竞争策略

拼多多差异化运营就是与其它对比起来打造一个不一样的店铺，差异化选品、差异化营销、差异化服务，自己店铺有什么比较新颖的地方是很吸引消费者眼球的。如今很多的拼多多店铺都是很像的，选品这些也都是很雷同，其实这样对店铺并不是很好，差异化运营店铺更能吸引更多的消费者，下面就跟着我一起来看看吧u203cufe0f在选品上实现差异化在选品的时候最好是选择差异性产品，因为这样竞争会比较小，如果你选择市场上的爆款来做，对于新店铺来说，竞争是相当大的，而且在权重、销量、排名各方面都是不及别家的，所以竞争不过，商品更难以发展，何况，商家们为了打价格战，层层往下压，终究导致价格更低，利润获取就比较少了。新运营手段U0001f447了解了拼多多的模式，我们可看看拼多多的运营手段。拼多多玩法非常多，数不胜数。并且你用得多了，你发现自己上瘾了。就像妹子逛淘宝逛多了，一天不逛就难受。但是总结拼多多玩法时，发现拼多多是对“上瘾模型”的深度应用，让你上瘾。上瘾模型，是《上瘾》一书中提出的，作者把上瘾模型归纳为“触发、行动、奖励、投入”四部分。那我们基于这个模型梳理下拼多多玩法。盈利模式U0001f440[doge][doge]拼多多的独有的商业模式成就了它的价格低的原因，主要以团购理念，让身边的朋友一起和自己购买商品的模式。当然拼多多也靠广告盈利，比如直通车等付费推广的广告，拼多多也会针对用户搞很多活动，然后在这个过程中吸引到很多的用户，这样曝光流量都会非常高。

综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

合作策略，现在的企业大多都是向集团化发展，因为这样可以增加整体竞争力，从而达到双赢的效果！竞争策略，只有在竞争中才能显示出自己的地位，在对手日益强大的竞争力面前努力完善自我！不成王，便为寇！两者的弊端在于如果选择了，就会身陷其中，无法自拔！

在具体的竞争策略选择中，通常需要考虑哪些因素：1、进攻目标的价值;2、进攻目标与本企业的相似性;3、竞争者的存在对企业的必要性与利益。

市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

你好，答案如下，希望能给予你帮助(*^__^*) ……网络环境下的竞争策略： （1）采取先占的策略 （2）大力加强用户基数的构造 （3）积极与其他服务商结盟，做到优势互补、互通有无。 （4）影响消费者的预期。

当前，网络经济和电子商务的大潮滚滚而来。网站建设呈爆炸式增长。据统计，至３月底，国内的商业网站已有近９０００家。仅商务网站就有近８００家，网上书店就有近２００家，网上拍卖店铺１８０家。网站的爆炸式增长和网站的无效益落地形成了巨大的反差，一场网络企业的淘汰赛已经开始。因此，认真研究电子商务的竞争战略问题，就十分必要了。 一、抢占快车道战略 抢占快车道战略是一种抢先控制市场的战略。抢占快车道战略的优点在于，易于形成—种商业龙风，迅速增强互联网企业的业务胎能力；易于调动企业内部的驱动力，使企业各方面的力量为抢占市场形价种合力；易于吸引人才和争取宽松的外在市场环境；易于增强和各方对手谈判的主控力；易于调动媒体花钱的嘴。进行炒作，动摇竞争对手在同—业务领域扩展的信心。 新浪、网易、搜弧均是当前抢进快车道的网站。以新浪为例，抢占快车道的战略确实给它帮了大忙，使它既打出了品位又得尽了香火。特别是当他具有了抗风险能力以后，又加快了全线的资本运作，迅速地进军电子商务，快捷地并购小型网站，使网站迈入了快速发展的历程。 抢占快车道战略有优点也有弊端。一是目标具有不可替代性，因此不好随意变动和更改，否则将丧失竞争中的有利形势和主动地位。二是你的战略目标是暴露的。你的决心、招法、态势、技术上的进展、访问量的多少、成交量的大小、人员的变动、机构的调整，一切一切，都会成为对手研究分析的重点。抢先还具有冒险性。这种冒险性主要表现在：较早地进行了大量的资源投入，用于竞争的成本过大，难于短收回；进入快车道后，需要强大的技术和资金支持，一旦有的环节出现问题，被别人反超的可能性很大；迅即膨胀起来的机构，必然造成朗上的黑洞，留下很大的隐患。 二、专一化战略 专一化战略，是一种避免全面出击，平均使用兵力的个性化战略。这种专一，是从全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得在全局中的有利形势和主动地位。它把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业，进行渗透和突破，形成和突现出局部优势。进而通过局部优势的能量累积，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。 ８８４８网站是实施专一化战略的突出代表。该网站从自身具有进销存和市场促销经验的实际出发，以自己熟悉的软件、音像制品、图书等为切入点，进军电子商务领域，获得了较快的发展。 在网上商城构建上，目前，他们的日访问量已近２００万ＰａｇｅＶｉｅｗ，日营业额在３０.５０万元。经营的商品已达３０万余种，已成为一座大型的网上超市。 在配送体系上，他们建立了专业和民间双向配送系统，从而保证了他们在全国４００多个城市可以实现送货上门。 在支付手段上，他们采取了多种支付方式。既可以在网上即时划付，又可以从银行转账、邮局汇款，部分地区可以货到付款，使网民感受到了电子商务的便利。 在技术支撑上，他们建立了从接单开始，全程跟踪的一整套电子管理系统。自主开发出了一套高适应性、高扩展性的在线销售系统，并且取得了英特尔公司的后续支持，从而保证了电子商务的安全运行。 单看某一项局部的突破，其能量都是有限的。但是，无数局部的连锁突破，就会形成一种增量无形资本。正是这种增量无形资本，使８８４８网站站住了脚，挺直了腰。 在电子商务实践中，个性化越强的网站，越有稳定的客户群。像国内首家消费者权威信息网站——阿凡提网站；全国最大的少年儿童网上超市——乐友网站；肾病人的专业网站——肾移植网站等，都以其鲜明的专一特色，赢得了网民的喜爱。 三、人才风险战略 人才是互联网企业的未来。人才的竞争，比资源的竞争、市场的竞争，更加外露，更加明显，更加激烈。 １．无声走失风险。这是当前各个网络公司遇到的最普遍、最头痛的一个问题。绝大多数网络企业都经历了因人才流失而造成的痛苦与无奈。因此，对于人才走失可能造成的风险和震颤，不少企业已经体会很深。在各种诱惑之下，他们经常拔腿走人，无声离去。 ２.无形资产流失风险。网络企业一项最重要的资本就是无形资产。通过获取竞争对手的商业秘密、技术机密，把对歹搞垮是一种非常险恶的招法。由于网络实在太没有规则，太缺少秩序，恰恰绘竞争者们太多的施展心计的余地和机遇。他们会选择你最困难的时候下手。既挖走了人才，又获取了价值连城的无形资产。 值得指出的是，当前一些网络公司的领导，缺少对竞争残酷性的认识。一面善待竞争对手，一面继续对人才进行大幅度调整。有的单位人才的进出比高达５０％。这种大进大出的最大恶果，在于破坏了网络企业稳定的工作环境、心理环境和文化氛围。企业筛选人才的自自由度越大，人才流动的随意性越大，人才带走的无形资产越多。长此以往，要么成了结工资的培训学校。这些人，今后将使企业增加１０倍的管理成本。 ３．竞争战略外泄风险。通过获取对手的竞争战略，把对手搞垮，是现代商战中常用的手法。竞争战略外泄，一般有三种可能：一是核心人员走失而带去的；二是竞争对手刺探挖去的；三是内部人员无意泄露的。因此，我们一定要有清醒的认识和恰切的估价，并尽快建立起抵抗人才风险的机制和严格的管理制度，防范和化解人才风险。 ４.整合聚才风险。电子商务网站增多的结果，必然是部分有实力网站的迅速崛起和一批弱小网站的接连倒闭。这就是市场的法则。这种法则在人才问题上的最激化的表现，就是“为了得到鱼仔而吞掉鱼”。通过收并弱小网站，迅速地把各路人才聚拢起来，搭建起自己的、合理的人才构架。这被那些正在崛起的网站，看成是最便宜的事。这里，整合是手段，赤裸裸地挖人才是目的。事情的结果，已经不是人才的个别和局部的流失，而是整个网站的灭失。 四、从不定式中寻找定式战略 一条道大家都走，必然拥挤不堪。于是人们开始另辟蹊径。在我们进军电子商务的进程中，很有必要把这种另辟蹊径的思路，提升到战略高度来审视。当前电子商务中，业界公认的有三种商业运作模式。即ＣｔｏＣ模式、ＢｂＣ模式和ＢｔｏＢ模式。第一种模式是一种交易市场模式。网站提供交易区和拍品，消费者对消费者自由竞价成交。雅宝、易趣网均是这种类型的。第二种模式是商家通过网站，把商品直接交给最终消费者。亚马逊和８８４８网站均是这种类型。第三种模式是从企业到企业之间进行的买卖行为。通用、波音、福特等一大批企业，较早地就在互联网上进行了这种商务运作，极大地降低了他们采购成本。 克隆以上三种模式似乎成了电子商务的定式。于是，它获得了多种技术支持。然而，我国市场发育尚不健全，市场的不确定性，地域情况的差异性，资源的受约性，产业发展的外在性，都要求我们结合我国国情进行新的探索。当初，书生之家网站就走出了这样一条探索之路。王东临没有因袭亚马逊模式。他认为做单和构建庞大的配送系统，不是自己的优势。而在中文全息化技术上，在数十万源代码软件的积累上他具有自己的优势。他扬其所长，避其所短，找到了一种以自己独有技术为依托，以网上开架浏览为特点，以销售服务延伸下家，连锁完成配送，发展出ＢｔｏｏＢｔｏＣ的新模式。王东临走出了一条电子商务模式的创新之路，而且形成和利用了自己的无形资产，减少了技术上的依赖性。 五、隐形进攻战略 隐形进攻战略是避开对手锋芒的一种进攻战略，是在竞争态势上隐蔽地进攻，渐进地成长，悄然地发展。后起的、弱小的网站宜采用这种战略。其主要特点是： １．利用特色，快速发展。网上营销要有特色。有特色，才能有人气；有人气，才能有商机。为了让网上竞标和网下交易在大学更加方便，易趣网前不久开展了一项别具特色的校园行活动。他们这样做的战略出发点，是想完善校园物品交换的网络平台和条件，抓住１０００万网民中最有希望、最活跃的群体，使之成为网站的主体。他们还把网上交流和网下交易有机地结合起来，让网上交易促进网下交易市场的形成和发展；网下交易，成为网上交易的发展和延伸。 ２．利用夹缝，快速发展。大山深处的几朵小花，注往长得很茂盛。当别人发现它们的时候，它们已经具有了抗风险能力。实行夹缝战略要随时掌握全局的动态和发展。商战中，竞争的态势干变万化，商机的出现稍现即逝。我们必须适时地、谨慎地做出第一反应。与此同时，还要抓好理财。摒弃那种一掷干金的阔少作风，力争以最小的投入产出比，在最快的时间内，走出亏损。 ３．参与整合，寻求发展。随着竞争的加剧，网络企业必然出现狼吃小羊的现象，收购和兼并是竞争的必然。你越有特色，越容易成为整合的目标。这时，有两种办法。一是参与整合，获得发展。要在参与的过程中借船海，借鸡下蛋，使自己尽快发展壮大起来。“脱壳整合”，不失为另一上策。作为被整合者，脱空交壳，既可以实现无形资产的无成本转移，又可以增强谈判的实力，其实是一种反竞争战略。

