怎么加强工程造价的动态管理？

动态成本定义：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果 在工程招标和签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整。做动态成本管理：在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。 变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。扩展资料：动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。如果一个国家要改变比较成本的不利地位，可以通过政府政策干预、开发要素资源等方法来实现。但是改变比较成本的不利地位更主要的是必须与本国产业结构的调整相联系。他强调静态的比较成本原理不利于产业结构的合理化，它将使发达国家和发展中国家的经济差跑扩大。因此，改变比较成本的不利地位必须调整产业结构，谋求贸易结构的合理化。为此，国家应对扶植和促进重心产业发展进行行政干预，对幼雅产业实行适当的保护政策，刺激其比较优势的形成。当这种产业的比较优势形成后，也就是说当它具有了国际竞争以后，可以逐渐增大其自由贸易的程度。可见，产业结构和贸易结构的相互适应及其动态的合理化是增强一国比较优势的重要途径。也正因为如此，筱原三代平的上述理论也被称为产业—贸易结构论。

动态成本就是变动成本，它是指成本的总发生额在范围内随着业务量的变动，而产生变动的成本。比如，像直接材料和直接人工都是典型的变动成本。变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。动态成本的主要观点如下：(1)一国在经济发展过程中的比较优势或劣势是可以变化的，经济的发展不仅取决于资源的丰裕程度，在很大程度上还取决于政府的支持；(2)一国的国际贸易优势应与合理的产业结构保持一致；(3)动态比较优势的形成要借助国家的干预力量，政府应以增强国际竞争力为目的，扶植和促进国内重点产业的发展。其核心思想在于强调后起国的幼稚产业经过扶持，可以由劣势转化为优势，即形成动态比较优势。该理论成为战后日本产业结构理论研究的起点，为日本的“贸易立国”思想提供了理论依据。

动态成本也就是变动成本..是属于变动性的变动成本（Variable Costs），是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。 变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。也就是说，超出相关范围时，变动成本发生额可能呈非线性变动。

动态成本就是即时重置成本，也就是按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的，随着市场环境的变化而动态变化的。静态成本，好象是指假设企业当月不盈利，总共要从公司支出的费用。员工工资及固定资产损耗费用。

1、创建专门的成本管理制度和管理机制。创建成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法需要有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理体系，使每个部门都清楚自己的职责和成本目标，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。2、落实动态成本管理，实行差异跟踪分析。在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦施工的进程不同，便会导致工程项目成本无法准确推进。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新机制，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。有针对性的进行调整和采取对应的策率。3、从施工管理控制成本3.1劳动力的管理。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的岗前培训，是提高劳动生产率的必要条件。经过培训的工人在同等条件下生产率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工期，从而减少工资发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。3.2材料管理。材料在工程建设中占比重超过60%，是工程项目成本管理中最重要部分。在工程开工前，把工程材料的种类、价格分析比较、材料运输等相关花费的地方做详细价值比，可以大大降低运输的成本。对材料的选购要实行多人监督的制度，防止有人使用不正当手段谋取利益。3.3设备管理。提高设备利用率的首要条件就是对设备定期进行维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。

施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。　　我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。　　1.事前控制阶段　　1. 1健全组织机构，明确岗位责任。　　组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。　　建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。　　1.2工程项目成本管理办法。　　为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。　　1.3建立项目合同交底制度。　　每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。　　1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。　　没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。　　例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。　　2.事中控制阶段：　　2.1确定目标成本之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。　　由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。　　例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。　　2.2生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7 %.②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。　　③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。　　2.3现场管理费的控制。　　现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。　　2.4收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。　　2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。　　2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。　　2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。　　2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。　　2.4.5严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。　　2.5建立成本核算报表报送制度。　　加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。　　2.6实行成本管理奖惩制度。　　对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。　　2.7开展经济活动分析，总结经验教训。　　有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。　　3.事后控制阶段：事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。　　3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。　　3.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。　　结束语：近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

建筑工程项目成本的动态管理是非常重要的，了解项目成本对于工程的影响才能更好的解决实际问题，每个细节都很关键。中达咨询就建筑工程项目成本的动态管理和大家说明一下。一、事前控制阶段，健全组织机构。明确岗位责任认真落实《施工项目成本管理办法》，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，组成由公司项目经理部的组织领导体系．公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责。下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计负责，经营部门负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是项目工程成本的第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，规定项目班子成员在核算中的地位、作用，制定考核奖励的办法．每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理工作中存在的问题．及时总结经验。工程项目成本管理办法项目成本管理的任务就是在成本管理经济责任制下．对项目工程的成本支出，通过进行科学的预测、计划、控制、核算、分析等工作．以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，提高企业经济利益。建立项目合同交底制度每个项目开工前或开工初期，由公司经营部负责．组织由市场部、工程部、经营部、质量部等相关部门参加的．针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等情况，对项目部做详细的交底。编制成本预测报告编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况有一个清楚的认识，以便对项目的盈亏及时采取有效的措施。没有成本预测报告公司不签发承包责任书。二、事中控制阶段。确定目标成本要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现．这是有效控制成本的关键。同时是项目部的成员对工程项目的成本情况有一个清楚的了解，这样可以极大地调动全体项目部人员的积极性和创造性。生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是对材料的控制，材料费在工程造价中约占70％左右．是成本能否得到有效控制的重点，材料费的成本可以从以下几个方面进行控制：① 主要材料价格采用招标的方式。②严格控制施工过程中的材料消耗。因为表面上看有些供应商提供时单价不高．但量不足，如不注意，也会造成很大亏损。③对材料质量进行仔细验收。④对施工机械的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用情况都是成本控制的重要方面。其次是加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的啊％ ，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。现场管理费的控制现场管理费贯穿整个施工过程。控制现场管理费应该注意：①做好冬雨期施工的准备工作，预防因不可抗因素而影响施工；②严格按照施工要求施工。各个专业应制定相应的操作规程．对于因不按照操作规程作业所造成的经济损失，由执行责任人承担；③ 防止质量事故发生。因质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等费用的支出；④做好工程施工的检查工作。及时对工程施工情况进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。收入与支出管理始终坚持“量入为出，以收定支”的原则。进场后按照施工图重新核实工程项目和清单工程量，做到认真细致，实事求是。加强工程变更管理。不仅要考虑技术方面的要求，还要考虑经济方面，往往有的变更洽商比较含糊，虽然能满足施工要求，相关的内容却未说明，不好计算费用，而实际上这些费用都是合情合理的。加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔涉及技术、经济、法律、管理、财会、公共关系等诸多方面。做好施工项目索赔工作，一方面要认真研究合同文本．注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面要及时进行总结。发现工作中的不足．不断加以完善。严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收人不确定的情况下支出，做到以收定支。根据项目规模的大小控制现场管理费。开展经济活动分析．总结经验教训开展经济活动分析，从报表上的预算支出、实际成本人手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上存在的漏洞，完善管理制度。此外，对管理人员的成本核算工作进行考核。考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。三、事后控制阶段事后控制主要包括竣工验收和结算。竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了竣工验收，竣工结算才是一个完整的结算。建设单位才会拨付工程款，但很多工程项目经常是工程完工，竣工资料收集不完整，许多工程若干年后都无法结算，导致施工企业投入的成本回收不畅。因此，工程完工后应尽快编制工程竣工文档，严格履行验收手续，是成本控制的重要内容之一。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准。工程竣工后应尽快结算，这样有利于资金的回笼，减低内部运营成本．从而避免经验风险。四、结束语本文从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段对建筑工程项目成本的动态管理展开阐述．说明只有严格按照这三个阶段对项目成本进行管理．才能够使企业取得长期生存和持续发展。“建筑工程项目成本的动态管理”详细信息尽在中达咨询建设通，想要的相关建筑建设信息应有尽有。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

算。按照《企业会计准则》的规定，房地产开发企业营销设施建造费，是可以计入开发成本加计20%的，但是有一定的前提条件需要满足，即营销设施必须是长期性的，可以反映为房地产开发企业进行房地产开发活动所必需的，且具有一定护围功能的投资。

t0的现值=-500t1的现值=300/（1+20%）=250t2的现值=400/（1+20%）^2=278净现值=以上三年的现值相加=28万元t2的累计现值为大于零，所以动态投资回收期=1+250/278=1.9

