如何理解情境领导力

[单选题] 情景领导理论认为，与选择领导风格有关的因素是( )。A．上下级关系B．领导者职权C．组织内上下沟通D．下属的成熟度答案:D。【参考解析】情境领导理论是由保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德于20世纪60年代提出的。这种理论认为领导的领导风格应当适应下属的“成熟程度”，即只有依据下属的成熟水平选择正确的领导风格，才会使管理有效。故D项正确。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝 领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

这是考政治题呢？

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出的领导力理论。该理论认为人们在领导和管 《情境领导者》[1]理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。　　情境领导模式将员工的状态分为四种情况：第一种状态为“没能力，没意愿并不安”的状态（简称R1状态）；第二种状态为“没能力，有意愿或自信”的状态（简称R2状态）；第三种状态为“有能力，没意愿或不安”的状态（简称R3状态）；第四种状态为“有能力，有意愿并自信”的状态（简称R4状态）。　　相对于员工的四个不同状态，领导应采取四种不同的领导风格。当员工处于R1状态时，领导者要采取“告知式领导风格”辅导或者督导员工；当员工处于R2状态时，领导者要采取“推销式领导风格”激励和劝服员工；而当员工处于R3状态时，领导者要采取“参与式领导风格”鼓励员工并放手让员工自己解决问题；如果员工处于R4状态时，领导者则要采取“授权式领导风格”，将任务彻底的委托给员工，领导者只需作绩效考核和适度的检查工作。

情景领导力的核心，其实是要求领导者的行为要根据被领导者的能力和心理准备程度来决定： 如果员工有能力又有意愿，那么就只需要采取授权式的方法——指导性行为少，支持性行为也少；如果员工有能力但没意愿，那么需要采取参与式的领导方法——指导性行为少，但支持性行为多；如果员工没能力但有意愿，那么需要采取推销式的领导方法——指导性行为多，支持性行为也多；如果员工没能力且没意愿，那么需要采取告知式的领导方法——指导性行为多，但支持性行为少。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

领导情景理论内容包括以下两个方面：1、一是工作成熟度。2、二是心理成熟度。

M4。按照情景领导理论，既能干也愿意干的员工成熟度属于M4这个等级，第四阶段M4标准为下属既有能力又愿意干让他们做的工作。情景领导理论，由行为学家保罗赫塞博士和肯尼思布兰查德提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

领导是拿来用的5种情况拿捏领导1、工作不开心把领导当心情树洞错误：把领导当垃圾桶。正确：互相提供情绪价值，而不是一味让领导提供情绪价值。心情树洞的使用方法：认可领导的感受+描述我感受+现状结果+我的需求。举例：项目拖了后腿，领导当众骂你一通。xx总，我理解您的心情，但您一番话，我听了还挺难受的，项目结果的确没有达到预期，我需要调整好自己再给您提交改进方案。当你工作不开心时，敢于找领导倾诉，到底有多爽？坏情绪留在公司，回家只有开心会哭的孩子有奶吃，倾诉的同时得到领导支持和领导描述情绪，让情绪流动起来。小tips:1.你的第一目的，是把感受说出来。2.后面寻求支持，是给吐槽打掩护的，领导真给支持不是意外之喜嘛。3.私下找领导。2、当你想成事，让领导当背书错误：未经许可，乱用领导的名义去做事。正确：正确借用领导权威/指导，来推进任务。领导背书的使用方法：我理解+但+会怎样。举例：当任务需要多人配合，而你的号召力还不够时。我理解大家的心情，但这个项目，x总每天都在盯着，推不下去咱们整个项目就垮掉了。当同事作妖，不配合工作，可以用领导/任务的重要性来当底牌。震慑同事，让他们回到工作立场，而不是对抗你的立场。一开始就用，后续不需要老提领导，会帮你立主话语权。小tips：必要时，才提一嘴“xx总亲自盯/发起”，用领导的权威推进任务。3、当你被甩锅时，把领导当资源库错误：把烂摊子甩给领导，自己摘得很干净。正确：把领导当资方，大掌柜，主动接锅再要资源。资源库的使用方法：描述问题+重现过程+你的建议。举例：讨论过的方案，执行时发现行不通。x总，最近的信息流投放效果很差，具体操作和节卖上都没达到预期，您觉得我们有必要到找xx大牛求取经验，再重新优化吗？工作过程中，出了岔子，敢于接锅，向领导要资源解决。别人甩锅给你，有时候是机会，你补好了就是你的成果。领导更信赖不怕承担责任的员工。4、当你想抱怨时，把领导当镜子错误：遇到困难，你抱怨“这工作有毛病”“这家公司真傻x”“领导不行”。正确：如果我是公司/领导，我会怎么安排这个事情。镜子的使用方法：如果我是+我会怎么做？举例：春节期间，同行都在水内容，你的领导却让你比平时更高标准输出内容。如果我是领导，我为什么要反着同行的操作来，比平时更注重内容？我想达到什么效果？当你学会把领导当镜子。很多无法理解的工作，换到领导的立场就会变得合理，消解自己的抵触情绪。长期高位思维，有助于直面挑战，成为强悍的职场人。5、工作不知道怎么干时把领导当教练错误：把领导当保姆，大事小事都问领导要方法，自己躺平。正确：把领导当作教练，让自己变得更厉害，最厉害的队长。教练的使用方法：亮出价值+目前困惑+你的思考+请领导支招。举例：当你无论怎么努力，手里的工作就是没有突破，也找不到方法时。x总，我看竞争对手课程复购率都超出60%了，我们做到这个值，营收可以翻倍，但我激活一个月了，老用户复购率始终在20%左右，我觉得还是我方向没找对，我想听听您的建议。当一项任务毫无头绪，直接把领导当教练，简直不要太轻松与其冥思苦想，烧干自己的CPU，不如找领导一起解决真正有价值的问题，领导会给出有价值的建议小tips：找领导时，一定带着自己的思考/方案。

这个要看人物情节需要了。

通过情景模拟方式进行,目的是展示 大家的领导能力、挖掘大家的领导 潜能、提升大家的领导力。领导激励的意义:激发员工的工作热情和兴趣 激励不仅可以提高员工对自身工作的认识,而且还能够激发员工 的工作热情和兴趣,解决工作态度和认识倾向...

