企业中高层在领导力上如何进行培训提升？

[单选题] 情景领导理论认为，与选择领导风格有关的因素是( )。A．上下级关系B．领导者职权C．组织内上下沟通D．下属的成熟度答案:D。【参考解析】情境领导理论是由保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德于20世纪60年代提出的。这种理论认为领导的领导风格应当适应下属的“成熟程度”，即只有依据下属的成熟水平选择正确的领导风格，才会使管理有效。故D项正确。

命令式。说服式。参与式。授权式。第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。把领导者的成熟度分为两个方面分别是工作成熟度和心理成熟度，并且这两个方面还可以分为四种领导风格。

情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式，国内常见的领导力课程如CEO必读12篇及其他各类研修等均对情景领导理论有所介绍。情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝 领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。1 、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2 、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3 、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4 、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

这是考政治题呢？

保罗·赫塞博士是全球著名领导力大师,情景领导模型创始人, 美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席。保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究.他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。他领导的美国领导力研究中心培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，保罗·赫塞还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。

情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）提出的领导力理论。该理论认为人们在领导和管 《情境领导者》[1]理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。　　情境领导模式将员工的状态分为四种情况：第一种状态为“没能力，没意愿并不安”的状态（简称R1状态）；第二种状态为“没能力，有意愿或自信”的状态（简称R2状态）；第三种状态为“有能力，没意愿或不安”的状态（简称R3状态）；第四种状态为“有能力，有意愿并自信”的状态（简称R4状态）。　　相对于员工的四个不同状态，领导应采取四种不同的领导风格。当员工处于R1状态时，领导者要采取“告知式领导风格”辅导或者督导员工；当员工处于R2状态时，领导者要采取“推销式领导风格”激励和劝服员工；而当员工处于R3状态时，领导者要采取“参与式领导风格”鼓励员工并放手让员工自己解决问题；如果员工处于R4状态时，领导者则要采取“授权式领导风格”，将任务彻底的委托给员工，领导者只需作绩效考核和适度的检查工作。

情景领导力的核心，其实是要求领导者的行为要根据被领导者的能力和心理准备程度来决定： 如果员工有能力又有意愿，那么就只需要采取授权式的方法——指导性行为少，支持性行为也少；如果员工有能力但没意愿，那么需要采取参与式的领导方法——指导性行为少，但支持性行为多；如果员工没能力但有意愿，那么需要采取推销式的领导方法——指导性行为多，支持性行为也多；如果员工没能力且没意愿，那么需要采取告知式的领导方法——指导性行为多，但支持性行为少。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

领导情景理论内容包括以下两个方面：1、一是工作成熟度。2、二是心理成熟度。

M4。按照情景领导理论，既能干也愿意干的员工成熟度属于M4这个等级，第四阶段M4标准为下属既有能力又愿意干让他们做的工作。情景领导理论，由行为学家保罗赫塞博士和肯尼思布兰查德提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

