标杆管理的标杆管理师段位资质

标杆管理是一种管理方法，旨在通过与同行业、同类企业进行比较，了解自身在行业中的地位和竞争优势，从而制定合理的发展战略。在实施标杆管理时，需要注意以下几个问题：1. 确定合适的标杆在实施标杆管理时，首先需要确定合适的标杆。标杆可以是同行业的优秀企业，也可以是自己公司内的某个部门或项目。无论是哪种标杆，都需要具备一定的可比性，以便进行对比和分析。此外，还需要考虑标杆的稳定性和可靠性，以避免因为不合适的标杆而导致的错误决策。2. 收集和分析数据实施标杆管理需要收集和分析大量的数据，包括财务数据、市场数据、人力资源数据等。这些数据需要经过加工和处理，才能用于比较和分析。在收集和分析数据时，需要注意数据的准确性、完整性和时效性。3. 确定改进方案通过对比和分析，可以发现自身与标杆之间的差距和优势。在确定改进方案时，需要结合实际情况和具体目标，制定可行的计划和措施。同时，还需要考虑资源的分配和风险的控制，以确保改进方案的落地和有效性。4. 推动执行和监测效果制定了改进方案后，需要推动执行并监测效果。在执行过程中，需要确保各项计划和措施的实施情况和进展情况。在监测效果时，需要考虑指标的选择和数据的真实性，以便及时发现问题并进行调整。5. 持续改进标杆管理不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。在实施标杆管理时，需要不断地进行对比和分析，寻找新的优势和改进点。同时，还需要及时调整和更新改进方案，以保持竞争优势。总之，实施标杆管理需要注意标杆的选择和数据的收集与分析，同时还需要制定可行的改进方案，并推动执行和持续改进。只有在不断地分析和对比中寻找优势并改进不足，企业才能在竞争中获得优势和发展。

1、标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。2、中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理、全面预算管理、TPM、目标管理、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。3、悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。4、在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。

标杆管理活动由标杆和超越两个基本阶段构成。1、标杆阶段在标杆阶段，组织需要识别并选择优秀的参照对象，即所谓的“标杆”。这些标杆可以来自同行业的竞争对手，或者是在某一特定领域表现卓越的企事业单位。选择合适的标杆是关键，需要从多方面进行综合评估，包括市场地位、产品质量、客户满意度等因素。在确定标杆后，组织需要对其进行深入的调查和分析，了解其优势所在，以及取得成功的关键因素。这可能包括优秀的业务流程、领先的技术、高效的管理模式等方面。此外，还需与自身现状进行对比，找出差距和不足之处。2、超越阶段超越阶段是在达成标杆企业水平之后，继续寻求突破的过程，更强调创新和改革，需要不断探索和创新，加强内部管理，提高盈利能力和市场竞争力。此时，企业需要通过创新和开拓，开拓新的市场、新的产品和服务，不断提高自身的价值和核心竞争力，实现跨越式的发展。进行标杆管理活动的好处：1、提高绩效通过进行标杆管理活动，组织能够发现并学习优秀实践，借鉴成功经验来改进自身的业务流程、管理模式等方面，从而提高组织的整体绩效，实现业务目标和战略愿景。2、激发创新标杆管理活动鼓励组织寻求新的方法和思路，拓展传统的思维范畴，以更好地满足客户需求和市场变化。这有助于组织在激烈的市场竞争中保持竞争力和创新能力。3、促进持续改进标杆管理活动强调持续改进的重要性，要求组织在实施改进措施的同时，不断总结经验教训，调整方案，确保改进活动能够持续进行，不断提高组织的效率和绩效。4、加强员工参与标杆管理活动鼓励全员参与，激发员工的积极性和创造力。员工参与到改进活动中，能够增加员工对组织目标的认同感和归属感，提高工作积极性和满意度。

标杆管理的三个阶段分别为组织策划、项目实施、持续完善。标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效。标杆管理的作用与影响1、标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。2、这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

　　分为：内部标杆管理、通用标杆管理、竞争标杆管理。 　　1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。 　　2、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。 　　3、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。

