如何高效管控供应商

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。· 流动比率公式：流动资产／流动负债。说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。· 净利润率公式：净利润／营业额。说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

供应商管理系统SRM（Supplier Relationship Management）系统是集采购商管理、采购过程管理、供应商协同管理等众多功能于一身的综合性信息管理系统。通过SRM系统，企业能够完善供应商信息，筛选、评估、管理供应商，实现数字化管理和供应链优化，提高采购效率、降低采购成本，实现企业供应链的高效管理。SRM供应商管理系统具有以下作用：1、降低采购成本SRM系统可以优化采购流程，实现采购自动化和标准化，从而降低采购成本，提高采购效率和准确性。2、管理供应商信息SRM系统能够集中管理供应商的所有信息，包括联系方式、产品服务、订单合同等，方便企业查找、比较和选择供应商。3、供应商综合评估SRM系统提供了一套完整的供应商评估体系，包括质量、服务、价格、交货、技术支持等多个维度，帮助企业客观地评价供应商的综合实力。4、供应商风险预测SRM系统可以实时监控供应商的各种数据，帮助企业及时了解供应商的状况，发现供应商问题并采取措施改进，从而降低供应风险，提高供应链的透明度。5、强化合作关系SRM系统可以提高企业与供应商之间的沟通和协作，促进双方加强合作，提高满意度和供应链效率，确保供应商的稳定性和可靠性，建立长期的战略合作伙伴关系。6、增强企业竞争力SRM供应商管理系统能帮助企业发现优秀供应商和创新资源，助力企业在产品和服务上实现创新，有效提高供应链的质量、速度和灵活性，从而增强供应链的竞争力。SRM供应商管理系统是企业通过信息技术手段对供应商进行管理的一种全新方式，旨在提高企业采购效率和降低采购成本、减少风险，进而提升供应商管理能力和企业的核心竞争力。随着全球经济一体化和市场竞争加剧，企业越来越意识到SRM系统在供应链管理中的重要性，因此，SRM系统将在未来发挥越来越重要的作用，成为企业提升供应链竞争力的必备工具。SRM供应商管理系统作为提升企业采购竞争力的核心驱动力，已经成为越来越多企业关注和采用的一种有效工具。通过引入SRM系统，企业可以实现采购流程的优化、成本的降低、供应链稳定性的提高以及与供应商的合作关系加强。那么企业应该如何选择合适的SRM系统呢？有哪些比较好的SRM供应商管理系统呢？而小象SRM作为一款专业的供应商管理系统，致力于帮助企业实现供应商生命周期管理，多角度全面分析供应商，同时具备强大的寻源工具，能够高效定商定价。通过该系统，企业采购部门可以实现更好的协同与效率，让采购过程变得更有计划，从而为企业带来更大的利润和竞争优势，是企业在SRM方面非常优质的选择！小象SRM核心优势：实现供应商端对端管理帮助客户从供应商引入进行端到端的供应商生命周期管理，同时从交易信息、绩效、风险等维度全面关注供应商。提升供应商引入效率按照策略进行供应商分类并完善引入流程，供应商管理可以帮助您逐步完善并提升供应商引入效率。随时统计供应商绩效交易数据、评价数据随时可以被拉取并被统计为绩效数据。帮您解决供应商绩效难以统计和汇总的问题。降低风险供应商管理提供了供应商风险预测，第三方数据比对利益关联方投标查询等功能，帮助客户在采购工作过程中更好的预见风险。小象SRM能够帮助企业搭建个性化的供应商管理系统，实现采购、订单、询报价、收货、对账等模块的信息化管理。并通过构建小象互联平台实现和供应商随时随地的跨组织协作，并实现了原材料供应商、物流供应商、外协供应商的三方管理，用数字创新提升了双方合作的体验，让协作更加高效透明。

作为供应商，相信都对SRM系统并不陌生。SRM全称即为(Supplier Relationship Management)，翻译成中文即为（供应商关系管理）。SRM的最基本内容包括以下四个方面：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价，公司采购成本控制与供应商管理之道。罗浮云SRM以帮助企业提效降本的准则，罗浮云SRM为以下多个运作领域带来了显著的业务好处：1. SRM供应商关系管理系统可以优化采购业务的基础SRM供应商关系管理系统可以从采购的数据与结构着手，包括采购订单物料汇总、采购金额汇总、优化采购目录、标准采购流程等，来实现采购业务基础的优化，实现从采购计划下达、采购订单下达、采购订单确认、收货、质检、价格到审核的整体协同。2. SRM供应商关系管理系统可以对供应商进行认证管理通过在SRM供应商关系管理系统建立供应商的认证管理体系，建立供应商资质的的审核、包括对供应商的规范以及制度调查，从而规范对供应商的认证，方便后期采购时对供应商的选择，减少容错成本。3. SRM供应商关系管理系统可实现自动化SRM供应商关系管理系统能够帮助企业实现招投标，包括创建、发布、响应和分析等过程的自动化，提高效率和减少出错。在开始谈判前可以利用SRM供应商关系管理系统对供应商的认证管理进行分析和制定谈判界限、意外事件计划等。为完成各种谈判业务提供支持，改善谈判周期的频率和次数，提高效率。制造业可以利用罗浮云SRM供应商关系管理系统降低管理费用、缩短交货周期，降低双方的沟通成本，提高效率，实现共赢。资料来源：罗浮云SRM百科

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的　　供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。　　只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本。具体方法：如供应商早期介入（ESI）、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。　　供应商认证：　　如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。　　通常情况下，供应商认证应该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况；技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力；质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。　　对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。　　1、 质量体系审核　　是否实施ISO9000体系。　　质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2）供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质量评估工具。4）产品可靠性控制。　　文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。　　检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。　　2、技术审核　　是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制（SPC）；对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。　　3、客户服务能力审核　　是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图。

供应商管理体系包括：供应商管理方法、供应商竞争机制、供应商选择机制、供应商与客户之间的合作机制。当然，在资源有限的情况下，可将注意力放到关键的因素上，以加强管理的针对性，提高管理效率。比如说同一个原料的采购，货比三家，可考虑大量采购降低成本、供应商地区与物流成本、质量高低性价比对比等，以最简单的管理方法，综合考虑各项因素，切实做好供应商的管理工作。良性竞争是维护市场秩序的有效方式，对于供应商管理来说，引入良性的竞争机制，可促使供应商在产品质量、服务水平和价格水平等方面不断优化，互相竞争，择优采购，才能互相监督，形成一个良性的供需体系。在供应商管理过程中，可建立相互信任的关系，同时建立一套得力的监控措施，一旦供应商出现了一些问题或苗头，可即时督促供应商改进，以提高双方的合作诚信度。绩效考核是供应商管理中的重要环节，供应商的产品质量、价格高低和交货的准时性是考核供应商的三大标准，在实际的供应商选择中，注重成本的同时，考虑产品质量、交货和其他因素，然后统筹供应商绩效信息，优胜劣汰，才能货比多家，快速甄选优质供应商。总的来说，供应商管理是一种改善采购方与供应商关系的新型管理机制，也是不断提升企业采购管理效益提升企业绩效的渠道。当供应链上出现问题时，都有可能会影响到整个企业链。如果企业能够很好地吸收供应商管理的理念，并将理念应用到实际工作中，企业就有可能看到在利润、客户满意度等多方面的提高，进而提高企业内的核心竞争力。

转载以下资料供参考供应商管理七大体系供应商管理指标体系包括七个方面:质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality； COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory； VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商。基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。1建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分——100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的**L维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality（35%评分比重）、供货服务Service（25%评分比重）、技术考核Technology（10%评分比重）、价格Price（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入**L体系的时间进行全面的评价。供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。3关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、*性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2——3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放**流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。（待续）4体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。5供应商选择的十个原则总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2——3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

对供应商体系的要求：建立选择、评价、开发、业绩监控、更新供应商的体制；适时根据供应商业绩表现进行体系开发；供应商产品的进厂监控等

　　按供应商调查表得要求去填。一般供应商调查表要求填写供应商基本资料：供应商名称、地址、公司性质、人数、生产设备清单、检验设备清单、技术人员数量、所获得的证书等。　　供应商管理体系调查表的填写如下:一、供应商基本概况。1、经营资质、经营现状、财务状况、资信、抵御风险的实力和合法性。2、员工数量及素质。3、设施设备拥有状况。4、产品质量管理模式。5、工序控制情况。6、产品生产能力。7、售后服务简况等。二、产品或服务的提供能力。三、产品或服务质量及质量管理能力。四、全面履约的历史状况。五、产品或服务的价格情况。

供应商管理体系调查表的填写如下: 一、供应商基本概况。 1、经营资质、经营现状、财务状况、资信、抵御风险的实力和合法性。2、员工数量及素质。3、设施设备拥有状况。4、产品质量管理模式。5、工序控制情况。6、产品生产能力。7、售后服务简况等。 二、产品或服务的提供能力。 三、产品或服务质量及质量管理能力。 四、全面履约的历史状况。 五、产品或服务的价格情况。

你提到体系化，这是个大工程，肯定涉及到相当多的方面。首先取决于你们关注供应商的哪些方面，重点监控什么。然后根据这些再去设计一些指标体系来管理。如果采用信息化系统就会更为方便全面了。

