采购部绩效管理体制

绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。考核原则1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。2、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差。3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。4、公开性：员工要知道自己的详细考核结果。

企业绩效管理制度的内容包括：1、建立绩效管理制度的原因2、对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。 6、对绩效管理所使用的报表格式、考评辆标、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的要求。7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确的规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。　　要完成绩效管理制度，必须遵循以下原则： 公平、公正原则。客观、正确原则。全方位的评估。优缺点并重原则。考核目的是从人事决策导向绩效提升。平时考核辅导重于年底定期考核。考核内容与企业策略及组织文化结合。　　要完成绩效管理制度，可采用以下方法：　　　任何制度在组织推进都需要一个过程，尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题，因此在制度推进时要特别注意方式方法。1、小范围试点法　　在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点，选择部门符合人员素质较高、管理基础较好等要求。2、管理人员动员法　　制度在推行之前，对管理人员进行培训和指导，使他们充分理解和接受制度，便于制度在员工中推进。3、引入第三方法　　绩效管理制度涉及员工切身利益，制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展，会让员工认为更公平，从而更容易接受。

绩效考核管理办法是企业或组织制定的一套管理规定和程序，旨在规范绩效考核的实施和管理。绩效考核管理办法通常包括以下几个方面：绩效考核指标和标准的制定：企业或组织需要制定科学合理的绩效考核指标和标准，以便能够评估员工的工作表现、发现问题和机会、激励员工的积极性和创造力，以及促进企业或组织的发展和成功。绩效考核流程和程序的规定：企业或组织需要规定绩效考核的流程和程序，包括绩效考核的时间、评估方法和标准、评估对象和评估人员等方面的内容，以便能够规范绩效考核的实施和管理。绩效考核反馈和沟通的规定：企业或组织需要规定绩效考核反馈和沟通的方式和规范，包括员工绩效得分、评估结果和激励措施的沟通和反馈等方面的内容，以便能够让员工及时了解自己的绩效表现和评估结果，并根据评估结果制定相应的激励措施。绩效考核数据和记录的管理：企业或组织需要规定绩效考核数据和记录的管理方式和规范，包括数据的收集、保存、分析和利用等方面的内容，以便能够及时、准确地了解员工的工作表现和评估结果，为企业或组织的决策提供重要的参考依据。绩效考核结果的应用和调整：企业或组织需要根据绩效考核结果制定相应的激励措施，并根据实际情况和需求进行调整和优化，以便能够更好地推动员工的工作表现和个人成长，促进企业或组织的发展和成功。

绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。5、本制度适用于公司全体员工。 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工月的考核评分情况。每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及月、周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。1.1.4.以上考核事项评分的原则为:2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核2.1.管理人员月度考核的内容2.1.1当月应完成的季度相关工作重点该月完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中该月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。（评分标准见附件2）《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。2.1.2月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，直接上司根据该管理人员月工作计划的实际完成情况进行综合评分。2.1.3以上考核事项评分的原则为:a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：供考核者分配的总分=86×N（N为被考核管理人员总数）b、考评分的分配原则：被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。2.2.分值计算原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%

我觉得应先熟悉什么绩效管理？x0dx0a一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段x0dx0a二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准x0dx0a三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。x0dx0a设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；x0dx0a2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；x0dx0a3、上述两种情况都存在，判断用何种x0dx0a4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。x0dx0a四、绩效管理的五个阶段x0dx0a（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求x0dx0a（二）绩效的实施阶段有工作程序：x0dx0a1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。x0dx0a2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四x0dx0a（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：x0dx0a1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。x0dx0a2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）x0dx0a3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）x0dx0a4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）x0dx0a5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）x0dx0a（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段x0dx0a1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。x0dx0a2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。x0dx0a3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。x0dx0a（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点x0dx0a1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发x0dx0a绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。x0dx0a公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩x0dx0a效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。x0dx0a公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

制定和实施一个有效的绩效管理制度需要遵循以下步骤：明确绩效管理的目的和意义：绩效管理的目的是提高企业和员工的绩效和效益，需要向员工宣传绩效管理的目标和意义，让员工了解绩效管理与企业发展和个人成长的关系。确定绩效考核的指标和标准：根据公司的战略目标和部门的工作职责，确定关键绩效指标，例如工作质量、工作效率、客户服务、团队协作等，并制定相应的考核标准和评分标准。设计绩效管理流程和程序：包括制定绩效考核的时间表、流程、程序和责任分工等，以便全员参与和支持绩效管理。建立绩效管理档案：建立员工的绩效管理档案，包括员工的基本信息、工作目标、考核结果、反馈意见等，以便记录和跟踪员工的工作表现和绩效。加强绩效管理的沟通和反馈：通过定期会议、工作汇报、个人谈话等方式，加强与员工的沟通和反馈，让员工了解自己的工作表现和改进方向。强化员工的激励和奖惩机制：根据员工的工作表现和绩效情况，采取适当的激励和奖惩措施，以激发员工的工作积极性和创造性。完善绩效管理制度：根据实际情况不断改进和完善绩效管理制度和流程，以适应公司的发展需要。

首先应当建立完善的绩效管理体系。具体搭建，要根据企业管理体系编制，因此各企业体系不同、经营和管理不同，所以绩效管理方案也应当不同，但一般生产加工企业内容应当包括：一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。二、主要部门目标分解：1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。然后，根据这些内容设定考核方法和考核措施，并建立记分卡进行考核。在搭建绩效考核管理方案时，要注意以下三点：一是：设定目标要准确（如：目标设定要有依据）；二是：可操作性要强，采取的措施如：定额、定量和检查（实施过程不能太繁琐）；三是：考核方法可行，如：评审、评分、奖惩（考核方和被考核方都能接受）。

1首先要清晰人力资源管理，管理的不是人力资源，而是整个企业的运营。职业生涯规划，规划的也不是职业生涯，而是整个人生。员工关系，不是处理员工投诉，而是满足员工的人性诉求。工资薪酬，不是给员工发钱，而是分钱。绩效考核，不是考核员工的绩效，而是激励员工创造更高的绩效。不学习是企业和职业最可怕的事！2每个月末前确定公司重点工作（包含各个部门），根据重点工作内容提炼KPI指标，想要达到什么结果就考核什么内容，提炼什么样的KPI指标。3绩效考核一定是加分项，绝对不是减分项，因此制定完KPI指标后达到指标值范围（必保目标值、挑战目标值）绩效工资加倍，就是绩效工资1000元，达到必保目标值和挑战目标值范围内后的绩效工资就是2000元。4有效的绩效管理一定是有奖有罚，因此KPI指标值低的一定受到惩罚，但是一定把握奖大于罚。

（一）管理重点各级行政机关要积极引入现代绩效评价方式，对政务目标执行情况实施绩效监督，强化下列政务事项绩效评价：1．政府投资重大项目；2．重点民生专项资金；3．政府年度重要工作。（二）管理方式1．重点建设项目稽查和审计加强对政府建设项目立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的稽查和审计，每年选择一定数量的政府投资重大建设项目进行专项稽查和审计。2．财政资金绩效审计和评价加强对政府重点民生专项资金到位情况、支出绩效的审计和评价，每年选取一定数量的重点民生专项资金进行绩效审计和评价。3．重点工作督查加强对各级行政机关贯彻执行政府重要工作情况的督查，每年选取一定数量的行政机关开展政务事项督查。（三）实施与监督1．推行行政绩效管理制度，由各级政府负责，具体工作由审计部门牵头，会同发展改革、监察、财政、政府督查等部门共同推进。2．推行行政绩效管理制度，应当与社会评议机关作风和党风廉政责任制考核等制度相衔接，与各行政机关的本职工作相协调，避免重复交叉。

绩效管理的基本流程　　1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;　　2. 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;　　3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;　　4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;　　5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

