市场竞争策略的主要类型

第一节 市场结构 第二节 完全竞争市场企业的价格与产量决策 第三节 完全竞争市场企业的长期决策 第四节 对完全竞争的评价企业在完全竞争市场中的行为内容简介： 传统意义的市场：指货物买卖的场所。 现代意义的市场：包括一切以公开价格进行的交易活动，可以是有形的，也可以是无形的。 需求曲线表示任何个人为增加购买1个单位产品所愿意支付的最高价格 消费者剩余就是指消费者购买某种商品所愿付出的超过其实际支付的部分。 消费者总体来看，消费者剩余应等于所有单个消费者的剩余之和，因此应等于需求曲 线与市场价格水平线之间的面积，即图中三角形PEF的面积。 生产者剩余从生产者角度进行的衡量，它是指生产者从其商品销售中所得的超过其所付出的部分。

市场领导者的竞争战略有扩大市场总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额。1、扩大总体市场当总体市场扩大时，市场领先者通常获利最多。市场领先者应该寻找更多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。2、保护市场份额在试图扩大整个市场容量的同时，市场领先者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯：如波音(Boeing)需应对来自空中客车(Airbus)的强劲竞争；在线社交网站MySpace和Facebook的成功也遭到新兴公司的挑战，如LinkedIn个人商务网站。3、扩大市场份额在许多市场中，企业的市场份额每提高-一个百分点就能带来数千万美元的收益。难怪在诸多市场中,市场份额的竞争会变得如此激烈。然而，在服务的市场上获取日益增长的市场份额,并不意味着自动就能产生更高的利润，特别是对于那些没有形成规模经济的劳动密集型服务公司而言。能否获取更高的利润在很大程度上取决于公司的战略。市场竞争战略：是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争优势或适应竞争形势而采用的各种具体的行动方式。菲利普-科特勒根据企业的竞争地位，将竞争者分为4类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。市场主导者者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场——通用汽车公司，电脑软件市场——微软公司，照相机行业——尼康公司，推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司。他们可采取三种策略：扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率。

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

占据市场领导者地位的公司要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，必须从扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额等3个方面努力：(1) 扩大总需求，市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。扩大总需求的途径包括开发新用户、寻找新用途和增加顾客使用量。(2) 保护市场份额：阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；机动防御；收缩防御。(3) 扩大市场份额：注意经营成本；实施营销组合；避免触犯反垄断法规。

就找借口火炬计划！

古罗马名士奥维德说过：“一匹马如果没有一匹马紧紧追赶着它，就永远不会疾驰飞奔！” 所以竞争也没有想象的那么十恶不赦，它使得落后的公司出局不去浪费社会资源，它推动了社会进步，市场需要竞争 如今的企业面临着前所未有的残酷竞争，那这些营销思维，营销流程，了解的营销的目的又能怎么帮助自己获得最大的竞争优势呢？ 从营销来看，企业之间的竞争，最终争夺的是目标市场中顾客头脑里的理想定位 想要抢到一个好位置，依靠的是营销里的关键词——价值，即企业要有更好的能力、更好的资源，为我们的目标顾客创造、沟通以及交付更多的价值，以此塑造自己的价值主张，在顾客脑中占据优势地位 在这里，首先需要从竞争者的识别入手，即去识别、评估并选择竞争者；接下来是将针对选择的竞争者去制定竞争战略，从而帮助自己更好地参与竞争 也就是说，首先要知道和谁竞争，第二个是怎样与它去竞争。而这其中的关键就是企业要努力向目标消费者传递价值和满意 企业参与市场竞争，首先需要找到自己的竞争对手，从而更多地了解有关竞争者的情况，并以此进行优劣势比较，进行竞争者分析 在任何一个行业，都要非常警惕地去看待竞争和竞争对手，因为这些潜在的竞争对手可能来自和自己完全不同的行业。同时，识别出不同的竞争对手，也可以帮助我们在进入到新的竞争市场时，更大化地发挥企业优势 在识别竞争对手时，营销需要有两种不同的视角： 企业可以从原有的行业竞争中跳出，找到与自己满足相同顾客需要的新目标市场，并发挥自己的优势 当识别出自己的竞争对手或者选定了自己要参与的竞争市场后，接下来就需要考虑竞争战略，为市场内的顾客提供卓越的价值从而获取竞争优势 从营销角度来看，可以从STP营销中的市场细分和市场定位两方面进行分析，用两个维度来理解这三种战略： 最后，通过两两组合，就可以得到这样三种战略： 选定竞争战略后，企业需要如何实现这些竞争战略呢？在实践的过程中，又该如何判断这些竞争战略是适合企业的呢？ 确定竞争战略后，企业需要围绕着自己的目标市场和价值主张协调自身的资源去打造自己的产品 总之，在营销视角下，企业的竞争优势最终落足于目标市场顾客头脑中产品、服务的定位，要面向顾客传递出他们能够认可接受的价值主张 另一方面，价值的一个重要载体，就是产品。我们还需要了解营销视角下的产品策略

企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者 市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。 1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。 2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可能多的利益的企业。 市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业 市场领先者策略 　　1、扩大需求量策略 　　（1）不断发现新的购买者和使用者 　　（2）开辟产品的新用途 　　（3）增加产品的使用量 　　2、保护市场占有率策略 　　（1）阵地防御 　　（2）侧翼防御 　　（3）先发防御 　　（4）反攻防御 　　（5）运动防御 　　（6）收缩防御 　　3、提高市场占有率 　　即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。 市场挑战者策略 　　1、确定策略目标和挑战对象 　　（1）攻击市场领先者 　　（2）攻击市场挑战者或追随者 　　（3）攻击地区小企业 　　2、选择进攻策略 　　（1）正面进攻 　　（2）侧翼进攻 　　（3）围堵进攻 　　（4）迂回进攻 　　（5）游击进攻 　　 市场跟随者策略 　　 1、紧密跟随 　　 2、距离跟随 　 　3、选择跟随 市场补缺者策略 　　 善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。

一般竞争战略包括3种：1、成本领先战略即长期保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争对手。因为降低了成本，增加了利润，企业可以采取低价策略，品牌将更有竞争力。丰田以追求完美著称。然而，为了适应日益激烈的市场竞争，丰田也非常重视降低汽车制造成本，使其产品更具竞争力。2、产品差异化战略即努力使所提供的产品和服务与同类产品或服务相比具有独特性。在这种战略下，品牌的使用充分体现了品牌的某种独特性，企业在此基础上确定了自己的目标市场和战略步骤。各种表现形式，如独特的品牌形象、独特的产品特色、独特的服务等。3、集中策略也就是说，企业通过产业市场的差异化来确定一个行业的竞争范围，强调一个行业独特的竞争优势，关注一个特定的市场，或者关注一个特定的消费群体，也就是特定行业的企业对特定市场的优势。企业集中各种资源，加快产品产销规模的发展，使品牌能够在短时间内产生影响力。由于集中战略使企业过于专业化，抗风险能力减弱。扩展资料：总体战略波特认为，“当影响产业竞争的力量及其产生的深层次原因被确定后，企业的当务之急是识别出相对于产业环境的优势和劣势。”。在此基础上，他提出了一种适用于任何性质和规模的企业、范围广泛的一般竞争战略。1、低成本面对巨大的市场和众多的消费者，企业可以考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这一战略的关键是通过规模经济降低平均支出，同时通过批量生产获得专业化的工作效率，从而降低整体成本，使产品价格定位在低于行业的水平，从而产生竞争优势。2、差异化战略企业凭借独特的理念、先进的科学技术、施工工艺、新颖神秘的原材料配方、独特的服务形式，设计出独特的产品，即使产品本身并不独特，也可以通过广告和包装，树立产品独特的品牌形象，达到区别。差异化战略可以在广阔的市场或狭窄的市场中实施。在狭窄的市场中，差异化战略的目标是一小部分有特殊需求或爱好的消费者，因此被称为焦点差异化战略。参考资料来源：百度百科-竞争策略