采购过程所遇到的情况千差万别，采购人员应根据具体情况采用不同的采购策略降低采购成本，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，具体如下：1、根据采购发生在产品所处的生命周期阶段来确定采购策略当采购发生在产品导入阶段时，就应该在产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程，然后通过价值分析、目标成本法等方面降低采购价格。当采购发生在产品成长阶段时，产品将大量生产上市，且产品被市场广泛接受，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格。当采购发生在产品成熟阶段时，在生产或技术达到稳定阶段，产品已稳定供应到市场上，可利用价值工程等方法进一步找出不必要的成本。当采购发生在产品衰退阶段，这时产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，由于需求量已在缩减之中，此时就不宜大张旗鼓降低采购价格。 2、根据采购物品的年需求量与年采购总金额来确定采购策略根据采购物品的年需求量与年采购总金额，确定采购物品议价优势。另外采购量与产品所在其生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。故此，通过采购物品的年需求量和采购金额来确定采购策略，与根据产品生命周期阶段来确定策略本质上是一致的。 3、根据与供应商之间的关系确定采购策略采购方与供应商之间关系的紧密程度，决定了成本资料的共享方式。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有可能较大程度共享产品成本信息。可以根据与供应商的关系，获取采购物品成本信息的多少，从而确定不同的采购策略以降低采购成本。 4、根据采购方式确定采购策略对成本影响性较小的采购，其金额不高，可将采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的、合作关系，这种情况下，采购人员需要通过价值分析、分析供应商提供的成本结构、成本估算等较为复杂的方式确定理想的采购价格。对于重要计划的采购，采购金额相当大的情况，就需要采购人员通过计算整体成本，分析整个供应链的成本结构，从而确定采购价格。

供应链管理体系的优化 　　供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段，对企业绩效有着重要的影响。那么，如何优化供应链的管理体系，我们一起来看看! 　　 一、供应链管理概述 　　供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 　　供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 　　因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(代理商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的`影响。 　　 二、供应链管理的重要性 　　供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。 　　应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物;对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平;它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。 　　现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具;另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。 　　 三、供应链管理体系的优化 　　供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。 　　供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行;另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。 　　(一)实施新的经营管理模式 　　实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。 　　(二)建立战略合作伙伴关系 　　在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。 　　(三)有效降低企业运营成本 　　在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。 　　(四)适当并适时减少资金投入 　　企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。 　　(五)合理增加收入 　　企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。 　　企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25-35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15-20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势。 　　企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提供产品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。 　　著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。 ;

具体如下。1、填写公司基本信息：在申请表上填写公司名称、注册地址、联系方式等基本信息，确保准确无误。2、填写认证标准及范围：根据自己需要的认证标准及范围，在申请表上填写相关信息，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证等。

供应商管理体系的目的：1. 供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性零库存管理、准时制 生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域，在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核当今供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品和服务需求方面，顾客在希望愈来愈短的交货期的同时，更看中供应商的快速满足顾客需求的敏捷能力。为提高敏捷性，靠单独哪一个组织是不可能做到的，必须运用供应链管理的思想，使链上各节点的各组织专注于自身的一两项核心竞争力，大化地利用其他节点组织的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。作为供应商，具有控制资源市场的能力，作为客户，要充分发挥采购职能的优势，只有加强供应商管理，使采购方与供应商建立合作伙伴关系，才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。 2. 供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度目前，很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。顾客作为委托人，构成博弈甲方;供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因利害冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。

供应商的分类应该根据为你提供产品的不同类别、关重要程度、是否形成战略合作关系等方面进行分类，这样在日后的管理中可以针对采用不同类别进行不同的管理，包括选择、评价、培育等

严谨的规则、标准是基础，‘情"则是关系的升华，由被动的接受要求到自觉主动的配合与改变。一个供应商，要有门当户对的江湖地位、素质与能力，能够支持供应链的发展，才可能发展为长期合作伙伴甚至战略合作伙伴，如果不能提供符合要求的交付、出现问题后不能及时有效的改善、甚至重复同样的错误，除非有非常特殊的技术，是不可能有长期合作关系的。而战略合作的双方则会在需要的时候予以对方支持与协助，包括资金、技术协助、信息共享、业务协同、早期介入等，以便充分提升合作效率降低交易成本，以至发展成‘一起打天下"的一条富有竞争优势的供应链。前面谈到的‘法"与‘情"是从企业直接合作的角度来谈的。而企业的合作又离不开具体个人的具体设计、组织与执行。这些stakeholders之间的私人关系对于企业关系又有多少影响呢？一个松散型的合作关系，例如面对杠杆型的供应商，从企业的投入产出的财务指标考虑，不会投入多少成本对关系进行维护，这个时候私人感情对企业合作关系紧的影响会比较大，君不见供应商评估中都有项service打分吗？如何合作不愉快，供应商又很容易切换，那当然要尽快更换了，即使质量、交付没问题，服务态度差影响采购人员的工作情绪，沟通成本高，也是一种资源浪费。对于寡头型的供应商，为保障供应，除了备好合适的安全库存，采购人员与寡头供应商的相关人员维持好的私人关系也会有一定的价值。我们推崇合规的关系维护方法，例如在职业方面确保任何情况下都准时付款，设身处地的为对方考虑、不给他填麻烦，私人方面关心对方、投其所好、寻找共同的兴趣等建立私人情谊的方法。战略合作关系，属于双方企业的长期战略，相互间有共同的长期目标，有从研发设计到生产制造到仓储、物流、交付等的全方位合作，其中涉及到的个人，受到组织关系的惯性推动，私人间的情谊对合作关系的影响不再明显。并且相关决策或者由集体做出，或者是高层的选择，而做到高层的职业人士基本都是十分理性和专业的，至少在决策方面这样，领导风格另论。当然对于企业合作关系来说，也不可否认，私人感情会是有效的润滑剂，能降低沟通成本、提供沟通和执行的效率。

纳入供应商体系是商家入围某一企业的供货场。从供应商管理体系指标上分析，则重点包含七大方面，即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。前三个指标是硬性指标，各行各业供应商管理体现都会用到，后三个则属于软性指标，难于量化，但对前三个指标而言却是根本。商家入围某一企业供货场的定义按时交货率，按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。服务指标，服务没法直观统计。但是服务是供应商的价值的重要一环，技术指标，对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术，供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。资产管理，供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存VMI转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。

加强供应商管理和产品质量控制是企业确保产品质量的重要手段之一。以下是一些建议：1. 供应商准入制度：建立供应商准入制度，对供应商进行审核和评估，确保他们符合企业的质量标准和要求。准入制度应该包括供应商的资质、生产能力、质量管理体系等方面的考核。2. 供应商绩效评估：定期对供应商的绩效进行评估，包括交货时间、质量、服务等方面的考核，以便及时发现和纠正问题。3. 供应商培训：向供应商提供必要的培训和指导，帮助他们了解企业的质量要求和标准，提高其生产能力和质量管理水平。4. 建立供应商管理体系：建立完善的供应商管理体系，包括供应商选择、质量管理、合同管理、供应商绩效评估等方面的规定和流程，以确保供应商管理的规范化和系统化。5. 加强质量控制：建立严格的质量控制制度，从原材料采购、生产过程到最终产品的出厂检验，严格把控每个环节，确保产品符合质量标准。6. 建立质量反馈机制：建立与供应商的沟通渠道，及时反馈产品质量问题，并要求供应商采取措施改进和纠正问题。7. 加强内部管理：加强内部管理，包括生产流程优化、员工培训、质量管理体系建设等方面的工作，提高内部管理水平和企业的整体竞争力。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。1建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的**L维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入**L体系的时间进行全面的评价。供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。3关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、*性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放**流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。（待续）4体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。5供应商选择的十个原则总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

一般来讲，大多数企业是按照ISO9000质量管理体系进行控制的，在在体系中有7.4采购--专门的章节，根据这一章节应制定相应的程序文件，对供货方的过程实施有效控制。在一些特定行业，比如核电采购，需要根据HAF003的要求，采购方在建立自己的核质量保证大纲时，在第六章对采购控制予以规定。各供货单位，一般会根据行业要求，建立本单位质量管理体系，取得相应的资质，比如9000质量管理体系证书，这也是目前作为合格供方的一个硬性条件

管理体系是什么 管理体系是在管理范围内按照一定的秩序和内部联络组合而成的系统。如管理的系统是决策、计划、组织、指导、实施、控制。 一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001、资讯保安管理体系BS7799/ISO27001、汽车供应行业的质量管理体系(/TS16949) 、电信行业的质量管理体系(TL9000)、食品安全管理体系HACCP等等。 质量管理体系是什么意思 质量管理体系是企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，贰为企业内部质量工作的要求和活动程式。 质量管理体系 在现代企业管理中，质量管理体系最新版本的标准是ISO9001:2008，是企业普遍采用的质量管理体系。公司管理体系是什么意思? 公司的管理是一个很宽的东西，这个体系就是详细的来解释这个的，比如说车间应该怎么管理，技术部门怎么管理，而且这个体系会唬一个详细的解释的，一些问题处理的方式就按照这个体系来 QEHS体系包括什么？ 质量管理体系 环境管理体系 职业健康安全管理体系 扁平化的管理体系是什么意思？ 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，贰现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 管理体系认证是什么 管理体系认证是只某一组织的管理体系符合某个管理标准。 常用的管理体系标准有： GB/T19001(iso9001) 质量管理体系 要求 GB/T24001(iso14001 ) 环境管理体系 要求 GB/T28001 (OHSMS 18001) 职业健康安全管理体系 要求 等； 体系与制度的区别 体系是指若干有关事物或某些意识相互联络而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。 制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。许多情况下，制度也是某一领域的制度体系，如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。 打个比方，体系就像栋房子，有地基、支柱、房间、楼顶。就比如组织管理体系，地基就是公司的经营模式，支柱是组织结构，房间是部门权责，楼顶就是制度。一般来讲，体系最终都要以制度的形式输出或者是表达出来。 规范的制度本身也是一个体系，它的基础就是组织管理体系，因为只要有组织就有管理，有管理一般就需要制度。很多企业在制度体系建设时会参照ISO的思想，将制度按照重要性、涉及面以及用途等分礌几个等级，每个等级对内容结构、责任许可权等都会有不同的要求，通常一级的包含手册、规定类；二级包含办法、流程类；三级包含指引、操作指南类；四级包含图示、表单类。 两者之间的关系可以用相互交融、相辅相成形容。 希望上述回答您能满意！ 什么是价格管理体系 产品价格管理体系可以分为：新产品的模拟报价、产品价格表、红线价格控制。通过这三方面的控制，形成完整的产品价格管理体系，是企业推行差异化价格策略基础。 新产品的模拟报价是通过以下工作程式来实现的：模拟物料、模拟工作中心、模拟结构清单、模拟工艺路线、模拟成本卷积计算、模拟报价单维护等；企业新开发的产品主要通过模拟产品结构、工艺路线，把料工费进行成本卷积，加上预期利润来模拟产品报价，这样大大加强了新产品的成本预测管理。 产品价格表可以建立企业统一产品价格表资讯，同时还可为每个客户对同样产品建立不同的价格表资讯和价格折扣资讯，实现企业不同等级的客户的不同定价策略管理； 红线价格控制：为每个客户或产品建立最低销售限价，是销售员谈销售合同的产品价格底线，后面销售订单确认时系统自动控制对应客户每笔销售价不能低于红线价的预警管理。 企业完全可以根据自己实际情况，进行销售价格的管理，通过新产品的模拟报价实现新产品的成本预测，利用价格表对产品统一或分等级进行标准化管理，红线价格则为产品提供了价格底线，在保证底线的情况下可实现两种控制：一严格按价格表进行产品报价，尤其针对重点客户优惠价格表策略，保证价格透明化；二以价格表为标准，允许销售员自主地有所弹性地跟客户进行商谈产品价格。 天尊软体ERP 咨询tel：0755-83738842 供应商管理体系是什么意思 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 pmc管理体系是什么意思 pc=计划 mc=物控 pmc就是计划物料管理