　　导语：当前，企业之间的竞争是核心竞争力的竞争。我国企业要想提升核心竞争力，就必须向内部管理要效益，加强绩效管理。因为在企业的人力资源管理系统中，绩效管理是难度最大，同时又是最重要的一个子系统。 　　实行绩效管理要注意什么 　　1.完善绩效管理体系 　　一个完善的绩效管理体系应围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进四个环节开展。绩效管理工作是一个闭环，有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的。在这些环节中，绩效反馈是企业最容易忽视的问题，它实际上是运用绩效评价结果的过程，直接作用于企业人力资源管理和员工本人。绩效评价结果要用于人力资源管理工作的改进，例如，根据绩效评估结果可确定不同岗位的工作对员工的素质要求，在制定企业人力资源计划时，可作为招聘和选择员工的依据、人力资源开发的依据。评估结果还可作为员工薪酬、发展、培训的依据。企业应结合组织架构和业务流程，建立一种立体式、网状式的绩效管理体系，并不断改进、优化，这是绩效管理过程中必不可少的一项工作，也是衡量绩效管理体系优劣的关键。企业可据此对绩效管理体系进行诊断，找出其中的`欠缺之处，及时完善，这是解决绩效管理难题的根本。 　　2.明确绩效管理关系 　　绩效管理关系包括考核的最高管理机构、日常管理机构、客体(被考核者)、主体(考核者)、数据提供者和考核结果复核者。 　　(1)考核的最高管理机构——绩效管理委员会。为了更好地将绩效管理和企业的经营目标相联系，增强绩效管理的全局观和公平性，企业应成立由总经理和各部门第一责任人组成的绩效管理委员会。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高管理、决策机构，其职责是负责审批绩效管理制度、处理组织或员工对考核结果的申诉。 　　(2)考核的日常管理机构——绩效小组。绩效管理委员会下设绩效小组，全面负责企业的日常绩效管理工作，成员应由绩效管理委员会指定，其职责是：负责制定并持续优化绩效管理制度，负责绩效管理的组织、协调和日常管理工作，负责搜集、整理、核实绩效管理的相关信息资料，负责受理并处理组织和员工的考核申诉事宜。 　　(3)考核客体(被考核者)。组织层面包括企业各部门，员工层面包括部门所有员工。 　　(4)考核主体(考核者)。考核者应将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，作为提升管理水平和管理效果的途径。在绩效考核过程中，考核者应负责指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。 　　(5)考核数据提供者。由各部门负责人作为考核数据提供者，在其各自专业领域内配合企业绩效小组完成以下工作：按时完成应由本部门提供的考核数据工作，发现异常情况要及时反馈，建立规范的数据提供标准和历史数据查询渠道，实现数据信息资源共享。考核数据提供者应保证所提供数据真实、有效、及时、准确，若达不到这些要求导致考核工作延误或其他严重后果，由考核数据提供者负责。 　　(6)考核结果复核者。为确保考核结果真实、准确，复核者要对考核者提供的员工绩效评估结果进行复核。复核职责通常由考核者的直接上级承担。复核者有权对评估结果进行调整，但要提出明确的调整理由，经复核者确认后的考核结果才可反馈给被考核者。 　　3.更新观念 　　企业要想使绩效管理有效实施，必须强化全员的绩效意识，转变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是为了持续提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升，实现企业与员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门经理的职责，上至高层领导、下至基层员工，在推进绩效管理过程中都应承担相应的管理责任。各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且还要激励人、发展人。激励员工、确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工在企业里有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而提高他们对企业的忠诚度，促进他们为企业作贡献。 　　4.策划实施 　　实施绩效管理体系通常会对企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还未形成规范的操作流程，不是有条不紊而是“运动式”地实行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，以确保绩效管理有序进行。 　　5.沟通 　　绩效管理绝不是经理对员工的单向工作，绝不是迫使员工更努力工作的“棍棒”，也绝不是在绩效低下时使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级与员工之间持续的双向沟通。 　　有些企业管理者对绩效管理产生疑问：绩效考核是不是简单地填表、交表?是不是为了找出员工的不足或缺陷?强制性的关键业绩指标(KPI)排名是否有失公平?绩效管理到底是什么?u2026u2026其实绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工与他的上级之间达成的业绩目标协议来完成的。绩效管理对员工的工作对企业实现目标的影响、员工与上级如何通过共同努力以提高员工的绩效、绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等，都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工以共同合作的方式完成的，因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种双向沟通，包括听和说两个方面，是双方共同学习和提高的过程。

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设计绩效管理制度需要考虑以下步骤：1. 目标设定：确立明确、具体、可衡量、可达成的业绩目标，以便于衡量员工的绩效表现。目标设定应该与公司的战略目标相一致。2. 绩效评估标准和指标：确定评估员工绩效的标准和指标，这些标准和指标必须与目标设定一致，以确保评估的公正性和准确性。3. 绩效评估周期：明确评估员工绩效的时间周期，例如每季度、每半年或每年进行一次绩效评估。4. 绩效反馈机制：建立反馈机制，提供正面和负面的反馈，帮助员工了解自己的表现和改进的方向。5. 绩效奖励措施：确定奖励员工绩效的方式和标准，包括薪资、晋升、奖金等。6. 绩效改进计划：建立绩效改进计划，帮助员工提高绩效，包括培训、辅导、反馈、目标设定等。7. 绩效记录和沟通：记录员工的绩效表现和评估结果，进行长期绩效分析和比较，并确保管理层和员工之间进行绩效沟通，以便员工了解自己的表现和管理层了解员工的表现。8. 管理支持和监督：管理层应该积极支持员工，鼓励他们发挥潜力，帮助他们克服挑战和困难，并且提供必要的资源和支持。同时，需要建立监督机制，确保绩效管理制度的执行和效果。

行政绩效定义:即政府绩效，也称行政生产力或政府生产力，是指政府行政机关实施行政管理、向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效的内容:1、政治绩效——主要体现为政府政治产品的生产和供给，包括制度供给、制度创新和政治动员力。具体表现为行政立法和公共政策的制定和执行、体制改革中的组织和主导作用、人民群众参政议政以及参与国家管理和社会公共管理的组织与指导作用。2、经济绩效——政府对国民经济实施宏观调控的成效，政府对经济增长和稳定的导向作用，政府对市场运行及市场主体的规范，政府为经济发展提供的软硬环境和服务。3、社会绩效——政府对社会的稳定与发展。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的改善和提高；社会公共产品应及时到位，社会治安状况良好，犯罪率低，人们安居乐业；社会和谐有序，贫富差距缩小，社会群体、民族之间和谐相处，没有激烈的对抗和尖锐的冲突；环境污染的治理。4、文化绩效——政府在科学、文化、教育等事业发展中的导向和推进，政府对精神文明建设的规划指导和组织，政府在高雅文化和大众文化的的互补与渗透中的引导与促进作用，以及文化的繁荣与整合。行政绩效的层次:1、组织绩效：是行政组织上层领导机关或决策层的工作绩效，通过领导者规划决策的科学、人事安排的合理、沟通协调的充分、组织指挥的正确等全局性工作业绩表现出来，与组织内领导者的素质能力、领导方法和行政组织内部的团队意识等密切相关。2、管理绩效 ：行政组织的中层即管理层的工作业绩，通过人才的合理利用、良好的组织和有效的控制、明确的责任划分、恰当的分工合作、有力的内外监督等表现出来，与管理制度、管理方法、管理人员的才能、学识等密切相关。在管理全局中承上启下。3、执行绩效：是行政组织中基层工作人员的工作绩效，是通过工作人员从事专业性、操作性工作的熟练程度和效果、非正式组织沟通的有效性、人际关系的和谐、对设备的利用率和成效体现出来，与工作人员的士气、素质、技能、工作条件等密切相关。三者是相互关联、相互影响，形成完整的行政绩效。