呵呵，肯定是不一样的了！竞争战略主要具有两个特征：一是竞争环境调研与分析，二是选定竞争方向及竞争行为的核心要点及约束。在竞争行为中属于决策思维范畴。而竞争策略则是则相对竞争策略来说要简单的多了。主要是指战略的具体执行层面：其中包括在坚守竞争战略战略主旨的基础上，尽量以最佳的方式来表现战略核心，并确保有效执行。在竞争行为中属于决策执行范畴。

竞争策略：形式竞争产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。2、品类竞争竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。3、属类竞争竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。4、预算竞争预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

1、成本领先战略：即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略：即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略：即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

差别化、个性化

常见的竞争策略包括以下三种类型产品差异化策略低成本、高效率运作策略客户亲昵策略

1、遇强对手，以围代打。如果你自身的体量非常小，其实不需要担心和巨头的竞争，你恰恰需要做的是以围代打，围绕在巨头周围，蚕食原本属于巨头的客流。2、实力相当，声东击西。降低几类敏感性商品的价格，假装要打价格战，从大品类上找出敏感性最强的产品，降低价格让对方跟价，典型案例可以参考京东VS国美，京东VS当当，当然，这个策略争取的是时间差和顾客的印象分，假设后来有一天对方也反应过来了，也不要紧，顾客心里的印象已经建立起来了。所以，实力相当的时候，抢占先机很重要。3、隐性对手，知已知彼。竞争渠道无处不在，比如朋友圈微商、团购社群等等，这些看不到的竞争对手更可怕。你要随时了解你所在商圈里的消费结构变化。在各种需求场景建立你的信息点，时刻了解这些流动的信息，在流动信息的关键点上建议属于你自己的连接。

企业在掌握住客户服务的具体内容后，要参与市场竞争，还必需作出详尽的市场调研，根据客户需要，竞争对手的服务橹征以受公司的实力，经过合理的决策，选择出有效的服务竞争策略。1．整体服务竞争策略。是指向客户提供全方位的服务组合，包括售前、售中和售后三个服务阶段所有的具体服务形式，它几乎涵盖了所有消费者的各种不同需求，是一种全攻全守的服务竞争策略，因其成本较高，且服务项目繁多，适合于资金雄厚、服务技术先进的大企业。2．适当服务竞争策略。即营销者根据客户需要恰当地提出最符合其需要的服务组合，以达到控制客户服务成本，使服务效用/服务成本比例达到最优。是在竞争过程中所采取的渗透策略。包括服务内容适当和服务质量适当两方面内容。3．创新服务竞争策略。是指营销者对原有形产品所提供的较新的服务项目(如客户对机器使用新用途的发展而导致的新的服务问题)或对新的有形产品提供的特殊的新服务。从而充分地挖掘企业的潜力，占领市场的制高点，把握住市场的主动权。4．差异化的服务竞争策略。是指采用不同于竞争者的服务方式来赢得顾客满意，从竞争对手的疏忽面得手而获得竞争胜利的—种竞争策略，差异化策略一般基于满足客户需求之上，针对竞争者服务状况而采取在服务组合，服务水平以及服务方式上不同于对手的要素配合，进而形成差异化系统．例如，对于进货服务，可就送货速度，安全性以及收费等方面进行差异化对策。5．分配服务竞争策略。即制造商可以进行后向—体化，亦即向后整合，开设、经营零售网点来销售自己的产品。这种策略，不仅向客户提供了系列的、一揽子服务，从而自身获得一笔额外的收入；同时也作为—个收集客户对自己产品及服务意见的窗口。甚至可作为一种很有效的实物广告，扩大公司在市场上的知名度。6．特色服务竞争策略。这是一种对客户的额外要求或特殊客户(如残疾人，体征特异者)的特殊要求所采用的独具特色有别于集中化销售的服务竞争策略。通过特色化服务。进而在市场匕获得—席之地。7．善后服务竞争策略。这是专门针对客户的不满情绪而进行服务的一种竞争对策。由于客户在使用有形产品或交易过程中所产生的不满情绪因处理不当。不但使公司永久性失去该客户，更可能让这种情绪液受到其他客户。这一点是大多数竞争者所易于忽视的。因此。企业应当专门设立善后服务部门处理客户意见及抱怨情绪，维系稳定的厂商一客户关系，同时获得改良信息。在竞争中获取有利地位。

肯定是不一样的了!竞争战略主要具有两个特征：一是竞争环境调研与分析,二是选定竞争方向及竞争行为的核心要点及约束.在竞争行为中属于决策思维范畴.而竞争策略则是则相对竞争策略来说要简单的多了.主要是指战略的具...

1、遇强对手，以围代打。如果你自身的体量非常小，其实不需要担心和巨头的竞争，你恰恰需要做的是以围代打，围绕在巨头周围，蚕食原本属于巨头的客流。2、实力相当，声东击西。降低几类敏感性商品的价格，假装要打价格战，从大品类上找出敏感性最强的产品，降低价格让对方跟价，典型案例可以参考京东VS国美，京东VS当当，当然，这个策略争取的是时间差和顾客的印象分，假设后来有一天对方也反应过来了，也不要紧，顾客心里的印象已经建立起来了。所以，实力相当的时候，抢占先机很重要。3、隐性对手，知已知彼。竞争渠道无处不在，比如朋友圈微商、团购社群等等，这些看不到的竞争对手更可怕。你要随时了解你所在商圈里的消费结构变化。在各种需求场景建立你的信息点，时刻了解这些流动的信息，在流动信息的关键点上建议属于你自己的连接。

没有做好市场调查

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 [编辑本段]波特竞争战略五大要点　　迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 　　1、五力模型 　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞 争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 　　2、三大一般性战略 　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 　　3、价值链 　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 　　4、钻石体系 　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括： 　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 　　

竞争策略是企业为适应市场竞争环境的不断变化而制定实施的夺取或者保持市场领先地位或竞争优势的策略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及该企业产品这三者之间的关系，来奠定该企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 差异化战略（Differentiation）：利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 大前研—是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。一、强化企业的经营职能性差异（Intensity functional differentiation）集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。二、利用对手的弱点（Exploit competitor"s weakness）如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。三、不断问为什么（Ask “why－whys”）市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。四、为使用者寻求最大利益（Maximize user"s benefit）企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

我国，在没有明确改变社会性质的前提下，对于前苏联的中控的计划经济的名义的存在和官本位的绝对控制的需要，在很多地方，还不存在完全自由自主的自由市场经济的事实。如此，很多的企业，对于，直面客户的市场竞争的认识，始终，是不清醒、不清晰、不深刻的。所以，这个传统的积习，直到今天，还，仍然，巨大的影响着全国的企业运作。即使，是国内，滔天的巨擎。一走上国际化、和跨国公司的道路，最大多数，立即遭遇滑铁卢。铩羽而归。官方，普通认识里，管这部分的巨量损失叫做：交学费。（恐怖）在正规，确切说，有法制保证的发达国家的自由市场经济里，市场，是产品圈里，最重要的一环。否则，无一承上启下，就根本不存在公司这个东西。而，从工厂，纯粹领导指示来的纯净制造业生产部分过来的我们的巨量的老企业，至今，无法面对和理解，一个现代化的企业，必须自主经营的时候，必须拥有自己的独立的产品圈的问题。所以，至今，只有在真的面对了如此多惊世骇俗之后的震惊里，我才知道，在我的国家智库的层面，即使是20-30年前必须的常识，在我国的很多企业的事实运作里，根本就不存在！？。得学习啊！至少是个学习过全套工业与商业管理科学的大学毕业生也好。起码，要看过管理科学本专业的书才好。不看的话，至少，买一本，有需要的时候，看看就知道了。市场竞争，真的离开我们太多的企业还太远。问题笔笔皆是。而，学习，是本企业，可以解决的之一。好好学习，值得提倡。！