静态成本可分为准备成本、实施成本和调整成本；而动态成本则包括摩擦成本、心理成本、社会成本和后续成本。

房地产开发项目成本控制 　　房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，以下是我为大家推荐的相关MBA论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(www.oh100.com/bylw)。 　　摘要：房地产业是国民经济中的支柱产业，但近年来，房地产市场逐渐趋于饱和，房地产企业之间竞争的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像过往那样火爆的当下，如何加强成本控制是房地产企业更好地生存和发展壮大的当务之急。文章从界定房地产企业成本控制的概念、特点及对象出发，指出了房地产企业加强项目成本控制的原则，并从四个方面提出了成本控制的具体方法。 　　关键词：房地产开发项目;成本控制;原则;具体方法 　　一、相关概念界定 　　(一)房地产开发项目成本的概念 　　项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说，其最主要业务活动是开发、生产房地产商品，所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。 　　(二)房地产开发项目成本控制的特点 　　房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展，实现项目的经济效益和社会效益，就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力，以保证开发项目顺利实施，确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源，从而获得良好的经济、社会、环境效益。显然，对项目成本的控制，对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。 　　(三)房地产开发项目成本控制的对象 　　根据全过程控制项目开发成本的要求，主要的控制内容体现在如下几个阶段： 　　1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段，对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究，包括成本测算，市场分析及最终受益情况，最终形成可研报告供决策者决策。 　　2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案，一直到相应的施工图纸设计全部过程，此阶段基本确定了开发项目80%的成本，从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等，此阶段成本管理者必须全程参与跟踪，必要时把限额设计的指标提供给设计部门。 　　3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织，根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件，同时对招标项目进行成本估算，提出投标决策意见，尽可能做到合理低价选择中标单位，做到有效控制成本。 　　4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、操作规程等，编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划，并编制有效的进度控制计划和控制措施，这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据，参考市场行情，对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制，同时避免发生无效成本。 　　5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算，准确的确定结算费用额以及维修保养额度，做到依据充分、合理控制。 　　二、房地产开发项目成本控制原则 　　(一)全面全员过程控制原则 　　全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化，全员参与成本控制并将责任落实到人，全程进行有机综合，形成PDCA(计划一实施一检查一调整)的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本计划和实施、成本核算和偏差分析等主要环节，其中以成本计划的制定和计划的实施监控为关键环节。 　　(二)成本控制的最低化原则 　　房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法，比如企业的各类制度、流程和方法，保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本，最终实现达到项目最低的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性，不能顾此失彼，应做到合理的降低，符合客观规律、符合市场，避免事倍功半。 　　(三)目标成本管理的原则 　　实现目标成本管理，应包含以下内容:编制成本目标，并对其进行责任分解，落实到具体责任部门和责任人，定期对目标的实际执行情况进行检查落实，对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后，应将目标成本完成定稿并实施，真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定，体现决策严谨性要求。 　　(四)动态成本管理原则 　　房地产开发的多数项目不具有连续性，因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制，充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制，是成本管理责任部门依据已审批的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控。在房地产项目开发过程中，房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织，可以是永久的，也可是临时的，在对成本控制工作负责的同时，也应有一定的成本控制管理的权限，是成本控制的主导部门，同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩，并做到奖罚分明。 　　三、房地产开发项目成本控制具体方法 　　(一)决策立项阶段成本控制的措施 　　1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节，对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与社会效益的最大化。项目投资决策依据就是可行性研究报告，报告内容论证是否经济合理，对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期，需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求，充分做好前期的基础调研工作，收集大量的资料，严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性，避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明，分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等，同时包括经济利益和社会效益分析，以及环境影响和社会影响评价及风险分析等。 　　2.控制土地与拆迁费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的`两大要素。其中，土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本，需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧，以最低的价格和风险获得最大的利润。要控制好土地费用所能承受的最高限额。土地竞拍前，拟建初步方案前，确定要建什么样的楼盘，预测未来几年的销售金额，根据建造需要的估算成本，假定方案以最低利润的价格销售，假设零利润来计算土地成本限额，计算拍卖可以承受的价格底线，从而保证土地成本控制在一定的范围内。 　　(二)设计规划阶段成本控制的措施 　　1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制，推行方案设计、工程设计的招投标制度，以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体发布招标公告，吸引诸多的设计大单位参与设计方案，从而优选厉行节约，符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。 　　2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案，需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究，并充分与设计人员进行建议、意见的沟通，明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施，以达到最大限度优化设计方案的目的。 　　3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中，要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。 　　(三)建设施工阶段成本控制的措施 　　1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资，对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单，编制招标控制价格，为最终确定投标价)格确定依据。建设项目实行工程招投标制，能够引入市场竞争机制，确保合理的工程造价，同时能够防止建设单位的暗箱操作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作，确保合理低价者中标。 　　2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的社会生产过程，包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动，需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的社会化大生产和专业化分工条件下，一个稍大一点的工程参加单位就有几十个，甚至上百个，它们之间形成各式各样的经济关系，而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式，不是单纯的起到档案归置的作用，应严格按照建筑行业的行规及法律规范，实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制，避免因为职责不清，材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。 　　(四)竣工结算阶段成本控制的措施 　　1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量，包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范，要检查工程内容是否有缺漏，是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等，通过实验的方法，对设计各功能进行检测，管线布置、气密性是否良好等。工程完工后，房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接，查摆问题，进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收，并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接，这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明，更是往后工程改扩建、维护的重要依据。 　　2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的，直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系，业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等，对项目进行审核，如有纰漏，要认真复审，明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用，认真落实变更签证，根据规定的流程进行核准，施行规范化管理，以降低工程结算过程掺杂的水分。 　　参考文献： 　　[1]王利.对我国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济,2011,14:20-21 　　[2]申广平.房地产成本管理突出问题及对策研究[D].上海交通大学,2012 ;

摘 要：从工程项目建设的全过程出发， 对成本目标控制体系的建立、设计阶段、招标阶段、施工管理阶段和竣工结算阶段的工程造价全过程管理措施进行了探讨， 以提高项目的投资效益。关键词：工程项目， 工程造价， 全过程， 管理控制随着市场经济的建立和发展， 建筑行业中工程造价管理控制的概念也发生了显着变化， 原来计划经济下所形成的传统造价管理的格局和方法已经不能适应目前不断变化的建设市场的需求。做好工程造价管理是建筑工程最基本的工作， 是提高投资效益和经营效果的有效手段。本文试图基于工程项目建设的全过程， 从成本目标控制体系的建立、设计阶段、招标阶段、施工管理阶段和竣工结算等方面出发， 探讨全过程管理需要注意的一些问题。1 成本目标控制体系的建立1. 1 制定目标--目标成本目标成本法的基本思想： 制定目标成本， 将目标成本按规范的成本树层层分解； 再通过将预算计划落实到部门与行动上， 把目标变成可执行的行动计划， 并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析， 找出差距， 分析原因， 制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因：1） 项目进度太紧。2） 缺乏规范的目标成本测算体系。建立规范的流程： 定义如何在项目发展阶段对 估算成本！ 进行测算， 如何在规划设计扩初设计施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订， 并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用和管理。1. 2 明确的岗位职责--责任成本体系责任成本体系包含五大要素， 即责任范围、责任部门、相关部门、评价指标、评价部门。完成上述五要素的定义， 我们就可以建立起责任成本体系的基本框架， 从而在 组织架构！ 的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位， 落实责任到人， 最大程度的减少 目标与执行脱钩！ 现象的出现。1. 3 跟踪执行--动态成本法： 一个中心、三条主线动态成本= 合同性成本+ 非合同性成本+ 待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分， 其高变动性决定了它是成本控制中的重中之重而非合同性成本则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性， 导致了成本控制的复杂性， 反映在实际业务中， 就表现为 变更黑洞！ 款项超付！等成本失控现象频频出现。所以， 我们在成本管理中必须 以合同为中心。三条主线： 动态成本-实际发生成本-实付成本。 动态成本！ 反映任意时段项目的综合成本及结构分布； 实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量， 与动态成本对比可反映出项目整体进度； 实付成本！指的是实际已支付的款项， 与 实际发生成本！ 对比反映出款项的支付进度， 包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映出项目成本执行的全貌。2 设计阶段中的工程造价管理目前在项目设计阶段出现的主要问题有：1） 设计变更出现频繁。2） 技术设计和施工图设计中缺少竞争机制， 设计单位没有压力， 控制造价积极性不高。3） 设计工序繁琐复杂且周期长成本高。针对设计阶段造价控制中出现的突出问题， 我们主要可以从以下几方面的措施考虑：1） 引入竞争机制， 开展方案竞赛， 实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。2） 改变设计取费方法， 实行设计质量的奖罚制度。3） 积极推行设计监理制度。加强对设计的监督和审查， 发挥监理单位在人才、技术方面的优势， 针对设计全过程实施监理， 力使项目的设计方案达到最优化， 提高设计质量， 有效控制造价。4） 设计单位需要增加一批既懂技术、又懂经济的技经专家， 技经专家在设计过程中应及时对投资进行分析比较， 积极反馈投资信息， 能动地影响设计。5） 推广标准设计。采用国家、省、市级各专业部属的标准通用设计， 既可以缩短设计周期， 还由于采用标准构件， 可以在预制厂采用定型工艺， 组织成批均衡生产， 既能提高生产效率， 有利于降低生产成本， 还可加快施工进度， 缩短整个建设周期。6） 加强施工图的审核工作。审核的内容不仅仅是各专业图纸的交圈， 更重要的是检验设计图纸与投资决策中相关内容的吻合。3 招标阶段中的工程造价管理1） 加强施工单位的资质审查， 必要时应进行实地考察， 防止施工质量低劣、财物状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。2） 对项目的 合理低价！ 应做到心中有数， 避免投标单位以低于成本价恶意竞标。随着工程造价体制和管理模式改革， 大型建设项目在招投标中应积极推行工程量清单计价， 即由招标人按统一的工程量计算规则计算并提供工程量清单； 投标人视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行自主报价。4 施工阶段中的工程造价管理1） 合同价格的确定与控制。工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的， 因此， 有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。2） 在施工阶段， 成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价， 施工单位往往采取 低价中标， 索赔赢利！ 的方式承揽工程。3） 追求项目投资的有效控制， 按照监理规定和实施细则， 完善职责分工及有关制度， 落实责任， 从工程管理机制上建立健全投资控制系统； 同时做好月度工程进度款审核， 避免投资失控。4） 在对主要施工技术方案做好论证的基础上， 广泛应用新材料、新工艺、新办法等等， 想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。5 竣工结算中的工程造价管理1） 核对发包合同条款。首先应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求， 工程是否竣工验收合格， 只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算。其次， 应按合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等等， 对工程竣工结算进行审核。2） 检查隐蔽验收记录。所有隐蔽工程均需进行验收， 两人以上签证； 实行工程监理的项目应经监理工程师签证确认。3） 落实设计变更签证。设计修改变更应由原设计单位出具 设计变更通知单！ 和修改图纸， 设计、校审人员签字并加盖公章， 经建设单位和监理工程师审查同意、签证； 重大设计变更应经原审批部门审批， 否则不应列入结算。4） 按图核实工程数量。竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算， 并按国家统一规定的计算规则计算工程量。5） 严格执行定额单价。除投资包干部分外， 结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行， 一般以当地（ 或行业） 当时执行的建安工程预算定额单价， 当地（ 或行业） 建设行政主管部门和工程造价管理部门发布的报告期价格指数及有关规定为准。6）注意各项费用计取。建安工程的取费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行， 先审核各项费率、价格指数或换算系数是否正确， 价差调整计算是否符合要求， 后核实特殊费用和计算程序。7） 有关单位参与把关。建设、监理、设计、施工等有关单位负责人和经办人员应大力支持， 参与把关， 对隐蔽工程和设计变更的签证进行核对确认， 对施工中特殊措施发生的费用等共同商定， 对索赔费用进行认真落实， 对结算中多报的工程价款不随意优惠等等， 按照发包合同的要求和有关规定， 公平公正地把工程造价落到实处。6 结语加强工程造价控制和管理是一项系统工程， 它贯穿于工程建设的各环节。切实加强建筑工程投资工程管理、严把设计和工程造价预结算关等工程造价的控制， 在工程造价过程中充分运用现代化管理信息系统， 合理有效控制建筑工程造价是完全可行的。参考文献：[ 1] 黄昌铁。 建设单位控制工程造价方法的研究[ J] . 山西建筑，2009, 35（ 6） : 262263.[ 2] 张娟丽。 建筑项目工程造价全过程控制与管理措施分析[ J]. 广东建材， 2009（ 8） : 344346.[ 3] 陈明。 论工程变更对造价管理的影响[ J] . 江苏建筑， 2005（ 3） : 4649.[ 4] 娄东， 姚恩锋。 浅析施工组织设计过程中的造价控制方法[ J] . 山西建筑， 2009, 35（ 27） : 249250.[ 5] 谢宏彬。 浅析建设工程项目造价控制的重要性[ J] . 山西建筑， 2009, 35（ 27） : 24243.[ 6] 何凤仙。 建设项目前期阶段工程造价的有效控制与管理措施分析探讨[ J] . 广东建材， 2009（ 8） : 338340.更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

制造成本核算的动态分析是分析料工费，用同比、环比、目标比、预算比。其思维方法有5WHY和5W2H思维方式5WHY和5W2H思维方式，可以给我们提供手术刀一样的分析工具，让我们对于成本分析更高效更快速更强大。但是思维方式是原则问题，有一个具体的分析路径，把精益生产的分析思路拿过来作为成本分析的工具。

从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。　　要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。　　建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。　　项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。　　成本管理一般分以下几个阶段：　　1、项目总投资估算阶段；　　2、项目总投资估算深化；　　3、工程概算与设计；　　4、项目总投资预算；　　5、项目施工阶段成本管理；　　6、工程竣工结算；　　7、项目总投资决算。

系统管理软件明源系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，真正实现成本控制、成本核算的目标。系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