　　标杆管理起源于美国施乐公司。标杆管理法是管理学界的一种著名管理方法，被誉为20世纪90年代三大管理方法之一，其实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具，开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。 　　标杆管理起源于什么时候 　　标杆管理法创立于1979年，为美国施乐公司首创，是管理学界的一种著名管理方法，与企业再造、战略联盟一同被西方管理学界誉为20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。 　　标杆管理法的实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具。标杆管理法的标杆环由立标、对标、达标、创标四个环节构成，每个环节的在管理中拥有各种不同的功能，且前后衔接，形成持续改进、不断超越的良性循环，是实现管理创新的最佳工具。 　　标杆管理法的开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。1906年，施乐公司在美国康涅狄格州的费尔菲尔德县成立，是复印技术的发明公司，具有十分悠久的历史，在复印机市场和全球发明市场具有世界第一的占有率，目前已成为全球500强企业。

标杆管理起源于哪个公司呢？不知道的小伙伴来看看小编今天的分享吧!标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将标杆管理、企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

1、标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 2、中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。 3、悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。 4、在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。

标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程。实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

　　标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。 　　一、标杆管理的概念及思想内涵 　　对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 　　标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。 　　二、标杆管理的流程 　　我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会（CIMA）出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。 　　（一）发起阶段 　　由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。 　　确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法（AHP）是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。 　　以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。 　　（二）组织阶段 　　确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。 　　凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。 　　（三）考察分析阶段 　　确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到“知己知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。 　　标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。 　　认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。 　　（四）消化阶段 　　认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。 　　事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。 　　（五）行动、见效及创新标杆管理阶段 　　制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。 　　标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。 　　三、标杆管理的误区 　　在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。 　　第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。 　　第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。 　　第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。 　　第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。 　　四、小结 　　标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

1、优点。标杆管理有助于组织改善绩效标杆管理作为一种管理工具,在绩效管理中发挥着重要作用,特殊适合作为改善绩效的工具。2、缺点。标杆管理容易导致企业的竞争战略趋同,这会使得一些企业忽视自己的企业实际而盲目模仿追随其目标对象。

标杆管理与传统的学先进，树典型相比较，后者的思想更为先进。对比参照标杆，借鉴标杆企业的先进管理方法、建设经营措施、手段和实践经验，结合自身情况进行分析、研究、对比，全面查找自身差距，剖析根源，分类确立对标赶超的关键。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆管理是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括： >满足并超越顾客/客户的预期。 >对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极的应对； >实施和执行业已确定的最佳经营管理实践； >根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、是有价值的设备； >将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较； > 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程； >将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程； >不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；

美国 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理，又称为“基准管理”，是20世纪90年代三大管理方法之一， 其核心内容为不断寻找最佳实践，并以此为基准不断地持续改进。 标杆管理目前在中国企业中的应用非常广泛，并取得良好的发展。 经过这两天的经历，我认为自我管理也要进行标杆管理，正如“向榜样学习”。 这两天是我们师门教师节的活动日，作为师门中最小的学生，认识了很多强大能干的师兄师姐，突然意识到也许自己也可以通过努力获得自己想要的成就。 自我标杆管理的第一步：立杆 师门主要成就领域分为两种，体制内（高校教师和公务员），体制外（专业咨询和运营管理） 结合自身意愿，分别在两个领域中选取自己想要学习的榜样。 自我标杆管理的第二步：对标 因为经验不同，不能用现在的自己和现在的榜样进行对标，而是现在的自己和以往处于学生状态的师兄师姐比较，找到自己差距的同时，请教榜样自己该如何为日后的就业做准备，并付诸行动。 自我标杆管理的第三步：达标 尽管目前自己尚未达到那个状态，但理论上的达标是通过努力，改进落实，在实践中达到标杆或榜样水平。 自我标杆管理的第四步：创标 创标在标杆管理的意思是超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，直至成为行业标杆。通俗来说就是在达标的基础，超越自身的标杆，成为该领域顶尖人物。 无法预知我能否走到第三步，但师兄师姐们的优秀确实激励了我。 这一个多月以来也确实有一些新的变化。 相信只要坚持下去，总会有一些收获的。