小企业的竞争策略有这7条比较重要。 1.品牌和市场定位　　通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。　　在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术；如果没有低成本优势，则一般以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长期、成熟期还是衰退期，中小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业"以大博小"，很难在价格上跟进。如果中小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动的价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。　　华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。　　针对这种情况，华帝采取了"以CI拉动品牌、高品质、高定价"的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合"营销之道"。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，"华帝燃具、中华精品"的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。　　在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，IBM品牌"高高在上"，如果一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不可能成功。华帝之所以能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。　　2.渠道　　对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。　　第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售模式。当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区别，再结合华帝领先一步的CI设计，令人耳目一新。　　第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜货，所以，多家代理制对产品的长期经营非常不利，经销商的长期利益也得不到保障。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，避免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地区域市场。华帝的这种"区域独家代理+华帝分公司区域管理"的混合渠道模式取得了很好的效果。　　第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，所以不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，"如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。"华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。　　第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金，预先防止窜货；此外，华帝在产品的包装上贴上"发往某地"的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限度避免了窜货。　　3.区域市场细分　　中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想"强强对话"。　　中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取"产品求同，渠道求异"战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与"两乐"形成三足鼎立的局面。　　华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择策略是首先进入个别中心城市，1992年，华帝用80％的精力进攻杭州、北京、广州等市场；1993年之后，再进入其他中心城市，包括沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。最后向二级、三级城市发展。1994年以后，华帝着手实施县镇计划，在城镇人口5－30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做"一把盐"策略。　　4.联盟　　中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。"大联想"渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的"鼠标＋水泥"式合作。联盟使企业能够以"系统的力量"对付"个体的力量"，容易在竞争中占据优势地位。　　5.市场沟通　　中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以"一掷千金"的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很"土"的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。　　此外，华帝还很好地利用了"事件营销"，通过社会公关来提升企业和品牌形象。在所有的社会公关宣传中，最着名、最成功的是围绕"两权分离"（即企业所有权与管理权分离）的宣传。"两权分离"在很长时间内一直是我国媒体非常关注的话题，自2000年2月底至3月中旬，华帝通过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地报道了华帝的"两权分离"，引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各种媒体都对华帝的"两权分离"进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。　　6.集中市场和产品多元化　　中小企业应该集中力量做好一个产品，而不要四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有当在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增长潜力也不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。　　华帝在最初的几年集中力量做燃气灶具，三年之内已经成为行业第一名。这时，华帝的销售渠道已经覆盖了全国，华帝的品牌也小有名气，于是，华帝采取相关多元化战略，进入抽油烟机与热水器行业，实现了产品线系列的有序扩张。华帝的这两个新产品能够充分利用华帝已有的品牌和渠道，所以成长迅速，在热水器市场，华帝很快成为仅次于万家乐的行业第二名。　　7.快速响应市场　　中小企业因为"小"，所以必须"快"，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长。　　当一种产品进入生命周期的成熟期后，产品的更新速度会加快，这时如果能够快速推出新产品，就能在竞争中占据优势。2003年上半年，三星在亚太市场推出4款手机，而且都是最新式的有摄像功能的彩屏手机，而同期摩托罗拉只推出2款手机，结果是三星电子以15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的12.9%，而前一年同期，摩托罗拉还领先三星10个百分点以上。　　营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快，例如原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不要等到出现大幅亏损之后再调整。很多跨国公司在中国市场之所以经常败给中国的中小企业，就是因为这些公司在中国公司的权力太小，无权决策，只能执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。

市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司，可能的竞争对手包括市场领导者、规模相同但经营不佳、资金不足的公司和规模较小、经营不善、资金缺乏的公司，根据其选择的竞争对手选择的不同，可供选择的竞争战略主要有5种：正面进攻，指向对手的强项而不是弱项发起进攻，比如以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品；侧翼进攻，指寻找和攻击对手的弱点，分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口；包抄进攻，指在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场，如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规模促销；迂回进攻，指避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力；游击进攻，指向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手。使自己最终夺取永久性的市场领域。

市场营销策略是指企业为实现营销目标而采取的行动方案和方法，包括市场定位、产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。以下是常见的市场营销策略：1.市场定位策略：确定市场定位，即将产品定位在某一特定的市场细分上，以便更好地满足目标客户的需求和期望。2.产品策略：确定产品规格、品牌形象、设计风格等，以满足目标客户的需求和期望。包括产品差异化策略、产品多元化策略、新产品开发策略等。3.定价策略：确定产品的售价，以满足目标客户的购买力和市场需求。包括市场份额策略、竞争定价策略、折扣策略、套餐定价策略等。4.渠道策略：确定产品销售渠道，以满足目标客户的购买需求和习惯。包括直销、经销商、代理商、电商等多种渠道策略。5.促销策略：通过各种促销手段来吸引目标客户，包括广告宣传、促销活动、公关活动等。6.社交媒体营销策略：将社交媒体作为营销渠道，通过微博、微信、抖音等平台来进行品牌宣传、互动营销、内容营销等。7.用户体验策略：重视用户体验，提供优质的产品和服务，以提高用户满意度和忠诚度。总之，市场营销策略需要根据企业的目标、产品特点、竞争环境和市场需求等因素进行制定，灵活、创新、客户导向是制定策略的关键。

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 [编辑本段]波特竞争战略五大要点　　迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 　　1、五力模型 　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞 争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 　　2、三大一般性战略 　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 　　3、价值链 　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 　　4、钻石体系 　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括： 　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 　　