　　1、系统建设 　　1)组织建立分管系统的管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。 　　2)指导下属部门制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、培训、激励、考核下属。 　　3)协调系统内外的工作关系。 　　2、成本管理体系 　　1)组织建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理。 　　2)组织建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核。 　　3)组织建立成本监控预警机制。 　　3、合同管理 　　1)参与权限范围内的合同谈判。 　　2)组织对合同履约情况的检查和监督。 　　4、造价咨询单位选择与管理 　　1)负责公司造价咨询机构的选择考察、合同签订工作。 　　2)负责造价咨询费用支付审核与履约评估管理工作。 　　5、项目建造成本管理 　　1)在项目拓展阶段，协助财务部门进行投资成本估算。 　　2)负责在方案设计阶段进行建造成本的测算，负责制定项目目标成本。 　　3)负责收集、整理项目建造成本信息数据，组织建立成本信息库。 　　6、动态成本管理 　　1)组织对项目建安成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。 　　2)审查项目超出目标成本控制范围内的支出，控制目标成本的非预期超支。 　　3)组织审核权限内项目工程、技术服务、涉及工程施工的营销类合同进度款结算申请。 　　4)组织审核权限内项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。 　　5)组织编制项目竣工结算成本分析报告。 　　7、成本后评估组织 　　1)组织收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。 　　2)组织总结分析项目成本管理的经验和不足，完善成本管理体系。 　　3)组织开展项目成本管理经验交流活动，提升成本管理人员的"专业能力。 　　以上是从专业线的七个方面对成本总的岗位职责进行了全面的约定，基本上涵盖了现今成本管理的核心七要素。这七要素里面体现的很大一部分都是专业方面的素质要求，但同时也体现了其他几个方面的能力要求： 　　 1、协同能力： 优秀的成本管理者不能只站在本专业考虑问题，需要时常站在其他专业线的角度思考问题，从协同的角度出发，来推进成本管理工作。如估算阶段需协助财务部门估算整体目标成本，如方案阶段需与营销部门、设计部门一起确定方案内容，如招标阶段需与设计、工程等部门就各项计划达成一致，确保公司整体目标达成的前提下，实现本部门工作的落地; 　　 2、数据整合与分析能力： 成本管理者经常会查看下级部门汇总上报的成本月报，里面包括目标成本兑现情况、合同付款台账、合同变更台账、招标完成进度以及合同结算台账等信息，如何透过现有的数据发现潜在的问题和存在的问题，是成本管理者的必备能力之一。同时，还要求成本管理者能基于问题结合自身的工作经验提出切实可行的解决措施。另外，当企业的项目数量达到一定量级，对成本管理者的此项能力提出了更高的要求，此时往往不能通过一已之力来实现数据的整合与分析，而需在固化成本分析模型的基础上借助信息化系统实现数据的整合与分析; 　 　3、宏观统筹： 很多成本管理者的专业能力够强，但是对成本管理的宏观认知不足。没有站在整体宏观视角考虑哪些成本是必须花的，哪些成本是可以省的，哪些是需通过前期决策优化的，哪些是成本投入相对固定的，仍然按照核算思路，对成本的每个细节都投入大量的精力，导致出现“成本管理工作量大，但效果却不明显”的窘境。同时，对优秀的成本管理者而言，可以在此基础上对本企业不同产品类型的“成本结构”进行优化，确保“把钱花在客户感知明显的地方，把钱省在客户感知不明显的地方”，实现成本效益最大化： 　　 4、总结能力： 在项目开发全生命周期，很多问题是由于前期规划不周导致过程中出现很多的问题。在项目开发完成后，需组织各专业线一起进行项目后评估，总结经验教训，并形成各项改进措施，包括完善制度、优化流程、改进思路等，保证成本管理工作进入良性循环的轨道，实现成本管理能力的逐步提升。 　 　5、学习能力： 对于当下的成本管理工作者，外部环境的技术规范和管理思想的发展非常之快，如何与时俱进，学习先进管理思想和技术规范，确保自身的技术革新和管理思想的先进性，也成为成本管理工作者的核心能力之一;

高低点法，是根据历史成本资料中产量最高及产量最低期成本以及相应的产量，推算单位产品的增量成本，以此作为单位变动成本，然后根据总成本和单位变动成本来确定固定成本的一种成本估计方法。

施工项目成本的动态控制包括：施工项目计划成本责任制的落实；施工项目成本计划执行情况的检查与协调；施工项目成本的核算等。1.落实施工项目计划成本责任体制:在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。2.加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。3.项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,可以分析成本偏差.每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。4.成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本，计划偏差=承包成本-计划成本，目标偏差=实际成本-计划成本，应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好。如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。

合同台帐中满足条件以下两个条件（O列等于动态成本表!B11，同时D列不等于动态成本表!$R$1）的V列值求和之后除以10000.

成本管理职责具体内容1 　　1进行单店成本动态管理及监控，按总部要求编制各类成本报表; 　　2经办工程项目招标，参与合同管理及工程变更管理; 　　3审核区域公司内专业相关的工程预算及结算; 　　4负责专业范围内材料/设备及专业分包工程限价; 　　5完成总部和区域布置的其他工作。 成本管理职责具体内容2 　　1目标管理：组织确定项目的目标成本，确定部门的工作目标及工作计划，定期检查成本控制目标的执行情况，制定有效的`成本控制方法，监督落实部门工作计划; 　　2造价审核：组织完成各项目造价(含合同价结算价)的确定工作;对造价工作完成部门内终审，组织重大结算工作及合同谈判; 　　3新项目投资测算，组织项目前期成本调研，便于公司决策; 　　4合同管理：起草格式化标准合同文本，审核合同经济条款，根据实施情况对合同的经济条款进行全面把握; 　　5预决算管理：负责所有工程的预算结算工作; 成本管理职责具体内容3 　　1负责组织编制及管理执行项目合约规划; 　　2负责对原合同清单内工程量变化的变更签证文件的计价洽商签订; 　　3组织招采等部门进行商务谈判组织合同编制合同交底及协助相关部门处理合同纠纷处理工作; 　　4负责集团项目动态成本控制，做好成本预警工作; 　　5负责做好集团各项目工程结算管理及项目成本评估工作; 　　6负责在不同的工程阶段组织分析造价构成及市场动态，为公司决策提供依据; 　　7负责集团各地产项目拓展的新项目成本投资估算工作; 　　8组织项目工程竣工结算的复核工作。 成本管理职责具体内容4 　　1目标成本管理：组织项目开发各阶段成本测算工作;组织目标成本评审工作。 　　2动态成本管理：组织动态成本跟踪，实时监控动态成本执行情况;组织目标成本结转追加调整工作;销售定价成本管理;预算核价进度收方签证变更咨询公司管理。 　　3招标合约管理：组织招标清单及清单标底工作;协助招标清标议价定价工作。 　　4工程结算管理：组织成本账结及账结更新;统筹结算计划工程合同结算工作;组织项目成本后评估。 　　5部门管理：协助集团建立和完善成本管理制度流程并提供区域建议，及在区域实施落地;负责区域成本管理团队管理培训规划及开展等工作;配合集团进行成本管理巡查。 成本管理职责具体内容5 　　1目标动态成本管控，按三级计划制定目标成本，监控动态成本使用情况，控制偏差率; 　　2合同招标与洽谈，协助进行园林方面的招标及合同签订工作; 　　3负责根据工程进度和合同约定审核工程工程进度款，负责督促施工单位上报工程结算书，负责按相关文件规定收集工程结算资料; 　　4编制及审核工程预结算及变更签证等，配合工程现场进行收方核量及工程现场验收; 　　5收集工程造价信息，了解市场行情，进行工程造价成本分析，进行材料认质认价工作; 　　6及时处理各种应急函件及合约任务。 成本管理职责具体内容6 　　1负责成本组人员管理，提升工作方法，指导同仁做好成本相关工作; 　　2统计公司各项成本支出，做好成本费用存货分析工作，并提出成本/费用优化方案; 　　3关注生产指标，同时监控日常成本数据异常情况，做好有关成本管理工作; 　　4持续优化成本统计核算流程，并针对存在的问题提出改进建议，做好成本核算和控制促进降本; 　　5根据公司组织架构和核算要求，结合产品构成和工艺流程，参与制订成本相关主数据，并在ERP系统中进行维护，使成本核算与分析等基础数据规范化和标准化; 　　6协助各部门做好化小单位核算，收集有关信息和数据，进行有关盈亏核算工作; 　　7基于业务需求，建立核算相关操作指导与分析模板。

设计变更总费用÷动态成本金额。根据查询设计变更费用相关资料可知，其计算方法为设计变更率=设计变更总费用÷动态成本金额。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。

剩下的持仓价是5.035 ,计算公式大概是（总成本-减仓成本+手续费）/股数

您好，以下成本管理体系相关问题解答如下，成本管理体系就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门和员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的执行情况，及时反馈动态成本，通过实时反馈的动态成本和目标成本的对比，找出偏差，拿数据说话，用运行的结果和业绩评估进行优奖劣罚，最后我们还可以协助有关部门及时发现问题，并解决问题，实现对项目总成本的控制。 目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。 房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。

