协同管理机制是什么

企业协同管理是指通过协同合作和有效的跨部门协调，实现组织内外各方之间的信息共享、资源整合和工作协作，以提升整体绩效和创造价值的管理方法。企业协同管理的目标是促进各个部门和个体之间的合作、沟通和协作，以实现以下效益：1. 提高工作效率：通过协同管理，可以避免重复劳动和冗余工作，减少资源浪费，提高工作效率。2. 实现资源优化：协同管理利用信息和资源的共享，帮助组织更好地利用有限的资源，提高资源的利用效率，降低成本。3. 促进创新和学习：协同管理鼓励不同部门和个体之间的沟通和交流，创造共享知识和经验的环境，促进创新和学习的发生。4. 增强决策质量：通过协同管理，能够汇集不同部门和个体的专业知识和意见，提高决策质量，并减少风险。5. 改善客户体验：协同管理使得组织能够更好地协调不同职能部门之间的工作，提供更一致和满意的客户体验。实现企业协同管理需要建立合适的协同平台和工具，并培养协同合作的文化和习惯。它可以帮助组织更好地适应变化，提高竞争力，并实现业务目标。以上是VIOOVI的小编给你带来的回答，希望能帮助更多的人！

协同管理在建筑项目管理的应用具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。1协同管理概述协同管理，就是共同协助管理，规划和管理建筑企业的每一个环节。从而提高建筑企业的工作效率。协同管理，从以人为本的观念出发，发掘员工潜能。无论是技术人员，还是工作人员，都需要对其采取协同管理，从而使建筑企业的每一个工作人员都能保持认真负责的工作态度，保证工作任务顺利执行，推动建筑企业的发展。在建筑行业中，由于专业技术人员的数量并不是很多，因此通过协同管理，有效的连接施工流程和具体的施工方法，同时保证施工人员施工技术的规范性和标准性。有效的协调施工工序环节和工作人员之间的关系，可以为建筑项目质量奠定基础。如果建筑项目遇到问题，协同管理的方法可以有效的研究综合资源，并且对人员进行有效的利用，以处理遇到的问题。利用协同管理，可以使建筑企业最大程度上利用资源，为建筑企业的效益提供保障。2建筑项目协同管理现状2.1建筑项目经理的专业知识及相关技术不过硬在建筑项目进行的过程中，建筑经理需要拥有较高的综合素质，以保证其对建筑施工现场的管理水平，为建筑项目有条不絮的进行奠定基础。如果建筑项目经理没有充分的认识和了解建筑项目施工现场的情况，在建筑项目管理的工作之中容易出现与施工现场不相符的情况，影响了工作的效率，建筑工程项目协同管理的质量也会受到影响，造成建筑工程项目协同管理效果不理想的情况。另外，建筑项目经理在召开例行会议时，由于建筑项目经理缺乏对建筑工程施工的现场的了解，导致会议的重点内容并没有有效的反应施工的具体情况，建筑工程施工的进度则得不到保障，进而会影响到建筑工程的效益。建筑项目经理因为专业知识的缺乏和专业技术不高的原因，导致其在工作的过程中不能充分的发挥自己的作用，造成管理过程中沟通和协调的效果不佳，造成整个建筑项目工程管理上的错杂和施工上混乱的现象，在很大程度上降低了建筑项目协同管理的质量。2.2信息传递的滞后性在建筑项目进行的过程中，信息及时的传递，可以为建筑项目施工的进度提供保障，也为建筑项目协同管理的质量奠定基础，所以要保证在建筑项目进行中，信息能够及时的进行传递。但是在实际的情况中，在建筑项目进行中，信息的传递往往存在着滞后性的特点，导致信息缺乏实时性，不利于进行协同管理的工作。在建筑项目进行中，一线施工人员将施工的具体状况向上一级进行汇报时，或者上级对一线施工现场颁布施工任务时，由于信息不能够实时的进行传递，就会导致出现彼此误读对方信息的情况，建筑项目工程的资源也得不到合理的利用，建筑项目的利益也会受到影响。3协同管理在建筑项目管理中的应用3.1协调项目管理者与其他方面的合作在建筑项目协同管理的过程中，除了需要做好建筑项目工程内部的管理工作，还需要协调项目管理者与其他方面保持良好的合作关系。协同管理可以加强项目管理者和各方及时的沟通和交流，使项目管理者与各方保持良好的合作关系，有效的协调各方之间的分歧，为项目的顺利施工提供保障。同时，协同管理可以使各方的不同需求得到满足，促进企业形象的提升，为企业拥有良好的行业口碑奠定基础。在建筑项目管理的过程中，管理者需要使用协同管理的方式进行管理，及时的联系相关部门，并且和相关部门共同探讨建筑项目实施的内容，有效的处理各个部门之间的矛盾，保证建筑项目顺利实施。在建筑项目实施的过程中，管理者要在动态上监控各个部门工作的具体情况，根据各个部门的绩效，评估各个部门的工质量，对工作质量好的部门进行奖励，提高各个部门工作的效率和质量。项目管理者还需要协同管理项目建筑方和项目承办方。因为项目的建筑方和承办方的工作质量直接决定着建筑项目的质量，要加强对项目建筑方和承办方的协同管理。项目管理者还需要重视与业主的协同管理工作，在建筑项目进行的过程中，要满足业主的要求，同时和业主保持良好的交流和沟通，保证建筑项目的顺利实施。3.2建立模型在建筑项目协同管理的过程中，可以建立协同管理成熟度模型，以保证协同管理的工作可以落实到位。首先要有效的调查建筑每一个环节和每一个部门的实际情况，在此基础上，建立协同管理成熟度模型，对建筑项目进行有效的监管。在结束成熟度模型的建立工作之后，要做好成熟度模型资料收集、整理和分析工作。在建筑项目协调管理的过程中，利用成熟度模型，管理者可以掌握建筑项目实施的具体情况，建筑项目的管理者利用成熟度模型，可以在最大程度上发挥协同管理的作用，为建筑项目的顺利实施奠定进行。3.3协同投招标管理在建筑项目协同管理的过程中，还需要对招标工作进行协同管理。在招标工作还没有开始时，就需要实施协同管理，对招标工作进行全方面的分析，判断招标工作中可能会出现的难题，为这些难题提供有效的解决措施，为招标工作的质量奠定基础。在招标进行中，在协同管理的帮助下，选择最适合建筑项目实施的投标单位。在招标工作中，可以利用协同管理中的组织协同管理，促进信息交流平台的建立，对各个投标单位的相关信息进行收集、整理和分析，从而选择合适的投标单位。在招标信息公开的前提下，建筑项目的管理者使用协同管理方法，协同管理所有公开的信息，合理的整理和分析管理的信息，为项目资源之间的优化整合奠定基础，选择适合的投标单位，保证招投标工作的质量。4结束语综上，在建筑项目中应用投标管理，是建筑行业发展的趋势。在建筑项目中使用协同管理，可以提高建筑行业的市场竞争力，有利于建筑行业长远的发展。在实际的情况中，要结合建筑项目的具体状况，合理的运用协同管理，以发挥协同管理的作用。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、共识共进：团队成员需要形成共识，明确共同的目标，并共同努力，共进共退。2、协调沟通：重视团队成员之间的沟通和协调，及时共享信息，促进合作和协作。3、依靠互助：团队成员之间要互相支持和帮助，在面临困难或挑战时共同解决问题。