标杆管理又称“基准管理”，是以在某一指标、某一方面或行业中竞争力最强的企业或其内部某部门作为基准，将本企业的自身实际情况与其进行定量化的评价、比较，再次基础上制定、实施改进策略，并反复进行的一种方法。其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆管理是企业战略发展管理的一个工具。以下定义可供参考：标杆管理是一个系统、持续的测量流程。这个流程用以对照世界范围内领先者，不间断地测量和比较本组织机构的业务流程，获取信息以达到帮助本组织机构采取行动提升自己的绩效。（Watson, Gregory H. “Strategic Benchmarking，1993.）标杆管理是“持续寻求能产生超常绩效的最佳实践方式的过程，以达到在本机构借鉴并落实该最佳方式的目的。着重点应该放在持续外展活动之上，其目的是为了找出可供落实的，能获得超常绩效的最佳运作方式。”（Bogan, Christopher E. and English, Michael J. “Benchmarking for Best Practices，1994.）

01 美国 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。2、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。3、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。扩展资料：标杆管理的具体阶段1、计划：确认对某个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。2、发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。4、行动：制定行动计划；实施明确的行为并监测进展情况。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。5、监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。参考资料来源：百度百科-标杆管理

一、计划主要工作有：1、组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；2、明确标杆管理的目标；3、通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；4、选择标杆伙伴；5、制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；6、开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。二、内部数据收集与分析主要工作有：1、收集并分析内部公开发表的信息；2、遴选内部标杆管理合作伙伴；3、通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；4、通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。三、外部数据收集与分析主要工作有：1、收集外部公开发表的信息；2、通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；3、分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。四、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。五、持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。扩展资料标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。参考资料来源：百度百科—标杆管理理论

信息专题门户:（gateway）一般可认为是控制质量的信息服务，它提供与其他网站或文件相连的链接；在预先定义的集合内通过人工处理，选择资源；人工产生的内容描述；最好是用关键词或可控术语；用于浏览的人工创建的结构；对个性化的资源半手工化地创建元数据。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

简而言之就是：标杆管理是把业内的强者作为参考物，也就是标杆，向这个标杆看齐，参考标杆内容进行管理。而目标管理则是把目标作为一个管理动力和管理要求，由企业自己做出目标，往往会采用分解目标到小单位的办法来追求目标。

组建项目团队。杆管理的三个阶段是组织策划、项目实施、持续完善，杠杆管理是创造模版的工具，可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆管理三个阶段中属于组织策划阶段的是标杆管理广泛应用于市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发理等各个方面。西方管理学界将杠杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。杠杆管理是可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。

实施标杆管理的限制因素和障碍不包括：过分注重过程而忽视结果。关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式（当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得）。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

“标杆企业”是指信息化建设取得显著成效，具有先进性（包括部分方面）、示范性和行业代表性的企业· 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。标杆企业应发挥行业带头作用。1、方便对比找出差距。通过研究标杆，很容易发现企业问题的问题和不足，同时能够真实感受差距有多少。2、借鉴经验少走弯路。标杆有许多已经在实践中取得成功的管理经验，可以为企业提供模板，减少企业从理论到实践的探索过程，提高效率，节约管理成本。3、利于确定自己工作的目标和方向，也便于将目标和指标量化，有助于管理措施的落实和推行。

第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。 第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提...

基准管理也称为标杆管理。你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师，这就是基准管理的最大价值。

财政支出：也称公共财政支出，是指在市场经济条件下，政府为提供公共产品和服务，满足社会共同需要而进行的财政资金的支付。财政支出是一级政府为实现其职能对财政资金进行的再分配，属于财政资金分配的第二阶段。国家集中的财政收入只有按照行政及社会事业计划、国民经济发展需要进行统筹安排运用，才能为国家完成各项职能提供财力上的保证。行政诉讼：是一种诉讼程序法，是资产阶级革命取得胜利并建立资产阶级国家以后的产物。主要是确定诉讼参加人的法律地位和相互关系的法律规范。从法学理论上说，行政诉讼法有狭义和广义两种理解：狭义上的行政诉讼法也称形式意义上的行政诉讼法，特指由国家立法机关依据立法程序所制定的，通常被称为“民告官”。标杆管理：是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。它包括四种类型：一是以企业内部操作为基准的内部标杆管理；二是以竞争对象为基准的竞争标杆管理；三是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；四是以最佳工作流程为基准进行的流程标杆管理。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。公共组织绩效评估：是公共组织通过一定的绩效信息和评价标准，对公共组织所提供的公共物品和公共服务的效率和质量进行全面的控制和监测活动，是公共组织的一项全面的管理措施。