　　 成本管理岗位工作职责内容 　　成本管理需要具备较强的沟通协调能力及统筹管理能力(与施工单位之间和公司内部各部门之间工作协调) ;以下是我精心收集整理的成本管理岗位工作职责内容，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 　　成本管理工作职责1 　　1、前期设计阶段成本管理; 　　2、招标阶段成本管理; 　　3、工程实施阶段成本管理; 　　4、结算阶段成本管理; 　　5、动态成本管理。 　　成本管理工作职责2 　　1、负责组织、编制开发项目的施工图预算，组织工程施工、材料和设备招标、投资控制; 　　2、审核招标活动和合同条款中的标的，参与材料、设备考察询价，对原材料采购审核把关; 　　3、审核开发项目的竣工结算和审计，不断建立和完善建设项目的竣工结算制度。 　　成本管理工作职责3 　　1、负责ERP系统建安工程基础数据编制，并形成目标成本; 　　2、负责施工期间图纸、设计变更、工程联系函及其他与结算相关的资料整理; 　　3、负责及时掌握政府部门的有关规定要求和建筑市场工、料价格动态; 　　4、土建材料及机械设备市场询价，并归纳整理至土建工程材料及机械设备价格信息库; 　　5、负责工程招标清单、标底的编制工作; 　　6、负责对现场签证发生的合理性进行确认，在签证合理的情况下，对其中发生的工程量和单价进行复核、设计变更资料办理、检查、反馈; 　　7、负责审核工程进度款支付;各项目经营数据分析; 　　8、负责本专业的概算、预算、竣工结算审核工作，各系统工程结算完成后指标数据分析; 　　成本管理工作职责4 　　1、配合项目进行成本核算、目标成本分解和动态成本管理; 　　2、参与项目招标文件与合同的编制审核，参与开评标，分析投标报价的合理性; 　　3、参与工程的变更审核，结算审核等工作。 　　成本管理工作职责5 　　1、负责项目目标成本编制、合约规划编制、动态成本月报编制等工作; 　　2、参与公司工程类招投标及项目采购工作，独立完成相关专业工程招标文件、及清标工作的编写或审核; 　　3、负责公司土建类工程预算编制、审核，工程变更洽商估价、审核; 　　4、 负责进度款审核等工程类合同管理工作，负责土建类工程结算审核工作; 　　5、配合投资拓展拿地工作，负责成本范围的拿地测算工作，参与投前及投后项目管理。 　　成本管理工作职责6 　　1、认真贯彻执行公司的各项规章管理制度，建立健全工程造价成本管理流程及制度。 　　2、计划成本的编制、动态成本管理，为项目投资动态和决策提供依据。 　　3、工程量清单编制、评标分析、合同签订，进度款支付、变更签证复核、结算复核。 　　4、对接咨询公司及项目公司，并对成果文件复核。 　　5、及时了解掌握工程造价变化情况，收集信息，掌握与工程造价、工程预结算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理，并对项目造价进行分析。 　　6、负责审核项目成本月报，准确反映项目实施情况。 　　7、完成领导交办的其他工作。 　　成本管理工作职责7 　　(1)全面负责毕节项目成本管控，协调提供项目目标成本制定过程中的相关资料;参与项目目标成本的制定;协调集团相关部门进行目标成本的下达及合约规划的拆分等; 　　(2)参与项目全过程的成本管理，负责目标成本的具体执行和控制，对已发生成本及预计发生成本及时准确反馈到动态成本，并提出纠偏措施和修正方案，参与设计技术优化; 　　(3)项目实施各阶段动态成本的梳理(包括但不限于项目启动会、实施会、定价会等); 　　(4)统筹项目的招采计划，对计划进行审核和分析 　　(5)按项目的招采计划，组织项目工程及物料类的招标采购和实施(含招标清单、限价的价格控制和管理); 　　(6)负责编制项目年度建设资金计划，并按需要定期修正; 　　(7)负责编制项目季度/月度用款计划，并汇总各类开发进度统计报表及分析工作; 　　(8)负责项目合同签订、施工图预算、结算、变更签证审核及管理，在项目层面对接外部相关部门; 　　(9)负责收集、反馈、协调招采过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议; 　　(10)负责进度款审核、结算款审核以及合同变更及补充合同中涉及造价或材料变动的审核，办理项目结算。

静态投资就是算出整个电站的成本，需要投入多少钱，这个就是静态投资了。那么动态成本，就是需要算到你投资的这份资金的利息。

这个是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果。成本动态监测是指企业实时地、全面地监控成本的变化和趋势，以便及时调整成本控制策略和管理决策，保证企业在高度竞争的市场环境中保持竞争力。成本动态监测需要通过信息系统和技术手段收集、处理、分析和展示成本数据，以便管理层及时了解成本构成、成本变化的原因和趋势，并及时采取相应的措施。成本动态监测通常包括对直接成本（如原材料和人工）和间接成本（如管理费用和销售费用）的监测，同时也包括对不同产品或服务的成本表现的比较分析，以便找出成本高的产品或服务，并制定降低成本的计划。

　　从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。x0dx0a　　要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。x0dx0a　　建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。x0dx0a　　项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。x0dx0a　　成本管理一般分以下几个阶段：x0dx0a　　1、项目总投资估算阶段 ；x0dx0a　　2、项目总投资估算深化；x0dx0a　　3、工程概算与设计 ；x0dx0a　　4、 项目总投资预算；x0dx0a　　5、项目施工阶段成本管理 ；x0dx0a　　6、工程竣工结算 ；x0dx0a　　7、项目总投资决算 。

　　成本管理部门的有效工作方法 　　一、流程规范程序化 　　成本管理部门应疏理企业成本管理活动的主过程与支过程，并制定统一规范的成本管理制度和管理程序，做到了职责明确、分工细致、过程全面、时限确定、界面清楚，保证了房地产开发整个成本管理工作流程和具体操作细节的规范化、程序化和制度化。“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。”因此，制定全员执行成本管理的规则和流程是公司做好成本管理工作的基础和关键。 　　二、成本控制细致规范 　　按企业规章制度和成本管理要求，由职能部门对整个项目进行合约规划(即将整个小区工程项目进行合理的工作任务分解，经打包、发包，最终形成若干合同方案)，将成本部门提供的目标成本分解至合约规划中的每个合同计划中，从而将成本计划与即将签订的合同直接关联起来，形成切实可行的目标成本控制体系。成本管理部门与业务部门共同借助专业房地产成本管理信息系统平台，以合同管理为中心，负责合同签订的评审、合同执行的跟踪、进度款支付的审核等工作。 　　在合同审批过程中，要求工程管理部门及时将合同信息录入系统，成本管理人员接收相关合同的信息，立即对该合同信息进行处理，掌握该科目最新“可用余额”，进行该合同的审批。一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如1%)，则启动科目成本预警机制，决定是否允许该合同通过或要求职能部门办理超支申请、重新设计与选材等。在合同执行过程中，一旦有合同变更导致科目动态成本超过预先设定范围，则启动变更成本预警机制，要求工程管理部门办理超支申请或重新设计等。可见，成本管理人员通过监控合同签订与执行数据，实施有效地合同控制，便达到了项目成本控制的目的。 　　三、项目管理标准化 　　成本管理部门要及时收集、录入与成本有关的数据，按规定的周期(月或季度)在业务部门的支持和配合下进行项目动态成本的调整和分析工作，适时将此动态成本与目标成本进行比较，一旦动态成本超过预先设定的百分比范围(例如2%)，则启动项目成本预警机制，让公司管理层知悉成本超支情况，及时采取控制措施或调整目标成本，真正做到事前、事中和事后控制，为企业的`决策提供准确、高效的支持。与此同时，项目管理人员要不断总结工作中的经验与教训，成本管理部门收集成本有关的经验数据，为下一项目运作提供参考。 　　综上所述，企业的全员、全过程成本管理也是一个PDCA的过程：即企业的职能部门(或部门负责人)负责计划(即P过程)，项目部(或项目管理人员)负责执行(即D过程)，成本管理部门负责监视与测量(即C过程)。三者有机结合、相互作用，从而实现企业成本控制的持续改进(即A过程)。 　　唯此，企业的成本管理方能发挥真正的作用，达到事半功倍的效果，从而彻底解决当前少数房地产企业成本管理存在的困惑。当前房地产市场形势逼人，开源节流是房地产企业中每个人肩上的任务，成本管理部门有很多的事要做，很多的桥要过。笔者坚信，只要有企业最高管理层的全力支持、全体同仁的鼎力帮助，全员、全过程成本管理就一定会比过去做得更好。