竞争者的市场目标分析1、不同竞争者的目标组合的侧重点不同。企业必须了解每个竞争者的目标重点，才能对其竞争行为的反应作出正确的估价。例如，一个以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。2、竞争者的市场目标及其行为变化。通过密切观察和分析竞争者目标及其行为变化，可以为企业的竞争决策提供方向。例如。，当发现竞争者开辟了一个新的细分市场时，也就意味着可以产生一个新的市场机会；当发现竞争者试图打人自己的市场时，需要加以认真对待。3、竞争者的市场目标存在的差异。竞争企业的市场目标可能存在着差异，从而影响到企业的经营模式。例如竞争者是寻求长期业绩还是寻求短期业绩?大化?将影响到竞争者在利润与收入增长之间的权衡。竞争者的目标差异对企业制定营销战略对有影响。竞争者的竞争策略特点分析1、同一策略群体的竞争者。凡采取类似竞争策略的企业，可以划为同一策略群体。例如，某些豪华百货公司采取的是面向高档市场的高价策略，而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价策略。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略，相互之间存在着激烈的竞争。2、不同策略群体的竞争者。凡采取不同竞争策略的企业，可以划为不同策略群体。在不同的策略群体之间也存在着竞争：（1）企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；（2）策略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；（3）企业策略的多元性，使不同策略群体企业的策略发生了交叉；（4）企业可能改变或扩展自己的策略，加入另一策略群体的行列。属于不同策略群体的企业尽管采用不同的策略，但仍然存在着不同程度的竞争。竞争者优劣势分析的必要性在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。竞争者优劣势分析的内容（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。（7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。⑴行业内部的竞争。导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈；二竞争者数量较多，竞争力量大抵相当；三竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异；四某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。⑵顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素影响：一购买数量，如果顾客购买的数量多、批量大，作为卖方的大客户，就有更强的讨价还价能力；二产品性质，若是标准化产品，顾客在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争而加强自己的议价能力；三顾客的特点，消费品的购买者，人数多且分散，每次购买的数量也不多，他们的议价能力相对较弱；四市场信息，如果顾客了解市场供求状况、产品价格变动趋势，就会有较强的议价能力，就有可能争取到更优惠的价格。⑶供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受到下述因素影响：一对货源的控制程度，如果货源由少数几家厂商控制，供货厂商就处于竞争有利地位，就有能力在价格、付款时间等方面对购货厂商施加压力，索取高价；二产品的特点，如果供货厂商的产品具有特色，那么供货厂商就处于有利竞争地位，拥有更强的议价能力；三用户的特征，如果购货厂商是供货厂商的重要客户，供货厂商就会用各种方式给购货厂商比较合理的价格，乃至优惠价格。⑷潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度，以及行业内部现有企业的反应程度，进入行业的障碍程度越高，现有企业反应越强烈，潜在竞争对手就越不易进入，对行业的威胁也就越小。⑸替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品，如石油和煤炭、铜和铝。几乎所有行业都有可能受到替代产品的冲击，替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，币市场价格下降，企业利润受到限制。

市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。

目标市场选择策略有5种：1、市场集中化 企业选择一个细分市场，集中力量为之服务。较小的企业一般这样专门填补市场的某一部分。集中营销使企业深刻了解该细分市场的需求特点，采用针对的产品、价格、渠道和促销策略，从而获得强有力的市场地位和良好的声誉。但同时隐含较大的经营风险。2、产品专业化 企业集中生产一种产品，并向所有顾客销售这种产品。例如服装厂商向青年、中年和老年消费者销售高档服装，企业为不同的顾客提供不同种类的高档服装产品和服务，而不生产消费者需要的其他档次的服装。这样，企业在高档服装产品方面树立很高的声誉，但一旦出现其它品牌的替代品或消费者流行的偏好转移，企业将面临巨大的威胁。3、市场专业化 企业专门服务于某一特定顾客群，尽力满足他们的各种需求。例如企业专门为老年消费者提供各种档次的服装。企业专门为这个顾客群服务，能建立良好的声誉。但一旦这个顾客群的需求潜量和特点发生突然变化，企业要承担较大风险。4、有选择的专业化 企业选择几个细分市场，每一个对企业的目标和资源利用都有一定的吸引力。但各细分市场彼此之间很少或根本没有任何联系。这种策略能分散企业经营风险，即使其中某个细分市场失去了吸引力，企业还能在其他细分市场盈利。5、完全市场覆盖 企业力图用各种产品满足各种顾客群体的需求，即以所有的细分市场作为目标市场，例如上例中的服装厂商为不同年龄层次的顾客提供各种档次的服装。一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。例如IBM公司在计算机市场、可口可乐公司在饮料市场开发众多的产品，满足各种消费需求。扩展资料：目标市场选择的标准：（一）有一定的规模和发展潜力。企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免"多数谬误"，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现"柳暗花明"的局面。（二）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这五个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。（三）符合企业目标和能力。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。现代市场经济条件下，制造商品牌和经销商品牌之间经常展开激烈的竞争，也就是所谓品牌战。一般来说，制造商品牌和经销商品牌之间的竞争，本质上是制造商与经销商之间实力的较量。在制造商具有良好的市场声誉，拥有较大市场份额的条件下，应多使用制造商品牌，无力经营自己品牌的经销商只能接受制造商品牌。相反，当经销商品牌在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大的、完善的销售体系时，利用经销商品牌也是有利的。因此进行品牌使用者决策时，要结合具体情况，充分考虑制造商与经销商的实力对比，以求客观地作出决策。参考资料来源：百度百科—目标市场选择策略

营销策略主要面向竞争层面，以实现企业自身的资源优化配置为目标，核心是帮助企业创造竞争优势。可以从四个方面思考优化：产品策略——设计什么样的产品或产品线组合，以形成差异化价值；价格策略——如何形成价格壁垒，设计有竞争力的价格体系；渠道策略——传统商业非常强调渠道为王，其实就是抢占接触消费者的渠道资源。比如微信跳转不了淘宝店铺，这就是渠道资源垄断；推广策略——如何进行广告及公关传播，抢占消费者的脑袋和钱袋。

