薪酬管理方法有哪些

企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。华恒智信研究团队对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合；薪酬部分发放一部分与绩效第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

绩效管理和薪酬管理最主要的区别是他们所涉及到的主要内容以及侧重点范围有所不一样，所以必须要注意仔细区分。

关于绩效管理与薪酬管理关系的探析 　　 浅谈绩效管理与薪酬管理的关系 　　薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的最基本和有效的手段，它与人力资源管理的其他各个部分又存在着密切而又不可分割的关系。了解和掌握薪酬管理的重要前提是明确它与人力资源管理其他各个部分之间的关系。 　　在我看来，绩效管理与薪酬管理存在着最为直接和紧密的联系，绩效管理是薪酬管理的前提和基础，企业管理者根据企业绩效、部门绩效和个人工作绩效来为员工支付薪酬，为能力和绩效付薪。因此，可以说没有绩效管理，薪酬管理犹如空中楼阁，摇摇欲坠，只有建立一套完整的绩效考核体系，才能保证员工的内部公平性，最后达到有效激励员工的效果。企业薪酬制度的重点和难点是如何使薪酬分配对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性。 　　随着市场经济的不断深入和完世界经济贸易球化，计划经济时代的铁饭碗已经不复存在，取而代之的是越来越受认可的绩效工资制度。绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。本文从企业角度、员工个人角度和社会角度来浅谈下绩效管理和薪酬管理之间的关系。 　　从企业管理者角度来看，绩效是行为和行为结果的综合，企业管理员工的行为是为了促进结果的实现，而对员工的行为结果的.管理又可以形成目标导向和标准要求，进一 步规范行为，提高行为效益。绩效管理、绩效考核必须把对行为的管理、引导、和对结果的控制结合起来。这要求企业必须把具体工作岗位的要求、相应价值回报（薪酬与激励）与行为的考核结合起来，形成岗位、绩效、薪酬三位一体的管理体系。薪酬直接关系到员工的工作满意度，只有是岗位、绩效、薪酬三位一体的管理体系才能让企业的所有员工有了相对较高的工作满意度，企业管理者也才有可能从企业的战略角度出发来管理好员工，从而为企业争取更高的企业利润。 ;

如何实现薪酬管理和绩效考核相结合 　　企业制度的制定满足了企业发展的需求，如何让薪酬管理和绩效考核相结合呢?和我一起来看看吧! 　　通过对内部不良行为的约束，提高了企业的整体工作效率，但这只是其中一方面，如果要持续提高企业的效益，最好的办法之一是让薪酬和绩效相结合，调动员工更大的能动性。 　　一、明确工作目标，量化考核指标宣传激励价值 　　在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。 　　人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。 　　二、打破职级体现合理薪酬绩效 　　在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的`，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。 绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。 在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

转载以下资料供参考如何做好绩效管理，促进绩效改进1需要正确理解绩效考核的概念很多人对绩效考核的理解模糊，不清晰，认为绩效考核就是对员工进行打分，排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过这个总结来改善绩效，获得发展。2需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升很多企业领导者和人力资源管理者觉得绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。3需要企业高层领导和其它部门的参与绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些人的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平，公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，使绩效考核工作顺利进行。4需要建立切实可行的绩效考核管理体系绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通，考核，总结等各阶段都要做好明确的实施方案。5需要制定具体明确可操作的绩效考核指标绩效考核指标要明确，具体，容易量化，关联性、可操作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。

做好绩效管理。做好绩效管理前期的宣传工作，设计科学合理的绩效管理体系，确立绩效管理与激励机制挂钩，并落实到实处。做好薪酬管理，关注员工的需求，不只是操作层面的简单的薪资核算、发放等等，要更多管关注员工的需求，发挥员工的工作潜能。不是简单的将工资作为驱动员工成长。从马斯洛的需求层次理论得知，人的需求是多层次的，同时也是多样化的、多变化的。随着生活水平的不断提高，人们的需求也由最基本的生理和安全的需求，上升到了社交、认可和自我实现。对于身处职场中的人来说，他们的多种需求可能因人而异，因时间而异，因工作而异，因文化而异，因年龄而异，因家庭而异，因地域而异等等。是否能在薪酬管理中考虑的这些需求差异，成为薪酬管理者要重点考虑的问题。同时做好薪酬水平策略设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计、薪酬实施方案的设计、薪酬总体情况的分析等工作。

薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。

绩效与薪酬管理密切相关，是企业薪酬管理的重要组成部分。绩效是评价员工工作表现的重要依据，而薪酬则是激励员工工作的重要手段。在薪酬管理方面，绩效被视为最重要的薪酬分配依据之一。通过绩效考核，企业可以对员工的工作表现进行评估，制定合理的薪酬方案，激励员工的工作积极性和提高工作效率。绩效考核的指标和权重的设置要科学合理，符合岗位要求和企业利益，避免出现不公平、不合理的现象。另外，薪酬管理也可以通过激励机制来促进员工的绩效提高。例如，企业可以设置绩效奖金、股权激励等激励措施，以鼓励员工为企业创造更大的价值。在实际操作中，企业需要注意以下几点：1. 建立科学的绩效考核体系，指标和权重的设置要科学合理。2. 薪酬制度要公平、透明，员工要清楚薪酬制度和标准，避免出现薪酬不公、薪酬歧视等问题。3. 绩效与薪酬要匹配，表现优秀的员工应获得更高的薪酬奖励，避免员工对薪酬制度的不信任和不满。4. 建立激励机制，通过薪酬激励和其他奖励方式，激发员工的工作积极性和创造力。5. 建立员工反馈机制，及时了解员工对薪酬制度的看法和建议，不断优化和改进薪酬管理制度，提高员工的工作满意度和忠诚度。综上所述，绩效与薪酬管理密切相关，企业应建立科学的绩效考核体系和薪酬管理制度，通过激励机制激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

如何建立科学的绩效薪酬管理体系 　　一份合理的，科学的绩效薪酬管理体系对于企业来说是非常重要的，这是企业做好薪酬管理工作的必备条件之一，同时也是企业确保员工企业向心力的手段。因此，如何建立科学合理的绩效薪酬管理体系是作为管理者所需要解决的一大问题，也是开展绩效薪酬管理这一工作的基本前提。 　　一、影响建立绩效薪酬管理体系的内部因素 　　1、企业支付能力。 　　职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等 方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。 　　2、工作本身差别。 　　职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。 　　3、职工自身的差别。 　　担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。 　　4、企业文化。 　　业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大;有些企业工资水平不高，但集体福利不错;反之，另外一些公司倾向于增加个收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。 　　二、设计科学合理的绩效薪酬管理体系的原则 　　1、内部公平性 　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 　　2、外部竞争性 　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 　　3、与绩效的相关性 　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 　　4、激励性 　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 　　5、可承受性 　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 　　6、合法性 　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 　　7、可操作性 　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 　　8、灵活性 　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 　　三、企业建立绩效薪酬管理体系的有效方法 　　1、放松对工资总水平的限制 　　往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力，所以往往出现企业经营效益好时发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。 　　而在转型业务这一高度竞争的领域，必须实施有弹性的薪酬体系才能充分调动员工积极性。 　　首先，必须考虑同行业的薪酬水平，确定与同行业相比有竞争力的薪酬水平; 　　其次，必须考虑人力成本占总成本费用的"比例，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。 　　2、建立合理的工资结构 　　原有的运行体制强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而在转型业务的开展中，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。 　　因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。其中，提成奖金是重要手段之一。对于转型业务的开展，其核心能力之一就在于研发人员的能力及营销体系的灵活和战斗力。 　　因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励研发人员、销售人员的目的。这种浮动工资的设计还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现了员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。 　　3、建立与薪酬体系相适应的考核体系 　　薪酬体系的激励性还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果获取不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。 　　4、建立长期激励模式 　　应通过长期激励模式的建立激励员工努力工作以创造价值，并获得较大收益。转型业务一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要突破原有的体制机制，建立适合企业特点的长期激励机制，如采用奖励股权(企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的研发人员和销售人员)、股权出售、技术持股等形式。 ;