▎在供应商管理上，很多公司系统、流程、组织都不完善，主要是依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商绩效没法保证。作为应对措施，建议企业导入供应商管理五步流程。 ▎五步供应商管理流程从 供应商分类 开始。分类的目的呢，就是针对具体的采购项，比如战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。 ▎供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要 评估供应商 ，即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及评估其质量、生产和物料管理体系，判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定供应商改进方案。 ▎在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，做为未来的合作伙伴。这就是 供应商选择 。供应商的选择标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴，意味着越来越多的新生意将流入这些供应商，我们需要建立长期合作伙伴关系。 ▎供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，制定了合格供应商清单，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源。 注意这都是针对特定的采购项。一个采购项的优选供应商可能是另一个采购项淘汰供应商。 后面的两步就是如何管理供应商的绩效，让其绩效更上层楼，就如孩子的后天管教和培养。 ▎供应商绩效管理 就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更加努力地满足客户需求。作为采购方，制定合适的考核指标重要，统计绩效、定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制定改进计划，以及调整公司的采购战略。此外，绩效考核也是确保合格供应商能够满足公司需求，否则，内部客户的合理需求得不到满足，就会通过各种方式导入别的供应商，导致供应商数量泛滥。 ▎俗话说，不能以考代学、以赛代练——“考试”只能督促供应商维持绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把他们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把他们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助他们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是 供应商的集成 ，让关键供应商成为公司的延伸。供应商集成也是供应商管理的最高水平。 ▎五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织 。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商，尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。 ▎从总体上谈，供应商管理是超越料号、订单层次的“小优化”，实现供应商层次的“大优化”。很多公司追求订单、料号层次的优化，比如针对每个料号，漫天撒网，找到最便宜或最合适的供应商，但几年后回头一看，供应商层面却失控了：本来只需要三四个供应商就足够，却有二三十个供应商在做生意。供应商太多，采购额太分散，形不成规模优势，年度降本就是问题；公司也不是供应商的大客户，质量和交期问题也得不到供应商的足够重视。这就是典型的实现了订单、料号层次的“小优化”，却以牺牲供应商层面的“大优化”为代价。或者说，订单、料号层次的“小优化”没法替代供应商层次的“大优化”。 ▎但是，如果企业只跟数量有限的优选供应商做生意，表面上看或许以订单、料号层次的优化为代价，比如拿到的价格或许不是最低的，但由于采购额集中，规模效益明显，后续管理上就好很多，在总成本上会更低。对于这点，欧美企业经历了上百年时间才真正理解。对于很多本土企业来说，供应商层面的优化还处于起步阶段，部分原因也是因为没有健全的供应商选择和管理体系，是供应商管理水平较低的体现。

供应商方面①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；③成功的客户有助于供应商的成功；④高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面①增加对采购业务的控制能力；②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。扩展资料建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，50分-79分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。参考资料来源：百度百科-供应商管理

供应商的社会责任管理流程是指供应商对社会责任进行管理的流程。

抓好供应商管理的四个环节一、供应商合同管理　　供应商合同管理是节约采购成本、降低管理风险的重要手段。天然气运营企业都将合同管理作为供应商管理的重中之重。一方面，建立供应商合同的动态化和系统化管理，并成立专门的供应商合同管理部门，另一方面，加强供应商采购框架合同与采购实施合同的管理。　　1、实施的动态化和系统化供应商合同管理　　动态化、系统化的合同管理包括合同的签订准备阶段管理、合同签订阶段管理、合同履行阶段管理、合同履行后的管理。目前多数天然气运营企业已经建立了动态化、系统化的管理方式，并成立了专门的供应商合同管理部门来承担此项职能。　　合同签订准备阶段的管理首先是做好市场价格预测，掌握市场行情，为合同的谈判和签订奠定基础。其次，拟定合同，对采购价格、产品及服务内容和质量、供应商库存管理等提出要求。合同签订阶段管理首先要对签订合同的目标供应商进行筛选；其次与供应商围绕合同内容进行要约与承诺，草签并审核合同。再次，与供应商签订正式合同。合同履行阶段的管理主要是建立企业的合同台帐，落实合同任务。对合同进行分类登记，及时记载合同订立和履行情况，随时掌握合同履行中的问题，并进行信息反馈；对合同履行情况进行监督检查，保证合同的实现；按约定接受货物；对按时保质保量接收的货物审理结算。合同履行后的管理主要是及时收集物资使用和供应商售后服务的反馈信息，并对发生合同争议的情况及时处理。　　2、加强采购框架合同与采购实施合同管理　　采购框架合同是年末与选定的战略合作供应商签订年度性合作合同，合同的目的是降低综合采购成本、减小管理风险、提高采购效率。签订的内容是对采购总额比例、采购价格、产品质量、售中售后服务、储运管理、交货时限等方面做出详细的规定，并签订年度合同。明确对未来物资价格波动的风险分担方式。职能部门是总部物资采购管理主管部门。采购实施合同签订时间是总部下设的采购实施部门根据施工物资需求，与签订年度合同的战略合作供应商签订具体采购合同。目的是保证每次具体采购顺利进行。采购实施合同只对每次具体采购交货数量与交货日期进行详细确认和约定。职能部门是具体采购实施部门，并以项目结束作为周期。实施采购框架合同与采购实施合同管理，还可以减小每次采购的交易成本。　　二、供应商准入管理　　供应商准入管理是从供应商信息收集到形成供应商名单的整个管理过程，其目的是将符合标准的供应商纳入到物流管理体系。供应商准入管理包括供应商信息的收集、供应商考察、目标供应商的评估和审核、形成供应商名单。　　对供应商的信息收集应关注三个类型的供应商：即现有的传统供应商、新的传统供应商和新的非传统供应商。信息来源包括现有收集到的各类供应商信息、供应商自荐信息、以往的采购档案、通过商业信息收集获得行业竞争者的供应商信息、行业杂志信息、互联网搜索。　　目标供应商的考察。通过供应商信息的筛选，可以组成考察小组对目标供应商进行实地考察，并形成考察报告。对供应商的实地考察需要制定切合企业实际的考察指标。考察指标包括需要包括供应商总体情况、生产制造能力、研究开发能力、质量管理能力、物流与交货能力、原材料采购能力、环境维护和合作能力。八项指标可依据重要程度赋予不同权重，并细化为多项指标。考察指标应做到全面、可量化。根据各项指标加权平均值可以得到目标供应商的实地考察评分。考察小组应形成考察报告，提交负责供应商选择的主管部门。　　目标供应商的评估与审核。负责供应商选择的主管部门应对目标供应商的考察报告进行审核与讨论。对审核合格的供应商报告提交给负责供应商选择的主管领导审核。如果审核通过，则组织与该供应商进行商谈，商谈成功则将该目标供应商确定为合作供应商，进入供应商名录。对目标供应商可通过谈判、邀请式招（议）标或询价的方式最终确定供应商。　　供应商分级管理。供应商分级管理的依据是按照供应商考察的评估得分，将供应商分为三个等级，分别为一级、二级和三级。根据每个级别承诺不同的物资采购比例。对合格供应商进行分级管理，有两方面的好处，一方面，可以通过竞争机制激励供应商不断改善产品和服务。另一方面，客户可以根据自身实力和需要在供应商名单内自主选择供应商。　　三、供应商日常考核与年度评估　　供应商考核评估管理促进企业与供应商紧密合作与共同发展的重要途径。对供应商的季度和年度考核评估可以利用核心指标评分卡来进行。季度考核指标主要包括产品质量、价格评价、供货及时性与准确性、服务能力。年度考核指标包括供应商生产技术水平，驻场监造评价、季度考核综合评价指标。年度评估得分为三项指标得分之和。对供应商的季度和年度评估的结果可以用作供应商年度奖励或惩罚的依据。对于绩效表现好的供应商给予精神奖励和物质奖励。对于表现欠佳的供应商给予警告，降级或取消资格。　　四、供应商年度会议　　供应商年度会议是企业每年召开一次供应商大会，企业与供应商共同对一年的合作进行总结，对问题和不足提出改进措施，对未来合作提出方向和目标。某些燃气运营企业还会提出有关物流管理或技术提升方面的课题，企业与供应商充分沟通，沟通探讨和解决。供应商年度会议是企业对供应商管理转变为与供应商合作、相互促进、共同发展的有效手段。