　　市场营销，英文是Marketing，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。下面是我整理的什么叫市场营销竞争战略，欢迎大家阅读！ 　　市场营销竞争战略的内容 　　正确的市场竞争战略，是企业实现其市场营销目标的关键。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。 　　基本的市场竞争战略的类型 　　（一）成本领先战略 　　成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业水平以上的利润。在20世纪70年代，随着经验曲线的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备，积极降低经验成本，紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 　　1、成本领先战略的类型 　　根据企业获得成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为以下几种主要类型。 　　（1）简化产品型成本领先战略。取得低成本的最直接方式就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。因此，仓库型的家具商场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店均能以远远低于同行业企业的成本从事经营。企业的竞争对手由于原有的种种为顾客所熟知的无法取消的服务，不得不负担高额费用支出。因此，简化产品而取得的成本可以建立一项企业竞争优势。 　　（2）改进设计型成本领先战略。改进产品的设计或构成也能形成成本优势。 　　（3）材料节约型成本领先战略。企业如果能够控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，并且在设计和生产过程中注意节约原材料，也能降低产品成本，建立不败的优势。 　　（4）人工费用降低型成本领先战略。在劳动密集型行业，企业如能获得廉价的劳动力，也能建立不败的成本优势。通过兼并、加强控制等途径，也可以降低各项间接费用，同样能取得成本优势。 　　（5）生产创新及自动化型成本领先战略。生产过程的创新和自动化可以作为降低成本的重要基础。例如，美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得成本的优势。 　　2、成本领先战略的优点 　　只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为： 　　（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 　　（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。 　　（3）在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 　　（4）在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进人障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。 　　（5）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削弱价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。 　　3、成本领先战略的缺点 　　（1）投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 　　（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 　　（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 　　（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 　　4、成本领先战略的使用条件 　　低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，以下条件时，采用成本领先战略会更有效力。 　　（1）市场需求具有较大的价格弹性。 　　（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，地位。它也有一定的适用范围。当具备从而使价格竞争决定企业的市场地位。 　　（3）实现产品差异化的途径很少。 　　（4）多数客户以相同的方式适用产品。 　　（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 　　（二）差异化战略 　　所谓差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。 　　1、差异化战略的特点 　　只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势。 　　（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 　　（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 　　（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力。 　　（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。 　　（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。 　　2、产品差异化战略的缺点 　　（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。 　　（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。 　　（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。 　　3、差异化战略的适用条件 　　（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 　　（2）消费者对产品的需求是不同的。 　　（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。 　　（4）企业具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。 　　（5）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 　　（6）企业具有很强的市场营销能力。 　　在同一个市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的想象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，以提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等突进寻求产品变异化，以开始新一轮战略循环。 　　（三）集中战略 　　集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要抓住一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。 　　集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后两者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。 　　具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中规划战略、地区集中化战略和低占有率集中化战略。 　　（1）产品线集中化战略。对于产品开发和工艺设备成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点，这易于凝聚成强大的战斗力，获得竞争优势。 　　（2）顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客集中化战略的主要特点。有的厂家以市场中高收入顾客为重点，产品集中供应注重最佳质量，而不计较价格高低的顾客。 　　（3）地区集中化战略。划分细分市场可以以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。此外，在经营地区有限的情况下，建立地区重点集中战略，也易于取得成本优势。 　　（4）低占有率集中化战略。市场占有率低的"部门通常被企业视为“瘦狗”或“金牛”类业务单元。对这些部门，往往采取放弃或彻底整顿的战略，以便提高其市场占有率。市场占有率低的企业如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，也能建立不败的竞争优势。 　　根据企业在市场上的竞争地位的分类 　　现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，一般可分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。 　　市场主导者竞争战略 　　市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、软饮料市场的可口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下措施： 　　1、扩大市场需求量 　　市场需求量扩大将对市场主导者有极大的益处。一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大需求量：一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是增加使用者对产品的使用量。 　　（1）发掘新的使用者 　　动画片是孩子们最喜欢看的节目，但电影《哈里波特》不仅抓住了孩子们的心，而且还以它精美的制作、优美的语言和深刻的哲理吸引无数的老人和青少年观众，票房收入大幅度提高，制片商业得到了很多的利益。 　　（2）开辟产品的新用途 　　美国有一家专门生产牙刷的公司，最初生意很是艰难，但后来有一段时间突然销量大增，竞争者很奇怪，就进行调查，这才发现售出的牙刷并没有去清洁人们的牙齿，而是由部队买去交由军人刷枪炮了。后来，经营者灵机一动，干脆就专门生产刷枪炮的毛刷了。从此例可以看出，任何一种商品的功能都不是单一的，只要你用心去发掘，也许真的会找到一个潜在的大市场。如香水可以除去身上的异味，香水还可以驱蚊；随身听可以听音乐，也可以作为学习外语的工具等。 　　（3）增加使用者的使用量 　　日本铃木公司曾将盛有味精的小瓶打了许多小孔，使之不仅方便消费者，又使人们在不知不觉中增加消费量。美国有一个华人经销商又将瓶盖中的小孔略微扩大，结果销量显著增加。 　　2、保持市场占有率 　　市场主导者想要保持市场占有率，主要有以下几种方式： 　　（1）先发制人，全线出击战略 　　就是在竞争者尚未开始挑战之前，由市场主导者主动向相关市场发起全方位出击。如日本一家公司把他的2咖多个款式的手表分销世界各地，以使挑战者无隙发起攻击。 　　（2）围魏救赵策略 　　一旦竞争者首先发起攻击，那么市场主导者则应对发起进攻者的主要市场或主要产品发起报复性猛攻，迫使其防御，最终屈服。例如，美国西北航空公司最有利的航线是明尼波里斯到亚特兰大航线，却受到了另一家航空公司的大减价攻击，西北航空公司对此没有做出任何反映，却在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价以作报复。由于该航线是那家进攻者的主要市场，结果迫使进攻者不得不恢复原价，停止进攻。 　　（3）市场多角化策略 　　所谓市场多角化，即企业产品向其他市场扩展，实行多角化经营。例如，一个生产软饮料的厂商也可以去生产盛饮料的塑料瓶，进而建立塑料厂。如果资金实力雄厚，；还可以开发房地产等。多角化战略几乎是所有世界知名企业都采用的战略，也是目前国内流行的一种趋势，因为市场有竞争，就存在着风险，而采用多角化战略可以在一定程度上降低风险。 　　（4）收缩产品线 　　一家企业往往生产许多种类的产品，因而存在许多业务单位，但往往并非每一个业务单位都能够盈利。企业应在审慎调查的基础上，坚决撤并营利能力较差或根本就是亏损的业务单位。如美国西屋公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，结果竞争力反而增强了。 　　3、提高市场占有率 　　据美国的一项研究资料表明，市场占有率达到50%时企业效益最佳。因此企业应设法提高市场占有率，这是增加收益和提高投资收益的重要途径。但是提高市场占有率应注意几个问题；一是在市场经济比较发达的国家都制定有反垄断法，当企业的市场占有率达到一定数值，形成垄断时，就有可能遭到政府制裁；二是需要计算为提高市场占有率而付出的成本，如果成本高于提高市场占有率后而获得的利润，就得不偿失了。 　　市场挑战者策略 　　市场挑战者一般在行业中处于第二或第三的地位，又称为亚公司，这类公司也有一些大公司，如百事可乐、日产、蒙牛等公司，就处于挑战者地位。这类公司可采取下列竞争战略挑战市场主导者，争取市场的主动权。 　　1、选择挑战者策略 　　（1）攻击市场主导者 　　每一个挑战者都希望自己的挑战能获得辉煌的成功，使自己取而代之而成为市场主导者。这就需要挑战者仔细分析市场主导者的优势和劣势，避实击虚，准确而有力地打击市场主导者。在竞争中，需要非常重视的是要有好的产品，甚至比市场主导者的产品还优胜的产品，只有这样，再配以适当的营销策略，才有可能夺取市场的主导地位。 　　（2）攻击与自己实力相当者 　　挑战者可以对市场经营状况不好而又和自己实力相差无几的企业发起攻击，趁机夺取他们的市场份额，壮大自己的实力，积累力量以便最终成为市场主导者。 　　（3）攻击中小企业 　　挑战者可以采用“农村包围城市”的方法，先占领市场主导者周围地区的小市场，逐步蚕食，一方面增强了自己的实力，另一方面又对市场主导者形成了一个包围圈。如江苏扬州“三笑”牙刷则采取了这一策略，短短十多年时间内，已成为亚洲最大的牙刷制造商。 　　2、选择进攻策略 　　在确定了战略目标和竞争对手之后，还必须运用正确的战术，才能取得最终的胜利。一般来说，有以下几种方法可以运用： 　　（1）正面进攻 　　如果挑战者实力很强，而且在主要产品方面的主要优势已经超过了竞争者，则挑战者可以采取正面进攻，打击对手在市场上的主要力量。比如，竞争者的优势是成本低，因而具有价格优势。而这时挑战者因为已达到了规模生产，而且因为管理水平要高于对手，因而单位产品的成本更为低廉，价格则有可能更具有优势，则挑战者可以同对方打一场价格战。如果挑战者通过仿效和改进之后，产品款式更新颖，性能更卓越，则可以考虑在产品形象上同对方一争高低。如果挑战者在产品方面一切都和竞争对手一样，但挑战者在公关方面比对方强，新闻媒介关系比对方好，则可以考虑打一场公关战或广告战。 　　一般而言，正面进攻可以显示自己的实力和信心，；另一方面也易招致人们的反感，而且挑战者采取正面进攻后，往往遭到其他竞争对手的群起攻击。所以，没有绝对把握，不要轻易采用。 　　（2）侧翼进攻 　　侧翼进攻较正面进攻有更多的成功的机会。所谓侧翼进攻，就是在市场上找出竞争者尚未得到满足的需求并加以满足，攻击的是敌人的弱点而不是强项。对于大多数企业，这种方法很实用。 　　（3）包围进攻 　　如果挑战者在各项资源方面都占据优势，则可以向对手的所有产品同时发起攻击，一举打垮对手。 　　市场跟随者战略 　　市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。但是，这不等于说市场跟随者就无所谓战略。每个市场跟随者必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。一般有下列三种跟随方式： 　　1、紧密跟随 　　这种方式是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。 　　2、距离跟随 　　这些跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业使自己发展壮大。 　　3、选择跟随 　　这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展为挑战者。 　　市场补缺者战略 　　市场补缺者是指那些在市场上处于势单力薄地位的小企业，它就像小船难以在大海中远行—，样，很难在大市场上维持长久。怎样才能立足市场呢？最好的方法是： 　　1、对大市场进行细分 　　在其中选择一个适合自己发展且无竞争对手的小市场，作为填补空白以谋求长远发展。一个最有利的细分小市场应具有下列特征： 　　（1）有足够大的市场潜量和购买力。 　　（2）利润有增长的潜力。 　　（3）对主要竞争者不具有吸引力。 　　（4）企业具有占领新市场所必要的资源和能力。 　　（5）企业可依靠既有信誉来对抗竞争者。 　　2、市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销 　　下面是几种可供选择的专业化方案： 　　（1）最终用户专业化。企业专门为某类最终用户提供服务。 　　（2）专门为某一大企业生产零配件。 　　（3）特定顾客营销。企业只为一类或几类主要顾客服务。 　　（4）产品专业化。仅营销一种产品或产品线，如营销建筑材料当中的瓷砖。 　　（5）特色产品专业化。如仅销售制作特大号男女皮鞋。 　　（6）服务专业化。企业提供其他企业不愿或不能提供的特色服务。因为任何一个市场都不可能是铁板一块，总会留有空隙。 　　因此，作为小企业就有条件通过认真的研究和市场细分，找出自己能够生存的空间，取得成功并获得进一步发展。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