你好，根据著名营销策略培训专家谭小芳老师研究表示：市场营销策略(简称 4P"s) 是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略(现代市场营销策略还要加上 政治权利、公共关系策略 简称6P"s)，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 市场营销策略的特征 目的是创造顾客，获取和维持顾客;要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，立于不败之地;注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策;积极推行革新，其程度与效果成正比;在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。 制定市场营销策略的条件及环境因素 市场营销目标应包括：量的目标，如销售量、利润额 、市场占有率等;质的目标，如提高企业形象、知名度、获得顾客等;其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制度市场营销策略的前提条件，是必须适应或服从的。一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销策略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。 市场营销十大新理念 知识营销 知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。 网络营销 就是利用网络进行营销活动。当今世界信息发达，信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域，尤其是营销环节，形成网络营销。 绿色营销 是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，并采用无污染或少污染的生产和销售方式，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求。 个性化营销 即企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。 创新营销 创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新，要做到这一点，市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性，让自己成为"新思维的开创者"。 整合营销 这是欧美90年代以消费者为导向的营销思想在传播领域的具体体现，起步于90年代，倡导者是美国的舒尔兹教授。这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。 消费联盟 以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。 连锁经营渠道 这是一种纵向发展的垂直营销系统，是由生产者、批发商和零售商组成的统一联合体，它把现代化工业大生产的原理应用于商业经营，实现了大量生产和大量销售相结合，对传统营销渠道是一种挑战。 大市场营销 大市场营销是对传统市场营销组合战略的不断发展。该理论由美国营销学家菲利浦?科特勒提出，他指出，企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期的目的。 综合市场营销沟通 这是一种市场营销沟通计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位作出估计，并通过对分散的信息加以综合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的及最大程度的沟通。这种沟通方式可以带来更多的信息及更好的销售效果，它能提高公司在适当的时间、地点把适当的信息提供给适当的顾客的能力。 企业营销的基本原则 1、 诚实守信的原则 诚实守信又是基本层的道德要求的最基础部分，它是企业经商道德的最重要的品德标准，是其它标准的基础。在我国传统经商实践中，它被奉为至上的律条。 诚实守信当今仍应是企业市场营销活动中把握道德界限的重要基础规则，具体地应当包括产品质量上的诚实，不假冒；广告中要诚实相告；价格上明码实价，叟童无欺；交易中履行合同责任，信守承诺，以及市场调查数据真实等等许多方面。 2、义利兼顾的原则 义利兼顾的思想既是西方伦理学在道德评价中主张道义与功利相结合思想体现，同时与我国传统的义利并重的思想也是一致的。义利兼顾的思想是处理好利己和利他的关系的基本原则。 义利兼顾是指企业获利，要同时考虑是否符合消费者的利益，是否符合社会整体和长远的利益。利是目标，义是要遵守达到这一目标的合理规则。二者应该同时加以重视，达到兼顾的目标。 3、互惠互利原则 互惠互利是进一步针对企业的营销活动的性质，提出的交易中的基本信条。 互惠互利原则要求在市场营销行为中，正确地分析、评价自身的利益，评价利益相关者的利益，对自己有利而对利益相关者不利的活动，由于不能得到对方的响应，而无法进行下去。而对他人有利，对自己无利的，又使经济活动成为无源之水，无本之木。企业本身是独立的经济实体，获利应是理所应当的行为，只要不损害他人的利益，有效的经济活动本身就具有伦理性，只有繁荣的企业，才能生产出有意义的产品，创造新的就业机会等等。 4、理性和谐的原则 理性和谐的原则是企业道德化活动达到的理想目标模式。 在市场营销中，理性就是运用知识手段，科学分析市场环境，准确预测未来市场发展变化状况，不好大喜功，单纯追求市场占有率，而损失利润；或象营销界一直抨击的秦池一样，不问自身的生产条件，只为"标王"而付出高昂的代价，最终只能自食恶果。 和谐就是提倡企业的市场营销活动，应保持在适度竞争的水平上，过度的竞争导致资源浪费，两败俱伤的结局。在市场营销中的和谐就是正确处理企业与市场各相关利益者的关系，以和睦相处为基本原则，创造出天时、地利、人和的氛围。 市场营销策划的几种战术原则 市场营销防御战原则：（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。但是不要盲目的认为自己是某一个领域的领导企业。（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。（3）防御原理之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的。如果一个公司没有好好地攻击改变自己，往往还可以通过竞争来恢复阵地，但是一定要在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。 市场营销进攻战原则： 领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号或第三号的企业所准备的。这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战。（1）进攻战原则之一：如果你的公司是足够强大，那么你应该发动一场进攻战。（2）进攻战原则之二：在领导者的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。如果你向领导企业的强项发起挑战，那么你可能永远也赢不了。（3）进攻战原则之三：尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击。最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，它只有领导企业才能承受得起，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。 市场营销侧翼战原则：（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计划的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。在实现市场营销初期目标之后，你还应该继续努力。 市场营销游击战原则：（1）游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。这种"小"，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。（2）游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。（3）游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！如果战斗转为不利于你，那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。 适用中国的营销策略 一、 功效优先策略：国人购买动机中列于首位的是求实动机。任何营销要想取得成功，首要的是要有一个功效好的产品。因此，市场营销第一位的策略是功效优先策略，即要将产品的功效视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化。 二、价格适众策略：价格的定位，也是影响营销成败的重要因素。对于求实、求廉心理很重的中国消费者，价格高低直接影响着他们的购买行为。所谓适众，一是产品的价位要得到产品所定位的消费群体大众的认同；二是产品的价值要与同类型的众多产品的价位相当；三是确定销售价格后，所得利润率要与经营同类产品的众多经营者相当。 三、品牌提升策略：所谓品牌提升策略，就是改善和提高影响品牌的各项要素，通过各种形式的宣传，提高品牌知名度和美誉度的策略。提升品牌，既要求量，同时更要求质。求量，即不断地扩大知名度求质，即不断地提高美誉度。 四、刺激源头策略：所谓刺激源头策略，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动，不断地刺激消费者购买需求及欲望，实现最大限度地服务消费者的策略。 五、现身说法策略：现身说法策略就是用真实的人使用某种产品产生良好效果的事实作为案例，通过宣传手段向其他消费者进行传播，达到刺激消费者购买欲望的策略。通常利用现身说法策略的形式有小报、宣销活动、案例电视专题等。 六、媒体组合策略：媒体组合策略就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，刺激消费者购买欲望，树立和提升品牌形象。 七、单一诉求策略：单一诉求策略就是根据产品的功效特征，选准消费群体，准确地提出最能反映产品功效，又能让消费者满意的诉求点。 八、终端包装策略：所谓终端包装，就是根据产品的性能、功效，在直接同消费者进行交易的场所进行各种形式的宣传。终端包装的主要形式：一是在终端张贴介绍产品或品牌的宣传画；二是在终端拉起宣传产品功效的横幅；三是在终端悬挂印有品牌标记的店面牌或门前灯箱、广告牌等；四是对终端营业员进行情感沟通，影响营业员，提高营业员对产品的宣传介绍推荐程度。调查显示，20％的保健品购买者要征求营业员的意见。 九、网络组织策略：组织起适度规模而且稳定的营销队伍，最好的办法就是建立营销网络组织。网络组织策略，就是根据营销的区域范围，建立起稳定有序的相互支持协调的各级营销组织。 十、动态营销策略：所谓动态营销策略，就是要根据市场中各种要素的变化，不断地调整营销思路，改进营销措施，使营销活动动态地适应市场变化。动态营销策略的核心是掌握市场中各种因素的变化，而要掌握各种因素的变化就要进行调研。 当前企业市场营销中存在的问题 第一， 企业的营销观念没有转变。在计划经济根深蒂固的当今时代，一些国有企业对买方市场仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念。 第二，高层营销管理缺位，导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能。目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是，这种"重视"具有明显的局部性、不确定性和非过程性，不系统、不全面、不到位，从而造成高层管理缺位。 第三，许多企业没有营销战略。 第四，开发新市场的能力欠佳。市场开发是企业自下而上发展的重要环节，而许多企业正是因为处于这样或那样的误区而不能做到合理地开发、启动自己可得的新市场。 第五，忽视了营销网络的功能。在当今激烈的市场竞争中，我国的多数企业并没有在市场网络上下过功夫，它们只注重产品生产，无计划、无目标地销售产品，这样，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。 另外，当前企业的市场定位、促销方式等方面也存在诸多问题。 企业如何进行营销 企业欲想在当前日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，其中的一个重要因素，就是要对其营销策略做出科学的抉择。营销策略一般分为三种：无差异营销；差异营销；集中营销。企业要对上述三种营销策略择其优者而用之，且用得恰到好处，使其收到预期的成效，通常应考虑以下因素： 1．企业的资源能力。 当企业资源能力有限无法占领比较大的市场时，唯一比较切实可行的选择就是采用集中营销策略，即针对一部分特定消费者群的需求，进行专业化生产，将力量集中一个或少数几个目标市场，以在小市场中取得较大的市场份额。 2．产品的同质性。 即购买者对产品特征的感觉相似的程度。若企业投放市场的是同质的或相似的产品，如汽油、食盐等，那就采取无差异营销策略，以通过大批量生产定单、大量营销来迎合市场上最大多数人的需求，从中赢得利润。 3．市场的同质性。 即各细分市场中的消费者的需求、偏好、消费习惯、购买行为及各种特征相似的程度。若市场同质性较高，各市场购买的数量相同或相似，对营销刺激的反应也大致相同，则最好采用无差异营销策略。 4．产品在生命周期中所处的阶段。 所谓产品生命周期，就是指产品从投放市场起到退出市场的全过程。它一般分为导入期、成长期、饱和期、衰退期几个阶段。当企业推出的一种新产品处于导入期时，广告宣传应针对消费者对该产品一无所知的状况，大造声势，偏重于介绍其产品的基本性能、用途、特点等，以逐步消除消费者对产品的陌生感，并不断加深消费者对产品的良好印象，故宜采用无差异营销策略，或者全力以赴投入某目标市场，采用集中营销策略。当产品进入成长期时，广告宣传的重点就要转移到诱导消费者对产品的兴趣和偏好上来，以激发消费者的购买欲望，并进而变为购买行动。而当产品进入成熟期，鉴于产品已在消费者中享有一定的声誉，加之市场上已有不少同类产品参与竞争，因此，为使消费者不"喜新厌旧"，对其产品仍有一种"怀念感"，企业应在广告宣传中突出宣传该产品的独到之处，即与同类产品相比有的"差别性优势"，运用差异营销策略，使消费者通过比较，对该产品仍有信赖感，以激发其购买欲，使其生命周期得以延长。 5．竞争者的营销策略。 当竞争者使用差异营销时，本企业仍以无差异营销策略则势必败北；若竞争者采用无差异营销策略时，如果某些其他因素对自己有利，则可采用差异营销策略与之竞争。 6．竞争者的数目。 若市场上的竞争对手寥寥无几或企业推出的产品不愁销路，就不可不必采用成本较高的差异营销策略。反之，当市场上同类产品的竞争对手众多时，企业为突出其产品与同类产品所存在的差异性，强化购买者对该产品的印象，使不同的消费者群都对本企业产品"一见钟情"，以扩大其市场覆盖面，自然以差异营销为上策。 总之，企业在选择目标市场营销策略时，必须根据主客观条件进行通盘考虑，充分考虑权衡利弊，做出明智的选择。 扼杀企业的营销误区 1. 经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者墨守成规。 2.公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。 3.最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。 4.整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。 5.公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢"别出新裁"、"富有创意"、"令人激动"或"具有性别魅力"的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。 6.营销计划严重地或完全地依赖于那些自杀性的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研方法，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。 7.在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。 8.对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利性。 9.对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。 10.营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。 一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。除此之外不要相信以下营销误区： （1）.观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。 了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧，但千万不要只看一个方面。 （2）.市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者。 其实，市场份额既非国王，亦非王后，从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。 （3）.品牌忠诚的时代结束了。 品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，人们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。 （4）.必须提供品质卓绝的产品 这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。但是，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。 （5）.拓展产品系列是风险最小的推介新产品的方法 品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法