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绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。

绩效考核对薪酬管理有着重要的作用，可以帮助企业建立科学、公正、透明的薪酬体系，提高员工的工作积极性和工作满意度。以下是发挥绩效考核对薪酬管理的作用的具体方法：1. 制定薪酬分配标准：企业可以根据员工的绩效考核结果，制定薪酬分配标准，将薪酬与绩效挂钩，以激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。薪酬分配标准应该具有科学性、公正性和透明度，避免薪酬歧视和不公现象。2. 设计激励机制：企业可以根据员工的绩效考核结果，设计激励机制，如奖金、晋升、培训、福利等，以激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。激励机制应该具有针对性、差异性和可持续性，避免激励效果不佳和员工流失现象。3. 优化薪酬结构：企业可以根据员工的绩效考核结果，优化薪酬结构，合理分配薪酬比例，以激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。薪酬结构应该符合员工的工作职责和业务目标，避免薪酬过高或过低的现象。4. 完善薪酬管理制度：企业可以根据员工的绩效考核结果，完善薪酬管理制度，规范薪酬管理流程和方法，以提高薪酬管理的科学性和可行性。薪酬管理制度应该具有规范性、公正性和透明度，避免薪酬管理混乱和不公现象。5. 加强薪酬沟通和反馈：企业可以根据员工的绩效考核结果，加强薪酬沟通和反馈，及时向员工反馈薪酬信息和变化，以提高员工的工作满意度和忠诚度。薪酬沟通和反馈应该具有及时性、准确性和清晰度，避免信息误传和员工不满现象。

薪酬绩效管理是企业管理中的一个重要环节，以下是几个参考步骤：1. 设定明确的目标和指标 企业需要设定明确的目标和指标，以量化员工的工作表现和绩效水平。目标和指标应该与企业的战略目标相一致，同时考虑员工的职位和工作内容。2. 建立科学、公正、客观的绩效评价体系 企业需要建立科学、公正、客观的绩效评价体系，以评估员工的工作表现和绩效水平。评价体系应该包括绩效评价标准、评价周期、评价方式等。3. 确定薪酬管理政策和制度 企业需要确定薪酬管理政策和制度，以激励员工的工作表现和绩效水平。政策和制度应该包括薪酬结构、绩效奖金、晋升机会、福利待遇等。4. 与员工进行绩效评估和反馈 企业需要与员工进行绩效评估和反馈，以帮助员工了解自己的工作表现和绩效水平。评估和反馈应该及时、客观、公正，同时提供改进和发展的建议。5. 持续改进和优化薪酬绩效管理 企业需要持续改进和优化薪酬绩效管理，以适应企业发展和员工需求的变化。例如，根据员工反馈和市场变化，调整薪酬结构和标准，推出更符合员工期望的福利待遇等。总之，做好薪酬绩效管理需要企业建立科学、公正、客观的绩效评价体系，确定薪酬管理政策和制度，与员工进行绩效评估和反馈，持续改进和优化薪酬绩效管理。只有通过科学的管理方法和有效的激励手段，才能使员工发挥出最大的工作

电子公司的绩效考核也训酬管理肯定要做到能够起到激励员工的作用才行。

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。　　上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。　　同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。　　下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。　　自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。　　外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。 薪酬管理与绩效管理 　　以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。以战略为导向的人力资源管理体系要求岗位薪酬与岗位绩效挂钩。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。

当前，员工的绩效考核结果与薪酬挂钩似乎是一件天经地义的事情，当只要一涉及到员工某一方面表现时，绩效考核就会成为评判的唯一标准。但是绩效考核结果真的应该和薪酬挂钩吗？是否还有更好的方案来达到激励员工、提升效益呢？接下来，我会从这三个方面分别进行解析：1）绩效考核结果真的应该和薪酬挂钩吗？从广义上来说，工作的本质就是付出与回报。付出指的是工作中的绩效产出，包括工作成果、企业知识、团队发展、业务关系等等。回报就是工作中所获得的全部收获，薪酬（工资、奖金、股权等）只是其中的一部分，还有社会地位、社交关系等隐形回报。有付出就有回报，这点合情合理，毋庸置疑。但是，狭义上讲，绩效考核结果指的是短期的工作内可以衡量的部分产出，薪酬指的是根据当前劳动产出效果所获得的报酬。注意，这里存在着诸多影响因素、比如偶然变量、时间等。举一个例子两个销售员A和B，其中A负责的是月营业额稳定在500W的地域，结果有一年突然签了一个1000W的大单子；B负责的是月营业额在50W的地区，不过在一年的努力下，月均营业额上升到了100W。那么，他们的薪酬奖金是否严格按照1000W和100W的绩效发放呢？A的大单存在着偶然性，B的业绩提升难度则更大。所以按照绩效考核结果来发放薪酬奖金，显然并不合理，也不能服众。从上述例子中不难看出，狭义上的绩效与薪酬挂钩对于企业管理并不适用。这是因为随着经济的发展与产业结构的改变，当前的企业与员工的关系已经不再是单一雇佣关系，更像是一种合作共赢的模式。假如试图以简单的若干指标来衡量员工的产出，往往陷入一种考核失真的困境，而以失真的考核结果来决定员工薪酬，自然会适得其反。因而绩效考核必须转向以赋能、激励为主。2）更好的方案针对单一的绩效考核结果与薪酬挂钩模式所带来的弊端，越来越多的企业，正逐步选择薪酬与绩效的灰度挂钩模式。常见的有如下几种模式：●奖金参考绩效成绩和任职评价发放，绩效成绩与任职评价各占一定权重；●奖金参照绩效评价结果发放（等级制），绩效评价结果中绩效成绩仅为其中一个维度，其他维度可能还包括工作表现、团队合作、成长发展等维度；●在绩效成绩的基础上，另行评价工作成果，依据工作成果发放奖金，而成果的界定则包含了对努力程度、重要业绩、战略影响等角度的考量；● 奖金依据绩效成绩发放，另外增加股权等中长期激励，股权激励的依据则包含了绩效、能力、成长、价值观践行等多个维度。

1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。2、薪酬管理直接决定着劳动效率。薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

要创建有竞争力的绩效薪酬管理体系，需要考虑以下几个因素：1. 确定绩效评估方法和指标：要建立有竞争力的绩效薪酬管理体系，首先需要明确绩效评估的方法和指标，并将其与员工的工作任务和职责相对应。绩效评估应该采用客观、可衡量和可操作的方法和指标，以确保评估结果的公正和准确。2. 建立绩效奖惩机制：绩效奖惩机制是有竞争力的绩效薪酬管理体系的关键之一，应该根据员工的绩效表现和能力水平，设定合理的奖励和惩罚机制，以激励员工提高工作积极性和绩效水平。3. 设计灵活的薪酬结构：薪酬结构应该设计灵活，能够根据员工的绩效表现和能力水平进行调整和优化，以激励员工不断提高绩效水平。薪酬结构应该考虑到员工的基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面，以确保员工的收入水平和工作动力。4. 吸收市场信息：为了创建有竞争力的绩效薪酬管理体系，需要及时了解市场信息和薪酬水平，以便制定合理的薪酬策略和结构。应该对行业内的薪酬水平、地区差异、企业规模和性质等方面进行比较和分析，以制定符合市场和业务需求的薪酬管理策略。5. 提供职业发展机会：除了薪酬之外，职业发展机会也是员工关注的重要因素。企业应该提供多样化的职业发展机会，包括培训、晋升、跨部门调动等方面，以激励员工提高工作绩效，同时提高员工的职业素养和发展潜力。6. 定期回顾和调整：为了确保绩效薪酬管理体系的有效性和实用性，应该定期回顾和调整绩效薪酬管理体系，根据员工的绩效表现和业务需求，对绩效评估方法、薪酬结构和奖惩机制等方面进行调整和优化，以适应企业的发展和员工的需求。