经营管理的思路在哪方面 　　随着我国国民经济的快速发展，建筑企业各项大规模的基础设施建设进入一个建设高潮阶段，与此同时，建筑业的竞争也进入白热化状态。在这样的背景下，如何对成本控制进行管理、提升企业的竞争力是每个建筑企业关注的重要问题。 　　一、桥梁工程成本控制管理工作现状分析 　　首先，目前桥梁施工成本控制管理工作越来越富有挑战性。虽然从整体上来看，我国的桥梁施工企业数量、规模和实力都朝着良好的态势发展，但也看到，一方面，企业在众多实力雄厚的国际建筑承包商的竞争压力下，面临的竞争日益激烈，承揽的项目也越来越艰难，中标价的普遍偏低使得市场开发的成本增大，给桥梁施工企业的成本管理工作带来了巨大的压力和困难;另一方面，有的业主盲目追求工期，或是投资方急功近利的思想局限，致使施工企业为了追赶工期，导致成本增加，最终不仅给企业盈利带来困难，也使得桥梁工程质量不高。 　　其次，由于桥梁施工项目自身制度方面的原因，也使得成本控制管理面临诸多问题，集中表现在成本管理和控制体制的不健全。一是管理粗放，项目管理成本较高，具体体现在成本管理薄弱、项目组织结构不完善、合同管理不规范、管理行为软化、管理水平低下等，导致了成本管理费用过高。此外，一些企业在项目施工管理过程中虽然建立了成本费用制度，但往往执行不力、控制不到位，没有很好地发挥各级职能部门管理监督职能，使得成本管理制度如同虚设。二是物资管理制度的不健全，往往容易使得采购成本增加，或是材料的挤压、超支以及浪费严重等无计划性管理现象严重，使得成本控制管理实施难度加大。三是资金制度的原因。由于大型桥梁项目大多为政府提交项目，往往投资额度较大，造成了项目资金结算及回笼工作困难，不可避免地形成不良资产和坏账损失，资金管理和项目管理的成本大大增加。四是忽视工程质量管理。工程质量是核心、是生命线，对桥梁工程项目成本控制至关重要，因此桥梁施工企业必须坚持贯彻 “质量第一”的原则。如果质量不合格，将造成大量返工，增加成本。目前许多桥梁工程项目负责人并没有清楚地认识到这一点，质量控制不严，安全事故时有发生，最终增加了费用支出。 　　最后，许多桥梁工程在成本控制管理的过程中，使用的技术和方法较落后，大多采用简单的成本核算，集中于事后控制，即仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算。因而谈不上通过对项目成本的管理达到项目风险预先控制的目的，也不能很好地适应新时期的要求。另外，一些项目管理人员没有很好的掌握成本控制诸如净值分析法等成本控制方法，一定程度上也影响了成本控制的效果。 　　二、桥梁工程成本控制管理工作改进措施 　　通过对上述桥梁工程成本管理控制中存在问题的分析，企业必须要采取优化策略来加强成本控制管理，才能有助于桥梁施工企业积累资金，增强竞争力，为此提出以下建议。 　　(一)应遵循的原则 　　成本控制是桥梁工程项目的实施的核心工作，企业在做好这一项工作时，必须遵循一定的原则，以节省项目资金、增大经济效益。主要包括： 　　一是成本最小化、全面控制的原则。建设行业处于微利时代却面临的竞争惨烈，在桥梁项目实施过程中，各施工单位、建设企业、预结算部门、材料部门等要进行全员控制成本，真正将成本控制做到人尽全责，在整个工程的各个阶段，始终保持成本有效控制的状态。另外，桥梁工程项目具有寿命期特征，因此项目成本的控制需要在项目的全过程中各个阶段，才能提高项目整体成本控制水平。二是动态成本控制原则。桥梁项目在施工的过程中，面对的环境情况并不是一成不变的，因此，成本控制管理也要随着环境的变化，有计划地做相应的优化调整，更好地适应业主的需求。三是目标控制原则，即桥梁工程的成本控制管理必须要事先设定一定的目标和标准，即建立建全目标管理体系。并按照标准严格执行，才能充分保证控制的有效性。四是责、权、利相结合原则，这也是符合成本控制组织管理的原理的。成本控制并不是一句口号，桥梁工程项目中的每一项活动都应该有明确的责任人及与之对应的目标和职责，把责任、权力、成本有效的"结合好，才能真正落实成本控制工作，调动项目成员的积极性和主动性。五是预测原则。项目成本控制标准的确定需要对历史数据和同行数据进行分析和研究，这就要求在桥梁工程项目进行的过程中，负责人要对成本进行检查和控制的同时对成本进行科学地预测，并在日后的工作中如果发现偏差，就要采取有效的措施解决。 　　(二)增强成本控制管理意识 　　成本控制是全员、全过程的控制管理。在桥梁工程施工的过程中，要搞好项目成本控制管理的工作，必须在施工单位上下贯彻好成本意识，强化经济观念，只有高度统一思想认识，才能让每一位员工把工程成本管理控制放在重要工作位置来抓。 　　一是项目部经理及相关领导要加强宣传力度，做好宣传标语、横幅、交流等宣传工作，灌输成本意识，从制度、技术、管理和方法等各个方面给予高度重视。二是要在施工单位营造积极向上的成本管理、低成本高效益的企业文化氛围，因为成本管理并不是某一职能部门的事，涉及各个部门和人员，协作配合才能提高管理的秩序和效率。除了对员工展开关于成本意识的集体培训、定期召开项目管理协调会外，还要通过大幅标语、宣传栏、知识竞赛等活动，营造企业文化，让所有的部门和员工都能够积极配合财务部门的成本管理工作，才能做好成本控制管理这项复杂的系统工程。三是要加强对成本管理工作突出的员工的奖励，即形成奖罚分明的制度，并将成本管理成绩与职工的绩效挂钩，以此激励员工协作和配合成本管理工作的开展。 　　(三)全面又科学地对各方面的成本进行控制 　　1.人工费控制。人工费控制指把人员的施工费用控制在预算的范围以内，不能随便使用或过多占用劳动力。对于此，桥梁施工企业项目部要运用先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用，包括按工程实际情况制定订劳动定额、工时定额等具体工作。 　　2.材料成本的控制，包括买价控制、运费控制、进货批量和批次的控制。材料费在桥梁工程中占主要部分，一般占预算费用的百分之七十， 占直接费的 百分之八十。这就要求项目部在保质保量的前提下，严格按照合同中的材料用量控制，要做到货比三家、择优购料，合理组织运输、降低运输成本，合理确定进货批量和批次、尽可能降低材料储备，以此来加强材料成本管理，以达到节约工程成本的目地。另外，项目部要尽量避免因材料人员素质的问题，造成料质次价高、运费高的问题的出现，选聘高素质的复合型人才来担任材料的选购和监督使用。 　　3.机械成本的控制。机械费用是桥梁工程项目成本控制的关键因素。项目部要根据桥梁施工的特点，以既适用又经济原则作为指导，向公司或项目经理部申请选择以及配备合理、经济的施工机械，采用多种形式的内部经济承包核算，还要加强采购与日常性管理工作，重视机械的维护与保养，只有经常保持机械设备处于良好的技术状态，才能有利于提高机械效率。通过这些方法，项目部来对机械设备进行合理的投入和有效的调度，使机械成本降低，也就相应地减少施工中的成本费用。 　　4.其他直接费、间接费的控制。除了上述三种主要费用，桥梁工程成本控制管理还包括对场地清理费、奖金、机动车辆使用费、业务招待费、工具用具使用费、工程点交费以及差旅费等其他费用的控制，由于这些费用项目繁多，管理起来较困难，因此，项目部应该按照组织设计原则，根据桥梁工程规模大小和工程难易程度等进行管理，切不能因为费用项目繁琐而加以放松。 　　(四)完善成本管理制度和体制 　　建立健全规范、统一的桥梁工程成本管理体制和制度，是保证成本管理控制工作顺利进行的关键。 　　首先，桥梁施工企业应明确施工组织机构，并使他们做到责、权、利相结合。施工项目部作为企业成本管理控制的主体，要选出工程成本管理的核心领导――施工项目部经理，由他们带领全体成员共同努力来做好成本管理工作。除此之外，成本控制是每个职员的责任，成本管理体制和制度还要以成文的形式，明确成本管理体系中的每个部门、每位职工的工作职责和范围，做到分工明确、逐级负责、层层落实，才能从制度上杜绝“扯皮”现象的产生，保证成本管理工作“事事有人管、责任有人担”，也有利于调动项目部成员的积极性和主动性。 　　其次，建立健全成本管理的具体制度，做好成本管理的基本制度工作，保证项目成本管理的控制效果。这就需要项目部根据桥梁工程的特点，有针对性地制定《合同评审管理办法》、《责任成本会计核算制度》、《项目质量成本管理办法》等制度内容，做到管理无空白，权力无重叠。最重要的是在制度建立后要保证其切实可行、落实到位，保证制度连续性，才能真正使项目的成本控制工作有法可依、有章可循、有据可查。 　　再者，要注重强化质量控制。质量和成本两者之间相互联系、相互影响，要提高施工单位经济效益，满足项目成本控制的需要，必须要强化质量管理，使质量成本的综合达到最低值，这也是制定项目成本计划、确定项目成本控制目标考虑的重要因素。项目部在桥梁工程实施的过程中，需要运用价值工程的原理，确定合适的项目质量水平并不断的进行优化调整，避免质量不足或施工过程带来的质量成本的增加的状况。桥梁施工企业还要以档案的形式，严格记录施工过程中的各项信息，追究出现相关质量问题或成本问题部门的责任。 　　三、结语 　　综上所述，成本管理是企业竞争的核心工作，桥梁施工企业也需要加强成本控制管理。通过对桥梁工程成本控制管理工作现状进行分析，针对存在的问题，建筑企业可在遵循成本最小化、全面控制等原则的基础上，增强成本控制管理意识、全面又科学地对各方面的成本进行控制以及完善成本管理制度和体制等改进措施，做好桥梁工程成本控制管理工作，使桥梁施工企业获得最大的经济效益和社会效益。 ;

一 建立组织 任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。房地产企业中，成本管理人员是典型的复合型人才，因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。 成本人员的获得有两种途径：一是自己培养，对于有一定管理水平的企业，可以采用；二是从市场上招聘。人员到位后，我们还需要成立一个管理成本业务的组织架构。通过分析中国成本管理水平的企业，大致有三种模式：1)成立专业的成本部门，用于管理项目开发有关的全部成本（包括地价、建安成本、配套、费用、资金利息等）；2)在工程部下设成本管理的小组，主要管理建安、配套成本；3)在财务部门设立成本小组（专岗），以成本的事后核算和项目资金的管控为主。 二 管理体系 目标成本管理 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线 目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。 成本测算流程一般为：在历史积累的成本库选取参考性非常强的项目的单位成本，根据当前项目情况进行适当修改，再结合新项目的项目指标及产品建筑指标等数据，这样即可快速生成项目测算表。 目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企业，某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 责任成本 责任成本是通过确定责任主体和评价部门，来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。 责任主要分为四个方面： 1、落实责任部门 在制订目标成本时，要分不同科目按所属专业指定到责任部门，如地价由发展部负责，建安费用由工程部负责，等等。 2、明确责任范围 对于每一个责任部门，均能清晰的知道其所负责的责任内容。 3、制定评价指标 对于每一个责任部门，除了知晓其所负责的责任内容外，还需要制订评价标准，完成什么程度得到什么样的分数。 4、绩效反馈追踪 通过月报、季报等多种方式方便查询责任成本的执行动态。 作业成本 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作业过程指导书” 2、重点定义作业过程中与成本控制相关的要点 3、通过对房地产各个作业过程进行成本控制，从制度上保证对成本的有效控制 动态成本 动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。在项目执行过程合同的订立、变更签证、结算、非合同性成本、待发生成本都会引起动态成本的变化 三 执行 成本管理水平的提高需要循序渐进的进行 1. 首先实现基础管理，根据自身的实际情况，参考领先企业的经验建立合适的组织架构，同时通过招聘或内部培养的方式，形成一支精通造价专业，了解工程管理、设计的知识，以及财务的知识的的人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。 2. 建立完整的目标成本核算体系，要求能够核算出每个项目的动态成本，能够核算出每个专业的成本。 3. “省钱就等于赚钱”――成本控制，用目标成本控制合同的订立、变更签证、结算，使得动态成本只能在目标成本的控制范围内，以达到降低成本的目标；用目标成本、付款计划控制实际付款，使得超付现象不会产生。 4. 成本管理并不仅仅等于省钱，更在于创造价值。 a) 建立企业自己的成本库，成本库实际体现了知识管理的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来。对每一个项目，将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结，形成项目的目标成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之后，则对新项目做可行性研究时、开发新项目时候，成本库将发挥重要的指导作用。 b) 增值作业，无效作业。项目开发过程实质上就是一个个作业的集合，这些作业最终决定了产品价值，所以我们有必要对这些作业进行分析，哪些作业为产品价值做出了贡献，哪些作业则是无效的，占用了成本，却对产品价值没有任何贡献。在项目开发过程中，我们要尽量增加增值作业，而要尽量避免无效作业。 c) 规模复制。将项目的开发过程记录下来，并进行归纳总结，取其精华，做成标准，这样当需要开发类似产品时候，就可以复制标准的操作经验，达到快速复制的目的 四 监控和反馈 对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控；对于变更签证设定一定比例（如合同额的5％），一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程；对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程；对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施

成本管理部需要协助组织开发项目中的招投标工作，组织招标文件、合同文件的编制和起草，主持招投标工作，负责组织招标评标和合同谈判，以下是我精心收集整理的成本管理部职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 成本管理部职责1 1、负责项目前期配合、招投标标底编制、招标文件会签、标书分析、配合前期目标编制; 2、负责各阶段成本目标编制及动态成本管理、结算，负责项目的合同归集及管理工作; 3、完成直属上级交办的其他项目成本管理工作，使项目成本受控，在规定时间内完成考核节点。 成本管理部职责2 1、目标成本的编制、分解、执行管控与调整 2、拿地投资成本测算，编制项目开发初步预算书 3、设计深化图纸预算审核，保证在不超目标成本的情况下进行 4、项目现场所发生设计变更、现场签证的费用审核与统计分析 5、项目预算、结算审核，做好成本把关 6、项目历史成本数据以及外部开发商的成本数据收集统计并进行归档整理 7、项目成本反馈 总结 ，及时准确的反映项目动态成本在满足功能与效果的前提下，提出合理的控制造价的意见与建议 8、成本管理工作的定期总结与汇报 9、配合招采工作 10、完成上级交办的其他工作 成本管理部职责3 1、负责直管项目全过程成本的管理与控制; 2、负责项目前期招标采购及供应商管理工作; 3、负责目标成本(拿地阶段、方案阶段)的测算并经业务评审会通过后下达目标成本控制值; 4、负责项目实施过程中的动态成本监控; 5、负责成本数据库的建立;负责拟定相关制度、流程与表单; 6、负责开展项目结算工作; 成本管理部职责4 1. 根据公司年度经营计划，编制本部门整体 工作计划 ，并负责监督落实; 2. 控制部门内部管理费用支出; 3. 建立健全预决算管理体系，组织编制和完善部门内部管理流程与制度，并负责监督贯彻执行; 成本管理部职责5 1.编制项目预结算及招投标等工作计划，控制预结算工作进度并审核结算资料，动态执行和定期分析，办理项目招投标过程资料、初审招标上限控制价及编审工程量清单等招投标工作的配合。 2.审核项目工程进度、编制资金付款计划，控制工程款的支付，保证工程顺利进行及资金合理利用。 3.编制项目目标成本及专业分解、参与目标成本控制书确认及下达配合、执行成本动态管控和反馈调整。 4.在满足功能和设计效果前提下，提出合理化成本控制建议、参与项目各类图纸内审。 5.预警项目工程建设中成本超目标等情况，规避相关管理风险，配合完成项目竣工后成本后评估等后续成本工作。 6.负责项目合同、变更签证、材料台帐等基础资料审核，参与项目开发大纲及公司年度经营计划大纲等工作协作。 7.完成公司要求的其他成本工作。 成本管理部职责6 1、负责拿地阶段可研成本测算及项目目标成本编制及责任成本指标制定; 2、负责编制合约规划并依此进行项目全过程动态成本管控; 3、负责付款审核、签证变更管理、定价签约、结算审核等工作; 4、负责编制采购计划并负责施工及材料类合同招投标工作; 5、负责招标文件、评标 报告 的编写，及开标、评标、定标、合同签订工作。 成本管理部职责7 1、负责项目成本管理及结算; 2、参与项目方案、施工图版目标成本编制、合约规划分解; 3、参与合同清单编制、清标约谈、结算办理、动态成本管理、设计对标管理、供应商管理配合、造价咨询公司管理、成本后评估、成本数据库管理; 4、负责合同评审资料准备，流程审批、系统管理及档案管理。 成本管理部职责内容相关 文章 ： ★ 成本控制部职责具体内容 ★ 成本管理岗位职责 ★ 成本控制职责是什么 ★ 成本管理员岗位职责 ★ 成本预算职责具体内容 ★ 成本管理会计职责 ★ 成本核算部职责范围 ★ 预算管理部门职责内容 ★ 成本核算的职责范围内容