策略绝对不止四种，主要依据以下来定！市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。 （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。 （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

差异化竞争策略，细分化策略，个性化

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

市场竞争战略x0dx0a一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。x0dx0ax0dx0a（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。x0dx0a（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.x0dx0a2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素x0dx0a（1）竞争者的强弱。x0dx0a（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：x0dx0a（一）市场主导者（二）市场挑战者x0dx0a（三）市场跟随者x0dx0a（四）市场补缺者（一）市场主导者战略x0dx0a1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；x0dx0a（2）保持市场占有率；x0dx0a（3）提高市场占有率。x0dx0a1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。x0dx0a（2）开辟新用途。x0dx0a（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。x0dx0a（2）攻击与自己实力相当者。x0dx0a（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。x0dx0a（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。x0dx0a（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。x0dx0a（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。x0dx0a（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略x0dx0a市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。x0dx0a2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。x0dx0a（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略x0dx0a1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。x0dx0a2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。 （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。 （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

1、成本领先战略：即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。 2、产品差异化战略：即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。 3、集中战略：即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。 企业竞争战略取向的选择 当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。 以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。 值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。 竞争力量模型及一般战略 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响： 一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。 二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。 三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。 四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 一、较低成本战略（Lowercost） 面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 二、差异化战略（differentiation） 利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 日本式竞争战略 大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。 一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation） 集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。 二、利用对手的弱点（exploitcompettor"s weakness） 如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。 三、不断问为什么（ask“why－whys”） 市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。 四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit） 企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。 竞争战略定位学派理论的评价 综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。 明兹伯格在1988年著《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

市场领先者是行业中在同类产品市场占有率最高的企业。通常采取的策略主要有：其可选择的策略如图6-1所示。 图6-1 市场领先者的策略一、扩大需求量策略 通常可从三种途径扩大市场需求总量： （一）不断发现新的购买和使用者； （二）不断开辟产品的新用途； （三）设法增加产品的使用量。 二、保护市场占有率策略 通常可供市场领先者选择的防御性策略有以下六种： （一）阵地防御。阵地防御就是在企业现有阵地周围建立防线； （二）侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的阵地外，还建立一些基地或前哨，以保护现有的薄弱防线和作为必要时作为反攻基地； （三）先发防御。即在进攻者尚未动作之前，先主动攻击并挫败它； （四）反攻防御。当市场领先者面对竞争对手发动降价或促销攻势，无论是侧翼进攻还是先发制人的攻击时，都必须作出反击，而不应被动承受； （五）运动防御。运动防御策略是在防御目前的阵地的基础上，把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心； （六）收缩防御。即放弃某些疲软的市场战线，把力量集中用于主要的市场战线上去。 三、提高市场占有率 指市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。 市场挑战者即在市场上居于次要地位，但不安于现状，向领先者挑战，争取取而代之的企业。其可选择的策略主要有： （一）正面进攻 正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻对手的强项而不是它的弱点。 （二）侧翼进攻 侧翼进取就是集中优势力量攻击对手的弱点。具体可采取两种策略：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区市场，在这些地区市场发动进攻。二是市场细分性侧翼进攻，即寻找还未被领先企业覆盖的商品和服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。 （三）围堵进攻 围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种策略。 （四）迂回进攻 即完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体做法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化：二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化：三是发展新技术、新产品以取代现有产品。 （五）游击进攻 即只向某些角落发动游击式的促销或价格攻势。这一策略主要适用于规模较小、力量较弱的企业。其目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以不断削弱防守者的力量。 市场跟随者是安于其次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在“共处”的状态下求得尽可能多的利益的企业。它不是盲目、被动地单纯追随领先者，它的首要思路是，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随策略。以下是三种常常被跟随者选择的跟随策略： 跟随策略 特点 紧密跟随策略“仿效”和“低调”； 跟随企业在各个细分市场和市场营销组合中，尽可能仿效领先者。 距离跟随策略合适地保持距离； 跟随者在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异，以形成明显的距离。 选择跟随策略选择追随和创新并举； 跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又别出心裁。 市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。其取胜的关键是基于一个或几个既安全又有利润的补缺基点，开展专业化的生产和经营。 一、补缺基点的特征 一个最佳的“补缺基点”应具有以下特征： （一）有足够的市场潜量和购买力； （二）利润有增长的潜力； （三）对主要竞争者不具有吸引力； （四）企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力； （五）企业已有的信誉足以对抗竞争者。 二、市场补缺者策略 作为市场补缺者，企业往往从自己的优势或擅长出发，根据不同的分类进行专业化营销。最常见的是根据顾客的分类进行专业化营销。此外，还可以根据服务项目、配送渠道、乃至根据顾客的订单进行专业化营销。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

1、扩大需求量策略　　(1)不断发现新的购买者和使用者　　(2)开辟产品的新用途　　(3)增加产品的使用量2、保护市场占有率策略　　(1)阵地防御　　(2)侧翼防御　　(3)先发防御　　(4)反攻防御　　(5)运动防御　　(6)收缩防御3、提高市场占有率　　即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。想要发展就必须要做到以上的几点，这有这样发展才不用先天不足。