大型企业中高层绩效管理机制 　　与以往的绩效管理制度相比，公司现行的绩效管理制度除了关注绩效结果外，更重要的是重视对中高层绩效过程的管理和控制。通过公司的业绩管理系统，公司领导对中高层的月度绩效计划执行情况进行及时的跟踪和了解，并在月底时给予反馈意见。 　　一、许继集团中高层绩效和激励现状及效果 　　(一)中高层绩效管理发展历程 　　许继的绩效管理发展至今，主要经历了以下三个阶段： 　　1.以承包为主的业绩考核 　　在1998年以前，许继一直实行的是以承包为主的业绩考核制度，即在每年年初的时候通过签订责任书的形式将工作任务承包给员工，在年底的时候主管依据员工签订的责任书对任务的完成情况进行考核，这个时期的绩效管理制度主要侧重于对员工绩效结果的关注和管理，忽视了员工绩效实现的过程。 　　2.以工作计划为主的目标管理 　　在1998年至2003年之间，许继实行的是以工作计划为主的目标管理制度，即各单位、各部门通过建立工作计划管理系统，由主管通过系统平台对员工的月度工作计划进行审核、跟踪和评价，以监督和推动员工绩效目标的实现，这个时期的绩效管理制度虽然实现了对员工绩效过程的关注和管理，但又在一定程度上忽视了员工绩效结果。 　　3.以目标为主的业绩管理 　　自2003年以来，许继开始实施了以目标为主的业绩管理制度，引入了KPI和平衡积分卡等先进的绩效管理工具，建立了包括月度计划跟踪、季度绩效沟通、中期述职、年底KPI考核在内的比较完善的绩效管理体系，新时期的绩效管理制度实现了对员工绩效过程和绩效结果的并重管理。 　　(二)中高层绩效管理现状 　　许继集团的中高层绩效管理与激励相辅相成，互为依托。中高层的绩效评价结果是公司对其实施激励的重要依据，同时公司的激励又推动和促进了中高层的绩效产出。许继中高层的绩效管理体系主要包括月度计划跟踪、季度绩效沟通和年终KPI考核三个部分，中高层绩效管理过程包括绩效目标制定、绩效执行沟通、绩效考核与反馈及考核结果应用四个阶段。 　　1.制定绩效目标 　　中高层的绩效目标来源于公司战略目标的KPI层层分解，通过公司的双定(定指标、定薪酬)会议来加以确定。经营类中高层绩效指标分为财务、客户、内部流程和学习成长四个一级指标，每个指标下设有几个关键的二级指标，职能管理类中层的KPI指标以管理项目的形式展现。在指标的设定上，业绩管理部门、执考部门、中高层、中高层的主管领导之间进行充分的沟通和协商，确保各方对考核指标理解的一致性，同时对评价标准形成一致意见。 　　2.制定执行计划 　　在年度业绩指标确定以后，中高层为不同的业绩指标制定项目计划书或工作计划书，提交业绩管理部门备案，以保证有步骤的实现工作目标。 　　3.组织业绩对话 　　在每个季度的末尾，由业绩管理部门组织实施业绩对话会议，下属向上级主管汇报本季度的业绩开展情况，主管就下属的汇报情况提出改进和提高建议。通过业绩对话会议上级主管不断修正和调整员工不科学的工作方式和方法，指导员工成长，推动组织绩效目标的实现。 　　4.实施绩效评估 　　中高层的绩效评价由执考部门进行，执考部门主要包括业绩、财务、市场、科研、人力资源等相关职能部门，分别对中高层KPI责任书中的财务、客户、内部流程、学习成长指标以及管理项目进行考核评价。评价结果由业绩管理部门汇总整理后反馈给中高层本人，中高层对评价结果持有异议，可以与执考部门进行沟通。 　　(三)中高层绩效管理所取得的效果 　　1.保证了企业战略目标的实现 　　目前许继集团建立的是以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过战略目标层层分解落实到每个单位、部门和员工的方式，保证了公司战略目标的落地。具体做法是公司总裁将战略目标转化为年度经营指标，再将经营指标分配给相应的主管高层，主管高层再将经营指标分配给本人分管的中层，这种指标层层分解的过程并不仅仅是一个自上而下的过程，在指标分解的过程中，总裁与主管高层，主管高层与分管中层之间进行了充分的沟通和协商，最终指标的确定必须得到双方的认可和同意。 　　2.有效地改进了中高层绩效 　　与以往的绩效管理制度相比，公司现行的绩效管理制度除了关注绩效结果外，更重要的是重视对中高层绩效过程的管理和控制。通过公司的业绩管理系统，公司领导对中高层的月度绩效计划执行情况进行及时的跟踪和了解，并在月底时给予反馈意见;业绩对话以面对面的交流形式，给予了公司领导和中高层之间充分的沟通机会，便于公司领导详细了解各中高层的绩效执行情况，并当面给予合理化建议。这种绩效过程的沟通机制，有效地拉近了公司领导和中高层之间的距离，让中高层感觉到了公司的重视和关心，在提升中高层能力、改善中高层绩效方面发挥了重要的`激励作用。 　　二、公司中高层绩效和激励存在的问题 　　(一)部分中层的责权不一致 　　在业绩评价方面，没有对中高层进行分类管理，所有中高层的业绩评价一律与组织绩效挂钩，这对于主管领导和中层正职来说有利于增强他们的责任感和使命感，但是对于不承担组织全责的中层副职和书记类干部而言，这种做法则挫伤了他们的积极性，因为他们只分管组织的某一个业务领域，对组织只负部分责任，如果将组织绩效完全与他们的业绩完全挂钩，对他们来说有失公允。所以在目前的绩效管理机制下，中层副职和书记类干部的业绩管理存在着责权不一致的问题，这种问题的存在损伤了部分干部群体的工作积极性，不能达到中高层绩效管理的预期激励效果。 　　(二)绩效评价标准比较模糊 　　目前主管领导和承担经营管理职能的中层干部的业绩管理综合使用了KPI和平衡积分卡工具，业绩指标主要包括财务、客户、内部流程和学习成长四个比较容易量化易于评价的指标。职能管理类中层的业绩采取的是项目管理的方式，即将所有的KPI任务以项目的形式进行管理和评价，但是项目评价的标准因为比较模糊和主观性较强在实践中难于操作。 　　除了上述的职能类中层业绩评价标准偏模糊外，中层的能力素质评价标准也比较模糊，即采用的是企业中高层通用的能力素质指标，各个能力素质指标也进行了简单的描述。依据这种标准，一是不能给中层管理者的能力素质提升提供明确的指引，二是不能给评价主体提供有效的参考，因此测评结果往往很难得到评价对象的认可和支持，难以对他们形成有效地激励。 　　(三)绩效评价主体构成不尽合理 　　从目前中层的能力素质评价主体构成来看，主要包括公司总裁、主管领导和普通员工三个类别，各占一定权重。公司总裁对所有的中层干部进行评价打分，主管领导对自己所分管的中层进行评价打分，普通员工对本单位的中层领导进行评价打分。以上的评价主体构成模式遭到以下质疑，一是对总裁为所有的中层进行评价的质疑，目前许继的中层有120余人，且中层只对自己的主管领导负责，并不直接向总裁汇报工作，选择总裁作为中层的能力素质评价主体合理性不足;二是普通员工对中层的评价遭到质疑，因为一些单位规模较大，人数较多，基层员工日常只与直接上级接触，对本单位中层领导知之甚少，选择普通员工对其能力素质进行评价也欠缺合理性。 　　三、中高层绩效和激励改进措施 　　任何制度都不是完美无缺的，随着实践的发展和企业的现实都必须做出一些调整和改进，否则就会成为阻碍企业发展的绊脚石。许继的中高层绩效管理制度也一样，随着实践的发展需要不断做出调整和完善，这是事物发展的必然规律。 　　(一)对中高层实施精细化管理 　　针对中层副职和书记类干部的责权不一致的问题，在设计制度时，应将不同层次和类别的中高层绩效评价标准进行分类设计，实施精细化管理。即根据每一类干部职务职责要求，制定不同的绩效管理制度，如在中层副职的业绩评价方面，可以采取个人业绩和组织业绩各占一定权重的方式解决责权不一致的问题。 　　(二)明确中高层的能力素质评价标准 　　通过对其他大型企业的调研来看，许多企业都非常重视中高层的能力素质管理，目前一些企业如联想、惠普、西门子等通过构建能力素质模型的方式提升和发展适应企业战略发展的能力素质。因此，针对目前中高层能力素质标准模糊的问题，首先要做的就是明确中高层的能力素质评价标准，具体做法是在研究企业文化和企业战略的基础上，提炼公司对中高层的能力素质需求，再通过外部对标的方式确定能力素质评价指标，并对指标进行定义和行为描述。 　　(三)合理化中高层的评价主体构成 　　在选择评价主体时应遵循一个原则，就是让熟知评价对象的人对其进行评价，以保证评价结果的效度和信度。通过以上分析，在设计中层管理者的评价主体时，可以选择以下群体作为其评价主体，即直接主管、直接下属、有协作关系的同事和有业务往来的客户，同时针对不同的能力素质指标，应选择对此指标最有发言权的人进行评价，如对中层合作能力的评价，应选择与其协作关系的同事和有业务往来的客户对其进行评价，只有这样才能使评价的结果得到评价对象的认可和信服。 ;

