德鲁克时间管理名言

德鲁克在《管理的实践》一书中提出目标管理概念。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。彼得·德鲁克个人简介彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。彼得·德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。以上内容参考百度百科-彼得·德鲁克

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。美国管理大师彼得.德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。

在德鲁克看来，运用目标管理方法应注意如下关键问题：要严肃认真地做好准备工作，把实施目标管理当作一项大事来抓；目标制定得比较明确，尽量用数量指标表示，并且要规定完成任务、达到目标的时间；应当将这种管理方法用于比较长期的组织任务；落实到个人的目标必须符合实际情况，每个人的目标均不应超过其自身所具有的实际承受能力；对目标完成情况的检查方式很重要，对能力较低和缺乏自信心的组织成员来说尤其重要；应充分开发和利用人际交流技能，特别是上下级之间信息沟通的技能。扩展资料：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。目标管理的指导思想是以管理心理学中的“Y理论” 为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。即任何一个组织系统层层地制定目标并强调目标成果的评定，都可以改进组织的工作效率和职工的满意程度。

管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。⑴管理与所有权、地位或权利完全无关；⑵管理是专业性的工作；⑶管理人员是一个专业的管理阶层；⑷管理的本质和基础是执行任务的责任。这一观点淡化了管理的社会属性而片面强调了管理的自然属性。

彼得·德鲁克是20世纪最著名的管理学家之一，他对管理者在组织中应承担的责任进行了深入的研究和探讨。他认为，管理者在组织中应承担的责任包括以下几个方面：对组织的目标和任务负责。管理者应该确立组织的目标和任务，并为实现这些目标和任务制定具体的计划和策略。对员工的管理和领导责任。管理者应该负责管理员工，包括招聘、培训、指导和评估等方面的工作，还要发挥领导作用，激发员工的潜力和创造力。对组织的效率和效益负责。管理者应该关注组织的效率和效益，采取有效的管理措施，提高组织的生产力和经济效益。对组织的创新和发展负责。管理者应该促进组织的创新和发展，引导组织适应环境变化，不断推进创新和改革。对社会和公众负责。管理者应该尊重社会道德和法律规范，维护组织的社会责任和形象，为社会和公众作出积极的贡献。请点击输入图片描述总之，德鲁克认为，管理者应该全面负责组织的目标、员工、效率、创新和社会责任，这样才能使组织取得长足的发展和成功。

管理大师彼得·德鲁克和杜拉克是一个人吗？详细介绍 管理大师彼得·德鲁克和杜拉克是一个人。 彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker，彼得·费迪南·德鲁克，1909－2005)，也译作“彼得·杜拉克”，他对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。 彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝南顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高阶管理者必读的经典之作；1973年出版的钜著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 主要作品：《管理：任务、责任、实践》这本书是最经典的。其他的比如说明《管理实践》、《新社会》、《成果管理》、《明日的里程碑》、《技术、管理与社会》等。 时间管理有那么难吗？学习管理大师彼得杜拉克的"时间管理三步曲 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定什么事该做，什么事不该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。 时间管理的基本程式： 1．评估 包括评估时间利用情况、管理者浪费时间的情况以及个人的最佳工作时间。 2．计划 ①制定具体工作目标及重点； ②选择有效利用时间的方法与策略； ③列出时间安排表。 3．实施时间计划时应注意： ①集中精力； ②学会“一次性处理”或“即时处理”； ③关注他人时间； ④有效控制干扰； ⑤提高沟通技巧； ⑥处理好书面工作。 4．评价 评价时间安排是否合理有效，活动主次是否分明，有无时间浪费情况。 旁观者 管理大师杜拉克回忆录怎么样 写的很好，虽然一般人无法象作者那样，一生中遇见N多非平凡人物。但是我们的身边也有很多值得阅读和细细理解的人，可是有几人能象大师这样观察入微并认真读人呢...... 在这本书中，伟大的德鲁克将深邃的思想和优美的文笔浑然融为一体，将对社会和人性的洞察完美地结合起来。好好看看吧。 管理大师德鲁克管理学精髓的txt全集下载地址 管理大师德鲁克管理学精髓 txt全集小说附件已上传到百度网盘，点选免费下载： 彼得德鲁克是哪国人啊？ 生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰 推荐几部彼得德鲁克书！ 卓有成效的管理者（珍藏版） 作者：（美）德鲁克（Drucker，P.F.） 著，许是祥 译 出 版 社：机械工业出版社 管理：使命、责任、实务（使命篇）（珍藏版） 作者：（美）德鲁克　著，王永贵　译 出 版 社：机械工业出版社 有人知道彼得德鲁克是谁吗？ 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 搜寻彼得·杜拉克（也译作德鲁克）的经典著作，如果可以的话请务必提供书的购买地点 彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）是美国著名的管理学家，现代管理学理论的奠基人。杜拉克一生成果丰盛。著有管理著作15部.经济学，政治学和社会问题著作13部.小说2部，自传1部。 杜拉克在管理理论方面的代表著作有：1954年出版的《管理的实践》；1974年出版的《管理：任务，责任与实践》；1983年出版的《公司的概念》；1985年出版的《有效的管理者》；1993年出版的《后资本主义社会》；1994年出版的《旁观者》；1995年出版的《钜变时代的管理》；1999年出版的《21世纪的管理挑战》等。 书店买不到的话，网上买买看，给你几个地址： :china-pub./search/power_search/power_search.asp?key1=%B1%CB%B5%C3%A1%A4%B6%C5%C0%AD%BF%CB&pz=1 :search.dangdang./search.aspx?key=%B1%CB%B5%C3%A1%A4%B6%C5%C0%AD%BF%CB&selbook=1&selmusic=0&selmovie=0&key1=&key2=&key3=&key4=&key5=&mode=&catalog= 彼得·德鲁克学院录取分 你最好告诉我他的英语名字或者他是那个国家的，是国外的大学？ 据我了解的情况他是管理培训公司，基本是一些高管培训，对资历有要求，对其他没有什么要求的。

　　 美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标是什么？ 查看答案解析 　　 正确答案： 美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物资资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。这也是值得考虑的分类方法。 　　 校名师解析答案： 参见教材P190 　 　 　　浙江出成绩了，《财务管理学》77分，《统计学概论》72分。哈哈。理论考试全部结束了。 　　我是广西桂林考生，今天查了成绩，最后一科《高等数学（一）》考了86分过了，就等拿毕业证了；在此感谢田老师的精讲课件，初中数学水平的我，只学了1个半月时间就轻松通过啦！

这个学者提出的目标管理重视如下：1、根据查询百度百科资料，目标应该是明确的、可衡量的和可达成的。企业应该制定具体的目标，而不是模糊的口号或抽象的愿景。2、目标应该是与企业使命和价值观相一致的，以确保企业的行动和决策符合其价值观和使命。3、目标应该是具有挑战性的，以激励员工不断努力，提高绩效。4、目标应该是可追踪的，以便及时调整策略和行动。5、目标应该是可沟通的，以确保每个人都了解企业的目标和方向，并为实现目标做出贡献。

是一门实践性很强的科学，与传销风马牛不相及！因7f德鲁克的管理思想是以目标为导向，以人为中心。德鲁克认为：通过目标可以实现人与人之间的手段；目标管理是先于计划的； 制定目标时需要坚持的原则，从而来确保目标的建立；管理的真正含义就在于设定目标，以此来决策，即所谓目标决策。

彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。 　　我们认为，德鲁克提出这个问题并进行了一项全面深刻的研究，乃是现代管理学在理论上的重要贡献。但应指出，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6)管理是经济发展的结果。德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“甚至可称为管理的一种‘理论"”。 　　 1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，明确提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中进一步指出，任何学科都有这种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转，或反过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是员工与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的挑战》一书，构成该书第一章的基本内容。 　　德鲁克认为，开始于20世纪30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：(1)管理就是企业管理；(2)有而且应该有一种正确的组织形态；(3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：(4)技术、市场与最终用途是给定的；(5)管理的范围是由法律界定的；(6)管理专注于内部事物；(7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。现在对这些假设进行检验是非常必要的，以下我们做具体的阐述。 　　(1)管理就是企业管理。 　　大多数的管理人士（包括著作家与实践家）至今把这个假设视为不言自明的事，对管理 (Management)这个词习惯地认为是企业管理。德鲁克则指出，20世纪30年代前研究管理的人，包括泰罗与巴纳德在内，都认为企业管理是管理的一个分支。事实上，管理原理在美国的最早应用并不在企业领域（按照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长 E·Root(1845-1937)进行的美国陆军重组）。导致管理与企业管理的辨认问题的是“经济大萧条”及其带来的对企业的敌意与对企业经理人员的蔑视。此后，公共部门的管理重新命名为“行政管理”(Administration)，宣称它是一个不同的学科。当时医院管理 (Hospital Administration)被分离出来，有了迅速的发展。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。 　　但是，二战之后，情况发生了变化。到1950年，主要由于二战期间美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的看法上，对管理保持了与企业管理的认同不变。 　　现在，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们看到许多“商学院”(Business School)易名为管理学院 (School of Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科迅速增加，出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。 　　当然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用而不在原理，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。比如说，所有各类组织的经理人员，花费同样多的时间在人事问题上——而人事问题几乎总是相同的。德鲁克甚至提出了这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。 　　因此，为使管理的研究与实践有效，对管理背后的假设进行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各类组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就这样，德鲁克对管理学科范围做了十分广泛的界定。 　　(2)有一种正确的组织。 　　对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。德鲁克认为，早在20世纪初，当时法国的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔试图解决企业组织结构问题、与此同时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中的希望。另一方面，同一机构在其它一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。 　　传统的组织理论假设整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同时并行。如当前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的组成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一些则从一开始就需要团队合作，特别是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常出现在同一研究机构内，并行不悖。

德鲁克管理的五大要点是：第一，卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们善于通过对时间的掌握，实现有系统的工作。第二，卓有成效的管理者往往专注于贡献。第三，卓有成效的管理者会使自己的长处得到充分发挥。第四，卓有成效的管理者会锁定少数几个领域，并在这些领域中，用优异的表现带来卓越的成效。第五，卓有成效的管理者会做出最有效的决策。德鲁克认为管理者必须会计划时间、简化工作以及授权予人。时间的价值非比寻常，它与我们的发展和成功关系非常密切。同样的工作时间、同样的工作量，为什么我们不能像别人那样在第一时间完成任务?计划时间，就是要制定目标，使自己明白自己是如何利用时间的。很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆， 总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。