我来依次回答吧！从你的问题来看，你做的大概是房屋建筑类工程施工单位的6由项目经理采购的材料设备，发包人不得指定生产厂或供应商。 10. A10工程

一、熊926

1. 推动供应商内部质量改善。包括推动供应商成立完善质量改善小组组织；供应商制程变更及材质变更的确认管控；新材料及变更材料的管控；推动供应商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma等品管手法；材料质量目标达成状况的改善及检讨；不合格项目的改善确认动作。材料异常的处理及成效的确认。2. 推行执行SQM（供应商质量管理）的系统程序文件。包括供应商的评监，择优选择供应商；供应商的定期及异常稽核的执行；供应商的辅导，提升质量；执行供应商的奖罚措施；建立完善规范的材料作业指导书。3. 报表执行。每月的供应商等级评比；每年的供应商等级评比；供应商MRB（材料审查会议）, QBR（季度营运会议、季度业务审查）会议的召开；8D Report的发出及时效管控及改善效果的跟进；供应商质量月报，FAI（首件检测）报表，信赖性报表的跟催及确认。

SRM即全称为(Supplier Relationship Management)，作为供应商，一定都对SRM系统并不陌生。我们通常把SRM称之为供应商管理系统，SRM的最基本内容包括以下四个方面：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价，公司采购成本控制与供应商管理之道。SRM系统的功能一般包括：供应商寻源审批，比价招投标管理，订单的执行过程管理含库存可视化对账等，供应商绩效的评估，质量协，同等等整个采购过程的管控与协同支持。供应商关系管理(SRM)正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，9种供应商管理的关系策略，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。SRM供应商关系管理协同流程扩展资料：SAP 供应商关系管理 (SAP SRM)注重底线结果 -- 旨在帮您降低整个公司的售货成本。通过提高与供应相关的效率，并增强供应商关系的价值，SAP SRM为以下多个运作领域带来了显著的业务好处：1.改进采购战略：供应基础的合理化和优化 更好地获取供应商绩效数据 提高供应质量，降低风险2.缩短周期时间：自动完成烦琐的建议书征求 (RFP) 和报价征求 (RFQ) 流程 通过在线批准加快采购执行过程 更快的供应商确认和响应3.降低流程成本：通过减少单独采购提高遵从程度 通过内容合并降低复杂程度 通过采购自动化提高效率 降低集成和连接成本4.降低单位价格：将多个业务单位的需求合并 降低库存处理成本 通过竞争报价获得优惠价格资料来源：SAP SRM-百度百科 罗浮云计算SRM

看市场预测，生产能力，库存水平等

目前，大多数企业供应商管理存在以下问题： 1.缺乏有效的供应商评估体系，无法甄别优质供应商，采购风险高； 2.与供应商信息交互不及时，沟通效率低下； 3.供应商资质审核、认证等业务无标准化流程，监督管理困难； 4.基于纸张单据的文件易丢失，难以实现管理管控； 5.跨地域和部门间信息不互通，无法及时共享采购信息。 种种问题，意味着企业亟需加强供应商管理，建立一套完备的供应商管理体系，将问题杜绝在源头。 那么，该如何有效管理供应商，从源头上把关生产管理呢？ 企业可通过供应商协同管理系统有效实现供应链互联互通，智慧化。管理目标将从关注从供应链上下游的协同到关注产业链上下游的协同发展，通过产业平台来消除产业链浪费，实现供应链的共享共赢。以下为鼎捷列出的供应链协同体系五大关键路径： a.询比价与订单协同：供应商协同管理系统可实现自定义比价成本构成，快速比对多个外协厂商的料、工、管费；图纸实时上传并下发给指定供应商，并进行有效的版本控制；订单实时下发、供应商生产进度及库存实时上报，生产进度一目了然，若有异常及时干预。 b.供应商发货协同：通过交期控制，防止过早交货造成爆仓；送货预约申请，确保收货平准化；送货单格式统一化，便于采购方实时核对收货；送货物料标签规则统一格式打印，将产品追溯延伸到供应商端。 c.进场物流协同：借助专业信息系统减少操作环节，有效提升作业效率；进料检验急料任务置顶，可防止任务超期；待上架位置指引，便于快速确认接收地点。 d.加工物流-物料领用：通过仓储管理软件配合电子看板+移动扫码设备，可快速准确找料，集中合并拣货，提升拣货效率；同时具备灵活设定物料条码设定按照管理维度、任务实时合并、减少无效行走等功能。

凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。 所以要进行系统的供应商管理。不过且慢，组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来？现有的采购人员多年从事"小采购"，忙于订单层面的工作，技能落后，几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人，要么得找咨询公司，要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要，第一个问题便是回报是什么？公司大了，要做的事太多，哪儿都需要资源，做哪些，不做哪些，得看投资回报。

1、寻求符合要求的供应商； 2、供应商评定：资质，能力和提交样品 3、定期评审：价格、品质、交货能力、售后服务等方面

供应商管理在现代商业环境中非常重要，具有以下几个方面的重要性：保障供应链的稳定性：供应商是组成供应链的重要一环，有效的供应商管理可以确保供应链的稳定性和连续性。通过与供应商建立良好的合作关系和监控供应商的绩效，可以减少供应中断的风险，确保及时供应所需的物品或服务。提高产品或服务的质量：供应商对产品或服务的质量有着直接的影响。通过仔细选择供应商，并与其建立质量管理机制和合作改进机制，可以提高产品或服务的质量水平，满足客户的需求和期望。控制成本和提高效率：供应商管理可以帮助组织降低采购成本并提高效率。通过与供应商谈判价格、寻找成本节约的机会、优化供应链流程等措施，可以降低采购成本，并提高采购和物流的效率。促进创新和持续改进：与供应商合作可以促进创新和持续改进。与有能力和有创新意识的供应商合作，可以共同开发新产品、改进现有产品或服务，推动技术和业务的创新，并提升竞争力。管理供应商风险：供应商管理有助于管理与供应商相关的风险。通过评估供应商的财务稳定性、供应中断风险、地理风险等，可以减少潜在的供应风险，并制定相应的风险管理策略。促进可持续发展和社会责任：供应商管理越来越重视可持续发展和社会责任。通过选择符合可持续性标准的供应商，并要求他们遵守环境和社会责任要求，可以共同推动可持续发展目标的实现，并塑造组织的可持续品牌形象。综上所述，供应商管理对于组织的供应链管理、质量控制、成本控制、创新和可持续发展等方面具有重要的影响和作用。有效的供应商管理可以提高组织的竞争力，增强市场地位，并满足客户的需求。8Manage SRM具备全面的供应商管理功能，为企业提供一种可见的方式来调解不良绩效并主动改善关系——简单、透明和公平，使企业能够通过提高商品和服务质量来实现成本节约。

要进一步做好供应商管理，确保中标后正常履约和质量保证，可以采取以下几个方面的措施：供应商筛选：在选择供应商时，除了考虑价格和交货时间等因素外，还应对供应商的资质、信誉、质量管理体系等进行全面评估，选择具有良好信誉和完善质量管理体系的供应商。合同签订：在合同中应明确产品或服务的质量标准、交货时间、价格、付款方式、违约责任等内容，并对供应商的履约能力和违约风险进行评估，确保合同内容清晰明确、合法有效。监督检查：在供应商履约过程中，应加强对其生产、交货等情况的监督和检查，及时发现和解决问题，确保供应商按照合同要求履约。建立反馈机制：建立供应商投诉和反馈机制，及时收集并处理供应商的投诉和反馈，对供应商的表现进行评估，以便更好地选择和管理供应商。建立长期合作：与优质供应商建立长期合作关系，通过共同发展、互利共赢的方式，促进供应商与企业或组织之间的紧密合作，提高供应链的效率和稳定性。通过以上措施，可以进一步做好供应商管理，确保中标后正常履约和质量保证，提高供应链的稳定性和效率。

摘要：系统供应商是什么意思？ERP供应商管理中比较重要和困难的就是对于供应商的编号管理，这是ERP供应商管理的基础，做好了这一步，供应商管理就相对来说比较容易了。那么ERP系统供应商管理都包含什么？下面一起详细了解一下吧！【系统供应商管理】系统供应商是什么意思ERP系统供应商管理都包含什么ERP系统供应商管理都包含什么1、流程繁复，效率低下传统采购模式要经过询价/报价、招标/投标、竞价谈判等繁杂流程，大型企业还要考虑到分支机构的采购管理问题，耗时耗力。如遇到企业有紧急需求的情况，而供应商响应客户需求的能力迟钝时，会导致采购成为一种盲目行为2、缺乏必要的监督，采购成为腐败温床由于采购预算的管理、招标的操作涉及企业经营的敏感信息，采购工作往往不适合对外公开，再加上缺乏有效监督机制，采购领域容易成为腐败的高发区。3、供应商“暗箱操作”，增加企业成本传统采购模式中，产品价格虚高已成为普遍现象，导致企业要在基础生产资料上投入不小的成本;更为恶劣的是，有些不良供应商会在双方已经议定价格、型号的情况下，提供次品或降低服务标准。4、缺乏有效管控，造成资源浪费采购部门制定的采购计划，一般是基于现有库存。而需求部门与采购部门如果不能充分沟通，企业管理者对采购环节又不会亲力亲为，容易造成大库存，占用大量流动资金和企业资源。ERP系统供应商管理，致力于克服传统办公软件系统的弊端而生，强有力的研发团队，使OA办公系统、财务信息系统、进销存系统、CRM客户关系管理系统、人力资源管理系统等数据完美衔接，不会产生冗余数据，为服务器减压，ERP系统供应商让团队之间的合作变得更简单化、更清晰化、更条理化、更准确化。ERP系统供应商管理市场竞争力的优势在于，不仅可以为客户量身定制属于自己的ERP系统供应商软件，而且还无需二次开发，在原有的基础上便可以开发利用，其中还包括，任何模块的研发、销售、售后服务都是由我们公司自己承担，这样不仅省去了开发商和代理商之间的环节，而且使客户的需求更加白日化的呈现在研发人员的面前，也让程序更好的体现在客户面前。1、ERP系统供应商实现采购到付款的一体化流程；覆盖了从战略采购到执行采购的采购业务闭环；完善的标准集成体系，构建统一、稳定的采购管理平台。贯穿计划、寻源、执行和库存管理集成一体化的采购平台，采购信息共享；支持企业现有的各种采购业务模式，并支持未来采购管理模式的变化；供应商全过程管理，支持多级管理，支持从接触到退出整个过程；增强集团管控的力度，增强采购与其他各业务之间协作，有利于采购政策的贯穿执行；统一采购分析，提供多维度采购统计、监控与决策分析，为采购管理决策提供更有效的支持。2、基于Web的ERP系统供应商，可以随时随地登录使用。可以按照编码、客户、仓库等进行品目的查询。通过实时库存管理，可以树立有效的计划并降低费用。减少不必要的采购。使用电子审批避免延误业务。仅点击一次便可生成报表。与销售、会计、生产模块联动。ERP系统供应商管理是结合采购工作一起进行的，做好供应商管理，能简化企业采购工作流程，提高采购的工作效率。选到了合适的供应商就如生了个聪明的宝宝，以后的教育、培养都好办；供应商整体绩效管理到位，订单层面的问题就会大幅减少，订单管理就会走上良性循环。十大通信设备供应商>>