薪酬管理主要包括以下几个方面：1. 薪资策略：制定和实施薪资策略，包括确定薪资水平、薪酬结构和薪资调整方式等，以确保员工的薪资待遇与企业的战略和业务目标相一致。2. 绩效考核：设计和实施员工绩效考核体系，通过评估员工的工作表现和绩效，对员工进行定期的绩效评估和考核，并将绩效与薪酬挂钩，激励员工不断提升工作绩效。3. 薪资调整：制定薪资调整政策和程序，包括年度薪资调整、晋升加薪、福利待遇和特殊情况下的薪资调整等，确保员工的薪资合理、公平地进行调整。4. 激励措施：设计和实施激励措施，包括奖金、股权激励、福利福利待遇、员工福利等，以激励员工在工作中表现出色，并对员工的贡献给予适当的回报。5. 薪资市场调研：进行薪资市场调研，了解企业所在行业和地区的薪资水平，确保企业的薪资水平具有竞争力，有助于吸引和留住优秀的员工。6. 薪资福利沟通：与员工进行薪资和福利待遇的沟通，包括向员工解释薪资政策、薪资结构和薪资调整原则，解答员工的疑问和反馈，并确保薪资信息的透明度。7. 法律合规：遵循国家和地区的法律法规，包括最低工资法、劳动法、税法等，确保企业的薪酬管理合法合规，避免潜在的法律风险。8. 数据管理和分析：进行薪资数据的管理和分析，包括薪资调查、薪资数据统计和薪资报告，以支持决策和评估薪酬体系的有效性和公平性。