　　在这个滑稽而又现实的世界，能够称之为大师的人物，在某种程度上都曾受到过特定偶像的崇拜，也曾受过反对派的强烈质疑。学界的争议永远是推动学术健康发展的催化剂，管理学界也不例外。 　　何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。 　　对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。 　　在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。 　　《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。 　　全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。 　　在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。 　　从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。 　　德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。 　　德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！ 　　《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》 　　斯图尔特 · 戴蒙德 　　每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。 　　通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。 　　《清单革命：防范错误，从改变观念开始》 　　阿图 · 葛文德 　　现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。 　　人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。 　　使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。 　　《权谋：如何赢得权力》 　　克里斯 · 马修斯 　　这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。 　　《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。 　　本书从4个方面着手：盟友、对手、声誉和成功，深入探讨了权力丛林法则，这些权力真理对于每一个领导者、政治家、职场人士及普通人都具有极强的指导意义。

德鲁克说：“ 未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人，成年人被淘汰的主要原因是学习能力下降 ！” 彼得德鲁克，1909年生于 维也纳 ，祖籍为 荷兰 ，后移居 美国 。德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其1979年所著的 自传体小说 《 旁观者 》对其成长历程作了详细而生动的描述。 现代管理学之父，企业哲学管理大师，终其一生花了66年时间，研究了三件事：人、组织与社会；称自己社会生态学家。 代表作有《卓有成效的管理者》《创新与企业家精神》等相关格言 管理的本质是激发每个员工的善意 1. 管理者，就必须卓有成效。To be effective，is the job of the executive2. “认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 “Know :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness. 3. 卓有成效是可以学会的。Effectiveness can be learned. 4. 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。Effectiveness is a habit;that is a complex of practices. 5. 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“ 高层管理者 ”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”. 6. 谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective? 7. 有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短 。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. 8. 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 9. 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate"s own effectiveness. 10. 有效的管理者会 顺应自己的习性，不会勉强自己 。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else. 11. 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事 。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first. 12. 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。To commit today"s resources to the future. 13. 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one. 14. “专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first. 15. 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones. 16. 有效的管理者需要的是 决策的效果，而不是决策的技巧 ；要的是好的决策，而不是巧的决策。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever. 17. 有效的决策人，首先要 辨明问题的性质 ： 这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外 ？ The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？” 18. 要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable. 19. 我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start. 20. 有效的管理者都知道 一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解 。People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion.

德鲁克管理的五大要点是卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们善于通过对时间的掌握，实现有系统的工作。卓有成效的管理者往往专注于贡献。卓有成效的管理者会使自己的长处得到充分发挥。卓有成效的管理者会锁定少数几个领域，并在这些领域中，用优异的表现带来卓越的成效。卓有成效的管理者会做出最有效的决策。德鲁克管理的含义说明管理还必须让组织及其成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。管理的任务是让人们能够共同做出成绩，发挥他们的长处，规避他们的短处。这就是组织的全部任务，也是管理成为决定性的关键要素的原因。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学奠基人，被誉为管理学鼻祖，大师中的大师。 他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。 “他们不是雇员，他们是人” 这位大师最为惊才绝艳的地方在于，他早在半个世纪之前，就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。 左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。 企业如果仅仅是获取金钱的赚钱机器，那整个社会绝对无法往好的方向一直前进。而近二十年以来社会企业在全球的兴起，似乎就是德鲁克思想的精准验证。 作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，德鲁克的一生留给人们宝贵的精神： “除非能积极改变人们的生活，否则不去做。” “管理是一种实践，不是理论。” “想想我如何贡献，造福这个社会。” 德鲁克的伟大之处不仅仅在于他的管理理念，更在于他对于信仰的思考。 德鲁克的著作中曾提到： 同样的，对人类、对生命本身的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论。 92岁的德鲁克曾在《哈佛商业评论》一篇题为“他们不是雇员，他们是人”的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。” 如果失去了对人的尊重，粗暴地把员工当做是攫取利益的工具，企业或组织也是无法发挥其最大的能量的。 德鲁克的五项管理习惯 德鲁克指出，有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。 他认为一个优秀的管理者，必须具备以下五项主要习惯： 1、善于利用有限的时间 时间流逝了就是回不来的，是最稀有的资源，它没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。 这意味着管理者不仅需要记录、管理自己的时间，还应该集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。2、注重贡献和工作绩效 企业的主要绩效来自三个方面：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。 企业的直接成果是销售额和利润，但直接成果并不是全部，还需要有价值的实现才能可持续发展。这里的价值实现其实指的是社会效益，也就是说企业应该为国家、为社会、为人民提供优良的商品和服务。 最后，坚持对人才进行培训和开发才能够保证企业后继有人。一个组织如果只看重眼前的利益，而忽视未来的发展前景，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。3、善于发挥人之所长 有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。 对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。 因此，有效的管理者，要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。5、有效的决策 管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。管理让组织更优秀，信仰让管理更非凡 德鲁克所说的“寻找人的潜能并花时间开发潜能”，实质上就是说组织的建立，不论是组织本身还是其中的带领人和成员，都需要奉献自己的生命和时间。 在德鲁克的理念体现中，从这样的维度看待个人与组织的关系不仅不流于理想化，其实可以解决一个非常普遍的现实难题。 德鲁克在《哈佛商业评论》中写道： 管理让一个企业有了更合理的工作环境，使得企业更加高效，而信仰让企业有了灵魂，使得管理超脱简单的经济性，而有了社会性。正如彼得u2022德鲁克所说： 老孟不绝望： 企睿云资深管理专家，管理学金牌讲师，在企业战略规划、组织机构设计、企业文化设计、人力资源管理、内控管理等方面都具备极为丰富的咨询案例与实战经验。 企睿云， 一款智能营销管理云系统，为企业搭建从营销到销售、从商城经营到客户管理的全流程平台，打造高效率高质量的营销管理中心 部分素材源于网络,如有疑问,烦请联系删除