平台的引入过程中，借鉴e-cology平台系统中协同模型的矩阵模型和联动模型，阐述项目管理型企业的协同管理，并引入切合此类型企业的管理模式PCM. 　　1. 前言 　　管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法，也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。 　　而对于项目管理型的企业，其管理的过程中重点是基于项目推动的管理方式，新的商业环境要求企业具有准确的战略定位，目标明确，实现组织结构扁平化，以提高效率、降低成本；建立学习型组织，以实现组织决策的科学化与分散化；合理授权，讲求民主科学，以降低各种风险；实现组织运作虚拟化，建立柔性组织，以有效借助外部资源、实现资源共享、风险共担、利益共享。基于项目推动的企业若能够把握企业发展的阶段变化，并进行有效的经营管理模式转变，必将会保持旺盛的活力。 　　2. 企业管理特点 　　在现在的商业环境中，企业管理所面对的挑战，概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性不断加剧，这一切因素的变化对管理思维、管理理论以及管理方法产生着巨大的影响。而且，企业传统的作业业务生命周期不断缩短，创新性活动日益频繁，企业业务日益具备了项目的特色。变化中包含大量的项目，项目又带来大量变化。基于项目推动的企业经营管理的核心业务是一个又一个的创新性项目，成功的、基于项目推动的管理型企业一般具有如下基本特点： 　　（1）集中于高新技术产业 　　项目管理型企业主要以创造性的项目开发与经营为基础，主要集中在IT、生物制药、现代制造业、现代农业以及金融、保险、证券、培训、咨询等服务业，当然也包括建筑行业以及公共基础设施建设领域，具体形态是一些工程建设企业，但所从事的业务主要是一些较为成熟规范、不确定性较小的工程项目。 　　（2）创新能力强 　　项目管理型企业只有保持较强的创新能力，不断推出新的产品和服务，才能引导需求与创造需求，并能更好地服务需求。项目管理型企业往往以项目团队的协作与创新为基础，形成独特的创新文化，并能够引领众多企业推动产业的发展。 　　（3）业务拓展快，高成长 　　项目管理型企业能够及时捕捉稍纵即逝的商业机会，建立强大的业务网络，具有很强的业务拓展能力，通过一个一个的项目运作成功推动企业以极高的速度成长。 　　（4）知识管理能力强 　　项目管理型企业能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，通过有效的业务，进行有效的团体学习与全过程学习，形成企业强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目管理型企业，良好的知识管理能力，极大地降低了企业关键人才流失所带来的经营管理风险，进行有效的知识创新、积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。 　　（5）项目管理能力强 　　项目管理型企业发展的依据在于项目，项目选择的正确与否，以及项目管理水平的高低，决定着企业的命运。该类企业注重项目管理模式的运用和发展，注重项目管理与企业发展的辨证关系，项目与企业战略紧密相关，项目成功率保持在较高水平。 　　（6）企业文化起到核心作用 　　项目管理型企业的资本是知识型团队，而知识型团队中的资本是知识型员工，知识型员工具有自主性、创造性与流动性的特点，“诚信、进取、沟通、协作、服务、开放”的企业文化对增加企业凝聚力、迎接各种挑战具有核心的推动作用。 　　3. 项目协同管理（PCM）模式 　　在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，管理者也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的管理问题的时候了。 　　基于项目的协同管理（PCM，Project Cooperation Management ）则是这种思考的丰硕成果之一。 　　项目协同管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。项目协同管理正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在每个项目上的投资都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目完成的质量，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报？这样一些问题的出现促进了项目协同管理的发展。 　　项目协同管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目协同管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润化。 　　4. 基于e-cology平台的PCM首先先来分析e-cology平台中的协同管理模型 　　（1）分析协同矩阵管理模型 　　项目管理型的企业管理重点均是基于项目进行推动，在项目管理中需要先以具体单个项目运作、再以更高层来协同多个项目的管理，基于e-cology平台中的协同管理正式满足这样的管理模式进行组建设计，见图1在单个项目运作管理中，通过平台中的项目管理模块，实现对单个项目的任务安排、进度控制；通过知识管理的组合，实现项目管理中所设计到的所有显性知识和隐性知识的统一管理和共享；通过流程管理的组合，实现项目管理中的规范运作和沟通管理，并结合与其它模块的协同运作，实现对项目的人员协调、资源调配、预算收支管理；从而提供整体项目的管理能力和知识管理能力，同时可单独借助知识管理的运作宣传企业文化，提供企业核心竞争力。 　　事实上，项目协同管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。可见资源的有效利用是项目协同管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。 　　项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。在面临类似的项目或者问题是，企业不得不花大量的资本再次邀请外部的专家，对于内部员工也不得不进行再次培训。如果管理好项目实施中形成的“知识资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用。 　　（2）分析协同联动模型 　　即使项目管理型企业的重点是单个项目的运作为业务利润来源，但在各种的管理模式的企业中，均离不开其他相关部门的协作，e-cology平台中的协同联动模型（见图2.）以此管理模式的特点，把相关部门如行政部、知识管理部、人力资源部等以业务联动的方式组合一起，形成整体的协同联动管理。 　　5. 结语 　　事实上，项目协同管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。可见资源的有效利用是项目协同管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。 　　项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。在面临类似的项目或者问题是，企业不得不花大量的资本再次邀请外部的专家，对于内部员工也不得不进行再次培训。如果管理好项目实施中形成的“知识资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用所以，借助基于e-cology平台的PCM，不仅仅满足企业的项目管理，通过知识管理的协作管理模式，更强的提供企业内部文化的建议。 　　基于项目推动的企业成长速度快，但最容易失败。如果该类企业能够及时预知它下一阶段即将来临的发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来。随着中国加入世界贸易组织，企业将面临更残酷的竞争，在此背景下，项目的成功带来商业的成功，项目协同管理必将成为基于项目推动的企业参与国际竞争的有利武器。

仓库协同需要进行协同流程优化、协同平台建设和协同质量控制，可以通过协同管理系统和协同管理流程来进行管理。

供应链协同管理需要与供应商、物流公司、仓储公司、配送公司等进行协同，确保供应链的高效运转。

以协众oa为例，举例说明协众oa与ERP的关系：ERP是EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件，其中从目前很多ERP厂商的发展来看，其ERP重点是围绕着生产物资方面的管理以及财务账务方面的管理为主.一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划(NWII)软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作.除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理.ERP本身不能解决企业的管理间题，企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理间题的一种工具，不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。这里我们重点阐述ERP中的核心即生产制造的资源管理及MRPII的一些立用和关系，当然一套完善的ERP信息化系统是可以包括财务、市场、销售、质戴、工程等，还包括竞争对手的监视管理等各种更全面性的管理支撑。其中制造rrFA计划简称为MRP-II，它是ResourcePlanning的英文缩写，是以物料需求计划MRP(MaterialsPlanning)为核心，覆盖企生生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的“人一机应用系充”。自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现r制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金令人而鑫得最*的利润.追求这一目标使制造业产生了诸多的问题.为了解决这些问题.60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求;到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(C1osemu)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划一执行一反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制，80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制订计划的工具.美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP-11。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用MRP11之后，一般可在以下方面取得明显的效果:库存资金降低1540%;资金周转次数提高50-200%，库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60%---84%;劳动生产率提高5%~15%;加班工作量减少10%-30%;按期交货率达90-98%，成本下降7-12%，采购费用降低5%左右;利润增加5%-~10%等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题.目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP-II软件.根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式.我国在八十年代初开始接触MRP一II，近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业.如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP-II较早的企业已开始获益.现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段.不断提高自身的管理水平.

致远A8协同管理软件集互联网新技术、移动应用技术、应用整合和平台接口技术、知识管理和企业2.0等最新发展的诸多应用。实现了以工作流为核心，以集团化管控、智能表单、公文管理、知识管理、移动应用等多种应用与技术手段，实现对组织和业务管理的支撑。使组织建立起跨地域、跨部门、跨专业的协作环境，使组织内的成员不用见面就完成高效、透明、有序而可控的合作、指 挥、协调，达成组织的共同目标和使命。提供组织全面的组织行为管控和协作的平台，是组织提升基础业务管理和文化建设的工具。基于组织管理的基础理论设计，支持组织的发展和变化，从原理上解决了组织流程再造和业务重组的结构问题。个人办公事务和在组织中的公众协作的平台，是“我”的网上办公室。

矩阵划分、矩阵制度。1、矩阵划分：将业务流程和账务科目按照相似性、风险程度等因素进行分类，形成多个矩阵。2、矩阵制度：制定对应的矩阵制度，包括流程、操作规范、审核制度等，明确每个岗位的职责和权限。

是好的。机场运行协同管理系统提高机场运行以及流量管理的可预测性，改变了空管、机场和航空公司等传统业务流程，提高航班运行品质，减少了航班延误和旅客在飞机上长时间等待，节约运行成本。协同管理的概念最早出现在美国联邦航空管理局的一次实验中，1993年9月，美国联邦航空管理局通过航空数据交换协议。

北京大学陈春花教授在一次演讲中说：“想要真正获得协同效应，需要所有的管理者做出改变，只有每个管理者都改变了，我们才可以获取真正协同的效率。” 管理者要改变的是什么呢？ 管理层的价值观、所维系的沟通方式、局部与整体利益关系对协同管理产生重大影响。 1.管理层必须有一个真正的价值取向。管理层要有信任并利他的价值观。 2.不要求别人为他服务，而是让大家不断地认同组织目标，让大家为共同目标服务。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。 3.局部与整体利益关系。管理者在做协同管理的时候，比较大的管理冲突其实就是局部利益与整体利益的关系。维系、平衡这个关系是管理层的职责。 以上三点在德鲁克的管理思想中都有答案。 卓有成效的管理者有十个方面，其中之一就是利他的价值观。其二，是个人属于组织的事业，管理层要将企业目标落实到各级管理者，各个工作的行动上，并组织落实。而要能过做到这一点，就只能是从顶层到具体工作行动律属于一个目标，企业的总目标，而不是某一个人的目标。关于有效的沟通方式，德鲁克的思想是A要用B的工作方式与B沟通，不论B是A的上级，或平级，或下级。第三，管理者要为团队、组织、顾客、社会做出贡献。个人的成果是你贡献的回报，包括薪酬，也是你能够胜任工作的回报。在企业中管理者为团队、组织、顾客、社会做出贡献，在实现了企业整体利益的同时，个人也得到了最大的回报，局部与整体利益也得到平衡。友u道，个人、团队成长的伴侣。 您关注友u道一步一步的精进，友u道陪伴您一步一步的成长。

协同管理软件能够实理移动智能办公，协同多人或多部间工作，提升沟通效率、提升工作效率。工作安排更紧密有效，为企业增加收益。focusdo智能办公社交平台，价值协同办公为你带来改变。

腾讯文档协同管理者能看到文档的所有信息。腾讯文档协同管理者也就是有权同时在线编辑文档的人，可以看到文档的所有信息。

题主是否想询问“caxaplm协同管理不能连接服务器是怎么回事”？网络中断。在使用caxaplm协同管理的时候，该caxaplm协同管理不能连接服务器是由于网络中断所导致的，需要重新连接网络就能解决。

1、HRBP的角色不是单一出现的，还必须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。2、而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。分工会带来效率的提升。

