项目管理的主要要素有哪些？？？

对于复杂的IT项目而言，其投资规模较大，实施周期较长，在实施过程中存在诸多风险，所以对其质量进行合理的跟踪与管理，以保证最终结果能够满足企业的要求，是一件非常重要的事。 　　IT项目管理同其他项目一样，都包括计划管理、质量管理、时间管理、预算管理、人员管理、风险管理等。项目质量管理是IT项目管理的一个重要组成部分。 　　从管理流程来看，IT项目质量管理是为了保证it项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。it项目的质量管理可以分解为质量规划、质量控制与质量保证等三个过程。整个it项目质量管理过程可以分解为以下四个环节。 　　首先，要确立有效的质量标准体系。 　　建立适当的质量衡量标准是进行it项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施it项目方面的整体战略规划与it项目实施计划，实施it项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。 　　其次，要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。 　　在IT项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。 　　再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。 　　在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了与项目计划偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。 　　最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。 　　经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证it项目不偏离正常轨道，按着既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要it项目的实施主体事先了解一些it项目质量管理基础知识与相关案例，确保纠偏措施的有效性。 　　从IT项目质量管理的承担主体来看，既可以由IT项目实施主体来承担，也可以选择外包。it项目实施双方可以成为项目质量管理的主体，分别或者共同对项目实施质量进行管理。此外，还可以根据需要与企业资金实力情况，决定是否选用专业的第三方项目监理商协助对项目实施质量进行管理。 　　无论是否采取外包协助的方式进行it项目的质量管理，实施it项目的企业都应该作为主体首先提出IT项目的整体规划，为IT项目质量规划确立明确的方向，清楚自己究竟想要通过IT项目的实施得到什么。作为IT项目实施的服务提供商，对项目质量承担根本责任。因而，需要为IT项目的质量管理制定更为明确的计划，协助客户实现IT项目规划，达到预期目标。 　　另外，还要注意做好项目质量管理的组织工作。由于整个IT项目实施过程往往可能涉及到两方、三方甚至更多相关方的参与者，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，还要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。

项目决策阶段又称为：开发管理（Development Management ，缩写为DM）实施阶段又称为：项目管理（Project Management,缩写为PM）使用阶段又称为：设施管理（Facility Management,缩写为FM）扩展资料：在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后

项目管理的核心思想：在有限的时间、空间、预算范围内，将必要的的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。项目管理的核心技术：工作分解项目管理的核心方法：人力资源管理、项目的监控、质量监控、风险管理等等

项目的定义： 　　美国的项目管理协会定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，项目就是一系列的相关工作。 　　中国的定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 　　1. 项目是一个有待完成的任务，有特定的环境和要求。 　　2. 有一定的组织机构内，利用有限资源（人力，物力，财力），在规定时间内为特定用户完成特定目标的阶段性任务。 　　3. 任务要满足一定的性能，质量，数量。 　　项目的基本特性： 　　1. 项目的独特性 　　2. 项目的一次性 　　3.项目的组织性 　　4. 项目的生命期：项目启动阶段，项目计划阶段，项目实施阶段，项目收尾阶段 　　5. 项目的资源消耗性 　　6. 项目的目标冲突性，三约束：范围，时间，成本。 　　7. 项目后果的不确定性。 　　项目管理，在项目活动中运用一系列的知识，技能，工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。 　　1. 管理活动，一种有意识的按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动 　　2. 管理学科，以项目管理为研究对象的一门学科。探求项目活动科学组织管理的理论与方法 　　项目管理就是在项目活动中运用专门的知识，技能，工具和方法，是项目达到预期的目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的，专门的组织，对项目进行计划，组织，执行和控制，并在时间，成本，性能，质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。

一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：● 从个性因素来讲，优秀项目经理应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。● 从管理能力来讲，优秀项目经理会把项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。● 从领导能力来讲，优秀项目经理能够知人善任，用好下属。能够实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。● 从技术能力讲，优秀项目经理应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。

据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？ 　　关键控制点一项目的时间控制 　　首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。 　　其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。 　　再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 　　最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。 　　关键控制点二项目的成本控制 　　首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。 　　产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。 　　其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。 因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。 　　最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。 关键控制点三项目的质量控制 　　信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验IT技术应用于企业质量好坏的标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到： 　　对项目技术方案进行适应性评估信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司（实施方）提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”；另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。 　　阶段性评估与项目验收并重信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。 　　对项目实施进行文档跟踪在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设（使用）手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设（使用）文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。 　　关键控制点四项目的风险控制 　　对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过IT技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面： 　　一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方；另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性；此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。 　　二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法；项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。

项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。 　　资源计划包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料，在决定资源需求时，评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。 　　成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。成本估算涉及将成本分配给各单个工作项。理解具体组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。 　　项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。许多基础的会计和财务原理与项目成本管理有关，然而挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。挣值分析综合了范围、成本和计划进度信息。 　　你可以使用一些软件辅助项目成本管理。Microsoft Project具有包括挣值分析在内的很多成本功能。

即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。 　　1.定义项目成功的标准 　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 　　2.把握各种要求之间的平衡 　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 　　3.定义产品发布标准 　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 　　4.沟通 　　尽管可能无意中了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 　　5.写一个计划 　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。 　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石” 　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 　　7.为大任务制定计划工作表 　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 　　9.为“过程改进”安排时间 　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 　　10.管理项目的风险 　　如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 11.根据工作计划而不是日历来估计 　　人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 　　12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 　　跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 　　13.将培训时间放到计划中 　　确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 　　14.记录你的估算和你是如何达到估算的 　　当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 　　15.记录估算并且使用估算工具 　　有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 　　16.遵守学习曲线 　　如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 　　17.考虑意外缓冲 　　事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。 　　18.记录实际情况与估算情况 　　如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 　　19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 　　使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。 　　20.公开、公正地跟踪项目状态 　　创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。

IT管理的重点在于业务策略与IT部门提供的服务之间的一致性。IT管理可建立必要的管理机制来确保可预测的IT服务交付，从而确保业务流程和IT流程之间的联系。IT管理传统上属于CIO、CEO和一些IT和业务线(lineofbusiness，LOB)执行人员的专属领域。it开发是根据用户要求建造出软件系统或者系统中的软件部分的过程。软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程。软件一般是用某种程序设计语言来实现的。通常采用软件开发工具可以进行开发。软件分为系统软件和应用软件，并不只是包括可以在计算机上运行的程序，与这些程序相关的文件一般也被认为是软件的一部分。软件设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试以及编写、提交程序。