问题一：预算绩效管理的内容是什么 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。 baike.baidu/...cm9KdK 问题二：预算绩效管理的重要性包括哪几个方面 (一)绩效预算是社会公共问题 绩效预算是比较专业的概念，要准确理解这一概念，就必须明确这一概念与社会公众利益是密切相关的。绩效预算是财政部门着力推行的事情，但财政部门完全是从社会公众的立场提出来的，其目的是为了社会公众的利益。因此，绩效预算实质上是一个社会公共问题，直接涉及社会总成本的高低。不仅财政部门，社会的方方面面都应该关注这一问题。 绩效预算就是在财政资金的分配、使用上必须充分考虑绩效这一原则。用老百姓的话来说，就是钱要花得有成效。我国是发展中国家，在发展改革进程中，需要办的事很多，需要花钱的地方很多，从人均来看，我们的家底并不厚，因此，把钢用在刀刃上，少花钱多办事，花同样多的钱办更多的事，就成了财政部门从社会公众立场出发必须要考虑的课题。 财政部门是分配财政资金的职能部门，具体花钱的是其他 *** 职能部门，因此，绩效预算能否做好，不是财政一家的事，凡是使用财政资金的部门都得重视。这里最重要的是要有从社会公共利益出发的立场。从本质上说 *** 行政机关和有关事业单位都是社会公共利益的代表，关键是不要将公共利益部门化，部门利益个人化。一些部门在做预算时想方设法拼命争取财政资金，一旦资金到手，或者是大手大脚不管成效，或是挪用挤占为部门私利。公共部门没有公共利益的立场，绩效二字也就虚化了。 使用公共资源的部门具体情况各有不同，提供的公共产品在使用价值上无法比较，但这不能成为不讲效率的遁词。社会主义市场经济条件下，不讲效率就要被淘汰，这是一个普遍的尺度。这里没有特权，也没有避风港，我们相信，如果绩效二字能成为公共部门的自觉意识，我们的事业就能够更快更健康地发展。 （二）推行绩效预算的必要性 目前，我国的部门预算改革已取得阶段性成果，要巩固和发展这个成果，必须通过推行绩效预算来配套和完善。 一是当前的预算分配难以摆脱传统的“基数法”。应该说部门预算四年取得了前所未有的突破，实现了按部门职能需要编制统一、完整的部门预算，即一个部门一本预算。但是，部门预算无形中给部门带来了利益割据的契机。一些部门，特别是支农、教育、科技等有法定支出增长比例的部门，在编制预算的过程中，过于看重部门利益，讨价还价、争基数的现象时有发生，部门与财政之间永无休止的博弈剪不断。 二是财政部门难于从源头上真正实现财政资源的高效配置。一是在 *** 支出的“权力规则”制约下，目前的预算模式是典型的“投入型”预算。财政部门的大部分时间都花在奔命于 *** 各职能部门的支出需求上，而对于资金绩效、有效配置等问题，可谓是心有余而力不足。二是编制预算时，部门未能提供事业发展的总体计划，没有定性和定量的评价标准作为财政资金安排的依据。 三是资金没有追踪问效。在现行预算资金分配模式下，部门和财政都主要关注钱要投到哪里，怎么投入，预算一经批复即成定局。对于预算执行过程要完成什么、要达到什么效果，却问得很少。人大、审计等部门监督财政资金使用情况时，财政资金的效益问题往往又倒逼回财政承担。因此，如何明确财政与部门在资金使用上的权力和责任，扭转财政部门这种被动“挨打”局面，已经成为当前亟待解决的问题。四是资金结转折射出部门预算的后遗症。一是预算一经批复，即成为部门的“私有”财产，不管该项目是否已完成，部门利益神圣不可侵犯，一年滚一年，部门结转几乎成为“第二次预算”。二是采用现金收付实现制的预算管理方式，致使未花完的资金必须结转下年。 问题三：什么是预算绩效管理用通俗语言说下 就是根据以往的进行绩效考核的数据来进行编制是预算的数据。 如果以前没有这个数据就以制定绩效考核表以前的实际发生数做为依据 问题四：全过程预算绩效管理机制是指什么 绩效管理，对财政预算从立案到发放，实际支付执行使用到后期效果评价划分各类指标体系进行量化评价，反馈，监督和考核 仅供参考 问题五：预算绩效管理有何意义 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 重要意义： 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 问题六：什么是形容预算绩效管理要扩大到本级 *** 的所有预算 目标任务、工作内容、需要时间、参与人员、投入估算、效果预计，监督人员 查看原帖>> 问题七：什么是绩效预算 一、绩效预算是预算方法的创新 绩效预算是指由 *** 部门在明确需要履行的职能和需要消耗的资源的基础上确定绩效目标，编制绩效预算，并用量化的指标来衡量其在实施过程中取得的业绩和完成工作的情况。绩效预算是20世纪50年代伴随着关注公共支出及其结果而出现的一个概念，其核心是通过制定公共支出的绩效目标，编制绩效预算，建立预算绩效评价体系，逐步实现对财政资金从注重资金投入向注重支出效果转变。 对于绩效审计，世界各国称谓有别，定义很多。称谓和定义的不同，反映了各国在绩效审计实践方面的侧重点不同。有的国家侧重效率性审计，有的侧重效果性审计，有是直接叫绩效审计，我国目前称之为效益审计。各国审计实践表明，绩效审计是一个大概念，经济性、效率性、效果性等“三E”、“五E” 或“七E”审计都是绩效审计的基本内容，虽然叫法不一样，侧重点不同，但审计的内容都属于绩效审计的范畴。 问题八：预算绩效管理办法 考核 预算完成率，超支比，效益产出是否在控制范围内，年初预算执行率等u30fb~作为考核项目 问题九：浅谈如何加强预算绩效管理 （一）建立健全的制度管理模式 随着经济的发展，完善的财政管理制度是预算绩效管理过程中较为重要的保障。因此，在现阶段预算绩效管理制度的建立过程中，其基本制度的建设应该始终贯穿于财政立法以及执法监督等内容中，强化顶层制度管理的设计，从而在根本意义上明确预算绩效管理的基本法律规定以及制度内容，通过绩效管理模式发展方向的明确，为整个管理制度的建立提供充分性的保证。所以，我们企业在相关制度的建立过程中，应该充分做到以下几点内容：首先，制定具体性的管理办法、完善绩效目标、绩效监控以及建立评价机制，优化数据库，规范档案管理的科学性，逐渐完善资产配置的相关标准，建立科学性的项目支出标准。其次，应该制定细致性的项目操作细则和操作形式，在根本意义上明确各机构管理人员的基本职责，通过规范性制度内容的操作，为整个预算制度的建立提供充分的保证。以万达广场为例，在新项目筹备过程中，公司就制定了各项预算管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的监控制，公司在扩张的过程中因为有各项完善的制度为保底，投资中和投资后均未出现财务失控的状况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。 （二）强化预算执行的制度管理 预算执行的制度管理是预算绩效管理过程中的关键问题，在整个制度建立的过程中应该加强检查制度的管理形式，对于制约性的问题应该及时纠正，从而在根本意义上保证预算绩效目标顺利实现；同时应该建立健全责任制度形式，相关的管理部门是提高预算执行的责任主体。其次，应该切实加强执行监控制度形式，将基本的预算支出绩效控制纳入预算执行控制的基本体系，与此同时，也应该重点监控预算项目是否符合预算绩效的基本目标，从而强化预算执行的制度建立，为地区经济化的发展提供充分性的保证。 其次必须加强预算管理的严肃性，从建立预算制度到强化预算执行，再到预算年度后的绩效分析和评价，形成一套闭环的管理模式，建立严格的预算绩效考核奖惩制度，坚持公正、公开、透明的原则，对所有预算单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，优化企业预算绩效管理。以民生百货为例，在日常的预算管理和新开项目的筹开预算执行中均必须按照已审批同意的预算管理办法来执行，否则任何费用均不得额外支付或发生，即使是紧急或突发事件也均需由相关领导集体签批后方可执行。 （三）开展科学化的绩效评价模式 绩效评价内容的建立是预算绩效管理内容中的重要组成部分。首先，在评价制度的建立过程中，应该逐渐实现综合性的制度评价模式和优化的预算考核指标体系，建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题。企业绩效评价模式的开展是否科学，应该从以下几个方面来把控： （1）绩效评价指标是否科学、合理、系统，首先需要依据“平衡积分卡”思路，设计兼顾财务与非财务的指标平衡体系；领先与滞后的平衡；短期与长期的平衡；内部与外部的平衡，从不同的维度来设计企业的年度经营考核指标体系。 （2）绩效考核指标必须突出战略管理重点，及时根据公司的战略目标调整考核指标，以促进战略目标的稳步实现。 （3）抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量。指标考核之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向企业的战略目标。另外每个维度的指标控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；太多的指标会增加管理的难度，并降低员工行为的引导作用。 （4）将业务单元主体的可控事项纳入考核范围，体现各业务单元的主要职责，根据其具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指......>> 问题十：全过程预算绩效管理 当然是“预算绩效目标管理” 有目标才知道绩效的情况是好还是差。