导语、文化情境差异在企业管理中的体现、中国文化情境下的领导力提升。1、中国当代的企业领导者，有必要从从中国传统文化中吸收“养分”，做到“洋为中用，古为今用”，探索出一条适合中国文化情境下的领导模式。2、文化情境差异在企业管理中的体现，西方文化情境是以法律制度为基础的，以个人主义文化为核心，重视“公平性”和“客观性”，追求的是“自主性”和“法制性”，偏重于“经济人”。3、中国文化情境下的领导力提升中国文化情境指的是，在中国传统文化背景下员工的思维和行为方式，是具有中国特色的思维方式和行为方式。

领导的情景是影响领导有效性的因素中最重要的一项，是因为领导的行为和决策往往是受其所处环境的影响较大的。不同的组织和环境条件对领导人的影响是不同的，因此从单一领导个体的角度去分析领导效果的影响因素是不够全面和准确的。领导情景包括领导者所处的行业、组织形态、文化背景、经济和政治环境等多个方面，这些方面都会影响到领导者的行为和决策，进而影响到组织的绩效和发展。因此，我们必须在具体的情境中理解和评价领导者的有效性，同时也需要建立适合当前情境的领导者品质和技能，才能更好地实现组织的目标和发展。

领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

应该采用高工作--高关系的领导风格。

领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。运用：第一，个性。领导者要公正、诚实、开放、有道德且值得信赖第二，想象力。领导者要富有创造力和创造性思维，能够把理想转变为切实可行的目标。第三，行为。成功的领导者的行为表现出一定的共性，包括勤奋工作、目光远大，不因循守旧，开拓创新，能够保持组织团结，经常与组织成员交流等第四，信心。健康的自信有助于领导者承担风险。领导行为理论缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。运用：把重点直接放在完成组织绩效上，关怀体谅、信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要领导情景理论缺乏相当数量的研究结果检验；下属发展水平的概念含混不清，“能力”和“承诺”的概念比较模糊；对“态度”和“能力”的发展水平解释不够 。领导类型与发展水平的匹配值得商榷。 运用：领导者应努力使自己的领导类型和下属发展水平相适应。不同发展水平需要采取不同的领导类型（知人善任）。领导者应该根据情境不断调整领导类型。该理论的“领导类型与员工发展水平匹配原则”与教育理论的“因材施教”理论异曲同工。

《中高层领导力训练》——许晋培训对象：企业中高层管理者课程精髓：1、 领导者如何将公司的愿景变成员工的梦想，并转换为行动力。2、 领导者如何通达员工心性，并有效激励与领导员工以提升组织效率。3、 领导者如何紧抓组织发展规律，用制度保证组织持续发展。课程介绍：　　中为天下之大本，和为天下之大道；致中和，天地位焉，万物育焉；　　中就是以人为本，和就是紧抓事情的规律，中和管理就是以人性为出发点，设计与实施一套完整的管理思想、流程、工具、方法以实现管理组织战略目的，并实现组织个人内在价值观与组织文化的高度和谐。　　在充分考虑中层管理者对领导力的认知与实践现状的前提下，本课程的设计从认知与感悟人的本性这部分内容切入，并根据情景领导的理念，来帮助领导者提升实际工作中的领导能力。课程收益：1、 学会用文化力量通达员工内心世界，用员工梦实现企业梦2、 学会运用制度的管理工具，建立规范化管理体系3、 学会以人为本的管理思想和技能，激发员工潜能提升绩效4、 学会灵活运用情景领导力模型，提升领导效能5、 学会心性修炼法门，通达圆润的中和世界培训时间：2天12小时课程内容：第一单元 用员工梦实现企业组织梦--共塑愿景　　一、如何理解领导力是带领团队成员实现组织目标的能力* 抓紧组织目标、部门目标与个人目标之间的纽带* 员工为什么愿意追随你，他们想要什么　　二、领导、管理、教练的本质区别与联系* 领导者的三个工具* 唐僧究竟是怎么成功的　　三、文化的力量与应用--拥有员工梦想* 如何让员工感觉到希望* 员工梦与组织梦和谐统一的五个步骤* 在晨会中的具体应用　　四、领导者应承担的责任* 领导者是组织梦与员工梦之间的桥梁* 领导者自我的困惑与原因追溯--完善自我的三个方向* 从儒释道感悟到古圣人的空灵心性* 案例:第二单元 领导者组织管理能力基点--组织制度　　一、组织结构的启发* 坤卦初六的启迪* 常见的组织结构与应用* 用国学的观点思考组织结构* 上级、下级、平级意味着什么　　二、组织结构的管理基点--从职责到目标* 职责、目标、计划、考核之间的关系* 如何有效的岗位职责* 团队的工作目标与工作标准在哪里？ * 设定目标的SMART原则* 设定目标常用五种方法* 分析上级目标（质疑、反馈、执行）* 管理下属目标（"检查"与"奖惩"，让下属担起应有的责任）* 同部门目标沟通（"面子"与"人情"） 三、如何根据目标制定计划？* 认识计划在管理中的意义* 建立目标指引下的工作里程碑：分解工作或项目* 安排计划中的活动，安排所需* 工作计划中常用的几种工具　　四、如何确保计划的执行--考核的关键* 中国人性中常有的工作心态？* 如何保证计划的执行--检查* 检查出现偏差的时候常用的三句话第三单元 领导者组织影响能力建设--以人为本　　一、直达员工内心的影响力* 言与行的一致性* 发现闪光的金子* 宽厚的包容心* 身处小人的世界　　二、铁打的营盘流水的兵--建设团队* 选人的三个维度* 育人的二个习惯* 用人的时、空观念* 留、提、淘人的综合技巧　　三、为学日益，为道日损第四单元 领导力的实践应用--情景领导　　一、领导力模型的应用* 情景领导的天、地、人观念* 员工发展的四个层次特征（D1、D2、D3、D4）* 四种不同的领导风格（指挥式、教练式、支持式、授权式）* 案例研究：如何改进我们的领导风格* 情景领导模型（因人、因时、因地、因事、因势）　　二、指挥性领导* 完整的指令性工作习惯* 指挥的完整性于互动性　　二、激励，提升下属工作意愿* 态度决定一切：成功励志* 激励的基本原理与理论* 了解员工的需求与工作动机* 员工激励实战（pmpmp）　　三、授权，责任与权力的分享艺术* 授权的原则* 影响授权的权变因素* 授权步骤* 领导者对授权的实践案例解析　　四、督导，修正团队行为的领导艺术* 目标与问题、创新与现状* 员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）* 我们需要经常检查的几张表* 督导中常用的几种方法* 案例研讨：鹰的训练课程第五单元 领导者的心性修炼技巧--中和世界　　一、积极心态的修炼技巧* 一命二运三风水......* 贵人在哪里* 正能量的聚集与吸引法门　　二、责任心态的修炼技巧* 责任缺失背后的信仰危机* 究竟谁的错* 承诺的故事　　三、坚韧心态的修炼技巧* 习惯的力量* 爱的力量* 梦想的力量　　四、感恩心态的延伸与发展* 中国文化的根基在哪里？* 感恩的四个层次　　五、乾卦的启示--人生发展的六个层次，请经营你的权利和影响力