QSTP”原则，即以质量、服务、技术、价格四方面为评估体系。

　　提升供应商的质量管理的方法是： 　　1、掌握影响公司产品品质的关键供应商； 　　2、统计供应商的品质水平及其问题核心； 　　3、现场了解供应商的质量管理体系和组织架构； 　　4、辅导支持供应商加以改善； 　　5、培训供应商相关部门人员掌握品控能力。

对于大多数企业来说，建立供应商管理流程很有必要。该过程将指导企业必须采用的战略，管理参与供应商的整个生命周期。企业可以通过遵循 5 步流程来战略性地管理供应商。1、确定一组业务目标和目的2、确定供应商选择的相关标准3、评估和选择供应商4、与选定的供应商谈判并签订合同5、评估供应商绩效随着企业开始意识到可靠的供应商管理流程可以提供的业务价值，越来越多的企业开始着手简化其供应商管理流程。8Manage SRM供应商管理系统为整个供应商生命周期提供自动化工作流程，包括供应商自行注册、资格认证、分类、入职、持续管理和战略关系管理。

借助相关的供应商管理软件就能解决这问题，如高亚科技的8thmanage 供应商管理系统提供了一个供应商资格审核框架。每个新的供应商都必须经过资格审核流程以确保其符合企业制定的要求。同时能实时跟踪每个供应商的资格审核状态及绩效。

管理供应商是采购过程中的一项基础工作，这项工作十分繁琐，尤其对于制造企业而言，因所需物料种类较多，且为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,这就预示着有一大堆供应商需要管理。因此，如何高效规范的管理供应商是提高采购效率的一大重要因素。像很多企业在用的C2P工业云，采购方面系统支持在线招标，供应商收到招标邀请后在线竞标，保证全集团、全公司统一采购、统一评标。采购全程公开、公正，拒绝灰色地带；支持管理每个供应商的价格表，支持导入Excel价格表。可基于产品供应商的价格制定销售价格；工业云会综合考虑供应商价格表、促销活动、采购数量等因素，做出最明智的采购决策；根据库存情况、物流规则、销售订单、生产订单，智能分析并自动创建采购订单.根据生产和交货策略自动补货；为每个供应商的采购询价单设置不同的个性化内容，同一供应商的多个产品合并为一个采购询价单发送，一次性采购。选择一套合适的采购管理软件，轻松管理你的供应商和采购订单。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”或者直接点击C2P工业云在供应商管理方面有着不俗的表现，一键导入供应商价格表、精准记录供应商相关信息，所有信息直观掌控，精准优化供应链，以企业做出最优选择。感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”或者复制下面链接，打开浏览器搜索，看更多改造案例。C2P工业云|容商天下-OA_ERP系统_进销存系统_企业管理软件_销售管理系统_财务管理系统 (openc2p.cn)

供应链品牌管理是指企业在供应链中对品牌进行有效管理，以提升品牌价值和市场竞争力。以下是实现供应链品牌管理的几个关键步骤：建立品牌管理体系：企业应该建立完整的品牌管理体系，包括品牌策略、品牌定位、品牌形象、品牌标准等方面，以确保品牌管理的科学性和系统性。管理供应商：供应商是供应链中重要的一环，企业应该对供应商进行严格的筛选和管理，确保其符合企业的品牌要求和标准，从而保证产品的品质和品牌形象。管理产品质量：企业应该对产品质量进行严格的控制和管理，确保产品符合品牌标准和要求，从而提升品牌价值和市场竞争力。建立品牌宣传体系：企业应该建立完善的品牌宣传体系，包括广告、促销、公关等方面，以提高品牌知名度和美誉度，从而吸引更多的消费者和市场份额。建立品牌维护机制：企业应该建立品牌维护机制，包括售后服务、投诉处理等方面，以保护品牌形象和消费者权益，从而提升品牌价值和市场竞争力。

这个没有固定模板，各公司根据自己的产品（服务）、组织机构在不同阶段均可能有不同的想法及其设置，不过万变不离其宗。通常：质量管理涵盖质量策划、质量保证、质量控制、质量改进四大职能。据此可以考虑：质量体系（认证与审核）管理； 质量控制管理（入场检验、过程检验、最终产品检验等）； 质量保证管理（质量策划、售后质量服务管理）； 供应商质量管理（评价、审核、准入、开发等）； 质量改进管理（质量整改、优化、质量推进等）。

第一、家庭理财必须稳妥，必须安全才可以。所以股票市场的千万不能介入，因为中国的经济目前转型期间，企业很多亏损严重。另外机构控盘，根本没有散户的机会。最重要的是中国股票市场都是老人和无业游民在做，由此可以见家庭理财不能依靠股市！第二、目前中国的期货市场，也是很多家庭理财的人选择的一个市场。可是中国期货市场风险也很大，赔钱的人也十分的多，因此不适合家庭理财。而且期货市场的盘面比较复杂，没有经济知识还是远离为好。第三、中国的基金市场最近这些年给很多人带来巨大的损失，因为基金的操作无非是一些所谓的操盘手在进行，因为拿着巨额工资，他们操盘直对基金公司负责，所以买基金的客户，自然没有任何的利益，因此大家要小心！第四、适合家庭理财的投资，首选是国债市场，这是因为中国的国债市场回报率十分高，根据目前的回报情况统计，基本能够达到每年百分之八左右，而且国债不存在任何的风险。第五、中国的保险公司已经得到国家千万的扶持，根据我国国务院的规定，保险企业即便是倒闭，那么国家也会为保险公司买单，这样的话可以说保险理财几乎是百分百赚钱，大家一定要引起注意。

问题一：京东买过的东西已作出评价怎么才能找到自己的评价啊 找到订单，点击查看！然后右上角的位置有个评价！就可以看到了！电脑上的操作，手机就不知道了 问题二：京东给了评价,去哪里查看 右上角点我的订单，然后点个人主页，里面就有评价 问题三：京东卖家怎么查看一个商品的总销量？评论数，月销售量。 京东卖家查看一个商品的总销量、评论数，月销售量都是在已售商品里面可以看到的。 步骤： 商品统计排行提供热销排行（前15位）的商品销售数据。点击进入商品统计排行页面，可以轻松了解到浏览量、下单量、下单金额等各项经营业务指标，全方位掌控您的经营，方便随时调整经营策略。 查看明细可连接至商品销售明细页面，供关注销售细节，提高店铺业绩。 点击统计排行中的“查看明细”按钮即可进入页面，或直接在商品销售明细页面输入要查询商品的商品编号，查询当前所选择商品的销售明细数据。 在商品销售明细页面可以查看不同的指标，勾选后，呈选中状态的指标将在商品销售明细表单展示；非选中状态的指标不显示。自由确定查看的各项指标，单独研究、关联分析清晰明白。 问题四：京东商城如何查看个人以往评论？ 进入我的订单，然后可以看到“评价晒单”，只是近期的，之前的没有，不显示了。如果评价的时间还不算太长，只有自己到商品页面里去找了，自己查看所有评价往下翻，如果时间长了，很难找了。买的人多的东西，别人的评价太多，你的就被刷下去了。 问题五：为什么京东的一些商品没有评价 那就是没人买.或者买了没评价. 问题六：怎么在京东商城评价商品 大家注意一下京东商城的商品评价，很多商品厂家刚刚上市，但是商品评价里面很多评价都是在半年前甚至一年前就已经评价了，难道是那些人心里想象的这个产品的效果？有图有真像 注意上市时间14年2月 注意评价时间都是13年的，由于屏幕大小的原因，不能剪切大产品罚大图，但是网页最上产品的名字，页面左边也有征服者贝尔雷达的小图，大家可以对比，可以去征服者和京东官网对比 问题七：京东商城我的购买评价在哪 去我的订单就可以看到你说的商品是否评价了，要看所有评价可以在个人中心 左边我的评价查看 问题八：在京东上买东西怎么评价啊？ 收到货会有提示出来要你评价的 问题九：京东商城怎么查看已购物品 如何在东查看自己之前买过的商品？ 1、登陆京东账号； 2、点击‘我的订单"，再点‘全部订单"，这里有点需要注意的是‘全部订单"默认的是近三个月的订单，超过三个月的订单是看不到的，那么怎么办？请看第三步。 3、如果想查看近三个月之外的订单，那么把鼠标移动到‘全部订单"下方的‘近三个月订单"上会自动下拉多个选项，里面有近三个月的，去年的，前年的，大前年的和大前年以前的所有订单。 4、恭喜你，你己经学会了如何查看京东以前买过商品的订单了。 问题十：奇怪了？？！京东评价怎么看不到呢？？ 30分 2个可能 你的网速太慢，网页刷不出 浏览器插件安装有问题