信息、系统、协同管理的部门可以叫：协同办公室、信息协同办公室、信息流办公室、系统协同办公室、信息系统办公室等等。

最初的协同管理软件（协同OA）被称为办公自动化。办公自动化的发展经历了四个阶段：从PC机加上个人办公软件实现的文字处理是第一个阶段，这个阶段大概在20世纪80年代到90年代初，大家主要是实现文字处理，就是单机的办公自动化；第二个阶段是局域网的出现，局域网和关系数据库实现了文件共享、信息共享，这个应该在90年代；第三个阶段，即在21世纪初期，这个阶段的特点是以群件技术为基础、以协同工作和知识管理为目标的办公自动化。第四个阶段，即协同办公门户，这个阶段的特点是OA系统作为整个组织内部信息化的入口，相对于外部门户（互联网网站），与组织内各个业务系统进行集成，数据集中展现。 主要是以传统的收发文管理，档案管理为主。加入了很多的辅助功能如，BBS、公告板、名片夹、日程安排、报告管理、图书管理、车辆管理、公司大事记等小功能。这些功能相对独立，这样的功能也可以用内部网站的形式实现。这些功能对于企业没有实际的大的帮助。而开发和销售这种产品的企业很多，也有一定的客户群。这类产品价格比较低，尤其是这类产品开发成本比较低，对软件公司的要求也不高。但是这类对企业没有起到实际的使用价值。 第二代的OA产品在功能上加强了，加入了很多功能。例如加入了文档管理、人事的管理、资产的管理，特别是在流程方面逐步得到了加强。他的功能还是相对对立，尤其是与企业的业务还是没有挂接上来，也是停留在将工作电子化的程度。面对这样的功能，我们会问：这样的办公自动化到底解决了什么问题？企业用了办公自动化到底解决了什么问题。实际上，这是两个相关的问题，解决方法的获得必须要有更高的高度，更宽阔的视野来看待办公自动化以及其他系统之间的关系。同时我们也不能忽略技术的影响。因此我们需要第三代的OA系统。 当我们的目光移开办公自动化系统，我们就会发现，在企业除了办公自动化系统之外，还有财务、库存、生产、销售、人力等管理系统。由于大量的信息孤岛式的建设，他们之间很少能够紧密协调起来。就前端来说，我们经常需要进行退出一个系统然后再进入另一个系统，并且发现数据常常不一致，我可以比较肯定地说，中国具有信息系统的企业绝大部分都是这种情况。他们往往具有多个供应商提供的多个系统，但很少集成。也有少数企业采用ERP套件，集成了其中的一部分，全部集成的企业凤毛麟角，也可能正在产生之中。1、集成，这是第一点需求。从用户的使用技能和接受程度以及系统的维护成本考虑，WEB界面最容易接受。另外从集成方面来讲，必须采用人人支持的web标准如HTML，JavaScript，Activex，IIOP，DHTML，XML,JAVA等才能在一个界面下容纳，否则的化，技术难度就会导致集成不可能实现。2、完全基于web，这是第二点需求。对于流程，熟悉办公自动化系统的人就会想起收发文的流程。那是非常完善的、符合层级结构的、效率低下的流程。对于如何优化该流程，如果我们宥于原有的思维模式和知识领域，我们无法获得更多。必须基于现代的流程管理思想对业务流程进行重组。（办公自动化系统和管理咨询如何结合在一起）3、流程优化的，这是第三点需求。进入知识经济时代，我们人人都是知识工作者，要求办公自动化系统必须具有知识内涵，或者说是基于知识。提供知识管理所需的最基本的IT工具，知识存储库和知识交流场所，更高级的意义上提供，基于知识的岗位要求和评估体系。4、基于知识的，这是第四点需求。总之我们要求的办公自动化系统系统是和其他应用系统紧密集成的，完全采用Web技术的，流程优化以及基于知识的管理的办公管理系统。 针对信息孤岛、应用孤岛和资源孤岛，协同管理最主要的三个方面就是要实现信息的协同，业务的协同和资源的协同。协同管理理念主要体现为三大基本思想，即信息网状思想、业务关联思想和随需而应思想。信息网状思想：企业中的各种信息都是存在着联系的，例如费用报销，这笔费用是什么时间花的，为哪个项目花的等等这些都是与报销单相关的信息。如果这些关联的信息被封存在不同的数据库或应用平台中，审批者就只能得到简单电子化的报销单而无从获得更多的信息以支持决策。协同管理则提供了更好的解决方案，它将各种分散的、不规则存在的信息整合成一张信息网，每个信息节点之间依靠某种，或某几种业务逻辑关系进行关联，访问者就可以完全突破信息孤岛的困扰从而轻松自如的穿梭在这张信息网中并获取自己关心的信息。在协同管理平台中，审批者可以从这张报销单开始，迅速了解各种关联信息，包括费用花费的时间、地点、金额，并进而了解这笔费用花费后的项目进展情况，总体预算情况等等。管理的一个重要方面就是对真实的、全局信息的了解，而协同管理无疑提供了这样的可能性。业务关联思想：一个形象的比喻，现代化企业就象一台不停运转着的精密机器，企业的各个业务环节就象是机器上的各个部件，任何一个部件出了问题就会对整台机器的运转造成影响。从表面上来看，企业的业务被分为各个业务环节并归属于某个部门或某个人员负责，事实上这些业务环节之间有着千丝万缕的关系，更为重要的是他们都必须为企业的共同目标而运作。例如一个客户会，会涉及到客户名单（销售部业务）、市场宣传资料和方案（市场部业务）、相关物资领用或采购（行政部业务）、发票和费用（财务部业务）等。关注某个或某些业务环节的传统软件由于无法对其它的业务环节进行统筹管理，因而企业就不得不在多个应用软件之间切换以保证同步运作。而协同管理平台则可以对这些业务环节进行充分的整合并纳入统一平台进行管理，任何一个业务环节的动作都可以轻松启动其它关联业务的运作，并对相关信息进行及时更新，从而实现业务与业务之间的平滑链接。随需而应思想：企业的各种资源，包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素。协同管理将这些资源整合在统一的平台上，并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。然而要进一步实现对这些资源的协调和优化，很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作，为这个目标或事务各司其能并发挥最大的价值，换言之，也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作。例如人与人之间的协作，在企业的每个角落里每天都在发生着。在协同管理平台中，人与人之间的屏障被打破，并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的虚拟团队。比如说一个项目的进行，随着项目的建立，各个部门的有关人员都可被加入到项目团队中，甚至可包括企业外聘的专家、相关客户、合作伙伴等。为统一目标而设的虚拟团队成员可以共享项目信息、被分配各自的任务、接受项目经理的监督、相互之间就某个问题进行探讨、参加网上的项目会议等。当然在这样的例子中，虚拟团队不光包含了人，还包含了财、物等资源，例如会议室、项目资料等。而在协同管理平台中，这些资源可以突破各种障碍而被迅速找到并集合到一起，并实现它们之间通畅的沟通、协调，从而保证目标的达成。总结而言，协同管理的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程等）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标。

一个应用程序从启动到退出的过程中，外存内存CPU是如何协同管理的：用户点击图标传感器将指令发送给CPUCPU收到指令，控制打开外存与内存的通道，将相关数据从外村输送到内存中内存中的部分数据显示到显示屏，这部分由GPU和CPU协同完成，启动加载完成当用户点击某部分APP的内容时，重复以上动作。当用户点击退出时，CPU发送指令将内存中的数据flush（清除）。具体详细的过程，可参考其他信息

就是俗称的“OA”，如果执行到位的话，可以达到“高效、无纸化、可追溯”等效果。

：什么是协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也就是说1+12的效果。协同作用是可以直接看到的，如农场将不便运输的家产品剩余物用于饲养家畜，再将家畜生产的有机肥用于农作物的生产，这样农场同时经营农作物生产和家畜饲养两个业务，这比将两个业务分开所产生的效果要更好一些，这就是协同作用。协同作用的类型协同作用的类型一般来说，协同作用可以分成下列四类：1、投资协同投资协同这种协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术等活动中。如麦当劳的房地产事业部将店铺租赁给连锁加盟商业主从事快餐业务，一方面支持了连锁快餐业务的发展，另一方面又猁高于平均水平的租金收入。2、作业协同作业协同这种协同作用产生于充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线形成的优势等活动中。如科龙公司利用其制冷方面的人员、设备和技术同时生产冰箱和空调即属此类。3、销售协同销售协同这种协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段，还产生于企业使用共同的品牌。如原来主要生产冰箱的海尔公司，在建立起销售渠道和品牌影响力后，其后续开发的家电产品很多都继续使用海尔品牌和相同的渠道，大大减少了广告推广和渠道建设支出。4、管理协同管理协同管理能力是一种重要的能力，成功的企业一般都拥有这种能力。现代管理理论认为，管理能力对于很多业务是能用的，因此，企业可以充分利用其管理能力，同时管理若干个业务，产生比管理单一业务更大的效益。如当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到曾处理过的类似问题，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。以上协同作用均发生于企业经营管理活动中，实际上企业经营活动的所有阶段都有可能产生协同作用，取得1+12的效果。需要注意的是，协同作用的值可以是正值，也可以是负值，比如在销售协同上，曾经有一家生产啤酒的企业利用已经取得成功的品牌销售其生产的酱油，消费者在消费后一种产品的过程所形成的另处一种体验将损害作为啤酒品牌应该具有的形象。因此，企业在制定寻找协同时避免出现负值的协同作用。参考文献参考文献胡宗良.《集团公司战略:分析、制定、实施与评价》[M].清华大学出版社出版,2005