土地费用，前期费用，规费（包括政府收费），建安工程费用，配套设施费用，开发间接费用，不可预见费用，税金等。

融资租赁综合成本是一种动态成本，它充分考虑了资金的实际使用效果，与融资租赁总租金无关，主要与租期、融资服务费、保证金、支付利率、租金支付方式等有关。一般分如下几步： 1、确定每期利率。 2、确定每期还款额。 3、确定内部收益率。 金融机构一般通过IRR及NPV来计算资金成本，方法的本质是资金的时间价值，即不同时间点的资金需要按一定的折现率折现到某时刻（通常折现到期初）后求和来比较现值，折现率就是IRR。NPV就是项目投资的真正收益。 对于这个案例，只需要列出以下内容，输入到excel的IRR公式中，计算出IRR即可： 1.不同时间点的现金流。流入为正，流出为负。站在承租人的角度，起初要把融入资金（扣除首付）扣减手续费、保证金等流出资金； 2.月初支付还是月末支付。如果是月初支付，第零期就要在现金流中扣减租金； 融资租赁的租金构成内容： 1、租赁物的成本，包含租赁物的买价、运输费、保险费、调试安装费等； 2、出租人为购买租赁物向银行贷款而支付的利息，该利息按银行贷款利率的复利计算 3、手续费用和利润，其中手续费用是指出租方在经营租赁过程中所开支的费用，包括业务人员工资、办公费、差旅费等，因手续费用通常较小，一般均不记利息。 扩展资料： 融资租赁的特征一般归纳为五个方面。 一、租赁物由承租人决定，出租人出资购买并租赁给承租人使用，并且在租赁期间内只能租给一个企业使用。 二、承租人负责检查验收制造商所提供的租赁物，对该租赁物的质量与技术条件出租人不向承租人做出担保。 三、出租人保留租赁物的所有权，承租人在租赁期间支付租金而享有使用权，并负责租赁期间租赁物的管理、维修和保养。 四、租赁合同一经签订，在租赁期间任何一方均无权单方面撤销合同。只有租赁物毁坏或被证明为已丧失使用价值的情况下方能中止执行合同，无故毁约则要支付相当重的罚金。 五、租期结束后，承租人一般对租赁物有留购和退租两种选择，若要留购，购买价格可由租赁双方协商确定。 功能介绍 1、融资功能 融资租赁从其本质上看是以融通资金为目的的，它是为解决企业资金不足的问题而产生的。需要添置设备的企业只须付少量资金就能使用到所需设备进行生产，相当于为企业提供了一笔中长期贷款。 2、促销功能 融资租赁可以用“以租代销”的形式，为生产企业提供金融服务。一可避免生产企业存货太多，导致流通环节的不畅通，有利于社会总资金的加速周转和国家整体效益的提高;二可扩大产品销路，加强产品在国内外市场上的竞争能力。 3、投资功能 租赁业务也是一种投资行为。租赁公司对租赁项目具有选择权，可以挑选一些风险较小、收益较高以及国家产业倾斜的项目给予资金支持。 同时一些拥有闲散资金、闲散设备的企业也可以通过融资租赁使其资产增值。而融资租赁作为一种投资手段，使资金既有专用性，又改善了企业的资产质量，使中小企业实现技术、设备的更新改造。 4、资产管理功能 融资租赁将资金运动与实物运动联系起来。因为租赁物的所有权在租赁公司，所以租赁公司有责任对租赁资产进行管理、监督，控制资产流向。 随着融资租赁业务的不断发展，还可利用设备生产者为设备的承租方提供维修、保养和产品升级换代等特别服务，使其经常能使用上先进的设备，降低使用成本和设备淘汰的风险，尤其是对于售价高、技术性强、无形损耗快或利用率不高的设备有较大好处。

融资租赁综合成本是一种动态成本，它充分考虑了资金的实际使用效果，与融资租赁总租金无关，主要与租期、融资服务费、保证金、支付利率、租金支付方式等有关。一般分如下几步：1、确定每期利率。2、确定每期还款额。3、确定内部收益率。

融资租赁的成本通常是10%融资租赁综合成本是一种动态成本，它充分考虑了资金的实际使用效果，与融资租赁总租金无关，主要与租期、融资服务费、保证金、支付利率、租金支付方式等有关。一般分如下几步：1、确定每期利率。2、确定每期还款额。3、确定内部收益率。

房地产的成本如何控制？从横向上讲：在不偷工减料的情况下，尽量压低施工期限减少不必要的人工费，打通供货渠道以便难道更低廉的原材料！从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。成本管理一般分以下几个阶段：1、项目总投资估算阶段；2、项目总投资估算深化；3、工程概算与设计；4、项目总投资预算；5、项目施工阶段成本管理；6、工程竣工结算；7、项目总投资决算。

系统管理软件明源系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，真正实现成本控制、成本核算的目标。系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