领导者和上下关系• 职位权力• 任务结构

1、首先严谨、礼数多，肢体语言语言中要把握好，动作不可夸张、幅度太大，平时没有明显与人不同之处。2、其次语言上，根据剧本要求，主要是体现人物性格。3、最后外形设计的讲究些，表现出文化人的一般特征，戴副眼镜，设计一些小动作。

第九章 领导的一般理论 第一节 领导的内涵与特征 一、领导与管理P195 领导是一个在特定情景中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。 领导和组织的区别： 1.两者的职能范围不同 2.两者的权力来源不同 3.两者的主要功能不同 二、领导权力的来源 1.奖赏权利 2.强制权利 3.法定权利 4.参照权利 5.专家权利 1—3职位权利 4—5与领导者的个人魅力或专业知识有关 三、领导三要素 1.领导者 2.被领导者 3.情景 第二节 领导与领导者 一、领导者特质理论 托马斯.卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源。 对领导者特质的研究集中在20世纪二三十年代，人们致力于找到领导者拥有二非领导者不具备的特质。（这里的特质指的是人们的一般性特征，包括能力，动机，行为模式的。） 基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者采用不同的框架和视角对其进行了归纳和总结。 1.伯纳德.巴斯—生理特性，个性，社会特性 2.蒂姆西.贾吉—五大人格特质理论（外向性，情绪稳定性， 经验开放性，随和性，责任感） 3.柯克帕特里克和洛克—成功领导的六个关键特质（内在驱动力，领导动机，诚实与正直，自信，认知能力，工作相关知识） 4.中国古代—领导者的个人素质 二、领导者行为理论P201—205 （一）独裁与民主 （二）俄亥俄州立大学的研究 （三）密歇根州立大学的研究 （四）管理方格理论 三、领导者的团队理论 现代高层管理团队研究兴起的标志是唐纳德.汉布里克和菲莉斯.梅森在20世纪80年代提出的“高层理论”。1—3 第三节 领导与被领导P206—212 一、情景领导模型 二、领导—成员交换理论 三、领导角色理论 第四节 领导与情景P212—218 一、费德勒的权变领导理论（第一个综合的权变领导理论） 费德勒的权变领导理论指出组织的效率取决于两个变量之间的相互作用：领导者的风格（任务取决型和关系取决型）和情景的有利性（领导者—成员关系，任务结构，职位权利，8种不同组合）。 二、豪斯的路径—目标领导理论P214—216 命题1—2 领导者的行为： 1.指示型 2.支持型 3.参与型 4.成就领导型 产生命题1—8 三、文化背景与领导—文化洋葱比喻（表层：外在直观的事物，中层：社会规范和价值观，核心层：存在基本假设） P217，1—3

参与式领导亦称“参与型领导”,指让下属参与管理的一种民主型领导类型或领导风格。其实质在于领导者能够组织员工参与决策和管理，从而增强员工的主人翁感，使员工更容易地把个人目标融合于组织目标之中，视达成组织目标为己任。 参与型领导风格：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。

领导生命周期理论在护理管理中的应用介绍如下：1、领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼（A.Korman）首先提出的，后来由赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）共同创立的。该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。2、领导生命周期理论又称情景领导理论，它认为最有效的领导风格应随着员工"成熟度"的变化而变化。成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和某一意愿的程度。3、领导者的生命周期理论是作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗赫塞和美国管理心理学家布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。4、领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。领导生命周期理论的四种领导方式为：指导型、推销型、参与型、授权型。1、指导型领导：高任务—低关系领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。2、推销型领导：高任务—高关系领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。3、参与型领导：低任务—高关系领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。4、授权型领导：低任务—低关系领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。

　　1 、命令型领导方式（高工作一低关系）　　领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。　　2 、说服型领导方式（高工作一高关系）　　领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。　　3 、参与型领导方式（低工作一高关系）　　领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。　　4 、授权型领导方式（低工作一低关系）　　领导者提供极少的指导或支持。　　赫西－布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。　　当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.　　当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.　　当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.　　当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.　　领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。　　我认为答案是：B、D、C。　　补充问题中A是Y型的，B管理没有小事，也和XY没有关系，C、D是X型的感觉，但D的先决条件是迟到现象非常严重，厂长刚上任要取消的原因可能是情况比较好，而且厂长可能就是一个Y型论者。