德鲁克管理思想 1、最重要的事情先做，别无其它选择不要先做那些次要的事情。如果不作这样的选择，那将一事无成。 2、基于聪明的设想出现的创新数量极大，哪怕成功的百分比比较小，仍然成为开辟新行业、提供新职业、给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。 3、创新是企业家的具体工具，也就是他们藉以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。企业家们需要有意识地去寻找创新的源泉，去寻找表明存在进行成功创新机会的情况变化扩其征兆。他们还需要懂得进行成功的创新的原则并加以运用。 4、即使日本人现在也不得不超越模仿、进口和采用他人技术的阶段，学会由自己来进行真正的技术创新 5、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。 6、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。 7、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。 8、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。 9、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 10、可能更重要的问题是：我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？ 11、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 12、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 13、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。 14、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 15、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。 16、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 17、决策的反面，是不做任何决策。 18、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 19、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 20、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 21、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。 22、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 23、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 24、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 25、卓有成效是可以学会的。 26、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。 27、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。 28、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。 29、管理者，就必须卓有成效。 30、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。 31、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。 32、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。 33、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。 34、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 35、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。 36、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 37、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。 38、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 39、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会定向，选择和努力同样重要！ 40、重视贡献也就是重视成效。 41、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 42、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 43、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？ 44、决策需要熬受痛苦。 45、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 46、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ 47、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 48、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 49、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 50、管理被人们称之为是一门综合艺术综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。 51、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 52、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 53、创新就是创造一种资源。 54、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 55、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。 56、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 57、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 58、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：自己应该贡献什么？而且也要问：在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？ 59、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。 60、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。 61、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 62、没有尽善尽美的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 63、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 64、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 65、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 66、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 67、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 68、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 69、把才华应用于实践之中才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 70、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 71、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：不做这些事也没有什么影响。你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说不，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说不。 72、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDp中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 73、管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 74、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。 75、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 76、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 77、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。 78、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 79、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 80、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 81、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 包含哲学思想的罗翔老师语录五十句 包含哲学思想的罗翔老师语录【篇一】 1.每当我们表达道德愤慨的时候，我们也许都要反躬自省，我们是否比想象中更幽暗、邪荡和伪善，在条件许可的情况下，我们内心的邪恶是否会催生更大的罪恶，是否会因着各种优势地位物化他人，操控他人，是否会更加悲情下品而不自知。当然，这里的我们主要指的是我自己。u200bu200b 2.别人骑马我骑驴，仔细思量我不如， 3.一个开放的社会像一张张开的嘴，在合下来的时候，一定要咬住某种坚实的东西。 4.如果我的手机不关的话，我看一下柏拉图的理想国，看5分钟我就会开始玩手机，玩两个小时，然后把手机一摔。说我怎么是这种人呢，然后又接着看10分钟，然后又干嘛，又看手机，所以需要受到限制啊，所以我现在看书一般把手机关了，就把网络给砸了。 5.很多人经常会说，为什么网络喷子说话经常不讲逻辑？这个其实抓住问题的本质了，因为很多时候网络喷子是在吵架，吵架，要讲逻辑嘛，讲逻辑，那叫论证，吵架是不用讲逻辑的。 6.各位同学有谁是自愿来到这个世界上来的？有谁来到这个世界上，父母征求过你的意见。我们登上并非我们所选择的舞台，各位同学有谁的人生剧本是你选择的，大家是不是很羡慕别人的剧本。老实说我有时候也很羡慕别人的剧本，但是没有办法，你的剧本不是你选择的，你只有努力的，把你的剧本给演好。虽然很痛苦，但是，你只要努力的演好自己的剧本，在痛苦中也有精彩。 7.我们必须接受批评，因为它可以帮助我们走出自恋的幻象，不至于长久在道德和智识上自我陶醉，在自恋中走向毁灭。有人说，地狱就是灵魂在自我中心和自我迷恋中一直活到永远的轨迹。当你失去所有的谦逊时，你就和宇宙的实体脱节了。事实上我们远比自己想象的更伪善和幽暗。 8.法国学者说，刑法是一根带哨子的鞭子，在抽你之前要实现告诉你这是不对的。 9.法益作为入罪的基础，伦理作为出罪的依据。 10.如果一种行为是社会生活所许可的，那它就不应该是犯罪。 11.许知远问：“当你愤恨自己不够勇敢的时候，你会怎么办呢？”罗翔答：“愤恨没有用。当命运之神把你推向勇敢的那一刻，就希望自己能够想自己想象中的那么勇敢。” 12.但是很多人读书为了什么？很多人读书只是为了炫耀，很多人读书只是为了在写文章的时候炫耀张说李说王说王二麻子说，很多人读书只是为了显示自己知识上的优越感，那你可能就读到狗肚子里去了。 13.特蕾莎修女说：我们无法成为伟大的人，只能心怀伟大的爱做细微的事情。 14.如果自由不加限制的话，一定会导致强者对弱者的剥削！ 15.如果你的眼目永远只关注地下，你永远不知道向上看有多么的快乐。 16.苏格拉底说过：“对于你懂的东西，你才会真正地认同。对于你不懂的东西，你不可能真正地认同。” 17.你越阅读，你越站在人类知识的巅峰令望尽天涯路，你才会发现我是如此的渺小，我只是看到了知识的惊鸿一瞥，还有那么多的东西，我不知道怎样才可以遏制你内心的知识优越感，才能让你真正的发自内心的去尊重他人，避免狂妄自大，只有非功利性的阅读，才能不断地丰富你的内心，让你抵制外界的浮华，外界的虚荣。 18.人类唯一应该恐惧的是恐惧本身。 19.爱不是感觉，是一种永恒的委身。 20.所以当你不断地阅读，你才能接受理性的有限，而一旦当你接受理性的有限，你就会拥抱现实主义的人性化，你才会拒绝在地上建立天国，你才会拒绝在人类历史上种种乌托邦的诱惑。 21.不要在自己支持的理论上附着过多的价值。 22.怀疑主义是理性时代的咒诅，如果你持一种怀疑主义的立场，你所有的认识都是不稳固的，理性不是唯一的认识论依据，人类所有的思考都是建立在相信的基础上，我们相信存在正义，而正义是一定客观存在的。 23.大家从小到大有没有被父母管束，大家觉得父母管你合不合理，如果父母不管你你今天有机会来听司法考试吗？人类所有的艰辛努力都是要靠管束，都是要靠训练来形成的。所有的天资聪颖一定还需要的是艰苦的训练。 24.如果衣服出现了褶皱，我们司法机关可以用熨斗把他熨平，但如果衣服上出现了一个大洞，这个织布的工作是立法机关的事。 包含哲学思想的罗翔老师语录【篇二】 25.我认为理念意义上的乌托邦是有意义的。但是现实中的乌托邦是不可能的。我们画不出那个完美的圆，我们无法追求到绝对的美，但是，我们不能推倒出这个世界没有美，这个世界一切都没有意义，人类的存在是没有意义的，人类追求美德是没有意义的。 26.蒿草之下还有兰香，茅茨之屋或有侯王。 27.民众很多时候希望撇开程序，去追求他心目中的一种正义，而这种正义反而会导致一种非正义。比如：行侠仗义往往会导致冤冤相报，会酿成最大的灾祸。法律在很多时候就是为了追求秩序，我们就会认为只有在程序中我们才能达到一种可见的正义，一种人们可能接受的有瑕疵的正义。 28.我们做好一个角色，不是因为这个角色带给我们多大的幸福，而是让我们无愧于我们获得的幸福。 29.马丁.路德金：我们必须接受失望，因为它是有限的，但不能失去希望，因为它是无限的。 30.女人无所谓正派，正派是因为受到的引诱不够；男人无所谓忠诚，忠诚是因为背叛的筹码太低。 31.如果刑罚权不受限制，那一切正义都有可能被架空，而且往往是以正义的名义来架空正义。 32.你说一个人天资聪明，他能不能通过考试，不可能，所有天资聪明的一定还需要什么，还需要艰苦的训练。 33.而什么是“懂的”东西呢？就是如康德所说的：“人类的原初设计”。当一些理论迎合了这些原初设计，老百姓会觉得你说出了我想说的但是说不出的话。所以，我们要追求真，我们要追求善，我们要追求美。 34.法律的训练自然会让我们在某些问题上与大众看法不一。但是要避免两个极端，一是封闭化的精英立场，二是从众的群众立场，我想法律永远不能脱离一个民族的主流道德意识，法律要超越民众的偏见。这也是我一直主张，法律人要倾听民众的声音，但要超越民众的偏见。 35.那些滥施恩情，忽视正义的人道主义，往往参杂着太多的伪善。他们总是会为了假想的将来而忽略当下的正义，他们总是会为了抽象人类而忽略掉具体之人的悲痛。试想一下，如果一个主观恶性极大，罪刑及其严重的犯罪分子，如果我们不施以极刑，我们该如何去抚慰哪些仍然存在于世上之人的泪水？ 36.所以你才会真正的意识到，往往是那些善良的愿望导致了人间地狱，凡是想在地上建立天国的，最终，都是通往人间地狱。 37.有人说那既然这样还读什么书啊？那庄子说的就是对的：吾生也有涯而知也无涯，以有涯随无涯，殆己。那我读什么书啊，反正人生有限知识无限，别读了。读啥啊，做人嘛，最重要的是开心及时行乐……这是不对的，你看是悖论，但他叫似非而是，中文只有似是而非。法家那叫似是而非，但是还要注意一个词语，叫似非而是。我们基于无知而读书，而我们越阅读越承认自己的无知，不是让无知走向有知，这叫似非而是。 38.在自己的使命中超越虚荣和虚无，勇往直前，一无所惧。 我们必须接受批评，因为它可以帮助我们走出自恋的幻象，不至于长久在道德和知识上自我陶醉，在自恋中走向毁灭。 39.读书是一个什么悖论呢？我因为求知而读书，但是当我越来越阅读的时候，我越来越承认自己的无知，这是悖论。 40.法律永远不能超越社会常识的限制，千万不要带着法律人的傲慢。这种傲慢在我看来，其实只是不学无术的一种表现。 41.大家都见过一些人，他们读过某些科目或者得到某一学位，便以不可一世的傲慢态度去炫耀学得的东西。我们为这样的人深感忧伤…他们误以为所积聚的见闻便是知识，把装腔作势的话语当做智慧。多么可悲。 42.道德在绝大多数情况下都是一直自律，而不是他律。 43.如果有一天你自己成为了犯罪分子，孤立无援无路可走，你就会明白为什么律师要为犯罪分子做辩护。 44.“律师的价值，是在保障当事人合法权益的基础上追求法律的正义。” 45.我小时候非常讨厌我的父母啊，见到叔叔阿姨就让我来叫叔叔和阿姨。我后来发现了慢慢的发现，其实人是很难发自内心的去尊重别人，所以所有的尊重其实都要是去训练。我的父母这样帮我，只是在训练我去尊重他人。 46.有句法谚叫：法粘在骨头上。因为你是中国人，无论你到哪，我们都可以管你。 47.“如果找一个非常杰出的法学人物，鼓舞你的，是谁呢？”“马丁路德金、甘地、林肯。”“他们身上最触动你的是什么呢？”“勇敢。”“在人类所有的美德中勇敢是最稀缺的。”“所以今天是两个都认为自己胆怯的人的交流。”“我也愤恨我身上的不勇敢。” 48.很多时候我们经常会羡慕别人剧本，但是没有谁的剧本值得羡慕，很多人的剧本就是专门演给别人看的。而你要做的就是演好属于自己的剧本。如果你不幸遇到了某些挫折，你有两种选择，一种是弃演，一种是把既定的剧本演好，即使过程会痛苦但一定很独特并很精彩。

知识工作者必须成为自己的首席执行官，你可以在热爱的领域努力地玩儿！关于自我管理，以下7个维度是"现代管理之父"彼得德鲁克给我们提出的精进方向:1、我的长处是什么？多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。其次，加强你的长处。第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。2、我的工作方式是怎样的？同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。3、我如何学习？要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。4、我的价值观是什么？要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题，道德准则对每一个人都一样。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。5、我属于何处？少数人很早就知道他们属于何处。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。6、我该做出什么贡献？综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？ 因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。我的贡献应该是什么？要回答这个问题，人们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。7、对人际关系负责除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实，他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。

前面的话题谈到了管理是一门人文艺术，有一些基本的原则，这里要谈的是，管理的任务是什么？管理是做什么的？ 一、对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。 上述的早期管理的职能认定，无不是从事情的角度出发，即为了完成了组织的目标，围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里，实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。 当然，这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命，某种特殊的目的，某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲，这些目的与使命就意味着获得经济绩效。 这里，德鲁克不断的强调，只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且，商业企业必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说，没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。 这一点毋庸置疑，在商业企业的竞争和市场实践中，经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织，我们都必须首先想清楚，我们获得经济绩效的途径是什么？是任何盈利的方式都可以用，还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。这里，德鲁克为我们提供了三个失败的样板:1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功，那么理所当然，它就是失败者。2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，那么它就是不成功的。3、如果一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么它就是不成功的。总之，企业对有责任获得利润，取得经济绩效。我在初学德鲁克之际，在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时，曾有过困惑，如上文所示，我想德鲁克观点是取得绩效是责任，而取得的方法是创造顾客吧。因此，德鲁克关于管理的第一个任务，必须想清楚，我们的顾客是谁？我们的任务是什么？我们的使命是什么？ 二、除了经济绩效，做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务，这是他之所以区别于早期管理学者，而被加上了“现代”两个字的原因。前面我们谈过，德鲁克的第一个管理原则，管理是关于人的。是人构成了组织，组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。管理的第一个任务就要靠人来完成，管理工作的目的，就是要让人有生产力，通过员工的努力和配合，完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计，实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明，因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。所以，德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互配合起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务，正视这种差异，把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。因此，管理的第二个任务是：让工作有生产力，让员工有成就感。三、管理的第三个任务，与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存，也不是以自身为目的，它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命，但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。商业企业之所以存在，就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。（前面谈到过管理的第七原则：结果存在于企业的外部）这一点对当下的中国尤其重要，社会责任不是唱高调，最基本的责任是“向顾客提供他们满意和商品和服务”，这就是社会责任，看看下面这些熟悉的文字： 苏丹红鸭蛋、孔雀绿鱼虾、三聚氰胺奶粉及牛奶、甲醛奶糖、带花黄瓜、爆炸西瓜、地沟油、染色花椒、墨汁石蜡红薯粉、瘦肉精、假牛肉（用牛肉膏让猪肉变牛肉），河南南阳毒韭菜、青岛福尔马林浸泡小银鱼、染色馒头、沈阳毒豆芽、宜昌毒生姜、合肥染色蛋糕、北京多家影院爆米花桶含荧光增白剂、海南的毒缸豆、陕西榆林学生奶中毒、广东中山查获1325公斤“墨汁粉条” 、重庆一公司购26吨三聚氰胺奶粉生产雪糕、广州市场现“染色紫菜” 、台湾塑化剂有毒食品，到期面包回炉再造热卖、漂白大米、面粉增白剂、下水道小龙虾、双氧水凤爪、避孕药养黄鳝、激素染色草莓、大肠杆菌超标青团、农药残留含敌敌畏、麻辣海带丝用苯甲酸防腐、毒竹笋焦亚硫酸钠超标至少144倍……天哪，我们竟然还活着这些就是最基本的社会责任，是最基本的伦理底线。如果连这样的底线都把守不住，何谈社会责任。食品企业的社会责任是让顾客至少安全的食用你们的产品；房地产企业的社会责任是建造符合法律要求，安全，宜居的房子；建筑企业，要建造安全达标的建筑物，化工企业要保证在生产过程中不对周围环境造成伤害……这些是最基本的要求却是为最重要的要示。从这里我们能读出为什么“组织是社会的器官”。企业的行为无时无刻不在对这个社会产生着持续的影响，对人，对社区，对社会，对环境都在产生着影响。 上面这些问题，在当下的我们身边，无时无刻不在发生着。这里一个很重要的原因是我们在理解管理的任务时，还是站在传统的早期管理的维度上，把人只当做工具，当社会责任当成功成之后的事情。一切都站在利润的角度上来思考，结果得到的除了利润，还是利润。也正因为如此，德鲁克的思想对现代的中国才显得更加难能可贵。这是这片土地需要德鲁克的原因之一吧。因此，不要说我们的企业还小，我们还没有能力承担社会责任，事实上，从我看开始为顾客提供产品和服务的那一刻起，社会责任就已经开始了。而做为管理本身，就要为社会责任承担起管理的责任。 综上，德鲁克管理学的三大任务：1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

