BPR的实质简述

1、ERP 的意思是“企业资源规划”，是管理整个企业的管理软件；2、BPR 的意思是“业务流程重组”，一般在实施 ERP 之前需要重组企业流程，以便适应 ERP 系统；3、BPR 是 ERP 的前提，ERP 又促进与巩固 BPR。

什么是BPR（业务流程重组）？ BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内 BPR的几种经典方法 对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。 在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。 ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。 1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

20．什么是BRP？ 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 21．BPR的核心思想是什么？ BPR的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。 22．BPR的实施原则是什么？ *实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 *注重整体流程的系统思想 *建立扁平化组织，即尽量消除纯粹的中层“领导” *充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 *面向客户和供应商整合企业业务流程 *利用IT手段协调分散与集中的矛盾 23．为什么说BPR与ERP具有互动关系？ 首先，BPR是为ERP成功应用扫清流程路障的，因此BPR可以推动ERP的顺利实施；另一方面ERP其实也在改造着BPR，基于不同构架的ERP软件需要有不同侧重性和针对性的BPR与之相配合。二者之间的这种互动关系可以用“作用与反作用”来形容。 24．实施ERP及BPR有哪些主要模式？ *先进行BPR，后实施ERP *先进行ERP，后实施BPR *BPR与ERP同时进行 25．“先进行BPR后实施ERP”有什么利弊？ 通常是当企业在面临内外环境的压力而必须做出立即的改变，且企业的现有信息系统仍能支撑业务需要而新的ERP系统需要一段时间才能建立时反采行的方法。 优点是建立ERP系统时有了明确的方向，缺点是ERP系统或现有信息技术可能无法支撑BPR设计时的想法 26．“先进行ERP，后实施BPR”有什么利弊？ 通常是为了取得流程自动化与信息集成的立即效果，并期待ERP系统日后能渐渐突显流程上需要改造的机会。 优点是变革幅度小且容易管理，缺点是生产的效益可能较小且日后对ERP系统的修改将因BPR的需要而增加。 27．为什么越来越多的企业采用BPR与ERP同时进行的模式？ 愈来愈多的企业采用这一做法，让业务流程在设计时有信息技术提供的参考，信息技术建立时也有业务流程来指导方向，如此相辅相成，提升成功机会及缩短实施时间。 28．ERP系统对企业有什么主要影响？ ERP系统的实施给企业带来的不仅仅是安装一个新的管理信息系统，更重要的是，它意味着引进科学的和先进的管理思想和经验以及对企业中不适应市场竟争的管理观念、组织体制和管理模式的一个大变革。 29．ERP对实际业务的有哪些帮助？ *高透明度的产品信息可以在线读取，以便产品销售活动 *减少书面作业，在线上进行处理和审批采购请求、采购订单、维修工单等 *不需要多增加业务人员处理大幅增长的业务交易量 *管理信息可以在任何地方，任何时刻在线建立、查询、修改 *SAP系统的多模块集成功能和准确的数据有效的缩短了月末结算时间 30．ERP帮助企业实现物流、资金流及信息流的“三流合一”的具体表现是什么？ 在数据来源统一的条件下，当任何一顶业务发生击引起“三流”中的其是一“流”的信息发生变化是，ERP系统将实时更新其它“流”的相关信息，使企业的运营管理信息在任何时候都保持同步、一致和完整，因此，我们说ERP帮助企业实现了物流、资金流及信息流的“”三流合一 31．ERP是如何帮助企业实现“三流合一”的？ ERP系统实施能通过以下方式帮助企业管理层制定资源计划，实现“三流合一”。 *对过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化 *提供新的功能以支持过去手工操作不可能实现的生产经营流程 *为管理者提供准确、及时和完整信息以加快管理决算过程，提高决策质量 32．ERP如何帮助企业决策者改善经营管理？ *有助于改进企业的财务信息和加强企业的财务控制和管理 *有助于企业实现事业部运作的新管理模式 *引进和采用国际先进管理思想和管理模式，并根据中国国情及企业的具体情况进行调整，可以促进企业主要业务流程的合理化和规范化，提高企业经营效率 *有助于实现实时、准确的企业生产经营数据和信息集成，减少中间环节和重复劳动，避免数据传递或人为错误。这也有助于企业管理层对生产经营绩效的进行客观准确的考核，提高企业各层管理决策的有效性 *为企业提高了公用的操作平台和管理信息平台，并由此构成了企业电子商务运作（如：电子采购、电子销售等）以及其他网上供应链管理的解决方案的骨干和基础 33．ERP对企业的每个员工有什么好处？ *企业管理的高效透明，为员工提供了满意的工作及发展环境 *企业的稳定发展才合格证员工的基本工作利益 *提供机遇培养自已成为复合型人才 *业务操作更加简便 *统一规范的业务流程降低了工作风险 *过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化要以降低工作是的失误

业务流程再造及业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR的IT应用支撑最佳工具为:BPM业务流程管理软件 ，该类软件国际上的产品以:IBM、微软为主，国内以协达软件、用友、金蝶为主，其中用友、金蝶的BPM软件均采用来自于协达软件的工作流引擎技术。

很多东西

企业流程重构（BPR）对设计供应链管理组织架构的启示主要是要以客户为中心，以流程优化和效率提升为目标，重新设计和重新构建供应链管理的组织架构。在进行BPR的过程中，需要注意以下问题：1. 立足于客户需求：企业的供应链管理组织架构应该以客户需求为中心，根据客户的需求和要求，重新设计和优化供应链管理的流程和架构。2. 流程优化和效率提升：企业需要重新审视和优化供应链管理的流程和结构，以提升供应链管理的效率和效益。3. 引入新技术：企业可以考虑引入新的技术和工具，如人工智能、物联网等，来优化供应链管理的流程和效率。4. 管理人员和员工的培训：企业需要培训和提升管理人员和员工的能力和素质，以适应新的供应链管理组织架构和流程。5. 组织文化的改变：企业需要通过改变组织文化和价值观，来促进供应链管理组织架构的变革和优化。通过进行BPR，企业可以重新设计和优化供应链管理的组织架构和流程，以提高效率和效益，同时也需要注意以上问题，确保变革的顺利进行。

　　1、BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。 　　2、在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

　　1、BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。 　　2、在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。扩展资料BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。参考资料来源：百度百科-BPR

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的,1993年,在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去.他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革.”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式 核心内容：①在实践中,它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题,也就是关系企业生死存亡的命运问题,按照业务类型决策的说法,就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”,任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说,也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况,找准最优状况和目前状况之间的差距,寻找出一条创造最大利润的最优途径来,开展BPR实施.