4、简评领导情景理论的适用性。 答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。 这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。

温和命令的领导方式最有效，中国人属于阴性文化，善于服从，需要强有力领导，命令方式是主要的工作压力来源；而中国人又要求领导的信任，因此专制命令的管理方式容易引起对抗情绪，所以温和命令的管理方式在中国最有效

我觉得情境管理就是对于情境进行管理，对于情境活动管理。

领导生命周期理论的四种领导方式：1.命令型领导方式。2.说服型领导方式。3.参与型领导方式。4.授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。扩展资料科学有效的管理1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工；4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。参考资料来源：百度百科-领导生命周期理论

看了最满意答案，第一感觉是西方管理理论适合中国吗？虽然西方理论有其可取之处，但是西方的管理理论始终缺乏中国人性因素，拿西方人的衣服给中国人穿，恐怕不会那么合身。近几年来，西方管理理论在中国实践中遭遇了全面失败，若不信的话你可以看看身边有几个人在现实中能通过西方管理理论获得成功的。我也并不是一味反对西方管理理论，它也有其可取之处。这里介绍一部能融合中国人性特点的管理学文章，也是近几年来中国管理学的代表作:论权者谋。好不好你自己看了再说吧

中层管理者的职责与技巧 　　作为一名中坚管理者，肩负着承上启下的作用，既要将领导的决策具体转化为计划，将领导的想法转化为办法，又要在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。欢迎阅读中层管理者的职责与技巧，作为一名中坚管理者关键就必须做好三管：管自己，管工作，管部属。 　　一方面，中坚管理者要实现自我价值，注定就要勇往直前，因此就要不断提升自身能力，做好职业生涯管理；另一方面，作为决策的计划和执行者，中坚管理者就必须切实完成领导各项交代的工作，做好计划和任务的分配工作，应对各项出现的问题，保证工作的顺利开展；另一方面，作为团队的管理者，既然是透过他人去达成目标，就必须做好员工的教育和监督管理工作，通过提升个人的影响力和激发员工的积极性去促进工作效率的`提升。如何做好以上三方面的工作，很大程度上就是技巧问题。 　　另外，在管理工作上，我认为一定要做好计划和组织工作，学会透过他人去管理，合理调整个人的时间分配和员工的工作职责。智者说过善于计划、善于实行就等于善于工作。作为中层管理者，面对着方方面面的问题，不可能全部亲力亲为，选择能够授权的就应该进行授权，不能授权的则通过加强计划和员工调配，监督好员工去落实，确保工作的顺利推进。 　　作为中层管理人员，我认为更加重要的是要做好团队的建设工作。针对不同的情景学会选用不同的领导方式，从而提升团队工作的效率。在确定领导风格前，首先要对员工的发展阶段进行诊断，通过员工的个人职责以及绩效考评的结果反映出员工的工作成熟度，结合员工对某项工作的四个发展阶段，才分别使用指令式、教练式、支持式、授权式的领导风格，并依据员工的实际发展情况进行调整，促进员工个人发展与工作效率的提升。此外，我认为使用情景领导还有一个关键因素，就是领导的有效性，即是领导的影响力：一个影响力高的管理者可以使指导、监督工作更加深入员工内心，使员工更加愿意维持高的投入水平。所以，一个高明的领导者就要合适地运用其职位的影响力，如学会奖惩、学会调整员工职责、学会下达合适的任务等，并努力培养个人的影响力，如学会倾听、学会支持、积极教导、提升专长能力等等。 　　要成为一名优秀的中坚管理者，不仅需要科学的理论和教育，更需要的是实践。毕竟面对的企业环境及上级领导、下属员工都是有所不同的，不可能完全按理论模式照搬，只有能够真正将科学的管理技巧融入日常工作习惯当中，通过实践检验并加以变通改善，才能达到管理效果的不断提升。 ;

你好请问是问仆从型领导的适用情境是什么吗？仆从型领导的适用情境是以员工为中心。仆从型领导以员工为中心，认为员工和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对团队沟通有极大的促进作用，能够加强员工的归属感和组织的凝聚力。

《中高层领导力训练》——智晟教育 许晋培训对象：企业中高层管理者课程精髓：1、 领导者如何将公司的愿景变成员工的梦想，并转换为行动力。2、 领导者如何通达员工心性，并有效激励与领导员工以提升组织效率。3、 领导者如何紧抓组织发展规律，用制度保证组织持续发展。课程介绍：　　中为天下之大本，和为天下之大道；致中和，天地位焉，万物育焉；　　中就是以人为本，和就是紧抓事情的规律，中和管理就是以人性为出发点，设计与实施一套完整的管理思想、流程、工具、方法以实现管理组织战略目的，并实现组织个人内在价值观与组织文化的高度和谐。　　在充分考虑中层管理者对领导力的认知与实践现状的前提下，本课程的设计从认知与感悟人的本性这部分内容切入，并根据情景领导的理念，来帮助领导者提升实际工作中的领导能力。课程收益：1、 学会用文化力量通达员工内心世界，用员工梦实现企业梦2、 学会运用制度的管理工具，建立规范化管理体系3、 学会以人为本的管理思想和技能，激发员工潜能提升绩效4、 学会灵活运用情景领导力模型，提升领导效能5、 学会心性修炼法门，通达圆润的中和世界培训时间：2天12小时