从行业发展趋势来看，参照美国零售业80年代初至今的发展史，零售行业集中度不提升，涌现了沃尔玛、好市多等优秀的零售企业。当前，中国人均GDP接近美国80年代初的水平，消费模式变化，未来中国零售龙头企业成长潜力巨大。永辉超市作为零售行业龙头，行业整合进程提速、线上线下融合带来的新机遇，未来竞争力有望进一步提升。1、在生鲜行业深耕多年，积累了丰富的运营经验，同时供应链不断向上下游延伸，打造全渠道、全产业链的进程走在行业前端，规模持续扩张，优势明显，实现了逆势增长，也为其持续发展奠定了坚实的基础。2、“合伙人制+赛马制”有效提高了企业管理水平，使公司效率明显高于平均水平，持续扩张的过程中，费用率、毛利率等指标不断提升。3、先后引入牛奶国际、京东和腾讯等重要战略投资者，并进行同业投资，在完善供应链同时，加码新零售升级转型。风险：随着线上线上融合的新零售模式兴起，资本大量涌入，阿里、腾讯、京东等巨头大量烧钱布局，万科、碧桂园等房企也谋求利用自身优势，进入零售领域，再加上零售行业自身的大量企业在电商的冲击下，纷纷探索转入新零售，激烈的行业竞争已经拉开序幕，未来充满极大不确定性。生鲜新零售市场竞争格局近年来，实体零售受到网络零售巨大冲击，经营困难；而电商增速放缓，流量红利逐渐丧失，加之消费诉求发生深刻变化，实体零售与网络电商正逐步从独立、对抗走向融合、协作，线上巨头与线下企业从资本、战略、经营层面加速融合。线上线下融合有助于将线下物流、服务、体验等优势，与线上商流、资金流、信息流融合，诞生了以消费者体验为中心的数据驱动的新零售业态。自从阿里巴巴2016年10月提出新零售战略后，分别由阿里、腾讯两大寡头主导，形成两大阵营。生鲜新零售市场竞争以新业态超级物种和盒马鲜生为代表。2017年1月1日，永辉正式推出“超级物种”，这被业界认为是对标阿里旗下盒马鲜生。永辉的新零售业务由此进入了大规模扩张阶段。据永辉超市2017年年报中呈现的2016-2020年战略发展纲要显示，未来永辉超市将新开Bravo店135家、超级物种100家、永辉生活店1000家。截至2018年9月底，超级物种共覆盖8个省市，门店总计56家，永辉生活开店422家。对手盒马鲜生经过一年多的时间规模迅速扩张，门店数量已达64家，覆盖全国14座城市。在新零售业务的探索中，该业务一直处于亏损中。4、竞争优势规模优势经营规模较大的连锁超市企业既能够增强其对上游供应商的采购优势，获得较低的采购成本，同时规模优势有利于形成商业生态，降低综合运营成本，提升附加值。永辉超市销售规模全国排名靠前，在规模上已具备优势，其得以逆势增长的重要原因在于专注于生鲜的策略。在生鲜经营方面，与其它超市相比，无论是从收入规模还是收入占比，永辉超市均有明显的优势。从生鲜收入规模来看，2017年永辉超市生鲜收入261亿元，明显高于其他超市上市公司。从生鲜收入占比来看，2017年永辉超市和家家悦排名靠前，都在45%左右。与电商相比，在生鲜领域，以线下起家的永辉超市更熟悉产业链，也更接近鲜活的消费者，熟悉物理空间法则。5、财务分析（1）主营业务构成情况公司主业突出，始终坚持围绕生鲜开展业务，生鲜业务长期占比达44%左右。随着管理不断精细化，生鲜业务毛利率不断提升，2018年中报达到15%。食品用品收入占比46%，毛利率水平也在提升。服装业务不断萎缩，毛利贡献一直下滑。服务业务主要是转租收入（占66%）和为供应商提供促销活动的收入。服务收入占比较小，2017年和2018年中期的营收分别为6%、7%，但毛利贡献较大分别为26%、28%。财报说明为“公司通过品牌优势，服务业占比稳步上升，主要是租金收入增长及对供应商提供的服务保持比较高的增长水平。”转租收入是作为公司租金支出的冲减项，为供应商提供促销活动则是依赖规模的发展。按产品分类情况表永辉的收入都来源于国内，2017年销售收入最高的前三个区域是华西大区（重庆、四川、贵州、云南、陕西、湖北）、福建大区（福建、广东、江西）和北京大区（北京、天津、河北、山西）。（2）收入利润增长情况分析公司2017年销售收入为586亿元，近5年复合增长率为18.9%，与全国百家重点大型零售企业销售额的下降趋势相比，其收入实现了逆势增长，2018年三季度同比增长达21.7%。公司在2016年和2017年利润增长较快，2018年前三季度，扣非净利润下降37%，主要是计提了3.44亿元的股权激励费用和永辉云创科技公司亏损（影响为1.9亿）），及其它开店扩张增加期间费用所致。2018年中报披露“云超业务方面，报告期内营业收入326亿元，同比增长19%，利润14亿元，同比增长29%。”云超板块实现营收、利润双增长，是公司核心板块。2018年中报反映“云创营业收入9亿元，同比增加594%。永辉生活业态整体线上销售占比25%。”永辉生活“线上APP截至2018年6月总注册用户数665万，比年初增加188%。”净利润-3.88亿元，同比亏损（2017年亏损2.7亿）增加376.66%。2018年4月，由于腾讯增资后，云创对母公司的影响占比51.07%，报告期内云创净利润-3.88亿元，对集团净利润的影响为-1.9亿元。云创板块由于超级物种与永辉生活的加速布局，目前仍是烧钱阶段，亏损金额对母公司利润影响暂时不是很大。成长能力方面，从营收整体增速、线下布局情况以及线上的注册用户数来看成长非常快。（3）成本费用情况分析公司2013年至2017年毛利率、净利率、扣非主业净利率、成本费用利润率都在提升，规模优势及品牌优势及公司精细化管理水平不断取得成效提升了盈利能力。毛利率上升主要有两方面：1.前期的快速布局，许多原来的新开店铺已经渡过市场培育期，不再依赖于大规模的促销活动来抢占市场，公司2017年披露“2017年红标、绿标综合为坪效为1,074元/㎡，较上年同口径多23元/”平方米。”，2018年中报反映坪效提升到1086元/㎡，也能映证这一判断。2.供应链不断升级迭代与整合，以降低采购成本来提升毛利率。伴随着公司加速扩张，销售费用、管理费用和财务费用在2018年增幅较大。销售费用同比增加40%，是因为新开门店费用增加所致。管理费用同比增加76%，是由职工薪酬（含股权激励）费用增加所致。财务费用增加149%，由净利息收入变为利息支出，主要是由开店及对外投资减少存款利息及增加贷款利息所致。（4）盈利能力分析截止2017年末，近几年的ROIC处于不断提升状况，ROE则不断下降，主要是公司净利率提升不足以抵销资产周转率和杠杆下降的影响所致。强化供应链对相关企业增加的长期股权投资、可供出售金融资产及扩张增加的在建工程，导致资产周转率下降。公司前几年，资产负债率下行，但因为扩张需要资金，今年9月末新增的有息负债率达9.4%，资产负债率回升至48.5%。由于扩张，今年的收益将出现回落，影响最大的因素是股权激励（全年6.8亿）和云创1-9月亏损1.9亿。股权激励费用在2018年-2020年三年摊销比例为65%、25%及10%，明后年摊销下降，对业绩影响将减小。（5）财务状况分析资产负债率在2018年上升，有息负债率为9.4%，公司在扩张的情况下，财务状况依然相对稳健。（6）资产营运效率分析对零售企业来说周转效率就是生命，特别是存货的周转速度。永辉超市存货周转率逐年上升，从2011年7.6上升至2017年的8.5，该水平是在国内超市处于很高的水平，当然也与永辉生鲜业务占比较大有关，生鲜周转率高于食品用品。总资产周转率随着规模的不断扩大（扩张导致非流动资产占比增加），近年来有逐渐下降的趋势，应收帐款周转率下降主要是企业开展云金业务，增加了应收账款，导致应收账款周转率下降。6、行业对比（1）主营业务情况对比（72017年）按申万行业分类，A股一般零售类上市公司中，永辉规模最大，其次是百联股份。从主营构成来和经营模式来看，家家悦、新华都、人人乐、三江购物都经营较大比例的生鲜。其中家家悦同属民营企业，业务与永辉最接近，生鲜主营占比都在45%。家家悦是山东省区域龙头，主要业务集中在胶东半岛，在胶东地区有589家门店，而山东其他地区仅86家，背靠山东蔬菜种植、海鲜产品及河南农产品的优势，在成本端控制上有地域优势，主营收入达到永辉的五分之一。人人乐生鲜业务占比相对较小，整体业务规模也较小。（2）收入利润增长情况分析2010年以来，全国百家重点大型零售企业零售额总体呈下降趋势。步步高增长不稳定，家家悦与永辉实现了逆势增长，家家悦业务扩张速度远不及永辉，永辉收入和利润的增长都要领先于家家悦。（3）成本费用情况分析永辉在快速扩张的过程中，毛利率不突出，低于一般水平，但由于费用控制较好，净利率表现最好。（4）盈利能力分析由于加速扩张，永辉的ROIC和ROE不如家家悦。永辉净利率较高，但杠杆较低，导致其ROE低于家家悦。两家公司的杠杆差异主要体现在：对供应商的应付账款和对消费者的预收账款，永辉应付账款和预收账款分别为76亿、18亿，家家悦则分别为19亿、14亿，并且永辉没有使用票据结算。据咨询永辉，永辉与全国性的供应商合作基于长期合同，合同期限大多在5年左右，对供应商欠款时间不会太长。永辉对消费者预交款没有什么优惠，消费者提前预付款的意愿不强。（5）资产营运效率分析随着规模扩张，家家悦和永辉在企业资产利用效率上都有变弱的趋势，但永辉的资产周转率指标明显强于家家悦。（6）财务状况分析永辉的资产负债率处于最低水平，2017年末也没有有息负债，但2018年9月末公司扩张需要，借入短期借款36亿，有息负债率为9.4%。

【答案】：D在完全竞争市场上，企业是价格的接受者，它们可以按照市场价格出售任意数量的产品，因此进行广告促销与降价促销的动力不是很大，如果涨价，则产品将无法售出，因为消费者将转而购买其他企业的产品。降低成本是最重要的策略，在价格一定的情况下，降低成本就能够增加利润。

竞争策略 又称C策略(C strategy)，格莱姆（R.H.Grime，1979）提出植物演替的三个基本策略之一。具备竞争策略的植物种适应于低程度搅动和低程度拥挤的环境条件。从演替发展的观点看，竞争策略者物种占优势的时期是演替经历了先锋群落阶段后的一个中间发展阶段。在该阶段内主要资源用于竞争，该阶段的末期竞争策略者物种逐渐下降并为拥挤忍受策略者所代替。 基本介绍 中文名 ：竞争策略 外文名 ：C strategy 别称 ：C策略 提出者 ：格莱姆 竞争策略,战略取向,竞争模型,一般战略,较低成本,差异化战略,日本式,评价, 竞争策略 竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。 战略取向 当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。 定位学派理论 以美国哈佛大学商学院的麦可·波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。 值得一提的是，麦可·波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strengths）、W是指企业的弱项（Weaknesses）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunities）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。 竞争模型 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响： 一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于 *** 的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。 二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。 三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。 四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。 一般战略 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可套用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 较低成本 较低成本战略（Lower Cost）：面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（cost leadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass production）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 差异化战略 差异化战略（Differentiation）：利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程式，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 日本式 大前研—是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。 一、强化企业的经营职能性差异（Intensity functional differentiation） 集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，藉以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。 二、利用对手的弱点（Exploit competitor"s weakness） 如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。 三、不断问为什么（Ask “why－whys”） 市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念套用到生产、市场行销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。 四、为使用者寻求最大利益（Maximize user"s benefit） 企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变数，做为奋斗目标。 评价 综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。 企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。 因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。 发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。 别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。 许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。 许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。 我们的国家是开发中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