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。扩展资料BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。参考资料来源：百度百科-BPR

2012年7月17日，欧盟BPR法规（BPR,Biocidal Products Regulation）（EU）No 528/2012）正式生效。BPR法规将取代生物杀灭剂产品（BPD）指令对欧盟市场生物杀灭剂产品及生物杀灭剂处理物品进行监管。（EU）No 528/2012为生物杀灭剂产品置于市场制定规则，目的在于简化和协调生物杀灭剂产品授权程序同时最大限度的保护人类健康和环境。同时要求用生物杀灭剂处理过的产品，必须加贴相关信息标签。此举将涉及到纺织、皮革、塑料、涂料、家具、玩具、电子产品等行业和产品，影响面甚广。关注ECHA最新BPR法规，可以向我咨询

BPR含义是业务流程重组，是众多信息化推进者的理想状态，妄图在企业内部实行这样似乎自残的行为。是否实行BPR工作，应该说是要看企业的发展阶段。经典的企业发展阶段论将企业生命周期分为四个阶段：创建期、成长期、壮大期、没落期。实际上，企业发展是一个持续改进的过程，往往不是一如既往的发展下去，任期消亡的，而是发现企业出现没落迹象，则需要通过转型而重新成长。因此，BPR需要适应企业的发展，不一定是大手术，更多的只是一个个小手术来完成的。引入ERP，更多是在企业规划的基础上，将系统应用与企业规划中的管理模式相结合是最重要的，选ERP系统就是选择管理模式，反过来说，根据管理模式来选择ERP系统。

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　大哥我辛辛苦苦在网上给你查的 谁说我懂了，只是希望能帮助你，没想到你，，，，不谢我也就算了，还这么说我。。　　什么世道这是，，，　　什么是BPR（业务流程重组）？　　BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内　　BPR的几种经典方法　　对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。　　在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。　　头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。　　价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。　　ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。　　标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。　　流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。　　1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。　　在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

【答案】：企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。CRM :客户关系管理的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。二者都是属于企业管理软件中的一种。CRM系统用于业务的实际对外的开展，而BPR用于企业管理内部流程的优化。全管C5-CRM系统 中小企业首选CRM系统品牌！

BPR？楼主是否写错 是问BRP吗？BRP应该是管理咨询类的业务流程，是对企业流程进行重新分析和改造过程的简称，而ERP是对企业管理通过信息化技术，作出的一套企业管理软件的简称。所以虽然都属于对企业管理进行的某种动作，但是BRP偏重分析，而ERP偏重实战，并且ERP包含了CRM、进销存、财务管理等模块，应该是在BRP分析基础上的一种运用手段。

BPR函数，意思是美国联邦公路局函数，使用于路段自由行驶时间计算。

这个问题问得好. ERP是企业资源规划,BPR是企业流程重组. 两者相提并论说事儿,其实主要在于ERP的实施方面. 由于ERP是基于流程的管理系统,所以在交付客户时,会与原有作法不同.当然,具体到每个企业.差别有大有小,层次有高有低. 因此,在ERP甚至在MRPII 阶段时,就有不少企业想通过BPR来实现ERP的成功实施. 反过来,有部分企业,对于流程重组比较感兴趣,特别是这几年国企改制,民营兴起,收购与兼并频密的情况下,不少企业特别是一些大的企业集团,希望外部智囊团能协助其对于核心管理流程做改进以至于要重组.而在此情况下,外部的咨询公司发现实施ERP可以帮助企业快速适应新的改进后的流程.所以,会建议企业采用ERP将流程固化.因此,两者的联系主要在于同样对企业的管理流程的改变有所帮助.

企业业务流程再造（BPR）是一种业务管理策略，最初于1990年代初提出，主要致力于组织内工作流和业务流程的分析和设计。业务流程再造旨在帮助组织从根本上重新考虑其工作方式，以改善客户服务、降低运营成本并成为世界一流的竞争对手。 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。

业务流程再造BPR （Business Process Reengineering）：是对的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代经营环境。流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。有些实施BRP是因为本身的流程需要重组，且实施BRP可以简化管理过程，压缩中间部门。减少部门间的障碍和加快信息周转，从而为生产过程提供很好的支持。业务流程重组的必要性 ERP作为整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和于一体的资源管理系统。可以为采集许多相关的信息。然而如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，上ERP只是实现业务流程优化，没必要实施BPR；

BPR主旨在于企业内部的流程的变革和简化。如果说与企业应用信息技术相关只是在流程成型后为了保证流程实施的标准化，才引入信息技术。所以信息技术只是BPR的一种应用手段，并不是核心内容。 BPR不是必须的，没有BPR也是可以上ERP系统。不过，通过业务流程改进后的系统会更加精简，有价值。下面贴一些关于这两个概念的解释，以供参考。一、ERP的概念与历程 ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 二、BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内 BPR的几种经典方法 对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。 在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。 ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。 1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

BPR的成本和风险都过高,一般你请个好点的咨询团队没有100万是下不来的.当然上erp也要慎重,最好一次可以成功,否则影响士气.上erp之前只要BOM库存的数据基本准确,对自己的流程心中有个数就可以,这个要求不算过高把

业务流程再造的3c挑战包含Customer、Competition、Change。1、顾客Customer买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。2、竞争Competition技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。3、变化Change市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已在不断变化。业务流程再造“业务流程再造”一般是指“业务流程重组”。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。