是一定有关联的，因为绩效部分的激励直接就与薪酬挂钩，提倡做得越多越好，拿的薪酬也就越高。

第1章　绩效考核指标的量化　11.1　绩效管理与绩效考核　31.1.1　企业绩效管理　31.1.2　企业绩效考核　121.1.3　绩效考核方法　161.1.4　绩效考核指标　211.2　量化管理与量化考核　231.2.1　企业量化管理　231.2.2　企业量化考核　251.3　绩效指标的量化方法　271.3.1　数字量化法　271.3.2　质量量化法　281.3.3　成本量化法　281.3.4　时间量化法　291.3.5　结果量化法　291.3.6　行动量化法　29第2章　企业战略经营目标量化分解　312.1　在国家和地区间分解　332.1.1　量化分解到国家和地区　332.1.2　量化分解到某一个区域　342.2　在企业内部进行分解　352.2.1　量化分解到企业各部门　352.2.2　量化分解到团队　372.2.3　量化分解到项目组　382.2.4　量化分解到具体的岗位　39第3章　企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计　413.1　企业战略目标量化考核　433.1.1　企业战略目标设计　433.1.2　企业战略目标量化　453.1.3　战略目标量化考核　463.2　企业经营目标量化考核　473.2.1　企业经营目标设计　473.2.2　企业经营目标量化　493.2.3　经营目标量化考核　503.3　企业战略经营目标考核制度　523.3.1　战略周期目标考核制度　523.3.2　年度经营目标考核制度　553.4　总裁(总经理)级量化考核与薪酬设计　573.4.1　总裁(总经理)级量化考核　573.4.2　总裁(总经理)级薪酬设计　583.5　基于战略经营目标的薪酬体系设计　603.5.1　基于战略目标的薪酬体系设计　603.5.2　基于经营目标的薪酬体系设计　61第4章　企业业务目标量化考核与薪酬体系设计　654.1　企业生产业务量化考核　674.1.1　企业生产目标的制定　674.1.2　企业生产目标的量化　684.1.3　企业生产目标量化考核　694.1.4　车间生产目标量化考核　694.1.5　班组生产目标量化考核　724.2　企业销售业务量化考核　774.2.1　企业销售目标的制定　774.2.2　企业销售目标的量化　804.2.3　企业销售目标的量化考核　804.3　企业研发业务量化考核　864.3.1　企业研发目标的制定　864.3.2　企业研发目标的量化　884.3.3　企业研发目标的量化考核　884.4　企业业务总监量化考核　904.4.1　生产总监量化考核　904.4.2　销售总监量化考核　934.4.3　研发总监量化考核　964.5　基于业务目标达成的薪酬体系设计　994.5.1　基于生产目标达成的薪酬体系设计　994.5.2　基于销售目标达成的薪酬体系设计　1034.5.3　基于研发目标达成的薪酬体系设计　106第5章　生产人员量化考核与薪酬体系设计　1095.1　生产部量化分析与量化考核　1115.1.1　生产部量化管理分析　1115.1.2　生产部量化指标设计　1115.1.3　生产部量化考核设计　1125.1.4　生产现场量化考核制度　1155.1.5　生产安全量化考核制度　1175.2　设备部量化分析与量化考核　1215.2.1　设备部量化管理分析　1215.2.2　设备部量化指标设计　1215.2.3　设备部量化考核设计　1225.2.4　设备管理量化考核办法　1245.3　质量部量化分析与量化考核　1265.3.1　质量部量化管理分析　1265.3.2　质量部量化指标设计　1265.3.3　质量部量化考核设计　1275.3.4　产品检验考核制度　1295.3.5　产品质量考核管理制度　1315.4　工艺部量化分析与量化考核　1335.4.1　工艺部量化管理分析　1335.4.2　工艺部量化指标设计　1335.4.3　工艺部量化考核设计　1345.5　生产部各岗位目标量化与考核　1365.5.1　生产部经理目标量化与考核　1365.5.2　生产计划主管目标量化与考核　1395.5.3　生产调度主管目标量化与考核　1405.5.4　生产安全主管目标量化与考核　1415.5.5　车间主任目标量化与考核　1425.5.6　生产班组长目标量化与考核　1435.5.7　生产专员目标量化与考核　1445.5.8　车间统计员目标量化与考核　1455.6　设备部各岗位目标量化与考核　1465.6.1　设备部经理目标量化与考核　1465.6.2　设备动力主管目标量化与考核　1495.6.3　设备维修主管目标量化与考核　1505.6.4　设备维修专员目标量化与考核　1515.7　质量部各岗位目标量化与考核　1525.7.1　质量部经理目标量化与考核　1525.7.2　来料检验主管目标量化与考核　1555.7.3　制程检验专员目标量化与考核　1565.7.4　成品检验主管目标量化与考核　1575.7.5　质检专员目标量化与考核　1585.8　工艺部各岗位目标量化与考核　1595.8.1　工艺部经理目标量化与考核　1595.8.2　材料工艺主管目标量化与考核　1625.8.3　产品工艺员目标量化与考核　1635.9　生产人员薪酬体系设计　1645.9.1　生产人员薪酬设计要考虑的因素　1645.9.2　生产人员薪酬模式设计　1655.9.3　生产人员计件工资设计　1675.9.4　生产人员福利设计　1685.9.5　生产一线人员薪酬体系设计方案　1685.9.6　班组长薪酬体系设计方案　1705.9.7　生产部经理薪酬体系设计方案　1725.9.8　生产一线人员薪酬管理制度设计　174第6章　销售人员量化考核与薪酬体系设计　1796.1　市场部量化分析与量化考核　1816.1.1　市场部量化管理分析　1816.1.2　市场部量化指标设计　1816.1.3　市场部量化考核设计　1826.2　销售部量化分析与量化考核　1846.2.1　销售部量化管理分析　1846.2.2　销售部量化指标设计　1846.2.3　销售部量化考核设计　1856.3　广告部量化分析与量化考核　1886.3.1　广告部量化管理分析　1886.3.2　广告部量化指标设计　1886.3.3　广告部量化考核设计　1896.4　客户服务部量化分析与量化考核　1916.4.1　客户服务部量化管理分析　1916.4.2　客户服务部量化指标设计　1916.4.3　客户服务部量化考核设计　1926.4.4　客户回访量化考核细则　1946.5　售后服务部量化分析与量化考核　1966.5.1　售后服务部量化管理分析　1966.5.2　售后服务部量化指标设计　1966.5.3　售后服务部量化考核设计　1976.6　市场部各岗位目标量化与考核　1996.6.1　市场部经理目标量化与考核　1996.6.2　市场调研主管目标量化与考核　2026.6.3　市场拓展主管目标量化与考核　2036.6.4　品牌主管目标量化与考核　2046.6.5　公关主管目标量化与考核　2056.7　销售部各岗位目标量化与考核　2066.7.1　销售部经理目标量化与考核　2066.7.2　区域主管目标量化与考核　2096.7.3　渠道主管目标量化与考核　2106.7.4　大客户主管目标量化与考核　2116.7.5　直销主管目标量化与考核　2126.7.6　电话销售员目标量化与考核　2136.7.7　网络销售员目标量化与考核　2146.7.8　促销员目标量化与考核　2156.7.9　导购员目标量化与考核　2166.8　广告部各岗位目标量化与考核　2176.8.1　广告部经理目标量化与考核　2176.8.2　媒介主管目标量化与考核　2206.8.3　广告专员目标量化与考核　2216.9　客户服务部各岗位目标量化与考核　2226.9.1　客户服务部经理目标量化与考核　2226.9.2　客户关系主管目标量化与考核　2246.9.3　客户投诉主管目标量化与考核　2256.9.4　呼叫中心坐席专员目标量化与考核　2266.10　售后服务部各岗位目标量化与考核　2276.10.1　售后服务部经理目标量化与考核　2276.10.2　售后服务主管目标量化与考核　2306.10.3　技术支持工程师目标量化与考核　2316.10.4　售后服务专员目标量化与考核　2326.11　销售人员薪酬体系设计　2336.11.1　销售人员薪酬设计要考虑的因素　2336.11.2　销售人员薪酬模式设计　2346.11.3　销售人员销售提成设计　2376.11.4　销售新人薪酬方案设计　2396.11.5　销售一线人员薪酬方案设计　2416.11.6　销售管理人员薪酬方案设计　2436.11.7　销售辅助人员薪酬方案设计　2456.11.8　销售专员提成方案设计　2476.11.9　销售人员薪酬制度设计　249第7章　技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计　2537.1　技术部量化分析与量化考核　2557.1.1　技术部量化管理分析　2557.1.2　技术部量化指标设计　2557.1.3　技术部量化考核设计　2567.2　研发部量化分析与量化考核　2587.2.1　研发部量化管理分析　2587.2.2　研发部量化指标设计　2587.2.3　研发部量化考核设计　2597.2.4　研发项目管理考核办法　2617.3　设计部量化分析与量化考核　2637.3.1　设计部量化管理分析　2637.3.2　设计部量化指标设计　2637.3.3　设计部量化考核设计　2647.4　技术部各岗位目标量化与考核　2657.4.1　技术部经理目标量化与考核　2657.4.2　技术主管目标量化与考核　2687.4.3　技术员目标量化与考核　2697.5　研发部各岗位目标量化与考核　2707.5.1　研发部经理目标量化与考核　2707.5.2　产品开发主管目标量化与考核　2737.5.3　研发专员目标量化与考核　2747.6　设计部各岗位目标量化与考核　2757.6.1　设计部经理目标量化与考核　2757.6.2　产品设计主管目标量化与考核　2787.6.3　制图员目标量化与考核　2797.7　技术研发人员薪酬体系设计　2807.7.1　技术研发人员薪酬设计要考虑的因素　2807.7.2　技术研发人员薪酬模式　2817.7.3　技术研发人员激励措施　2827.7.4　研发人员薪酬设计方案　2847.7.5　技术人员提成设计方案　2877.7.6　研发项目奖金管理办法　