oa办公系统软件以下比较好：1、泛微weaver上海泛微网络科技股份有限公司成立于2001年，总部设立于上海，专注于协同管理软件领域，帮助组织构建统一的数字化办公平台。泛微是OA行业上交所主板上市公司。泛微专注协同管理软件领域21年，拥有自主知识产权的协同管理软件产品系列包括：面向大中型企业的平台型产品e-cology、面向中小型企业的应用型产品e-office、一体化的移动办公云OA平台eteams、面向政府单位的数字化政务办公平台e-nation、电子签章及印控平台。通过十多年的技术沉淀，泛微的集成引擎已连通数百种管理信息系统便于客户内部信息孤岛的打通，泛微的低代码开发平台可灵活构建各类应用场景让客户的管理思想迅速变成系统应用。2020年腾讯战略投资泛微，借助企业微信与微信的互通能力，企业微信+泛微联手打造了“以客户为中心”的内外协同数字化办公平台。通过企业微信与微信互通消除组织内外部连接屏障，让组织内部与外部客户、供应商、经销商以及其他外部伙伴在一个平台时时相连、协同工作，让更多组织真正享受到内外协同带来的有效与便捷。2、织信Informat织信Informat是由深圳基石协作科技有限公司自主研发的低代码产品，团队最早创立于2016年，作为一款低代码平台，织信Informat具有高度灵活的“数据，流程，角色”动态信息管理模型，可以帮助企业快速开发OA办公系统。管理者不需要懂代码，就能通过自主配置的方式有效提升团队开发效率80%。特点是可以把各种碎片化的企业沟通和协作集中到一起，搭建完善的运营流程，满足其业务所需，并通过数据系统洞察经营数据，辅助决策。织信低代码目前内置了一套OA办公系统，这套系统拥有最前沿的管理思想+全新的设计理念，让企业在管理“人、财、物、事”等方面更加高效。与现有传统框架的OA系统不同，织信OA系统是以灵活性为理念打造的企业OA系统，它在实现了员工管理、部门管理、绩效管理、考勤管理、资产管理、费控管理、审批管理与报告管理之余，管理者还可以利用强大的模块化设计进行现有功能的调整或者自定义功能的搭建。系统可以支持穿插各类模块的数据进行可视化汇总。在搭配自定义审批链和自动化之后，可以实现对任意数据的预警提醒并发送到相应的责任人，全面提升员工自我管理与企业整体管理的效率。3、致远互联北京致远互联软件股份有限公司成立于2002年，总部设立在北京，是一家始终专注于协同管理软件领域的高新技术企业，为客户提供专业的协同管理软件产品、解决方案、平台及云服务，是中国协同管理软件领域的开创者。2019年10月31日，致远互联登陆科创板。公司秉持“以人为中心”的产品设计理念，坚持平台化产品发展路线，基于自主研发的V5协同管理平台，开发了面向中小企业组织的A6+产品，面向中大型企业和集团型企业组织的A8+、A8-N信创产品，以及面向政府组织及事业单位的G6、G6-N信创产品。帮助大中小型企业及政府快速构建统一信息门户、多系统集成整合、协同共享应用等。从协同办公（OA）到协同业务再到协同运营平台（COP），致远互联为客户提供适应不同发展阶段的全生命周期的协同运营管理解决方案。历经19年发展，致远互联在全国设有46+分支机构，覆盖100+个城市，拥有1800+名员工，1000+生态合作伙伴，有效实现对不同区域、不同行业、不同规模企业组织的营销服务覆盖，构建起了成熟、稳定、多层次、网格化的营销服务体系。4、蓝凌Landray蓝凌是国内数字化工作专业服务商，专注智慧办公领域，致力为企业组织赋能创新，成功服务多家500强企业实现数字化转型，提供智能办公、移动门户、知识管理、合同管理、数字运营、财务共享等一体化解决方案。深圳市蓝凌软件股份有限公司成立于2001年，生态OA引领者、数字化工作专业服务商、深圳500强企业，为各类组织提供智能办公、移动门户、知识管理、合同管理、数字运营、财务共享等一体化解决方案。先后助力中信、万科、小米、P&G等数万家知名企业实现了智慧管理与高效办公的工作变革。并与华为云、金山云等50+家厂商达成战略合作，累计服务3000+万员工。5、华天动力华天动力是国内从事协同软件研发的企业之一，在协同平台、工作流和智能报表三大核心技术上处于业内先进水平，是智慧协同的创造者、务实高质的代表者，为中国用户提供好用的协同办公平台和解决方案，实现业务、办公、决策一体化管理。公司拥有一支具有高学历、高素质、行业工作经验丰富的精英团队，其骨干成员均具有10年以上的研发或管理经验。他们视野宽阔、知识储备丰富，将对美、对日软件外包项目中形成的严格标准和先进经验移植到产品的本地开发中，为华天的用户提供精益求精、超越想象的高品质产品和服务。2010年，华天动力提出“智慧协同”的理念，以开放和整合为出发点，强调为用户提供智能化、平台化、综合化的协同办公平台，动态适应企业各种管理的需求，以及发展变化的需求，随需而变，将协同软件管理理念上升到一个崭新的高度，代表了协同软件发展的未来的新方向。

客户协同管理对公司来说很重要，良好的客户关系管理可以使企业获得强大的竞争优势,在同样的销售成本下可以保持较高的市场占有率。通过客户资源管理，可以对客户信息进行全面整合，实现信息充分共享，保证为客户提供更为快捷与周到的服务。希望可以帮到您！

供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同。 供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略义成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：(1)竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要文现的日标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。(2)节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。(3)节点企业之问的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略(如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等) 供应链战略保持一致。 标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。实现节点企业间标准的统一十分必要，主要包括：(1)技术标准协同。供应链协同管理的一个关键就是各节点企业的技术具有相互协调性和兼容性．而且计算机网络和信息集成技术的标准化与专业化，使各节点企业技术柔性的获得成为可能。供应链标准协同要求各节点企业必须要有基本的柔性技术作为支撑，如条码技术、物流标识技术、EDI和连续补充战略等，同时必须使这些技术在各企业实现同步化。否则不同的技术平台以及不相兼容的软件系统，会使整个供应链的运作陷入瘫痪。(2)绩效标准协同。在供应链管理中，传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价。不注重供应链整体绩效的衡量，以致于很难推动供应链的生产力发展。因此，建立供应链绩效评价标准显得尤为必要。这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。而不是孤立地评价某一供应商的运营状况。如果通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力．这无疑会促进他们之间的合作与协调，提高供应链管理的效率。 在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。存供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。

日常工作中，80%的事项，都需要与同事协作完成。协同工作达到1+1>2的效果，才有企业运作的高效率。 企业现状 软件部设一位经理。他的日常工作包括：（1）人员招聘（2）销售技术支持（3）市场技术支持（4）售后技术支持（5）做架构设计（6）质量管控（7）需求管理（8）现场解决工程师遇到的技术问题（9）行政部门的协调工作等事务。软件部项目数是个位数。这位经理的工作状态是应急救火。 软件部经理一人与十位数以上的人发生协同关系。他处理的事务至少是三类，一是技术，如解决BUG问题，二是销售等技术支持，三是人员招聘，四是……。他的状态是做一件事就得放下另外几件事，比如做售前技术支持，就得放下解决BUG的工作，直接后果是延期交付。由于他工作量大，他有些事务不得不放下，但人与人之间的协同关系依然存在，由于一方没响应，就破坏了协同，相关联一方就停摆，一件一件这样的停摆，造成企业运作效率低下。 1+1 大于2 重新配置软件部经理，设一名项目经理，一名技术经理。调整分工。 项目经理日常工作包括：（1）人员招聘（2）销售技术支持（3）市场技术支持（4）售后技术支持（5）行政部门的协调工作等事务。技术经理日常工作包括：（1）做架构设计（2）质量管控（3）需求管理（4）现场解决工程师遇到的技术问题。 项目经理和技术经理术有专攻，各自处理不同类是事务，且各自有自己的协同关系。项目经理不会因为技术经理忙于解决BUG耽误出差做销售的技术支持，如此等等。项目经理与人员招聘、销售技术支持、销售技术支持、售后技术支持之间的协同工作总有一项是进行时，技术经理与架构设计、质量管控、需求管理、现场解决工程师遇到的技术问题的协同工作总有一项是进行时。 一个软件部经理承担了项目和技术经理两个角色，一定时间内只有一项协同工作是进行时，而一个项目经理，一个技术经理两个人，一定时间内至少两项协同工作是进行时。时间效率提高了两倍以上，延伸出来的协同效应就是在两倍基础上的放大，这就是1+1大于2。

解决信息孤岛、应用孤岛和资源孤岛三大问题，实现信息的协同、业务的协同和资源的协同，充分发挥企业的“战斗力”。

供应链协同（Supply Chain Collaboration,SCC）的概念于20世纪90年代中期由咨询界和学术界正式提出。1999年4月，全球著名的供应链管理专家Anderson和Lee发表了题为《协同供应链：新的前沿》的文章,文章指出新一代的供应链战略就是协同供应链。供应链管理的核心思想就是供应链协同思想。目前，供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点，受到了理论界和企业界的广泛重视。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。供应链协同管理的目的就是通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。要实现供应链的协同运作，供应链各节点企业必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。 供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。要提高供应链的竞争力。使供应链在竞争中获胜，关键是供应链企业之间实现协同，实现供应链协同管理。协同有力，则供应链管理顺畅高效，供应链竞争力就强；反之，协同不力，供应链竞争力也就无从谈起。冈此，协同是供应链管理思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。

1、点面结合，全面推进“点”即开展流程的改进和优化工作，“面”即建立健全的OA流程管理体系，其包括四个方面内容：流程责任矩阵；流程管理方法；流程管理制度；流程管理部门组织架构。2、分步实施，适当激励OA流程的运作要分步分批上线，且采用适当的激励措施，切不可贪多、一蹴而就。可先选择几个最常用的办公流程如：收文发文、出差出勤、会议管理作为试点来推行，对用得好的部门和个人进行奖励，等大家都形成习惯后，再考虑推广第2批流程。3、持续改进，形成文化要清醒地认识到流程管理是一条长路，流程的改进和优化是一个持续的过程。此外还要注意开展相关的流程管理培训，在整个企业内部形成一种流程文化，从而帮助实现整个集团流程管理的良性循环和螺旋上升。

必须满足您的所有功能要求整理内部需求，找出要求的功能点积极体验试用系统，匹配自己的需求具有专业的售前顾问，以解决您的困惑考虑OA功能是否能适应企业变化选择一款满足您的所有功能要求的OA系统。然而，随着企业经营环境的变化，不仅要考虑目前需要的功能，并且要考虑到未来企业环境变化时发生的业务是否可以继续应用。必须拥有符合标准的二次开发接口一个OA系统是公司的一个信息平台，随着系统的增加，和CRM、ERP、HR软件打通势在必行。必须可以简便使用多好的OA，复杂难用不如不用。必须选择灵活使用、简单易用的OA。不具备专业知识也可以简便使用的系统根据使用环境，简便修改使用的系统费用必须合理一次性投入费用包括：购买服务器及数据库费用，OA系统授权费用，咨询与项目实施等。后期程序维护费用包括：系统维护，服务器安全，网络维持及扩展，人力投入等。系统是否按照用户人数收取费用。系统升级更新是否收取费用。系统咨询与培训是否收取费用。选择前，不仅考虑初期的投入费用，还要有维修保养费用。以最少的花费，使用最棒的系统。必须适合公司长期使用。系统是否定期升级更新与维修保养。系统售后是否快速处理发生的问题。系统是否提供售前售后的咨询与培训。系统是否支持在线咨询。