内部控翩环境最基本、最主要的因素是管理者及受其影响和监督的所有执行者对内部管理控制的态度。在实施流程再造的企业中，管理者必须具备大胆的变革精神和长远的战略眼光。一个企业要想抛弃沿袭已久的管理方法和作业流程，确立新的管理模式和流程方法必然面临着很大风险，管理者必须学会审时度势，做好有利和不利因素的分析，有计划有步骤地选择和实施再造的业务流程；同时，还要信任和激励下属，不断给予支持，特别在再造过程中遇到困难时要坚实信心和鼓励，与下属及时沟通，达成一致。在这一过程中企业的管理和执行者必须对内部控制进行重新认识，改变观念。以往那种只重局部管理，制订一套极端详细的管理制度，却忽略整体流程，导致整体流程僵化，组织结构笨重，员工缺乏积极性的内部控制方式已经无法适应新的需求。 3.2 组织结构的变化 传统的管理模式以“劳动分工论”为基础建立，是金字塔式组织形式，自上而下递阶控制。其弊端在于：职能部门边界极为明显，机构设置层层重叠，信息传递速度慢，对市场变化不能做出迅速反应；审批、协调环节过多，部门之间容易相互推卸责任等。流程再造则要求组织结构形式应该按照业务流程的特点重新设计。 根据流程再造的原则，企业的组织结构应该以流程为导向，内部控制与业务流程进行契合。臃肿的职能机构被合并或取消，取而代之的是少数专业技术部仃，并且部门边界大大弱化。同时建立按具体项目组成的业务流程小组，每个小组有一个负责人，对内指导、监督、协调小组成员的工作，对外负责及时将顾客和领导的意见反馈给小组成员并改进工作。小组内部各成员在其岗位上充分享有自主权和决策权，而部门经理一般只是制订战略、培训及管理人员。员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。这些按具体项目组成的业务流程小组（TEAM）可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，企业则始终以一个整体共同面向用户。 这一变化过程也要求企业内部管理幅度增加，管理层次减少。变“各职能部门内部横向型任务管理”为“跨职能部门纵向型业务流程管理”，变传统的数据分散、重复采集、处理和存储为一次录入、实时处理和共享存储，从而引起企业内部结构的大幅度变化，并导致企业内部资金流、物流和信息流的变化。 3.3 权责划分的变化 权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门和各岗位及其人员的权利和承担的责任。在传统管理方式下，决策制定权高度集中，集权化程度很高，呈现金字塔管理结构。而如今随着信息技术高度发达，人们很容易获取相关信息并及时处理，专家系统拓展了人们的知识，一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，使决策点位于工作执行的地方，这为压缩管理层次和实现扁平化管理提供了技术支持。这一方面可以避免金字塔式的组织结构以及伴随的效率低下和官僚主义。同时，流程小组内部成员各司其职，权利明确划分，员工可以充分发挥积极性和创造性，在自己负责的领域里充分发挥出自身潜力，流程效率得以大大提高。 3.4 人力资源政策和实务的变化 人力资源是企业的重要资源。传统的人力资源管理只重视人才招聘、选拔、使用和考核，忽视人才潜能挖掘和后期培养，对员工的绩效评价也仅仅以个人对组织的劳动投入而非劳动产出为标准。实施流程再造后员工的积极性和创造性被充分调动起来，企业更加重视员工和企业共同发展，使员工个人目标与组织目标一致，同时提供给员工继续教育的机会，并对他们积极性和创造性的培养和提升给予持续的投入；在绩效评价方面不是以个人劳动投入为评价标准，而是以流程为重点，以整个流程的执行结果作为人员考核和评价的标准。 然而，分析并量化工作流程是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的考核、薪酬评定标准不再是各种行政级别，而是整个流程的执行结果。这向建立一套完善的内部评价体系提出了更高的要求，也为内部控制的执行创造了新环境。 3.5 内部控制的形态变化 同时，由于流程再造与内部控制之闯的相互作用关系以及业务流程过程其本身就是一个动态优化的过程，内部控制自身也将向着动态变化方向发展，并根据外界需求变化不断检视和调整，而不再是一个静态过程。 首先，新的组织结构要求一方面通过对作业的分析，剔除非增值作业，实现流程的最优化I另一方面保证最优化的流程有效地运行，并在此基础上根据客户不断变化的需求产生最优的流程。此时，内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为，成为企业最优化、间接和理性的作业标准，并按照控制的循环步骤，实现内部控制的目标。

企业在实施流程再造（BPR）中应遵循以下四个基本原则：第一，以顾客为导向。全体员工要建立以顾客为服务中心的原则。第二，以流程为中心。一切的重组工作都是围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优化的需求，它是现代市场经济条件下进行企业重组的根本途径。第三，以员工为依托。员工是企业流程再造的最终落实者。第四，以效率和效益为追求目标。流程再造的最终目的就是通过再造降低成本、提高效率、适应市场，取得企业绩效戏剧性的改善。我国企业实施BPR所面临的问题尽管企业流程再造的优势很明显，但在实际的实践过程中，企业取得的效果并不理想，2001年英国FCD调查的全球600个BPR项目发现，再造效果与预期相去甚远的占70％，取得负面效果的为45％，无效的占30％，而成功的仅占25％。在企业实施流程再造的过程中我国企业遇到了以下问题：　　(一)企业基础落后．我国虽然已经实行市场经济体制，企业也进行了改革，其经营管理水平也有了很大的改观，但是从整体来看还是不符合企业生存与发展的需求，传统的组织结构下的企业经营管理与竞争观念落后、能力薄弱、管理水平低下的现状。这些都成为了制约BPR事实的重要因素。　　(二)再造策略选择不当．许多企业在实施业务流程再造时是对BPR的关键要素认识不清，在错误的时机错误地选择流程再造的环节。没有将重点集中于流程上，忽略流程与企业战略之间的关系，行动缓慢，时间拖得太长，使得效果不明显，人们对其失去信心，以至于工程半途而废，以失败告终。　　(三)忽视人的因素．在流程再造的过程中企业往往过多地注重流程最优化设计和组织的重新设计，忽略人的因素，对于人的重要性认识不够。在高层方面，领　　导人重视度不高，缺乏领导者的支持；在基层方面，员工的综合素质不高，内部层级之间的沟通，员工无法认识到流程再造的必要性，在流程再造团队成员方面选择不当，这都最终导致项目的失败。　　(四)信息技术运用不合理．我国企业在实施流程再造过程中，对信息技术的作用、信息技术和流程再造的关系。存在着两种错误的观点：一是将信息技术独立于BPR之外看待，削弱IT在企业流程再造中的作用，对信息技术的运用只是沿用着旧的或已经存在的方式做事，是将信息系统处理技术直接模仿手工处理业务和流程；二是扩大了信息技术在业务流程再造的作用和地位，认为BPR是简单的流程电子化，过分依靠计算机软件完成再造任务，流程的设计过分强调技术，认为信息技术部门的员工是流程再造的主导力量、是业务流程的执行者，而忽略了业务部门的作用。这两种错误的倾向是业务流程项目失败的重要因素。

就是流程再造啊

1:随着信息化的不断发展任何企业都应该实行标准化、信息管理的管理。一个小门店都要使用财务软件进销存软件。更何况集团公司。现在的社会已经不是那种交通基本靠走，信息传递基本靠吼的时代了。如果不使用现代化的管理系统，怎么去解决企业复杂信息数据。2：ERP能帮助企业解决很多问题，如：你口袋里面多少钱你得摸出来自己数你今天用了多少钱你得慢慢想买了多少东西，吃了几顿饭吗？有了ERP你只用简单的点开软件一看什么都有了。3：客户找你公司订购产品，到了交货日期，你还没交货客户问你怎么回事？你说我马上问下销售部，销售部说生产没还没生产完成，生产部说采购还没把原材料采购回来、采购说财务帐上没有钱买不了东西，采购说销售人员最近收款太少。这些问题ERP软件可以帮你提前发现，帮助你提前采取措施补救。

1、SCM、CRM、ERP为企业开展B2B、B2C电子商务奠定基础2、ERP是企业电子商务的基础和具体运用3、不断对企业原有业务流程进行根本性思考和管理创新，是实施电子商务、应用SCM、CRM、ERP的基础和组织保证4、SCM 与CRM是企业电子商务的具体应用注：SCM是企业供应链管理系统 CRM是客户关系管理系统 ERP是企业资源计划系统 BPR是企业业务流程重组BPR、ERP、SCM、CRM的共同点，都是信息技术在管理上的运用

BPR和TQM作为两种新的管理模式,在内容上尽管存在着诸多不同点,但在实际上又体现出许多相似之处.从TQM和BPR深层次的管理哲学理念看,二者都可以追溯到泰罗模式