如何制定竞争策略 企业的经营资源决定企业的市场竞争地位，不同的市场竞争地位决定不同的策略领域，不同的策略领域决定不同的竞争策略。 1．经营资源决定竞争地位 企业的市场竞争地位，可由企业掌握不同的资源而决定；企业的资源可分成量的资源与质的资源。 量的资源如： （1）产品的种类及品项； （2）营业所、营业人数； （3）广告及促销的预算； （4）资金的多寡； （5）既有客户数量； （6）生产能力； （7）市场涵盖的范围； （8）其他人、物、金的数量。 质的资源如： （1）企业印象、品牌印象； （2）品质、广告； （3）企业与客户的关系； （4）企业与经销商的关系； （5）企业与银行的关系； （6）管理能力； （7）企业的人脉； （8）其他无形的企业经营技巧。 企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们将市场的竞争地位分成四种类型，即市场管理者、市场挑战者、市场利基者、市场跟随者。 （1）市场管理者 （2）市场挑战者 （3）市场利基者 4）市场跟随者 2．竞争地位决定策略领域 策略领域的规模增减，随着企业拥有的资源大小而变化。 （1）管理者的策略领域规模 管理者的策略领域，将以全部市场为规模，因此策略领域往往涵盖企业的经营理念及整体事业的理念。 （2）挑战者的策略领域规模 挑战者以管理者为竞争对象，故其市场对象不能过于限制，否则在市场份额（MMSHARE）上将失去与管理者竞争的地位，因此挑战者的策略领域需建立在差别化上。 （3）利基者的策略领域 利基者的市场策略领域，需建立在自己的特殊能力上，在选定的策略领域内，有绝对赢过其他竞争者的能力，因此策略领域建立在特殊的细分市场内。 （4）跟随者的策略领域 跟随者是通过模仿的战略进入市场，经营上以随机应变、规避风险为原则，因此市场领域将保持弹性。 3．策略性的思考途径范例--差异化策略 接下来我们将以差异化战略的思考途径为例子，让读者认识到在战略的落实前，需从各种角度思考。 （１）应对消费者需求的变化 应对消费者需求的变化有许多方法选择。以相同的市场为对象，可用与目前不同的方法来开展事业。例如以往或目前仍有百货企业将衣、帽、皮带、饰物分别由不同的柜台销售，一些精品店则将衣、帽、皮带、饰物等以整体搭配的方式销售，开拓新的市场；传真机的商用市场迅速饱和后，开发以家用为主的单功能、低价格的传真机，打开了一个崭新的市场；复印机愈来愈普及及其功能已具备放大、缩小，为了更加提高功能及品质而转向数码化。 （2）应对竞争关系的变化 差异化除了从满足客户需求的角度着手外，另外一个重要的变数是竞争者的招数。目前这个时代已到跨业经营的时代，只要是出现一个成长的市场后，就会有许多厂商争先恐后的加入此市场。因此要维持持续利基及差异化，就不能不考虑竞争者的反应。美国杜邦企业是举世闻名的化学企业，他们改掉下游作战，从根本上彻底强化并维持他们在成本上的差异化优势，例如一直保持苛性纳等丰富原料的来源，让其在执行成本差异化时无人能敌。 （3）从商业体系上着手 商业体系中的每一个程序都可能成为进行差异化的重要一环。例如一家以开发制造中、高层市场的复印机厂商，如果转而想开发小型、个人用、简便、故障少、价格便宜、操作方便的新机种，肯定需要重新开发一个新的商业体系，因为目前商业体系中的许多功能和生产中、大型复印机是不同的，需要差异化的作业。 在产品开发完成、进入批量生产前，必须寻求适当的零件供应商，因为原先的中、大型复印机的零件供应商的生产体制，是无法有效地提供低价零件的。 销售通路也和目前由业务员直接销售迥异，必须另觅他途，如通过经销网络或交由零售店陈列于店头贩卖。售后服务方面，也必须委托经销商等负责

不管经济学家和政府对市场结构或者产业集中度有怎样的偏好，在包括自然垄断在内的许多领域中，寡头垄断企业大量存在并在现代社会和经济生活中发挥重要作用。叶泽等编著的《寡头垄断企业竞争策略》将产业组织理论与企业战略管理在企业竞争策略这个领域上结合起来，系统地分析和探讨了寡头垄断企业竞争策略这个新的研究课题。本书内容由寡头垄断企业投资策略、成本策略、产品差异化策略、价格竞争与合作策略、销售策略、并购与退出策略、研发策略以及政策经营策略组成。与一般企业战略研究不同的是，寡头垄断企业竞争策略建立在更加现实和重要的寡头和垄断竞争市场结构的基础上，突出了竞争策略在寡头垄断企业战略中的地位和作用，把政策变量作为策略选择的内生变量，更多地使用了计算管理的研究方法。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

网络经济有着与传统经济迥然不同的特征、原理和规律。在网络经济中，企业必须顺应环境的变化，采取全新的竞争原则和竞争策略，方有可能在激烈的竞争中取胜。下面提出的五大竞争原则，勾划出一家公司由弱变强的若干重要途径。网络公司相信，要使导软件在市场中获得成功，必须激发大量需求。通过快速形成巨大的市场占有率，导航者成为这个领域的标准。这种为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称之为主流化原则。主流化原则有助于吸引顾客，迅速提高市场份额，使企业在市场上占有主流地位。主流化原则可以推广为：企业降低价格、锁定特定的用户群，发展长远的顾客。所谓锁定，是指通过吸引顾客，使顾客无法放弃你的产品以占领市场的过程。由于惯性、懒惰与时间的珍贵，人们愿意始终只与一个相对固定的公司进行交易。低价推动的正反馈机制是主流化原则的灵魂。微软公司通过每六个月发行一个新版本的方法，从用户身上获取大量利润。原用户不但本身被锁定在微软产品上，通过重复购买产生累积效应，而且还会向其亲戚朋友进行推荐，使微软产品的影响迅速扩大，在消费者心目中逐步变成一种时尚，一种非买不可的产品。这时，该产品已取得主流地位。与个人市场原则密切相关的是特定化原则，即挖掘个人市场，然后瞄准市场中某类特定顾客。公司必须首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品味，据此生产出符合个人需要的产品。然后，公司找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品（服务）。为了吸引特定顾客的注意力，公司应迎合他们共同的人生经历、价值观念和兴趣爱好，创造一个虚拟社会，唤起一种社区意识。虚拟社会能使客户树立对品牌的忠诚。在建立虚拟社会上投入的越多，得到的客户忠诚和收入回报就越多。一项产品一旦成了虚拟社会注意的焦点，它就达到了锁定客户的目标，该社区的成员将会拒绝购买其他同类产品。为了锁定客户，仅靠产品的品牌化是不够的，客户还应因其忠诚而受到奖励。瞄准特定市场是一个循环往复的过程：公司跟踪调查单个顾客的消费行为，将有关数据输入电脑，从而对某一消费者群体的购买行为作出预测，并施加一定的影响，如邮寄广告或有针对性的购物指南。对于那些老客户，还可以享受额外的打折优惠。瞄准特定客户，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的资源和能力有限，只能瞄准范围有限的特定客户群。随着锁定一部分客户并不断扩大战果，公司可遵循主流化原则迅速提高市场占有率。但是，随着市场份额的上升，瞄准特定市场的效果也就逐步下降，因为未受控制的份额在迅速缩小。当然，随着公司的发展，它所瞄准的客户的范围将会不断扩大。一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值，我们将其整体称作价值链。价值链原则包括三层含义:其一，公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。其二，公司应尽可能多地拥有或控制价值链上的分支，并从中赚取尽可能多的利润。其三，公司应缩短价值链，获取由被砍掉的价值链分支曾经获取的收入。价值链的每一环节都应有价值增值，并使价值乘数达到最大。所谓价值乘数，是指增值总量与增加的投资之比。价值乘数的大小与客户数量、反应率、结帐率（实际购买人数）和价格成正向关系，与广告费用成反向关系。公司应设法稳定价格、增加客户数量、提高反应率和结帐率，减少广告费用。而要做到这一点，关键是瞄准特定市场、创造虚拟社会，锁定比较狭窄的客户群；或者运用“柔性生产”，使个人需要得到较大的满足，使产品可以有更高的售价。换而言之，个人市场原则和特定化原则可使价值乘数达到最大化。在控制价值链分支上，最能带来巨额利润的是建立一个新的价值链，即建立一个由相关公司组成，存在着上、下游关系的产业。例如，微软公司是一个产业，苹果公司只是一个公司。微软公司产业不仅包括了本公司，还包括成千上万个开发商、合作伙伴和追随者。索尼等游戏机制造商出售的游戏机是亏损的，但它可以锁定用户并将之纳入自己的价值链中。索尼公司不但可以通过出售游戏软件大发横财，还可以从影院、快餐店及玩具制造厂等生产相关产品的价值链的分支上获取利润。由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。因此，对公司的经营策略及时作出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的竞争原则之一。公司的适应性原则包括三方面的内容：公司产品的适应性、公司行为的适应性和公司组织的适应性。（1）公司产品的适应性：即公司产品（服务）能适应消费者不断变化的个人需要。（2）公司行为的适应性：即公司行为要适应市场的急剧变化——（3）企业组织的适应性：即企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。公司组织通常等级森严、权力集中。在网络经济中，面对着大量信息的快速传递，面对着市场的急剧变化，面对着全球范围的竞争对手，现有的僵化的组织结构已经难以为继了。如果任何一项行动都必须等待公司总裁的批准，这项行动往往会变得毫无意义。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，推动公司发展的不再是效率，而是高度的适应性。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。市场环境则是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。公司可通过下列几种手段来设计自己的组织结构，使之具有高度的适应性。（1）多元化：圣达菲研究所只有三个长期的职员，分别是物理学家、经济学家和生物学家，其余的雇员都是短期性质。它使跨学科的工作人员每天聚集在一起，平等参与讨论会中的任何一个话题。由于环境的变化是多方面的，多元化的思想和不断变化的新成员带来的新思想，增强了该组织对市场的适应性。（2）可渗透边界：一个组织的边界应该是模糊的，具有可渗透性，使组织可以随时吸收它所需要的人，扬弃它暂时不需要的人。以快速变化著称的投资银行，为了对市场上的新机会迅速作出反应，以小组作为其基本组织单元。每个小组成员可随时更新，增加能带来新技术和新思想的成员和与外部专家的关系。投资银行鼓励员工相互交流，并与组织之外的人交流，对建立新关系的员工予以奖励。渗透性的组织可以轻而易举地建立关系，并借此把知识、人才和机会抓到手中。（3）大与小的辩证法：传统上认为，大公司由于官僚主义盛行，难以适应市场变化。小公司则反应敏捷，具有很强的适应性。但是，在网络经济中，小公司也存在着问题，为发展经济网要消耗大量时间和人力资源，降低了公司的经济效益。在网络经济中，公司要既大又小。它要足够大，以便具有足够大的视野，把握全球市场的转变，进行大规模的投资。它又要足够小，以便灵活、机动、目标单一，能对市场的变化作出即时反应。要做到大与小的统一，关键在于如何看待基础实施。软件、网络、工艺、资本设备都是基础设施的一部分。一个公司不必拥有基础设施，但可以利用它并从中获益。

市场补缺者战略是营销战略定位过程中自我定位为市场补缺者的一种战略模式。x0dx0ax0dx0a市场补缺者多指为行业内大型企业忽视的市场和顾客进行服务或输出产品的企业。那么它的竞争策略就是以专业化战略。包括：x0dx0a1、保持专业技术领先。x0dx0a2、保持在核心地理区域市场占有率最高。x0dx0a3、目标客户精准、专业。x0dx0a4、产品和服务专业和独特性。x0dx0a5、组织形成专业的营销理论和营销团队。x0dx0a6、销售渠道专业化。x0dx0ax0dx0a以上仅供参考。x0dx0ax0dx0a值得说明的是：不可小看市场补缺者角色的企业。补缺者生存的市场，看似小众，往往他们才是未来的市场变化的方向，很有迅速成长和获利的潜在能量。现个企业中不乏早期是市场补缺者而后成为行业领军者的企业。现在的市场补缺者企业也是风投们最喜欢的企业类型之一。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