与上级管理部门协同工作是一个重要的组织中的能力，它有助于实现共同的目标和提高工作效率。以下是一些与上级管理部门协同工作的建议：1. 建立良好的沟通渠道：与上级管理部门保持及时、清晰、开放的沟通是协同工作的关键。定期开会、提交工作报告、与他们共享信息和进展都很重要。确保双方都明确对方的期望和需求。2. 理解和支持上级决策：作为下属，应该努力理解和支持上级管理部门的决策。即使有时候不完全同意，也要尊重他们的权威，并尽力执行他们的指令。3. 协调工作计划和目标：与上级管理部门一起明确工作计划和目标，确保双方的期望一致。及时与他们沟通工作进展和可能的问题，以便他们可以提供支持和指导。4. 积极提供反馈和建议：与上级管理部门建立开放的反馈机制，提供真实的反馈和建议。这有助于改进工作流程和解决问题，同时也显示你对组织的积极参与。5. 寻求合作和协助：与上级管理部门合作并相互支持，可以在工作方面得到更好的结果。当需要他们的帮助时，积极寻求并提出合理的请求。6. 保持积极的态度：与上级管理部门协同工作时，保持积极、灵活和解决问题的态度非常重要。尽量减少抱怨和消极情绪，而是专注于解决问题和实现共同目标。与上级管理部门协同工作需要双方共同努力。通过建立良好的沟通、理解和支持上级决策、协调工作计划和目标、提供反馈和建议、寻求合作和协助以及保持积极的态度，可以实现更高效的工作合作。

在现代企业中，协同是非常重要的一项能力。它可以帮助团队成员更好地协作，减少重复劳动并提高生产效率。团队协同不仅仅是把不同职能的人员组合在一起，而是通过有效的沟通、透明的决策和协作来使团队成员在共同的目标下协同工作。以下是企业实现稳定高效协同的几个关键因素：1.明确目标和责任首先，团队成员需要明确工作目标和各自的职责。这样才能避免工作重复，减少沟通和协调的成本。明确的目标可以帮助团队成员更好地理解工作的重点和所需的质量标准，并且能够更好地规划工作进度。此外，企业需要建立有效的沟通机制，确保信息传递和沟通顺畅。这可以通过定期会议、邮件、即时通讯工具等方式实现。团队成员应该清楚地了解如何报告工作进度、如何汇报问题和如何与其他成员沟通。这可以提高团队的协作效率，并且可以减少沟通和协调的成本。2.采用合适的工具企业需要选择合适的工具来协同工作。例如，可以使用团队协作软件、项目管理软件、即时通讯工具等。这些工具可以帮助团队成员更好地协作，提高工作效率。团队协作软件可以让团队成员在同一平台上共享文件、讨论问题、安排任务和监控工作进度。项目管理软件可以帮助团队成员管理项目进度、资源分配和任务分配。而即时通讯工具可以帮助团队成员更快地解决问题和取得进展。3.建立良好的团队文化企业需要建立良好的团队文化，鼓励成员彼此合作，分享资源和知识。良好的团队文化可以提高团队成员的工作满意度和归属感，并且可以促进团队成员之间的信任和合作。此外，企业还需要为团队成员提供培训和发展机会，以提高他们的技能和能力。4.持续优化协同流程企业需要持续优化协同流程，不断改进工作方式和流程。这可以帮助企业更好地适应市场变化和客户需求，提高生产效率和质量。通过持续优化协同流程，企业可以减少重复劳动和错误，提高工作效率和质量。综上所述，企业实现稳定高效的协同需要明确目标和责任、采用合适的工具、建立良好的团队文化并持续优化协同流程。只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

软件最开始是为了解决管理信息化的需求，我们认为这是软件在国内的第一个阶段。那么说白了就是“为老板服务”。 第二个阶段，大概在2011年后，我们认为是软件在国内的第二个阶段，逐步从管理走向协同。一大批国内的kanban式协作软件，伴随着企业扁平化管理慢慢出现。其主要的特点就是“自下而上”。企业内的系统不仅仅是为了老板而服务，而是为了进行“任务明确”。 第三个阶段，钉钉、企业微信一类产品出现。企业内也有了“操作系统”。不同的部门、不同的需求可以通过不同的产品来完成，但是钉钉、企业微信相当于提供了“统一入口”的IM能力。(PS：轻流可以在钉钉中使用) 第四个阶段，数据阶段。轻流最注重的就是数据。通过格式化、流程化来帮助企业积累数据。 能够加快决策的响应速度、文件的处理能力、信息的分发效率，说白了就是加快企业的运转效率。 而一款好的协同管理软件就显得格外重要，一款好的协同管理软件需要具有安全、方便操作使用、能够实现协同编辑的功能，如此看来，有好几个软件都很适合，WPS，腾讯文档，但是我最推荐的软件还是畅写office（www.51changxie.com）。 这款软件是一个网页软件，登录方便快速，界面和主页干净整洁，非常适合双端办公，并且是基于原版office软件来进行整合使用的，支持多人协作编辑，能够深度兼容微软Office2003-2019的文件格式，支持doc、docx、xlsx、xls、ppt、pptx等格式。 使用协同系统软件可以轻松实现远程和移动办公，解决时间和空间的问题，实现事务处理无响应问题。协同管理软件，通常情况下指协同办公OA软件，办公自动化OA在企业应用和发展定位上主要以“办公自动化”为核心，公文审批，办公管理功能。 OA系统提高企业信息化管理：主要以工作流提高企业工作效率，工作节点解决了任务和文件的处理问题，解决空间上的限制，系统自动提醒和电子处理节省大量时间和人力，多变工作处理方式提供多种解决渠道。 OA系统无纸化办公降低运营成本：OA系统实现信息化办公，原本纸面上的文件完全由系统文件代替，节约成本，解决大量文件存放空间和查询。 逃脱时间、空间束缚：系统不仅能够办公信息化和科学化，不再拘泥于传统模式下办公室行为，用户在共享企业资源基础上，打破时间和空间束缚，实现智能办公、移动办公，在网络覆盖下即可使用互联网设备达到办公目的。 在协同办公的选择上，我们可以选择基于低代码开发平台实现的OA协同办公，主要原因如下： 1、软件快速开发：web可视化开发界面，80%功能通过拖拉拽配置即可完成； 2、灵活配置：一端配置多端同步生产，不管是企业微信还是独立App、不管是手机还是Pad、不管是Android还是ios，各种变更无需进行二次开发，即可轻松实现移动办公的全面化； 3、性价比高：低代码开发平台本身就自带一些OA功能模块，在满足OA需求的情况下还能开发其他的业务系统，为企业节省更多的开发成本。； 4、授权模式不限：平台不限部署数，用户数、并发数。一次采购可重复使用，大大节省软件采购成本。 作用是让参与工作的人员之前可以有序合作来共同完成。蓝点工作流管理系统就是这方面做得很好的一个产品。 提高效率 节省时间 尝试一下用软件吧 tita 推荐tita办公软件，专业的PDCA管理模式，功能丰富，看图了解一下功能。 不同的协同管理软件解决管理问题的侧重点不一样，作为在市场上打滚了12年的云盒子（yhz66.com），总结了企业网盘这类文档协同、文档管理软件的作用有以下4点： 一、实现文档的集中管理 使用企业网盘能够将分散在个人电脑、U盘、移动硬盘、甚至邮件、微信、OA系统的电子文档进行集中管理。并通过细分权限控制文档在企业内部、外部的分发，确保技术资料、商务机密不被泄漏，帮助企业高效安全管理数据。 二、消除文档安全隐患 日常工作中，往往遇到由于硬盘损坏、误删、人员离职、病毒攻击等导致的数据丢失问题，企业网盘的安全存储和备份机制能够有效保证文档的安全性、完整性。做到离职带不走，岗位资料一键交接。 三、提高团队工作效率 四、形成经验沉淀 企业网盘在使用过程中将各岗位的作业经验以文档的方式统一归档，无形之中沉淀了企业宝贵的生产、销售、管理经验，便于传承，帮助入职员工快速获取丰富的作业经验，做到离职带不走，入门快速学。

以协众oa为例，举例说明协众oa与ERP的关系： ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件，其中从目前很多ERP厂商的发展来看，其ERP重点是围绕着生产物资方面的管理以及财务账务方面的管理为主.一个由Gartner Group开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划(NW II)软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作.除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理.ERP本身不能解决企业的管理间题，企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理间题的一种工具，不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。这里我们重点阐述ERP中的核心即生产制造的资源管理及MRPII的一些立用和关系，当然一套完善的ERP信息化系统是可以包括财务、市场、销售、质戴、工程等，还包括竞争对手的监视管理等各种更全面性的管理支撑。其中制造rrFA计划简称为MRP-II，它是 Resource Planning的英文缩写，是以物料需求计划MRP(MaterialsPlanning)为核心，覆盖企生生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的“人一机应用系充”。自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现r制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金令人而鑫得最*的利润.追求这一目标使制造业产生了诸多的问题.为了解决这些问题.60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求;到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(C1osemu)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划一执行一反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制，80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制订计划的工具.美国的Oliver Wight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP-11。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用MRP 11之后，一般可在以下方面取得明显的效果:库存资金降低1540%;资金周转次数提高50-200%，库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60%---84%;劳动生产率提高5%~15%;加班工作量减少10%-30%;按期交货率达90-98%，成本下降7-12%，采购费用降低5%左右;利润增加5%-~10%等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题. 目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP-II软件.根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式.我国在八十年代初开始接触MRP一II，近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业.如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP-II较早的企业已开始获益.现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段.不断提高自身的管理水平.