公共管理学所具有的科学思维方式在面对现实社会中公共管理案例分析的有效性，系统性和深刻性。 课程目标 2 2 ：通过整个学期的学习，尤其是后半学期的学习

《中高层领导力训练》——智晟教育 许晋 培训对象：企业中高层管理者 课程精髓： 1、 领导者如何将公司的愿景变成员工的梦想，并转换为行动力。 2、 领导者如何通达员工心性，并有效激励与领导员工以提升组织效率。 3、 领导者如何紧抓组织发展规律，用制度保证组织持续发展。 课程介绍： 　　中为天下之大本，和为天下之大道；致中和，天地位焉，万物育焉； 　　中就是以人为本，和就是紧抓事情的规律，中和管理就是以人性为出发点，设计与实施一套完整的管理思想、流程、工具、方法以实现管理组织战略目的，并实现组织个人内在价值观与组织文化的高度和谐。 　　在充分考虑中层管理者对领导力的认知与实践现状的前提下，本课程的设计从认知与感悟人的本性这部分内容切入，并根据情景领导的理念，来帮助领导者提升实际工作中的领导能力。 课程收益： 1、 学会用文化力量通达员工内心世界，用员工梦实现企业梦 2、 学会运用制度的管理工具，建立规范化管理体系 3、 学会以人为本的管理思想和技能，激发员工潜能提升绩效 4、 学会灵活运用情景领导力模型，提升领导效能 5、 学会心性修炼法门，通达圆润的中和世界 培训时间：2天12小时

领导活动的三要素――领导者、被领导者、作用客体(1)领导者与被领导者共同处于一个大系统中，二者相互依存。一方面领导者应反映、代表、符合大多数被领导者的要求，否则将失去其从事领导活动的基础和后盾。另一方面，被领导者是领导者决策、意图的实施者、行动者，应自觉地成为领导活动中积极的、主动的力量，不能仅仅是作为被动的一方。(2)由于作用客体的不同，形成了不同形式的领导活动。任何领导活动都是在特定的客观环境中进行的，客观环境为领导活动提供了“场所”和“舞台”，使领导者与被领导者有了“用武之地”。

【答案】：D特质理论把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

领导干好自己的工作，剩下的都交给下属，这样就可以分工明确，也可以达到好的效果。

在费德勒的权变理论关系中，取向领导者在中等有利的情景，我不知道你是讲的什么内容？

唐僧慈悲心肠，一心向佛，为人诚实善良，也有怯懦的一面。 [8]

了解每一位同仁的性格

卡耐基，松下幸之助

低工作与高关系

低工作与高关系

凉拌，直接走人没有什么好解释的

　　俗话说的“科目四”即科目三安全文明驾驶常识考试，是驾考的最后一道关卡。比起科目一的基础理论，可能科目四会让一些学员在答题时感到为难，为此，我整理了科目四的"知识点，系统详细，逐条学习，加强记忆，一定能够顺利通过考试。 　　1、行车中需要借道绕过前方障碍物，但对向来车已接近障碍物时，应当降低速度或停车，让对向来车优先通行。 　　2、行车中变更车道，应至少提前3秒钟开启转向灯，提醒后方来车注意。 　　3、驾驶车辆在交叉路口前变更车道时，应在虚线区按导向箭头指示驶入要变更的车道。 　　4、驾驶车辆向左变更车道时，应提前开启左转向灯，在不影响其他车辆正常行驶的前提下，驶入左侧车道。 　　5、驾驶车辆汇入主干道车流时，应提前开启转向灯，保持直线行驶，通过后视镜观察左右情况，确认安全后汇入车流。车辆在主干道行驶，驶近主支干道交汇处时，为防止与从支路突然驶入的车辆相撞，应提前减速、观察，谨慎驾驶。 　　6、车辆驶近人行横道时，应当先注意观察行人、非机动车动态，再通过。行驶车道绿色箭头灯亮，但车辆前方人行横道仍有行人行走，应等行人通过后再起步。驶近没有人行横道的交叉路口时，发现有人横穿道路，应减速或停车让行。 　　7、通过没有交通信号的交叉路口时，应在进入路口前减速或停车瞭望，直行车辆优先通行。在堵车的交叉路口绿灯亮时，车辆不能驶入交叉路口。 　　8、车辆临时靠边停车后准备起步时，应先观察周围交通情况。起步后发现后方超越车辆较多时，应沿行进方向缓行，等待时机驶入车行道。 　　9、在一般道路倒车时，应选择在不影响正常交通的地段进行，若发现有过往车辆通过，应主动停车避让。 　　10、会车前选择的交会位置不理想时，应立即减速，低速会车或停车让行。在设有中心虚线的道路上，对向有车辆驶来时，应在各自的行车道内行驶，不得越过中心线。

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　薪酬体系基本步骤和内容如下：　　薪酬调查　　薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：　　（1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。　　（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。　　（3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。　　确定薪酬原则和策略　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。　　职位分析　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。　　岗位评价　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。　　薪酬类别的确定　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。　　薪酬结构设计　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。　　总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。　　作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。　　高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！

医学影像学是以医学专业知识为基础，应用现代物理学、光学、计算机科学等技术手段和方法进行医学图像记录、再现、观察、分析等过程的一门交叉学科。医学影像学主要研究人体和动物体内外形、结构、组织、器官和功能的信息记录、处理和解释。还可用于临床诊断、病理学研究、药物疗效评估等方面，目前已成为临床医学的重要支柱之一。医学成像又称卤化银成像，因为从前的菲林（胶卷）是用感光材料卤化银化学感光物成像的。由于医学影像学具有高清晰度、高灵敏度、无创性等特点，因此在临床上得到了广泛应用。例如，通过X线、电影胶片、数字化显示系统等技术手段进行影像记录和处理，可以对肿瘤、心血管、神经、骨骼等系统的病变情况进行精确的诊断和治疗。随着计算机技术的快速发展，医学影像学的应用领域也不断拓展，包括数字化图像微处理、计算机辅助诊断、三维成像等方向。医学成像学包括医学成像系统和医学图像处理两方面相对独立的研究方向。医学影像学的应用：医学影像学可以作为一种医疗辅助手段用于诊断和治疗，也可以作为一种科研手段用于生命科学的研究中。诊断主要包括透视、放射线片、CT、MRI、超声、数字减影、血管造影等。治疗主要应用为介入治疗、放疗等方面。医学影像学中的许多技术已经在科学研究的工业中获得了广泛的应用。医学影像学的发展受益于现代计算机技术的突飞猛进，其与图像处理，计算机视觉，模式识别技术的结合产生了一个新的计算机技术分支--医学图像处理。起源和发展：1895年德国的物理学家伦琴发现了X线，不久即被用于人体的疾病检查，并由此形成了放射诊断学。近30年来，CT、MRI、超声和核素显像设备在不断地改进核完善，检查技术核方法也在不断地创新，影像诊断已从单一依靠形态变化进行诊断发展成为集形态、功能等一体。