市场领先者是行业中在同类产品市场占有率最高的企业。通常采取的策略主要有：其可选择的策略如图6-1所示。 图6-1 市场领先者的策略一、扩大需求量策略 通常可从三种途径扩大市场需求总量： （一）不断发现新的购买和使用者； （二）不断开辟产品的新用途； （三）设法增加产品的使用量。 二、保护市场占有率策略 通常可供市场领先者选择的防御性策略有以下六种： （一）阵地防御。阵地防御就是在企业现有阵地周围建立防线； （二）侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的阵地外，还建立一些基地或前哨，以保护现有的薄弱防线和作为必要时作为反攻基地； （三）先发防御。即在进攻者尚未动作之前，先主动攻击并挫败它； （四）反攻防御。当市场领先者面对竞争对手发动降价或促销攻势，无论是侧翼进攻还是先发制人的攻击时，都必须作出反击，而不应被动承受； （五）运动防御。运动防御策略是在防御目前的阵地的基础上，把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心； （六）收缩防御。即放弃某些疲软的市场战线，把力量集中用于主要的市场战线上去。 三、提高市场占有率 指市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。 市场挑战者即在市场上居于次要地位，但不安于现状，向领先者挑战，争取取而代之的企业。其可选择的策略主要有： （一）正面进攻 正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻对手的强项而不是它的弱点。 （二）侧翼进攻 侧翼进取就是集中优势力量攻击对手的弱点。具体可采取两种策略：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区市场，在这些地区市场发动进攻。二是市场细分性侧翼进攻，即寻找还未被领先企业覆盖的商品和服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。 （三）围堵进攻 围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种策略。 （四）迂回进攻 即完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体做法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化：二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化：三是发展新技术、新产品以取代现有产品。 （五）游击进攻 即只向某些角落发动游击式的促销或价格攻势。这一策略主要适用于规模较小、力量较弱的企业。其目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以不断削弱防守者的力量。 市场跟随者是安于其次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在“共处”的状态下求得尽可能多的利益的企业。它不是盲目、被动地单纯追随领先者，它的首要思路是，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随策略。以下是三种常常被跟随者选择的跟随策略： 跟随策略 特点 紧密跟随策略“仿效”和“低调”； 跟随企业在各个细分市场和市场营销组合中，尽可能仿效领先者。 距离跟随策略合适地保持距离； 跟随者在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异，以形成明显的距离。 选择跟随策略选择追随和创新并举； 跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又别出心裁。 市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。其取胜的关键是基于一个或几个既安全又有利润的补缺基点，开展专业化的生产和经营。 一、补缺基点的特征 一个最佳的“补缺基点”应具有以下特征： （一）有足够的市场潜量和购买力； （二）利润有增长的潜力； （三）对主要竞争者不具有吸引力； （四）企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力； （五）企业已有的信誉足以对抗竞争者。 二、市场补缺者策略 作为市场补缺者，企业往往从自己的优势或擅长出发，根据不同的分类进行专业化营销。最常见的是根据顾客的分类进行专业化营销。此外，还可以根据服务项目、配送渠道、乃至根据顾客的订单进行专业化营销。

竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。 企业竞争战略取向的选择 当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。 以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。 值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。 竞争力量模型及一般战略 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响： 一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。 二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。 三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。 四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。 一、较低成本战略（Lowercost） 面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。 二、差异化战略（differentiation） 利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。 差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。 日本式竞争战略 大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。 一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation） 集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。 二、利用对手的弱点（exploitcompettor"s weakness） 如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。 三、不断问为什么（ask“why－whys”） 市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。 四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit） 企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。 竞争战略定位学派理论的评价 综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。 明兹伯格在1988年著《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

1、成本领先战略：即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。 2、产品差异化战略：即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。 3、集中战略：即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。 （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。 （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

市场竞争战略x0dx0a一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。x0dx0ax0dx0a（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。x0dx0a（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.x0dx0a2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素x0dx0a（1）竞争者的强弱。x0dx0a（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：x0dx0a（一）市场主导者（二）市场挑战者x0dx0a（三）市场跟随者x0dx0a（四）市场补缺者（一）市场主导者战略x0dx0a1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；x0dx0a（2）保持市场占有率；x0dx0a（3）提高市场占有率。x0dx0a1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。x0dx0a（2）开辟新用途。x0dx0a（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。x0dx0a（2）攻击与自己实力相当者。x0dx0a（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。x0dx0a（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。x0dx0a（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。x0dx0a（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。x0dx0a（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略x0dx0a市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。x0dx0a2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。x0dx0a（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略x0dx0a1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。x0dx0a2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

差异化竞争策略，细分化策略，个性化

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。

市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。

企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。⑴行业内部的竞争。导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈；二竞争者数量较多，竞争力量大抵相当；三竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异；四某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。⑵顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素影响：一购买数量，如果顾客购买的数量多、批量大，作为卖方的大客户，就有更强的讨价还价能力；二产品性质，若是标准化产品，顾客在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争而加强自己的议价能力；三顾客的特点，消费品的购买者，人数多且分散，每次购买的数量也不多，他们的议价能力相对较弱；四市场信息，如果顾客了解市场供求状况、产品价格变动趋势，就会有较强的议价能力，就有可能争取到更优惠的价格。⑶供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受到下述因素影响：一对货源的控制程度，如果货源由少数几家厂商控制，供货厂商就处于竞争有利地位，就有能力在价格、付款时间等方面对购货厂商施加压力，索取高价；二产品的特点，如果供货厂商的产品具有特色，那么供货厂商就处于有利竞争地位，拥有更强的议价能力；三用户的特征，如果购货厂商是供货厂商的重要客户，供货厂商就会用各种方式给购货厂商比较合理的价格，乃至优惠价格。⑷潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度，以及行业内部现有企业的反应程度，进入行业的障碍程度越高，现有企业反应越强烈，潜在竞争对手就越不易进入，对行业的威胁也就越小。⑸替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品，如石油和煤炭、铜和铝。几乎所有行业都有可能受到替代产品的冲击，替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，币市场价格下降，企业利润受到限制。

企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。 　　竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 　　1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 　　2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation） 　　3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus） 　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。 　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。 　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。 [编辑本段]波特竞争战略五大要点　　迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 　　1、五力模型 　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞 争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 　　2、三大一般性战略 　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。 　　3、价值链 　　竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 　　价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。 　　企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 　　公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 　　4、钻石体系 　　在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括： 　　●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。 　　●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。 　　●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。 　　●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。 　　钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 　　

市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司，可能的竞争对手包括市场领导者、规模相同但经营不佳、资金不足的公司和规模较小、经营不善、资金缺乏的公司，根据其选择的竞争对手选择的不同，可供选择的竞争战略主要有5种：正面进攻，指向对手的强项而不是弱项发起进攻，比如以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品；侧翼进攻，指寻找和攻击对手的弱点，分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口；包抄进攻，指在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场，如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规模促销；迂回进攻，指避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力；游击进攻，指向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手。使自己最终夺取永久性的市场领域。

古罗马名士奥维德说过：“一匹马如果没有一匹马紧紧追赶着它，就永远不会疾驰飞奔！” 所以竞争也没有想象的那么十恶不赦，它使得落后的公司出局不去浪费社会资源，它推动了社会进步，市场需要竞争 如今的企业面临着前所未有的残酷竞争，那这些营销思维，营销流程，了解的营销的目的又能怎么帮助自己获得最大的竞争优势呢？ 从营销来看，企业之间的竞争，最终争夺的是目标市场中顾客头脑里的理想定位 想要抢到一个好位置，依靠的是营销里的关键词——价值，即企业要有更好的能力、更好的资源，为我们的目标顾客创造、沟通以及交付更多的价值，以此塑造自己的价值主张，在顾客脑中占据优势地位 在这里，首先需要从竞争者的识别入手，即去识别、评估并选择竞争者；接下来是将针对选择的竞争者去制定竞争战略，从而帮助自己更好地参与竞争 也就是说，首先要知道和谁竞争，第二个是怎样与它去竞争。而这其中的关键就是企业要努力向目标消费者传递价值和满意 企业参与市场竞争，首先需要找到自己的竞争对手，从而更多地了解有关竞争者的情况，并以此进行优劣势比较，进行竞争者分析 在任何一个行业，都要非常警惕地去看待竞争和竞争对手，因为这些潜在的竞争对手可能来自和自己完全不同的行业。同时，识别出不同的竞争对手，也可以帮助我们在进入到新的竞争市场时，更大化地发挥企业优势 在识别竞争对手时，营销需要有两种不同的视角： 企业可以从原有的行业竞争中跳出，找到与自己满足相同顾客需要的新目标市场，并发挥自己的优势 当识别出自己的竞争对手或者选定了自己要参与的竞争市场后，接下来就需要考虑竞争战略，为市场内的顾客提供卓越的价值从而获取竞争优势 从营销角度来看，可以从STP营销中的市场细分和市场定位两方面进行分析，用两个维度来理解这三种战略： 最后，通过两两组合，就可以得到这样三种战略： 选定竞争战略后，企业需要如何实现这些竞争战略呢？在实践的过程中，又该如何判断这些竞争战略是适合企业的呢？ 确定竞争战略后，企业需要围绕着自己的目标市场和价值主张协调自身的资源去打造自己的产品 总之，在营销视角下，企业的竞争优势最终落足于目标市场顾客头脑中产品、服务的定位，要面向顾客传递出他们能够认可接受的价值主张 另一方面，价值的一个重要载体，就是产品。我们还需要了解营销视角下的产品策略

占据市场领导者地位的公司要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，必须从扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额等3个方面努力：(1) 扩大总需求，市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。扩大总需求的途径包括开发新用户、寻找新用途和增加顾客使用量。(2) 保护市场份额：阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；机动防御；收缩防御。(3) 扩大市场份额：注意经营成本；实施营销组合；避免触犯反垄断法规。

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

市场竞争策略是企业为适应市场竞争环境的不断变化而制定实施的夺取或者保持市场领先地位或竞争优势的策略。企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。企业在市场上的竞争地位，决定其可能采取的竞争策略。企业在特定市场的四类竞争地位：1、市场领先者的竞争策略：市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。为扩大市场需求，采取发现新用户、开辟新用途、增加使用量、提高使用频率等策略。为保护市场份额，采取创新发展、筑垒防御、直接反击等策略。2、市场挑战者的竞争策略：市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。3、市场追随者的竞争策略：市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择市场追随者的竞争策略。4、市场补缺者的竞争策略：几乎所有的行业都有大量中小企业，这些中小企业盯住大企业忽略的市场空缺，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部份市场的需要。

第一类是低成本战略又称总成本领先战略。它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取得高于同行业一般水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。第二类是差别化战略，又称别具一格战略。指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费者群。产品生产（经营）者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高等。第三类是专一化战略。该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较小。