2897.7.7　技术创新奖励管理办法　2917.7.8　产品开发人员考核及奖励办法　293第8章　项目部人员量化考核与薪酬体系设计　2958.1　工程项目部量化分析与量化考核　2978.1.1　工程项目部量化管理分析　2978.1.2　工程项目部量化指标设计　2978.1.3　工程项目部量化考核设计　2988.1.4　工程项目施工考核管理办法　3008.2　软件项目部量化分析与量化考核　3028.2.1　软件项目部量化管理分析　3028.2.2　软件项目部量化指标设计　3028.2.3　软件项目部量化考核设计　3038.3　工程项目部各岗位目标量化与考核　3058.3.1　工程项目部经理目标量化与考核　3058.3.2　电气工程师目标量化与考核　3088.3.3　水暖工程师目标量化与考核　3098.3.4　土建工程师目标量化与考核　3108.3.5　施工员目标量化与考核　3118.3.6　预算员目标量化与考核　3128.3.7　材料员目标量化与考核　3138.4　软件项目部各岗位目标量化与考核　3148.4.1　软件项目部经理目标量化与考核　3148.4.2　软件开发工程师目标量化与考核　3178.4.3　软件测试工程师目标量化与考核　3188.5　项目部人员薪酬体系设计　3198.5.1　项目部人员薪酬设计要考虑的因素　3198.5.2　项目部人员福利设计　3198.5.3　项目部人员奖金设计　3208.5.4　项目提成管理方案　3218.5.5　项目奖金管理办法　3248.5.6　项目部薪酬管理制度　326第9章　供应采购人员量化考核与薪酬体系设计　3299.1　采购部量化分析与量化考核　3319.1.1　采购部量化管理分析　3319.1.2　采购部量化指标设计　3319.1.3　采购部量化考核设计　3329.1.4　采购部量化考核制度　3349.1.5　供应商管理考核制度　3369.2　储运部量化分析与量化考核　3409.2.1　储运部量化管理分析　3409.2.2　储运部量化指标设计　3409.2.3　储运部量化考核设计　3419.2.4　仓储安全管理量化考核办法　3439.3　物流中心量化分析与量化考核　3459.3.1　物流中心量化管理分析　3459.3.2　物流中心量化指标设计　3459.3.3　物流中心量化考核设计　3469.4　采购部各岗位目标量化与考核　3479.4.1　采购部经理目标量化与考核　3479.4.2　采购计划主管目标量化与考核　3509.4.3　采购成本控制主管目标量化与考核　3519.4.4　供应商开发主管目标量化与考核　3529.4.5　采购预算专员目标量化与考核　3539.4.6　采购结算专员目标量化与考核　3549.4.7　采购检验专员目标量化与考核　3559.4.8　采购专员目标量化与考核　3569.5　储运部各岗位目标量化与考核　3579.5.1　储运部经理目标量化与考核　3579.5.2　仓库主管目标量化与考核　3609.5.3　仓管员目标量化与考核　3619.6　物流中心各岗位目标量化与考核　3629.6.1　物流中心经理目标量化与考核　3629.6.2　物流运输主管目标量化与考核　3669.6.3　装卸作业主管目标量化与考核　3679.6.4　理货员目标量化与考核　3689.6.5　调度员目标量化与考核　3699.6.6　叉车司机目标量化与考核　3709.7　供应采购人员薪酬体系设计　3719.7.1　供应采购人员薪酬设计要考虑的因素　3719.7.2　供应采购人员薪酬方案设计　3729.7.3　供应采购人员薪酬制度设计　374第10章　财务会计人员量化考核与薪酬体系设计　37710.1　财务部量化分析与量化考核　37910.1.1　财务部量化管理分析　37910.1.2　财务部量化指标设计　37910.1.3　财务部量化考核设计　38010.1.4　财务报告量化考核细则　38210.2　会计部量化分析与量化考核　38410.2.1　会计部量化管理分析　38410.2.2　会计部量化指标设计　38410.2.3　会计部量化考核设计　38510.2.4　会计核算量化考核制度　38710.3　审计部量化分析与量化考核　38910.3.1　审计部量化管理分析　38910.3.2　审计部量化指标设计　38910.3.3　审计部量化考核设计　39010.4　税务部量化分析与量化考核　39210.4.1　税务部量化管理分析　39210.4.2　税务部量化指标设计　39210.4.3　税务部量化考核设计　39310.5　财务部各岗位目标量化与考核　39510.5.1　财务部经理目标量化与考核　39510.5.2　投资主管目标量化与考核　39810.5.3　融资主管目标量化与考核　39910.5.4　预算专员目标量化与考核　40010.5.5　资金管理专员目标量化与考核　40110.6　会计部各岗位目标量化与考核　40210.6.1　会计部经理目标量化与考核　40210.6.2　会计主管目标量化与考核　40510.6.3　财务会计目标量化与考核　40610.6.4　出纳目标量化与考核　40710.7　审计部各岗位目标量化与考核　40810.7.1　审计部经理目标量化与考核　40810.7.2　审计主管目标量化与考核　41110.7.3　财务审计专员目标量化与考核　41210.8　税务部各岗位目标量化与考核　41310.8.1　税务部经理目标量化与考核　41310.8.2　税务主管目标量化与考核　41610.8.3　税务筹划专员目标量化与考核　41710.8.4　税务核算专员目标量化与考核　41810.9　财务会计人员薪酬体系设计　41910.9.1　财务会计人员薪酬设计要考虑的因素　41910.9.2　高层财务会计人员薪酬设计方案　42010.9.3　中层财务会计人员薪酬设计方案　42210.9.4　基层财务会计人员薪酬设计方案　42410.9.5　财务会计人员薪酬管理制度设计　426第11章　行政人事人员量化考核与薪酬体系设计　42911.1　行政部量化分析与量化考核　43111.1.1　行政部量化管理分析　43111.1.2　行政部量化指标设计　43111.1.3　行政部量化考核设计　43211.1.4　车辆管理量化考核细则　43411.2　后勤部量化分析与量化考核　43611.2.1　后勤部量化管理分析　43611.2.2　后勤部量化指标设计　43611.2.3　后勤部量化考核设计　43711.2.4　宿舍管理量化考核制度　43911.3　党群部量化分析与量化考核　44111.3.1　党群部量化管理分析　44111.3.2　党群部量化指标设计　44111.3.3　党群部量化考核设计　44211.4　法务部量化分析与量化考核　44311.4.1　法务部量化管理分析　44311.4.2　法务部量化指标设计　44311.4.3　法务部量化考核设计　44411.5　人力资源部量化分析与量化考核　44611.5.1　人力资源部量化管理分析　44611.5.2　人力资源部量化指标设计　44611.5.3　人力资源部量化考核设计　44711.5.4　招聘管理量化考核制度　44911.6　行政部各岗位目标量化与考核　45111.6.1　行政部经理目标量化与考核　45111.6.2　办公室主任目标量化与考核　45411.6.3　行政文秘目标量化与考核　45511.6.4　前台接待员目标量化与考核　45611.6.5　档案管理员目标量化与考核　45711.6.6　车辆驾驶员目标量化与考核　45811.7　后勤部各岗位目标量化与考核　45911.7.1　后勤部经理目标量化与考核　45911.7.2　食堂主管目标量化与考核　46211.7.3　宿舍主管目标量化与考核　46311.7.4　绿化主管目标量化与考核　46411.8　党群部各岗位目标量化与考核　46511.8.1　党委书记目标量化与考核　46511.8.2　党委办公室主任目标量化与考核　46611.8.3　工会主席目标量化与考核　46711.9　法务部各岗位目标量化与考核　46811.9.1　法务部经理目标量化与考核　46811.9.2　法律事务主管目标量化与考核　47111.9.3　法务专员目标量化与考核　47211.10　人力资源部各岗位目标量化与考核　47311.10.1　人力资源部经理目标量化与考核　47311.10.2　人力资源主管目标量化与考核　47611.10.3　招聘专员目标量化与考核　47711.10.4　培训专员目标量化与考核　47811.10.5　薪酬专员目标量化与考核　47911.10.6　绩效考核专员目标量化与考核　48011.10.7　劳动关系专员目标量化与考核　48111.11　行政人事人员薪酬体系设计　48211.11.1　行政人事人员薪酬设计要考虑的因素　48211.11.2　行政人事人员薪酬体系设计方案　48311.11.3　行政人事人员薪酬管理制度　486第12章　其他辅助人员量化考核与薪酬体系设计　49112.1　临时招聘人员　49312.1.1　临时招聘人员量化考核　49312.1.2　临时招聘人员薪酬设计　49412.2　企业兼职人员　49612.2.1　企业兼职人员量化考核　49612.2.2　企业兼职人员薪酬设计　49712.3　企业实习人员　49912.3.1　实习人员量化考核　49912.3.2　实习人员薪酬设计　499第13章　绩效量化与薪酬体系的实施　50113.1　绩效量化考核的实施　50313.1.1　绩效量化考核实施工作流程　50313.1.2　绩效量化考核实施注意事项　50413.1.3　绩效量化考核实施工作改进　50413.2　薪酬体系的设计实施　50613.2.1　薪酬体系设计与员工激励　50613.2.2　薪酬体系动态调整与管理　51413.2.3　薪酬体系设计实施注意事项　516第14章　不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计　51914.1　不同行业绩效考核制度设计　52114.1.1　销售企业绩效考核制度设计　52114.1.2　生产企业绩效考核制度设计　52514.1.3　物流企业绩效考核制度设计　53014.1.4　物业公司绩效考核制度设计　53514.1.5　房地产企业绩效考核制度设计　53914.2　不同行业薪酬体系设计方案　54214.2.1　销售企业薪酬体系设计方案　54214.2.2　生产企业薪酬体系设计方案　54714.2.3　高科技企业薪酬体系设计方案　55214.2.4　房地产企业薪酬体系设计方案　557