去看中国教育电视台1频道 《职来职往》节目，那个陈默就是生命汇的品牌公关，它以前是宝洁大中华区公关总监，

流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、创新乃至变革，而不只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制。保证工作目标或工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化，更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。流程再造这一理论是本世纪90年代初具雏形并首次提出，但流程再造理论所包含的概念和观念并非都是新的，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，是管理思想和信息技术发展的综合产物。这些理论基础包括：流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。流程再造以企业流程为“平台”，把这些管理思想的最新研究成果集成起来，从而形成BPR的特色。

业务流程再造基本思想是流程决定着效率，影响着效能。基本观点BPR MRP，MRPⅡ、ERP、MIS BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境 MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。制造资源计划 MRP 2 是一种生产管理的计划与控制模式，因其效益显著而被当成标准管理工具在当今世界制造业普遍采用。MRP 2 实现了物流与资金流的信息集成，是CIMS的重要组成部分，也是企业资源计划ERP的核心主体，是解决企业管理问题，提高企业运作水平的有效工具。 ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等 MIS 由人和计算机网络集成，能提供企业管理所需信息以支持企业的生产经营和决策的人机系统。主要功能包括经营管理、资产管理、生产管理、行政管理和系统维护等

毕飞宇，男，著名作家，江苏省作家协会副主席。1964年1月生于江苏省扬州兴化（郑板桥、施耐庵家乡。兴化市今属江苏泰州），1987年获得扬州师范学院（今扬州大学）文学士学位，从教五年。现供职于南京《雨花》杂志社。　　20世纪80年代中期开始小说创作，作品曾被译成法文多种文字在国外出版。曾两度获得鲁迅文学奖（全国中短篇小说最高奖项），多次获得《人民文学》小说创作奖、《小说选2010年11月毕飞宇在南京医科大学刊》奖、《小说月报》百花奖、冯牧文学奖、中国小说学会奖、庄重文文学奖等。 2011年3月17日，毕飞宇的长篇小说《玉米》荣获第四届英仕曼亚洲文学奖，成为该奖项2007年创立以来，第三位获此殊荣的中国作家。 2005年是毕飞宇原创长篇小说的丰收年。在一众一线作家各自推出长篇新作之后，以中短篇小说知名的毕飞宇在时隔8年之后，推出了自己的首部长篇《平原》。这本小说自然也被看成毕飞宇的转型之作。和此前的中短篇小说一样，《平原》关注的仍然是农村题材，描写的也仍然是上个世纪70年代，而从思想倾向上看，《平原》同样依然保持着对现实的强烈介入感，小说中“带菌者”的象征提法更是直接指向现实。从这个意义看，所谓转型，只是就小说的规模而言，《平原》在毕飞宇的创作中表现出来的延续性要大于标志性。 继2006、2007年的短篇《彩虹》，《相爱的日子》和《家事》之后，毕飞宇又在2008年第9期的《人民文学》上发表了其个人写作生涯的第二部长篇小说《推拿》。在这部作品中毕飞宇关照的是一群盲人推拿师内心深处的黑暗与光明。毕飞宇在年轻时曾任教于南京特殊教育师范学校，从那时候起，他就和残疾人结下了不解之缘。涉及残疾人，似乎总也离不开同情与关爱。毕飞宇却认为，小说家不可以做同情与关爱的注射器，他坚称，人的立场是他唯一愿意坚守的立场，而不可能是残疾人立场。在毕飞宇写作过程中，时常想回避一些问题，他“下不去”手，但是，为了人物的饱和度与真实性，他勇敢地放弃了一些“婆婆妈妈”的念头。他说，这一切都来自于尊重。长篇小说《推拿》于2011年获得第八届茅盾文学奖。 2011年3月17日，毕飞宇凭长篇小说《玉米》获得了在香港公布的第四届英仕曼亚洲文学奖，这是自姜戎和苏童之后第三个获得该奖的中国作家，这个年轻的文学奖一共授予了四次奖，而此次奖项也是首次授予已出版的英文翻译作品（《玉米》英文版由美国著名翻译家葛浩文（Howard Gol dbl att）教授、林丽君 (Syl via Lin) 教授夫妇合译）。《玉米》讲述了文革中三个姐妹的故事，评委评价其“生动地探索了文革中中国家庭和乡村生活，通过环环入扣的家庭冲突和爱的故事，展现了个体和社会的面貌。”同时入围的还有印度作家曼努·约瑟夫和塔比什·卡伊尔，日本作家大江健三郎和小川洋子。 毕飞宇得奖众多，其中有： 1、首届鲁迅文学奖短篇小说奖（《哺乳期的女人》）； 2、冯牧文学奖（奖励作家）； 3、三届小说月报奖（《哺乳期的女人》《青衣》《玉米》）； 4、两届小说选刊奖（《青衣》《玉米》）； 5、首届中国小说学会奖（奖励作家《青衣》《玉米》）； 6、《玉米》获第三届鲁迅文学奖（作品曾被改编成电影《摇啊摇，摇到外婆桥》，电视连续剧《青衣》）； 7、2009年，毕飞宇自愿放弃华语文学传媒大奖的“小说家奖”； 8、2011年3月，获第四届英仕曼亚洲文学奖（《玉米》长篇）。 9、2011年8月，长篇小说《推拿》获第八届茅盾文学奖。