企业要想盈利，靠的是售出产品、提供服务，收回款项达到资金回笼的目的。广义来说，服务也是产品。商业竞争是残酷的，不止拼勇气还拼智慧，要制定合适的营销策划战略，这就说到产品竞争的策略。产品竞争策略不是单一的，而是是一系列具体的营销策划行为，反映的是市场营销组合的技术与内容，具体反映在产品组合、产品生命周期、产品产量、产品品种、产品价格、产品销售、产品质量、产品创新、产品特色、产品交货期、产品外观、产品广告、产品商标、产品信息、产品科技等诸多细节方面。任何一个细节照顾不周，就容易出纰漏，给竞争产品以攻击的机会，导致严重后果。所以，产品经理的责任很重，要分析竞品，具体怎么做呢？1、确定竞争对手。搞清楚到底谁是你的竞争对手产品。竞争对手主要分为四种：直接竞争者、间接竞争者、同行不同模式的竞争者、资产家炒作概念的竞争者。2、正确收集竞品情报。了解从哪里能获取竞争对手产品的信息。从内部市场、运营部门、管理层等收集信息；行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎；建立持续的产品市场信息收集小组；调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品；竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动；季度/年度财报；各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息；通过google搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）；试用对方产品、客服咨询、技术问答等等；3、保持产品竞争力。竞争不是为了打败谁，而是保证自己不出局。自家产品如何保持营销策划的竞争力？首先来说，产品质量要过关——只要自己的产品质量过关，用户满意了，才能拥有市场中的硬实力。其次，产品设计满意群众——在产品的设计上，要提前做好市场调查，大众有需求，你的产品设计又能满足群众需要，这就是产品竞争力！然后，打造富有特色的产品——让消费者眼前一亮，打开他们的购买欲望，继而提高产品竞争力。还有，快速推出适应市场的新产品——随着科技的不断发展，社会大众会对产品产生新的需求和新的渴望，要想提升产品的竞争力，就要结合当下社会的高新科技，不断推出新产品，满足大众对新事物的追求欲望。总结来说， 营销策划产品竞争的本质是什么？就是想尽方法将所有资源集中在产品上面，让用户满意，让用户离不开。

一、高质量竞争战略高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。4.高质量在比较中不断进取。作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。二、低成本竞争战略低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；2.使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；3.加强成本与管理费用的控制等。实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。三、差异优势竞争战略企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。差异优势竞争战略是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。四、集中优势竞争战略集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。

cost leadership 还有differentiation 还有focus

一般竞争策略包括以下几种：1、成本领先战略即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。2、产品差异化战略即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。3、集中战略即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。扩展资料：一般战略波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。1、较低成本面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。2、差异化战略利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。参考资料：百度百科-竞争策略

《市场学》

　　一般竞争策略主要有三种：标新立异，就是通过技术创新，实现产品和服务的差异化，从而提高价格，获取更高的收益。成本领先，就是模仿领先者的产品和服务，但是在成本上努力降低，从而以更低的成本赢得市场的青睐而获取利润。细分市场，避开与当前市场中竞争者的竞争，而是努力寻找市场中细分的空白领域，然后从该领域做起，壮大后在扩大自己的经营范文，这样能在前期避开竞争。以上三种战略，分别适用于：领先者、跟随者、新进入者。

策略绝对不止四种，主要依据以下来定！市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。 （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。 （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

余世维.-.市场竞争策略与最佳选择实战讲座，没那么多理论

根据著名战略专家谭小芳老师研究制定企业经营策略有这几个方面：一、市场导向企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。二、勇于创新为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。三、随机应变市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。四、富有特色业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

我想有关这方面的知识，，你最好还是报个学习班学学，那样比较全面一点。

没有问题，，

在《营销管理必读12篇》中，国际营销竞争战略是指在国际竞争中合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境。包括总成本领先战略，差异化战略，重点集中战略，企业竞争战略等。国际竞争的特点国际竞争即具有一般竞争规律的特点，又具有自身的特点：(1)国际竞争不同于自由竞争。从现象上看，国际竞争与自由竞争最大区别是自由竞争遵循优胜劣汰原则，在自由竞争中的落后企业、落后部门要破产和被淘汰，而国际竞争中的落后国家、落后部门和落后企业不一定破产和被淘汰。从理论上分析，国际竞争不同于自由竞争的基本前提，是世界经济中存在着各个国家主权政府，只要有国家政府存在，它们必然以各种方式干预国际竞争格局，可见，国际竞争表现为一种有保护的竞争。(2)国际竞争又不同于垄断竞争。从现象上看，国际竞争与垄断竞争的最大区别在于，垄断竞争的目的是以垄断排斥竞争或消灭竞争。而国际竞争的目的则是以竞争作为获取本国经济利益的主要手段，因此，国际竞争不是消灭竞争，而是强化竞争。从理论上分析，国际竞争不同于垄断竞争的基本前提，在于国际竞争的主体囊括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国经济利益胜于关心他国经济利益的国家政府；为实现国家经济利益为目标的国有企业；以本集团经济利益为首要目标的跨国公司；在全球市场广阔存在和发展的众多大中小私人企业。可见，国际竞争比垄断竞争范围更大，它表现为包括垄断竞争在内的强化型竞争，是在政府保护下的强化竞争。根本前提国际经济关系相对平等是国际竞争关系存在的前提。在自由资本主义时期的资本原始积累，在国际经济关系中充斥着以残酷的暴力进行殖民的掠夺。在垄断资本主义即帝国主义时期，通过商品输出带动资本输出，残酷掠夺殖民地。在上述时代，相对平等的国际竞争关系是不可能存在的。只有在二战后，国际经济关系发生了一系列的变化，才出现了相对平等化的过程。（1）一系列国际经济机构的建立，促进国际经济关系的相对平等化1949年7月，四十四个国家代表在美国新罕布什尔的布雷顿森林，签约建立了国际货币基金组织和世界银行。1947年10月底，二十三个国家的代表在瑞士日内瓦签订了关税与贸易总协定(GATT)。这三个国际经济组织，后来被公认为是战后世界经济发展的三大支柱。这些国际经济组织虽然一直被少数发达国家所控制，但它们毕竟注重以经济自由化为宗旨，因而，在客观上有利于国际经济关系朝着相对平等化方向发展。除上述三大国际经济组织机构外，联合国经济及社会理事会(经济理事会)，联合国贸易和发展会议(贸发会议)，它们对推动各国间经济交流，推动发展中国家贸易和改变国际贸易关系也起了巨大的作用。尤其70年代中期以来，贸发会议日益成为谈判国际经济和贸易问题的一个主要场所。（2）发展中国家经济集团的形成推动了国际经济关系的相对平等化（3）原材料生产和出口国组织的建立，推动了国际经济关系相对平等化（4）贸易优惠制度的实施进一步促进国际经济关系平等化的发展3．经济全球的发展是国际竞争扩展至全球的强大动力经济全球化使世界各国经济连成一体，国内市场竞争拓展为全球市场竞争，使国际市场竞争变成更加广泛、复杂和激烈。换句话说，经济全球化是国际竞争扩展至全球的强大动力，主要表现在：（1）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展，这体现于以下几方面：在生产领域方面，由于新技术革命成果的应用，促进了产业结构大规模的调整。一方面，是传统产业利用新技术进行改造，另一方面是新兴产业，尤其是高技术产业的产生与发展促进国际范围内的产业结构实行大调整。在销售领域方面，由于国内产业结构的调整，高科技的运用，劳动生产率大大提高，国内市场饱和，竞争激烈。国内市场对商品的需求向多层次化发展。国内市场这些竞争特点延伸到国际市场的竞争。在金融领域方面，在经济全球化的进程中，高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络。（2）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂。表现为：跨国公司的大发展与二战后，消费和市场的全球化。（3）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。以信息技术为中心的新科技革命90年代全面地展开，由于信息技术的特点及当代经济的开放型，信息产业一开始便是全球化的产业经济。当今高技术信息产业在改造或取代传统产业，而成为推进经济全球化的经济主导部门。互联网络的建立与发展，使全球经济的连接更加广泛和快捷。可见，高新技术的发展直接影响国际竞争。

在《营销管理必读12篇》中，国际营销竞争战略是指在国际竞争中合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境。包括总成本领先战略，差异化战略，重点集中战略，企业竞争战略等。国际竞争的特点国际竞争即具有一般竞争规律的特点，又具有自身的特点：(1)国际竞争不同于自由竞争。从现象上看，国际竞争与自由竞争最大区别是自由竞争遵循优胜劣汰原则，在自由竞争中的落后企业、落后部门要破产和被淘汰，而国际竞争中的落后国家、落后部门和落后企业不一定破产和被淘汰。从理论上分析，国际竞争不同于自由竞争的基本前提，是世界经济中存在着各个国家主权政府，只要有国家政府存在，它们必然以各种方式干预国际竞争格局，可见，国际竞争表现为一种有保护的竞争。(2)国际竞争又不同于垄断竞争。从现象上看，国际竞争与垄断竞争的最大区别在于，垄断竞争的目的是以垄断排斥竞争或消灭竞争。而国际竞争的目的则是以竞争作为获取本国经济利益的主要手段，因此，国际竞争不是消灭竞争，而是强化竞争。从理论上分析，国际竞争不同于垄断竞争的基本前提，在于国际竞争的主体囊括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国经济利益胜于关心他国经济利益的国家政府；为实现国家经济利益为目标的国有企业；以本集团经济利益为首要目标的跨国公司；在全球市场广阔存在和发展的众多大中小私人企业。可见，国际竞争比垄断竞争范围更大，它表现为包括垄断竞争在内的强化型竞争，是在政府保护下的强化竞争。根本前提国际经济关系相对平等是国际竞争关系存在的前提。在自由资本主义时期的资本原始积累，在国际经济关系中充斥着以残酷的暴力进行殖民的掠夺。在垄断资本主义即帝国主义时期，通过商品输出带动资本输出，残酷掠夺殖民地。在上述时代，相对平等的国际竞争关系是不可能存在的。只有在二战后，国际经济关系发生了一系列的变化，才出现了相对平等化的过程。（1）一系列国际经济机构的建立，促进国际经济关系的相对平等化1949年7月，四十四个国家代表在美国新罕布什尔的布雷顿森林，签约建立了国际货币基金组织和世界银行。1947年10月底，二十三个国家的代表在瑞士日内瓦签订了关税与贸易总协定(GATT)。这三个国际经济组织，后来被公认为是战后世界经济发展的三大支柱。这些国际经济组织虽然一直被少数发达国家所控制，但它们毕竟注重以经济自由化为宗旨，因而，在客观上有利于国际经济关系朝着相对平等化方向发展。除上述三大国际经济组织机构外，联合国经济及社会理事会(经济理事会)，联合国贸易和发展会议(贸发会议)，它们对推动各国间经济交流，推动发展中国家贸易和改变国际贸易关系也起了巨大的作用。尤其70年代中期以来，贸发会议日益成为谈判国际经济和贸易问题的一个主要场所。（2）发展中国家经济集团的形成推动了国际经济关系的相对平等化（3）原材料生产和出口国组织的建立，推动了国际经济关系相对平等化（4）贸易优惠制度的实施进一步促进国际经济关系平等化的发展3．经济全球的发展是国际竞争扩展至全球的强大动力经济全球化使世界各国经济连成一体，国内市场竞争拓展为全球市场竞争，使国际市场竞争变成更加广泛、复杂和激烈。换句话说，经济全球化是国际竞争扩展至全球的强大动力，主要表现在：（1）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展，这体现于以下几方面：在生产领域方面，由于新技术革命成果的应用，促进了产业结构大规模的调整。一方面，是传统产业利用新技术进行改造，另一方面是新兴产业，尤其是高技术产业的产生与发展促进国际范围内的产业结构实行大调整。在销售领域方面，由于国内产业结构的调整，高科技的运用，劳动生产率大大提高，国内市场饱和，竞争激烈。国内市场对商品的需求向多层次化发展。国内市场这些竞争特点延伸到国际市场的竞争。在金融领域方面，在经济全球化的进程中，高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络。（2）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂。表现为：跨国公司的大发展与二战后，消费和市场的全球化。（3）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。以信息技术为中心的新科技革命90年代全面地展开，由于信息技术的特点及当代经济的开放型，信息产业一开始便是全球化的产业经济。当今高技术信息产业在改造或取代传统产业，而成为推进经济全球化的经济主导部门。互联网络的建立与发展，使全球经济的连接更加广泛和快捷。可见，高新技术的发展直接影响国际竞争。