标 管 理　　目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。　　南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”　　德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。　　因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向;尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。　　有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”　　自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。　　任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。　　上级必须知道对下级的期待是什么;而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。 这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。　　为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。　　每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。　　目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。　　一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。　　每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。　　通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。　　目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。 可以选择上文的精华部分！！！就因为这道题我差点留级！！呵呵！！

关于管理是不是一门科学（还是一门艺术）的争论，一直没有停止过。德鲁克认为，如果要更加谨慎、谦虚和适合的话，管理被成为一种分析工具，而不是管理科学，会更加准确。究其本源，管理的研究对象是企业这样非常复杂的社会系统，而非物理或者化学等意义上的机械系统，前者是无法在实验室环境中精确模拟和复制的，或者当然可以做到。所以，德鲁克指出：管理科学（即便可以这样叫的话）不是计算的方法而是分析的工具，其目的是帮助经理人进行诊断，其任务是帮助深入认识后提出种种可能之解决方案而非开处方。管理科学一词最早出现在上世纪二战后。从字面不难看出，当年的人们希望这一学科变得更加严密、科学和可定量分析。当时的管理科学多以运筹学为基础，希望一些新的管理工具以确定性代替猜测、以知识代替判断，以铁的事实代替经验，显现出及其急迫重建和过于乐观的时代背景。在当时，人们更寄希望于电子计算机代替经理人，管理科学家们更是摩拳擦掌，认为自己将要接管对企业的决策控制权。当然，今天我们知道，计算机也只是一种工具，不可能代替人脑。另外一方面，管理科学如果正确认识自身，完全可以变成一种更能发挥更大潜力的工具。打个比喻，一个医生不一定非得成为血液化学家或者细菌学家，一个经理人也不一定要成为管理科学家，但是，一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么，并如何运用它们，一个经理人也必须知道管理科学能为管理工具提供什么，并将如何运用它们。管理科学最大的缺陷一因为受制于它所研究对象的复杂性。企业都被一致公认为最高形态的社会系统，在所有的系统中，最重要的都市整体成就，那往往是成长和动态平衡的结果，而不是技术效率的结果。而社会系统区别于机械系统和生物系统的特点是其巨大的不确定性。一言以蔽之，当前管理科学的弊端在于：它重技术而非原则，重措施而非决策，重部分效率而非整体绩效。另一方面，管理科学的巨大潜力还没有被发掘出来，主要原因有二：1、第一个原因与管理科学起源有关。其他科学都是先粗略地确定研究对象，然后制定研究要领和工具，管理科学一开始却将其他科学使用的概念和工具，运用于特定目的，换言之，只是将自然领域的一些发现，直接拿来用到企业研究当中，其结果是，管理科学往往忽视了提出并回答这样的正确问题：如企业是什么？管理是什么？企业和管理要做什么？它们需要的是什么？，而是把重点放在了诸如什么地方可以应用我这些新花招？等这样的细枝末节上。管理学家往往把科学等同于数量化，忽略了管理科学应该从对研究对象的认识开始，其次建立起它的基本假设和原则，尤其是这样一个重要事实：任何一个企业，都是存在于极其复杂的经济和社会之中，即便是一个最强大的企业，也必须听命于环境，也有可能被环境消灭掉。另一方面，即便是最微弱的企业，也不仅仅是在适应环境，而且还在影响和塑造经济和社会。关于企业这一研究对象的基本原理还包括：A、企业生产的既不是物品，也不是思想，而是由人确定的价值。一架再漂亮的机器，在对客户有用之前，都只不过是一堆废铁而已；B、企业价值中的一些衡量手段，如货币等等，既高度抽象，又非常具体；C、经济活动的本质是将现有资源用于未知而不确定的未来。换言之，企业的实质是风险，是用于期待而非用于事实，企业的基本职能就是制造和承担风险；D、企业内外部环境常常发生着不可逆转的变化。企业就是作为工业社会中的一种变革发动者而存在，它既要适应，又要创新。管理科学当然需要数量化，但一门科学往往在其发展到最后阶段才能数量化，管理科学也需要科学方法，最要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作，但前提是，我们需要认识到企业的特殊性质以及对它进行研究所必须的特殊原理。基于此，德鲁克认为，管理科学的第一需要是：要充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。制成管理科学缺陷的第二个原因是，以前的管理科学都往往以使风险最小化或者消除风险作为其研究的最终目的。试图消灭企业中的风险往往不可能有效，企业将资源投入未来期望，必然伴随风险，试图消除风险，或者使之最小化，都只能使得风险变得不合理而无法承担，最后只能造成最大的风险僵化。事实上，管理科学的重要目标应该是使得企业能够承担恰当的风险，或者说，必须使企业能够更大的风险。为了做到这一点，管理科学必须为企业提供各种风险和期望的知识；确定需要的各种资源和努力；动员各方作出贡献的种种力量；对照目标衡量成果，以便为及时改正错误或者不恰当的决策提供手段等等。因之，德鲁克认为，管理科学的第二个重要问题是，必须严肃地对待自己的研究对象。最后，德鲁克指出，要使得管理科学发挥更大的效用，经理人关键在于从四个方面提出要求和期待：1、管理科学家要对各种假设进行检验；2、管理科学家要确定应该提出的正确的问题；3、他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；（企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可能的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体，企业中的每一个行动方案都有它自己的风险、不确定性、界限、成本等，都不是尽善尽美的。）4、他们要把注意力集中在理解而不是公式上。总而言之，经理人如果能看到管理科学的起源和历史中产生非局限性，就会明白，管理科学是经理人的工具，而非科学家的工具。管理科学所运用的工具重点应该放在管理任务并指引它们为管理作出贡献，这才是经理人的责任。

1、德鲁克原则德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。2、德鲁克的四项基本沟通原则他提出了四项基本沟通原则：沟通是理解、沟通是期望、沟通创造要求、信息不是沟通。3、基本内容1）沟通是理解力在沟通时，无论采用何种媒介，第一个必须回答的问题是：“这个沟通在接收者的理解范围之内吗？他能收到它吗？”只有那些被理解的东西才能被沟通。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”2）沟通是期望70年的研究就以下基本观点达成共识：人们喜欢听他们想听的话。他们排斥不熟悉和威胁性的语言。只有通过理解听众的兴趣和期望，才能使他们从新的角度来看待某个问题。对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已然发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。3）沟通创造要求沟通总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。话句话说，沟通通常请求接收者付出注意、理解、洞察、支持、信息和金钱。可能最重要的是，沟通需要时间，这是这个时代中最有价值的物品。企业在任何沟通前，必须问自己，我为什么要在这上面花费时间？是什么鼓励其他人把他们最宝贵的时间留给我，他们在结束时相信物有所值吗？一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。4）信息不是沟通沟通和信息是不同的，实际上它们大部分是相对立的。在人类的历史中，有过大量的沟通，但留下记载的却微乎其微。因近一世纪的信息爆炸，大量的数据使我们不知所措。高中生可以通过E-mail和比尔·盖茨联系，并可以接触大量的数据库。我们能得到大量的零散信息，但我们怎样对其作出界定，并分出主次呢？这种情势也产生了新问题，我们想何时沟通？我们想披露何种信息？在何种环境之下这两者是一致的？我们的听众为什么必须选择并注意我们?信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。

转载以下资料供参考 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理是以企业的使命和任务，或企业战略规划为中心设定的目标。

答：德鲁克的目标管理理论，既吸取了泰勒科学管理理论和人际关系学说的长处，又避免了它们的不足，其内容主要包括以下基本方面。1、组织中目标的性质德鲁克认为，组织中的目标可分为战略目标、策略目标以及方案和任务，它们分别由组织中各级管理人员和一般工作人员制定。其中，（1）战略目标由组织中的高层管理人员制定；（2）策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。（3）方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的目标。2、目标管理成功的先决条件德鲁克认为，目标管理要取得成功，必须满足以下前提条件：（1）高层管理人员积极参与；（2）下级人员的参与；（3）有充分的情报资料；（4）对实现目标的手段有控制权；（5）对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护；（6）相信广大组织成员的责任心和创造性，以Y理论的观点来看待组织成员，既要相信组织成员能够制定目标并且能够承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展。3、目标管理的三个阶段德鲁克认为目标管理包括制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段，它可以分为七个相互联结的步骤：步骤一，准备；步骤二，制定战略目标；步骤三，制定试探性策略目标；步骤四，由各级管理人员对策略目标提建议、相互讨论并修改，集思广益，以增强每个人的参与感和实现计划的积极性。步骤五，对各项目标和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并将达成协议的目标和评价标准报送上一级。以上五个步骤属于目标管理第一阶段的工作；第二阶段即步骤六，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。目标管理的第三个阶段，即步骤七，把实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就予以各种形式的奖励，对问题则尽量实行由各级管理人员和工作人员自己总结，上级给以指导的方法，以利于总结经验和教训，将其应用到下一个目标管理的周期中，不断提高目标管理工作的水平。

《管理：任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构，用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不只是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的表现。 凡事预则立不预则废，首先要明确任务，任务明确了也就明确了方向，然后把任务进行分解，逐级安排，使每个人都知道在做什么，要做什么，要做成什么样。让每个人都知道自己的工作是有价值的，把每个人的个人追求与工作任务目标做好有机结合。任务即目标，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 　　使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 　　战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 　　没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 　　明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 　　目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 　　经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 　　没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 　　除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 　　管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 　　　　组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 　　管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 　　把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 　　　　管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 　　卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