　项目开发方面 项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。 需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。 项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。 项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。 注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。 注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需求->设计->测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏，更多的是为了做变更影响分析使用) 控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。（范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱) 　设计 重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)[1][2][3][4] 善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了 castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。 重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成) 测试 测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉) 测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。 　进度管理 保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是 rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。 其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。 要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。 及时向项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状，才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。 制定项目计划时，必须考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在eas项目中做得不够好。其中原因也是由于项目进度本身较紧的缘故。注意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及qa及时掌握项目进度，有利于对项目进度的管理。 　变更管理 变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好，两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而eas项目中发现人员变更的情况也非常严重，因此这里重点介绍关于人员变更的管理。 如果发生人员进入的情况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必须注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，如果需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目，所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。 人员的退出很多时候是不可控的，同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低，就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，必须做好交接工作。同时，还应对这种变更进行合理的评估，并及时报告项目管理部，并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响，应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。 风险管理 要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是，我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，而一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。 成员管理 不团结的项目组是无法保证项目的成功地。项目经理与项目组长在管理团队成员时，必须时刻注意成员状况，即使处理工作出现的矛盾与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。 持续地保证项目成员的士气非常重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员，如此才能收获成功的信心。项目开发过程需要注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动，无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理必须注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。 必须注意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，必须选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。 重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体，每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。 作者:张逸具有多年的软件开发与设计经验，他是两届微软最有价值专家（mvp），著作/译作包括《软件设计精要与模式》、《wcf服务编程》。张逸熟悉c#，asp，wcf等技术，同时深谙面向对象领域的相关技术。目前，他主要从事 soa企业信息解决方案的设计与研究，以及敏捷方法的推广与实践。张逸是捷道·敏捷堂的创始人。

大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：https://www.87dh.com/yjs2/

1、负责APP、微信公众号、企业微信等移动端系统的开发。2、负责项目核心功能的架构以及代码编写。3、参与IT新技术及趋势研究和引入，促进内部技术进步和创新。以上就是it项目管理以后可以做的事情。

项目的需求管理是个很复杂的事情，上到公司老总，下到普通员工，内部要考虑研发、生产、实施、销售各个环节，外部要考虑客户的各部分业务和部门，甚至客户的客户。所以在这里没法完整的回答您，因为要考虑的问题太多。在这里给您一点建议供您参考把。建议您综合PMI的项目管理、需求管理，以及CMMI的需求管理方法论，结合本公司的情况执行需求管理计划，部署体系化的需求管理制度，做好组织级的变更管理控制。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

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IT项目管理工具可以让你的项目团队从项目启动到结束都保持组织有序和信息灵通。8Manage PM软件项目管理系统以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，有助于可视化每个团队成员在项目中的角色，并实时显示项目的进度。IT项目经理可以使用8Manage PM对项目成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动，IT项目信息实时更新并与项目干系人共享。8Manage PM最大的特点是能与业务连通，不仅与销售，合同，采购连通，还与业务的成本及收入连通，将项目成本控制在计划之内。系统解决传统管理中因信息滞后导致的项目失败问题，使事后管理变为事中控制，提升管控能力；同时，系统还提供文档管理以及多维度的报表，帮助企业沉淀知识以及支撑企业决策，最终推动IT项目按时完成交付。一个强有力的IT项目管理工具将确保你的IT项目顺利运行，保持在正轨上，并符合预算。

IT项目的风险管理 　　风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，及时在IT项目同样存在，下面我为大家准备了关于IT项目风险管理的文章，欢迎阅读。 　　一、风险的定义 　　风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。 　　若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。 　　广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。 　　二、IT项目风险的特征 　　由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。 　　1.需求不稳定 　　软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。 　　当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊! 　　这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。 　　2.项目规模估计不准确 　　当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了!”。学生们在很短的`时间内就能够准确的估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。 　　任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。 　　而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。 　　再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢!再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。 　　3.人的因素对项目影响很大 　　人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。 　　一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。 　　虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。 ;

需求，是为了满足人生理或者心理上的需要而产生的；放到项目中来，就是为了满足企业发展的需要，而产生的想法，是项目（产品）的来源。 显性和隐性： 需求可以分为显性需求和隐性需求，显性需求是表面的，隐性需求是表面之下，需求人无意识、模糊、没有明确需要的“潜在性需求”，往往一个项目成功与否都和是否充分get到隐性需求有关。 不稳定性： 从心理学来讲，随着知识面的深入和扩大，人的期望值是逐渐提高的，项目结果也是在不断完善、优化过程中变化。 渐进明细： 一个项目从产生想法到最终落地，从无到有，会随着对项目理解的深入、知识面的扩展、其他参与人员对项目的期望，逐步变得清晰，产品细节也逐步凸显出来，最终形成一个被大部分人员认可的且具备技术方案的可落地产品原型。 因此，在需求分析过程中，既要保证充分挖掘用户的隐性需求，又要保障项目不会因为隐性需求显性化带来的范围失控，同时要针对需求进行逐级细化，最大限度、最小粒度的清晰化需求内容，最终保障需求在实施过程中的平稳、高效。 在需求收集过程中，我们需要结合各种因素判断需求的有效性，即到底要不要做，如何做，价值有效性主要来源以下两个方面： 战略层面： 任何需求都必须符合企业发展战略，在商业模式、经济价值、预算成本等方面进行统一考量。例如，抖音要做“直播带货”，这是一个很大的动作，必须要考虑市场环境、商业价值、竞争环境等因素。战略性需求全部属于强需求。 用户层面： 我们需要考虑这个需求到底能解决用户的哪些痛点、带来什么影响，为用户带来的价值是什么，用户体验如何等等。 产品层面： 产品定位、功能、内容、安全性、阶段规划等，聚焦产品本身，即使需求合理，但是不属于当前产品应该做的，也属于低价值或无效需求。其次还要考虑 新需求对产品技术、架构等次要层面的影响。 其他层面： 例如资源、预算、技术储备等，巧妇难为无米之炊。 需求的最原始最基层的目标是保证项目落地。但是满足这种目标是远远不够的，还要考虑各个需求人对项目的态度、期望值、企业环境政策（PMP的事业环境因素）等等，所以 需求的目标是一个综合性的，要想达到最终目标，就要在需求中更深更广的挖掘这些因素，并在后续过程中逐一实现。 需求分析是在“获取-分析-获取”中不断循环进行的，逐步将项目清晰化、固定化，直到项目交付上线结束。 日常项目中常见的需求收集方式就是访谈（面对面沟通），与主要需求人、被影响方、依赖方进行一对一或者组织会议的方式进行收集。需求来源主体主要包括： 明确了需求来源的主体，就可以通过各种方式进行沟通收集，例如 一对一访谈、头脑风暴、问卷调研、标杆对照、专家顾问等。 分析过程中，首先要把握住客户需求的核心内容，“客户需要的不是一艘航母，而是一艘能过河的船”，因此，我们有很多可替代方案去满足要求，而不是做一个大而全、不伦不类的东西。 针对需求收集结果，结合业务场景、目标结果、紧急重要程度等，进行分类，定位核心内容和优先级。 四象限原则 按照紧急重要程度排列优先级 重要紧急：尽快细化需求，分配优势资源，抓紧完成 重要不紧急：重点关注，保证质量按时交付，避免转化为紧急任务 紧急不重要：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期 不重要不紧急：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期 金字塔模型 定义基础的核心的功能，优先满足核心基础需求，然后再考虑能力扩展，最后形成业务生态。 目标产品是为了实现主要需求，并不能满足所有人的需求，因此需求细化过程中，要注意取舍。

