丰富，根据最近全国水力资源复查成果表明，仅大陆水力资源理论蕴藏量为6．94亿干瓦，年发电量为6．08万亿干瓦u30fb小时，技术可开发装机容量为5．42亿干瓦，技术可开发年发电量为2．47万亿干瓦u30fb小时，经济可开发装机容量为4．02亿干瓦，经济可开发年发电量为1．75万亿干瓦u30fb小时。5、具有内河航运功能我国水运资源丰富，具有发展内河航运的良好条件。水运具有占地少、运能大、能耗低、污染小、相对安全等特点。我国诸多河流湖泊大多冬季不冻，航运流量丰裕，目前，全国内河航道通航里程共有12．3万公里，主要分布在长江、珠江、淮河、黑龙江及松辽水系。淮河和秦岭以南地区是我国内河水运资源较为丰富、开发利用较好的地区，河流湖泊冬季不冻、四季通航。6、具有渔业养殖功能河道是我国宝贵的国土资源，除用于航运农田灌溉外，多年来，通过人们的渔业活动，把平原地区的大小河道山区河道均开发利用为养鱼的好地方。由于河道养鱼具有投资小、劳力省、见效快、收益大、商品鱼集中等优点，近年开发速度很快，养鱼水面逐年提高。我国是世界淡水养殖大国，淡水产品占到水产品总产量的66％以上，居世界第一位。进入21世纪以来，随着全球海洋捕捞渔业资源的衰退，国际市场对水产养殖品种的需求越来越大，渔业养殖业已经日益成为国家支柱性产业。7、具有旅游景观功能河流不仅是旅游的重要资源，而且也是许多城市的重要景观，河流中的瀑布、潭池、涌潮等旅游资源的重要类型。怡人的两岸景色、清澈的河水、滩潭相间的景致、蜿蜓曲折的河岸构成了河流独特的风光，流动的水体、稳固的堤坝构成了动静结合的美学意蕴。随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对河道水环境和景观功能要求越来越高，河岸绿化和小品建筑等生态护岸的出现，为人们提供了更多、更美的亲水休闲娱乐空间，同时也促进了城市和旅游业的发展。8、具有生态系统功能河流与周围的动物、植物及微生物，可以组成生机盎然的河流生态系统，河流也是形成和支持大自然中许多生态系统的重要因素。河流在输送径流的同时，也运送降水冲刷带入径流中的生物物质和矿物盐类，为河流内以至流域内和近海地区的生物提供营养物，为它们运送种子、排走和分解废弃物。河流是一个流动的生态系统。天然河流水陆两相和水汽两相的紧密关系，加上天然河流平面的蜿蜓曲折、纵断面的高低起伏、横断面的形状多样及河床多孔隙透水，特别适宜于多种生物生长，形成了河流沿线丰富多彩的河流生物群落。9、具有文化传承功能河流不仅是由流动的水而形成的自然现象，而且是人类文明史的重要组成部分，作为人类精神生活的根源和对象，还影响和塑造着人类的精神生活、文化历史和文明发展。河流的奔腾不息、曲折跌宕、聚合离分、惊涛骇浪、清澈澄明，都赋予了人类精神、人格、品德的象征。河流作为自然界的普通物象，经过历代文人和劳动者的不断营造，使其具有丰富的人生意蕴和文化内涵。“得江河湖海之神韵，写诗词歌赋之绝唱”，河流文化一直是人类文化史上的辉煌篇章。以上内容参考：百度百科—中华人民共和国河道管理条例

项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。项目管理的“44个定义”如下：1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。12、范围控制:控制项目范围的变更。13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。18、进度控制:控制项目进度表的变更。19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。【管理项目】项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。【内容】项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。【来源】项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收；

在项目开始前，先根据合同范围细化项目范围，使得项目成员了解项目实施范围。（时常出现项目成员不了解项目范围的情况，所以在期初先让双方明确）明确范围之后，双方签字确认细化的项目范围，以便于后续执行。实施过程中，超过范围的，看超过情况和比例，就实际实施而言，10%的调整是可以接受的，但是超过此范围，需要出具项目变更报告，以便于双方明确此变化，预估额外费用，以便于双方确认是执行变更，还是不执行。