全世界的管理者都应该感谢这个人，他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何人都更有效地做到了这一点。”---通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇现代管理学之父彼得·德鲁克，很多人都知道，他的著作也影响力很多管理学者和企业家们。他的《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：任务、责任和实践》等书，畅销几十年，经久不衰。相信很多人也都拜读过他的《卓有成效的管理者》，没有读过的朋友可以拜读一下今天分享的这50句德鲁克企业管理的名言，所有的精髓思想都在这了。德鲁克谈管理及管理者1，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。6，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。关于管理者他这样说：1，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。2，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。3，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。4，卓有成效的管理者，具有6个特征：品格，沟通，聚焦，决策，目标，贡献。5，管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。6,首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。7,领导者的唯一定义就是其后面有追随者。没有追随者，就不会有领导者。8,管理者应该诚恳的询问：我常做哪些既浪费你时间又没有效果的事情？9，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

现代管理学之父是彼得·德鲁克。知识点延伸：1.生平简介现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克于1909年出生在奥匈帝国首都维也纳，祖籍荷兰。他的父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富有文化的环境之中。当时的维也纳出现了一个新的经济学派，为经济学理论的发展作出了很大的贡献，这些对于德鲁克后来的思想形成产生过重要影响。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，20岁的德鲁克离开维也纳，去往伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，从事证券分析。于1931年获法兰克福大学法学博士，1937年，他因不满欧洲的守旧政治气氛而移居美国，此后，德鲁克终身以教书、著书和咨询为业。1942年至1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。1945年，他创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。稍后于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构进行了详尽而独到的分析。1954年11月6日《管理实践》一书问世，从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务、责任、实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的其他作品在出版之后很久才引起人们的兴趣。例如，他在60年代就提出的要减少组织层次，精简组织结构，到了90年代这种观点才变得流行。1973年出版的《人与绩效》一书中，他提到了管理者和组织的更广意义上的社会责任，现在这也正逐渐被接受。在德鲁克已经出版的30多本书中，有一半并不是在谈论管理、经济问题，而是分析更大范围的社会转型、解构和整合，例如《保守的国家学说与历史的变迁》和《经济人的末日》。1995年，德鲁克出版了《创新与企业家精神》。全书强调目前的经济由“管理的经济”转变为“创新的经济”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。德鲁克已出版的主要著作有30部，被译成20多国文字，在世界上130多个国家和地区发行，销量600万册以上。他的著作，迄今译成中文出版发行的有12部。2.主要作品《经济人的末日》（The End of Economic Man）-1939《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）-1942《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946《新社会》（The New Society）-1950《管理实践》（The Practice of Management）-1954《美国的下一个20年》（America"s Next Twenty Years）-1957《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957《成果管理》（Managing for Results）-1964《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966《断层时代》（The Age of Discontinuity）-1968《技术、管理与社会》（Technology，Management and Society）-1970《人、思想与社会》（Men，Ideas and Politics）-1971《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973《看不见的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977《管理导论》（An Introductory View of Management）-1977《旁观者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979《动荡时代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds）-1982《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good）-1984《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990《管理未来》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992《生态远景》（The Ecological Vision）-1993《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）-1993《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997《德鲁克论管理职业》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）-1999《德鲁克精华》（The Essential Drucker）-2001[1]《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）-2002《功能社会》（A Functioning Society）-2002《德鲁克日志》（The Daily Drucker）-2004《卓有成效管理者的实践》（The Effective Executive in Action）-20063.提出的重要观点概念(1)作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。(2)1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

彼得·德鲁克目标管理的定义：强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理理论是现代管理大师彼得·德鲁克在目标设定理论的基础上提出的目标激励计划。其基础是目标理论中的目标设定理论。目标管理强调组织团体参与制定具体、可行和客观可测量的目标。它是以泰勒科学管理理论和行为科学管理理论为基础的一套管理体系。目标管理的指导思想是建立在管理心理学的“Y理论”基础上的，即在明确的目标条件下，人们可以对自己负责。其理论基础是心理学和组织行为学中的目标理论。也就是说，任何组织都可以通过制定目标并强调对其结果的评价来提高其工作效率和员工满意度。扩展资料：彼得·德鲁克目标管理的基本观点：1、强调“自我控制”。任何员工都喜欢被视为“领导者”，而不是一台永不停歇的机器。目标管理的目的是用“自我控制”管理取代“压制性管理”。2、经理权力下放。经理不是体育教练，而是实干家。管理者的分权有助于为员工创造一个舒适的工作阶段，而不是家长式的管理氛围。在现代文明时代，任何人都主张民主，拒绝独裁。3、效益优先。目标管理的目的是反映效益。传统的管理方法容易犯主观错误。参考资料来源：百度百科-目标管理参考资料来源：百度百科-目标管理理论

得到听书中的这个思维导图解读了《管理的实践》这本书的关键内容，对企业的管理有实际参考意义。 主要是围绕本书提出的一个重大问题： 什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？ 从而引出德鲁克提出了一个重要概念——目标管理（Management By Objectives），以目标管理为中心，说明企业如何定义目标？如何通过目标管理促进绩效？ 最重要的观点是： 企业与商人的区别在于“创造”，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。 商人只是“交易者”，他们只能被动地顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。通俗点说，商人是实现“倒买倒卖”，不创造商品，但可能会改变交易方式，表面上好像是会引起小范围的经济环境变化，实际并不会改变中长期的经济形势。 企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。 如果单纯强调“利润最大化”，就模糊了现代企业与传统商人之间的重大区别，也会加深人们对企业的误解。 获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一（德鲁克定义的8个分目标），而绝对不是企业的唯一目标。利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。 所谓的企业管理，要以瞄准客户为中心，不是以权利为中心，很多企业的强权文化走错了方向。 这些思想精髓，要能够获得真正意义上的理解，是不容易的，要像写诗词一样“推敲”。 最重要的观点是： 文中依然通过三个石匠的故事来说明目标的重要性： 有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。 第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。但是，他们的个人目标和整个工程的目标没有什么关系。在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。 这里还通过“日本病”来反面证明这个观点的重要性。“日本病”的现象是每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责。相当于上面的第二个石匠，他可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。 “日本病”的主要问题是缺乏担当，企业中还有一类相反的问题，就是个别部门太喜欢出风头，强行“抢戏”。特别是像行政、财务等职能部门，工作成果不能直接反映在企业的经营绩效上，他们担心自己在公司显得无足轻重，就通过各种各样的计划和活动来强行刷存在感，事事都要来插上一脚，以彰显自己的成果。实际上，这些成果不但没有为企业的整体目标做出贡献，反而造成了严重干扰。 这是值得企业管理者深思的重要问题，有时候，职能部门过于扩大自己的职权，就会窒息整个公司的发展。 如何避免“日本病”，根本在于企业领导者的心智。当然，这里只是说明整体利益高于个人利益，我们还是需要学习日本企业里的精益求精的精神。 同样，一个企业的CEO也可能会犯这样的错误：忽略了为整体做贡献。 德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。任何一个天才都无法同时胜任这三种角色。所以公司的最高领导不是一个人，而是一个2-3人的团队需要，硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。 企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。 这些道理听起来很简单，但做起来往往“身不由己”， “知道很多道理，却依然过不好这一生”，这是企业创始人的典型问题。 最重要的观点是： 德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法：他们规定“下属每年要给上司写两封信，在信中，每位管理者首先说明上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出做哪些事情才能达到目标，以及他认为有哪些主要障碍。同时也列出上司和公司做的哪些事情会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。” 其实这就是OKR方法，我们公司正在执行的绩效承诺也类似这种方法： 可衡量的目标和关键行动。 ，从下之上制定，双方协商达成共识。 自我管理让人有更大“自由”，也让人有更多“约束”，回归到人的本性，如果自己的承诺都不实现，没有面子。 同时，通过稽查员基于目标管理和行为进行稽查，发现部门存在的问题，协助部门不断改进。可惜某些情况下很多企业犯了这样的错误：“稽查员”只为领导服务。 这里需要说明的很重要的一句话： 管理要基于人性，不是基于权利的任性。

一：管理者必须要卓有成效。 1，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。2，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。3，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。4，不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。5，每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。6，如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策，二：企业不可缺少的是效能，而非效率。 1，有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。2，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。3，经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。4，领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。5，不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。6，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。三：管理者最重要的能力就是用人能力 1，对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。2，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。3，有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。4，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。5，衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。6，企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。四：以最快速度适应“变化” 1，今天最成功的商品，明天可能最快过时。2，即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。3，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。4，在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。5，变化不是威胁，而应该把它看作机会。6，目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。五：“学习能力”就是“核心竞争力” 1，历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。2，一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。3，如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。4，知识不在书中，书中只有信息。5，知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。6，未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

　　彼得·德鲁克=，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。那么德鲁克管理是什么呢？来和我一起看看吧。 　　1.管理是关于人类的管理。 　　其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。实际上，现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可少地存在着管理。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。 　　2.因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。 　　管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。 　　3.每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。 　　企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够提供一种共同的愿景。包含这种愿景的目标必须清楚、公开，而且要时常加以强调。管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。 　　4.管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。 　　每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。 　　5.每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的`员工。 　　企业必须建立在交流与个人责任之上。所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。 　　6.无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。 　　企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务息息相关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。 　　7.最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。 　　商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。 　　一个管理者只有能够理解这些原则与功能，才能成为一个不断获取成功、成绩斐然的管理者。

现代管理之父：彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 生平经历 现代管理学之父彼得·费迪南德·德鲁克（1909年11月19日－2005年11月11日）出生于奥地利，先后在奥地利和德国受教育。 1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，于1931年获法兰克福大学法学博士。 1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。 1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。 1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。 1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 自1971年起，任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 著作 德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。 彼得·德鲁克于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1954年出版了《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科(discipline),从而奠定管理大师的地位。 1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。 思想精髓 “早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这门学科； 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。” 这段文字打印在美国德鲁克档案馆《我认为我最重要的贡献是什么？》中，文章后面有彼得·德鲁克的亲笔签名。 “目标管理”：1954年德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。 管理学的真谛：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” 管理的三大任务 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）。 2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。 3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。 管理要解决的问题有90%是共同的。 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。其差异在于各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 如何衡量组织成员的绩效？ 如何培养出优秀的管理人员？ 如何让上下级之间拥有统一的沟通语言？ 如何让组织成员的长处都能发挥出来，并取得优秀的绩效？ 产品经理国际资格认证NPDP 产品经理国际资格认证NPDP（New Product Development Professional）是国际公认的唯一的新产品开发专业认证，集理论、方法与实践为一体的全方位的知识体系，为公司组织层级进行规划、决策、执行提供良好的方法体系支撑。 产品经理国际资格认证NPDP由美国产品开发与管理协会（PDMA）发起，该协会成立于1979年是全球范围内产品开发与管理专业人士最杰出的倡导者，协助个人、企业或组织提升其产品开发与管理的能力与成效。通过新产品开发与管理方面的专业发展、信息共享、合作和推广，在产品开发领域具有很大影响力！ NPDP认证收益 权威国际认证：NPDP认证是产品管理领域历史最久、知名度最高的认证。是新产品开发领域唯一，也是最权威和历史最久的国际认证。 提升工作能力：NPDP方法是执行创新的最佳实战，让您迅速获得全球产品开发领域积累的正确原则、方法、流程、模板和工具，使您成为这一领域的专家和领导者。 统一团队语言：让开发团队能够拥有统一的语言、原则和方法论。 职业晋升机会：对企业而言，NPDP是考察应聘人员产品创新和管理相关知识能力的最快鉴别方法。同时，足够的产品开发知识和经验也是进入企业领导高层的必要条件之一。