领导是拿来用的5种情况拿捏领导1、工作不开心把领导当心情树洞错误：把领导当垃圾桶。正确：互相提供情绪价值，而不是一味让领导提供情绪价值。心情树洞的使用方法：认可领导的感受+描述我感受+现状结果+我的需求。举例：项目拖了后腿，领导当众骂你一通。xx总，我理解您的心情，但您一番话，我听了还挺难受的，项目结果的确没有达到预期，我需要调整好自己再给您提交改进方案。当你工作不开心时，敢于找领导倾诉，到底有多爽？坏情绪留在公司，回家只有开心会哭的孩子有奶吃，倾诉的同时得到领导支持和领导描述情绪，让情绪流动起来。小tips:1.你的第一目的，是把感受说出来。2.后面寻求支持，是给吐槽打掩护的，领导真给支持不是意外之喜嘛。3.私下找领导。2、当你想成事，让领导当背书错误：未经许可，乱用领导的名义去做事。正确：正确借用领导权威/指导，来推进任务。领导背书的使用方法：我理解+但+会怎样。举例：当任务需要多人配合，而你的号召力还不够时。我理解大家的心情，但这个项目，x总每天都在盯着，推不下去咱们整个项目就垮掉了。当同事作妖，不配合工作，可以用领导/任务的重要性来当底牌。震慑同事，让他们回到工作立场，而不是对抗你的立场。一开始就用，后续不需要老提领导，会帮你立主话语权。小tips：必要时，才提一嘴“xx总亲自盯/发起”，用领导的权威推进任务。3、当你被甩锅时，把领导当资源库错误：把烂摊子甩给领导，自己摘得很干净。正确：把领导当资方，大掌柜，主动接锅再要资源。资源库的使用方法：描述问题+重现过程+你的建议。举例：讨论过的方案，执行时发现行不通。x总，最近的信息流投放效果很差，具体操作和节卖上都没达到预期，您觉得我们有必要到找xx大牛求取经验，再重新优化吗？工作过程中，出了岔子，敢于接锅，向领导要资源解决。别人甩锅给你，有时候是机会，你补好了就是你的成果。领导更信赖不怕承担责任的员工。4、当你想抱怨时，把领导当镜子错误：遇到困难，你抱怨“这工作有毛病”“这家公司真傻x”“领导不行”。正确：如果我是公司/领导，我会怎么安排这个事情。镜子的使用方法：如果我是+我会怎么做？举例：春节期间，同行都在水内容，你的领导却让你比平时更高标准输出内容。如果我是领导，我为什么要反着同行的操作来，比平时更注重内容？我想达到什么效果？当你学会把领导当镜子。很多无法理解的工作，换到领导的立场就会变得合理，消解自己的抵触情绪。长期高位思维，有助于直面挑战，成为强悍的职场人。5、工作不知道怎么干时把领导当教练错误：把领导当保姆，大事小事都问领导要方法，自己躺平。正确：把领导当作教练，让自己变得更厉害，最厉害的队长。教练的使用方法：亮出价值+目前困惑+你的思考+请领导支招。举例：当你无论怎么努力，手里的工作就是没有突破，也找不到方法时。x总，我看竞争对手课程复购率都超出60%了，我们做到这个值，营收可以翻倍，但我激活一个月了，老用户复购率始终在20%左右，我觉得还是我方向没找对，我想听听您的建议。当一项任务毫无头绪，直接把领导当教练，简直不要太轻松与其冥思苦想，烧干自己的CPU，不如找领导一起解决真正有价值的问题，领导会给出有价值的建议小tips：找领导时，一定带着自己的思考/方案。

这个要看人物情节需要了。

通过情景模拟方式进行,目的是展示 大家的领导能力、挖掘大家的领导 潜能、提升大家的领导力。领导激励的意义:激发员工的工作热情和兴趣 激励不仅可以提高员工对自身工作的认识,而且还能够激发员工 的工作热情和兴趣,解决工作态度和认识倾向...

导语、文化情境差异在企业管理中的体现、中国文化情境下的领导力提升。1、中国当代的企业领导者，有必要从从中国传统文化中吸收“养分”，做到“洋为中用，古为今用”，探索出一条适合中国文化情境下的领导模式。2、文化情境差异在企业管理中的体现，西方文化情境是以法律制度为基础的，以个人主义文化为核心，重视“公平性”和“客观性”，追求的是“自主性”和“法制性”，偏重于“经济人”。3、中国文化情境下的领导力提升中国文化情境指的是，在中国传统文化背景下员工的思维和行为方式，是具有中国特色的思维方式和行为方式。

领导的情景是影响领导有效性的因素中最重要的一项，是因为领导的行为和决策往往是受其所处环境的影响较大的。不同的组织和环境条件对领导人的影响是不同的，因此从单一领导个体的角度去分析领导效果的影响因素是不够全面和准确的。领导情景包括领导者所处的行业、组织形态、文化背景、经济和政治环境等多个方面，这些方面都会影响到领导者的行为和决策，进而影响到组织的绩效和发展。因此，我们必须在具体的情境中理解和评价领导者的有效性，同时也需要建立适合当前情境的领导者品质和技能，才能更好地实现组织的目标和发展。

领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

应该采用高工作--高关系的领导风格。

领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。运用：第一，个性。领导者要公正、诚实、开放、有道德且值得信赖第二，想象力。领导者要富有创造力和创造性思维，能够把理想转变为切实可行的目标。第三，行为。成功的领导者的行为表现出一定的共性，包括勤奋工作、目光远大，不因循守旧，开拓创新，能够保持组织团结，经常与组织成员交流等第四，信心。健康的自信有助于领导者承担风险。领导行为理论缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。运用：把重点直接放在完成组织绩效上，关怀体谅、信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要领导情景理论缺乏相当数量的研究结果检验；下属发展水平的概念含混不清，“能力”和“承诺”的概念比较模糊；对“态度”和“能力”的发展水平解释不够 。领导类型与发展水平的匹配值得商榷。 运用：领导者应努力使自己的领导类型和下属发展水平相适应。不同发展水平需要采取不同的领导类型（知人善任）。领导者应该根据情境不断调整领导类型。该理论的“领导类型与员工发展水平匹配原则”与教育理论的“因材施教”理论异曲同工。