1、打开致远A8+协同管理软件，并使用用户名和密码登录到软件平台。2、在目标文件所在的文件夹中，找到想要下载的文件。3、选中文件后，在工具栏或操作菜单中找到下载或相关的下载按钮。

以协众oa为例，举例说明协众oa与ERP的关系：ERP是EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件，其中从目前很多ERP厂商的发展来看，其ERP重点是围绕着生产物资方面的管理以及财务账务方面的管理为主.一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划(NWII)软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作.除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理.ERP本身不能解决企业的管理间题，企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理间题的一种工具，不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。这里我们重点阐述ERP中的核心即生产制造的资源管理及MRPII的一些立用和关系，当然一套完善的ERP信息化系统是可以包括财务、市场、销售、质戴、工程等，还包括竞争对手的监视管理等各种更全面性的管理支撑。其中制造rrFA计划简称为MRP-II，它是ResourcePlanning的英文缩写，是以物料需求计划MRP(MaterialsPlanning)为核心，覆盖企生生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的“人一机应用系充”。自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现r制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金令人而鑫得最*的利润.追求这一目标使制造业产生了诸多的问题.为了解决这些问题.60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求;到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(C1osemu)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划一执行一反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制，80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制订计划的工具.美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP-11。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用MRP11之后，一般可在以下方面取得明显的效果:库存资金降低1540%;资金周转次数提高50-200%，库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60%---84%;劳动生产率提高5%~15%;加班工作量减少10%-30%;按期交货率达90-98%，成本下降7-12%，采购费用降低5%左右;利润增加5%-~10%等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题.目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP-II软件.根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式.我国在八十年代初开始接触MRP一II，近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业.如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP-II较早的企业已开始获益.现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段.不断提高自身的管理水平.

协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。如，协同销售。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以虚拟企业为对象的管理理论体系。虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

协同管理理念主要体现为三大基本思想，即信息网状思想、业务关联思想和随需而应思想。信息网状思想：企业中的各种信息都是存在着联系的，例如费用报销，这笔费用是什么时间花的，为哪个项目花的等等这些都是与报销单相关的信息。如果这些关联的信息被封存在不同的数据库或应用平台中，审批者就只能得到简单电子化的报销单而无从获得更多的信息以支持决策。协同管理则提供了更好的解决方案，它将各种分散的、不规则存在的信息整合成一张信息网，每个信息节点之间依靠某种，或某几种业务逻辑关系进行关联，访问者就可以完全突破信息孤岛的困扰从而轻松自如的穿梭在这张信息网中并获取自己关心的信息。在协同管理平台中，审批者可以从这张报销单开始，迅速了解各种关联信息，包括费用花费的时间、地点、金额，并进而了解这笔费用花费后的项目进展情况，总体预算情况等等。管理的一个重要方面就是对真实的、全局信息的了解，而协同管理无疑提供了这样的可能性。业务关联思想：一个形象的比喻，现代化企业就象一台不停运转着的精密机器，企业的各个业务环节就象是机器上的各个部件，任何一个部件出了问题就会对整台机器的运转造成影响。从表面上来看，企业的业务被分为各个业务环节并归属于某个部门或某个人员负责，事实上这些业务环节之间有着千丝万缕的关系，更为重要的是他们都必须为企业的共同目标而运作。例如一个客户会，会涉及到客户名单（销售部业务）、市场宣传资料和方案（市场部业务）、相关物资领用或采购（行政部业务）、发票和费用（财务部业务）等。关注某个或某些业务环节的传统软件由于无法对其它的业务环节进行统筹管理，因而企业就不得不在多个应用软件之间切换以保证同步运作。而协同管理平台则可以对这些业务环节进行充分的整合并纳入统一平台进行管理，任何一个业务环节的动作都可以轻松启动其它关联业务的运作，并对相关信息进行及时更新，从而实现业务与业务之间的平滑链接。随需而应思想：企业的各种资源，包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素。协同管理将这些资源整合在统一的平台上，并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。然而要进一步实现对这些资源的协调和优化，很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作，为这个目标或事务各司其能并发挥最大的价值，换言之，也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作。例如人与人之间的协作，在企业的每个角落里每天都在发生着。在协同管理平台中，人与人之间的屏障被打破，并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的虚拟团队。比如说一个项目的进行，随着项目的建立，各个部门的有关人员都可被加入到项目团队中，甚至可包括企业外聘的专家、相关客户、合作伙伴等。为统一目标而设的虚拟团队成员可以共享项目信息、被分配各自的任务、接受项目经理的监督、相互之间就某个问题进行探讨、参加网上的项目会议等。当然在这样的例子中，虚拟团队不光包含了人，还包含了财、物等资源，例如会议室、项目资料等。而在协同管理平台中，这些资源可以突破各种障碍而被迅速找到并集合到一起，并实现它们之间通畅的沟通、协调，从而保证目标的达成。总结而言，协同管理的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程等）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标。

OA是指协同办公OA的核心问题是如何提高日常的办公效率问题。因此我们日常工作的所有内容都可以归入OA处理的范畴，如文字处理、文件誊写、传真、申请审批、办公用品、公文管理、会议管理、资料管理、档案管理、客户管理、订货销售，库存管理，生产计划，器材需求，技术管理，质量管理，成本、财务计算、劳资、人事管理……等等，那么这些都是日常办公工作的处理范围。　广义讲，对于提高我们日常工作效率的软硬件系统，包括打印机、复印机以及办公软件都是可以成为OA系统。 　　狭义上讲，OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。2、协同OA定义　　协同办公(OA)软件就是采用Internet/Intranet技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户 ”为窗口，使企事业单位内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。 　　在基础OA的应用上，可供企事业机构自行灵活定义符合自身需求的管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求。3、协同管理定义　　在协同OA的应用基础之上，以增强型的工作流为引擎、融合知识管理套件、并加入更广泛的日常业务工作管理包括客户资源的管理等，最主要的三个方面就是要实现信息的协同、业务的协同和资源的协同，企业的各种资源，包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素，协同管理将这些资源整合在统一的平台上。 　　总结而言，协同管理的本质就是打破资源(人、财、物、信息、流程等)之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标

e-cology平台是一套兼具企业信息门户、知识管理、数据中心、工作流管理、人力资源管理、客户与合作伙伴管理、项目管理、财务管理、资产管理功能的协同商务平台。针对"信息孤岛"、"应用孤岛"和"资源孤岛"，协同管理最主要的三个方面就是要实现信息的协同，业务的协同和资源的协同。泛微的协同管理理念主要体现为三大基本思想，即"信息网状思想"、"业务关联思想"和"随需而应思想"。"信息网状思想"：企业中的各种信息都是存在着联系的，例如费用报销，这笔费用是什么时间花的，为哪个项目花的等等这些都是与报销单相关的信息。如果这些关联的信息被封存在不同的数据库或应用平台中，审批者就只能得到简单电子化的报销单而无从获得更多的信息以支持决策。协同管理则提供了更好的解决方案，它将各种分散的、不规则存在的信息整合成一张"信息网"，每个信息节点之间依靠某种，或某几种业务逻辑关系进行关联，访问者就可以完全突破信息孤岛的困扰从而轻松自如的穿梭在这张信息网中并获取自己关心的信息。在协同管理平台中，审批者可以从这张报销单开始，迅速了解各种关联信息，包括费用花费的时间、地点、金额，并进而了解这笔费用花费后的项目进展情况，总体预算情况等等。管理的一个重要方面就是对真实的、全局信息的了解，而协同管理无疑提供了这样的可能性。"业务关联思想"：一个形象的比喻，现代化企业就象一台不停运转着的精密机器，企业的各个业务环节就象是机器上的各个部件，任何一个部件出了问题就会对整台机器的运转造成影响。从表面上来看，企业的业务被分为各个业务环节并归属于某个部门或某个人员负责，事实上这些业务环节之间有着千丝万缕的关系，更为重要的是他们都必须为企业的共同目标而运作。例如一个客户会，会涉及到客户名单（销售部业务）、市场宣传资料和方案（市场部业务）、相关物资领用或采购（行政部业务）、发票和费用（财务部业务）等。关注某个或某些业务环节的传统软件由于无法对其它的业务环节进行统筹管理，因而企业就不得不在多个应用软件之间切换以保证同步运作。而协同管理平台则可以对这些业务环节进行充分的整合并纳入统一平台进行管理，任何一个业务环节的动作都可以轻松"启动"其它关联业务的运作，并对相关信息进行及时更新，从而实现业务与业务之间的平滑链接。"随需而应思想"：企业的各种资源，包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素。协同管理将这些资源整合在统一的平台上，并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。然而要进一步实现对这些资源的协调和优化，很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作，为这个目标或事务"各司其能"并发挥最大的价值，换言之，也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作。例如人与人之间的协作，在企业的每个角落里每天都在发生着。在协同管理平台中，人与人之间的屏障被打破，并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的"虚拟团队"。比如说一个项目的进行，随着项目的建立，各个部门的有关人员都可被加入到项目团队中，甚至可包括企业外聘的专家、相关客户、合作伙伴等。为统一目标而设的"虚拟团队"成员可以共享项目信息、被分配各自的任务、接受项目经理的监督、相互之间就某个问题进行探讨、参加网上的项目会议等。当然在这样的例子中，"虚拟团队"不光包含了人，还包含了财、物等资源，例如会议室、项目资料等。而在协同管理平台中，这些资源可以突破各种障碍而被迅速找到并集合到一起，并实现它们之间通畅的沟通、协调，从而保证目标的达成。总结而言，协同管理的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程等）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标。