家有家规，国有国法，一个企业必须有好的管理体制

　　加强效能建设和行风建设，是党和政府密切联系群众的重要措施，更是确保民政保障各项工作落到实处的有效手段。去以来，我所认真贯彻《王岘镇关于全面加强机关效能建设的实施方案》和省、市、区民政局《关于在基层单位组织开展民主评议行风活动的安排意见》精神和要求，以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，严格遵照“以民为本、为民解困、为民服务”的根本宗旨,以“廉洁、勤政、务实、高效”为目标，以转变民政所干部工作作风和提高为民服务质量为切入点，通过健全 制度 ，完善措施，加强督查考评，有效提高了民政工作的质量和水平。现将开展情况汇报如下： 一、健全责任机制，提高行政效能。 　　严格效能管理，加强目标考核。镇上成立了机关效能建设领导小组,书记、镇长对全镇机关效能建设负总责，其他班子成员对各自分管职责范围内的效能建设负责，各站所负责人对本部门的效能建设负直接责任，形成一级抓一级，层层抓落实，齐抓共管的工作局面。根据镇上安排，我所将提高行政效能工作纳入干部目标管理，建立考评制度，严格责任追究。根据《王岘镇全面加强机关效能建设实施方案》、《王岘镇全面加强机关效能建设考核办法》、《王岘镇全面加强机关效能建设制度汇编》、《王岘镇全面加强机关效能建设工作职责》、《机关干部行为手册》的有关规定，实施民政所工作人员绩效考评办法，把考绩结果作为本所干部终考评、推荐任用的重要依据，进一步激发干部创造性地开展工作。同时，对日常工作进行管理考核，受理行政投诉，设立举报电话，对有违规违纪行为苗头的干部限时进行改正，对群众反映问题有拒绝、拖延和回避现象的部门和个人，按照首问责任制的规定给予处理。做到有诉必理，有理必果。凡发生投诉的干部，要上报镇政府严肃追究责任，给予纪律处分。设立效能建设意见箱，及时了解民意，接受群众监督，努力培养和造就一支纪律严明、作风过硬、业务精通的干部队伍。 　　强化宣传教育，认真履行职责。一是我们参加了由镇上组织的全镇干部 学习 大会，学习有关效能建设文件精神，引导干部增强效能建设责任感和自觉性。采取个人自学、集中培训、专题辅导、集体研讨等方式，组织干部认真学习了毛泽东、邓小平、江泽民关于作风建设方面的重要论述，学习了全市第三批实践科学发展观活动规定的学习内容和《国务院关于促进资源型城市可持续发展的若干意见》(国发[2007]38号)，做到了人员、时间、内容三落实。二是加强业务培训，提高干部素质。民政所成立时间短，干部中新手较多，人员更替频繁。为了确保民政各项工作任务落实好，镇上为解决民政工作人手不足的问题，先后从新分配大学生和其他部门中调配人员，现在从开始的2名工作人员增加到5名工作人员。我们利用工作空余时间，加紧业务培训，通过学习，工作人员的业务能力明显提高。 　　规范工作程序，提供优质服务。我们在加强本所效能建设中，注重以突出解决人民群众反映强烈的热点难点问题以及与生产生活密切相关的重点问题为突破口，将“全面效能建设”活动与“深入学习实践科学发展观活动”相结合、与政府中心工作相结合，切实解决工作中存在的突出问题。一是严格执行 考勤制度 。针对工作人员迟到早退、擅离职守、脱岗缺位的问题，我们严格执行机关考勤制度和请销假制度，加大对在上班时间上网聊天、玩游戏等行为的督查力度，工作纪律得到好转。二是提高为民服务办事效率。针对民政业务量加大，办事人员增多的的现状，去7月，我们建成王岘镇民政服务大厅，实现“一站式”服务。大厅办公面积60㎡，设置了信访接待;综合了救灾救济、社会救助、双拥优抚、社会事务、数字民政、 档案 管理等各项民政业务，对管理人员情况和工作人员分工情况公示，并对各项民政工作程序和制度统一制作上墙，各项业务办理位置进行标识，工作人员挂牌上岗。改变了以前办事群众一时找不到办公室，找到办公室找不到人的情况，让群众少跑路，不浪费时间，在短时间内办结应办的事项。大厅外我们设置了举报箱、举报电话、社会救助公示栏，对各项社会救助情况和相关救助政策公示，增加工作透明度，提高群众政策知晓率，以确保民政救助的准确性。三是引导干部强化服务意识。对干部主动进行政治关爱、生活关爱和精神关爱，教育干部树立正确的价值观和政绩观，并帮助解决生活、工作中的具体问题和困难，不断激发干部工作热情和干事创业的决心，有效促进了干部服务意识的强化和工作作风的转变。 二、加强行风建设，优化工作环境 　　建立管理机制。作为政府窗口单位,我们始终把行风建设工作作为重中之重来抓。为了把行风民主评议活动落到实处，镇上成立了由镇党委书记任组长，镇政府镇长、主管领导为副组长，各站所负责人为成员的民主评议行风工作领导小组，明确了各自的职责。按照“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的原则，落实责任制，形成了“主要领导亲自抓，分管领导具体抓，各站所抓落实”的齐抓共管的工作格局，努力把行风评议活动、推动依法行政与提供优质服务紧密结合，以群众是否满意作为检验评议活动的标准，为我所民政工作健康快速和谐发展提供有力保证。 　　营造舆论环境。我们始终重视思想发动工作，注重从提高干部的思想认识入手，理清工作思路，端正服务态度。一是我们参加了由镇上组织的全镇干部学习大会，学习了有关行风评议工 作文 件精神，引导干部增强行风建设的责任感和自觉性。二是联系工作实际，在民政所内部，开展了专题讨论活动，深入讨论行风方面存在的主要问题，尤其是社会反映的热点、难点问题，找出本所及个人存在的问题及原因。通过这些活动，全所干部进一步增强了宗旨意识、廉洁从政意识和依法行政意识，加深了对开展行风评议重要性的认识。三是利用政务公开栏、印发办事 指南 等形式，对民政工作的政策、法规、办事程序等内容进行广泛地宣传，最大限度地接受群众监督。四是深入群众调查研究。我们通过与群众交流，走访群众、实地查看等方式征求群众意见。 　　结合实际，深入开展自查自纠活动。为了完善落实行风评议工作机制，促进行风评议工作的顺利开展，我所主要做好三项工作。一是进一步健全行风评议工作制度，强调责任考核、监督检查、情况报告等具体内容。二是从增强干部责任意识入手，加大责任追究力度，保障行风评议工作的有效落实。三是切实做好教育管理工作，对干部进行经常性教育，严格要求、严格管理、严格监督，切实做到了领导以身作则，工作中对干部严格要求，运用纪律、组织、教育等手段，对不履行或不正确履行职责的工作人员实行责任追究。 　　通过深入开展行政效能建设和行风建设，我所干部大局意识、服务意识不断增强，实现了岗位有职责、工作有规程、办事有时限、结果有反馈，在工作中以制度管人，按规矩办事，效率意识进一步强化，对上级和领导交办的事情，做到雷厉风行、速办速决;对群众请示的事项，按照办理时限及时办理。坚持急事急办、特事特办，单位工作秩序井然，干部的精神面貌焕然一新，工作纪律更加严明，工作作风更加务实。 　　两来，民政所没有发生一例违法、违纪现象，没有一例吃拿卡要和办事推诿扯皮现象发生。干部作风有了明显好转，没有了在工作时间擅离职守、迟到、早退、脱岗现象，禁止了在办公场所玩电脑游戏、上网聊天等情况发生。 　　今后，为了更好地服务于民，我们决心着力做好以下几个方面：一是进一步强化教育，建设一支高素质的干部队伍;第二要进一步转变工作作风，切实转变职能，建设高效廉洁的文明单位;第三要坚持依法行政，强化制度建设，实施责任追究;第四要继续深入基层，调查研究，广泛征求社会各界的意见，接受社会监督。