转载以下资料供参考薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。（1）效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2）公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。（3）合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。薪酬体系设计的步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。薪酬体系建设步骤第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

　　薪酬管理普遍存在的十大问题 　　一、薪酬战略缺失 　　企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 　　二、薪酬理念缺乏 　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 　　三、没有合理的薪酬体系 　　企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的"薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。 　　四、薪酬结构失衡 　　薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了摆设，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 　　五、职业发展通道缺乏，导致升薪通道单一 　　有些中小企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。 　　六、薪酬的内部公平性不足 　　在中小企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。 　　七、薪酬调整依据缺乏 　　中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。 　　八、薪酬和绩效关联性不强 　　在大多数中小企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 　　九、忽视薪酬体系中的“精神价值” 　　在大多数中小企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。 　　十、薪酬激励不及时 　　由于中小企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。中小民营企业老板，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧!

绩效管理几种典型模式　　通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。1、“德能勤绩”式　　“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 　　“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 　　l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 　　l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 　　l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 　　l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 　　l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。2、“检查评比”式　　国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。 　　“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因： 　　第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 　　第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果； 　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。3、 “共同参与”式　　在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在： 　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”； 　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限； 　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。4、“自我管理”式　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 　　“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 　　“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限； 　　第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。绩效管理流程　　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。

摘　要：对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡的；同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?本文通过对绩效管理和薪酬分配的特征及其主要内容的阐述，来回答这个问题。 关键词：绩效；薪酬；管理；改进　　引言　　绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。本文通过对绩效管理和薪酬分配的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理和薪酬分配中的常见问题，探讨企业如何有效的实现薪酬分配与绩效管理结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。 　　一、 绩效管理与薪酬分配 　　绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进 薪酬分配就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策；同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬分配问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 三、绩效管理和薪酬分配容易出现的问题 　　二、绩效管理容易出现的问题： 　　目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题，二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。 绩效考核体系、考核指标存在的问题：一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来，致使考核无法有力的推进企业绩效改进，好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化，致使考核结果无法有效的区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，部门工作更多的时候都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化，即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和公司想要的结果偏差过大。 　　薪酬分配容易出现的问题：薪酬分配中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上，我认为薪酬制度设计主要是由两个方面：一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡，过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性；改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。 　　三、应对措施 员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。 　　1绩效考核的公平 　　评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系；评价鉴定的标准，要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。 　　敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力，能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息，满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要，也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价，大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持，能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。 2 选择最合适的员工绩效评价人 　　企业人力资源部门可考虑以下人员：一是直接管理者，在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况；能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事，为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容；来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员，他们对主管人

两种概念的人，薪酬就是只有薪水，平常人，绩效是有奖金，而且要靠劳力，不一样的两种人嘛

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实现绩效管理和薪酬管理的激励效应需要考虑以下几个方面：1. 确定明确的绩效目标：制定明确的、可衡量的绩效目标是实现绩效管理和薪酬管理激励效应的前提。这些目标应该是与企业战略和部门目标相关联的。2. 确定公正的绩效评估标准：公正的绩效评估标准是激励效应的关键。评估标准必须明确、可量化、可比较，并且适用于所有员工。同时，评估过程必须公开透明，员工需要知道如何获得更好的评估结果。3. 建立明确的绩效奖励制度：建立明确的绩效奖励制度是实现绩效管理和薪酬管理激励效应的重要手段。奖励应该与绩效相关联，以激励员工实现绩效目标。奖励可以是直接的薪资奖励、奖金或其他形式的福利。4. 提供透明的反馈和发展机会：透明的反馈和发展机会是激励员工的关键因素。员工需要知道自己在工作中的表现如何，以便能够改进自己的绩效。此外，提供培训和发展机会可以激励员工不断提高自己的技能和知识。5. 确保公平和透明：公平和透明是激励员工的前提条件。员工需要知道绩效评估标准、奖励制度和评估过程，以确保整个过程是公平和透明的。如果员工感觉到绩效管理和薪酬管理过程中存在不公正的情况，那么他们可能会失去信心，并减少他们的动力。

薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的一项工作，具有以下几个作用：1. 激励员工：通过薪酬管理，企业可以激励员工发挥出更好的工作表现和创造力，提高员工的积极性和工作动力。2. 吸引人才：薪酬管理可以吸引优秀的人才加入企业，提高企业的竞争力和市场地位。3. 保留人才：薪酬管理可以提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的离职率，保留优秀的人才。4. 提高绩效：通过设立绩效薪酬制度，企业可以激励员工提高工作绩效，提高企业的生产效率和经济效益。5. 促进公平公正：薪酬管理应该公平公正，能够避免薪酬歧视和不公平的现象，保证员工的权益和利益。6. 建立企业文化：薪酬管理可以反映企业的文化价值观和经营理念，建立积极向上的企业文化和价值观。7. 适应市场变化：薪酬管理可以根据市场环境和经济形势的变化，及时调整和优化薪酬管理体系，适应市场的变化和需求。

建立以胜任力模型为基础的薪酬制度，做好薪酬晋升跑道。

绩效考核与薪酬管理，通过激励机制建立起关联。一方面绩效考核结果应用于薪酬管理，另一方面薪酬管理的杠杆作用可以促进绩效考核指标的完成。推荐阅读赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》，或者参加赵国军老师亲授的薪酬绩效训练营课程，会有深度讲解和实操应用。

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（一）、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则　　1、运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅助性机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。　　2、加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。　　3、坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。　　（二）、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径　　1、构建完善的管理体系　　实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。　　2、提升管理人员综合素质　　管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。　　3、完善考核信息反馈机制　　绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。　　4、加强管理过程的监督管理　　加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。

　　一、全面薪酬　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。　　二、薪酬激励的目的　　现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：　　首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。　　三、建立薪酬有效激励的措施　　（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬　　公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。　　企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。　　（二） 设计符合员工需要的福利项目　　员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。　　因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。　　（三） 实现薪酬与绩效挂钩　　单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。　　增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：　　（1） 加大绩效工资（奖金）和福利的比例。　　（2） 加大涨幅工资（浮动工资）的比例。　　（3） 灵活的弹性工作制度。　　（4） 把员工作为企业经营的合作者。　　（5） 能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。　　（四） 注意与员工沟通薪酬　　企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。　　实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：　　（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。　　（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。　　（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。　　（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。　　（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。　　（五） 支付薪酬上要满足层次需求　　虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。　　从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。　　总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

绩效考核的主体 　　合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。　　上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。　　同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。　　下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。　　自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。　　外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。 薪酬管理与绩效管理 　　以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。以战略为导向的人力资源管理体系要求岗位薪酬与岗位绩效挂钩。通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。（

绩效与薪酬之间存在密切的关系。下面是绩效与薪酬的几个关联点：1. 绩效作为薪酬的基础：薪酬往往与员工的绩效表现直接相关。高绩效的员工通常会获得更高的薪酬回报，而低绩效的员工则可能面临薪酬的降低或不增加。绩效评估成为确定薪酬水平的重要依据。2. 绩效激励：薪酬可以作为一种激励手段，促使员工提高绩效。设立与绩效挂钩的奖金制度、提成机制或绩效相关的薪酬晋升规则，可以激励员工积极工作、提高工作质量和产出。3. 绩效反馈和改进：薪酬系统可以反映员工的绩效水平，为员工提供明确的绩效反馈。通过薪酬奖励或调整，员工可以了解自己的绩效情况，从而有针对性地改进自己的工作表现。4. 绩效导向的薪酬管理：绩效导向的薪酬管理强调将薪酬与员工的绩效目标和组织战略目标对齐。通过设定明确的绩效指标和目标，将薪酬与绩效直接相关联，激励员工在实现组织目标的同时提高个人绩效。5. 绩效区分度：薪酬体系可以基于员工的绩效表现实现差异化的薪酬分配。高绩效员工可以获得更多的奖励和回报，以激励他们保持高水平的工作表现。这种差异化的薪酬分配可以鼓励员工的积极性和竞争性，提高组织的整体绩效。