文·魏方 孙博 《国资报告》杂志2020年第12期 价值管理理念萌芽于20世纪80年代，普遍应用于美国企业界，引入中国旨在A股市场长期股权分置和有效性不足等问题。本文认为，价值管理包括三方面内容，即价值创造、价值传递和价值实现。其中价值创造是基础，价值传递是第二步，价值实现是目标。 协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团价值长期稳定可持续发展。 目前，学术界和企业界均无对协同价值管理模式的研究。因此，本文试图通过研究价值管理、协同管理、集团价值管理以及对国内外多家集团公司协同价值管理的案例分析， 探索 协同价值管理的概念、模型、必要性及具体建议等方面。 价值管理的理论基础 价值管理是指以价值评估为基础，以实现公司价值增长为目的的一种综合管理模式。 企业既可通过提升经营管理水平实现内生型的价值创造，也可通过并购整合实现外延式的价值创造。具体措施包括加强科研创新、降低运营成本、改善资本结构、实施并购整合、提升股利分配、推出股权激励和员工持股计划、推动混合所有制改革等方面。 价值传递指通过公司与市场之间的互动，将自身价值持续传递给市场，使市场对企业的价值做出正确合理的评判，促使公司市值回归内在价值，具体措施包括充分的信息披露和良好的投资者关系管理，最终取得价值实现这一目标。 协同管理的理论基础 协同战略是指公司通过一系列方式取得协同效应，从而提高核心竞争力的一种企业战略。 对于企业集团如何协同，国内外专家学者基于不同的角度提出不同的分类，如应可福（2004）指出从现有的企业集团运行管理来看,企业集团有组织协同、财务协同、资产协同、信息协同、管理协同、业务协同、技术协同多种协同效应；任红亚等（2005）将协同效应划分为基于有形资产和无形资产的协同效应，其中有形资产的协同效应又划分为人力资源协同、财务资源协同、销售渠道协同、采购渠道协同、生产设备协同五类，无形资产的协同效应划分为品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同；邹志勇等（2008）使用因子分析法识别出构成企业集团协同能力的十个因素，并将其分为宏观、中观及微观三个层次；陈志军（2010）等以“经营者对母子公司协同效应的满意度”作为因变量，实证概括了影响母子公司协同效应的主要因素，之后又通过构建多层量化评价模型来衡量母子公司战略协同、文化协同、人力资源协同、供应链协同及财务协同的实现程度。 集团总部价值创造的理论基础 集团价值创造的协同效应分为两个层次，第一层次体现在成员企业本身的价值增值，第二层次体现在总部掌控下成员企业之间的整体协同效应，即总部价值。 钱德勒提出集团总部扮演着两类角色——行政性角色(防止价值破坏功能）和企业家角色（价值创造功能）。古尔德等指出集团总部的价值创造行为主要表现在业务影响、职能与服务影响、协同影响、公司发展影响这些方面。叶广宇等提出六种价值创造方式，分别是: 协同效应管理、重组效应管理、组合效应管理、核心能力转移、能力哺育、愿景驱动。Ambos和Mahnke将集团总部价值创造方式提炼为: ①帮助子公司探寻市场机会，开创新业务; ②集团资源共享，获取协同效应; ③引导注意力和资源投放到有能力的子公司上; ④调整子公司战略，帮助子公司洞察商业环境变化; ⑤促进公司联结和知识的转移。 协同价值管理的理论基础 协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团市值长期稳定可持续发展。 本文试图研究协同价值管理的方式，包括识别价值管理的关键要素、探讨各因素是否能通过集团产生协同以及如何协同。 根据市值影响因素、价值管理和协同管理的理论基础，协同价值管理的要素在于可控因素，包括盈利能力、成长性、公司战略、公司治理、股权结构、分红情况、资本运作、信息披露、投资者关系等。这些要素分别在协同价值创造和协同价值传递环节影响协同价值管理的机制。 当前，多家上市公司归属同一实控人的现象已十分普遍。数量众多的同类型案例为协同价值管理理论的研究提供了样本基础，也体现了未来这一理论进一步实践的现实需求。 通过对集团旗下多家上市公司进行协同价值管理的研究，可以识别同一集团内多家上市公司在协同价值创造和协同价值传递方面的关键因素，从而可以通过资源的共享、制度的设计、协同的资本运作等方式创造条件，实现价值管理过程中的成本降低、效率提升和总体市值稳步提升，有利于实现集团内各业务板块的协调发展，各上市主体充分发挥其自身活力。 协同价值管理的目标 1、构建与内在价值相匹配的价值管理体系 通过集团与子公司共同发挥协同效用，可以协调内部扬长避短、相互配合，从而促进各上市企业的价值最大化；同时发掘集团内具有潜力的非上市企业，通过单独上市或者注入已上市公司等形式，运用上市公司的融资功能推动企业加快发展，提高集团整体资产价值。 2、提升价值管理效率 当协同理论被运用到价值管理当中时，一方面，集团可以通过调配系统内部的资源，根据集团旗下不同上市公司的特点及需求，将有限的资源向更有发展需求的企业倾斜，分层次进行布局，从而推动整体价值的提升。另一方面，集团旗下各子公司也可直接通过管理模式的借鉴和资源的共享，提升各自及整体价值管理的效率，从而达到1+1>2的效果。 3、构建可持续的价值管理模式 当前上市公司面临着复杂多变、不可预测、竞争激烈的环境，企业要生存和发展，要协同好子公司与集团之间的关系，调动一切可以协同的力量来弥补自身的不足，提高自身的竞争优势，从而建立可持续的协同价值管理模式。 协同价值管理情况及案例分析 1、华润集团：孵化资产有效注入，合理规划上市地 华润集团通过充分发挥集团在财务、资源、品牌、管理等方面的优势，在整体战略规划指引下，独自或联合PE共同为上市公司并购暂不具备盈利能力但具有发展潜力的项目，或投入资金为上市公司拓展新兴市场、发展新业务，协助具体项目快速成熟，使得能够符合上市公司的要求，再把孵化成功的企业（项目）整合到上市公司平台。 此外，华润集团合理规划上市地，充分发挥旗下公司优势。华润微电子有限公司是华润集团半导体投资运营平台，拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等完整的半导体产业链，2020年2月27日正式登陆科创板，成为第一家登陆境内资本市场的红筹企业。 同时，华润集团专业职能部门协同效应明显。以法律部门为例，在律师资源、政府关系、专业技能等方面，集团内部法律人员进行协同可以提高工作效率、降低沟通成本。 2、中信集团：机制护航，资源、客户信息有效协同 中信集团在2010年3月成立了协同业务部，负责对不同子公司之间的业务协同合作、集团对外战略合作进行规划、指导与协调。在业务协同部的推动下，中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上，建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。横向上，建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。 同时，中信集团建立了“中信客户信息文件系统（CIF）”，收集整理各个子公司的业务资源、上下游客户资源以及 社会 关系资源等信息，进行“以客户为中心”的信息数据整合，为集团内子公司实现客户信息资源共享提供了途径。 中信集团协同的效果很难量化，但影响是长期的。《哈佛商业评论》专栏文章认为，协同能力已成为中信的软实力，深入到集团的方方面面。协同能提升各家子公司的市场竞争力，降低各家公司市场拓展的成本和风险，更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场，更容易提供创新产品和增值服务，有效增强客户的忠诚度。中信集团整体价值不断提升，连续第十一年上榜《财富》世界500强，2019年位列全球第137位，排名上升12位。 3、复星集团：内部生态圈型的协同管理 复星集团为了挖掘企业集团内部的资金潜力，调集内部资金余缺，加快集团资金周转，提高整个集团的资金运作效率，旗下设立金融中介公司（上海复星高 科技 集团财务有限公司）为集团及其子公司提供存款服务、授信服务、结算服务以及其他金融服务。此外，复星集团通过内部借贷、相互担保的方式，一家成员公司以其偿还贷款的能力为保证，为另一家成员公司的资金融通提供便利，以满足其对现金流的需求。 集团注重强化现金流控制，介入现金流充沛的商业企业，补充了房地产等高利润产业，并通过股权激励推动了现金流高效率流转。股市权益性筹资、集团内部公司互相担保获得资金支持以及通过证券业等金融行业整合产业，使得管控现金流能力得到极大提升。 在上述协同方式的支持下，复星集团融资能力大幅提升，减轻了资金瓶颈对复星集团发展的限制。这使得复星集团拥有充足的资金进行多元化运作，其经营业务也逐渐发展为保险、医药 健康 、房地产、钢铁及矿业等多个行业百花齐放的局面。同时多元化运作还能产生“多币效应”，增加对外融资金额，使得复星集团能够更加从容的控制现金流。 协同价值管理建议 从我们提出的价值管理模型，即价值创造、价值传递和价值实现来看，拥有多家上市公司体系的集团公司首先需要关注自身的价值创造能力，以协同效应带动价值创造以及价值传递，最终取得价值实现。 针对不同行业的集团公司，首先需要明确影响公司价值的主要因素，比如盈利波动性、盈利增速、 社会 责任、公司治理等。集团公司以及旗下上市公司需要针对主要问题进行解决，形成一套独特的价值创造体系，另外更多关注业务之间的联动，以取得协同效应。如果能挖掘潜力实现集团及下属公司的协同效应最大化，无疑能明显提升各家上市公司的价值创造能力，比如加强资源分配能力、设立协同评估机制等。 此外，集团公司可以通过加强资本运作，推动更多业务单元上市。这不仅能够体现集团公司在所在行业的竞争优势，同时，集团公司的上市单元能够充分利用外部资源和资本的协同推动，加速相关业务板块的成熟壮大。 为了达成价值实现，集团公司也需要关注价值传递，核心在于“4R”（投资者、券商分析师、媒体与监管机构）关系管理。集团公司应以总部价值引导价值传递的战略协同，从集团层面加强与各利益相关方的沟通与合作。对于旗下上市公司而言，在贯彻整体策略、与集团加强协同沟通的同时，也应充分展现各家公司的个性化风格，形成独特的资本市场形象。（作者单位为中国石油天然气股份有限公司）