《中高层领导力训练》——许晋培训对象：企业中高层管理者课程精髓：1、 领导者如何将公司的愿景变成员工的梦想，并转换为行动力。2、 领导者如何通达员工心性，并有效激励与领导员工以提升组织效率。3、 领导者如何紧抓组织发展规律，用制度保证组织持续发展。课程介绍：　　中为天下之大本，和为天下之大道；致中和，天地位焉，万物育焉；　　中就是以人为本，和就是紧抓事情的规律，中和管理就是以人性为出发点，设计与实施一套完整的管理思想、流程、工具、方法以实现管理组织战略目的，并实现组织个人内在价值观与组织文化的高度和谐。　　在充分考虑中层管理者对领导力的认知与实践现状的前提下，本课程的设计从认知与感悟人的本性这部分内容切入，并根据情景领导的理念，来帮助领导者提升实际工作中的领导能力。课程收益：1、 学会用文化力量通达员工内心世界，用员工梦实现企业梦2、 学会运用制度的管理工具，建立规范化管理体系3、 学会以人为本的管理思想和技能，激发员工潜能提升绩效4、 学会灵活运用情景领导力模型，提升领导效能5、 学会心性修炼法门，通达圆润的中和世界培训时间：2天12小时课程内容：第一单元 用员工梦实现企业组织梦--共塑愿景　　一、如何理解领导力是带领团队成员实现组织目标的能力* 抓紧组织目标、部门目标与个人目标之间的纽带* 员工为什么愿意追随你，他们想要什么　　二、领导、管理、教练的本质区别与联系* 领导者的三个工具* 唐僧究竟是怎么成功的　　三、文化的力量与应用--拥有员工梦想* 如何让员工感觉到希望* 员工梦与组织梦和谐统一的五个步骤* 在晨会中的具体应用　　四、领导者应承担的责任* 领导者是组织梦与员工梦之间的桥梁* 领导者自我的困惑与原因追溯--完善自我的三个方向* 从儒释道感悟到古圣人的空灵心性* 案例:第二单元 领导者组织管理能力基点--组织制度　　一、组织结构的启发* 坤卦初六的启迪* 常见的组织结构与应用* 用国学的观点思考组织结构* 上级、下级、平级意味着什么　　二、组织结构的管理基点--从职责到目标* 职责、目标、计划、考核之间的关系* 如何有效的岗位职责* 团队的工作目标与工作标准在哪里？ * 设定目标的SMART原则* 设定目标常用五种方法* 分析上级目标（质疑、反馈、执行）* 管理下属目标（"检查"与"奖惩"，让下属担起应有的责任）* 同部门目标沟通（"面子"与"人情"） 三、如何根据目标制定计划？* 认识计划在管理中的意义* 建立目标指引下的工作里程碑：分解工作或项目* 安排计划中的活动，安排所需* 工作计划中常用的几种工具　　四、如何确保计划的执行--考核的关键* 中国人性中常有的工作心态？* 如何保证计划的执行--检查* 检查出现偏差的时候常用的三句话第三单元 领导者组织影响能力建设--以人为本　　一、直达员工内心的影响力* 言与行的一致性* 发现闪光的金子* 宽厚的包容心* 身处小人的世界　　二、铁打的营盘流水的兵--建设团队* 选人的三个维度* 育人的二个习惯* 用人的时、空观念* 留、提、淘人的综合技巧　　三、为学日益，为道日损第四单元 领导力的实践应用--情景领导　　一、领导力模型的应用* 情景领导的天、地、人观念* 员工发展的四个层次特征（D1、D2、D3、D4）* 四种不同的领导风格（指挥式、教练式、支持式、授权式）* 案例研究：如何改进我们的领导风格* 情景领导模型（因人、因时、因地、因事、因势）　　二、指挥性领导* 完整的指令性工作习惯* 指挥的完整性于互动性　　二、激励，提升下属工作意愿* 态度决定一切：成功励志* 激励的基本原理与理论* 了解员工的需求与工作动机* 员工激励实战（pmpmp）　　三、授权，责任与权力的分享艺术* 授权的原则* 影响授权的权变因素* 授权步骤* 领导者对授权的实践案例解析　　四、督导，修正团队行为的领导艺术* 目标与问题、创新与现状* 员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）* 我们需要经常检查的几张表* 督导中常用的几种方法* 案例研讨：鹰的训练课程第五单元 领导者的心性修炼技巧--中和世界　　一、积极心态的修炼技巧* 一命二运三风水......* 贵人在哪里* 正能量的聚集与吸引法门　　二、责任心态的修炼技巧* 责任缺失背后的信仰危机* 究竟谁的错* 承诺的故事　　三、坚韧心态的修炼技巧* 习惯的力量* 爱的力量* 梦想的力量　　四、感恩心态的延伸与发展* 中国文化的根基在哪里？* 感恩的四个层次　　五、乾卦的启示--人生发展的六个层次，请经营你的权利和影响力