标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。

什么是标杆企业 “标杆企业”是指具有示范性和行业代表性的企业· 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。标杆企业应发挥行业带头作用。 标杆企业考察是什么意思？广东有什么企业称得上标杆企业吗？ 标杆企业，就是行业某些领域或者全面领先排名第一的企业，具体可能表现在管理水平，生产效率，行业地位等方面。 标杆企业考察就是其他的企业，去到这样的标杆企业里，进行现场参观，并与标杆企业的高层管理人员进行交流沟通，充分的学习其他宝贵的经验，以达到提升自己的目的。 广东是中国改革开放的前沿阵地，经过三十年的发展，涌现出了一大批优秀的企业，可谓标杆企业，应该是全国其他地区的企业学习的榜样，如：广汽丰田，广汽本田，东风日产，华为，安利，中兴，腾迅，格兰仕，TCL，美的，格力.....而组织这些标杆企业考察学习的机构——广州商惠企业管理顾问有限公司（广东省商业联合会培训部）是从2007年开始，已是广东标杆企业考察培训组织的唯一专业机构（ict）大家可以浏览看看过往的考察学习情况。 标杆企业有哪些标准？是什么 首先是成功的企业运营成效，企业没有经济业绩就谈不上是标杆了，然后作为标杆的标准要有规范的管理体系和运营理念，一两句是说不全这么大的学问的，我们这的标杆行程会帮你详细认知。 标杆企业具备的条件是？ 各方面指标都超过别人 标杆企业的关系链 产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势。做到这一步，最多只能是行业人士的正常水平，关键点则是把握住转折的关键点，抢在对手之前出招，不仅公司内部战略部署更为从容，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。标杆企业或者直接竞争对手，跟特定企业的关系式竞合的、消耗的或者，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，特别是对于创新型企业是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分的注意力，容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，叶敦明认为，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。 标杆企业考察哪里好 个人看法觉得泽沃国际还是可以的 如何进行标杆企业学习 转载以下资料供参考 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理的步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；⑵明确标杆管理的目标；⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；⑷选择标杆伙伴；⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。内部数据主要工作有：⑴收集并分析内部公开发表的信息；⑵遴选内部标杆管理合作伙伴；⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。外部数据主要工作有：⑴收集外部公开发表的信息；⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。 塑料的标杆企业是什么 “标杆企业”是指具有示范性和行业代表性的企业· 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。标杆企业应发挥行业带头作用。 什么是标杆学习 标杆学习 Benchmarking 是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。 标杆学习，作为20世纪90年代的风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。 标杆学习起源于70年代末80年代初，时值美国学习日本的浪潮。首先开展标杆学习的是美国施乐公司，该公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量项目和标准，然后将施乐公司在这些项目的表现，与日本的主要竞争对手进行比较，找出差距，弄清这些优秀企业的成功之道，全面调整经营战略战术，由此不仅改进了业务流程而且很快取得了明显成效。80年代施乐公司将自己的质量管理体系定位成一张三角板凳，其中之一就是标杆学习。其后，标杆学习在西方企业之中掀起了一阵学习的风潮，成为优化企业水平、提高企业战略管理效果的有效工具。 （一）标杆学习的类型 根据学习目标的不同，标杆学习可以分为以下三种类型： 1、内部标杆学习 对于多元化以及许多跨国、跨地区经营的企业来说，在其内部可能存在多个从事同一种职责的部门。由于地理差异、发展历史、市场竞争、人员素质等各种因素，导致同类部门的工作效率不同。那么，这些部门之间就可以以内部作业的方式进行比较，开展标杆学习。通过企业集团内部检视，找出最佳绩效部门，通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。 与其后两种标杆学习方法相比，内部标杆学习最大的优势是简便易行。这不仅表现在资料和信息容易获取与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。此外，进行内部标杆学习，不会涉及到窃取其它企业机密的麻烦，在成本与时间方面的优势是不言而喻的。但内部标杆学习难免显得视野狭隘，尤其是受到了学习对象的局限，难以产生突破性的创新。如果内部各部门之间还存在偏见或不和，对于优秀绩效部门的大肆推崇，容易导致部门心态失衡，引发部门间的矛盾。 2、竞争型标杆学习 竞争型标杆学习包括认定竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。竞争型标杆学习要求对竞争对手进行调查与分析，所获得的信息非常宝贵，这些信息有助于企业进行竞争策略分析以及市场定位。此外，由于企业一直在收集竞争对手信息，例如市场占有率，生产成本等，因此，一般说来，标杆学习所需要的资料可以直接从企业数据库获得，从而节省宝贵的时间。企业与竞争企业在技术、流程、工艺等各方面存在的相似性，使得从对手那里获得的信息，可以很快运用在自身的组织内。 竞争型标杆学习的最大缺点，在于相关信息收集困难。在信息收集中，容易触及对方的商业机密，容易加深竞争企业之间的紧张关系，还涉及企业道德和商业伦理等问题。 3、功能型标杆学习 功能/通用型标杆学习是指企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，而不在乎其所处的产业、规模以及其他因素。功能型标杆学习帮助企业跳出原来封闭的环境，引导企业去发现更多具有创新意义......