做好绩效管理的方法 　　绩效管理制度的建立和实施不是一蹴而就的，它是一个循序渐进的过程。随着我国经济的不断发展，企业的内部机制和外部环境将会发生变化。下面是我分享的做好绩效管理的方法，一起来看一下吧。 　　 一、确定 绩效考核 的原则 　　1.公平性原则：公平是建立和推行绩效考核制度的前提条件，只有公平的考核制度才能发挥作用。 　　2.客观性原则：绩效考核的数据不能弄虚作假，虚填虚报，否则不利于考核制度的推行。 　　3.严格性原则：绩效考核要有与之配套的明确、科学、合理、严格的制度作为保障，不能随意编造数据。 　　4.结果公开性原则：绩效考核的结果要定点且定时向全体员工公布，不能瞒报，让员工及时了解自己的工作动态。 　　5.差别性原则：不同部门的绩效考核要区别对待，根据工作岗位的特点和实际情况制定相对应的制度，不能“一刀切”。 　　6.综合奖惩原则：综合绩效考核的各个方面来确定员工的奖惩，不可只根据某一方面来判定奖惩情况。 　　 二、制定绩效考核的制度 　　1.建立行之有效的绩效考核制度 　　分析工作特点，明确岗位分工、工作职责，建立目标体系，严抓落实，及时反馈，建立有效的考核制度。 　　2.绩效考核制度的实施 　　1)合理分配资源 　　随着企业的不断发展，原有的分配制度会逐渐不适应现实状况。这就要求人力资源管理部门根据绩效考核的结果，及时、合理的对分配制度进行调整。 　　在竞争日益激烈的当下，这种调整势在必行。根据绩效考核分配资源，资源向工作效率高的员工进行倾斜，满足其工作需求的同时，也能激励后进员工努力工作，促进团队进步的同时，也能推动整个企业向前发展。坚决不能出现做与不做，多做与少做同薪酬的情况。 　　2)激励和奖励 　　员工适当的激励和奖励能有效提高员工工作效率。人力资源管理部门应充分利用绩效考核的数据，制定明确，合理的奖励制度。不仅对工作效率高的`员工进行奖励，对工作效率有所提高的员工也应给予适当的奖励，在企业内部营造一种积极上进的工作氛围。 　　3)反馈给员工绩效考核情况 　　绩效考核的根本目的是促进企业发展，不是为了考核而考核。人力资源管理部门定期公布绩效考核结果，奖励优秀员工，处罚后进员工，这仅仅是完成了工作的第一步。在具体的工作中，可以以季度为单位，对表现较好的员工进行表彰;表现不好的员工不应只做经济上的处罚，人力资源部门还要派出人员进行一对一谈话，深入了解员工的心理状态，工作状况，对其进行工作上的指导，并进行跟踪反馈。只有及时的反馈才能发挥绩效考核真正的作用，员工才能在不断的改进中成长和进步。 　　4)培训和发展员工 　　员工的进步与企业的发展息息相关。在通过绩效考核发现了员工的优势与不足之后，人力资源部门要针对员工的特点组织培训和进修。扩大优势，弥补不足，让员工全面发展。人力资源部门还要根据员工的特点对其进行必要的工作指导，对员工的未来发展进行规划，为企业培养更多优秀的人才。 　　 三、做好考核结果反馈分析 　　绩效考核是一种有效的管理途径，但是有相当多的人力资源部门却对此头疼不已，因为在设计及推行的过程中的失误经常会遭到企业员工的抵制，进而遭到管理者的批评。因此，在绩效考核中，应如何确定其目标和范围，如何避免失误防止员工抵触，如何为管理者分忧解难就是人力资源管理中的重中之重。 　　对于反馈回来的数据的分析不能只流于形式，要深入挖掘其内在的规律和原因。对于考核优秀的员工，人力资源管理人员要分析出其工作效率高的原因，找到后在企业内部推广，促进整体发展;对于考核不好的员工，要及时找出症结所在，警示其他员工，引以为戒。只有这样，才能消除员工的抵触情绪，完成上级下达的任务，发挥绩效考核作用。 ;

一、各部门支持力度不大或有抵触行为1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。企业老总或公司总经理：推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。HR：组织者和咨询专家或教练：他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。业务部门直线主管：执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。员工本人：是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。四、绩效管理过程中，负激励大于正激励负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。如何评价正负激励这个度呢?某公司实例：（1）、绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。（2）、激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。北森针对企业绩效结果评估常用的数据分析维度也做了汇总，详见《OKR如何设置绩效评估指标》。五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。

国法庄严国法尊严1、对工作完全量化考量。；2、对预算完全贡献率杠杆率计算科学比例投放和配给。；3、对利润和奖金完全按照对利润盈利成就奖励。

我觉得应先熟悉什么绩效管理？一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

这是一本通过建立卓越绩效管理模式实现企业目标的实用工作手册。《100%实现目标的卓越绩效管理模式》本书作者洪生教授，致力于为企业搭建绩效管理模式，堪称权威，通过近20年的咨询顾问经历，总结出了一套高速系统化、实用性的卓越绩效管理模式。 如何正确认识绩效考核与目标管理，如何提升企业的整体绩效，如何更好地实现既定的经营目标，是每个企业管理者都必须给出答案的思考题。在书中，作者从树立正确观念、引导人们走出管理误区入手，通过指导企业建立和导入卓越绩效管理模式，辅之以科学、严谨的实用工具，以帮助企业合理地设定工作目标，科学地进行绩效考核，百分之百实现既定的经营管理目标。