强啊

互联网是综合性网络 通信网以通信服务为主

1.《宋代巡检初探》，载《中国史研究》1989(3)；2.《宋代州级属官体制初探》，载《中国史研究》2002(3)；3.《宋代官员考试任用法初探》，载《史学月刊》1992(2)；4.《宋代宗室外戚宦官任用制述论》，载《史学月刊》1995(5)；5.《宋代武官选任制度初探》，载《史学月刊》1996(5)；6.《宋代知州及其职能》，载《史学月刊》1998(6)；7.《宋代县级公吏制度初论》，载《文史哲》2003(1)；8.《宋代地方官任期制初论》，载《中州学刊》1991(5)；9.《宋代通判及其主要职能》，载《河北学刊》1990(2)；10.《宋代黜降官叙复之法》，载《河北大学学报》1990(3)；11.《宋代官吏回避法述论》，载《河南大学学报》1991(1)；12.《宋代军资库初探》，载《河南大学学报》1996(6)；13.《宋代州府公吏制度研究》，载《河南大学学报》2004（6）；14.《宋代定差法述论》，载《西南师大学报》1992(3)；15.《宋代任官制度中的荐举保任法》，载《河南师范大学学报》1996(5)；16.《宋代官员黜降法初探》，载《宋史研究论文集》，河南大学出版社，1993年；17.《宋代任官制度中的权摄官》，载《宋史研究论文集》，河北大学出版社，1996年；18.《宋代监当官初探》，载《宋史研究论文集》，云南民族出版社，1997年；19.《宋代幕职州县官及其改官制度》，载《庆祝邓广铭教授九十华诞论文集》，河北教育出版社，1997年；20.《墓志铭在研究宋代官制中的价值》，载《东吴大学历史学报》，2004年；21.《20世纪宋代地方政治制度研究述评》，载《宋代制度史研究百年》，商务印书馆，2004年；22.《说破先天易，流传正始音》，载《岳飞研究》第五辑，中华书局，2004年；23.《宋代出版史研究·序》，中州古籍出版社，2003年；24.《宋代外交使节的选任制度》，载《10-13世纪中国文化的碰撞与融合》，上海人民出版社，2006年；25.《宋代明州における地方官僚体制研究——监当官を中心として考察》，载日本《高知大学学术研究报告人文科学编》第55卷，2006年；26.《宋朝外交使节管理制度初论》，载《澶渊之盟新论》，上海人民出版社，2007年；27.《朝见与朝辞——宋朝知州与皇帝直接交流的方式初探》，载《首都师范大学学报》2007（5）；28.《官人选任制度の発展と宋朝の文官政治》、《皇学馆史学》第21号，2007年；29.《韩绛生平政绩初探》，载《邓广铭教授百年诞辰纪念论文集》，中华书局，2008年；30.《崔与之的仕宦与交游——以荐举制度为视角》，《纪念崔与之诞辰850周年大会论文集》，广东人民出版社，2009年；31.《关于南宋时期的“便民五事”——南宋中央获取地方信息的渠道之一》，载《南宋史及南宋都城临安研究（下）》，人民出版社，2009年；32.《宋代巡检再探》，载《宋史研究论文集》（中国宋史研究会2008年年会论文集），云南大学出版社，2009年；33.《王十朋的治家与从政》，合著（1），线装书局，2012年；34.《淳熙三山志史料价值初探》，合著（1），载南宋史及南宋都城临安研究（续之下），人民出版社，2013年。

《青衣》（毕飞宇）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1dCWpqcHmbfkI2nYSDt6btg提取码：1234书名：青衣作者：毕飞宇豆瓣评分：8.2出版社：长江文艺出版社出版年份：2001-8页数：418内容简介：收录7部短篇小说：《青衣》、《哥俩好》、《家里乱了》、《楚水》、《飞翔像自由落体》、《雨天的棉花糖》、《好的故事》。作者简介：毕飞宇，男，1964年生于江苏兴化，1987年毕业于扬州师范学院中文系，从教五年。著有中短篇小说近百篇。现供职于《雨花》杂志社。主要著作有小说集《慌乱的指头》、《祖宗》等。

加气混凝土砌块是一种轻质多孔、保温隔热、防火性能良好、可钉、可锯、可刨和具有一定抗震能力的新型建筑材料。早在三十年代初期，中国就开始生产这种产品，并广泛使用。加气混凝土砌块优点是非常重要的，在选择的时候正是因为优点的存在才更让人放心，施工的时候才能更好的保证质量。关于加气混凝土砌块的优点建筑知识网就给大家详细介绍一下。1、容重轻，一般为500公斤/立方米至700公斤/立方米，只相当于粘土砖和灰砂砖的1/4至1/3、普通混凝土的1/5；由于减轻重量，将会给建筑工程带来一系列的好处。a）、提高建筑物的抗震性能；b）、减少建筑物梁、柱截面尺寸及配筋，降低工程造价；c）建筑物自重减轻，可减少基础投资；d）、增加建筑物的使用面积；e）、同样结构可提高建筑物层高及加层。2、强度利用率大，由于加气混凝土砌块重量轻，每块可以做到相当于10多块红砖体积，所以整体强度大，强度利用率提高，其强度利用系数为0.7～0.8，而粘土砖强度利用系数为0.2～0.3，远远比加气混凝土砌块小。3、隔热、保温性能好，由于加气混凝土砌块本身构造特点，比起粘土砖大大降低了导热系数。加气混凝土砌块的导热系数为0.11～0.15W/MK，其隔热保温性能是粘土砖的5倍，所以应用建筑物的内外墙、屋面保温层、冷冻库、空调室中，可提高隔热保温效果，从而降低能耗。4、吸音、隔音性能好，加气混凝土是多孔结构，具有一定的吸音能力，完全满足分户墙的隔音要求。5、抗渗透性能好，由于加气混凝土砌块内部气孔是封闭、独立球状结构，渗水有先快后慢的特点。经试验测定，采用淋浴喷头分别不停的向240mm厚的加气混凝土墙和240mm厚的粘土砖墙喷淋，粘土砖墙经12小时全部渗透，而加气混凝土墙喷淋72小时后渗水深度为80mm～100mm，因此用加气混凝土砌筑的外墙，特别适用于南方地区多雨季节的建筑结构。6、耐久性，加气混凝土长期强度稳定，把150mm×150mm×150mm试件暴露于大气中，一年后抗压强度提高25%，十年后仍保持稳定。按照冻融试验，若一个循环可代表5～10年寿命计算，加气混凝土15个冻融试验强度不降低，说明其耐久性较好。7、抗震性能较好，建筑物由于采用了轻质材料砌筑，大大降低了地震时建筑物产生的水平推力。在1976年唐山大地震中，北京建材局百万庄两栋5层采用加气混凝土砖的住宅楼震后结构良好，完整无损。而该楼附近的砖混宿舍楼出现不同程度的裂缝。8、可加工性好；加气混凝土可用锯加工，效果比粘土砖用砖刀加工好；可钉，可直接用榔头把钉钉入墙内，一般2寸～3寸的钉子钉入墙内2/3，可垂直悬挂2～5kg的物体；可固定膨胀螺栓，一般打孔固定6～8mm的膨胀螺栓，该螺栓可垂直受力35kg，水平受力15～20kg；可用木螺栓固定不太受力的物体；