出自战国早期列子、列子弟子以及其后学所著哲学著作《列子·说符篇》，《列子》是中国古代思想文化史上著名的典籍，属于诸家学派著作，是一部智慧之书，它能开启人们心智，给人以启示，给人以智慧。

第一条　为了规范退役士兵安置工作，保障退役士兵的合法权益，根据《中华人民共和国兵役法》，制定本条例。第二条　本条例所称退役士兵，是指依照《中国人民解放军现役士兵服役条例》的规定退出现役的义务兵和士官。第三条　国家建立以扶持就业为主，自主就业、安排工作、退休、供养等多种方式相结合的退役士兵安置制度，妥善安置退役士兵。退役士兵安置所需经费，由中央和地方各级人民政府共同负担。第四条　全社会应当尊重、优待退役士兵，支持退役士兵安置工作。国家机关、社会团体、企业事业单位，都有接收安置退役士兵的义务，在招收录用工作人员或者聘用职工时，同等条件下应当优先招收录用退役士兵。退役士兵报考公务员、应聘事业单位职位的，在军队服现役经历视为基层工作经历。接收安置退役士兵的单位，按照国家规定享受优惠政策。第五条　国务院退役士兵安置工作主管部门负责全国的退役士兵安置工作。县级以上地方人民政府退役士兵安置工作主管部门负责本行政区域的退役士兵安置工作。人民政府有关部门和军队有关部门应当在各自职责范围内做好退役士兵安置工作。第六条　退役士兵应当遵守有关退役士兵安置的法律法规，服从人民政府的安置。第七条　对在退役士兵安置工作中作出突出贡献的单位和个人，按照国家有关规定给予表彰、奖励。第二章　移交和接收第八条　国务院退役士兵安置工作主管部门和中国人民解放军总参谋部应当制定全国退役士兵的年度移交、接收计划。第九条　退役士兵所在部队应当依照本条例的规定，将退役士兵移交安置地县级以上人民政府退役士兵安置工作主管部门。安置地县级以上人民政府退役士兵安置工作主管部门负责接收退役士兵。第十条　退役士兵安置地为退役士兵入伍时的户口所在地。但是，入伍时是普通高等学校在校学生的退役士兵，退出现役后不复学的，其安置地为入学前的户口所在地。第十一条　退役士兵有下列情形之一的，可以易地安置：（一）服现役期间父母户口所在地变更的，可以在父母现户口所在地安置；（二）符合军队有关现役士兵结婚规定且结婚满2年的，可以在配偶或者配偶父母户口所在地安置；（三）因其他特殊情况，由部队师（旅）级单位出具证明，经省级以上人民政府退役士兵安置工作主管部门批准易地安置的。易地安置的退役士兵享受与安置地退役士兵同等安置待遇。第十二条　退役士兵有下列情形之一的，根据本人申请，可以由省级以上人民政府退役士兵安置工作主管部门按照有利于退役士兵生活的原则确定其安置地：（一）因战致残的；（二）服现役期间平时荣获二等功以上奖励或者战时荣获三等功以上奖励的；（三）是烈士子女的；（四）父母双亡的。第十三条　自主就业的退役士兵应当自被批准退出现役之日起30日内，持退出现役证件、介绍信到安置地县级人民政府退役士兵安置工作主管部门报到。安排工作的退役士兵应当在规定的时间内，持接收安置通知书、退出现役证件和介绍信到规定的安置地人民政府退役士兵安置工作主管部门报到。退休、供养的退役士兵应当到规定的安置地人民政府退役士兵安置工作主管部门报到。第十四条　退役士兵所在部队应当按照国家档案管理的有关规定，在士兵退役时将其档案及时移交安置地县级以上人民政府退役士兵安置工作主管部门。退役士兵安置工作主管部门应当于退役士兵报到时为其开具落户介绍信。公安机关凭退役士兵安置工作主管部门开具的落户介绍信，为退役士兵办理户口登记。第十五条　自主就业和安排工作的退役士兵的档案，由安置地退役士兵安置工作主管部门按照国家档案管理有关规定办理。退休、供养的退役士兵的档案，由安置地退役士兵安置工作主管部门移交服务管理单位。第十六条　退役士兵发生与服役有关的问题，由其原部队负责处理；发生与安置有关的问题，由安置地人民政府负责处理。第十七条　退役士兵无正当理由不按照规定时间报到超过30天的，视为放弃安置待遇。第三章　安　置第一节　自主就业第十八条　义务兵和服现役不满12年的士官退出现役的，由人民政府扶持自主就业。第十九条　对自主就业的退役士兵，由部队发给一次性退役金，一次性退役金由中央财政专项安排；地方人民政府可以根据当地实际情况给予经济补助，经济补助标准及发放办法由省、自治区、直辖市人民政府规定。一次性退役金和一次性经济补助按照国家规定免征个人所得税。各级人民政府应当加强对退役士兵自主就业的指导和服务。县级以上地方人民政府应当采取组织职业介绍、就业推荐、专场招聘会等方式，扶持退役士兵自主就业。第二十条　国家根据国民经济发展水平、全国职工年平均工资收入和军人职业特殊性等因素确定退役金标准，并适时调整。国务院退役士兵安置工作主管部门、军队有关部门会同国务院财政部门负责确定和调整退役金标准的具体工作。自主就业的退役士兵根据服现役年限领取一次性退役金。服现役年限不满6个月的按照6个月计算，超过6个月不满1年的按照1年计算。