首先了解企业做绩效的目的和预期效果

我觉得应先熟悉什么绩效管理？一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

绩效考核管理办法是指企业或组织为了衡量员工的工作表现，制定的一套绩效考核制度和管理方法。其主要目的是通过对员工工作表现的评估，以激励和引导员工提高工作质量、效率和创新能力，进而提高企业的整体绩效和竞争力。绩效考核管理办法一般包括以下几个方面：目标设定：制定明确的绩效目标，包括工作任务、时间表、质量标准和责任分配等。这些目标应该是具体、可衡量的，并与企业的长期战略目标相一致。考核周期：确定考核周期，一般可以采取季度、半年或年度考核的方式。考核周期应该与绩效目标的实现周期相对应。考核指标：制定有效的考核指标，包括完成情况、质量标准、工作效率、客户满意度等方面的指标。这些指标应该是可衡量的，并与企业的长期战略目标相一致。考核方式：确定考核方式，可以采取自评、上级评、同事评、客户评等多种方式。考核方式应该能够反映员工的实际工作表现，并具有客观性和公正性。考核标准：确定考核标准，这些标准应该是明确、具体、可行的，并与绩效目标相一致。考核标准应该能够反映员工的工作表现和实际贡献。反馈和奖励：根据考核结果，及时进行反馈和奖励。对于优秀表现的员工，应该给予肯定和奖励，对于表现不佳的员工，需要及时提供指导和改进措施。改进和优化：根据考核结果和反馈意见，及时进行改进和优化，以提高绩效考核管理的效率和质量。

即企业假定：20%是优秀员工,70%是不错的员工,10%的员工是必须淘汰掉的。

绩效管理的基本流程步骤一般包括以下几个环节：1. 目标设定：确定员工的职责和目标，并与员工达成共识，确保员工了解工作目标和期望绩效水平。2. 绩效计划：制定绩效管理计划，包括评估方式、时间表和评估标准等，确保绩效管理过程的有效性和公正性。3. 绩效评估：根据设定的绩效标准，评估员工的工作表现，收集和记录相关数据和信息。4. 反馈和评估结果：向员工提供反馈和评估结果，说明优点和不足，并提供改进方法和培训机会，帮助员工提高绩效水平。5. 奖惩措施：根据员工的绩效表现，给予适当的奖励和惩罚，以激励员工提高绩效水平。6. 发展计划：制定个人发展计划，为员工的职业发展提供支持和指导。7. 绩效改进：对绩效管理的过程和方法进行评估和改进，以确保绩效管理的有效性和可持续性。绩效管理的流程可以根据组织的具体情况和需要进行适当调整和定制，以达到最佳的绩效管理效果。

以下是一些绩效管理的技巧，可以帮助您有效地管理和改进员工绩效：1. 设定明确的目标：确保目标是明确、具体、可衡量和可达到的。目标应与组织战略和员工职责相一致，并与员工的发展和个人目标对齐。2. 提供及时和具体的反馈：定期向员工提供及时、具体的绩效反馈，指出他们的优点和改进机会。反馈应该是客观、具体和建设性的，以帮助员工了解他们的表现，并提供指导和支持。3. 鼓励开放的沟通：建立良好的沟通渠道，鼓励员工与管理者进行定期的绩效讨论和反馈。这有助于员工理解期望、分享问题和提出建议，同时也促进双向沟通和合作。4. 培养员工发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。通过提供学习资源、工作轮岗、导师制度等方式，促进员工的职业发展和个人成长。5. 采用多元化的评估方法：绩效评估不应仅依赖于主观评价，而应采用多元化的评估方法。这包括定量指标、定性评估、360度评估等，以获取更全面、客观的绩效信息。6. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，提供适当的奖励和激励措施，如薪资调整、奖金、晋升机会等。激励措施应与员工的贡献和成果相一致，并公平、透明地进行。7. 建立支持性的工作环境：创建一个支持员工绩效改进的工作环境。这包括提供必要的资源和工具、清晰的角色和职责、合理的工作负荷等，以促进员工的工作动力和成就感。8. 持续跟踪和监督：绩效管理是一个持续的过程，需要定期跟踪和监督绩效改进的情况。确保评估和反馈是连续的，以及时发现问题并采取纠正措施。9. 培养领导能力：培养管理者的领导能力，使其能够有效地管理和激励团队成员。这包括学习沟通技巧、冲突解决、目标设定和团队建设等，以提高管理者的绩效管理能力。10. 不断改进绩效管理系统：定期评估和改进绩效管理系统，以确保其有效性和适应性。根据反馈和结果，调整评估标准、流程和方法，以提升绩效管理的质量和效果。

在企业的发展中绩效考核是非常重要的一部分，企业员工工作效率低，员工上班的积极性不高，工作没有显著成效，企业管理层办事效率差，工作懒散等等现象的表明企业需要绩效考核的实施，那么企业制定绩效的时候需要遵循哪些原则呢？咨询薪酬绩效专家指出，要达到绩效管理的作用，绩效管理过程应遵循如下原则：制定企业绩效管理的6大原则1.公正公平原则公正公平原则要求绩效评估必须做到客观、科学和简洁，这一原则要求在绩效计划的制定。绩效指标和标准的确认、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈等方面坚持实事求是，真实反应实际绩效，不夸大或者缩小员工的绩效水平。这一原则还要求对如何评估对象都有可比较的评估标准和评估程序。更为重要的是，这一原则始终要求员工在绩效指标和绩效标准的制定、绩效结果的确认等方面有广泛的参与。2.过程与结果并重的原则在绩效管理过程中，需要贯彻过程与结果并重的原则。这一原则要求在绩效管理过程中，既要坚持结果导向原则，又要坚持对工作过程的评估。一个好的绩效管理体系，总是将结果导向和过程导向结合在一起，在强调结果的同时，肯定人们的工作投入和行为及其态度的重要性。3.真诚原则在绩效管理过程中，管理者要以真诚的态度把真实的信息与员工进行沟通，要积极主动深入地了解员工的工作动力、工作能力、工作环境、工作满意度、工作期望、工作需要的支持等。要通过绩效管理过程把管理者对于员工的看法真诚地告诉员工，这些看法涉及对员工的工作绩效表现哪些方面满意或不满意，员工哪些表现值得肯定，员工未来发展的可能性等。4.责任原则在绩效管理中，管理者应把帮助员工提升技能、提高业绩、保证员工发展和获得成功作为自己应有的责任，鼓励员工作为部门或团队的一员积极努力、发挥作用，鼓励员工相互学习、取长补短、共同提高。5.服务原则在对员工绩效的管理中，管理者要尽自己的最大努力来为员工服务。要及时给予员工必要的指导和支持，要是绩效改进计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等活动密切服务于员工。6.动态调整原则当今的组织越来越具有动态性，部门边界和员工岗位任务的边界在不断调整。因此，组织的绩效管理系统应与组织内部不断变化的环境相适应。在实际评估中，为了真实地反映员工，部门和组织的绩效，应该对他们进行中长期的、连续的评估，以反应出绩效的全貌。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

制定绩效考核方案是为了对员工的工作表现和能力进行定期评估和反馈，以促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。一个有效的绩效考核方案应该包括以下几个方面：1. 绩效考核目标和指标的设定：根据公司的战略目标和员工的工作职责，设定明确的绩效考核目标和指标，确保目标和指标能够客观、全面地反映员工的工作表现和能力水平。2. 绩效考核方法和流程的选择：选择适合公司和员工的绩效考核方法和流程，确保评估过程客观、公正、公开、透明，并能够提供有针对性的反馈和改进建议。3. 绩效考核标准和评分标准的制定：制定绩效考核标准和评分标准，确保评估过程具有可比性和一致性。4. 绩效考核周期和频率的确定：确定绩效考核的周期和频率，确保评估过程能够及时、有效地反映员工的工作表现和能力水平。5. 绩效考核结果的应用和反馈：将绩效考核结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，同时为员工提供有针对性的反馈和改进建议，帮助员工实现自我价值和发展。6. 绩效考核过程的监督和管理：对绩效考核过程进行监督和管理，确保评估过程客观、公正、公开、透明，并及时发现和解决评估过程中的问题和不足。一个好的绩效考核方案应该能够充分发挥绩效考核的作用，实现对员工工作表现和能力的有效管理和评估，激励员工更加努力地工作，提高整个组织的绩效水平。同时，绩效考核方案也应该符合公司的实际情况，能够充分考虑员工的意见和反馈，确保评估过程公正、公开、透明。