【正确】1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是它使得一位经理人能控制自己的成就。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，也被称为“管理中的管理”。

德鲁克的管理思想是以目标为导向，以人为中心。德鲁克认为：通过目标可以实现人与人之间的手段；目标管理是先于计划的； 制定目标时需要坚持的原则，从而来确保目标的建立；管理的真正含义就在于设定目标，以此来决策，即所谓目标决策。

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B相当地详细

计划 组织 领导 控制 决策

1． 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）- 1939 　　2． 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942 　　3． 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946 　　4． 《新社会》（The New Society） - 1950 　　5． 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954 　　6． 《美国的下一个20年》（America"s Next Twenty Years） - 1957 　　7． 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957 　　8． 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964 　　9． 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966 　　10． 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968 　　11． 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970 　　12． 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971 　　13． 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973 　　14． 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版) 　　15． 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977 　　16． 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977 　　17． 《 彼得·德鲁克旁观者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography) 　　18． 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979 　　19． 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980 　　20． 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981 　　21． 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982 　　22． 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982 　　23． 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984 　　24． 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985 　　25． 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986 　　26． 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989 　　27． 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990 　　28． 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992 　　29． 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993 　　30． 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993 　　31． 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995 　　32． 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997 　　33． 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998 　　34． 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999 　　35. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001 　　36． 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002 　　37． 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002 　　38． 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004 　　39． 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006

前面的话题谈到了管理是一门人文艺术，有一些基本的原则，这里要谈的是，管理的任务是什么？管理是做什么的？ 一、对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。 上述的早期管理的职能认定，无不是从事情的角度出发，即为了完成了组织的目标，围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里，实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。 当然，这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命，某种特殊的目的，某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲，这些目的与使命就意味着获得经济绩效。 这里，德鲁克不断的强调，只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且，商业企业必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说，没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。 这一点毋庸置疑，在商业企业的竞争和市场实践中，经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织，我们都必须首先想清楚，我们获得经济绩效的途径是什么？是任何盈利的方式都可以用，还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。这里，德鲁克为我们提供了三个失败的样板:1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功，那么理所当然，它就是失败者。2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，那么它就是不成功的。3、如果一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么它就是不成功的。总之，企业对有责任获得利润，取得经济绩效。我在初学德鲁克之际，在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时，曾有过困惑，如上文所示，我想德鲁克观点是取得绩效是责任，而取得的方法是创造顾客吧。因此，德鲁克关于管理的第一个任务，必须想清楚，我们的顾客是谁？我们的任务是什么？我们的使命是什么？ 二、除了经济绩效，做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务，这是他之所以区别于早期管理学者，而被加上了“现代”两个字的原因。前面我们谈过，德鲁克的第一个管理原则，管理是关于人的。是人构成了组织，组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。管理的第一个任务就要靠人来完成，管理工作的目的，就是要让人有生产力，通过员工的努力和配合，完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计，实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明，因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。所以，德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互配合起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务，正视这种差异，把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。因此，管理的第二个任务是：让工作有生产力，让员工有成就感。三、管理的第三个任务，与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存，也不是以自身为目的，它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命，但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。商业企业之所以存在，就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。（前面谈到过管理的第七原则：结果存在于企业的外部）这一点对当下的中国尤其重要，社会责任不是唱高调，最基本的责任是“向顾客提供他们满意和商品和服务”，这就是社会责任，看看下面这些熟悉的文字： 苏丹红鸭蛋、孔雀绿鱼虾、三聚氰胺奶粉及牛奶、甲醛奶糖、带花黄瓜、爆炸西瓜、地沟油、染色花椒、墨汁石蜡红薯粉、瘦肉精、假牛肉（用牛肉膏让猪肉变牛肉），河南南阳毒韭菜、青岛福尔马林浸泡小银鱼、染色馒头、沈阳毒豆芽、宜昌毒生姜、合肥染色蛋糕、北京多家影院爆米花桶含荧光增白剂、海南的毒缸豆、陕西榆林学生奶中毒、广东中山查获1325公斤“墨汁粉条” 、重庆一公司购26吨三聚氰胺奶粉生产雪糕、广州市场现“染色紫菜” 、台湾塑化剂有毒食品，到期面包回炉再造热卖、漂白大米、面粉增白剂、下水道小龙虾、双氧水凤爪、避孕药养黄鳝、激素染色草莓、大肠杆菌超标青团、农药残留含敌敌畏、麻辣海带丝用苯甲酸防腐、毒竹笋焦亚硫酸钠超标至少144倍……天哪，我们竟然还活着这些就是最基本的社会责任，是最基本的伦理底线。如果连这样的底线都把守不住，何谈社会责任。食品企业的社会责任是让顾客至少安全的食用你们的产品；房地产企业的社会责任是建造符合法律要求，安全，宜居的房子；建筑企业，要建造安全达标的建筑物，化工企业要保证在生产过程中不对周围环境造成伤害……这些是最基本的要求却是为最重要的要示。从这里我们能读出为什么“组织是社会的器官”。企业的行为无时无刻不在对这个社会产生着持续的影响，对人，对社区，对社会，对环境都在产生着影响。 上面这些问题，在当下的我们身边，无时无刻不在发生着。这里一个很重要的原因是我们在理解管理的任务时，还是站在传统的早期管理的维度上，把人只当做工具，当社会责任当成功成之后的事情。一切都站在利润的角度上来思考，结果得到的除了利润，还是利润。也正因为如此，德鲁克的思想对现代的中国才显得更加难能可贵。这是这片土地需要德鲁克的原因之一吧。因此，不要说我们的企业还小，我们还没有能力承担社会责任，事实上，从我看开始为顾客提供产品和服务的那一刻起，社会责任就已经开始了。而做为管理本身，就要为社会责任承担起管理的责任。 综上，德鲁克管理学的三大任务：1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

彼得61德鲁克彼得·德鲁克，现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥匈帝国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在1裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得·德鲁克思想的影响。彼得德鲁克管理名言：1、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。3、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。4、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。6、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。7、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。8、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。9、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。10、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。11、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。12、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？13、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。14、1人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。18、决策的反面，是不做任何决策。19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。22、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”23、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。24、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！25、重视贡献也就是重视成效。26、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。27、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。28、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。29、管理者，就必须卓有成效。30、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。31、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。32、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。33、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。34、卓有成效是可以学会的。35、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。36、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.37、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？38、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。39、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。40、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。41、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。42、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。43、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己44、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。45、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。46、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”47、决策需要熬受痛苦。48、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。49、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。51、创新就是创造一种资源。52、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。53、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！54、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。55、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。56、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。57、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。58、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。59、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。60、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。61、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。62、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。63、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。64、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。65、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。66、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。67、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。68、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。70、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。71、决定经济向前发展的并不是财1500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。72、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。73、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。74、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。75、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最1有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。76、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”77、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。彼得比尔特579200/265:基于大众/曼卡车G90的小型卡车，直至今日大众仍在巴西工厂生产260/334:用于高速公路，在1939-1941年间生产270/334/345：用于高速公路，用来取代269/334，在1941-1949年间生产354/355/364：重型卡车，在1941-1949年间生产280/350:经典的“铁鼻子”卡车，带有独特的循环型前挡泥板和直瀑型隔栅281/351:1954年-1976年间生产的卡车，在电影《决斗》中出现，电影中的车是1960年的281282/352:用来取代281/351，增加了倾斜式驾驶室359:第一款长鼻子常规彼得比尔特。起初只作为清障车使用，后在1972年，独特的“克尔维特”面板加入，而1100独特的驾驶舱壁式的车门沿用至今346:第二稀有的彼得比尔特，只产有10辆348:彼得比尔特第一款使用玻璃纤维罩的卡车，使用了倾斜的引擎盖，增加了视野353:1973年的彼得比尔特，取消了351上的台式挡泥板387:看上去很像353，最初设计为拉煤车，拥有了更大的保险杠，整车也更重362:1981年取代了353，是当时的旗舰车型，挡风玻璃上有三条雨刷372:彼得比尔特最注重空气动力学的平头大卡车，第一款油耗在10+MPG377:注重了空气动力学的大灯和挡泥板357:很像378，但是多用于重载、重型施工建设等379:彼得比尔特在1987-2007年间的旗舰，重新设计了车门，乘客门安装了更大的驾驶窗，有了更好的视野387：与其他彼得比尔特不同，387卧铺被安装在了车顶，整车车架也被重新设计386：只是比387便宜一点389：在2008年正式取代379，成为新的旗舰，320：彼得比尔特中设计最老的平头，多用于市区间走走停停的垃圾车210/220：彼得比尔特的平头中型卡车587:全新的设计，更大的空间，增加了符合人体工学的座椅和卧铺579：全新旗舰，内饰更豪华，更注重空气动力学彼得汉德克从他的创新精神入手奥地利剧作家彼得"汉德克拿了诺贝尔文学奖，他的《骂观众》被戏剧人视做经典。汉德克称他的《骂观众》为“说话剧”作品抛开传统戏剧里剧情、角色、布景、对白、高潮、结局等要素和舞台排演规则之间的逻辑关系，让说话取代剧情成为整剧的主要内容；同时让说话把观众带入剧情之中，消除舞台与观众的界限，改变观众即成的观剧心里和习惯，从而构成对传统戏剧的颠覆。他的反传统戏剧创作，经历了辨证复归的建构性阶段，进而把个体感受与文化反思融入戏剧作品之中，表现出独特的艺术创新精神。彼得·德鲁克有“现代管理学之父”之称的是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。德鲁克对中国发展的核心问题给出如下提示：1、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。2、中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。3、管理者不可能依赖进口，只有中国人才能建设中国。4、目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。5、卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。以上内容参考：百度百科-彼得·德鲁克彼得德鲁克是什么的代表人物彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯德鲁克管理精髓：有效的管理者必须养成五种思想习惯德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：1 正确地统筹时间。 知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的必须要利用这点有限时间进行系统的德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯工作。2 把力量用在获取成果上，而不是工作本身。 有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。开始一项工作德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯的时候，首先想到问题是人们要求我取得什么成果？而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。 5 做有效的决策。 有效的管理者做有效的决策。知道，有效的决策常常是根据 “ 不一致的意见 ” 作出的判断，而不是建立在统一的看法 ” 基础上的3 工作建立在优势上。 有效的管理者把工作建立在优势上，自己的优势，上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在能做什么的基础上。不把工作建立在弱点上。4 把精力集中于少数主要领域。 有效的管理者把精力集中于少数主要领域。这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。知道，只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