获得荣誉称号或者立功的退役士兵，由部队按照下列比例增发一次性退役金：（一）获得中央军事委员会、军队军区级单位授予荣誉称号，或者荣获一等功的，增发15%；（二）荣获二等功的，增发10%；（三）荣获三等功的，增发5%。多次获得荣誉称号或者立功的退役士兵，由部队按照其中最高等级奖励的增发比例，增发一次性退役金。第二十一条　县级以上地方人民政府退役士兵安置工作主管部门应当组织自主就业的退役士兵参加职业教育和技能培训，经考试考核合格的，发给相应的学历证书、职业资格证书并推荐就业。退役士兵退役1年内参加职业教育和技能培训的，费用由县级以上人民政府承担；退役士兵退役1年以上参加职业教育和技能培训的，按照国家相关政策执行。自主就业退役士兵的职业教育和技能培训经费列入县级以上人民政府财政预算。第二十二条　各级人民政府举办的公共就业人才服务机构，应当免费为退役士兵提供档案管理、职业介绍和职业指导服务。国家鼓励其他人力资源服务机构为自主就业的退役士兵提供免费服务。第二十三条　对从事个体经营的退役士兵，按照国家规定给予税收优惠，给予小额担保贷款扶持，从事微利项目的给予财政贴息。除国家限制行业外，自其在工商行政管理部门首次注册登记之日起3年内，免收管理类、登记类和证照类的行政事业性收费。第二十四条　国家鼓励用人单位招收录用或者聘用自主就业的退役士兵，用人单位招收录用或者聘用自主就业退役士兵符合规定条件的，依法享受税收等优惠。第二十五条　自主就业的退役士兵入伍前是国家机关、社会团体、企业事业单位工作人员或者职工的，退出现役后可以选择复职复工，其工资、福利和其他待遇不得低于本单位同等条件人员的平均水平。第二十六条　自主就业的退役士兵入伍前通过家庭承包方式承包的农村土地，承包期内不得违法收回或者强制流转；通过招标、拍卖、公开协商等非家庭承包方式承包的农村土地，承包期内其家庭成员可以继续承包；承包的农村土地被依法征收、征用或者占用的，与其他农村集体经济组织成员享有同等权利。自主就业的退役士兵回入伍时户口所在地落户，属于农村集体经济组织成员但没有承包农村土地的，可以申请承包农村土地，村民委员会或者村民小组应当优先解决。第二十七条　有劳动能力的残疾退役士兵，优先享受国家规定的残疾人就业优惠政策。第二十八条　自主就业的退役士兵进入中等职业学校学习、报考成人高等学校或者普通高等学校的，按照国家有关规定享受优待。入伍前已被普通高等学校录取并保留入学资格或者正在普通高等学校就学的退役士兵，退出现役后2年内允许入学或者复学，并按照国家有关规定享受奖学金、助学金和减免学费等优待，家庭经济困难的，按照国家有关规定给予资助；入学后或者复学期间可以免修公共体育、军事技能和军事理论等课程，直接获得学分；入学或者复学后参加国防生选拔、参加国家组织的农村基层服务项目人选选拔，以及毕业后参加军官人选选拔的，优先录取。第二节　安排工作第二十九条　退役士兵符合下列条件之一的，由人民政府安排工作：（一）士官服现役满12年的；（二）服现役期间平时荣获二等功以上奖励或者战时荣获三等功以上奖励的；（三）因战致残被评定为5级至8级残疾等级的；（四）是烈士子女的。符合前款规定条件的退役士兵在艰苦地区和特殊岗位服现役的，优先安排工作；因精神障碍基本丧失工作能力的，予以妥善安置。符合安排工作条件的退役士兵，退役时自愿选择自主就业的，依照本条例第三章第一节的规定办理。第三十条　国务院退役士兵安置工作主管部门和中国人民解放军总参谋部应当制定下达全国需由人民政府安排工作退役士兵的年度安置计划。第三十一条　中央国家机关及其管理的在京企业事业单位接收安排退役士兵工作任务，由国务院退役士兵安置工作主管部门下达。中央国家机关京外直属机构、中央国家机关管理的京外企业事业单位接收安排退役士兵工作任务，由所在地县级以上地方人民政府按照属地管理的原则下达。第三十二条　县级以上地方人民政府，应当根据符合安排工作条件的退役士兵人数和用人单位的实际情况，下达安排退役士兵工作的任务，并依法向社会公开。对安排退役士兵工作任务较重的县（市），可以由上一级人民政府在本行政区域内统筹安排。第三十三条　安置地县级以上地方人民政府应当按照属地管理的原则，对符合安排工作条件的退役士兵进行安置，保障其第一次就业。第三十四条　国家机关、事业单位、国有以及国有控股和国有资本占主导地位的企业招收录用或者聘用人员的，应当在同等条件下优先招收录用或者聘用退役士兵。第三十五条　安置地人民政府应当在接收退役士兵的6个月内，完成本年度安排退役士兵工作的任务。退役士兵待安排工作期间，安置地人民政府应当按照不低于当地最低生活水平的标准，按月发给生活补助费。第三十六条　承担安排退役士兵工作任务的单位应当按时完成所在地人民政府下达的安排退役士兵工作任务，在退役士兵安置工作主管部门开出介绍信1个月内安排退役士兵上岗，并与退役士兵依法签订期限不少于3年的劳动合同或者聘用合同。合同存续期内单位依法关闭、破产、改制的，退役士兵与所在单位其他人员一同执行国家的有关规定。接收退役士兵的单位裁减人员的，应当优先留用退役士兵。第三十七条　由人民政府安排工作的退役士兵，服现役年限和符合本条例规定的待安排工作时间计算为工龄，享受所在单位同等条件人员的工资、福利待遇。