一、国际市场产品策略二、国际市场价格策略三、国际市场渠道策略四、国际市场促销策略五、国际市场权力策略

一、国际市场产品策略选择适销对路的产品策略是实现有效出口营销的关键之一，我国中小企业应结合自身的条件与特点，避开与强大竞争对手的直接抗衡，根据目标市场的需要开发适销对路的产品，调整企业产品项目的宽度、长度、深度；出口产品还需要注意产品的差异化策略，利用其小、快、灵的特点，生产满足顾客特定需求的产品，如温州人做徽章的精细工艺，起初做小校徽，逐步扩展到国外的大生意，连美国的警徽都在温州定做。从*作角度，中小企业应高度关注以下几点：1、产品是一个整体概念，包括核心产品、形式产品、延伸产品三个组成部分，含有形的与无形的、物质的与非物质的、核心的与附加的多方面内容。如深圳神舟电脑公司在韩国市场的拓展，除了惯用的低价优势外，还打服务牌，对于任何一个韩国消费者认为有问题的产品，神舟公司都予以退换货，有一次，代理商的负责人自己驾车冒着大雪到上百公里外的城市为用户解决一个小问题，这为神舟赢得了韩国消费者的信赖。2、国际市场产品品牌策略，受诸多因素影响，中小企业缺乏资金、信息闭塞、技术水平相对落后，在获取信息、技术、人才、资金等生产经营要素资源和开拓市场方面的能力还较弱，我国中小企业在国际贸易中还停留在卖产品阶段，缺乏品牌，更缺乏有影响的品牌。创新品牌是中小企业跻身国际竞争的重要条件。从国内大环境看，我国正在实现从“市场换技术、资金”到“市场换市场”的战略转折，输出品牌比输出产品更划算；从国际大环境看，国际竞争已经进入高档次的品牌竞争阶段，一流企业卖品牌、二流企业卖资本、三流企业卖产品，品牌效应相当明显，消费的品牌化将成为全球市场上一种主要的消费方式。但我国的中小企业在走出去方面还处在初级阶段，相当一部分企业卖的都是产品，而且还是贴牌产品；即使拥有自主品牌的部分企业，品牌的附加价值低，竞争力较弱，由于对品牌自我保护意识淡薄，外国公司抢注国内企业商标事件屡屡发生。对我国中小企业来说，要把品牌建设提高到战略的高度，结合企业自身特点，对于出口量较大的国内OEM制造商可在维持现有美欧等国际客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往海外目标市场，即国内中小企业制造商一方面用自己的品牌，一方面用国外经销商的品牌，条件成熟时再过渡到完全自主品牌，创新品牌是我国中小企业跻身国际竞争的重要条件。2005年11月，神舟电脑以59.9万韩币最低售价杀入韩国市场，而当时韩国笔记本电脑的最低售价还在80万韩元，市场价格底线随即被冲破，据当地经销商反馈，神舟进入韩国市场当月的订货量达到2000台左右。为了更好地开拓韩国市场，其韩国代理商还给神舟笔记本起了几个中国化的名字，诸葛亮、关云长、杨贵妃等历史名人的名字都成了神舟笔记本在韩国的名字。3、国际市场产品包装策略，重视目标市场的包装文化、包装规定，进行绿色包装、适度包装。不同的国家和地区有不同的文化背景、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、生活方式，因而也就有消费者自己喜爱或禁忌的图案及相应的规定，产品的包装只有适应这些才有可能赢得当地消费者的认可。如果出口商品的包装设计不讲究禁忌，不仅商品不能销售出去，甚至会引起法律诉讼和民族冲突，国际包装禁忌具有政治性、民族性、区域性、传统性、约定性、可变性等特征；包装规定主要是对所使用的文字、标志、图案、色彩 、材料、容器结构、标签内容的规定。如希腊商业部规定，凡进口到希腊的外国商品包装上的字样，均要以希腊文书写清楚，否则将追诉处罚代理商、进口商或制造商；阿拉伯国家规定进口商品的包装，禁止用六角星图案；美国禁止使用稻草作为包装材料；销往瑞士的衬衣，衣领上要有关于洗涤、熨烫的图示，否则就不让进入市场。在绿色包装，防止过度包装方面，德国最早推崇包装材料回收，制订了经济循环法；丹麦率先实行“绿色税”制度；韩国则对过度包装处以罚款；我国也于2005年4月以法律形式控制过度包装。目前国际上对过度包装有三个控制标准：即对包装物的容积、包装层数、包装物与商品间隙、包装成本与商品价值的比例的控制；对非纸质及不能回收包装征税等经济手段；加大生产者责任，规定由生产者回收。二、国际市场价格策略利用我国相对低廉的劳动力成本及强大的加工能力，价格低廉是我国产品参与国际竞争的一大利器，近年来，价格大战已成为我国经济生活中的普遍现象，并逐渐演变成企业间的恶性价格竞争， 生产能力过剩与过度竞争是我国目前恶性价格大战的直接导因， 企业缺乏有效的产权约束与市场机制不健全则是我国目前恶性价格大战的制度性成因。近年来，中国经济的高速发展，主要*的是竞争，中小企业在竞争中显示出前所未有的活力。今后，中小企业要继续强调竞争，但一定要避免内部恶性竞争，低价竞销是一种低级的竞争方式，是一种短期行为，不仅竞争对手可立即仿效，消费者可能质疑产品质量，造成恶性循环，不利于整个产业的发展。 如国内出口到欧美市场的袜子，在美国可以卖到四美元一打，在日本可以卖到六美元一打，而且占据了国际袜子贸易的90%，本来完全可以控制整个市场的。但是由于我们生产袜子的工厂企业太多了，相互杀价，恶性竞争，竟然把价格降到了99美分一打，然后拼命出口。这种相互拆台的做法，势必连累中国整个袜子行业，使得中国企业在经济上没得到好处，更意味着中国在国际贸易上自我放弃了话语权。中国是全球第三大贸易国，但我国已连续九年成为世界头号反倾销的目标国，这与无序出口、低价竞销密切相关，2006年4月7日，欧盟对我国皮鞋征收临时性反倾销税，进一步压缩了广东省东莞皮鞋业的原本只有10%的毛利润空间。对于制鞋厂家，除了负担4%的临时反倾销税，还要负担6％的关税，这已经把10％的毛利润挤净，其中还不包括燃油发电成本增加、汇率增加和工资成本增加的影响。我们对内怎么样进一步的整顿好这个市场的秩序，杜绝或者减少这种恶性竞争的局面也是非常重要的，在国际市场打造中国知名品牌，首先企业间要团结。从*作层面上看，在产品高度同质化、差异很小情况下，中小企业可按成本、竞品价格定价；第二为按国外目标消费群的需求与消费能力定价；第三为按产品概念和营销模式定价，避免国内无序竞争的局面在国际上继续上演。三、国际市场渠道策略在外贸垄断体制下，中国企业都是由相关进出口公司办理产品的外销，仅个别几家大企业有自己的外销网络；目前，不少企业通过香港、港门、台湾的中间商，由中间商出口到目标市场；中小企业以直营方式与国外目标市场零售终端直接接触或在国外设立分公司的十分少见。一个完整的销售渠道由出口国国内的销售渠道、出口国的出口商与进口国的进口商之间的销售渠道、进口国国内的销售渠道组成，由于渠道的长度太长，国内中小企业对渠道的控制力很弱，无法获得来自目标市场与目标终端消费者的反馈信息，在国外大客户市场上竞争乏力；而太窄的渠道宽度导致国外中间商缺乏竞争，反过来挟渠道以令国内出口企业；中小企业国内的渠道部分也存在成员的要求多、忠诚度下降、素质、信用、账款等问题；对我国中小企业来说，根据企业实力，在保证渠道成员相对利润，激发其积极性的前提下，走一条以出口为主，结合合同经营，条件成熟时对目标市场直接投资之路，减少贸易摩擦，规避关税与非关税壁垒。四、国际市场促销策略国际广告、国际人员推销、国际营业推广、国际公共关系是常见的促销手续，鉴于国内中小企业资金及实力的限制，主要是企业促销人员或借助国外中间商、零售商利用推销策略做好软、硬终端的促销工作，使目标顾客了解、信任我们的产品，吸引其注意力，有条件的企业也可同时使用拉销策略与推销策略，以迅速扩大知名度，便于铺货。同时我国的中小企业可充分利用商务部外贸局下设的中小企业贸易促进网、中小企业国际市场开拓资金网及企业自己的网站进行网上促销；利用国际、国内展会平台，开拓国际市场。如2005年9月召开的第二届中国中小企业博览会，在国内中小企业国际化进程中的平台作用愈益显著。通过这个平台，推动中小企业加强对外经济技术合作，鼓励中小企业到境外投资，参与国际贸易。而公共关系是国际市场营销的一项重要策略，即中小企业必须懂得公关，要树立全员公关意识，只有这样，才能在目标市场树立企业和产品的良好形象。五、国际市场权力策略国际市场权力即是指中小企业必须学会怎样与当地政府和行业协会打交道，了解其政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效向目标市场消费者推销自己的产品和理念。能否获得政府支持成为企业国际化是否成功的关键因素之一， 政府公关可以说是企业的必修课，利用强大的政府力量克服市场障碍以达到依*企业自身难以企及的目标，已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司擅长运用的手段。如美国布什总统之于波音公司，法国总统希拉克之于欧洲空中客车公司，德国前总统施罗德之于西门子公司，国家领导人和本国大企业之间互惠互利的关系让中国产业界眼馋。鉴于我国中小企业是整个企业群中的弱势群体，存在着资金、技术、人才、信息等方面的诸多劣势， 我国政府首先应该进一步整合各方面的资源，推动建立行业协会和专业协会，使中小企业也能在第一时间把握世界最新贸易信息，避免信息不对称情况的发生。其次，政府还应拨出专款，帮助中小企业进行技术升级，如中小企业国际市场开拓资金以中央财政支持中小企业开拓国际市场，最后要在融资与担保问题上，加大力度，多给予支持。