影片《永夜惊魂》中，小丑是潘尼怀斯。潘尼怀斯（英文名：Pennywise），斯蒂芬金著名恐怖小说《它》及改编影视作品《永夜惊魂》中的主要反派。来历不明的怪物，通常以小丑形象出现，一张狰狞的脸，黄色的瞳孔和厚厚的油彩令人不寒而栗，他绝非善类，而是以残害儿童为乐，小孩是他攻击的主要目标。在恐怖电影《永夜惊魂》的故事里，他在数百年前就已经存在了，他每隔27年都会在德瑞镇会出现一次。他是小孩子们最害怕的噩梦。潘尼怀斯是以恐惧为食的，只要有小孩心怀恐惧，他就会出现，他可以变成每个孩子最害怕的样子然后再吃掉他们。潘尼怀斯还可以洗掉大人的记忆让他们无法阻止也无法察觉。在斯蒂芬·金原著小说《IT》里，潘尼怀斯是来自宇宙名为“死光”的物质，在电影中，是一位名为潘尼怀斯的小丑强行被三个死光附身形成的。《永夜惊魂》是由美国新线电影公司出品的恐怖片，由安德斯·穆斯切蒂执导，比尔·斯卡斯加德、杰顿·李博赫、菲恩·伍法德、欧文·提格等联合主演。该片于2017年9月8日在美国上映。《永夜惊魂》根据斯蒂芬·金1986年的同名小说改编，讲述了在美国德瑞小镇上的孩子们接连不断的失踪，七人组的团队为了保护镇上的孩子们，他们联合起来对抗小丑。

船舶检验局全称是中华人民共和国船舶检验局，是中国国家的船舶技术监督机构。其职责是对船舶(包括海上钻井平台等)执行监督检验，使之符合各规范标准以及有关国际公约规定的技术条件，以保障船舶和船上人命财产安全和防止水域遭受污染。中华人民共和国船舶检验局原名中华人民共和国船舶登记局，成立于1956年8月1日，1958年6月1日改为现名，是中国国家的船舶技术监督机构，总局设在北京。在长江及沿海地区的主要港口设有办事机构，并在各个主要修造船厂及船用机械设备和材料制造厂派驻验船师执行检验工作。更多关于船舶检验局干什么的，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/d8432a1615825288.html?zd查看更多内容