领导者和上下关系• 职位权力• 任务结构

1、首先严谨、礼数多，肢体语言语言中要把握好，动作不可夸张、幅度太大，平时没有明显与人不同之处。2、其次语言上，根据剧本要求，主要是体现人物性格。3、最后外形设计的讲究些，表现出文化人的一般特征，戴副眼镜，设计一些小动作。

第九章 领导的一般理论 第一节 领导的内涵与特征 一、领导与管理P195 领导是一个在特定情景中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。 领导和组织的区别： 1.两者的职能范围不同 2.两者的权力来源不同 3.两者的主要功能不同 二、领导权力的来源 1.奖赏权利 2.强制权利 3.法定权利 4.参照权利 5.专家权利 1—3职位权利 4—5与领导者的个人魅力或专业知识有关 三、领导三要素 1.领导者 2.被领导者 3.情景 第二节 领导与领导者 一、领导者特质理论 托马斯.卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源。 对领导者特质的研究集中在20世纪二三十年代，人们致力于找到领导者拥有二非领导者不具备的特质。（这里的特质指的是人们的一般性特征，包括能力，动机，行为模式的。） 基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者采用不同的框架和视角对其进行了归纳和总结。 1.伯纳德.巴斯—生理特性，个性，社会特性 2.蒂姆西.贾吉—五大人格特质理论（外向性，情绪稳定性， 经验开放性，随和性，责任感） 3.柯克帕特里克和洛克—成功领导的六个关键特质（内在驱动力，领导动机，诚实与正直，自信，认知能力，工作相关知识） 4.中国古代—领导者的个人素质 二、领导者行为理论P201—205 （一）独裁与民主 （二）俄亥俄州立大学的研究 （三）密歇根州立大学的研究 （四）管理方格理论 三、领导者的团队理论 现代高层管理团队研究兴起的标志是唐纳德.汉布里克和菲莉斯.梅森在20世纪80年代提出的“高层理论”。1—3 第三节 领导与被领导P206—212 一、情景领导模型 二、领导—成员交换理论 三、领导角色理论 第四节 领导与情景P212—218 一、费德勒的权变领导理论（第一个综合的权变领导理论） 费德勒的权变领导理论指出组织的效率取决于两个变量之间的相互作用：领导者的风格（任务取决型和关系取决型）和情景的有利性（领导者—成员关系，任务结构，职位权利，8种不同组合）。 二、豪斯的路径—目标领导理论P214—216 命题1—2 领导者的行为： 1.指示型 2.支持型 3.参与型 4.成就领导型 产生命题1—8 三、文化背景与领导—文化洋葱比喻（表层：外在直观的事物，中层：社会规范和价值观，核心层：存在基本假设） P217，1—3

参与式领导亦称“参与型领导”,指让下属参与管理的一种民主型领导类型或领导风格。其实质在于领导者能够组织员工参与决策和管理，从而增强员工的主人翁感，使员工更容易地把个人目标融合于组织目标之中，视达成组织目标为己任。 参与型领导风格：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。

领导生命周期理论在护理管理中的应用介绍如下：1、领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼（A.Korman）首先提出的，后来由赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）共同创立的。该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。2、领导生命周期理论又称情景领导理论，它认为最有效的领导风格应随着员工"成熟度"的变化而变化。成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和某一意愿的程度。3、领导者的生命周期理论是作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗赫塞和美国管理心理学家布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。4、领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。领导生命周期理论的四种领导方式为：指导型、推销型、参与型、授权型。1、指导型领导：高任务—低关系领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。2、推销型领导：高任务—高关系领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。3、参与型领导：低任务—高关系领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。4、授权型领导：低任务—低关系领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。