绩效管理体系由以下几个部分组成： 　　1. 企业原景与战略 　　2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等） 　　3. 绩效计划 　　4. 绩效考核流程与考核机制 　　5. 绩效辅导与绩效改进 　　6. 绩效考核结果的应用 　　7. 绩效优化机制 　　8. 绩效文化

主要是对政府机关进行的绩效管理。

　　建立绩效考核制度的方法：　　1、设计考核体系　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。　　2、建立考核组织　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。　　绩效考核制度是指：　　对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

绩效计划的实施流程包括四个主要阶段：计划、实施、考核和应用。在计划阶段，需要将公司的战略和经营目标分解为部门和个人的阶段性计划和目标。任务目标、绩效标准、时间表和绩效评估方法应该被明确定义。在实施阶段，管理者应该提供连续的反馈，监控员工的工作进展。实施绩效管理和辅导、监督可以助推目标的达成和持续增长。在考核阶段，需要根据预设的标准和方法对员工的表现进行评估。最后，在应用阶段，需要将绩效评估的结果用于奖励和激励员工，以及制定下一阶段的绩效计划。在实施绩效监控时需要注意避免数据过度分析，确保绩效监控的有效性。

绩效管理通常包括以下内容：1. 目标设定：明确员工和团队应该实现的绩效目标和指标，这些目标和指标应与组织的战略和业务目标相一致，并能够量化和测量。2. 绩效评估：通过各种方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，对员工和团队的绩效进行评估和打分，以便了解他们在绩效目标上的表现。3. 反馈和讨论：向员工提供定期的绩效反馈，包括绩效评估结果、强项和改进机会，以促使员工了解自己的绩效表现，提供改进和成长的建议，并进行讨论和沟通。4. 激励和奖励：根据绩效评估结果，对表现优异的员工提供激励和奖励，例如晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励和鼓励员工持续提高绩效。5. 绩效改进：对于绩效较低的员工，提供支持和资源，帮助他们改进绩效，例如制定改进计划、提供培训和发展机会等，以帮助员工提升绩效水平。6. 绩效记录和报告：记录和存档绩效评估结果和绩效改进计划，生成绩效报告，以便监测和追踪绩效管理的效果，并为组织的决策提供数据支持。7. 沟通和培训：与员工和管理者进行绩效管理相关的沟通和培训，包括解释绩效管理的目的、流程、标准和期望，提供培训和支持，以确保员工和管理者对绩效管理有清晰的认识和参与。

如何做好企业员工绩效管理工作 　　整体营运绩效与企业战略规划和目标设定密不可分，但更具体的表现为与员工个人的工作绩效息息相关。那么大家知道如何做好企业员工绩效管理工作呢？下面一起来看看！ 　　工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果，也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析，改善员工在企业工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标的程序和方法。 　　 一、绩效管理 　　（一）绩效计划。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了企业或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。 　　（二）绩效评价。工作绩效评价是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。拥有企业特殊人力资本的员工有可能拥有的技能是企业所独特具有的，在一个员工的职业生涯早期，则应对其进行较多的考核，因为企业对一位新员工的了解毕竟太少，需要较多的考核。时间越长，员工与公司的配合越好，员工流向另一企业的可能性越少。 　　（三）绩效沟通。绩效沟通指管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来绩效管理是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效评价后，上下级之间也应该对评价结果进行沟通，以便找出每个人工作的优点、差距，并确定改进的方向和措施，然后设定新目标。 　　（四）绩效反馈。绩效评价完之后，要及时奖励或惩处。绩效评价能否持续不断的有效进行，及时奖惩是一个非常关键的因素。需要是产生动机以及行为过程的起点，每个人都有这样或那样的需要，不同层次的员工有不同层次的需要，比如金钱、地位、成就感、某种愿望等，只有通过努力满足了自己的需要，才会不断去追求更高的目标。通过绩效反馈，发现员工需要改进的地方，促使员工不断学习，更关注员工未来绩效的改善，最终目的在于为企业绩效的提高。 　　 二、绩效管理过程中应注意的问题 　　（一）建立不同类别、不同层次人员的评估体系。绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者的要求是“做正确的事”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调“会做事”，更要关注“战略清晰”;对中层管理者的要求是“把事做正确”，考核的内容主要是工作目标完成情况;业务人员主要是“正确的做事”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任心等关键行为。同时，要实行考评分离制度，“考”的对象是“业绩”，考核结果作为薪酬的依据;“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”，其结果作为晋升的依据。 　　（二）建设适合运用绩效管理的企业文化。良好的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的`过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围，且共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理，必须建设一种与企业的绩效管理制度相融合的企业文化：①奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围;②鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质;③使工作丰富化的文化;④提倡多变，鼓励承担责任的文化。 　　（三）最高管理者的支持和各部门的配合。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。 　　绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色;其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 　　 结束语 ：随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面针对性的提出管理方法才能保证员工绩效管理工作发挥最大的作用。 ;

绩效管理与考核包括以下方面组织出勤天数纪律品质产量工作配合度团队意识特别贡献

　　现今社会，市场的竞争越来越激烈，在这种环境下企业要想生存和发展，除了具有不断创新的发展意识外，还要想方设法提高生产效率、降低生产成本，于是绩效管理开始逐渐的走进人们视线范围，可是，在现实生活的实施过程中，大多数企业的绩效管理都失败了，这是为什么呢?到底怎样才能让绩效管理变得有效果呢? 　　 一、我国的人力资源管理起步较晚，目前流行的绩效管理制度全部脱胎于世界知名公司 　　这些被发达国家知名企业的实践检验了几十年的管理制度，我们任何人都不能否认其科学性。客观地说，从这些制度中拿出任何一种，切实地贯彻下去其效果都将是十分显著的。可是这些制度、方法拿到中国，最大的问题就出现在贯彻、落实方面。也就是说，我们的绩效管理屡屡失败的主要原因就是制度无法落到实处。出现这种情况不能怪制度本身，而要从制度的受众群体寻找原因。我国的市场经济起步较晚，管理相对落后这是不争的事实。我国的人力资源虽然丰富，但整体素质低下也是无可辩驳的。那些在国际知名企业流行的绩效管理模式具体操作起来十分复杂，这与我国的劳动力资源素质的普遍低下是不相称的。许多模式就连我们的专家们都很难真正理解，更不要说具体实施了。因而，要想使企业的绩效管理真正发挥作用，就必须立足我国人力资源的实际情况，设计出既符合企业实际情况，又与企业员工整体素质相称的绩效管理模式。换句话说，就是一定要使我们所推行的制度真正让大多数员工真正理解并接受，这样才能有推广和落实的可能。所以，要想让绩效管理有效，首要的任务是在努力提高员工整体素质的前提下，设计出让大家都能理解并接受的制度、方式来! 　　二、要想使绩效管理有效，必须明确在绩效管理制度推行过程中的真正责任人 　　在大多数人的观念中，认为推行绩效管理是人力资源管理部门的责任，其实不然，人力资源管理部门只是绩效管理的组织与落实者，绩效管理的真正责任者是以企业最高领导者为首的企业全体员工。也就是说，企业的绩效管理工作是企业全体员工都要参与的事情，其涉及到企业的每一个部门、每一个环节、每一个人。企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工都要对企业的绩效管理负起自己的责任来。人力资源管理部门作为绩效管理的组织与落实者对企业的绩效管理工作负有组织、落实、监督、检查的职责。企业推行绩效管理需要企业每一个部门、每一个环节、每一个员工的有效配合，这里面的许多内容是人力资源管理部门无法，也无权协调的，只有企业的最高领导者能够做到。因而，企业推行绩效管理的第一责任人应该是企业的最高领导者。企业的绩效管理制度无法推行或推行不下去的时候，不仅要追究人力资源管理部门的责任，更应该追究企业最高领导者的责任。只有企业最高领导者亲自承担起推行绩效管理的.相关责任，企业的绩效管理才有成功的可能。 　　三、绩效管理的基础是目标的确立与分解 　　没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而企业在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。目标太高或太低都将直接影响到绩效管理体系的落实，如所设立目标不具备可衡量性，绩效管理也无从谈起。 　　四、建立有效的沟通机制是保证绩效管理顺利实施的关键之一 　　我们前面讲过，绩效管理的实施是以企业最高领导者为首的企业全体员工的共同职责。 　　因其涉及的责任人较多，环节较多，为保证其实施必须建立有效的沟通机制。这种沟通包括上下级之间的沟通、各部门之间的沟通、员工之间的沟通等几个层面。如果没有沟通或部分沟通缺失，绩效管理就很难发挥其作用。 　　五、加强过程控制是保证绩效管理有效的手段 　　绩效管理体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到企业的每一个部门及每一位员工，如人力资源部门组织的管理培训、企业目标的确立和分解、计划的制定及预算、对目标及计划的审核、修订及监督等等。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表确实都将影响到绩效评估、管理的结果。