从业主入住房屋的那一刻开始，就毁知局需要经常与小区物业公司打交道，如果小区物业公司的服务周到，会为小区业主的生活带来极大的舒适性，那么小区物业管理范围和责任有哪些呢？哪些情况可拒交物业费呢？下面就跟着小编一纤让起来看看吧！一、小区物业管理范围和责任有哪些小区物业管理范围和责任包括了对小区的公用区域及公用设备的维护及管理，做好小区公用区域的卫生清洁工作及绿化维护工作，并协助小区的安全防范管理工作。此外，还需对物业服务过程中产生的费用进行记录，遵守物业服务协议中约定猛销的相关事项。二、哪些情况可拒交物业费1、在购房者未与小区物业公司签订物业服务协议的情况下，购房者可以拒绝支付物业费，因为此时购房者与小区物业管理公司不属于服务和被服务的关系，按照我国合同法的相关规定来看，购房者可以拒交物业费。2、小区物业公司在向业主收取物业管理费的时候，物业费收取标准需经过相关部门的批准，因此在物业费收取标准没有经过相关部门批准的情况下，业主也可以拒绝支付物业费。此外，在购房者未办理入住手续的情况下，也可以拒绝支付物业费。3、如果小区物业的服务水平差，业主也有权拒绝支付物业费，但需出示相关证据，再凭相关证据与小区物业公司进行沟通，告知对方哪里做得不够好，让对方加强物业服务水平，同时需保留交涉记录。总结：小区物业管理范围和责任有哪些的相关内容就为大家介绍到这里了，业主在享受小区物业公司提供的服务时，需按时支付物业费，但如果认为小区物业服务不到位，可以先与对方进行交涉，实在无法解决的情况下，可以向有关部门进行投诉。如果您想了解更多装修知识，可以关注齐家网相关资讯。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收；

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：（1）明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；（2）明确必须提交的全部可交付成果；（3）动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；（4）动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；（5）对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；（6）及时对项目可交付成果进行实质性验收。

需求管理和范围管理，从字面上理解，就有区别，一个是需求，需求来源于客户需要；一个是范围，范围通常是用于确定边界。可以从几个维度考虑：1、需求往往是不明确，无逻辑性，需要经过需求开发过程，确保大家对目标理解一致，需求往往受外部各种环境影响容易发生变更。范围是明确做什么，和不做什么，“不多也不少”地满足需求。2、需求的变化，影响到范围的变更，这种变更是一种因果关系。3、需求侧重系统分析，定性的内容较多；范围侧重分解为工作活动，定量的内容更多。更全面的区别，可以参考PMBOK最新版本。

学习目标1. 理解好的项目范围管理的重要性；2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；6. 建立WBS；7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；4.1 什么是项目范围管理范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；4.2 项目启动：战略计划与项目选择战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。为什么要公司投资IT项目？1. 支持明确的商业目标；2. 较好的内部收益率（IRR）；3. 支持潜在的商业目标；4. 较好的净现值（NPV）；5. 合理的回收期；6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；7. 支持管理决策；8. 满足预算约束条件；9. 存在很大的收益可能性；10. 较好的投资回报率；11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；12. 支持法律和政府的要求；13. 较好的利润指标；14. 引入新技术；项目选择方法常见的四种方法：注重整个组织的需要；将IT项目进行分类；进行净现值法等财务分析；运用一个加权评分模型注重整个组织的需要较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。将IT项目进行分类以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。1. 净现值分析是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。步骤：确定项目的现金流入与流出选定折现率（指最低的投资回报率）计算净现值（npv(折现率，现金流列)）NPV=t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率投资收益率分析ROI=（总的折现收益－总的折现成本）/折现成本投资回收率投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：符合主要的商业目标有极具实力的内部项目发起人有较强的客户支持运用符合实际的技术水平可以在1年或更少的时间得以实施有正的净现值能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标项目章程在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。4.3 范围计划编制和范围说明书项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。范围说明书：用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。4.4 范围定义与WBS完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBSWBSWBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。制定WBS的方法1. 使用指导方针如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。2. 类比法是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。最好的办法是综合以上方法制定WBS。遵循的原则：1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；4.5 范围审核和范围变更控制

输入：范围管理计划项目章程需求文件组织过程资产工具和技术：专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会输出：项目范围说明书项目文件更新

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：（1）明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；（2）明确必须提交的全部可交付成果；（3）动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；（4）动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；（5）对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；（6）及时对项目可交付成果进行实质性验收。

需求管理不是范围管理，他们之间的差别从各自的定义和所包括的过程就可以知道：范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。所以需求开发和管理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理范围管理过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。他们之间的联系：首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理其次需求的变更会引起项目范围的变更