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 3．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。

组建项目团队。标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。决策期组织策划：决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施 期组织总体方案、项目编码体系分析。相关内容解释：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

标杆管理最早出现于20世纪80年代前后的美国施乐公司。所谓绩效标杆，就是拿自己去与最好的相比较。标杆管理本身并不是一种专门用于采购或者供应链管理的方法，而是企业和部门层次的管理者使用的一种方法。 标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业领导型企业进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行连续评价方法。一般来说，标杆管理过程要求通过和最好的公司比较获得测量绩效，发现最好的企业是如何实现它们的绩效水平，并且把这些信息作为建立企业目标、行动和战略计划的基础。 1．标杆管理的类型 标杆管理有战略标杆管理、运营标杆管理以及支持性活动的标杆管理三种类型。 (1)战略标杆管理。 它要求将自己企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较。利用这些知识，企业可以建立战略和计划，以便对抗、预测竞争者的情况。 (2)运营标杆管理。 它是指企业进行标杆管理比较后所应采取的活动。选择建立标杆的部门和活动是运营标杆管理成功的关键，企业应该选择获得最高收益率的职能活动作为标杆。 (3)支持性活动的标杆管理。 在这个过程中，企业内部的支持性部门可以通过与外部供应商提供同样的支持性活动或者服务的比较，表明自己活动的成本效用。 2．标杆管理成功的影响因素 在实施过程中，有一些因素对标杆管理的成功起了重要的作用。员工必须把绩效目标管理看做是企业建立目标和竞争战略的一个永久部分。管理层支持绩效管理很重要。企业必须愿意做一些搜集数据信息的必要工作，找出对于某一项活动哪个企业做得最好，分析为什么该企业做得最好，并且量化标杆管理的绩效考核方法。标杆管理过程的成功依赖于详细而准确的标杆管理数据和信息，它们转而成为企业活动计划和绩效目标的一部分。管理部门必须把标杆管理看做是向外部公司学习和持续提高企业内部运行水平的有效途径。

1.标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其和企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 2.标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 3. 中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。 4. 悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。 5. 在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。

标杆管理的三个阶段中，属于组织策划是组建项目团队，标杆管理指的是，通过和该企业最大的竞争者，或行业领导者进行比较，对产品服务流程等等进行持续评价的方法。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。

标杆管理起源于美国施乐公司

标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。简介1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。2、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。3、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。

第一步：找到标杆；第二部：对标，跟标杆比较差距；第三步：分析原因；第四步：制定对策；第五步：实施策略；第六步：比较实施效果。具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：一、计划主要工作有：(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任； 　(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴； 　　(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通； 　　(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。二、内部数据收集与分析(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； 　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。三、外部数据收集与分析(1)收集外部公开发表的信息； 　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料； 　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。四、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。五、持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。扩展资料标杆管理理论可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素:1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为"标杆"被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。参考资料：标杆管理-百度百科