有目标很好。项目管理需要综合的技能，特别是沟通协调能力。有时间可以上网查询PMP关键词了解。

在IT项目管理过程中，可以尝试从以下几方面考虑，保证项目的有效进行。1、进度管控好项目进度是保证项目顺利开展，按时按质完成的关键。因此，在项目计划阶段，首先要确定好几个关键的时间节点，比如验收时间、收款时间、需求调研时间等，这都是检验和保证项目进度的途径和关键点，同时还要做好需求变更的准备。2、质量用户的需求决定了项目所要的项目范围，对需求的把握是保证项目质量的关键。这就要求我们在沟通需求阶段，要做到真正理解客户需求，确保整个项目的质量。3、成本对于IT项目来说，最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本。人工成本的确定需要考虑到用户需求，根据对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，避免因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加。因此，要想做好该阶段的工作，最关键的还是做好需求分析。4、功能在功能方面，还是要从需求上下功夫，确保项目需求的正确性决定了项目是否可以成功交付。5、善用项目管理工具懂得善用项目管理工具以进行高效管理，提高项目实施成功率。选择一款好的项目管理软件至关重要，以8Manage PPM项目管理软件为例，是一个能同时适用于不同项目类型的管理软件，利用一体化业务模式和实时关联数据，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、人员、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，解决项目管理中因信息滞后等导致的项目失败问题。

别看你现在比同龄人工资低，但是项目管理绝对是一项长期的工程，回报是非常高的。平常我们都说律师、医生、鉴定师这些职业是要靠长期积累越老越吃香，其实项目经理也是一样的，只不过项目经理目前在国内还属于新兴的学科，所以很多人并不知道。刚毕业的时候，一般是做项目助理，就是跟在项目经理屁股后面，做各类的事情，等你的经验发展到一定程度或者公司有需求，交给你单独项目做的时候，你的春天就来拉。那个时候你一定要抓住这个机会，快速成长，当你有一定经验和理论知识以后，无论在现在公司还是其他地方，一定都会有很高的收入。但是要做到专业的项目经理还是有难度，必须要有足够的积累，人际关系。项目经理一定要能比较好处理人际关系，无论是项目成员，领导还是客户、供应桑，说白了项目经理就是和人打交道的事情。在我们做事情的时候经常出现各种问题，这个时候就需要有比较强的人际关系处理能力和情绪控制力。这方面建议多看看相关的书籍，世界第一人际关系大师哈维·麦凯的《攻心为上》就比较好，在网上就有很多文档可以免费下载。2.协调资源。其实我们做每个项目，一般资源都不会很充足，所以这个时候要求我们要把资源协调到位，避免没必要的浪费，如果你这方面处理得好，现在的项目经理和老板也会刮目相看的，以后有重要的任务也会考虑到交给你。3.计划。这个很关键，因为一般项目管理的时间控制非常严格，对项目进度的关注度非常高，所以一定要事先做好计划。4.善于处理各种变更。这个很正常，计划没有变的快，关键是变了以后怎么处理让项目像预期那样进行，这个需要你不断去积累。5.学习。天天买书看，请教人，后来慢慢的知道的多了就好了。6.证书。等你做项目经理，就可以开始着手了，在国内，包括国际上，都是吃得开的，不过考证书一般有要求，必须要多项目经理有一定年限，但是考过以后你的资格就跟一般经理不一样了。总之项目经理就要靠不断积累，要看到成绩，就看你又多大努力了，想快点，就再努把力，加油！

IT项目管理师应具备的5大能力 　　随着经济和商业因素的改变，项目管理师的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。下面是IT项目管理师应具备的5大能力，一起来了解下吧： 　　 1、说服领导者支持项目 　　毫无疑问，项目管理师所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人，小组还是在众人面前讲话。项目管理师必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目管理师有一对一的说服能力，得到高级发起人，IT 经理，首席财政官，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目管理师的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。 　 　2、与团队成员坦诚沟通 　　成功的项目管理师必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本发生变更，严重影响到项目的成败。项目管理师必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并于他人沟通时，项目管理师应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。 　 　3、坚持标准方法论与流程 　　为了领导团队，项目管理师必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》(SDLC)的"方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。项目管理师也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目管理师都。用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目管理师的工作方法。同样，如果下属没有掌握技能，项目管理师也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目管理师就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。 　 　4、了解你所支持的技术 　　了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目管理师比不了解的项目管理师更有优势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目管理师可以管理一切事务。但是， 有很多 IT项目管理师无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目管理师的技术背景薄弱，无法了解区别所在。这并不意味着项目管理师应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT项目管理师能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。通过培训者三方面的能力，IT 项目管理师将在项目团队中树立威信，有助于在预算范围内及时交付高质量的产品，有效地向用户群体以及高级管理层推广终端产品。 　 　5、激励团队 　　项目管理师所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标 。的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间，完成任务。 ;

　　IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。　　在IT项目管理中通常会使用8Manage项目管理工具，可以从立项-计划-实施-收尾等全过程监控，可以管理到项目的进度、计划、风险、资源、成本、需求、变更、时间等方面， 项目实时管理，第一时间汇总项目动态，项目超支、风险预警提醒，支持多部门、多站点、大型复杂项目，多项目实时管理，第一时间发现项目问题，迅速提醒、响应。　　IT项目的特征：　　(1)时间紧迫性。　　任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。　　(2)项目独特性。　　按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。　　(3)不确定性。　　IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

建议看项目管理认证类的官方教材。例如PMP认证的PMBOK第6版，而且还推荐您再看看第5版，因为第5版中工具介绍得细。还有Prince2系列的官方教材。中国的可以看信息系统项目管理师教材，不过这是针对信息化领域的教材，而且其中项目管理的体系知识是以PMBOK第4版为主的。