具体解释及方法如下：1、项目范围管理中最重要的概念就是项目工作分解结构，项目范围管理的结果也是形成WBS，它是项目管理的基石。2、要形成WBS，首先对项目要有明确的定义，而且要处理好界面，也就是需要把范围定义好，接下来就是对项目的分解。3、在实施过程中，还要对项目范围的变更进行跟踪和评估。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收；

同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：第一，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。由以上的论述，可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

两者之间的区别：需求开发和管理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪。而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理。范围管理过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。两者之间的联系：首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。其次需求的变更会引起项目范围的变更。范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。项目范围管理需要：明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；明确必须提交的全部可交付成果；动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；及时对项目可交付成果进行实质性验收；

需求管理不是范围管理，他们之间的差别从各自的定义和所包括的过程就可以知道：范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么而需求管理是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，以及需求的跟踪。所以需求开发和管理的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，还要确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求变更，需求的双向跟踪而范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其主要的工作就是需求的变更管理范围管理过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。他们之间的联系：首先通过需求开发来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理其次需求的变更会引起项目范围的变更

　　各地规定不一，以当地规定为准，以下供参：　　河道管理范围按以下规定划定：　　（一）有堤防的河道，为堤防外坡脚线两侧外延八米至十五米范围内；　　（二）无堤防的河道，为河道两侧上口线外延八米至二十五米范围内；　　（三）防洪防潮海堤，为堤防内、外坡脚线外延每侧三十米至五十米范围内。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程宴培。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。第二，项目时间管理扒链。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完春祥孙成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。

【答案】：D对项目范围管理是通过五个管理过程来实现的，最后一步是范围控制

项目范围管理的过程包括项目范围定义、项目范围确认、项目范围控制。在我们为公司做一个项目的时候，项目范围管理显得非常重要，这通常是小组的负责人的任务，由他来统筹调控好项目范围管理，但是，我们小组成员同样要有清晰明确的边界。就好比如一个产品策划案项目，我们自然要确立产品的定位、确立产品的范围，一旦产品确立下来，那么我们只能够围绕产品的周边旋转，切勿天马行空，偏离主题，这是我们项目非常要注意的管理过程。

首先回答第一个问题，项目范围管理，实质上是指一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括:确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。在pmp项目管理资格考试中专门分为一章来详细说明项目范围管理，其重要程度可见一斑。第二个问题，做好范围管理不是一定就可以界定权责边界，在项目管理过程中会遇到各种复杂的问题，但是做好项目范围管理一定会对界定权责边界有所帮助。

项目项目范围管理第1部分是规划范围管理。输入分为项目管理计划，项目章程。事业环境因素，组织过程资产。工具是专家判断和会议。输出是范围管理计划和需求管理计划。第2个环节是收集需求。输入是范围管理计划，需求管理计划，干系人管理计划，项目章程，干系人登记册。工具是访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体决策技术，群体创新技术，问卷调查，观察，原型法，标杆，系统交互图，文件分析。输出是需求文件，需求跟踪矩阵。第3部分是定义范围。输入是范围管理计划，项目章程，需求文件，组织过程资产工具，使专家判断，产品分析，备选方案生成引导式研讨会，输出是项目范围说明书和项目文件更新。第。4部分是创建工作分解结构输入式范围管理计划，项目范围说明书，需求文件，事业环境因素，组织过程资产。工具和技术是分解和专家判断。输出是范围基准和项目文件更新。第5部分是确认范围。输入是项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果。工具是检查和群体决策技术。输出是验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息，项目文件更新。控制范围是第6部分输入是项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据，组织过程资产。工具和技术是偏差分析。输出是工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

可以从以下几个方面来写此计划：1、什么时候采用什么方式编制《项目范围说明书》2、此范围说明书预计什么时候通过哪些人查阅审核确认3、依据此范围说明书，与之相关的工作有哪些，什么时候做它们4、项目实施过程中，如何检查项目范围、以及对项目范围发生变化的情况下，采用什么方式处理5、项目收尾或验收时，如何验证项目范围。

制定项目范围计划的依据有：事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书和项目管理计划。事业环境因素的例子有组织文化、基础设施、工具、人力资源、人事方针，以及市场状况，所有这些都会影响项目范围的管理方式。组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方针、程序和指导原则。

项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。项目管理的“44个定义”如下：1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。12、范围控制:控制项目范围的变更。13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。18、进度控制:控制项目进度表的变更。19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。【管理项目】项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。【内容】项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。【来源】项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案。