市场补缺者战略是营销战略定位过程中自我定位为市场补缺者的一种战略模式。x0dx0ax0dx0a市场补缺者多指为行业内大型企业忽视的市场和顾客进行服务或输出产品的企业。那么它的竞争策略就是以专业化战略。包括：x0dx0a1、保持专业技术领先。x0dx0a2、保持在核心地理区域市场占有率最高。x0dx0a3、目标客户精准、专业。x0dx0a4、产品和服务专业和独特性。x0dx0a5、组织形成专业的营销理论和营销团队。x0dx0a6、销售渠道专业化。x0dx0ax0dx0a以上仅供参考。x0dx0ax0dx0a值得说明的是：不可小看市场补缺者角色的企业。补缺者生存的市场，看似小众，往往他们才是未来的市场变化的方向，很有迅速成长和获利的潜在能量。现个企业中不乏早期是市场补缺者而后成为行业领军者的企业。现在的市场补缺者企业也是风投们最喜欢的企业类型之一。

网络经济有着与传统经济迥然不同的特征、原理和规律。在网络经济中，企业必须顺应环境的变化，采取全新的竞争原则和竞争策略，方有可能在激烈的竞争中取胜。下面提出的五大竞争原则，勾划出一家公司由弱变强的若干重要途径。网络公司相信，要使导软件在市场中获得成功，必须激发大量需求。通过快速形成巨大的市场占有率，导航者成为这个领域的标准。这种为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称之为主流化原则。主流化原则有助于吸引顾客，迅速提高市场份额，使企业在市场上占有主流地位。主流化原则可以推广为：企业降低价格、锁定特定的用户群，发展长远的顾客。所谓锁定，是指通过吸引顾客，使顾客无法放弃你的产品以占领市场的过程。由于惯性、懒惰与时间的珍贵，人们愿意始终只与一个相对固定的公司进行交易。低价推动的正反馈机制是主流化原则的灵魂。微软公司通过每六个月发行一个新版本的方法，从用户身上获取大量利润。原用户不但本身被锁定在微软产品上，通过重复购买产生累积效应，而且还会向其亲戚朋友进行推荐，使微软产品的影响迅速扩大，在消费者心目中逐步变成一种时尚，一种非买不可的产品。这时，该产品已取得主流地位。与个人市场原则密切相关的是特定化原则，即挖掘个人市场，然后瞄准市场中某类特定顾客。公司必须首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品味，据此生产出符合个人需要的产品。然后，公司找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品（服务）。为了吸引特定顾客的注意力，公司应迎合他们共同的人生经历、价值观念和兴趣爱好，创造一个虚拟社会，唤起一种社区意识。虚拟社会能使客户树立对品牌的忠诚。在建立虚拟社会上投入的越多，得到的客户忠诚和收入回报就越多。一项产品一旦成了虚拟社会注意的焦点，它就达到了锁定客户的目标，该社区的成员将会拒绝购买其他同类产品。为了锁定客户，仅靠产品的品牌化是不够的，客户还应因其忠诚而受到奖励。瞄准特定市场是一个循环往复的过程：公司跟踪调查单个顾客的消费行为，将有关数据输入电脑，从而对某一消费者群体的购买行为作出预测，并施加一定的影响，如邮寄广告或有针对性的购物指南。对于那些老客户，还可以享受额外的打折优惠。瞄准特定客户，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的资源和能力有限，只能瞄准范围有限的特定客户群。随着锁定一部分客户并不断扩大战果，公司可遵循主流化原则迅速提高市场占有率。但是，随着市场份额的上升，瞄准特定市场的效果也就逐步下降，因为未受控制的份额在迅速缩小。当然，随着公司的发展，它所瞄准的客户的范围将会不断扩大。一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值，我们将其整体称作价值链。价值链原则包括三层含义:其一，公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。其二，公司应尽可能多地拥有或控制价值链上的分支，并从中赚取尽可能多的利润。其三，公司应缩短价值链，获取由被砍掉的价值链分支曾经获取的收入。价值链的每一环节都应有价值增值，并使价值乘数达到最大。所谓价值乘数，是指增值总量与增加的投资之比。价值乘数的大小与客户数量、反应率、结帐率（实际购买人数）和价格成正向关系，与广告费用成反向关系。公司应设法稳定价格、增加客户数量、提高反应率和结帐率，减少广告费用。而要做到这一点，关键是瞄准特定市场、创造虚拟社会，锁定比较狭窄的客户群；或者运用“柔性生产”，使个人需要得到较大的满足，使产品可以有更高的售价。换而言之，个人市场原则和特定化原则可使价值乘数达到最大化。在控制价值链分支上，最能带来巨额利润的是建立一个新的价值链，即建立一个由相关公司组成，存在着上、下游关系的产业。例如，微软公司是一个产业，苹果公司只是一个公司。微软公司产业不仅包括了本公司，还包括成千上万个开发商、合作伙伴和追随者。索尼等游戏机制造商出售的游戏机是亏损的，但它可以锁定用户并将之纳入自己的价值链中。索尼公司不但可以通过出售游戏软件大发横财，还可以从影院、快餐店及玩具制造厂等生产相关产品的价值链的分支上获取利润。由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。因此，对公司的经营策略及时作出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的竞争原则之一。公司的适应性原则包括三方面的内容：公司产品的适应性、公司行为的适应性和公司组织的适应性。（1）公司产品的适应性：即公司产品（服务）能适应消费者不断变化的个人需要。（2）公司行为的适应性：即公司行为要适应市场的急剧变化——（3）企业组织的适应性：即企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。公司组织通常等级森严、权力集中。在网络经济中，面对着大量信息的快速传递，面对着市场的急剧变化，面对着全球范围的竞争对手，现有的僵化的组织结构已经难以为继了。如果任何一项行动都必须等待公司总裁的批准，这项行动往往会变得毫无意义。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，推动公司发展的不再是效率，而是高度的适应性。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。市场环境则是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。公司可通过下列几种手段来设计自己的组织结构，使之具有高度的适应性。（1）多元化：圣达菲研究所只有三个长期的职员，分别是物理学家、经济学家和生物学家，其余的雇员都是短期性质。它使跨学科的工作人员每天聚集在一起，平等参与讨论会中的任何一个话题。由于环境的变化是多方面的，多元化的思想和不断变化的新成员带来的新思想，增强了该组织对市场的适应性。（2）可渗透边界：一个组织的边界应该是模糊的，具有可渗透性，使组织可以随时吸收它所需要的人，扬弃它暂时不需要的人。以快速变化著称的投资银行，为了对市场上的新机会迅速作出反应，以小组作为其基本组织单元。每个小组成员可随时更新，增加能带来新技术和新思想的成员和与外部专家的关系。投资银行鼓励员工相互交流，并与组织之外的人交流，对建立新关系的员工予以奖励。渗透性的组织可以轻而易举地建立关系，并借此把知识、人才和机会抓到手中。（3）大与小的辩证法：传统上认为，大公司由于官僚主义盛行，难以适应市场变化。小公司则反应敏捷，具有很强的适应性。但是，在网络经济中，小公司也存在着问题，为发展经济网要消耗大量时间和人力资源，降低了公司的经济效益。在网络经济中，公司要既大又小。它要足够大，以便具有足够大的视野，把握全球市场的转变，进行大规模的投资。它又要足够小，以便灵活、机动、目标单一，能对市场的变化作出即时反应。要做到大与小的统一，关键在于如何看待基础实施。软件、网络、工艺、资本设备都是基础设施的一部分。一个公司不必拥有基础设施，但可以利用它并从中获益。