项目管理是将工作分散，分配给各个部门以减轻不同任务协调带来的麻烦。项目管理最早可以追溯到军事与建筑行业，美国国家航空和宇宙航行局伟大的登月行动也采用了项目管理。从那以后，政府与企业都接受了项目管理。即使管理最简单任务的人现在也能够找到便宜的项目管理软件。　　大部分人对项目管理这一名词感到熟悉，但少数人完全觉得项目管理存在很大的复杂性。事实上，项目管理是一种工作和记录事件的组织方式，它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。　　你需要了解的　　何谓项目？一个项目是一个任务，或者一系列任务，它们需要在特定的时间段内完成，而且有一定的成本制约，项目的目标是为了取得一定的成果。　　任何一个项目管理分为三部分。首先，项目有一个目标；其次，为了达成目标，每个项目需要判断人力与材料资源的多少；第三，每个项目只有将资源用于原来预想的结果才算完成。安排一个假期，装修一个房间，建造一个花棚，搬到一个新房子，组织一个聚会，这些全都是基本项目例子。为了完成目标，需要注意项目管理的三个共同点。这三点存在于所有的项目，无论其规模，是否产出实体产品，是否是一个活动，是否是环境的改变。　　此外，所有项目有三个必须考虑的要素：时间，成本和质量。　　三者的关系经常是三角关系，密不可分。三个要素在一个项目进行中也经常发生冲突。一般来讲，人们总希望在非常短的时间内，以尽可能低的成本获得最好的质量结果。然而，这三种要素中的任何一个都可能成为重中之重，一旦确定其中一点，那么另外两点就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从至少一个要素，所以你必须知道你的重点。　　例如，假如你要在2000年前给你所有的IT系统打上千年虫补丁，你的考虑重点可能是：时间。要在1999年12月31日前完成；质量。要在新年来到时做到零错误；成本。不计成本的让全部电脑系统在2000年1月1日运行正常。　　当你设计一个新项目，要考虑这三种关系，明白重点所在。还要记住，在所有的项目案例中，你需要有效的完成项目。三个组成部分与三个要素的结合表明，一个项目具有一定的生命周期，需要产生一个专门，可以衡量的结果，它还包含了一套相应的实现目标的行动，并且将有限的资源最大化运用。为了完成项目，你也需要一个适当的组织-一种让所有人参与进来，具有各自角色与职责的结构。每个人都需要知道做什么，为什么做，如何做，以及他们的任务何时完成。项目是有限制的，他们都有一个明确的开始和结束。如果时间段不明确，或者你的目标不明确，这不是一个项目。　　如何有效管理项目？　　如何做　　了解项目管理的三个主要领域　　项目是组织目标的推进器。所有项目，无论大小，都会创造新东西。因此，项目会产生一种不确定性的环境，它们具有风险性。它们会占用人员与组织资源。因此，项目管理是一种能够帮助企业用一种有效，最低成本完成目标的概念。没有变化，我们就会停滞不前。项目帮助我们发展，但更重要的是掌控项目，以便实现目标。项目经理主要专注三个领域：　　企业。项目必须给企业战略提供支持，项目还必须由适当的管理层进行分配。参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始被正确定义，规划。　　人员。项目经理要判别出项目主持人以及向重要任务指派人员，项目经理还要判别出项目“拥护者”，这些人主要对项目的成功提供支持。　　控制。从一开始起，项目经理必须规划项目，评估涉及到的风险，判断所需技能与资源，然后不断对项目进展进行监督，不断调整直到成功完成目标。　　发展关键技能　　项目经理必须非常具有组织能力，并且乐于从事规划，预算，人员，交流等复杂的工作，他还要保持时间，成本和质量三要素的平衡。项目经理因此不但需要在自己的领域表现出色，而且还要有影响高层决策者的能力。　　除了专业技能，他们还需要两种技能：商业与人际交流能力。商业技能方面，项目经理应该能够：规划整个项目；监督成本，效率和质量；运用技术和管理技能控制项目；确保所有相关人员都参与决策；在合适的时间，为合适的任务分配合适的人员；当复杂问题出现时解决它们；要一直关注结果。人际交往能力方面，项目经理还应该能够：以身作则，给其他人树立领导者的榜样示范；与高层决策者协调项目需求，比如日程，预算等；用正直，敏感和想象去激励；在成员之间培养良好关系氛围；与每个人明确进行沟通。　　重视项目周期　　所有项目都有一个从始至终的自然周期。在一个理性决策当中，项目周期遵循一系列的步骤。项目复杂性将决定时间，所费周章以及每个步骤的重要性，但一般来说，每个项目设计应包含以下几点：　　评估想法。这个步骤主要是对众多可能性进行选择；为项目确立业务上的理由；评估风险，成本与好处；判断项目何时结束；　　定义和设计。该步骤主要是判断如何实施项目，需要的人员，监控进展所需的标准。你的项目主办人至少要决定其中一个要素；　　编写计划和测试。编写计划与设计；判断所有的流程，安排必要的资源，准备相关人员。计划完成，要进行测试，以确保每个步骤都顺利执行；　　实施与评估。当项目开始实施，要进行测试和评估每个部分，相应做出调整。然后开始大规模的进行项目实施，激活每个系统；　　评价与监督。实施过后，要确保取得预期好处。这时，要进行评价分析，吸取经验教训，为未来的项目做出相应的调整。　　需要避免的地方　　没有充分规划　　一旦获得一个项目的批准，最好立即开始执行你的规划。不过，是否达到你的目标经常取决于你开始的功课，也就是评估与设计。应该将项目周期的30％到50％时间放在规划上，这看似浪费时间，不过，研究已经证明这些时间对于项目的成功非常重要，理由如下：可以使项目实施的时间大大缩短；可以让成本极大节省；可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划；可以让目标更容易达成；早期决策具有深远影响，因此，失误往往是由于缺乏周密的计划造成的，草率决定难以完成目标，并且成本很高。　　和大部分业务任务一样，充分规划将提高你成功的机会。　　没有预计到项目中人的影响　　所有项目都会产生变化。所有项目将同时碰到欢迎与抵触的声音，尤其是在项目直接影响的人群中。项目经理需要阐明好处，帮助成员认可项目，认可执行项目的结果。存在竞争的项目将引发内部的政治斗争，以及引发对有限资源的利益分配斗争。当项目获批，你要准备开始战斗。　　太纠缠于项目细节　　由于项目的繁琐，很容易就会陷入细节当中。项目经理应该关注宏观，确保所有行动都按部就班，按时，在预算范围内进行。不要纠缠微观性的东西。

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

　　1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 　　2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 　　3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 　　4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 　　5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 　　7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 　　8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 　　9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 　　11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 　　12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 　　13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 　　14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 　　15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 　　16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

　　导语：“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归。在长期的捕捞实践中，他们深深地体会到“风”带来的无法预测的危险，认识到，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。 　　IT项目风险管理 　　现在，风险一词的意义，已大大超越了“遇到危险”的狭义含义，而是“遇到破坏或损失的机会或危险”。经过了两百多年的演义，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，被赋予了从哲学、经济学、社会学、统计学甚至文化艺术领域的更广泛更深层次的含义。不管如何定义风险一词的由来，其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知”。 　　一、风险的定义 　　风险有两种定义： 一种定义强调了风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。 　　若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。 　　广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。 　　二、IT项目风险的特征 　　由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。 　　1.需求不稳定 　　软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。 　　当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊! 　　这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。 　　2.项目规模估计不准确 　　当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了!”。学生们在很短的时间内就能够准确的.估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。 　　任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。 　　而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。 　　再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢!再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。 　　3.人的因素对项目影响很大 　　人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。 　　一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。 　　虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。 　　三、古语话，唯有小心，小心驶得万年船 　　经常可以见到有人不小心，踩到或者碰到什么东西而摔倒的情况。相反，盲人却很少会因为自己的疏忽而摔倒。他们总是很小心的走着每半步路，对于前面的未知世界，他们总是要探了又探，在确认能够行走的情况下，才小心的迈出半步。 　　由于软件项目的太多不可确定性，因此管理软件项目，犹如盲人走路一般。在未来还不确定的情况下，可以将自己的经验列出来，如在什么时候最可能出现什么风险。盲人在听到汽车声音的时候，总是会更加小心，当软件项目中开始出现一些问题的时候，我们需要考虑这些问题背后所隐藏着的更深的威胁。发现危险总是需要凭借自己的灵敏的直觉与丰富的经验。 　　聪明的经营者，绝对不会是技术方面的专家，越是技术专家，就越不能容忍技术方面的缺陷。而经营者所需要考虑的不是技术是否无可挑剔，而是在乎项目是否盈利，让别人去承担风险，让自己来享受利润，是聪明的经营者的决策指南。