标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

组建项目团队。标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。决策期组织策划：决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施 期组织总体方案、项目编码体系分析。扩展资料：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。参考资料来源：百度百科-标杆管理

　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。下面，我来为你介绍标杆管理的实施步骤和基本要求。 　　标杆管理的实施步骤 　　1、计划 　　主要工作有： 　　(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任; 　　(2)明确标杆管理的目标; 　　(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目; 　　(4)选择标杆伙伴; 　　(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通; 　　(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。 　　2、内部数据收集与分析 　　主要工作有： 　　(1)收集并分析内部公开发表的信息; 　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴; 　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料; 　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 　　3、外部数据收集与分析 　　主要工作有： 　　(1)收集外部公开发表的信息; 　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料; 　　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。 　　标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。 　　4、实施与调整 　　这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。 　　5、持续改进 　　标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。 　　实施标杆管理的基本要求 　　研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求： 　　1. 高层管理人员的兴趣与支持; 　　2. 对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解; 　　3. 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度; 　　4. 愿意与合作者分享信息; 　　5. 致力于持续的标杆管理; 　　6. 有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来; 　　7. (企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息; 　　8. (企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力; 　　9. 追求高附加价值; 　　10. 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容; 　　11. 不要向竞争者索要敏感数据; 　　12. 未经许可，不要分享所有者信息; 　　13. 选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;

　　标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。　　标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。　　实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。　　关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。　　不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式（当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得）。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。　　总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

标杆学习，是当下风靡世界的战略管理工具之一，从90年代到现在广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。标杆学习的实质是模仿和创新，同时也是一个持续系统的学习过程，是通过与国内、国际标杆型企业的比较，对企业自身进行策略性定位，塑造企业自身的核心能力，强化企业的学习能力，最终实现流程再造、持续改善、创造优势、成就卓越的目的。圣人有云：“读万卷书，行万里路”，标杆企业游学是当下全球公认的企业家高效的学习方式。其实，游学不仅是知识的学习，更是视野的扩大、见识的提升，让你站在时代最前沿，洞悉未来趋势。游学也不仅是视野和见识的提高，还是资源的链接；游学让中小企业和转型大中型企业找到自己的“赋能之手”！摘自：《什么是标杆学习？》，作者：三体文明

　1、标杆管理是企业制定战略的工具。竞争对手可能会维持某种现状，通过标杆管理，企业可以发现并应用适合自己企业的新战略，从而超越竞争对手。　　2、标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可实现的目标来提高和改善企业的经营绩效。目标有明确的含义，有实现的途径，可行、可信，使企业能够坚定地相信有办法把业绩提高到最好。　　3、标杆管理是企业绩效评价的一种工具。标杆管理是一个辨识世界上最佳做法的过程。企业通过确定最佳绩效及其实践途径，明确自己的定位、管理和经营，明确需要改进的地方，从而制定出适合企业的有效发展战略。　　4、标杆管理是一种持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30% - 40%的费用，建立一种企业动态衡量各部门投入产出状况和目标的方法，从而达到对薄弱环节持续改进的目的。　　5、标杆管理是衡量企业成长潜力的工具。任何一个企业经过一段时间的经营，都有可能专注于寻找内在的成长潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断跟踪和把握外部环境的发展变化，从而更好地满足终端用户的需求。　　6、对标管理是企业实施全面质量管理的工具。标杆管理是TQM活动的主要内容。如果企业想知道其他企业为什么比自己做得更好或者如何比自己做得更好，就必须遵循标杆管理的理念和方法。　　7、标杆管理是企业提升学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是企业可以克服自身的缺点，增强学习能力，使企业成为学习型组织。树立标杆可以帮助员工增强信心，相信企业有更好的竞争手段。

具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：⑴组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；⑵明确标杆管理的目标；⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；⑷选择标杆伙伴；⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。内部数据收集与分析主要工作有：⑴收集并分析内部公开发表的信息；⑵遴选内部标杆管理合作伙伴；⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。外部数据收集与分析主要工作有：⑴收集外部公开发表的信息；⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。

确认对哪个流程进行标杆管理、确定用于做比较的公司、决定收集资料的方法并收集资料。

杠杆管理的分类，主要杠杆的平衡，杠杆的单边上涨