　　在发生了一个事件或情况之后，我们通常要进行专门的调查研究，最终根据调查情况形成调查报告。如何把调查报告做到重点突出呢？以下是我帮大家整理的大学生恋爱调查报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 　　大学生谈恋爱调查报告1 　　【摘要】 在高校，大学生的平均年龄在20岁左右，在性心理和性生理上已趋向成熟，而在当今中国高校的条例、条规上明确规定：在校大学生可以结婚。因此大学生谈恋爱已经不再是过去遮遮掩掩的“地下工作”，而是轰轰烈烈的青春体验。但是，怎样树立正确的爱情观一直是我们探讨的问题，为了更好的指导学生，我通过调查问卷的方式对学生进行了恋爱问题的调研。 　　【关键词】 大学生;恋爱观;调查问卷 　　当莘莘学子告别紧张而青涩的中学时代，怀着对新生活的浪漫憧憬，走进生机勃勃的大学校园，恋爱不再是过去遮遮掩掩的“地下工作”，而是轰轰烈烈的青春体验。然而经历爱情，并非只有浪漫与幸福，迷惑、伤痛甚至悔恨也往往随之而来。什么是真爱?应该如何看待性?什么样的人适合自己?怎样才能拥有无悔的爱情?如何在爱情中收获成长?如何处理学习、恋爱的关系?这些都是我们大学生要思考的问题，同样，作为他们的良师益友——班主任，如何对学生正确引导，这是我们要研究的问题。为了掌握一手资料，我对我系大二的一百零一名学生(其中女生二十名)进行了问卷调查，得出了一些数据。 　　一、调查结果分析 　　(一)你有过恋爱经历吗？ 　　调查结果显示：67.7%的人已经有过恋爱经历，说明现在大学生谈恋爱已成为校园里的一种普遍现象。因此我们更应该做好教育工作，引导我们的学生树立正确的恋爱观，问问我们的学生，“恋爱，你准备好了吗?”，提前做好防范工作。 　　(二)你认为大学生谈恋爱是必修课吗？ 　　调查结果显示：一半的同学认为是必修课，还有部分学生认为在不影响学习的前提下，应该享受一下大学里那纯真的校园爱情，但是要注意控制自己。说明很多学生思想上还是比较开放的，已经形成了一定的爱情观，同时也显示出学生对爱情的向往。其实大学生谈恋爱不是必修课，但学会爱却是人生的必修课。 　　(三)你认为大学生谈恋爱的原因是？ 　　调查结果显示：只有33.7%的学生选择真心喜欢，说明这个时期的情感是不成熟的，对待感情是不确认的，是迷茫的。有些大学生的恋爱动机不是出于爱情本身，而是为了弥补内心的空虚、孤独或随大流有从众心理。所以这个时期正确的爱情观的引导尤为重要。 　　(四)你认为大学生谈恋爱会影响学业吗？ 　　调查结果显示：当前大学生的自控能力有所加强，大多数学生能理性对待感情问题，能分清恋爱和学业的关系，不会因为谈情说爱而放松了学习，他们知道学业是大学生价值感的主要支柱。这应该是一个好的现象，值得发扬光大。 　　(五)你认为大学生谈恋爱中男生为女生花钱正确吗？ 　　调查结果显示：男生为女生买单的老一套做法已经过时了，学生在恋爱时大多数采用AA制，这一方面体现了当前爱情观的进步，另一方面也突出了新时代女性的自强、自立。 　　(六)你认为你的父母会支持你在大学里谈恋爱吗？ 　　调查结果显示：现在的父母对孩子在大学里谈恋爱的态度是宽容的，由于现代社会白领们工作繁忙等原因，到了恋爱结婚年龄依然没能解决终身大事的“剩男”“剩女”越来越多，这已是不争的事实。于是，在面对大学生恋爱的问题上，部分家长也开始不再像以前那样一味反对孩子恋爱了，有的家长甚至支持孩子大学谈恋爱，而且部分家长能给孩子正确的引导。当然，也有部分家长持反对意见，他们认为孩子在大学期间谈恋爱存在很多的不现实性。 　　(七)你对大学生谈恋爱中的同居行为怎么看？ 　　调查结果显示：随着社会进步，性观念也正在经历一场革命，传统的婚姻观、爱情观遭遇巨大挑战。小学生出现了“性早熟”，中学生流行“早恋”，大学生开始“同居”。据有关机构公布的大学生心理调查数据表明，70%的大学生不反对婚前同居，与本次的调查数据基本吻合。大学生同居现象正成为一个世界性的问题。当然大学生容易性冲动是正常现象，符合人的性生理及心理发展规律，但是无论如何，都要慎重考虑同居问题，因为它会给今后的婚姻生活造成阴影。 　　二、大学生恋爱的特点 　　(一)因空虚而爱 　　进入了大学校园，很多大学生不能适应大学的生活和学习，因为大学的生活和学习表面上看起来是宽松的，无人管束的，他们习惯了高中阶段的高压生活，一下子无从适应，找不到学习的动力和目标，表现出混日子，得过且过，于是将心理转移到谈情说爱上，以消磨时光，寻求快乐。 　　(二)恋爱动机偏差 　　有些大学生的恋爱动机不是出于爱情本身，而是为了弥补内心的空虚、孤独或随大流有从众心理。这类学生在择偶时很少把恋爱行为与婚姻结合起来考虑，缺乏责任感。还有极少数的学生为了显示自己的魅力，同时和几位异性同学交往、周旋，搞多角恋爱，甚至和谁都不确定恋爱关系。不道德的多角恋爱易引起纷争、不幸和灾难，也极易发生冲突，酿造悲剧，最终是对所有当事人都产生不良后果。还有个别学生在选对象时，往往考虑的是对方能否在学习期间、生活上、将来的就业和发展上帮助自己。这个时期很多学生出现的恋爱动机偏差可以归纳为攀比型、功利型、从众型、显摆型。 　　(三)好奇心较重 　　大学生正处于青春期后期，生理和心理机能基本成熟，精力充沛，渴望与异性交往。尤其是在大学这么个宽松的环境，他们对异性非常好奇，对爱情也非常向往的，但往往目的不明确。因此他们在恋爱问题上，仅仅停留在爱情的表层的好奇与渴望，没想到恋爱的后果和发展。只在乎曾经拥有，不在乎天久地长。 　　(四)道德观念淡化 　　随着改革开放的深入，西方思想的传入，“性开放”这种观念也渗入了我们大学生的思想，很多学生忽视传统的道德观念，出现了对“性”的好奇，并大胆尝试，因此同居行为就自然而然的产生了，但尝试之后往往面对的是尴尬和无尽的悔恨。 　　三、大学生如何树立正确恋爱观 　　(一)树立正确的人生观 　　大学阶段是大学生掌握科学知识和基本技能的关键的时期，大学生应该以学业为重，将主要精力放到学习上面。恋爱是为了寻找白头偕老的终身伴侣，而不是为了安慰解闷、寻找刺激。所以大学生一定要正确对待恋爱，端正恋爱动机。 　　(二)正确对待恋爱挫折 　　爱情是以双方的爱为基础的，失去任何一方，爱情就失去了平衡，恋爱即告终止。大学生应该正确对待恋爱挫折，不要过分地压抑失恋带来的痛苦，也可以通过做其他事情来转移自己的注意力;还可以暂时离开熟悉的环境，把自己置身于一个欢乐的新环境中去，多交新朋友、多参加一些集体性的娱乐活动，这些都有助于走出失恋的阴影。 　　(三)用责任心做*情的保护伞 　　大学生情侣之间要有愿意为对方负责的态度，并用责任心做*情的保护伞。自觉抵制各种色情书刊、色情网络的侵袭，主动承担爱情的"权利和义务，掌握好与恋人交往的礼仪方式和道德规范。在自尊、自爱、自立、自强的基础上发展双方的感情，用理智控制情感，防止出现行为偏差。 　　(四)用法律知识武装自己 　　当代大学生应具备一定的法律意识和法制观念，学校可利用讲座、主题班会等形式对学生进行法律教育，用一些活生生的案例来教育学生，在恋爱中要掌握恰当的方式，要学会控制自己的情感，不做冲动的、违法的行为。大学生应该意识到，规范和约束自己的行为，不仅仅是社会主义道德的要求，同时也是社会主义法律的要求。 　　总之，爱情是我们成长道路上必然要经历的过程，爱情是美好的，大学生体验爱情也是无可非议的，但是大学生必须培养自身道德、法律规范的修养，树立正确的恋爱观，这有助于大学生人生观、价值观的逐渐成熟、完善;有助于处理好学业与爱情的关系;有助于大学生寻求真正的爱情。最后，祝愿所有的人都能拥有一份美好甜蜜的爱情。 　　参考文献 　　[1]董广杰.大学生心理健康教育与应用[M].北京：中国纺织出版社，2004。 　　[2]冉超凤.高职学生性心理健康教育初探[J].成都航空职业技术学院学报，2000年02期。 　　[3]廖海华.大学生恋爱观的分析及正确引导[J].衡阳师范学院学报，2005年02期。 　　[4]孙淑惠，李艳玲，张素英.浅谈大学生的恋爱观[J].河北工程技术职业学院学报，2003年04期。 　　大学生谈恋爱调查报告2 　　大学生到底应不应该恋爱?作为大学生，他们的爱情观有时怎样?他们对大学校园里的恋爱行为又怎么看待呢?就此，我对我校的大学生恋爱现象展开调查，了解了大学生的恋爱观和恋爱行为。 　　二、调查经过 　　(一)大学生恋爱人数的抽样调查 　　针对大学生的恋爱观，我抽取了各个系各个年级的某些班级进行了抽样调查，从抽样调查中全面了解我校大学生的恋爱情况。从简考虑，我做了以下表格，直观明了的对我校学生的恋爱情况进行统计。我们可以看出，女生恋爱比例基本比男生高，而从大一到大三，恋爱比例逐渐上升，基本上有增无减，有些系部，大三恋爱女生比例一度高达78%，男生也达75%。但在大一，男生谈恋爱的比例很低，在走访调查中，我们了解到，女生之所以恋爱比率之所以比男生高，还是与传统观念有关，在他们的潜意识中，还是无法接受姐弟恋，因此，学长们可以找大一女生当女朋友，而学姐们却很少找大一学弟，尽管有可能大一男生比大二女生大，但“男尊女卑”的传统观念还是束缚了当代大学生的择偶观。 　　(二)、大学生恋爱观及恋爱行为调查 　　新东方教育科技集团总裁在同济大学的演讲中说过：“大学一定要谈恋爱，不管成功还是失败，否则大学生活就是一片灰白。”大学生是否应该谈恋爱，一直是个争执不休的主题，从俞敏洪老师的话中，我们可以知道，大学生的恋爱是必不可少的，爱情是我们人生中必不可少的一部分，没有经历过爱情的人生是不完整的，它可以让我们互相促进，失恋则可以锻炼我们面对失败的勇气及态度。但是，恋爱观和恋爱行为约束着恋爱的效力，它或许可以成就人，也可以让人深陷其中，自甘堕落。 　　以下是我搜集到的一些关于大学生恋爱观的句子： 　　1、若相爱，请深爱;若不爱，请离开。 　　2、不是不想爱，不是不敢爱，而是害怕受伤害。 　　3、如果真心喜欢一个人就应该做他(她)的朋友，因为友情比爱情更长久。 　　4、幸福始终充满着缺陷。 　　5、宁愿笑着流泪，也不要哭着说后悔。 　　下面是我们调查问卷的一部分。 　　三、调查结果及发现问题 　　据问卷调查显示，很多大学生谈恋爱都是因为寂寞，而他们也认为到最后终究会分手，俞敏洪也说过，他们班(北大英语系)谈恋爱的十几对，到毕业只剩下两对，而最后结婚的只有一对。或者因为自身的情感因素，或者因为经济或家庭因素，或者是因为毕业后的工作去向不同，总之，八成的大学生恋人到最后都会分手。当然，恋爱是恋爱，家庭是家庭，他们一开始就做好了分手的打算，恋爱是两个人在一起快乐就行，而涉及到柴米油盐，矛盾就会慢慢暴露。 　　从问卷结果看，有很多大学生，特别是大一的，异地恋比较多，对象一般是高中同学，或者高中时就在一起了，或者各奔东西了才发现已经互相有了好感。异地恋是大学生恋爱队伍中的一个特殊群体，他们照样一个人上课下课，一个人吃饭上图书馆，一个人在校园闲逛是看着其他情侣而想着远方的他(她)，但是他们有精神寄托，每天打电话发短信，也似乎很幸福。有人说距离产生美，因为距离，他们少了日常的摩擦和争吵，这种情侣或许比本校的那些情侣们感情更稳定，但是，如果长时间不见面，感情便会慢慢变淡，所以，他们隔几个月会见一次面，这样，他们的消费就比其他人高了。“我就认定他了，虽然我从北方来这求学，他在北方，但我相信他不会背叛我，他很疼我，每晚都给我打电话，我们每年寒暑假也能见上面。”我校的某王同学受访时如是说。可见，那些异地恋人对对方还是很有信心的，但更多的还是最后面临分手。 　　大学生的恋爱行为一直是另学校头疼的一个问题。很多大学生在公共场合搂搂抱抱，在食堂互相喂饭，晚上打电话到半夜，就连图书馆也成了他们谈情说爱的基地。校园里，随处可见拉拉扯扯的情侣，尤其到了晚上，田径场简直成了情侣们的专属集中地，他们眼中似乎没有他人，只有对方，他们都互不干涉，与其他人自动拉开一定距离。为此，学校成立了“文明恋爱督查队”,但成果不甚明显，一是只限于白天，他们不影响其他同学就行;而是督队员们也是学生，他们不好意思去制止。很多大学生根本就把恋爱当成大学的全部内容，有对象的沉溺其中，没对象的到处寻寻觅觅，甚至有人说：“花了那么多钱来上学，就算没学到东西，弄个媳妇回去也好。”当然，也有理智恋爱的，他们或为了考研，或为了其他，有着共同的目标，互相鼓励，互相促进。 　　据我们了解，很多家长都会在生活费意外给大学生们额外的“恋爱经费”，除了请对方吃饭、约会游玩、送礼外，新兴的情侣市场的生意也异常火爆，什么情侣装、情侣杯、情侣项链等，还有更特别的DIY情侣坊，能把情侣们自己的照片弄上去。我们在校外的一家DIY情侣店咨询了一下，一个小小的公仔，只因为弄上了他们自己不足一寸的脸的立体照，竟卖到3、40多元每个，一对价格高达80多，而生意还挺好。这无疑加重了家庭的经济负担，“高中生拖累全家，大学生拖垮全家”，果真名副其实。我们学校大部分学生都来自农村，家庭条件不是很好，而在情侣们如此高调晒幸福的背后，是他们父母弓着背辛勤劳动的身影。 　　近些年，渐渐地出现了一个新的大学生群体——试婚一族。他们在校外租房子同居，花大价钱去拍婚纱照提前体验婚礼的乐趣。他们花着父母的血汗钱过着骄奢淫逸的生活，他们美名其曰提前适应婚姻生活，然后发现矛盾越来越多，赶紧分手，还庆幸自己明智的试婚，不然真的结婚了就惨了。覃彪喜先生在《读大学究竟读什么》一书中也提到这点，他说他们学校就有很多同居学生，即使没同居，也大部分都发生过关系了，他幽默地说，在我国某重点高校，有个省园，原本是要同学们再此反省日本人侵略中国的历史，但这里却成了“野猪林”，学生们夜夜笙歌，在用行动养育下一代来反省日本罪行。当然，这毫不夸张，据此可知，我国很多大学都有这种情况，甚至有些大学在校园各处设有自动售套机。而英国有条法律甚至规定给包情人的大学生予以生活补助，听起来很滑稽，也让我们十分想不通。很遗憾，我们没能采访到试婚一族，就算能找到受访者人家也不愿透露，只能从别处了解情况，因此了解甚少。但据我们了解，我们学校的“试婚一族”也不在少数。 　　我不知道“试婚一族”到底是好还是坏，但我们小组认为这对于大学生来说有百害而无一益，不仅在经济上耗费打，而且对学生的身心健康都有害。经常听说某高校有为情自杀案件发生，这听来让人毛骨悚然，这就是恋爱没有处理好的典型后果。 　　四、对大学生恋爱观及恋爱行为的看法和建议 　　大学生谈恋爱无可厚非，但必须树立正确的恋爱观，做到文明恋爱。大学生刚刚步入成年，心智还不太成熟，对很多事的是非还辨别不清，不可过早的陷入男女关系中，万一出现意外，不是我们这个年龄和这种情况下所能承担的。我们毕竟还是学生，学生的主要任务还是学习，我们不必过早地担心结婚生子，而是应学习一些能适应社会的本领技能，为毕业后找工作做准备。大学生不能为了恋爱而恋爱，不能为了寂寞或要面子而随便找个对象，我们要为自己所做的选择负责，所以，作为一个大学生，恋爱必须谨慎，不要随随便便，不要伤害了对方也伤害了自己。尽量找个志同道合的对象，互相勉励，互相促进，如果找不到，那就一切随缘，努力学习，不要看着人家而眼红，而寻寻觅觅，等你有了出息，不怕找不到老婆或嫁不了一个好老公。 　　大学生谈恋爱调查报告3 　　据调查，在当今高校，大学生谈恋爱已经是很普通的现象了，在校大学生的年龄平均在20岁左右，已经是合法的公民、成年人。受到法律的保护和约束。在性心理和性生理上都趋于成熟的时期。他们渴望爱情，而且中国高校的条例、条规上明确规定，在校大学生可以结婚。因此，大学生谈恋爱本是无庸质疑的。但恋爱后随之而来的是思想观念上的排他、波动，使恋人之间无休止的争吵，因情所困，放弃学业，悔恨终生；为了爱情大打出手，出现校园喋血事件。两人感情出现裂痕，脆弱的青少年选择了自杀来逃避即将破碎的恋情。等等这些都为大学生本应纯洁、忠贞的爱情涂染上了灰色的一笔，让社会在置疑：大学生是否应该在学习期间谈恋爱？在爱情与学业的选择上，孰重孰轻？ 　　针对这种状况，我们在我校做了一次随机调查，由于时间有限，学院有限，有些学院的男女比例太大，接受问卷调查的只有60人，其中包括男生30人，女生30人，而且，正在谈恋爱的人和没有在谈恋爱的人在思想上是有差别的，我们不得不承认，有些事情必须身临其境才有答案。不过我们相信此次调查对于引导大学生树立正确的恋爱观1，帮助大学生顺利成长具有重要意义。 　　调查数据如下： 　　1.恋爱人数增多，且十分投入与公开 　　目前在大学生中流行着这样一种说法“恋爱是在校大学生的必修课，如果你在大学里没有谈过恋爱，那就不算一个合格的大学生”，在这种思想的影响下，不少大学生积极投身于恋爱的大潮中去，而且越发表现得十分投入与公开。在教室、在食堂、在操场、在行人道等各种公共场所勾肩搭背者有之、拥抱接吻者有之，抚爱触摸者有之，卿卿我我，旁若无人，其行为令人惊诧。这种投入的程度，可以说自恢复高考以来达到白热化程度，使清静的校园变成待月西厢，使大学管理者无所适从，使大学风气难以言说。大学生对恋爱的如此投入，究竟还有多少精力学习，这种现象实际就是恋爱至上主义的表现，是社会上利益至上主义在校园中的思想折射。 　　2.恋爱的低年化 　　当前，大学生谈恋爱出现了低年化趋势，一些人的观点是“进校后的首要任务是抓紧时间谈恋爱，否则优秀的则被他人抢先一步，就轮不到我了”。于是在这种思想指导下，进校就下手，以至于现在大学生的恋爱是“年龄小、胆子大、热情高、速度快、敢实践”。这种恋爱低年化的倾向，危害极大，它充分表现了一些人的人生价值判断，万事悠悠，唯恋爱之唯大，只追求两个人的世界，必然导致对国家的命运、民族的前途、人类的疾苦的冷漠和淡忘。 　　3.恋爱出发点盲目 　　在恋爱动机上，大学生对此并没有很清晰的目的。种种迹象表明，不少在校大学生恋爱似乎是一种时髦，只是一种对恋爱情结的满足；更有甚者，有些大学生实际是在调侃爱情，把恋爱当成打发业余生活的方法和排解孤独感的渠道。在对“你认为在大学里谈恋爱或者你在大学里谈恋爱最初动机是什么？”的回答中，67%的学生选择“寻找精神寄托”，还有部分选择其他，而以“将来建立家庭”为恋爱目的的只占很少一部分，相当部分的人是： 　　（1）为爱而爱。这部分同学为了丰富自己的大学生活，他们的情感大于理智的成份。一旦有爱的心声在召唤，则犹如“寂寞梧桐”般从心底发出幸福的回应。他们的信仰是“不要天长地久，只要曾经拥有”，或者是“只求曾经拥有，更求物质占有”，只注重恋爱的过程而不考虑恋爱过后能得到什么。 　　（2）为满足虚荣心而爱。这部分同学认为在大学期间没人追求或追求不到对象，则是自身价值不高、低人一等的象征，心里产生自卑。只有追求到了或被追求了，才能显示出与其他同学是平等的或高出他们一等。 　　（3）为摆脱孤独寂寞而爱。这部分同学认为在大学读书是苦行僧，非常寂寞孤独，只有谈了恋爱，才能解决临时的困难。这种恋爱被称之为“寂寞期恋爱”。 　　（4）为追求金钱、名誉、地位而爱。这部分同学认为在市场经济社会里，青春、爱情也只不过是一种商品而已，只要能换取金钱、 　　名誉、地位，爱情就可以付出。只讲感情不讲条件，那是在真空中生活，爱的感情里还应该有面包和咖啡，因此各种畸形爱情频频产生。 　　（5）为做试验而爱。这部分同学在校谈恋爱好比是做试验、种试验田，取得第一手资料，成功则已，不成功则取得经验。他们认为趁现在年轻不学几招，将来到社会上翻了船可不得了。 　　4．女生的恋爱比例高于男生 　　一是女生的生理和性心理成熟早，加之有较强的依赖性，因而她们对"感情港湾"和性爱的需求程度要强于男生；二是女大学生的绝对数小，占在校生的比例低于男生，所以在"对偶式"的爱情世界中，女生总是处于"供不应求"的优势地位。只要自己愿意，自身条件不占优势的女生同样会找到钟情的知音，而素质较差的男生在校园"情场"上则要相对受冷落。 　　5.男生主动性高于女生 　　由于在校大学生男、女生比例悬殊。一般情况下，男生只有自己主动出击才能找到心仪的恋人。相对来讲，女生就可以在众多的追求者中选择适合自己的恋人。 　　6．恋爱随意性大 　　主要表现为恋爱周期缩短，频率增快。由于许多同学恋爱凭的是一时的冲动，对未来的事考虑的不是很清楚，通常是在交往一段时间后发现有一个更适合自己的人，于是马上分手，接着找另一个。恋爱中的“短平快”已经成为当代大学生恋爱的一个特征。成功率低，有少数大学生把在大学里恋爱视为在经营“实验田”，“恋爱专业户”也出现了。 　　7．恋爱成功率低 　　由于恋爱随意性大，在校期间成功率就低，另外，大学毕业后不能在一起工作，这也是导致大学生恋人分手的只要原因。每年的五六月份，是毕业的季节，也是分手的季节。 　　8．恋爱观念日趋开放 　　日前上海大学研究生工作团委和上海大学研究生联合会针对学校研究生婚恋观现状作了调查，对在校研究生读书期间结婚这一做法，有29.6％的学生明显表示赞同，32.7％的受访者表示从爱情到婚姻最大的阻力是无经济基础；对于婚前性行为的态度，近6成学生认为“性是个人行为，自己负责就行了”。据中国青年报在对大学生对待婚前性行为看法的调查中：20XX年表示同意的为50%，20XX年表示同意的为65%。从数字看，这是一个增长的趋势。大学生谈恋爱，受到学生身份的限制，因而许多人认为此时的恋爱应该保守一些，但也有人认为，大学生已经是成年人，可以自由选择恋爱方式。在关于恋爱行为尺度调查中有5种恋爱行为，分别是拉手、接吻、爱抚、进行性行为、同居。半数以上男生选择了“同居”这一项，而女生普遍认为接吻或爱抚都是很正常的行为。 　　9．恋爱观不够明确 　　据调查统计，有很大一部分的大学生谈恋爱仅仅是为了满足自己的虚荣心和满足自己的需要。现在大学生中流传着这样一句话“不求天长地久，只求曾经拥有”。一些大学生把恋爱当作一种爱情体验，及时行乐，借以寻求刺激，满足精神享受，一些大学生是为了充实课余生活，解除寂寞，填补空虚，把恋爱当作一种消遣文化。只重恋爱过程，轻视恋爱结果，实质上是只强调爱的权利，而否认了爱的责任。