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IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。1、流程第一阶段：项目的启动在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。2、流程第二阶段：项目的计划在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。3、流程第三阶段：项目的实施及控制在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。4、流程第四阶段：项目的收尾在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。5、流程第五阶段：项目的维护期在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目相关方的特定需求。因此，在项目中进行质量管理并做好质量管理对项目管理来说十分重要，项目管理者需要识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并制定项目质量管理计划。在制定项目质量计划时，一个很重要的原则就是——以客户为导向。即以客户为中心，把客户的满意度作为衡量质量的标准。项目质量管理计划的主要内容包括：（1）项目的质量政策。可以直接引用组织的质量政策，也可以对组织的质量政策略加修改。（2）项目的质量目标。包括项目的总体质量要求和高层级质量标准，如项目必须符合某个行业标准中的规定。（3）质量角色的职责。谁应该对项目质量承担什么责任。（4）质量管理程序、活动和工具。用于履行职责和实现目标的程序、活动和工具。（5）对工作过程和成果进行质量评审。哪些工作过程和成果必须接受质量评审？将如何进行质量评审？将如何利用评审结果？在管理项目质量的过程中，主要要做的是以下几点工作：（1）让主要相关方确认项目将要达到的质量标准。（2）执行质量管理计划中规定的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成果达到具体质量测量指标和高层级的质量标准。（3）编制将用于质量控制的质量测试与评估文件。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。1、流程第一阶段：项目的启动在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。2、流程第二阶段：项目的计划在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。3、流程第三阶段：项目的实施及控制在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。4、流程第四阶段：项目的收尾在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。5、流程第五阶段：项目的维护期在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

主要职责：1、计划：a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。b)项目过程/活动的标准化、规范化。c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。2、组织：a)组织项目所需的各项资源。b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。g)安排客户培训工作。3、领导：a)保证项目组目标明确且理解一致。b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。g)及时发现项目组中出现的问题。h)及时处理项目组中出现的问题。4、控制a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。d)对项目进行配置管理与规划。e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。二、项目经理岗位一项目经理的职责1、对整个项目负完全责任。2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。4、严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。6、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。7、定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。8、对团队成员进行工作安排、督查。9、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。二项目经理的权限项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。三项目经理的基本要求良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景.另外还包括:成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。四项目经理应具备的能力领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

IT项目管理是为完成机构的特别信息技术（IT）目标，而进行的规划、组织及阐述责任。根据项目管理研究中心（Project Management Institute），项目管理流程有五个阶段：启动、规划、执行、控制和结束。有条理的IT项目管理是符合机构的IT策略的，并通常是受到首席信息官（CIO）的指导的。

很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢? 其实项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。 项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！而不是事必躬亲！ 1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。 2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”； 3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作； 4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录； 5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。 最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通 项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。 所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。 其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。 这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。 1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？ 2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。 建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值： 1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。 2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。 3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。 项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。 所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。 其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付

首先这是一个失败的项目，因为没有获得对应的商业利益。那症结就应该是基于商业利益的。第一个问题：症结应该是在项目启动时的商业文件内容，公司是有很好的技术优势，但能否通过技术手段得到很好的商业效果是需要做前期调研与数据分析的。没有做好商业分析的话，技术好也没有用。责任人是发起人与项目经理。第二个问题：症结已经找出来了，总结经验教训就是1. 要在启动阶段就做好商业分析并在项目过程中不断地反复查验商业分析的条件是否仍然存在。2. 不要盲目的相信技术优势，一个项目的成功需要很多个维度的思考与执行都到位。

一、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1．起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。2． 计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3． 实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。4． 控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5． 结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。二、项目管理过程的应用 1．不同项目选用不同的管理过程 2．不同项目的管理过程有不同的内容 3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6．小型项目或子项目的管理过程相对简单 7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动http://www.douban.com/note/88323354/

项目决策阶段又称为：开发管理（Development Management ，缩写为DM）实施阶段又称为：项目管理（Project Management,缩写为PM）使用阶段又称为：设施管理（Facility Management,缩写为FM）扩展资料：在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后

　　1. 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 　　2. 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 　　3. 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 　　4. 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。 　　5. 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 　　7. 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 　　8. 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 　　9. 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 　　11. 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 　　12. 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 　　13. 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 　　14. 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 　　15. 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。 　　16. 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