成本合约主管岗位职责7篇 　　在现在的社会生活中，岗位职责起到的作用越来越大，制定岗位职责可以减少违章行为和违章事故的发生。那么相关的岗位职责到底是怎么制定的呢？下面是我为大家收集的成本合约主管岗位职责，欢迎大家分享。 成本合约主管岗位职责1 　　职责 　　1、建立公司成本管理和控制体系; 　　2、负责公司成本管理运营/统筹工作，参与相关可研报告编制; 　　3、负责公司全过程成本控制，从成本角度提出优化方案，为前期方案确定及经济评估提供成本指标及评估数据; 　　4、负责公司成本管理模型搭建、成本风险把控、目标成本、动态成本、招标采购、合同、评估预算、材料认价、变更、签证、结算、款项支付等各项成本的编制及审核工作; 　　5、负责监督公司月、季、年度成本完成情况及制定工作计划; 　　6、负责公司成本管理、监督、审核、审批等工作; 　　7、负责公司合同管理体系的策划、建立和优化工作; 　　8、拟定公司合同示范文本，根据清单编制预算; 　　9、参与合同的洽谈、负责编制有关文函与索赔; 　　10、审核公司合同中的造价、支付和结算条款及合同变更中的费用管理; 　　11、协助合同询价、议价工作; 　　任职要求 　　1、本科及以上学历，工程造价、工民建等相关专业优先; 　　2、有中大型企业成本管理工作经验优先; 　　3、熟练掌握招投标管理、合约管理、预结算管理;有良好的成本管理经验、较强的组织协调及沟通能力，具备发现并提出解决问题方法的能力; 　　4、有完成预决算项目经验的优先; 　　5、熟悉预算定额，熟练掌握常用办公操作系统和预算软件; 成本合约主管岗位职责2 　　职责： 　　1、负责公司项目安装工程预结算、变更、签证、价差的审核和管理; 　　2、组织内部招标实施，配合外部招标，主导或审核该招标文件、基准件清单编制; 　　3、负责审核目标成本动态成本，协助进行成本费用分析，提供设计变更成本建议; 　　4、负责招标文件、基准价清单编制指导及业务交底; 　　5、负责工程款支付审核，结算管理，概预算与决算报告等。 　　招聘要求： 　　1、大专以上学历，工程类、造价咨询类专业; 　　2、5年以上大中型房地产企业安装成本管理经验，具备良好的安装工程成本管理知识，熟悉相关法律知识，对市场价格及变化趋势、供应商信息等有深入了解，熟悉动态成本、招投标流程管理; 　　3、具备良好的沟通协调能力，能够承担一定工作压力，责任心强，正直诚信; 成本合约主管岗位职责3 　　职责： 　　1、参与建立、完善目标成本管理体系 　　2、研究工程成本变化及其对策，优化成本计算方法和完善成本明细科目 　　3、开展公司内外部成本对标，优化成本管控手段及方法 　　4、负责项目拓展、方案阶段成本测算，提供数据及建议 　　5、建立项目动态成本监控模型及信息台账，对超出预期成本变动情况启动预警或强控程序 　　6、负责项目全周期成本分析及后评估工作 　　任职要求： 　　1、本科及以上学历，工程造价、管理、土木工程等相关专业 　　2、2年以上同岗位工作经历，有2个以上项目全周期成本管理工作经历 　　3、熟悉地产园林景观及园林市政等工程单方造价指标和含量指标 　　4、具备高度的责任感和敬业精神，执行力强，抗压性强。 成本合约主管岗位职责4 　　 职责 　　1、负责工程造价管理工作，办理工程重大合同变更、索赔工作，及时审查、调整工程价款，签订有关的补充合同； 　　2、进行公司地产拓展项目的材料和工程成本测算和结算； 　　3、管理工程项目的具体招投标工作； 　　4、了解建筑概况，汇出工程材料用量； 　　5、将设备汇总，按规格、型号构出加工计划； 　　6、负责工程概（预）算、标的及投标报价的审查工作； 　　7、负责土建、水、电、暖、装工程的审核、汇编，并办理核算、核销工作； 　　8、进行各项工程的招标管理工作，审查招标文件的`商务条款，按招标的有关规定进行招投标商务评标工作； 　　9、起草承发包合同，配合签订与承包单位工程（成套设备）承发包合同、设计委托协议。 　　 任职要求 　　1、本科及以上学历，工程造价等相关专业，5年以上房产企业工程造价、成本管理、预结算等相关工作经验；品貌端正，有良好的语言表达能力及较强的沟通能力； 　　2、工作积极主动、细心、热情，具备优秀有品德，高度的敬业精神、责任心及上进心，严格要求自己，并有较强的团队协作意识； 　　3、熟练使用办公软件和各类工程预结算软件； 　　4、有房地产成本工作从业者优先。 成本合约主管岗位职责5 　　 职责 　　1、负责编制公司成本管理工作的整体原则、思路和方向，并组织制订公司年度成本工作目标和工作计划； 　　2、建立和完善开发成本管理流程、成本管理体系、预算管理体系，策划和组织实施目标成本控制； 　　3、统筹安排公司项目成本管理工作，依据方案设计图纸编制投资估算、成本测算、目标成本编制，并负责成本数据分析，建立成本基础数据库，为项目策划和产品定位提供依据；组织编制工程项目的概算、预算和结算，参与工程合同洽谈，并开展合同管理及付款结算审核工作； 　　4、组织开展开发成本动态管理，包括参与项目各阶段设计和技术方案深化等事项的评审，提出成本控制指标和建议；与工程技术部门共同完成变更和签证的认量、认价工作，并为资金计划管理提供相关数据支持； 　　5、参与项目工程的招投标采购工作，参与完成相关材料、设备及服务采购询价、考察及商务谈判等相关工作，负责对所在项目的招投标文件进行审核； 　　6、负责统筹审核各专业的洽商、变更、现场签证等经济文件，进行动态成本控制，及时调整预算成本，审核工程进度款申报文件，负责编制及审核年度、季度、月度资金计划中设计建安成本造价的部分； 　　7、编制成本合约中心月度、季度、年度工作计划及总结，定期检查工作计划的落实情况。 　　8、完成领导交办的其它工作。 　　 任职资格 　　1、工民建或工程造价等相关专业、全日制本科以上学历； 　　2、五年以上大中型房地产成本管理经验，熟练掌握房地产项目开发的全过程成本管理的理论和实务，并能在成本管理的各主要阶段熟练运用各种专业方法和工具来编制和分析工程成本，达到良好的成本控制效果，有较强的成本分析能力； 　　3、具备一定的财务管理知识、有较强的计划组织能力和解决问题的能力。 　　4、精通成本及全面预算业务操作流程，熟悉市场价格行情，随时掌握工程预算与成本支出的动态数据；熟练掌握工程造价、工程合同及国际有关工程建设相关的法律法规； 　　5、熟练使用相关工程软件和办公软件； 　　6、具有优秀的判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划执行能力； 　　7、具有良好的职业素养，诚信廉洁、勤奋敬业，作风严谨。 成本合约主管岗位职责6 　　(1)负责集团工程项目概算、预算编制审核; 　　(2)审核工程联系单，初审工程竣工结算，监管项目工程建设过程中重大设计和工程变更的审核，对由设计和工程变更对造价产生的影响进行评审; 　　(3)配合项目竣工决算审计; 　　(4)做好各项目和投资业务的风险管控; 　　(5)做好项目实施过程中经营风险评估和管控; 　　(6)完善风险管控体系、制度和流程; 　　(7)负责集团经营合同范本制定和完善，优化合同审批流程;及时完成合同的审批，以及重大经营合同的提请审查; 　　(8)拟定对EPC项目部或项目实施管理责任主体单位(部门)技术经济责任考核办法，拟定通用责任书样稿; 　　(9)与EPC项目管理团队签订经济责任书、管理目标责任书 　　协调EPC项目与职能部门对接联系; 　　(10)负责跟踪检查各类工程相关合同的履行，建立成本 　　数据库及对标数据;对照合约收费严重滞后的，提出处理意见，参与各所属单位工程相关合同纠纷处理; 　　(11)协助上级建立集团成本管理制度; 　　(12)负责集团各项目年度成本考核指标制订;负责集团所有项目各阶段目标成本的审核;配合集团对各工程项目的考核。 成本合约主管岗位职责7 　　 职责： 　　（1）参与项目目标成本的制定；协调集团相关部门进行目标成本的下达及合约规划的拆分等； 　　（2）参与项目全过程的成本管理，负责目标成本的具体执行和控制，对已发生成本及预计发生成本及时准确反馈到动态成本，并提出纠偏措施和修正方案，参与设计技术优化； 　　（3）统筹项目的招采计划，对计划进行审核和分析； 　　（4）按项目的招采计划，组织项目工程及物料类的招标采购和实施（含招标清单、限价的价格控制和管理）； 　　（5）负责项目合同签订、施工图预算、结算、变更签证审核及管理，在项目层面对接外部相关部门； 　　（6）负责收集、反馈、协调招采过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议； 　　（7）负责进度款审核、结算款审核以及合同变更及补充合同中涉及造价或材料变动的审核，办理项目结算。 　　 要求： 　　（1）本科以上学历，工程管理、造价等相关专业，5年以上成本管理工作经验； 　　（2）熟悉现场及工程造价定额计算规范，熟练使用电脑软件（包含但不限于广联达、WORD、EXCLE、AUTOCAD等） 　　（3）具备较强的沟通协调能力及统筹管理能力（与施工单位之间和公司内部各部门之间工作协调）； 　　（4）有责任心，能快速融入团队完成工作指标。 ;

成本管理部需要对成本部整体流程：采购、招投标、审计结算等精通，尤其是对招投标擅长组织管理，对流程中各类大节点有计划管理理念。以下是我精心收集整理的成本管理部部门职责，欢迎阅读。 成本管理部部门职责1 1、负责目标成本的测算及审核; 2、负责建立健全成本制度和成本控制，并进行监督执行; 3、协助各部门招采业务开展; 4、审核各专业预算及结算，编制成本各类表格; 5、对公司目标成本控制、改进计划的执行监控，协助公司各部门进行成本经济核算; 成本管理部部门职责2 一、遵守公司 规章制度 ，执行公司会议决定和分管领导决定; 二、负责拟定成本(造价)相关管理制度，批准后组织实施; 三、主持本部门的工作，编制本岗位的目标计划方案，指导、检查本部门员工目标计划的制定并考核完成情况; 四、负责编制项目建安成本控制计划、采购计划，经公司批准后组织实施; 五、负责组织与中标单位合同谈判及签订工作，中标单位与项目部的接洽、信息传递及协调工作; 六、负责组织项目动态成本核算与监督管理工作，准确、及时反应问题及实施情况; 七、组织本部门工作完成新项目建安成本测算、工程变更成本测算等工作; 八、组织对投标单位的考察工作，组织各项材料的采购的招标工作; 九、审核项目工程签证、确定分项成活价; 十、组织审计机构与工程承包单位的各项审计对接工作; 十一、组织工程项目的预算编制及竣工结算审核工作; 十二、负责竣工工程的建安成本分析工作，编制竣工项目成本分析 报告 ;提出相关建议及控制 措施 ; 十三、协调与相关机构和部门的沟通工作; 十四、制定本部门员工的培训计划和培训目标，根据工作需要实施; 十五、负责组织对项目合同的执行情况进行履约检查与监督; 十六、完成公司领导安排的其他工作。 成本管理部部门职责3 1、执行公司制定的工程造价管理制度和办法,正确执行和运用定额标准,并能够及时反映有关情况; 2、负责组织编制开发项目的施工图预算; 3、参与工程招投标、合同谈判,承担预算和审查、验工计价、结算与决算工作; 4、审核设计图纸,全面掌握施工现场的进展情况,发现问题并及时上报; 5、工程款支付审核,结算管理,概预算与决算报告; 成本管理部部门职责4 1、协助区域成本经理进行成本动态管理及监控，按总部要求编制各类成本报表; 2、经办工程类项目招标、企划运营类或行政类项目招标，参与合同管理及工程变更管理; 3、负责审核改造维修项目建筑消防类工程及企划运营类相关工程预算及结算; 4、深入调查专业范围内材料价格，协助部门经理对专业部分材料及专业分包工程限价 5、协助经理开展其他各类成本管理工作; 6、经办档案管理，参与部门内部培训及其他部门业务培训。 成本管理部部门职责5 1、建立和完善成本核算与控制体系，制订成本管理规范、制度和业务流程; 2、各类招投标文件及参考标底的审核，投标文件的分析，工程材料采购的管控; 3、合同的编制或审核、洽谈、签订、跟踪工作、付款、决算复核等工作; 4、负责成本预算、分析、控制运行系统的审核与监督; 5、分解成本控制指标，提出控制要点，通过设置成本台帐，即时反映各成本目标执行情况; 6、配合设计人员及时估算设计变更费用，提出合理化的建议，对工程结算书进行审价审计; 7、配合财务团队预测、分析、跟踪、修订建设成本，完成资金计划等各项工作，保证工程在合理的成本下建设。 成本管理部部门职责6 1.负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度; 2.全面组织协调管理本部门工作，参与项目策划，设计方案及概预算的经济评审工作; 3.编制项目目标成本、合约规划、招采计划; 4.负责项目限额设计，参与施工图纸会审工作; 5.负责对项目咨询公司的管理与协调; 6.负责项目公司职责内的招采工作并报公司成本合约部及相关部门备案。 成本管理部部门职责7 1、负责编制和管理项目各设计阶段的目标成本测算、报审; 2、参与公司所有不同项目业态的“标准化”建立，完成内部多方案成本对比; 3、配合招采部门，完成项目合同的审核; 4、完成工程量清单的审核，并与历史项目形成对比分析; 5、完成项目的动态成本监控、预警; 6、定期 总结 项目成本数据，找出可优化成本的项目，刷新公司建设标准; 7、完成公司安排的其他工作。 成本管理部部门职责8 1、贯彻国家、地区、集团、公司有关成本、造价管理制度和规定,并组织实施和监督执行,以控制开发项目的投资; 2、协助集团和项目制订项目目标成本计划,并根据项目开发计划拟订成本计划; 3、负责组织编制和审查项目各项成本概预算、清单,并及时呈报项目公司和集团成本中心; 4、负责按照集团招投标管理制度、程序、规定组织实施项目招投标管理,并参与会审、会签、订立合同; 5、负责组织实施项目开发建设过程中的各项成本动态管理,并及时形成成果、报表呈报项目公司和集团成本中心; 6、负责组织部门成本人员及时对项目开发建设过程中的涉及费用的各项方案、索赔文函、签证、收方、设计变更、合同变更实施造价核算和呈报工作; 7、参与工程结算工作,并组织工程项目的决算工作; 8、组织审核《项目工程量进度报告》,根据项目预算及合同约定,核对工程款支付金额; 9、参与审核材料和设备采购招标、定版,提出专业性的意见; 10、参与与销售相关的面积计算、价格制定、与招标相关的标的计算等工作; 11、负责合同预算部的组织管理、考核培训、部门经费控制及与其他部门的协调配合工作; 12、完成上级领导安排的其他相关工作。 任职要求: 1、工程造价、管理、土建或安装相关专业本科以上学历,5年以上甲方管理工作 经验 ; 2、熟悉国家技术规范,熟悉相关施工工艺、流程; 3、具有现代成本控制理念,熟悉招标与合同管理,精通预决算管理; 4、熟悉地产建筑各种设备及市场供需状况,具备招投标、供方管理工作经历; 5、具备良好的职业道德与操守。 职责描述: 1、贯彻国家、地区、集团、公司有关成本、造价管理制度和规定,并组织实施和监督执行,以控制开发项目的投资; 2、协助集团和项目制订项目目标成本计划,并根据项目开发计划拟订成本计划; 3、负责组织编制和审查项目各项成本概预算、清单,并及时呈报项目公司和集团成本中心; 4、负责按照集团招投标管理制度、程序、规定组织实施项目招投标管理,并参与会审、会签、订立合同; 5、负责组织实施项目开发建设过程中的各项成本动态管理,并及时形成成果、报表呈报项目公司和集团成本中心; 6、负责组织部门成本人员及时对项目开发建设过程中的涉及费用的各项方案、索赔文函、签证、收方、设计变更、合同变更实施造价核算和呈报工作; 7、参与工程结算工作,并组织工程项目的决算工作; 8、组织审核《项目工程量进度报告》,根据项目预算及合同约定,核对工程款支付金额; 9、参与审核材料和设备采购招标、定版,提出专业性的意见; 10、参与与销售相关的面积计算、价格制定、与招标相关的标的计算等工作; 11、负责合同预算部的组织管理、考核培训、部门经费控制及与其他部门的协调配合工作; 12、完成上级领导安排的其他相关工作。 任职要求: 1、工程造价、管理、土建或安装相关专业本科以上学历,5年以上甲方管理工作经验; 2、熟悉国家技术规范,熟悉相关施工工艺、流程; 3、具有现代成本控制理念,熟悉招标与合同管理,精通预决算管理; 4、熟悉地产建筑各种设备及市场供需状况,具备招投标、供方管理工作经历; 5、具备良好的职业道德与操守。 成本管理部部门职责9 1、负责项目安装类及相关的工程估算、概算、预算、决算等编制与管理工作; 2、负责项目安装类及相关模块的目标成本编制与过程管控工作; 3、负责动态成本管理工作,提供数据及各种成本报表、台帐,预警成本指标并提出改进建议; 4、按公司要求完成合同会审、交底等处理; 5、负责审核安装类及相关的产值、核价、工程签证、付款等事项,参与设计变更提出成本相关意见; 6、收集、整理、保管本岗位工作资料,对资料完整性负责。 任职要求: 1、有3-5年以上安装行业工程预、结算编制经验,具有较强的实际操作能力,做事认真负责,能按定额规定熟练准确地计算工程量; 2、随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况,熟悉省、市各有关计价定额、估价表及收费标准、工程量清单计价规范,掌握招投标程序及法律法规。 3、能熟悉消防行业相应专业施工工艺; 4、能熟练审核发包合同及招标文件,跟进、监督施工合同执行情况; 5、有良好的职业道德操守,沟通、组织、协调能力强,具高度的工作责任心、敬业精神和团队协作精神。身体健康,胜任造价工程师工作。 6、具有相应的职称、技能证书 成本管理部部门职责10 岗位职责 : 1.负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等; 2.组织部门员工配合人力资源部完成本部门岗位编制和岗位 说明书 的起草、修订和完善工作; 3.根据公司整体战略发展规划,分解、细化和制订本部门的专业职能规划,为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据; 4.根据公司年度经营目标,编制本部门年度和月度 工作计划 ,并负责审批后计划的执行及控制; 5.根据公司业务开展的实际情况,对本部门工作计划目标进行有效分解,并监督辅导本部门相关人员的落实情况; 6.负责有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习,组织公司内专业人员的交流、座谈和培训等,促进专业管理水平的提高; 7.根据公司的管理制度和业务流程,配合工作主导部门完成各项工作; 8.组织建立、完善公司项目开发成本的目标成本管理、动态成本监控预警、考核责任评估等成本管理体系; 9.组织建立、完善并推行先进的标准化成本管理工具、成本工作流程、成本工作标准、成本作业指引及标准模板等,并指导落实,并监控实施情况; 10.组织收集、整理公司有关成本信息,建立、健全公司工程成本数据库及档案资料; 11.组织项目投资论证、定位策划、概念设计、方案设计及施工图设计阶段的成本测算工作,过程中负责组织项目多方案设计做法的经济测算和比价; 12.组织经济标编制工作,提出项目目标成本,并形成目标成本指导文件,组织在公司审批的目标成本之下,实行控制成本管理、动态成本管理,保证公司各项目的成本控制目标实现; 13.组织动态成本台账建立,负责收集和录入项目动态成本,并进行汇总和分析,提出目标成本调整建议,对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序; 14.审核项目的设计变更、工程洽商费用,与项目部共同完成工程签证的认量工作,提出成本控制意见;审核设计变更材料、暂估价材料认价;审核材料价差、暂估价调差等相关费用;组织项目预(结)算工作; 15.组织权限范围内商务谈判、合同的签订及内部审批工作;组织合同交底;组织责权范围内合同的登记、台账建立工作。 任职资格: 1. 5年以上房地产企业或工程施工工程造价管理经验,对市场和材料定额有深度的了解。 2. 建筑工程、工程造价、房地产管理等相关专业专科及以上学历 3. 大专及以上学历 4. 熟练操作、市场询价、法规查询 成本管理部部门职责相关 文章 ： ★ 关于成本管理的工作职责 ★ 成本管理工作职责具体内容 ★ 成本管理工作职责与工作内容 ★ 成本管理工作职责与任职要求 ★ 成本管理经理岗位的基本职责表述 ★ 财务部成本管理职责 ★ 成本管理员的主要工作职责 ★ 成本管理员岗位职责表述 ★ 成本控制部职责具体内容 ★ 成本核算部职责范围 var _hmt = _hmt || []; (function() { var hm = document.createElement("script"); hm.src = "https://hm.baidu.com/hm.js?6732713c8049618d4dd9c9b08bf57682"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(hm, s); })();