　　为进一步加强卫生监督所效能建设，切实提高维护全区群众健康权益的水平，根据《xx区人民政府关于加强行政机关效能建设的意见》和《xx区卫生局加强效能建设的实施方案》精神，结合卫生监督所工作的实际，制定本实施方案。 　　一、总体要求 　　坚持以“三个代表”重要思想和十六届四中全会精神为指导，按照“为民、务实、清廉”的要求，围绕“勤政廉政、提高效率、优化环境、促进发展”的主题，切实解决卫生监督工作中存在的一些突出问题，努力建设团结、创新、高效、廉政的卫生监督队伍，为推进xx区卫生监督事业的发展作出新贡献。 　　二、工作目标 　　紧密联系卫生监督工作实际，制定改进工作作风、提高办事效率、创新服务流程、优化发展环境的办法和措施，使卫生监督所在运行机制、服务流程上有新的突破，干部职工在转变工作作风、履行工作职责、提升服务质量、提高办事效率上有新的改进，群众对卫生监督所干部职工的工作满意度上有新的提高。 　　三、主要内容 　　开展效能建设，既要立足当前，坚持重点突破，又要着眼长远，坚持标本兼治，通过开展效能建设活动，着重解决好以下几个方面的问题。 　　（一）全面推进依法行政，从严规范行政行为。深入贯彻《中华人民共和国行政许可法》，一是加强卫生监督执法队伍建设，按照“精简、统一、高效”的原则和政事分开、综合执法、依法行政的要求，全面推行依法行政；二是进一步推行全程办事代理制，建设网上“一窗式”办公流程，拓展全程办事代理事项的范围，促使服务规范透明，提高办事效率；三是落实执法监督和执法责任制，坚决纠正越权执法或执法不作为情况，做到有权必有责，用权受监督，侵权要追究。 　　（二）深化政务公开，提高卫生管理服务的公开性和透明度。利用网络、媒体、报刊、公示栏等多种形式公开卫生行政部门的机构设置、管理权限、工作职责、办事依据、工作纪律、投诉途径等各项内容，方便群众办事；加快卫生监督所公共卫生信息系统建设；建立健全政务公开工作预审和责任追究制度，促进卫生监督信息的公开透明。 　　（三）狠抓队伍教育培训，提高干部素质。结合保持共产党员先进性教育活动，在全所掀起深入学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和胡锦涛重要讲话为主要内容的新高潮。深入开展宗旨观、政绩观、改革观、发展观、民主观、法制观教育，把学习教育贯穿效能建设的始终。按照“武装头脑，指导实践，推动工作”的.要求，营造勤奋学习的氛围，建立鼓励学习的机制，树立终身学习的观念，增强干部职工学习的自觉性和紧迫感。要加强培训，积极鼓励在职教育、学历教育，有计划地安排干部职工参加各类短期培训，举办各类知识讲座，扩大其知识面，拓宽其视野，提高其业务水平；要营造优秀人才脱颖而出的优良环境，进一步完善能者上、庸者下的竞争机制。 　　（四）坚持“以人为本”，不断提升监督所精神文明建设水平。按照《争创首都文明单位工作方案》的要求，在职工中开展以“创建文明科室”和“争当优秀卫生监督员”的活动。通过争创首都精神文明单位活动，促进我所持续改进监督执法服务、行政管理服务的质量。 　　（五）树立科学的发展观，保障全年各项工作任务的圆满完成。坚持“以人为本”，把维护好人民群众的健康权益放在第一位，严格按照《xx区人民政府办公室关于印发xx区政府折子工程和拟为群众办理的重要实事督查工作程序的通知》和《xx区人民政府2005年主要工作目标管理责任制》等文件精神，落实2005年卫生监督所工作计划和各项任务，加强卫生监督体系的网络建设，强化政府服务职能，实施卫生人才战略，按时高效地完成卫生监督工作目标。 　　三、工作步骤 　　卫生监督所效能建设工作共分为3个阶段： 　　第一阶段:动员阶段（5—6月） 　　主要任务是：宣传发动，学习提高，统一思想，营造氛围，建立组织，制定方案。 　　建立xx区卫生监督所效能建设工作机构，制定实施方案，召开卫生监督所效能建设工作会，传达丰台区政府关于加强行政机关效能建设大会的精神，进一步提高认识，统一思想，营造氛围。 　　第二阶段：实施阶段（6—10月） 　　主要任务：联系实际，查摆问题，转变作风，创新服务，提高质量，重塑形象。 　　1、日常督查。针对本单位存在的突出问题和薄弱环节，不断完善落实各项制度措施，强化内部管理机制，加强日常检查，发现问题，及时整改。 　　2、督查落实。所效能建设领导小组办公室将不定期进行自查，对督查中发现的问题，向被查人直接反馈，被查人接到暗查情况建议书后10天内将整改措施以书面形式报所效能建设领导小组办公室。确保在卫生监督所效能建设中思想统一、纪律严明、措施有力、富有成效。 　　第三阶段：考核考评阶段（11—12月） 　　考评办公室发放考评表，汇总情况。做好年度考核奖励准备工作，总结经验，不断完善和提高卫生监督系统效能建设。 　　四、保障措施 　　（一）加强组织领导，建立效能建设责任制。为做好卫生监督所的效能建设工作，成立卫生监督所效能建设领导小组，主要负责部署全所效能建设工作，掌握效能建设工作的进展情况，分析解决遇到的各种问题，做好考核考评工作。 　　领导小组下设考评办公室，各相关科室科长为成员，主要负责全系统效能建设的日常性工作。 　　（二）强化制度建设，促进各项工作的全面落实。制定为群众解决实际困难的具体措施，严格执行“首问负责制”“服务承诺制”“岗位责任制”等，建立健全监督所效能建设百分考核制度，进一步转变服务观念，提高服务质量、方便管理相对人办事，树立卫生监督所的良好执法形象。 　　加强卫生监督所效能建设是一项长期、系统性转变工作作风，提高工作效率和服务质量的工作。监督所根据卫生局的统一部署和要求，结合本单位实际，加强领导、完善机制、创新制度、扩大宣传，不断提高丰台卫生监督所的服务质量。 　　卫生监督所效能建设考核评价标准 　　组织单位 　　考评项目 　　考评详细内容 　　考评方法 　　办公室 　　法规科 　　考评内容完成情况 　　全面推行依法行政，从严规范行政的情况；提供优质便民服务的情况；深化政务公开、推行电子政务和加强公共卫生信息化管理的情况；建设“学习型机关”的情况；年度工作任务完成情况。 　　察看自查报告、根据暗查、年终检查和个人年终考核综合评价。 　　党办 　　服务对象评价 　　推进精神文明建设的情况；党风廉政建设和纠正不正之风的情况；提供服务方便、快捷、高效优质的评价，与规范化服务达标活动相结合。 　　服务的满意度，发放满意度调查表测满意率等。

当将众多的通信信道按照一定的规律编织成网时，网络的局部受损只是影响一定的通信呼损率，使接通率下降，但仍能保证生存用户间的通信，不会影响通信联络的全局。例如，当4个通信节点用6对线连接组成网状式网络时，如果其中有一对线出了故障，仍能保持各通信节点间互相连通；即使只有在3对线的情况下，也能做到这一点，因而大大增强了通信网络的抗毁能力，使信息传递不间断。通信网络以其优异的特性，在通信领域占据很重要的地位，成为通信系统中的神经中枢。随着社会日益信息化，无论是军用通信网络还是民用通信网络都在不断地发展，涌现出了许多新秀。下面介绍的是在网络世界中绽放出来的几朵久开不衰的耀眼鲜花，它们分别是光纤通信网、微波接力通信网和卫星通信网。这三大通信网络从地面到空中直至九天，将整个地球覆盖，成为组成现代通信网络的三大支柱。