1.redmine redmine是一款基于web的BUG管理软件,通过WEB形式把成员、任务、文档、讨论以及各种形式的资源组织在一起，推动项目的进度，可对接版本管理系统GIT、SVN等获取版本变更信息.可选择redmine官网或者中文网Redmine中文 - 增强版 | 开源项目管理软件、免费项目管理软件进行下载安装.这种 Web 形式的项目管理系统通过“项目（Project）”的形式把成员、任务（问题）、文档、讨论以及各种形式的资源组织在一起，大家参与更新任务、文档等内容来推动项目的进度，同时系统利用时间线索和各种动态的报表形式来自动给成员汇报项目进度。 2.鱼骨 小巧的项目管理软件,鱼骨软件集成了企业必备的即时通讯、多人任务、邮箱、考勤、CRM、周报、KPI、企业网盘等功能，帮助企业高效沟通协作。鱼骨软件同时支持手机端和电脑端的操作。 3.ones.ai ONES成立于2015年，先后发布了ONES Project（项目跟踪）、ONES Wiki（知识管理）、ONES Pipeline（持续集成与交付）以及ONES TestCase（测试用例）等产品。具体来说，ONES Project想解决的是分散系统下成员和数据割裂的难题，可以无缝支持Scrum及DevOps解决方案。ONES目标客户是各个领域研发人员超过100以上的公司，目前已为WPS、小猪短租、虎牙直播、喜茶、科大讯飞等2万余家企业及团队提供研发管理支持。ONES Project 无缝支持 Scrum 与 DevOps 的完整流程，摒弃分散系统带来的成员和数据的割裂， 使协作更紧密，数据反馈更及时，团队表现更优异。敏捷开发的实践需要周全的基础设施。从需求拆解、编写说明开始，到管理业务流转、配置权限，和最后通过报表查看迭代表现，ONES Project 都为你准备就绪。官网ONES 企业级研发管理工具 | ONES 4.黄城软件 我们的信念:以专业的服务、创新的精神，为企业创造真正的价值。我们的团队：拥有电子商务、网络技术、平面设计、动画设计、软件开发、市场服务等全方位的人才。官网首页OA系统 协同办公 黄城OA 黄城网络办公系统 黄城软件 5.atlassian Atlassian公司是一家澳大利亚软件企业公司，主要针对软件开发工程师和项目经理设计企业软件。Atlassian的产品帮助创新者计划、创建和发布伟大的软件。其中用作项目跟踪软件JIRA和团队协同软件Confluence最为著名，目前已有包括花旗银行，eBay，Netflix，美国航空航天局。可口可乐和美国联合航空等3.5万多个公司使用Atlassian的产品进行高效工作,JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。可参考JIRA生动的视频介绍。Atlassian提供面向企业业务流程的协同办公产品，一般传统SaaS公司因销售成本高昂，很难跑出利润，如SaaS行业标杆Salesforce虽然接近盈利，但是在销售投入仍然占营收近50%，而Atlassian因为销售非常轻，销售成本占营收比重持续保持在20%左右。此外，Atlassian在中国市场上也有非常良好的口碑，许多大型IT企业或多或少接触过Atlassian的产品，并认可其创造价值。在中国市场上，目前还找不到对手。301 Moved Permanently

一、谋求中间组织效应（1）稳固、强化企业之间的协同关系市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织。（2）发挥协同效应作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。协同创造价值的方式主要有四种：对资源或业务行为的共享。市场营销和研究开发的扩散效益。企业的相似性。对企业形象的共享。供应链协同可以通过上述方式获得协同效益。此外，日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，供应链协同可以帮助公司获得或学习新的能力并扩展己有技术。（3）避免企业组织规模扩大可能产生的问题 企业参与供应链协同，能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。二、追求价值链优势价值链的分解与整合都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争力，这也是供应链协同的第二个动因。价值链的整合，一是整合竞争对手忽略的环节；二是寻求新的价值链结合方式。二者都可能使企业获得新的竞争优势。整合可以采用一体化的方式，也可以通过协同方式来完成。由于整合效果的不确定性，具有一定的风险，实行供应链协同具有一定的灵活性和较低的退出成本，可能是较佳的选择。三、构造竞争优势群所谓竞争优势群就是具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要随着时间的推移向不断发生变化，有的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和创新诸环节。企业在强化主导竞争优势的同时，要分析、辨明所需的支撑优势，并在市场上寻求具有这些优势的潜在伙伴，与之组成战略联盟，共同构筑竞争优势群。竞争优势群系统建立起来以后，有一个动态发展的过程。协同成员要相互督促伙伴维持、强化各自的竞争优势，同时还要共同创造新的竟争优势，必要的时候吸收具有新优势的新成员或者清除有碍竞争优势群保持的成员。四、保持核心文化的竞争力21纪的竞争将是企业文化的竞争。与企业关键竞争优势相匹配，能保持并促进企业竞争力的企业文化是企业核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程，不会轻易改变，一旦形成之后很难改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被灌输于所有业务领域。如果公司非主导业务不适应企业核心文化，就会使其效率卞降影响整个公司的效益。要解决这一矛盾，必须使以上这些非关键业务形成与其相符的文化，但这样又将使核心文化受到干扰，从内影响企业的核心竞争力。在这种情况下，公司就有必要把这些业务分离出之作为公司的外围业务。这样，公司一方而保持了企业核心文化与核心业务的战略匹配，一方而又通过协同的方制了非主流业务。

一、政府间协同管理模式由电子法规政策系统、电子公文传输系统、网上会议系统和网上应急指挥系统四部分系统构成。二、相关1、电子政务的出现，冲击了层级节制的集权体系，调整了政府部门边界，增强了政府部门的协作，改变了政府管理主体的构成。电子政务催生了协同管理模式，其主要内容包括政府内部纵向分权协同管理、政府部门横向整合协同管理和政府与其他管理主体协同管理。2、电子政务总体框架的内容：（1）服务与应用系统；（2）信息资源；（3）基础设施；（4）法律法规与标准化体系；（5）管理体制。

组织是由人构成的，人们之间相互协作，可以完成单人所不能完成的任务，这是组织存在的基本理由，而要完成这一基本的组织使命，就需要人们之间相互协作、分享信息，达成共同的目标。A8协同管理软件通过支持计划的主送、抄送、知会3种模式，完成了组织中下级和直接上级之间、同事之间、个人和部门成员之间的计划、任务的目标和任务的协调一致，达成共识的过程，并有效支持自己对于计划执行情况的管理，使组织内的成员之间，组织从上而下和从下而上的多种方式达成组织目标和计划的同步，驱动组织内的成员按相同的方向去工作，使组织绩效形成合力从而提升组织的竞争力和效率。在组织中，每个人的工作是否有效，是否能够协作起来，从而汇集成为组织绩效，是大小组织面临的共同问题，A8协同管理软件提供了个人时间管理的工具，同时也是个人的任务、事件与他人协作的工具。工作中领导可以给下属安排行动事项，秘书可以给领导安排日程，同事之间也可以就事件进行委托、协调，共同完成工作任务，形成良性协作的机制。而将关键事件列为部门事件、项目事件等公开到部门或项目，放在公众的监督之下，可以有效地提升事件的执行速度和质量，这是梅奥行为管理的研究成果，在A8协同管理软件中也提供了足够的支持，从而达成组织高效且高质地完成工作。

北京万户网络技术有限公司于1998年依托中国科技大学的研发力量成立，总部位于北京，在上海，广州，南京，合肥，天津等多个城市设有分公司和办事处，目前全国有300多名员工，研发和技术支持人员的比例将近一半。公司成立10余年以来一直致力于OA协同管理领域，截止目前已经积累3000多家案例客户，6000多个项目经验，是一家在OA领域专业性强，注重技术实力和研发的协同管理厂商。

管理协同效应的本质说明了其宏观上的意义：管理协同效应可以更有效的配置、使用人力资源及企业的管理能力。管理能力的转移可以使管理能力相对缺乏的企业得到有效的管理资源补充，提高其资产的管理效率。对于管理能力过剩的企业来说，所转移的只是过剩的管理能力从而并不会降低其资产的管理效益和企业的管理水平。因此，整个企业集团(即合并后企业)的整体管理水平必然会提高。如果将这种效应进一步扩大化，则对社会总体资源的合理配置和有效利用也是极为有意义的。对于单个企业而言，管理协同效应的意义体现在以下几个方面：第一，为解决管理能力过剩提供了可行的方法。一般而言，企业试图通过解雇员工来解决管理能力过剩的问题是不可行的。首先管理人员的能力培养是以企业花费大量资金、时间等为代价才形成的，管理人员也是企业资产的一部分。其次，即使某些管理人员不能发挥其作用，将其留在企业内部也要比流出企业更为划算。因为管理人员的流动可能会将企业的秘密一一专属信息带出企业，尤其是优秀的管理人员一旦为竞争对手所拥有，就会对企业构成潜在的威胁，最终使企业得不偿失。最后，更重要的是，企业管理能力过剩并不一定是由于管理人员过剩所造成的，所以解雇并不是最为合理的方法。企业兼并过程中管理能力可以在一定程度上自由的转移就为解决这一问题提供了可行的方案。第二，解决了管理能力较低的企业增加专属能力的问题。那些发展时间短，有形增长较快的企业，可能会需要补充管理能力，但是管理能力的培养需要漫长的时间和先进理论的指导，所以只依靠自身对管理能力的培养是不可行的。另外，如前所述，管理能力也不会通过进行个别管理人员而取得，所以雇用少数管理人员也往往无济于事。然而通过发挥企业兼并中的管理协同效应，却可以令这一问题迎刃而解。第三，解决了企业问管理资源的转移问题。通常企业之间是不可能通过签订台约的方式来转移管理资源的。一则是为了防止企业专属信息的外漏，一则是个别管理人员未必可以真正起到提高管理水平的作用。只有在兼并发生之后，在合并企业的内部，管理资源才可能自由流动。综上所述，管理协同效应对兼并企业内部可以起到充分利用管理资源、提高管理水平的作用。因此，为了在日趋激烈的竞争环境中获得生存与发展，寻求管理的协同效应成为许多企业兼并发生的动因，而企业兼并的发展又将进一步促进企业管理协同效应的发挥，这种互动机制的存在必将为我国企业迎接人世的挑战提供良好的思路。

OA就是一个协同办公软件。

管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。 如果两个公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。

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印刷方式就是印刷方法.有自翻版印刷,有天地翻印刷,有下版式翻印刷(也叫正背版印刷)

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