差异性营销策略的例子如下：以蒙牛为例。蒙牛虽然是行业大佬，发展规模、市场机会、品牌效应都是我们望尘莫及的，但也是一步一步来的。作为企业，不要缩小范畴的定义。比如可口可乐如果不能先做饮料的老板，可以试试果汁饮料的老板吗?能做100%天然果汁饮料的老板吗?科学的品牌定位策略不是让我们登天，而是要求我们有品类领先者的野心。在品牌定位营销过程中，不能看不起小品。从企业的角度来看，产品线的丰富程度体现了企业和品牌的实力。所以企业在品牌推广和传播上千方百计包装自己全能，但真相是什么?消费者的需求远比你想象的要详细。创造品牌核心价值。成功的品牌定位能够充分体现品牌独特的个性和差异化优势，这是品牌的核心价值。品牌的核心价值是品牌的灵魂，是消费者喜欢甚至爱上一个品牌的主力军。品牌核心价值是品牌定位最重要的部分，它与品牌识别系统一起构成了品牌的独特定位。产品差异化如下：营销的实质在于价值让渡，产品则是价值的载体。谈到产品差异化，人们最容易想到的就是创造一种新产品。但有数据显示，90%以上的新产品研发都是失败的。创造新产品需要强大的技术支持、一定的时间周期、大量的资金投入，并不是每个企业都能做到的。显而易见，实现产品的差异化，不能单纯依靠新产品开发。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

不管经济学家和政府对市场结构或者产业集中度有怎样的偏好，在包括自然垄断在内的许多领域中，寡头垄断企业大量存在并在现代社会和经济生活中发挥重要作用。叶泽等编著的《寡头垄断企业竞争策略》将产业组织理论与企业战略管理在企业竞争策略这个领域上结合起来，系统地分析和探讨了寡头垄断企业竞争策略这个新的研究课题。本书内容由寡头垄断企业投资策略、成本策略、产品差异化策略、价格竞争与合作策略、销售策略、并购与退出策略、研发策略以及政策经营策略组成。与一般企业战略研究不同的是，寡头垄断企业竞争策略建立在更加现实和重要的寡头和垄断竞争市场结构的基础上，突出了竞争策略在寡头垄断企业战略中的地位和作用，把政策变量作为策略选择的内生变量，更多地使用了计算管理的研究方法。

如何制定竞争策略 企业的经营资源决定企业的市场竞争地位，不同的市场竞争地位决定不同的策略领域，不同的策略领域决定不同的竞争策略。 1．经营资源决定竞争地位 企业的市场竞争地位，可由企业掌握不同的资源而决定；企业的资源可分成量的资源与质的资源。 量的资源如： （1）产品的种类及品项； （2）营业所、营业人数； （3）广告及促销的预算； （4）资金的多寡； （5）既有客户数量； （6）生产能力； （7）市场涵盖的范围； （8）其他人、物、金的数量。 质的资源如： （1）企业印象、品牌印象； （2）品质、广告； （3）企业与客户的关系； （4）企业与经销商的关系； （5）企业与银行的关系； （6）管理能力； （7）企业的人脉； （8）其他无形的企业经营技巧。 企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们将市场的竞争地位分成四种类型，即市场管理者、市场挑战者、市场利基者、市场跟随者。 （1）市场管理者 （2）市场挑战者 （3）市场利基者 4）市场跟随者 2．竞争地位决定策略领域 策略领域的规模增减，随着企业拥有的资源大小而变化。 （1）管理者的策略领域规模 管理者的策略领域，将以全部市场为规模，因此策略领域往往涵盖企业的经营理念及整体事业的理念。 （2）挑战者的策略领域规模 挑战者以管理者为竞争对象，故其市场对象不能过于限制，否则在市场份额（MMSHARE）上将失去与管理者竞争的地位，因此挑战者的策略领域需建立在差别化上。 （3）利基者的策略领域 利基者的市场策略领域，需建立在自己的特殊能力上，在选定的策略领域内，有绝对赢过其他竞争者的能力，因此策略领域建立在特殊的细分市场内。 （4）跟随者的策略领域 跟随者是通过模仿的战略进入市场，经营上以随机应变、规避风险为原则，因此市场领域将保持弹性。 3．策略性的思考途径范例--差异化策略 接下来我们将以差异化战略的思考途径为例子，让读者认识到在战略的落实前，需从各种角度思考。 （１）应对消费者需求的变化 应对消费者需求的变化有许多方法选择。以相同的市场为对象，可用与目前不同的方法来开展事业。例如以往或目前仍有百货企业将衣、帽、皮带、饰物分别由不同的柜台销售，一些精品店则将衣、帽、皮带、饰物等以整体搭配的方式销售，开拓新的市场；传真机的商用市场迅速饱和后，开发以家用为主的单功能、低价格的传真机，打开了一个崭新的市场；复印机愈来愈普及及其功能已具备放大、缩小，为了更加提高功能及品质而转向数码化。 （2）应对竞争关系的变化 差异化除了从满足客户需求的角度着手外，另外一个重要的变数是竞争者的招数。目前这个时代已到跨业经营的时代，只要是出现一个成长的市场后，就会有许多厂商争先恐后的加入此市场。因此要维持持续利基及差异化，就不能不考虑竞争者的反应。美国杜邦企业是举世闻名的化学企业，他们改掉下游作战，从根本上彻底强化并维持他们在成本上的差异化优势，例如一直保持苛性纳等丰富原料的来源，让其在执行成本差异化时无人能敌。 （3）从商业体系上着手 商业体系中的每一个程序都可能成为进行差异化的重要一环。例如一家以开发制造中、高层市场的复印机厂商，如果转而想开发小型、个人用、简便、故障少、价格便宜、操作方便的新机种，肯定需要重新开发一个新的商业体系，因为目前商业体系中的许多功能和生产中、大型复印机是不同的，需要差异化的作业。 在产品开发完成、进入批量生产前，必须寻求适当的零件供应商，因为原先的中、大型复印机的零件供应商的生产体制，是无法有效地提供低价零件的。 销售通路也和目前由业务员直接销售迥异，必须另觅他途，如通过经销网络或交由零售店陈列于店头贩卖。售后服务方面，也必须委托经销商等负责

垄断竞争的竞争策略为非价格竞争策略。包括营销、广告、质量竞争。

二、简答题1、2、简述影响折扣策略的主要因素有哪些?3、简述广告的设计原则 三、案例分析题1、《春兰公司是如何维系经销商的?》案例背景江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有率达到 40%，在同行各企业中遥遥领先。它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法――"受控代理制”，即代理商要进货，供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。在维系经销商方面，春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品，而且专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍、他们实行 24 小时全天候服务，顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务，这为经销商免除了后顾之忧。此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的 30%，年末还给予奖励。到目前为止，春兰公司已在全国建立 13个销售分公司，同时还有2000 多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10 万之众。[案例分析题]1． 春兰公司维系经销商的经验给我们哪些启示？