以人为本 “人”是主体，系统设计应紧紧围绕着人们的实际需求，以实用、简便、经济、安全的原则，同时照顾到不同人群的需要，满足用户特定使用指纹门禁功能。 适用性 当今科技发展迅速，可应用于指纹识别系统的技术和产品可谓层出不穷，工程中选用的系统和产品都应能使用户得到实实在在的受益，并满足近期使用和远期发展的需要。在多种实现途经中，选择最经济可行的途经。 先进性 系统的设计和产品选用在投入使用时应具有一定的技术先进性，但不盲目追求尚不成熟的新技术或不实用的新功能，以充分保护用户的投资。 可靠性 系统的设计应具有较高的可靠性，在系统故障或事故造成中断后，能确保数据的准确性、完整性和一致性，并具备迅速恢复的功能。 实施的可行性 以现有成熟的产品为对象设计，同时还考虑到周边信息通信环境的现状和技术的发展趋势，并考虑归口管理的要求，使设计的方案现实可行。 标准化、开放性 标准化、开放性是信息技术发展的必然趋势，在可能的条件下，设计中采用的产品都尽可能是标准化、具备良好开放性的，并遵循国际上通行的通信协议。应用软件尽量采用已商品化的通用软件，以减少二次开发的工作量和利于日后的使用和维护。 可扩充性 系统设计中考虑到今后技术的发展和使用的需要，具有更新、扩充和升级的可能。 数据安全 采取必要的措施保障内各智能化系统数据的安全。 易操作性 指纹识别智能化系统是面向各种管理层次使用的系统，系统及其功能的配置以能给用户提供舒、安全、方便、快捷为准则，其操作应简便易学，而绝不能因“智能”而给用户带来不便，甚至烦恼。更多http://www.big-bit.com/进行了解。

关于金属的热处理和加工工艺，《天工开物》讲到了从“重千钧”的大铁锚到“轻一羽”的绣花针的不同制品的生产过程。制针时，先用生铁做成拉丝模型，进行冷拉，剪成针坯，然后入锅炒熬，炒后，用泥粉掺入豆豉(作促进剂)、松木和火矢(一种渗碳剂)三物盖在上面，再加热，最后经淬火成针，这在当时也是先进技术。至于制锄用的“生铁淋口”法，即在熟铁坯件的刃部淋上生铁，经冷锻，淬火后渗碳，这是我国古代劳动人民创造的液态渗碳工艺。

1、主编《透视中国—在广播学院听讲座》（中国工人出版社，2002年1月）2、参与撰写《古代汉语教程》（赵雪主编，北京广播学院出版社，2002年8月）3、参与采编《荧屏靓点—中国百名电视主持人访谈录》（朱学东、吕岩梅主编，中国广播电视出版社，2005年5月）4、参与撰写《大学语文(本科)自学考试指导与模拟试题.》（李佐丰主编，北京大学出版社，2001年9月）5、参与采编《走向21世纪的中国电视—台长、专家访谈录》（龙耘主编，北京广播学院出版社，1998年8月） 1、《学术评价、防止学术不端行为与名刊建设》，《现代传播》2009年第3期2、《人口、家庭、健康传播中的电视传媒》，《现代传播》2009年第1期3、《基于编辑关系的编辑过程讨论》，《出版发行研究》2008年第6期4、《校园网络文化建设的几点思考》《现代传播》2007年第5期5、《从编辑关系到编辑定位》《河南师范大学学报》（哲社版）2007年第1期 ，被选入《中国编辑研究（2008）》6、《广播电视语体研究回顾》《现代传播》2007年第1期（第二作者）7、《〈史记〉中的“夫”》《河南教育学院学报》（哲社版）2006年第4期8、《关于编辑学几个基本理论问题的思考》《暨南学报》（哲社版）2006年第1期，《新华文摘》2006年第10期篇目辑览9、《伪学术语汇之于学术期刊编辑》《河北大学学报》（哲社版）2005第4期10、《开拓思想政治工作网上之路》《大学生思想道德建设实践与探索》（中国传媒大学出版社，2005年4月）（第二作者）11、《网络语言概说》《现代传播》2005年第2期12、《构建高校校园网络虚拟文化》《高教教学与管理实践研究》（中国传媒大学出版社，2005年3月）13、《改革发端时期的院长》《奋进的脚步—治校方略》（北京广播学院出版社，2004年8月）14、《高校思想政治工作的网络化探讨》《高等教育改革与发展研究Ⅲ》（北京广播学院出版社，2003年7月）15、《浅谈高校德育工作中的榜样作用》《回应时代—思想政治教育论文集》（北京广播学院出版社，2002年12月）16、《教师对学生的评价引发的思考》《塑造灵魂的思考》（2001年1月，北京广播学院出版社）17、《修辞学之于思想教育工作研究浅探》《新形势新思路 新探索》（2001年1月，北京广播学院出版社）18、《营造校园学术气氛提高学生文化素质》《高等教育改革与发展研究Ⅱ》（2000年1月，北京广播学院出版社）

气排球新手入门基础动作如下：1、下手发球：下手发球球速慢、威胁小，比赛中很少使用，但比较简单。下手发球分为正面下手发球和侧面下手发球。正面下手发球最为简单，一只手将球向上抛起，另一只手摆臂向上将球击出。侧面下手发球相对较复杂些,球向侧面跑出，转体击球。由于下手发球威胁较小，实战中运用较少，所以在训练时，重点是上手飘球、勾手飘球和上手发球。2、上手飘球：上手飘球易于控制方向,准确性高。发球时两脚自然开立,左脚向前【如果左手发球则方向相反】，左手托球于体右前方。用抬臂和手掌的平托上送动作,将球平缓地垂直抛向右肩上侧,高度在头上方半米以内。在左手抛球同时,右臂屈肘后引，肘高于肩,上体稍向右转,挺胸、展腹。击球时利用蹬地、向左旋转和收腹的力量,带动手臂向前直线加速挥动,身体重心随之从右脚过渡到左脚。挥臂至头前上方时用手掌击球中后部,击球时手掌、手腕保持紧张,五指并拢，不要用手指击球。击球主要靠挥臂力量,用力突然短促,击球应通过球重心,使球不旋转。击球后手臂有突停动作,然后随球前移,迅速进场。3、勾手飘球：勾手飘球比上手飘球省力,但动作较复杂。左肩对球网,左手持球于体前。左手将球平稳向上托起在左肩前上方约一臂高度。在抛球同时,上体顺势向右转动,重心向右移,右臂向右侧摆动。挥臂击球时，右脚蹬地，上体向左转动从腰部开始发力，身体重心向右脚移动,带动伸直的手臂向上方挥动,触球前直线加速。在头前上方用掌跟击球中后部。