绩效考核与绩效管理，与薪酬管理是相互作用的关系。薪酬的发放、薪酬的调整要应用绩效考核的结果，这样才能实现薪酬的激励作用。绩效考核结果在薪酬中应用，才能更好的发挥绩效管理的激励作用。绩效考核在薪酬发放上的作用：薪酬结构中设定出绩效工资，直接根据当期绩效考核结果发放。薪酬结构中设定业绩奖、年终奖等，发放时可以与企业整体绩效考核结果、部门绩效考核结果、个人绩效考核结果多层挂钩，将个人收入与企业绩效、部门绩效、个人绩效都关联起来。绩效考核在薪酬调整上的应用：设定薪酬上调、下调的规则，其中要包括根据绩效考核结果或根据绩效考核结果的排名情况，进行上调、下调。另外公司薪酬总量要随着企业整体绩效考核结果的高低进行增减。

遇到这样的问题可以去规定一个严格的制度，必须要有薪酬方面的一个具体规章制度，而且也应该根据实际情况有所缓和，去看一下员工平时生活中的表现。

人力资源薪酬绩效是人力资源管理中的一个重要方面，以下是一些可能的方法，可以帮助企业进行人力资源薪酬绩效的管理：制定薪酬管理政策：企业应该制定明确的薪酬管理政策，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面。薪酬管理政策应该与企业的战略目标和价值观相一致。设立绩效评估机制：企业应该建立公正和透明的绩效评估机制，以评估员工的工作表现和绩效水平。绩效评估可以采用多种方式进行，如360度评估、KPI评估等。确定薪酬水平：企业应该确定适当的薪酬水平，以与员工的绩效水平相匹配。薪酬水平可以基于市场薪酬水平、公司的业绩、员工的工作表现等因素进行。制定薪酬调整计划：企业应该制定薪酬调整计划，以定期进行薪酬调整，以保持薪酬水平与员工的绩效水平相匹配。定期进行薪酬调查和分析：企业应该定期进行薪酬调查和分析，了解市场薪酬水平和员工的薪酬满意度，以便制定更加合理和有效的薪酬管理策略。

建立与绩效管理匹配的薪酬体系需要考虑以下几个方面：1.明确薪酬目标和策略：明确薪酬目标和策略，根据企业的战略目标和绩效管理要求，制定符合企业的薪酬目标和策略，例如激励高绩效员工、提高员工满意度等。2.建立薪酬体系框架：建立薪酬体系框架，包括岗位分级、薪酬结构、薪酬差异等，确保薪酬体系与绩效管理体系相匹配，使薪酬体系能够反映员工的绩效。3.确定薪酬组成和权重：确定薪酬组成和权重，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，同时根据员工的绩效表现和贡献，调整薪酬组成和权重，激励员工的积极性和创造力。4.建立薪酬管理制度：建立薪酬管理制度，明确薪酬管理的政策和程序，规范薪酬管理的流程和操作，确保薪酬管理的合规性和公正性。5.加强员工沟通和反馈：加强员工沟通和反馈，让员工了解薪酬体系的设计和实施情况，同时及时向员工反馈薪酬调整和绩效评估结果，提高员工对薪酬体系的认同和满意度。6.持续评估和改进：持续对薪酬体系进行评估和改进，根据评估结果进行调整和优化，提高薪酬体系的效果和价值。

在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定，到1991年提高到6.8%。到2000年的时候，这个份额约有10%-15%。此外，个人绩效和公司绩效有关的其他报酬形式，大约还有10%-15%的薪酬份额。而在我国的一些企业中，由绩效决定的工资份额设置高达60%以上。现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动工资”，或者继续称为“奖金”。 但近些年来，由于越来越多的企业在引入严格的绩效管理过程中对企业造成严重的负面影响，比较著名的是《绩效主义毁了索尼》。一时间绩效管理去评估化，与薪酬分离的理念和实践逐渐兴起，也诞生了诸如GOOGLE等践行新的绩效管理模式并取得成效的公司。但您的公司真的适合吗？我们到底应该如何处理绩效管理和薪酬管理的关系？ 当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，衡量正确的事情和衡量的精确度都是很难达到我们想象中的理想状态的。 薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。尤其是现在知识型员工比重越来越大，这种情况愈发明显。 第二个假设前提是，员工都独自完成工作成果；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，职能部门及其员工的情况尤为明显。所以职能部门往往是进行绩效管理时，更难确定指标。而如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。 出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。 比如：你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，如果你来质疑我的手段，那将是无休止的辩论赛。又或者，我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...）对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。 那绩效管理是否就不应该和薪酬挂钩了呢？ 我们可以研究一下目前企业中应用绩效考核与薪酬管理的现状就可以窥见一斑。绩效管理中的考核结果是可以和薪酬挂钩的，而且对于大部分企业来说，一定要和薪酬挂钩的。 比如，研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核，同时与工资或股份相关，业绩好了高激励，业绩差了脱产学习乃至降级，最终成就了华为的狼性团队。 在我们实施绩效管理的企业中，80%以上的企业在无浮动绩效薪酬的激励下，员工间反而认为这是一种极度的不公平。在这样的薪酬体系下，积极努力的员工，在工作中不管怎么努力，和其他员工，尤其是滥竽充数的员工， 总是 拿一样的薪酬，久而久之难免产生心理不平衡，不自然就影响了员工工作的积极性。而对于差的员工，却往往不自知，在调薪等方面体现差异的时候又开始各种抱怨、诋毁。影响自己和周围人的工作情绪和氛围。 绩效考核结果与薪酬挂钩，没有好坏之分。绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为。所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。（求是达明

第四章（107-112）107、关于绩效管理系统，下列说法正确的是（ ）。A、绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解B、考评者和被考评者是绩效管理系统中的主体因素C、绩效指标是绩效管理系统与其他系统发生作用的媒介D、绩效指标的设定能够体现绩效管理系统的战略导向功能E、企业绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现答案：ABCDE P258- 108、相对人员素质测评技术，绩效考评技术更偏向对（ ）进行考察。A、工作能力B、工作行为C、工作潜能D、工作结果E、工作过程答案：BDE P259-260109、计算绩效得分的方法包括（ ）。A、说明法B、0-1法C、相关分析法D、区间赋分法E、聚类分析法答案：ABD P278110、关于考评组织，下列说法正确的是（ ）。A、绩效管理可以根据企业业务进行组织分工B、绩效日常管理小组负责对NNI进行直接考评C、人力资源部负责向绩效管理委员会提出年度KPI及指标调整值方案D、绩效管理委员会由企业领导班子成员以及各相关部门的负责人组成E、在进行纵向组织的过程中，可以根据组织层级将考评关系分成相应的等级答案：ADE P280-281111、绩效考评系统与培训开发系统的联系主要体现在（ ）方面。A、培训的规划B、培训的实施C、培训需求分析D、培训体系建立E、培训成效的测定与衡量答案：CE P290112、（ ）可作为平衡积分卡中内部业务流程层面的指标。A、资产利用指标B、客户满意度C、产品生产时间D、员工保持率E、售后服务一次成功率答案：CE P298-299 第五章（113-119）113、（ ）薪酬交易模式具有高水平的关联收益。A、雇佣式B、商品式C、家庭式D、宗教式E、成本式答案：CD P332 114、（ ）属于工资决定理论。A、边际生产力理论B、信号工资理论C、均衡价格工资理论D、工资效益理论E、集体谈判工资理论答案：ACE P340-346115、弗洛姆认为，人的动机取决于（ ）。A、效价B、期望C、工具D、技能E、自我概念答案：ABC P353116、确定经营者基本年薪的B模式要按企业规模进行评价分类，分类标准所依据的指标包括（ ）。A、实现利税B、销售收入C、企业总资产D、人均利税率E、职工工资总额答案：ABC P365-367117、关于期权，下列说法正确的是（ ）。A、股票期权是权利也是义务×B、股票是由公司无偿赠送的C、通常情况下针对的是全体员工×D、实现了经营者与投资者利益的高度一致E、期权是经营者的一种不确定的预期收入答案：DE P376-378 118、S模式和B模式的期股激励对象包括（ ）。A、董事长B、总裁C、总经理D、全体经营者E、中层管理者答案：ABC P383119、外派员工的薪酬定价方法包括（ ）。A、谈判法B、自助餐法C、当地定价法D、平衡定价法E、要素计点法答案：ABCD P396