1、统计证跟会计证是一样的，要想从事单位的统计工作，就要有统计从业资格证。根据统计法律法规规定，统计人员需持岗上证。 2、在大数据的时代，统计岗位在单位中的作用越来越重要了，统计员也不仅仅是填报数据，还要对数据进行分析，对企业的战略部署决策都有重要的影响作用。 3、在统计师考试结束后的两个月考生们就可以查询成绩了，达到合格标准就可以拿到统计专业的资格证书了。 4、全部考试科目合格者，授予由人事部统一印制，人事部和国家统计局用印的《统计专业技术资格证书》，全国范围内有效。全国统计专业技术资格考试简介，统计专业技术资格实行全国统一考试制度。考试坚持客观、公正、规范的原则，实行全国统一组织、统一大纲、统一考试用书、统一试题、统一评分标准。本考试每年举行一次。现在企业、事业、国家机关和团体单位统计岗位上工作并符合国家规定报考条件的人员，均可报考。考生须在1个考试年度内通过全部考试科目的考试，考试合格者可获得相应级别的专业技术资格，表明其已具备担任相应职务的专业技术水平和能力，颁发人事部统一印制、人事部和国家统计局用印的《统计专业技术资格证书》，证书全国范围内有效。统计专业技术资格不与工资待遇挂钩。单位根据工作需要和本人条件决定获得统计专业技术资格人员的职务和工资待遇。