　　1 、命令型领导方式（高工作一低关系）　　领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。　　2 、说服型领导方式（高工作一高关系）　　领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。　　3 、参与型领导方式（低工作一高关系）　　领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。　　4 、授权型领导方式（低工作一低关系）　　领导者提供极少的指导或支持。　　赫西－布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。　　当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.　　当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.　　当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.　　当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.　　领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。　　我认为答案是：B、D、C。　　补充问题中A是Y型的，B管理没有小事，也和XY没有关系，C、D是X型的感觉，但D的先决条件是迟到现象非常严重，厂长刚上任要取消的原因可能是情况比较好，而且厂长可能就是一个Y型论者。

4、简评领导情景理论的适用性。 答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。 这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。

温和命令的领导方式最有效，中国人属于阴性文化，善于服从，需要强有力领导，命令方式是主要的工作压力来源；而中国人又要求领导的信任，因此专制命令的管理方式容易引起对抗情绪，所以温和命令的管理方式在中国最有效

我觉得情境管理就是对于情境进行管理，对于情境活动管理。

领导生命周期理论的四种领导方式：1.命令型领导方式。2.说服型领导方式。3.参与型领导方式。4.授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。扩展资料科学有效的管理1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工；4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对；6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。参考资料来源：百度百科-领导生命周期理论

看了最满意答案，第一感觉是西方管理理论适合中国吗？虽然西方理论有其可取之处，但是西方的管理理论始终缺乏中国人性因素，拿西方人的衣服给中国人穿，恐怕不会那么合身。近几年来，西方管理理论在中国实践中遭遇了全面失败，若不信的话你可以看看身边有几个人在现实中能通过西方管理理论获得成功的。我也并不是一味反对西方管理理论，它也有其可取之处。这里介绍一部能融合中国人性特点的管理学文章，也是近几年来中国管理学的代表作:论权者谋。好不好你自己看了再说吧

中层管理者的职责与技巧 　　作为一名中坚管理者，肩负着承上启下的作用，既要将领导的决策具体转化为计划，将领导的想法转化为办法，又要在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。欢迎阅读中层管理者的职责与技巧，作为一名中坚管理者关键就必须做好三管：管自己，管工作，管部属。 　　一方面，中坚管理者要实现自我价值，注定就要勇往直前，因此就要不断提升自身能力，做好职业生涯管理；另一方面，作为决策的计划和执行者，中坚管理者就必须切实完成领导各项交代的工作，做好计划和任务的分配工作，应对各项出现的问题，保证工作的顺利开展；另一方面，作为团队的管理者，既然是透过他人去达成目标，就必须做好员工的教育和监督管理工作，通过提升个人的影响力和激发员工的积极性去促进工作效率的`提升。如何做好以上三方面的工作，很大程度上就是技巧问题。 　　另外，在管理工作上，我认为一定要做好计划和组织工作，学会透过他人去管理，合理调整个人的时间分配和员工的工作职责。智者说过善于计划、善于实行就等于善于工作。作为中层管理者，面对着方方面面的问题，不可能全部亲力亲为，选择能够授权的就应该进行授权，不能授权的则通过加强计划和员工调配，监督好员工去落实，确保工作的顺利推进。 　　作为中层管理人员，我认为更加重要的是要做好团队的建设工作。针对不同的情景学会选用不同的领导方式，从而提升团队工作的效率。在确定领导风格前，首先要对员工的发展阶段进行诊断，通过员工的个人职责以及绩效考评的结果反映出员工的工作成熟度，结合员工对某项工作的四个发展阶段，才分别使用指令式、教练式、支持式、授权式的领导风格，并依据员工的实际发展情况进行调整，促进员工个人发展与工作效率的提升。此外，我认为使用情景领导还有一个关键因素，就是领导的有效性，即是领导的影响力：一个影响力高的管理者可以使指导、监督工作更加深入员工内心，使员工更加愿意维持高的投入水平。所以，一个高明的领导者就要合适地运用其职位的影响力，如学会奖惩、学会调整员工职责、学会下达合适的任务等，并努力培养个人的影响力，如学会倾听、学会支持、积极教导、提升专长能力等等。 　　要成为一名优秀的中坚管理者，不仅需要科学的理论和教育，更需要的是实践。毕竟面对的企业环境及上级领导、下属员工都是有所不同的，不可能完全按理论模式照搬，只有能够真正将科学的管理技巧融入日常工作习惯当中，通过实践检验并加以变通改善，才能达到管理效果的不断提升。 ;