答：德鲁克的目标管理理论，既吸取了泰勒科学管理理论和人际关系学说的长处，又避免了它们的不足，其内容主要包括以下基本方面。1、组织中目标的性质德鲁克认为，组织中的目标可分为战略目标、策略目标以及方案和任务，它们分别由组织中各级管理人员和一般工作人员制定。其中，（1）战略目标由组织中的高层管理人员制定；（2）策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。（3）方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的目标。2、目标管理成功的先决条件德鲁克认为，目标管理要取得成功，必须满足以下前提条件：（1）高层管理人员积极参与；（2）下级人员的参与；（3）有充分的情报资料；（4）对实现目标的手段有控制权；（5）对为实现目标而勇于承担风险的组织成员予以激励和保护；（6）相信广大组织成员的责任心和创造性，以Y理论的观点来看待组织成员，既要相信组织成员能够制定目标并且能够承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展。3、目标管理的三个阶段德鲁克认为目标管理包括制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价三个阶段，它可以分为七个相互联结的步骤：步骤一，准备；步骤二，制定战略目标；步骤三，制定试探性策略目标；步骤四，由各级管理人员对策略目标提建议、相互讨论并修改，集思广益，以增强每个人的参与感和实现计划的积极性。步骤五，对各项目标和评价标准达成协议，以形成一个完整的目标体系，并将达成协议的目标和评价标准报送上一级。以上五个步骤属于目标管理第一阶段的工作；第二阶段即步骤六，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。目标管理的第三个阶段，即步骤七，把实现的结果同原来制定的目标相比较，对成就予以各种形式的奖励，对问题则尽量实行由各级管理人员和工作人员自己总结，上级给以指导的方法，以利于总结经验和教训，将其应用到下一个目标管理的周期中，不断提高目标管理工作的水平。

彼得61德鲁克彼得·德鲁克，现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥匈帝国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在1裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得·德鲁克思想的影响。彼得德鲁克管理名言：1、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。3、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。4、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。6、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。7、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。8、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。9、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。10、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。11、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。12、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？13、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。14、1人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。18、决策的反面，是不做任何决策。19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。22、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”23、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。24、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！25、重视贡献也就是重视成效。26、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。27、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。28、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。29、管理者，就必须卓有成效。30、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。31、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。32、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。33、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。34、卓有成效是可以学会的。35、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。36、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.37、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？38、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。39、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。40、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。41、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。42、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。43、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己44、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。45、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。46、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”47、决策需要熬受痛苦。48、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。49、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。51、创新就是创造一种资源。52、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。53、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！54、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。55、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。56、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。57、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。58、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。59、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。60、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。61、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。62、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。63、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。64、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。65、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。66、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。67、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。68、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。70、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。71、决定经济向前发展的并不是财1500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。72、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。73、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。74、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。75、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最1有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。76、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”77、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。彼得比尔特579200/265:基于大众/曼卡车G90的小型卡车，直至今日大众仍在巴西工厂生产260/334:用于高速公路，在1939-1941年间生产270/334/345：用于高速公路，用来取代269/334，在1941-1949年间生产354/355/364：重型卡车，在1941-1949年间生产280/350:经典的“铁鼻子”卡车，带有独特的循环型前挡泥板和直瀑型隔栅281/351:1954年-1976年间生产的卡车，在电影《决斗》中出现，电影中的车是1960年的281282/352:用来取代281/351，增加了倾斜式驾驶室359:第一款长鼻子常规彼得比尔特。起初只作为清障车使用，后在1972年，独特的“克尔维特”面板加入，而1100独特的驾驶舱壁式的车门沿用至今346:第二稀有的彼得比尔特，只产有10辆348:彼得比尔特第一款使用玻璃纤维罩的卡车，使用了倾斜的引擎盖，增加了视野353:1973年的彼得比尔特，取消了351上的台式挡泥板387:看上去很像353，最初设计为拉煤车，拥有了更大的保险杠，整车也更重362:1981年取代了353，是当时的旗舰车型，挡风玻璃上有三条雨刷372:彼得比尔特最注重空气动力学的平头大卡车，第一款油耗在10+MPG377:注重了空气动力学的大灯和挡泥板357:很像378，但是多用于重载、重型施工建设等379:彼得比尔特在1987-2007年间的旗舰，重新设计了车门，乘客门安装了更大的驾驶窗，有了更好的视野387：与其他彼得比尔特不同，387卧铺被安装在了车顶，整车车架也被重新设计386：只是比387便宜一点389：在2008年正式取代379，成为新的旗舰，320：彼得比尔特中设计最老的平头，多用于市区间走走停停的垃圾车210/220：彼得比尔特的平头中型卡车587:全新的设计，更大的空间，增加了符合人体工学的座椅和卧铺579：全新旗舰，内饰更豪华，更注重空气动力学彼得汉德克从他的创新精神入手奥地利剧作家彼得"汉德克拿了诺贝尔文学奖，他的《骂观众》被戏剧人视做经典。汉德克称他的《骂观众》为“说话剧”作品抛开传统戏剧里剧情、角色、布景、对白、高潮、结局等要素和舞台排演规则之间的逻辑关系，让说话取代剧情成为整剧的主要内容；同时让说话把观众带入剧情之中，消除舞台与观众的界限，改变观众即成的观剧心里和习惯，从而构成对传统戏剧的颠覆。他的反传统戏剧创作，经历了辨证复归的建构性阶段，进而把个体感受与文化反思融入戏剧作品之中，表现出独特的艺术创新精神。彼得·德鲁克有“现代管理学之父”之称的是彼得·德鲁克。彼得·德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。德鲁克对中国发展的核心问题给出如下提示：1、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。2、中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。3、管理者不可能依赖进口，只有中国人才能建设中国。4、目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。5、卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。以上内容参考：百度百科-彼得·德鲁克彼得德鲁克是什么的代表人物彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

（三）管理管理者 1、福特的故事 福特缺乏管理者的故事比较极端，但也有现实性【见精读（一）3.1.3】。 2、关于组织需要一个理解框架 一进入11-15章，就进入到了一个迷雾森林。在德鲁克时期，诸如目标管理这些内容，也许都是新知识，但是，在现在的企业，都不缺乏这些基础管理内容，但还是麻烦重重，让人沮丧。问题到底出在什么地方？ 经营问题可以拆解成两个问题，一是战略、策略制定问题，它是一个逻辑分析的思维过程；二是战略、策略的实施问题，它是一个实践过程。实施问题又可以分为两类，分别是经营活动和组织活动，前者如营销客户等，后者如制定激励政策等，这些都是通常说的做事。 所谓做事，就是主体控制（含影响，以下同）对象达到主体的预定目标。因此，我们可以根据人、对象的在识别、控制上的难易程度，对做事进行分类。这可以用一个坐标系来表示，人和对象分别是纵轴和横轴，象限内就是各类事情。不同的对象，要求在“能力、态度、格局”等方面不同的人来控制。人需要学习非常多样化的控制方法。 当我们定义了不同的事情后，一类事情就可以定义一个角色，即这个角色基本上都在解决同类的事情，更复杂或简单的事情都划给了他的上级或下级。 我们以企业家为例来解释这个框架：企业家控制的对象包括三大类（不含对经营战略、策略的思考），一是控制经营对象，如产品研发；二是控制具体的人，如干部培训；三是控制企业状态，此处企业是一个整体对象，存在“整体性、稳定性、快速性、准确性”等属性，从而影响企业的效率、氛围、创新性等结果。企业家应该有一个控制方法库备查。 如果在一个小企业，企业家可能还在负责具体的生产，这只是他兼职了其他角色。 组织工作之所以难，首先就是我们很难给每个员工建立其“事务账户”；其次是我们很难从做事中去识别具体的人的能力、态度等变量。这方面相对容易的是体力类事务。第三是我们缺乏控制具体的对象的方法库，不仅仅是具体的人这个对象。 管理者在实践中不断在想办法突破上述难点，比如德鲁克说的目标管理，重视升迁，合理确定职权和管理幅度等。但是，由于没有框架，整个11-15章都显得乱。

德鲁克在1954年时候提出目标管理概念。目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系

彼得德鲁克

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。目标管理主要有以下优势=337(1)有效地提高管理效率。(2)有助于组织组织机构的改革。(3)有效地激励职工完成组织目标.(4)实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陆主要表现在z(1)目标制定较为困难。(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力。(3)目标成果的考核与奖惩难以完全一致.(4)组织职工素质差异影响目标管理方法的实施。