绩效考核、薪酬管理和企业战略之间存在紧密的关系，它们相互影响并共同构建企业的成功。首先，绩效考核是衡量员工工作表现的重要手段，通过对员工的绩效进行评估，公司可以了解员工的工作能力、工作态度和工作成果，从而采取相应的激励措施。同时，绩效考核也可以帮助公司识别员工的问题和不足，及时进行改进和培训，提高员工整体素质和业务水平。其次，薪酬管理是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬管理，公司可以激励员工发挥更大的工作动力和创造力，提高员工的工作积极性和工作效率。同时，薪酬管理也可以帮助公司留住优秀的人才，提高员工的归属感和忠诚度。最后，企业战略是公司长期发展的指导方针，它决定了公司的目标、战略方向和发展重点。绩效考核和薪酬管理需要与企业战略相结合，确保公司能够达成既定的目标和战略计划。例如，如果公司的战略是追求高质量的产品和服务，那么在绩效考核和薪酬管理方面，就需要强调员工的质量意识和客户服务能力，以确保公司能够提供高质量的产品和服务。因此，绩效考核、薪酬管理和企业战略是相互关联的，它们需要紧密协调，以帮助公司实现长期发展和成功。

绩效管理是现代人力资源管理的核心，做好绩效考核是做好绩效管理的重要手段。一、大学学习的有关书籍：1、《薪酬设计与绩效考核全案》 化学工业出版社 赵国军著 13年4月出版该书涉及薪酬设计、绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，对从事人力资源管理工作的人员提有指导意义。2、《绩效管理（第二版）》作者：付亚和，许玉林　主编 出 版 社：复旦大学出版社3、《人力资源管理译丛：绩效管理》 作者：阿吉斯　著，刘昕，曹仰锋　译 出 版 社：中国人民大学出版社。4、《最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析》5、《企业薪酬与绩效管理体系设计》 机械工业出版社6、《绩效管理——理论、方法、流程及应用》 经济科学出版社二、《绩效考核与薪酬管理》是作为人力资源专业的核心专业课程建设的。在结构方面,本书第一章就想从系统角度出发,把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,第二章至第四章主要就绩效考核从理论到方法进行分别阐述,而第五章至第十四章从薪酬管理的模式、薪酬战略、薪酬制度、薪酬的外部竞争力、薪酬制度设计、奖励、福利、薪酬控制、国外薪酬制度比较及薪酬管理的法律法规等方面全视角的分析薪酬管理的理论、过程及方法。整个结构尽量体现作者意图,一是注意从系统角度出发来思考问题,二是考虑体系的完整性,三是注重理论与实践结合。

薪酬管理简单。绩效管理和薪酬管理是薪酬管理简单，把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。

1、薪酬指员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，也称作经济性薪酬；广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，也称作非经济性薪酬。2、绩效包括了企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效，四者之间是相互影响的关系，在这里我们主要谈一下与薪酬对应的个人绩效，也就是员工绩效。3、企业向员工发放薪酬，目的是通过员工付出劳动而获得利润，而员工的绩效反映了其工作的业绩与效率，直接影响到企业的利润。一方面将员工绩效考核结果与薪酬挂钩，通过薪酬的有效激励，能够促使员工作出更高绩效；另一方面，员工绩效的提升，会使企业获得更多的利润，从而有能力给予员工更多的薪酬。因此薪酬与绩效之间存在紧密的关系。3、绩效考核结果可以应用于员工薪酬管理。与直接经济性薪酬挂钩，可以作为绩效工资、奖金、分红、超额利润分享、股权激励等设计和计算的依据；与间接经济性薪酬挂钩，可以作为奖励员工福利、培训培养等的依据；与非经济性薪酬挂钩，可给予员工荣誉、更好的工作环境和条件、有挑战性的工作、赋予更多的职责、更高的地位等。4、在员工薪酬设计时，要结合绩效因素，将对员工的绩效要求设计到薪酬制度中，体现薪酬的激励性。

绩效薪酬是指一种薪酬管理方式，根据员工的绩效表现和贡献程度，将薪酬和绩效相挂钩，以激励和奖励优秀员工，同时对表现不佳的员工进行惩罚或调整薪酬。绩效薪酬通常包括以下几个方面：1. 绩效评估：企业通过制定绩效评估标准和流程，对员工的工作绩效进行评估和考核，以确定员工的绩效水平。2. 薪酬制定：企业根据员工的绩效水平和贡献程度，制定相应的薪酬标准和薪酬体系，以激励优秀员工，并对表现不佳的员工进行惩罚或调整薪酬。3. 绩效激励：企业通过给予优秀员工更高的薪酬、晋升机会、培训机会等激励措施，以鼓励他们继续保持良好的绩效表现。4. 绩效管理：企业需要建立有效的绩效管理制度，以确保绩效评估的公正性和准确性，并及时发现和解决绩效问题。绩效薪酬可以激励员工积极性，提高员工的工作效率和质量，同时也能够帮助企业识别和留住优秀的人才。但是，绩效薪酬也存在一些问题和挑战，例如如何合理确定绩效评估标准、如何防止评估结果的不公等问题，需要企业在实施绩效薪酬的过程中加以解决。

绩效考核与组织和薪酬之间存在着紧密的关系，可以通过以下几个方面来实现：1. 设定明确的绩效目标和指标：组织应该为员工设定明确的绩效目标和指标，使员工知道他们的绩效标准是什么。这些目标和指标应该与组织的战略和目标相一致，并且应该能够量化和衡量。2. 制定绩效评估标准：组织应该制定明确的绩效评估标准，以确保绩效评估的公正性和准确性。这些标准应该与组织的价值和文化相一致，并且应该能够对员工的绩效进行客观评估。3. 建立奖励机制：组织应该建立奖励机制，以激励员工的绩效表现。这些奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他福利。奖励应该与员工的绩效表现相匹配，并且应该能够激励员工为组织做出更好的表现。4. 进行有效的反馈和沟通：组织应该进行有效的反馈和沟通，以帮助员工了解他们的绩效表现和如何改进。这些反馈和沟通应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在组织中的角色和价值。5. 持续评估和改进：组织应该持续评估和改进绩效管理系统，以确保其有效性和适应性。这包括对绩效评估标准、奖励机制和反馈沟通的持续审查和改进。绩效考核与组织和薪酬的紧密结合，可以帮助组织更好地管理员工的表现和价值，从而提高组织的绩效和竞争力。

　　1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。 　　2、薪酬管理直接决定着劳动效率。薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。