你好请问是问仆从型领导的适用情境是什么吗？仆从型领导的适用情境是以员工为中心。仆从型领导以员工为中心，认为员工和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对团队沟通有极大的促进作用，能够加强员工的归属感和组织的凝聚力。

公共管理学所具有的科学思维方式在面对现实社会中公共管理案例分析的有效性，系统性和深刻性。 课程目标 2 2 ：通过整个学期的学习，尤其是后半学期的学习

《中高层领导力训练》——智晟教育 许晋 培训对象：企业中高层管理者 课程精髓： 1、 领导者如何将公司的愿景变成员工的梦想，并转换为行动力。 2、 领导者如何通达员工心性，并有效激励与领导员工以提升组织效率。 3、 领导者如何紧抓组织发展规律，用制度保证组织持续发展。 课程介绍： 　　中为天下之大本，和为天下之大道；致中和，天地位焉，万物育焉； 　　中就是以人为本，和就是紧抓事情的规律，中和管理就是以人性为出发点，设计与实施一套完整的管理思想、流程、工具、方法以实现管理组织战略目的，并实现组织个人内在价值观与组织文化的高度和谐。 　　在充分考虑中层管理者对领导力的认知与实践现状的前提下，本课程的设计从认知与感悟人的本性这部分内容切入，并根据情景领导的理念，来帮助领导者提升实际工作中的领导能力。 课程收益： 1、 学会用文化力量通达员工内心世界，用员工梦实现企业梦 2、 学会运用制度的管理工具，建立规范化管理体系 3、 学会以人为本的管理思想和技能，激发员工潜能提升绩效 4、 学会灵活运用情景领导力模型，提升领导效能 5、 学会心性修炼法门，通达圆润的中和世界 培训时间：2天12小时

领导活动的三要素――领导者、被领导者、作用客体(1)领导者与被领导者共同处于一个大系统中，二者相互依存。一方面领导者应反映、代表、符合大多数被领导者的要求，否则将失去其从事领导活动的基础和后盾。另一方面，被领导者是领导者决策、意图的实施者、行动者，应自觉地成为领导活动中积极的、主动的力量，不能仅仅是作为被动的一方。(2)由于作用客体的不同，形成了不同形式的领导活动。任何领导活动都是在特定的客观环境中进行的，客观环境为领导活动提供了“场所”和“舞台”，使领导者与被领导者有了“用武之地”。

【答案】：D特质理论把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

领导干好自己的工作，剩下的都交给下属，这样就可以分工明确，也可以达到好的效果。

在费德勒的权变理论关系中，取向领导者在中等有利的情景，我不知道你是讲的什么内容？

唐僧慈悲心肠，一心向佛，为人诚实善良，也有怯懦的一面。 [8]

了解每一位同仁的性格

卡耐基，松下幸之助

低工作与高关系

低工作与高关系

凉拌，直接走人没有什么好解释的

安全行车七注意：1、不要戴不具有防滑功能的手套驾车;2、不穿厚底鞋驾车;3、不使用过滑的坐垫;4、不要在行李箱尤其是汽车后座乱放物品;5、带儿童出行时记得给儿童使用安全座椅;6、不要在人多地生地方随意开启后备厢取放物品;7、不要在不正规的停车场所停放车辆。车主不可轻视驾车交通安全知识的重要性，安全驾驶涉及到家庭的幸福，车主需要牢记开车交通安全知识。驾驶员在平坦的道路上行驶时，将汽车加速到相当的速度后，踩下离合器踏板挂空挡，利用惯性行驶。待汽车速度降低后再挂上高挡慢慢加油提高速度。如此反复借以节省燃料。其实，空挡滑行并不能达到节油的效果，反而会对离合器、齿轮等机件的磨损很大，最为重要的是空挡滑行还有很大的危险性。