绩效管理通常包括以下六个基本要素：1. 目标设定（Goal Setting）：明确设定明确的绩效目标和期望结果。这些目标应该是具体、可衡量、可达到和与组织战略一致的。目标设定应该是双向的，通过与员工的讨论和协商，确保目标具有挑战性和可接受性。2. 绩效评估（Performance Evaluation）：对员工的工作表现进行评估和测量。这包括定期的绩效评估和反馈，以确定员工在达到设定目标方面的成就水平。评估可以基于定量数据（如指标和报告）和定性数据（如观察和反馈）。3. 反馈与沟通（Feedback and Communication）：提供及时、准确和建设性的反馈，以帮助员工了解自己的绩效表现。这需要开放的沟通渠道，以促进双方之间的积极对话和理解。反馈应该具体明确，着重于行为和结果，并提供改进的建议。4. 发展与培训（Development and Training）：识别员工的发展需求，并提供相关培训和发展机会，以提高其绩效和职业能力。这可以包括提供技能培训、跨部门轮岗、导师指导等方法，以支持员工的成长和发展。5. 奖励与认可（Rewards and Recognition）：根据员工的绩效成就和贡献，提供适当的奖励和认可措施。这可以包括薪资调整、晋升机会、奖金、奖项或其他形式的奖励，以鼓励和激励员工的优秀表现。6. 绩效改进（Performance Improvement）：针对员工的绩效不足或改进领域，制定改进计划并提供支持。这可能涉及识别问题原因、制定行动计划、提供培训和资源支持等措施，以帮助员工提高绩效。

　　很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?赵云阳老师认为包含但不限于以下八个方面： 　　 一、明确绩效管理目的 　　有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。 　　 二、岗位说明书 　　企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。 　　 三、绩效计划 　　绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 　　 四、绩效辅导 　　绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。 　　 五、绩效考核 　　绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的`过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。 　　 六、绩效面谈 　　绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。 　　 七、绩效结果运用 　　绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。 　　 八、流程与制度 　　我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。 　　绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

的设定，绩效档案的记录，持续不断的绩效沟通，以及绩效考评，这些数据与信息都要以职位说明书作为依据。 所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样只会适得其反。 4、绩效管理流程 设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。一个有效的绩效管理流程包括了绩效计划与目标设定、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈、绩效改进与回报等部分。 5、角色定位 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。 6、实施 任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。绩效文化的“文化”障碍 强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化，是赢利性组织的必然要求，IBM如此，GE如此，国内企业也是如此。 不过，由于中西方在社会文化与生活习俗上存在着如此大的差距，如果我们简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特征，将势必导致绩效管理和绩效文化在本国的“水土不服”。 在《绩效主义毁了索尼》中，索尼前常务董事天外伺朗用一个“毁”字来描述绩效管理之于索尼的负面影响，不禁让人在震撼之余，不得不对绩效管理进行重新思考。 在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方的日本，其在经济和管理方面的杰出成果方面丝毫不逊于西方，但即便如此，绩效管理同样也出现了如此大的问题。

“271”管理是绩效管理中的一种考核法，具体是指所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。绩效管理：绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。

九种常见的绩效考核办法 　　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。 　　一、目标管理法 　　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。 　　表1 目标管理法示意表格 　　二、工作分析法 　　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。 　　表2 工作分析法示意表格 　　三、图示法 　　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。 　　表3 图示法示意表格 　 　四、描述法 　　表4 描述法示意表格 　　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。 　 　五、关键事件法 　　关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。 　　表5 关键事件法示意表格 　　六、排队法 　　表6 排队法示意表格 　　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。 　 　七、因素排序法 　　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。 　　表7 因素排序法示意表格 　　八、配对比较法 　　配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果;二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。 　　表8 配对比较法示意表格 　　九、强制分布法 　　强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。 　　图1 强制分布法示意图 　　图2 正态分布法示意图 　　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。 　　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。 ;

绩效考核管理实施需要几个步骤?作者：Teamface企典　　在推行绩效考核管理的的过程中，企业需要搭建出一条属于企业的考核管理制度，同时也可以利用一些通用的绩效考核标准来执行与推动绩效考核，快速、高效的实施绩效管理制度的开展。　　1.明确企业实施绩效考核的目的　　“绩效考核”通常可以简单的理解为“员工绩效与业绩成效”，而绩效考核就是通过员工的绩效完成情况，来制定一系列的绩效考核制度，以此来激起，调动员工的积极性，而激励员工最厉害的武器就是“钞票”。通过考核让企业的各个方面都能有效的提升，所以在企业明确自己考核的目的之后才能制定一系列的考核制度，用来规范企业员工，提高员工积极性。　　2.绩效考核内容　　绩效考核在每个企业都是不一样的，主要有：生产单位、销售营销单位、职能部门等，所以没制定方案的前提上，完成企业需要考核的部门是那几个，需要如何考核。　　3.制定方案　　在前期做好充足的准备后，就需要定制绩效考核制度，通过考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，明确考核数据，考核的绩效形式分为那种等，在制定完成后交由管理进行讨论审核。　　4.考核流程　　考核流程要尽可能的降低企业考核的成本，不必要的流程就可以节省调。采用简单且实用的考核流程。现在的考核基本流程主要是：通过绩效考核系统提供考核数据→绩效考核系统对考核数据汇总→考评会议审核并确定考核结果→交由管理层审批→考核结果向被考核单位反馈等。　　5.实施绩效考核　　当前期工作全部完成后，将逐个部门实施绩效考核管理制度，逐一实施下去，遇到绩效考核制度，有问题可及时修改。　　Teamface绩效考核管理系统，在绩效管理制度上面，还拥有多种解决方案，通过系统可直观的看到员工绩效，员工业绩，还可通过大数据分析一目了然的看到所有员工的每月、周、日的考核情况。　　Teamface提供(CRM、OA、HR、项目、供应商…等)管理系统方案

做好绩效考核管理工作，最关键的就是要公平公正和公开。特别是一定要对所有人一视同仁。

　　(1)月度考核　　可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。　　(2)季度考核　　一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。　　管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。　　(3)年度考核　　一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。　　部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。　　人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。

百度一下，你就知道

1.制订考核计划 　　2、进行技术准备 　　　　3、选拔考核人员 　　　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价

【答案】：(1)绩效管理的概念：(8分)绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。(2)企业员工的绩效管理具有以下五个基本特点：(8分)①绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。②绩效管理覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性的动态管理。③绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它由一系列具体的工作环节所组成。④绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列考评指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果，考查员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。⑤绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统。

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是由村干部坐在家里直接划说这地划为公益林的，也没带林业的人上山去看，直接在家里划的，林权人自己都不知道自家地何时被划为公益林的