一、我的态度和基本观点 既尊敬又质疑的态度。我从事了10年具体的经营管理实践，知道每积累一点心得都需要付出很多的努力，所以尊敬所有认真梳理经验的前辈。但是，我也总希望为经营管理从经验走向科学添一砖加一瓦，所以质疑。 我的基本观点主要有两条： 一是任何概念最终要是可量化的； 二是管理等于经营加组织。经营是企业以生存发展为目的，以为各价值相关方（客户、股东、员工等）创造价值为手段，所进行的筹划、执行等活动的总称；组织是以做好经营为目的，以控制、影响具体的人为手段，所进行的筹划、执行等价值创造活动的总称。经营概念里没有具体的人，只有岗位。经营的核心议题是机会和风险，组织的核心议题是合作和对立。 二、概述 1、这是一本出版于1954年，最重要的《管理学》著作之一。 2、提出了许多有启发性的命题，但概念总体上比较模糊。 三、具体内容 （一）概论管理的本质 1、标题是管理的本质，但本章没有解释管理的本质是什么【全文搜索了也没有找到】。 “正如斯威夫特（Jonathan Swift）早在250年前就夸张地强调的那样，如果某人能使只长一根草的地方长出两根草，他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人”——作者想表达的管理的本质也许就是价值创造。 2、本章包含两个主要话题，一是管理层的重要性，二是管理层的职责。 3、管理层的重要性 德鲁克关注的主要是大企业，而现在职业经理人已经是普遍现象，管理层重要性这个问题似乎已经不存在了。但是，由于中小企业大量存在，如何建立管理层仍然是一个重要的实践问题，注意事项如下： （1）建立独立的管理层，其实质是所有权与经营权分离，创始人首先应知道这是一个渐进的过程，第一步是根据创始人的能力局限，逐步提拔和引进管理人员，此时可能还没有开始分权； （2）何时及如何进行分权，高度取决于“企业经营变量、具体的人的特征”，分权要与企业成熟度、人的德才匹配是基本原则，大部分小企业出现混乱就始于这个时候，这个部分在以后的专题中写。 4、管理层的职责 （1）管理层是经济器官。由于德鲁克把社会和企业视为有机体，因此用了这类类比式的表述。在一个学科之初，这种启发式的表述可以被接受，但它也确实给准确理解造成了麻烦。 谁是经营者、管理者？谁应该是经营者、管理者？标准分别是什么？是责任吗？是权力吗？责任和权力的来源是什么？是否给他们匹配了相应的利益？这些问题不清晰，在经营管理中就可以看到相应的混乱。更麻烦的是，这些混乱无法被量化——如果是权力问题，有多少决策点？这些决策点有决策规则的是多少？规则覆盖度是多少？如果是责任问题，有多少责任点？这些责任点有考核规则的是多少？规则覆盖度是多少？上述两大问题，今年能够提高多少比例？我们常常看到，领导对一个问题不满意，定了一个很大的管理优化目标，最后不了了之。 随后，德鲁克希望通过描述管理层的三大职责，希望读者感受到谁是管理层。 （2）管理企业 管理企业，是一个容易让人昏的说法。即使只是从语言上讲，企业应该包含了“管理者、员工和工作”。通过阅读书籍第一部分的内容，才知道德鲁克想表达的概念是“经营职能”(第五章：什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业通过营销和创新来创造顾客)，并且还更偏规划、计划，否则就没有第四部分的管理（员工和）工作，这个部分更偏执行。可惜，由于没有对“经营”概念下定义，会引起本书很多的问题。 “表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的”——这里使用了一个比“经营职责”更大的“企业管理”的词语，因为没有定义具体的技巧和能力（只罗列了分析和行政管理），所以也就不知道具体内涵。根据我的经验，企业管理的技巧、能力是可以迁移到其他机构的，经验迁移相对难一些，因为管理的对象及其具体变量不同，经验无法简单照搬。罗斯福的例子，只能表明政治管理的变量和企业不一样，而不是技巧和能力不一样。 “管理绝不能成为一门精确的科学......管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素......任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”（商业世界中的不可预测性，包括风险、波动、‘无益的竞争"、消费者‘不理性的选择"等）”。——管理涉及了太多变量，特别是人的变量，管理在短时间内要成为一门精确的科学，确实不可能，此时实践显得尤为重要。但是，有三点值得说说：一是应该把经营规划及其细化与具体执行分开。经营规划和细化部分可以认为是科学，短时间内虽然不能定量，但至少可以定性；执行涉及具体的人，这部分暂时说不好；二是科学不会“设法除去那些讨厌的麻烦”，只是暂时处理能力有限，在能力有限的情况下以为找到了解决办法，进而勉力为之，确实是很多经营悲剧的原因；三是涉及具体的人的部分，应利用新技术想办法不断改进，提高水平。毕竟我们已经处于移动互联网和大数据时代，并正在进入人工智能时代。 关于创造性行动，可以参见《系统思维》P29-30，关于“反应类系统、响应类系统、行动类系统”异同的讲解。 （3）管理管理者 “管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能”——早期作品存在的概念混乱的痕迹。 “许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高”——谁是管理者，这与权力相关。“权力大小的定义是决策对未来状态改变的程度（博尔丁，《系统思维》P30）”，所以，拥有决策权的人就是管理者。谁应该是管理者，在需要有效快速决策且决策所依赖的经验难以传递的情况下，拥有经验的人就应该是管理者。 权力要被细分为决策权、建议权、知情权等二级类别，便于更加精细的管理。 （4）管理员工和工作 将管理分为经营（也可以说业务管理）和组织（也可以说人员管理），就不再需要这部分内容。原书这部分内容也非常简单。 （5）管理的综合性 在管理的实践中，任何事情都是由具体的人完成的，所以并不存在单纯的经营职能，它只是一种理论抽象。 比如，平时领导们爱说的“对事不对人”，期望只针对这个岗位应该做什么，而不针对这个岗位上具体的人应该做什么。但是，既然出现了工作偏差，总容易归因于具体的人的格局、态度、能力的问题。 再比如，使用了不完全合适的总经理，在岗位概念上拥有全部的日常经营授权，但在实践中可能只能获得部分授权，这是由具体的人带来的组织问题。

文/呱呱鸟彼得·费迪南德·德鲁克（Peter F．Drucker），也有中文译成“杜拉克”，1909年出生，2005年去世，活了96岁，奥地利维也纳出生，移居美国，自己认为是“作家、老师、咨询者”，三合一的工作者。他的家庭基础条件好，家族主要从事编辑出版工作，父亲是奥地利文化官员，母亲是学医的，1929年在伦敦做记者，1931年法兰克福大学法学博士，1937年移民美国，公司的经济学管理顾问，纽约大学20多年管理学教授。1942年通用汽车公司顾问。1946年，《公司概念》拥有不同技能和知识的人，在一个大型组织里怎样分工合作，首次提出“组织”的概念。 1954年，《管理实践》标志管理学的诞生，管理的本质是是实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，目标管理。 1966年，《卓有成效的管理者》不是只有管理别人的人才称得上是管理者，知识工作者即为管理者，管理者必须卓有成效。 1973年，《管理：任务、责任、实践》把管理诠释为，管理任务、承担责任、勇于实践，无一处谈到权力。 1982年，《巨变时代的管理》管理者角色内涵变化，任务和使命，问题和机遇，以及发展趋势。 1985年，《创新与企业家精神》当前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 1999年，《21世纪的管理挑战》新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。管理是学科，自我控制的目标管理是哲学，组织是创造和满足顾客，企业功能是创新和销售，要用知识工作者分权民营化。 2002年，获得美国“总统自由勋章”，管理大师中的大师，管理人员付诸实践的是管理学，管理要解决的问题有90%是共同的。 只有10%是组织特定的使命、文化和语言，成功的企业家同样能领导好非营利机构，反之亦然。组织目的使平凡的人做出不平凡的事，组织不依赖天才，优秀的组织能让普通人工作顺利。 他的著作没有“管理模型”和“数据分析”，是直指人心的观点和故事，是“管理经验学派”不属主流，不符合“学术规范”，没有“模型”和“论证”，很难在学术论文中引用“研究成果”。 优秀的管理者应具备五项习惯，1）用好时间，2）注重结果，3）扬长避短，4）集中精力，5）有效决策。一、关于组织： 1）作为一种社会功能与人文艺术的管理 ，2）管理的维度，3）企业的宗旨和使命，4）非营利组织带给商业界的启示，5）社会影响和社会问题，6）管理的新范式，7）当今管理者需要的信息，8）目标管理与自我控制，9）选拔人才的基本原则，10）企业家企业，11）新企业，12）企业家战略。 二、关于个人： 13）务必要学会卓有成效，14）注重贡献，15）了解自身的优势和价值观，16）掌握自己的时间，17）有效的决策，18）发挥沟通作用，19）领导是一种工作，20章 创新的原则，21）管理你的下半生，22）知识型人才。 三、关于社会： 23）社会变革的世纪，知识社会的兴起，24）企业家社会的到来，25）通过社会部门获取公民权，26）从分析到感知，新的未来世界未来挑战。大师是管理学科的开创者。 著作浩如烟海，学其精髓。

标管理目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向;尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么;而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。 为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。 每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。 每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。 通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。可以选择上文的精华部分！就因为这道题我差点留级！呵呵！

您好：看到没人回答这个问题，我略陈拙见，供您参考！ 彼得 德鲁克是令人敬仰的管理大师之一，大家一般将其视为经验主义学派的先驱。虽然他被视为一代管理宗师，可其成就其实远远超越了管理学本身。博学加上自身丰富的实践经验，让他有能力写出大百科全书似的著作…… 关于德鲁克的著书，我有幸读过一些，体会如下。 2、创新——一个贯穿于德鲁克管理理念的主轴，知识——一个贯穿于德鲁克管理理念的核心； 3、人本主义的管理学家——德鲁克将员工视为企业最为重要的资源，他将员工视为有血有肉的“完整的人”，“目标管理”是这一思想的伟大践行； 4、德鲁克的书中并非都在谈“管理”，有一大部分是在分析社会问题——多元化和民间社会、西方政治思潮等。 综上所述，德鲁克是站在“大知识”的立场上来看待管理的（因为德鲁克精通西哲、法律等众多学科），个人以为，理解他的管理思想一定要对诸多学科有所了解。

　　“管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”　　德鲁克的1358—1—管理的定义　　那国毅　　什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。　　目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。　　彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？　　经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。　　通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。　　掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说："管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。"这就是德鲁克对管理的定义。　　在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。　　现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式"做大做强"，都在争做"世界500强"，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是"做大做强"、进入"世界500强"，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在？是为了"做大做强"吗？是为了利润最大化吗？"做大做强"是企业为自己设定的"内部"成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。　　柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。　　默克为什么推动这项名为"美迪善"的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气--因为默克公司明确提出自己从事的是"保存和改善生命"的事业。魏吉罗说："我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。"　　默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾："我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。"　　默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。　　也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。那就让我们再听听惠普公司创始人戴维·普卡德（David Packard）是怎么说的：　　"我们为什么要办公司？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但如果进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献--这句话听起来一点也不新鲜，但却至关重要。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事漠不关心，但对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。"　　在企业管理中，人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，它们的区别和联系在哪里。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。远景是未来所创造的图画，回答"组织将成为什么"的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式，回答"组织如何采取行动"的问题，是组织决策时的试金石。　　使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。　　每个企业都毫无例外地高喊"诚信"，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有100万台这样的冰箱投放市场。如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。出于对"诚信"的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一决定。杰克·韦尔奇问了他一系列问题。面对人称"中子弹"的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。　　开店的人常说"童叟无欺"，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的：我们都知道"一打"是12，但很少有人知道英国面包师的"一打"是13。为什么？面包师做面包是用手揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。