第三十八条　非因退役士兵本人原因，接收单位未按照规定安排退役士兵上岗的，应当从所在地人民政府退役士兵安置工作主管部门开出介绍信的当月起，按照不低于本单位同等条件人员平均工资80%的标准逐月发给退役士兵生活费至其上岗为止。第三十九条　对安排工作的残疾退役士兵，所在单位不得因其残疾与其解除劳动关系或者人事关系。安排工作的因战、因公致残退役士兵，享受与所在单位工伤人员同等的生活福利和医疗待遇。第四十条　符合安排工作条件的退役士兵无正当理由拒不服从安置地人民政府安排工作的，视为放弃安排工作待遇；在待安排工作期间被依法追究刑事责任的，取消其安排工作待遇。第三节　退休与供养第四十一条　中级以上士官符合下列条件之一的，作退休安置：（一）年满55周岁的；（二）服现役满30年的；（三）因战、因公致残被评定为1级至6级残疾等级的；（四）经军队医院证明和军级以上单位卫生部门审核确认因病基本丧失工作能力的。退休的退役士官，其生活、住房、医疗等保障，按照国家有关规定执行。中级以上士官因战致残被评定为5级至6级残疾等级，本人自愿放弃退休安置选择由人民政府安排工作的，可以依照本条例第三章第二节的规定办理。第四十二条　被评定为1级至4级残疾等级的义务兵和初级士官退出现役的，由国家供养终身。国家供养的残疾退役士兵，其生活、住房、医疗等保障，按照国家有关规定执行。国家供养分为集中供养和分散供养。分散供养的残疾退役士兵购（建）房所需经费的标准，按照安置地县（市）经济适用住房平均价格和60平方米的建筑面积确定；没有经济适用住房的地区按照普通商品住房价格确定。购（建）房所需经费由中央财政专项安排，不足部分由地方财政解决。购（建）房屋产权归分散供养的残疾退役士兵所有。分散供养的残疾退役士兵自行解决住房的，按照上述标准将购（建）房费用发给本人。第四十三条　因战、因公致残被评定为1级至4级残疾等级的中级以上士官，本人自愿放弃退休安置的，可以选择由国家供养。第四章　保险关系的接续第四十四条　退役士兵服现役年限计算为工龄，与所在单位工作年限累计计算，享受国家和所在单位规定的与工龄有关的相应待遇。第四十五条　军队的军人保险管理部门与地方的社会保险经办机构，应当按照国家有关规定为退役士兵办理保险关系转移接续手续。对自主就业的退役士兵，凭退役士兵安置工作主管部门出具的介绍信，由社会保险经办机构按照国家有关规定办理保险关系接续手续。对安排工作的退役士兵，由接收单位按照国家有关规定办理保险关系接续手续。第四十六条　退役士兵到城镇企业就业或者在城镇从事个体经营、以灵活方式就业的，按照国家有关规定参加职工基本养老保险，服现役年限视同职工基本养老保险缴费年限，并与实际缴费年限合并计算。退役士兵回农村的，按照国家有关规定参加新型农村社会养老保险。退役士兵在服现役期间建立的军人退役养老保险与其退役后参加基本养老保险的关系接续，由军队的军人保险管理部门和安置地社会保险经办机构按照国家有关规定办理。退役士兵服现役年限视同职工基本养老保险缴费年限的养老保险待遇计发办法，按照国家有关规定执行。第四十七条　退役士兵到各类用人单位工作的，应当随所在单位参加职工基本医疗保险；以灵活方式就业或者暂未实现就业的，可以参加职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险或者新型农村合作医疗。退役士兵参加基本医疗保险的，其军人退役医疗保险金，按照国家有关规定转入退役士兵安置地的社会保险经办机构。实行工龄视同参加基本医疗保险缴费年限规定的地区，退役士兵的服现役年限视同参保缴费年限。第四十八条　退役士兵就业应当随所在单位参加失业保险，其服现役年限视同失业保险缴费年限，并与实际缴费年限合并计算。参加失业保险的退役士兵失业，并符合《失业保险条例》规定条件的，按照规定享受失业保险待遇和相应的促进再就业服务。第五章　法律责任第四十九条　退役士兵安置工作主管部门及其工作人员、参与退役士兵安置工作的单位及其工作人员有下列行为之一的，由其上级主管部门责令改正，对相关责任人员依法给予处分；相关责任人员构成犯罪的，依法追究刑事责任：（一）违反规定审批退役士兵安置待遇的；（二）在审批退役士兵安置工作中出具虚假鉴定、证明的；（三）在退役士兵安置工作中利用职权谋取私利的。第五十条　接收安置退役士兵的单位违反本条例的规定，有下列情形之一的，由当地人民政府退役士兵安置工作主管部门责令限期改正；逾期不改的，对国家机关、社会团体、事业单位主要负责人和直接责任人员依法给予处分，对企业按照涉及退役士兵人数乘以当地上年度城镇职工平均工资10倍的金额处以罚款，并对接收单位及其主要负责人予以通报批评：（一）拒绝或者无故拖延执行人民政府下达的安排退役士兵工作任务的；（二）未依法与退役士兵签订劳动合同、聘用合同的；（三）与残疾退役士兵解除劳动关系或者人事关系的。第五十一条　退役士兵弄虚作假骗取安置待遇的，由安置地人民政府退役士兵安置工作主管部门取消相关安置待遇。