第一篇 项 目 篇第1章 中小型民营IT企业项目管理手记 21.1 项目管理是什么 21.2 背景介绍 31.2.1 个人背景 31.2.2 公司背景 31.2.3 项目背景 31.3 软件工程 41.3.1 系统概述 41.3.2 系统规划 51.3.3 系统需求 61.3.4 系统设计 81.3.5 系统开发 101.3.6 系统测试 111.3.7 系统部署 121.3.8 系统验收 131.4 之后的事情 161.5 项目经理感悟 161.5.1 大中小型项目管理的区别 161.5.2 系统架构 171.5.3 风险管理 211.5.4 沟通管理 231.5.5 时间、成本、范围和质量的平衡艺术 241.5.6 项目经理自身学习的加强 251.5.7 政治问题 261.6 民营企业IT项目管理之路 271.6.1 完善企业管理基本制度 271.6.2 领导者的学习 281.6.3 建立PMO组织 291.6.4 构建专业的IT项目管理制度 301.7 小结 32第2章 电信行业应用软件项目管理案例 332.1 项目背景 332.2 项目阶段定义 352.3 项目第一阶段 372.3.1 软件设计 372.3.2 项目团队 402.4 项目第二阶段 422.4.1 需求工程与需求管理 422.4.2 项目计划与跟踪 442.4.3 项目风险管理 472.4.4 项目流程规范 502.5 项目第三阶段 532.5.1 割接的技术准备 532.5.2 割接的组织与保障 552.6 反思与总结 572.6.1 另一种选择 572.6.2 项目经理的成长 592.6.3 对组织级项目管理的期望 62第3章 说说银行项目那些事儿 653.1 引子 653.2 知己知彼，百战不殆 663.2.1 银行的基本背景 663.2.3 银行项目的特点 713.3 准备行动 733.3.1 项目的前期调研 743.3.2 前期调研的成果 743.3.3 项目成员的物色 753.3.4 项目成员的安排 763.3.5 启动会前的努力 783.3.6 启动会的重要性 793.4 项目从这里开始 803.4.1 运筹帷幄——项目规划 813.4.2 未雨绸缪——需求调研 823.4.3 齐头并进——概要和详细设计 843.4.4 信手拈来——编码开发 853.4.5 披荆斩棘——扫除障碍 863.4.6 防微杜渐——随时反思 893.4.7 善始善终——项目收尾 923.5 终点？起点？ 943.5.1 项目的后续故事 943.5.2 我的反思 953.6 取胜之道 963.6.1 银行项目管理的特点 963.6.2 项目的沟通 973.6.3 项目中的质量 993.6.4 项目团队持续改进和学习 1003.6.5 项目经理的真正职责 1013.7 小结 103第4章 软件外包项目的项目管理和快速开发 1044.1 项目情况简介 1044.1.1 项目背景 1054.1.2 企业的项目管理、项目团队的情况分析 1054.2 项目开始前的思考 1054.3 软件开发过程模型 1084.3.1 开发过程模型的执行 1084.3.2 快速开发模型的概述 1094.3.3 各阶段简要说明 1104.4 软件项目管理 1134.4.1 软件项目管理 1144.4.2 软件项目管理的内容 1144.4.3 软件项目管理的其他方面 1234.5 思考和总结 125第二篇 组 织 篇第5章 IT企业PMO工作实践 1285.1 企业环境介绍 1295.1.1 值得一提的特点 1305.1.2 说不清楚的业务方向 1305.1.4 严格执行质量体系 1345.2 项目管理和信息化现状调研 1355.2.1 调研准备 1355.2.3 调研报告 1385.3 项目管理部成立 1405.3.1 项目管理部的定位 1405.3.2 岗位设置 1415.3.3 工作流程 1435.3.4 目标设置 1465.4 千头万绪的多项目管理 1465.4.1 如何选拔项目经理 1475.4.2 协调和沟通是主旋律 1495.4.3 资源管理 1515.4.4 项目实施过程与公司流程的冲突 1535.4.5 战胜困难的法宝——包容与协作 1545.4.6 多个项目的数据收集 1575.5 艰难的绩效考核 1595.5.1 6个版本的绩效考核方案 1595.5.2 试点结果无法说明问题 1675.5.3 项目经理的无奈 1675.5.4 考核为什么失败 1685.6 内部信息系统的实施 1695.6.1 企业级项目管理信息系统的功能 1695.6.2 内部信息系统实施的管理 1705.6.3 信息系统对产品的推动 1715.6.4 工具不能代替人的管理 1725.7 并非回到原点 1725.8 结束语 174第6章 小型软件企业CMMI评估实战 1746.1 导读 1746.2 背景介绍 1756.3 CMM评估准备 1776.3.1 为什么要进行CMM评估 1776.3.2 为CMM评估准备资源 1796.3.4 项目自检 1836.4 CMM评估过程 1876.4.1 和评估师见面 1876.4.2 有趣的培训 1886.4.3 评估开始了 1896.5 用CMM来指导实践 1906.5.1 如何保证质量 1916.5.2 配置管理有多重要 1926.5.3 项目管理中的技术活 1936.5.4 需求！需求！ 1976.5.5 开发人员的困惑 1986.5.6 到底要协调什么 1996.5.7 怎么做评审 2006.5.8 贯穿始终的过程改进 201第7章 项目管理体系之形成与演变 2027.1 引子 2027.2 背景介绍 2037.3 阵痛 2067.4 平衡矩阵 2107.5 CMMI糊里糊涂地来了 2127.6 CMMI开始了 2127.7 CMMI进行中 2147.7.1 项目计划=头痛 2157.7.2 无尽的资源平滑 2157.7.3 体力透支 2167.7.4 Project Server上线 2177.7.5 有数据很危险 2197.7.7 完整项目进程 2207.8 CMMI正式评估 2207.8.1 PIIDs表 2217.8.2 访谈准备 2227.8.3 SCAMPI培训 2227.8.4 就绪检查 2237.8.5 审判 2247.8.6 打分 2247.9 小结 225第三篇 支 持 篇第8章 IT项目经理的修炼 2288.1 合格IT项目经理的基本要求 2288.2 合格IT项目经理的修炼 2308.2.1 行业专业技能积累 2308.2.2 意识上的IT项目经理 2318.2.3 IT项目管理技能提升 2338.2.4 如何从技术背景转身 2398.2.5 通用沟通技能 2418.2.6 项目管理沟通技能 2448.2.7 项目管理体系模型学习与实践——CMM/CMMI 2508.2.8 项目管理个体认证——PMP 2528.2.9 适应项目管理组织结构 2548.2.10 质量控制能力 2568.2.11 有效开展项目团队建设 2618.2.12 合理的项目考核与激励 2638.3 IT项目经理从合格到优秀 2658.3.1 IT项目经理是否要对技术很精通 2658.3.2 一名优秀的项目保姆 2678.3.3 持续项目过程改进 268第9章 一家互联网公司的项目管理进化史 2749.1 游戏项目特点简述 2749.2 进化史之第一阶段——创业者的光荣与梦想 2759.2.1 痛并快乐着 2759.2.2 项目团队组织架构 2779.2.3 进化史第一阶段项目管理特点小结 2789.3 进化史之第二阶段 2789.3.1 项目协调组的组织架构与职责 2789.3.2 项目协调部的组织架构 2819.3.3 项目经理及项目助理在项目组中的岗位 2829.3.4 进化史第二阶段项目管理的主要贡献 2829.3.5 进化史第二阶段项目管理特点小结 2839.4 进化史之第三阶段 2849.4.1 项目管理变革 2849.4.2 建立项目管理体系的价值所在 2849.4.3 项目管理体系总体构想 2869.4.4 项目管理流程体系 2879.4.5 项目管理职业规划 2909.4.6 项目组织结构的变化 2979.4.7 项目管理变革的推动方式 2989.4.8 进化史第三阶段项目管理特点小结 2999.5 展望 300第10章 如何带好80后研发团队 30110.1 从“杂牌”到“正规” 30110.1.1 敏捷开发模式 30410.1.2 开发与测试——女孩子在团队中的作用 30510.1.3 新加入开发团队的尴尬 ——小邢如何摆脱“困境” 30610.1.4 阳光的李彬脸沉了下来——如何面对老员工的“不服” 30910.1.5 “牛人” 31110.1.6 有背景的团队成员 31210.1.7 有人离职了 I——开发工程师离职的波动 31310.1.8 有人离职了 II —架构师离职了 31510.2 80后的苦乐 31710.2.1 都有一个梦——想当老板 31710.2.2 “我要加薪” 31810.2.3 “我要辞职” 31810.2.4 说我可以，说我们组不行 31910.3 80后的生活 32010.3.1 卡拉OK Happy一下 32010.3.2 不愿意早回“家” 32110.3.3 不愿意回家过年 32110.3.4 结婚 32210.4 结束语 322第11章 项目管理之兵者诡道 32411.1 兵者诡道 32511.1.1 民族情结 32511.1.2 文化差异 32711.1.3 兵无常势 32911.2 淝水之战 33111.2.1 投鞭断流 33111.2.2 羽扇轻摇 33711.2.3 风声鹤唳 33811.3 始计第一 34011.3.1 庙算胜负 34111.3.2 孔明再世 34211.4 背水之战 34611.4.1 诈谋奇计 34611.4.2 神机妙算 34711.4.3 不战而胜 34711.4.4 奇正相生 34811.4.5 有备无患 34911.5 择人任势 35111.5.1 摆脱桎梏 35111.5.2 跬步千里 35311.5.3 南辕北辙 35311.6 管理之美 35511.6.1 百度谷歌 35511.6.2 3Q大战 35711.6.3 举一反三 35711.7 本章小结 359