一、针对性不同： 1、影像技术学是针对操作技术学习。 2、影像学是包括诊断和技术方面，影像学范围更广。 扩展资料 　　二、基本定义不同： 　　1、医学影像技术主要分对比剂、传统X线摄影、数字X线摄影、计算机断层扫描、磁共振成像、数字减影血管造影、图像显示与记录。 　　2、医学影像技术还包括图像处理与计算机辅助诊断、图像存档与通信系统、医学影像质量管理与成像防护、医学影像技术的临床应用。 　　3、医学影像学是研究借助于某种介质（如X射线、电磁场、超声波等）与人体相互作用，把人体内部组织器官结构、密度以影像方式表现出来。 　　4、医学影像学的`作用是供诊断医师根据影像提供的信息进行判断，从而对人体健康状况进行评价的一门科学，包括医学成像系统和医学图像处理两方面相对独立的研究方向。 　　三、学习的内容不同： 　　1、影像技术更偏重于理工科，比如对物理、计算机编程要求比较高，VB、C语言、宏汇编、单片机都要学，当然还有图像处理，因此对英语要求也高，因为很多都是英文操作的。 　　2、影像学诊断方向的更接近临床，除了学各种影像诊断的专业课以外，临床医学专业学生学习的，内外妇儿，眼科，皮肤，神经病，核医学这样的临床课也都要学 　　四、毕业后去向不同： 　　1、影像技术学毕业后主要进医院B超室去做技术员。 　　2、影像学毕业后可以努力考研做医生。 　　五、职业发展不同： 　　1、影像技术学毕业后很快进入工作，并能用七年左右时间成为高级技师，获得高薪。 　　2、影像学需要考研读博士，慢慢成为一个医生，更慢进入工作，但是前景也是比较好。

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1. 九年级上册文言文 九年级上册 《陈涉世家》——司马迁 《唐雎不辱使命》——《战国策》 《出师表》——诸葛亮 九年级下册 《公输》——墨子 《孟子》两章 《鱼我所欲也》——孟子 《庄子》故事两则 《曹刿论战》——《左传》 《邹忌修讽齐王纳谏》——《战国策》 《愚公移山》——列子 古诗 九年级上册 《望江南》温庭筠 《渔家傲》范仲淹 《江城子》苏轼 《武陵春》李清照 《破阵子u2022为陈同甫赋壮词以寄之》辛弃疾 《观刈麦》白居易 《月夜》刘方平 《商山早行》温庭筠 《卜算子u2022咏梅》陆游 《破阵子》晏殊 《浣溪沙》苏轼 《醉花阴》李清照 《南乡子u2022登京口北固亭有怀》辛弃疾 《山坡羊u2022骊山怀古》张养浩 《朝天子u2022咏喇叭》王磐 九年级下册 《关雎》 《蒹葭》 《从军行》杨炯 《月下独酌》李白 《羌村三首》杜甫 《登楼》杜甫 《走马川行奉送封大夫出师西征》 《左迁至蓝关示侄孙湘》韩愈 《望月有感》白居易 《卜算子u2022送鲍浩然之浙东》王观 《别云间》夏完淳。 2. 九年级语文下册的古文有哪些 全文是什么 （苏教版）初中语文教科书九年级下册课文目录 1、威尼斯商人（节选） 2、江村小景 3、《陈毅市长》先场 4、一厘米 5、藤野先生 6、生命与和平相爱 7、热爱生命 8、享受生活 9、曹刿论战 10、愚公移山 11、出师表 12、观潮 13、送行 14、给我的孩子们（节录） 15、台阶 16、呼兰河传（节选） 17、雪 18、《雪》四人谈 19、邹忌讽齐王纳谏 20、《孟子》二章 21、茅屋为秋风所破歌 22、墨池记 曹刿论战 十年春，齐师伐我。 公将战。曹刿请见。 其乡人曰：“肉食者谋之，又何间焉？”刿曰：“肉食者鄙，未能远谋。”乃入见。 问：“何以战？”公曰：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”对曰：“小惠未徧，民弗从也。” 公曰：“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”对曰：“小信未孚，神弗福也。” 公曰：“小大之狱，虽不能察，必以情。”对曰：“忠之属也。 可以一战。战则请从。” 公与之乘。战于长勺。 公将鼓之。刿曰：“未可。” 齐人三鼓。刿曰：“可矣。” 齐师败绩。公将驰之。 刿曰：“未可。”下视其辙，登轼而望之，曰：“可矣。” 遂逐齐师。 既克，公问其故。 对曰：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。 彼竭我盈，故克之，夫大国，难测也，惧有伏焉。吾视其辙乱，望其旗靡，故逐之。” 愚公移山 太行、王屋二山，方七百里，高万仞。本在冀州之南，河阳之北。 北山愚公者，年且九十，面山而居。惩山北之塞，出入之迂也62616964757a686964616fe58685e5aeb931333166353037，聚室而谋曰：“吾与汝毕力平险，指通豫南，达于汉阴，可乎？”杂然相许。 其妻献疑曰：“以君之力，曾不能损魁父之丘，如太行王屋何？且焉置土石？”杂曰：“投诸渤海之尾，隐土之北。”遂率子孙荷担者三夫，扣石垦壤，箕畚运于渤海之尾。 邻人京城氏之孀妻，有遗男，始龀，跳往助之。寒暑易节，始一反焉。 河曲智叟笑而止之，曰：“甚矣，汝之不惠。以残年馀力，曾不能毁山之一毛，其如土石何？”北山愚公长息曰：“汝心之固，固不可彻，曾不若孀妻弱子。 虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙。子子孙孙，无穷匮也。 而山不加增，何苦而不平？”河曲智叟亡以应。 操蛇之神闻之，惧其不已也，告之于帝。 帝感其诚，命夸娥氏二子负二山，一厝朔东，一厝朔南。自此，冀之南，汉之阴，无陇断焉。 出师表 诸葛亮 臣亮言：先帝创业未半，而中道崩殂；今天下三分，益州疲敝，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣，不懈于内；忠志之士，忘身于外者：盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。 诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气；不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同：若有作奸犯科，及为忠善者，宜付有司，论其刑赏，以昭陛下平明之治；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费依、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必得裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用之于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，事无大小，悉以咨之，必能使行阵和穆，优劣得所也。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也！侍中、尚书、长史、参军，此悉贞亮死节之臣也，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，谘臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。 后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间：尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。 受命以来，夙夜忧虑，恐付托不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，甲兵已足，当奖帅三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都：此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。 至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、依、允等之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效则治臣之罪，以告先帝之灵；若无兴复之言，则责攸之、依、允等之咎，以彰其慢。 陛下亦宜自谋，以谘诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激！今当远离，临表涕泣，不知所云。 观潮 周密 浙江之潮，天下之伟观也。自既望以至十八日为最盛。 方其远出海门，仅如银线；既而渐近，则玉城雪岭际天而来，大声如雷霆，震撼激射，吞天沃日， 势极雄豪。杨诚斋诗云“海涌银为郭，江横玉系腰”者是 也。 每岁京尹出浙江亭教阅水军，艨艟数百，分列两 岸；既而尽奔腾分合五阵之势，并有乘骑弄旗标枪舞刀于水面者，如履平地。倏尔黄烟四起，人物略不相睹，水爆轰震，声如崩山。 烟消波静，则一舸无迹，仅有“敌船”为火所焚，随波而逝。 吴儿善泅者数百，皆披发文身，手持十幅大彩旗，争先鼓勇，溯迎而上，出没于鲸波万仞中，腾身 百变，而旗尾略不沾湿，以此夸能。 江干上下十余里间，珠翠罗绮溢目，车马塞 途，饮食百物皆倍穹常时，而僦赁看幕，虽席地不容闲也。 生于。