一般竞争战略包括3种：1、成本领先战略即长期保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争对手。因为降低了成本，增加了利润，企业可以采取低价策略，品牌将更有竞争力。丰田以追求完美著称。然而，为了适应日益激烈的市场竞争，丰田也非常重视降低汽车制造成本，使其产品更具竞争力。2、产品差异化战略即努力使所提供的产品和服务与同类产品或服务相比具有独特性。在这种战略下，品牌的使用充分体现了品牌的某种独特性，企业在此基础上确定了自己的目标市场和战略步骤。各种表现形式，如独特的品牌形象、独特的产品特色、独特的服务等。3、集中策略也就是说，企业通过产业市场的差异化来确定一个行业的竞争范围，强调一个行业独特的竞争优势，关注一个特定的市场，或者关注一个特定的消费群体，也就是特定行业的企业对特定市场的优势。企业集中各种资源，加快产品产销规模的发展，使品牌能够在短时间内产生影响力。由于集中战略使企业过于专业化，抗风险能力减弱。扩展资料：总体战略波特认为，“当影响产业竞争的力量及其产生的深层次原因被确定后，企业的当务之急是识别出相对于产业环境的优势和劣势。”。在此基础上，他提出了一种适用于任何性质和规模的企业、范围广泛的一般竞争战略。1、低成本面对巨大的市场和众多的消费者，企业可以考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这一战略的关键是通过规模经济降低平均支出，同时通过批量生产获得专业化的工作效率，从而降低整体成本，使产品价格定位在低于行业的水平，从而产生竞争优势。2、差异化战略企业凭借独特的理念、先进的科学技术、施工工艺、新颖神秘的原材料配方、独特的服务形式，设计出独特的产品，即使产品本身并不独特，也可以通过广告和包装，树立产品独特的品牌形象，达到区别。差异化战略可以在广阔的市场或狭窄的市场中实施。在狭窄的市场中，差异化战略的目标是一小部分有特殊需求或爱好的消费者，因此被称为焦点差异化战略。参考资料来源：百度百科-竞争策略

市场主导者策略。市场主导者必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略，通常可采取三种策略：一是扩大市场需求总量；二是保持现有市场占有率，可采取的防御策略有阵地防御、侧翼防御、反攻防御、先发防御、运动防御、收缩防御；三是提高市场占有率。

沿产业链进行纵向扩张，以细分市场、精耕细作为表现的横向扩张，借助本体优势进行跨领域斜向扩张。随着用户规模增速放缓，直播行业发展渐趋成熟。而政策监管体系的完善和用户的理性化也使得市场份额的竞争进入白热化阶段。在这一过程中，BAT通过以下三种扩张策略逐步形成赢家通吃的局面：第一，沿产业链进行纵向扩张，表现为签约业余主播、造星职业主播两个手段；第二是以细分市场、精耕细作为表现的横向扩张；最后，大型平台借助本体优势进行跨领域斜向扩张，与其他平台共享用户资源，形成协力优势。扩展资料从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面；大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血”的战斗。参考资料来源：人民网--直播行业的竞争态势及平台扩张策略

市场营销战略和竞争战略区别在于：1、营销策略就是推销策略，如何将产品更为简单暴力的出售出去还能获得不错的好评。2、竞争战略就是同类商品相互竟争的手段，技巧等。

三种目标市场策略 　　1．无差异市场营销策略 　　无差异营销策略是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场 ，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者。无差异营销策略只考虑消费者或用户在需求上的共同点，而不关心他们在需求上的差异性。可口可乐公司在60年代以前曾以单 一口味的品种、统一的价格和瓶装、同一广告主题将产品面向所有顾客，就是采取的这种策略。 　　无差异营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研 、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。　　对于大多数产品，无差异市场营销策略并不一定合适。首先，消费者需求客观上千差万别并不断变化，一种产品长期为所有消费者和用户所接受非常罕见。其次，当众多企业如法炮制 ，都采用这一策略时，会造成市场竞争异常激烈，同时在一些小的细分市场上消费者需求得不到满足，这对企业和消费者都是不利的。再次，易于受到竞争企业的攻击。当其他企业针对不同细分市场提供更有特色的产品和服务时，采用无差异策略的企业可能会发现自己的市场正在遭到蚕蚀但又无法有效地予以反击。正由于这些原因，世界上一些曾经长期实行无差异营销策略的大企业最后也被迫改弦更张，转而实行差异性营销策略。被视为实行无差异营销典范的可口可乐公司，面对百事可乐、七喜等企业的强劲攻势，也不得不改变原来策略， 一方面向非可乐饮料市场进军，另一方面针对顾客的不同需要推出多种类型的新可乐。 　　2.差异性市场营销策略 　　差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异性营销策略。 　　差异性营销策略的优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强，使消费者需求更好地得到满足，由此促进产品销售。另外，由于企业是在多个细分市场上经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦企业在几个细分市场上获得成功，有助于提高企业的形象及提高市场占有率。 　　差异性营销策略的不足之处主要体现在两个方面：一是增加营销成本。由于产品品种多，管理和存货成本将增加；由于公司必须针对不同的细分市场发展独立的营销计划，会增加企业在市场调研、促销和渠道管理等方面的营销成本。二是可能使企业的资源配置不能有效集中 ，顾此失彼，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象，使拳头产品难以形成优势 。 　　3.集中性市场营销策略 　　实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。例如，生产空调器的企业不是生产各种型号和款式、面向不同顾客和用户的空调机，而是专门生产安装在汽车内的空调机，又如汽车轮胎制造企业只生产用于换胎业务的轮胎，均是采用此一策略。 　　集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势。

竞争策略 又称C策略(C strategy)，格莱姆（R.H.Grime，1979）提出植物演替的三个基本策略之一。具备竞争策略的植物种适应于低程度搅动和低程度拥挤的环境条件。从演替发展的观点看，竞争策略者物种占优势的时期是演替经历了先锋群落阶段后的一个中间发展阶段。在该阶段内主要资源用于竞争，该阶段的末期竞争策略者物种逐渐下降并为拥挤忍受策略者所代替。 基本介绍 中文名 ：竞争策略 外文名 ：C strategy 别称 ：C策略 提出者 ：格莱姆 竞争策略,战略取向,竞争模型,一般战略,较低成本,差异化战略,日本式,评价, 竞争策略 竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。 战略取向 当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。 定位学派理论 以美国哈佛大学商学院的麦可·波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。 值得一提的是，麦可·波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strengths）、W是指企业的弱项（Weaknesses）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunities）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。 竞争模型 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响： 一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于 *** 的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。 二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。 三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。 四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。 一般战略 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可套用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 较低成本 较低成本战略（Lower Cost）：面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（cost leadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass production）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 差异化战略 差异化战略（Differentiation）：利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程式，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 日本式 大前研—是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。 一、强化企业的经营职能性差异（Intensity functional differentiation） 集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，藉以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。 二、利用对手的弱点（Exploit competitor"s weakness） 如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。 三、不断问为什么（Ask “why－whys”） 市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念套用到生产、市场行销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。 四、为使用者寻求最大利益（Maximize user"s benefit） 企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变数，做为奋斗目标。 评价 综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。 企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。 许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。 许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。 我们的国家是开发中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。