　　IT项目管理：问题、体系、方法　　摘要：无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文分析了IT项目管理技术及其应用与发展的关键问题，提出了基于系统集成理念构建的IT项目管理的体系结构和技术框架，肯定了IT项目管理的总体指导思想和实施策略是“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”。　　关键词：信息技术 项目管理 体系结构　　引言　　人类进入21世纪，信息化成为我国全面构建和谐社会、快速发展国民经济的着眼点。党的十五届五中全会就明确指出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”党的十六大再次明确：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”目前全国上下各行各业、各个领域、各个层面的信息化建设正在如火如荼地进行着。　　信息化项目的开展是以信息技术为支撑，以业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展，复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用，这正是IT项目管理问世的缘由。信息化建设的成功经验告诉我们，结合信息化应用特点，采用项目管理技术而开发的专用方法对IT项目在计划落实、质量跟踪、成本管理和风险控制等方面进行管理，是保证IT项目达到预期目标的有效手段。　　本文在项目管理知识体系的基础上，介绍了IT项目管理的特殊性，回顾了学术界和工业界在不同方向上为解决这些问题所做的努力、获得的成果。在系统集成理念的指导下，探讨IT项目管理的体系结构和模型驱动的集成技术与方法。　　1 IT项目管理的特殊性　　信息技术发展快、渗透广等特点，使得IT项目与一般工程项目存在着明显的差别，这种差异性造成了基于工程项目管理理论与经验基础上发展起来的项目管理知识体系在处理IT项目时面临诸多的难题。　　第一，IT项目的需求来源广泛，涉及国民经济的各个领域，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目。信息技术可以支持多种业务需求的发展：　　（1）市场要求，如商业银行提供网上支付业务，以支持越来越频繁的电子商务活动。　　（2）环境需求，如企业为了应对各国越来越严格的环境标准中对产品回收再利用的要求，启动一个构建产品全生命周期管理系统的项目。　　（3）经营需要，如一个传统的大型商业企业开展网上销售业务，以扩大其销售收入。　　（4）技术发展，如飞机制造企业为了提高设计水平而开展虚拟制造系统的项目。　　（5）用户要求，如快递公司要构建一个物流管理系统，以满足顾客对跟踪其委托的快递物件过程状态的查询需求。　　（6）法律需求，如一个城市为了减少合同犯罪的数量，而启动企业印鉴信息系统；为了杜绝假文凭的泛滥而建立文凭查询信息系统。　　正是由于信息化项目涉及到了几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。　　第二，与一般工程项目所涉及的领域经过了长时期的发展、技术相对成熟不同，IT领域是目前发展最快、最活跃的领域，新的技术层出不穷，技术更新也非常迅速，因此IT项目开展过程中会具有更多的风险因素。有统计表明，每18个月，CPU的速度就会翻一番，与之关联的计算机体系结构、软件架构等也发展非常迅速。例如早期的集成信息系统采用大型主机带终端的结构，随着网络技术和分布式计算技术的发展，出现了Client/Server结构的信息系统，而目前流行的架构则是在互联网上基于Browser/Server结构的信息系统，C、C++、Java等各种开发工具更是一代代迅速更迭，各类操作系统、协议、标准等都是IT项目必须面对的，这些都会增加项目过程中的风险。　　为了处理好技术发展迅速所带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等诸多方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目所采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。　　第三，信息技术的应用主体在管理领域，管理信息系统包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键任务。IT项目的阻力75%以上是来自人和管理的因素，因此，IT项目特别强调技术、管理与人的集成。如何处理好信息系统所涉及的人的问题是成功管理IT项目的关键。　　从更深层的角度而言，经典项目管理理论是构建在土建工程项目的研究和实践基础上的，基本的项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题，例如：　　（1）如何衡量项目进度的问题，土建工程使用完成土石方的量来标识工程进度，但是完成软件90%的代码编写工作并不意味着还有10%的时间就可以完成软件开发项目了。业界普遍认为在工程项目中广泛使用的挣值法在IT项目中缺乏适应性。　　（2）在计划的调整方法上，土建工程在计划拖期时，可以通过增加资源的方式来加快进度，但是对于一个软件开发项目，如果出现同样的问题，寄希望于增加编程人员的数量来追赶工期，只能造成更大的麻烦。　　另外，除了信息技术之外，IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程/业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的。因此，要成功管理IT项目，要成为IT项目的合格从业人员，需要一套全面的IT项目的知识体系与方法的支撑，它的内容将覆盖项目管理、信息技术、现代管理技术、系统集成技术、软件工程技术等多学科领域，这正是IT项目管理技术研究和实践的目标与方向。　　2 IT项目管理技术的发展脉络　　目前在信息化领域的不同方向，许多学者开发了针对不同方面的项目管理方法，其中比较有代表性的是软件项目管理和广义的IT项目管理。　　软件项目管理是软件工程和项目管理的有效结合，将项目管理中重视过程、重视计划控制的观点引入软件工程领域，目的是控制软件开发项目的成本、进度、质量、风险等问题。近几年IT领域进一步引进全面质量管理理念，认为软件开发企业自身质量控制体系和控制能力的优劣，将会极大地影响软件产品的质量，这就要求软件企业从修炼内功入手，也就是确认质量是控制出来的而不是检测出来的，从根本上保证软件产品的质量，由此提出了软件过程改进和软件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于经典的产品质量原理，建立了定量控制软件过程的项目管理和项目工程的基本原则，与此同时，CMM有关能力成熟度的操作方法也被引入经典项目管理领域，用以测评承担项目的组织的项目管理能力。　　广义IT项目管理是目前业界讨论比较多的，也出了不少这方面的专著，其基本思路是将IT项目当做一般工程项目，使用PMBOK的方法体系，结合一些信息技术项目的案例，研究如何在信息技术项目中应用项目管理方法。　　广义IT项目管理是将所有与IT有关的项目不加区分地通盘考虑，包括IT产品开发项目的管理和IT应用项目的管理。实际上广义IT项目可以细分出多个类别，各个类别之间的差距是非常巨大的。计算机硬件开发项目与一般家用电器产品的开发设计具有非常高的相似度，而软件设计开发则完全不同，信息技术应用项目与上述两个分支领域更是存在巨大的差异，因此广义的IT项目管理实际上是在经典项目管理知识体系的基础上，尝试解决IT项目的具体问题。目前来看这种处理方式比软件项目管理体系的针对性差很多，对其进行细分研究具有非常重要的意义。为了提高IT项目管理的针对性，提高解决方案的系统性，学术界和企业界在企业信息化、数字化城市与电子政务、数字化军工、供应链与物流、电子商务等不同领域分别开展了体系结构、实施指南、参考模型等的研究和实践，取得了一定的成果。　　3 IT项目管理的体系结构与方法论　　系统参考体系结构是“一组用以描述所研究系统的不同方面和不同开发阶段的、结构化的、多层次多视图的模型和方法的集合，体现了对系统的整体描述和认识，为对系统的理解、设计、开发和构建提供工具和方法论的指导”。　　系统参考体系结构为IT项目的管理提供了体系参考和方法论，经过各国专家的努力，已经形成了一批相当有代表性和广泛影响力的体系结构及其建模方法，并进行了大量的工业实践，如CIM开放系统体系结构(CIM-OSA)、GRAI集成方法论(GIM)、IMPACS、普度参考体系结构(PERA)、集成的信息系统体系结构(ARIS)、通用企业参考体系结构与方法论(GERAM)，以及在我国提出的阶梯形CIM系统参考体系结构(SLA)等。　　在信息化项目管理过程中，系统的认识和构建是阶梯上升的，在概念定义阶段需要明确企业的战略目标，并据此形成集成系统的目标，然后围绕系统目标，从组织、资源、信息、产品、功能和经营过程等角度描述企业的现状，形成对企业基本框架和运行机制的完整描述。在这些描述的约束下，采用合适的模型分析手段进行分析，找出现有系统中的问题进行改进，然后构建目标系统，形成多视图的目标系统的描述。在形成目标系统描述时，除了使用各个视图的描述方法外，还可以应用其他建模方法，以便提供对系统更为完整的描述。完成基于模型的设计后，就是在构建工具集的帮助下，将设计转化为实际系统构建的技术说明，并构建实际系统。系统描述对于系统的运行仍然能够发挥作用，可以作为实际系统运行的参考，并据此进行系统的优化与调整。　　一方面由于信息化项目的多专业性，为了解决沟通和分析设计的问题，需要借助建模的手段实现对被处理对象系统的描述；另一方面由于信息化处理对象的复杂性，依据“化繁为简、分而治之”的原则，使用多层次多视图的模型来描述目标系统。视图的划分包括反映结构信息的信息视图、资源视图、组织视图、产品视图，反映系统时间和逻辑特征的过程视图，结合反映系统功能结构和功能关系的功能视图，以及反映企业经济性和目的性的经济视图。静态结构反映了系统的存在，行为结构给出了系统的属性和运行方式，而评价结构则将系统和它的目的性关联在一起。透过多视图，为IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，对于制造企业原模型和企业本体的开发提供了技术框架。利用模型技术解决IT项目的交流、设计、技术转移、系统构建乃至运行维护的问题是目前学术界和业界的普遍看法，模型驱动的体系结构是目前的一个研究和实践的热点。　　4 结论　　随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。分析IT项目的内在特征和特有问题，在项目管理知识体系的架构下，有针对性地开发适应性的理念和方法，将是IT项目管理领域的发展方向。　　需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。