重点建设项目社会稳定风险评估咨询服务收费暂行标准1、编制建设项目社会稳定风险评估报告的基准收费标准总投资｜费率｜报告编制费用算例｜总投资｜费用算计｜1亿元（含）以下｜-｜1亿元｜6万元｜1亿元-5亿元（含）｜0.025%｜5亿元｜6万元+（50000万元-10000万元）*0.025%=16万元｜5亿元-10亿元（含）｜0.018%｜10亿元｜16万元+（50000万元-10000万元）*0.018%=25万元｜10亿元-50亿元（含）｜0.00625%｜50亿元｜25万元+（50000万元-10000万元）*0.00625%=50万元｜50亿元以上｜-｜-｜50万元｜注：每一档编制费用实行累进计算，公式为：编制费用=本档最低编制费用+（工程投资额-本档最低工程投资额）*费率2、评价建设建设项目社会稳定风险评估报告的基准收费标准总投资｜费率｜社会稳定风险评估报告评价费用算例｜总投资｜费用算计｜1亿元（含）以下｜-｜1亿元｜4万元｜1亿元-5亿元（含）｜0.015%｜5亿元｜4万元+（50000万元-10000万元）*0.015%=10万元｜5亿元-10亿元（含）｜0.01%｜10亿元｜10万元+（50000万元-10000万元）*0.01%=15万元｜10亿元-50亿元（含）｜0.0025%｜50亿元｜15万元+（50000万元-10000万元）*0.0025%=25万元｜50亿元以上｜-｜-｜25万元｜注：每一档编制费用实行累进计算，公式为：编制费用在上述收费标准的基础上，根据项目社会稳定风险评估敏感程度，按照下表的具体划分标