IT项目管理作者： （美）富勒（Fuller,M.A）,（美）瓦拉西奇（Valacich,J.S.），（美）乔治（George,J.F.） 著，杨眉，车皓阳 译出版：人民邮电 出版日期：2009年06月 本书是IT项目管理的理想教材，其内容根据PMBOK组织，涵盖了项目管理的方方面面，包括项目的团队管理、范围管理、进度管理、资源管理、质量管理、风险管理等内容，并且介绍了项目执行、项目控制等方面的内容。全书共分为3个部分：第一部分主要介绍信息系统项目管理的基础知识；第二部分主要介绍项目管理人员该如何启动项目，调度项目，管理项目资源，同时还要兼顾到风险和质量问题；第三部分主要介绍在规划之后，项目管理人员要如何执行、控制和收尾项目。此外，本书附录还提供了一份MicrosoftProject的使用指南。新华书店网店新华文轩有卖的

当IT项目经理应该做哪些事情？ 　　项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读! 　　IT项目经理应该做什么 　　经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗? 　　甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。 　　由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。 　　由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。 　　做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么?" 　　项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢? 　　一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。 　　二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。 　　三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。 　　四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 　　五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。 　　在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。 　　项目经理该做什么，不该做什么 　　1.以目标导向来做事情 　　首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。 　　目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。 　　2.对自己定义的目标进行分解 　　对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。 　　一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。 　　3.具体实际操作的关注点 　　首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。 　　项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。 　　PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南 　　在一个团队中，作为一名团队领导，将： 　　1) 避免团队目标向政治问题妥协 　　2) 向团队目标显示个人承诺 　　3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作 　　4) 公正、公平的对待团队成员 　　5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题 　　6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度 　　作为团队成员，要将： 　　1) 展示对个人角色和责任的真正理解 　　2) 展示目标和以事实为基础的判断 　　3) 和其他团队成员有效地合作 　　4) 使团队目标优先个人目标 　　5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望 　　6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈 　　7) 当其他成员需要时给予适当的帮助 　　8) 展示对自己的高标准要求 　　9) 支持团队决策 　　10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用 　　11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。 　　IT项目经理的经验总结 　　本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 　　项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 　　1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 　　2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的; 　　3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 　　4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间; 　　5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 　　6. 是到做总体计划的"时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 　　7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 　　8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。 　　9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。 　　好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。 　　和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。 　　在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。 　　接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点： 　　1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据; 　　2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择? 　　3.(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。 ;

其实还是一种非常幸福的体验，在实体企业做it项目管理，所以也就证明着自己非常有能力，整个企业都由自己掌握。

个人觉得，就两条：控制进度和成本，提高软件产品质量。

软件项目管理有专门的管理技术，以及对应的工具。如果说和普通项目的区分，就在于管理循环。类似于质量改进的PDCA循环。基于目标管理的项目管理一般不期待有内部循环的出现，逻辑上。当然软件的交付必须与客户体验对接，必须有一个逐步改进的过程，完成这个过程，就基本可以按照通常的项目管理方式进行管理。期待更多的不同回答。

项目管理的核心思想：在有限的时间、空间、预算范围内，将必要的的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。项目管理的核心技术：工作分解项目管理的核心方法：人力资源管理、项目的监控、质量监控、风险管理等等

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。方法/步骤转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实 际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、操作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化 的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工 作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐 条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动 人，以制度带动工作的长效机制。建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的 监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的操作，从 源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。加强 IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。1、IT在金融行业中的作用在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。2、金融行业IT项目管理中存在的问题在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响;开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。3、金融行业中IT项目管理的基本理念IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4、金融行业如何进行IT项目管理(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。捷为iMIS-PM集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者