企业要发展，要成长，就难免时时要做出选择，或长期与短期的选择，或现金流与利润的权衡，企业不同阶段的选择常常会产生不同的影响，也会指引企业走向不同的未来。房地产开发企业的管理层也在长短期之间做选择，在现金流和利润之间做权衡。成本采购系统可以对房地产企业项目的项目估算、项目预算、合同支付、竣工结算等进行项目成本全生命周期信息化管控，实现多角色、多场景、多维度智慧高效协同的智能信息化管理云。满惠科技成本采购云，是一个功能强大、平台一体化的信息管理系统，具有以下亮点：1、全域成本统筹，节省成本费用建立事前预算、事中控制到事后分析的全域费用管控，实时掌控成本运营状况，优化资源配置，实现企业内控到协同共赢。2、智能成本核算，提高工作效率智能记账和精准数据核算，减轻财务人员高强度的审核、记账工作，将被动工作转化为主动管理，提高工作效率。3、成本动态监管，降低运营风险以动态成本监控为中心，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，智能化、系统化、数字化控制体系，让企业支出可算、可控、可省。4、数据高效互联，支撑科学决策与财务工作系统无缝集成，实现业务和财务数据的互联互通，打通数据孤岛，为财务决策提供实时、精准、有效的数据支撑。

请问贵司做的是盛行啊？说问题的同时，要讲得清楚点嘛！

恰好我是二大二小（1个8岁，1个2岁半）四口之家，定居在深圳多年，从衣食住行等方面可以给出答案参考。 1. 衣： （1）男人比较简单，长袖或短袖衬衫或polo衫，不坏的话可以穿几年。一件新的平均200元，按穿三年更新，平摊到一个月150元。 （2）女人，属于朴素大方型，平摊到每月250元（不用奢侈品） （3）孩子：8岁的上学校服，半年5套洗换，周末自由，每月150元；2岁半的基本穿姐姐小时候留下的衣服，每月80元。 （4）鞋子，四口人每月250元。（主要是大人的鞋子贵一点但至少可以穿2年） （5）合计：880元。 2. 食。 （1）男人，早餐中餐属于快餐型，700元/月；女人公司提供早中餐无费用。 （2）大孩子上学，三餐900/月 （3）小孩子在家，奶粉吃的少，主要是面条与主食，900元/月 （4）晚餐，自己买菜做饭，油盐酱醋米气等，2000元/月 （5）周末节假日，餐馆吃饭，1500/月 （6）合计：6000元 3. 住。每个人情况不同。有人无房就要租房，有人有房要月供或自有无贷款。仅提供个人情况。 （1）一个出租给长租代持，扣除月供，可收益3500。 （2）一个自住，月供6700。 （3）水电物业管理费等，500/月 （4）合计支出：3700/月 4. 行。每个人情况不同。公交或自驾是不同的。个人参考。 （1）男人自驾（上下班往返80公里）车的油费，保养，保险，停车费分摊费用2550元/月 （2）女人公司班车无费用 （3）孩子家门口上学，无费用 （4）合计：2780元 5. 孩子花销。 （1）上学的，无老人看护，放学后上托管班，1200/月 （2）在家的小孩子，请阿姨不住家工作12小时的，4500/月（市场价格4200-6500都有） （3）教育（兴趣班如舞蹈绘画等），2000/月 （4）合计：7700/月 6. 旅游 只在广东省内，一年全家外出3次-4次，总计约12000，平均1000/月。 7. 女人化妆品，包等（不用奢侈品）。 平均250/月 8. 杂项支出：包括 娱乐 等（只是看电影或孩子 游戏 ，本人不玩 游戏 不逛街不泡吧不参加各种聚餐类活动）与给予父母的孝心等支出，平均1000/月 9.总计：880+6000+3700+2780+7700+1000+250+1000=23310/月。 10. 总结。 （1）根据个人实际支出情况，与计算结果大致一致。 （2）各项动态成本里，数额大小取决于每个人消费观念。 （3）对于喜欢奢侈品的人，请忽略我的计算，你可以上不封顶。 说说我们三口之家吧！ 每月房租水电等固定开支在3500左右。 小孩子奶粉一个月1000以内， 每月上班来回交通费200 话费200，绑定附属卡给家人 每天一日三餐需要100左右，自己做，一个月3000元 生活日用品200以内 其他的什么化妆品，偶尔朋友聚餐，衣服鞋子之类的，都不算。一个月最少1万打底 在深圳的上班族生活压力是很大的。 深圳赚的钱花在深圳，一分都留不住。更别提深圳的高房价买房了。 很多人最后迫于压力深圳留不住，老家回不去，这就是南下深圳赚钱的神话！我07年来深圳，从最开始的一个人，到现在的一家三口。生活不算拮据，也不算奢侈，普普通通。 每个月开支大概 分为三个部分， 食品日用3.6万：1、食品2000元/月；2、日用1000元/月：日用品及情礼、书籍、服饰，合计3000元/月。 安居社保6万：1、安居2.4万，社保、物业、电费、煤气、电视2000元/月；2、养老2.4万，赡养2000元/月；3、出行1.2万：停车、加油、保养、公交、通讯1000元/月，合计5000元/月 文旅大额8.4万：1、教育3.3万/年，2、旅行3.8万/年，3、车险0.3万元/年，4、其他重大开支1万/年 月均固定开支=日用食品3000+安居社保5000=8000元左右。年均开支18万=年均固定开支9.6万+文旅8.4万 按你说的天分的话，大概是500元/天！坐标沙井地铁站附近，房租水电每月4000左右，车贷2500,夫妻二人自己交社保1500,停车费200,汽油500,每天生活费自己在家做50左右，老婆吃水果每月400左右，每月出去玩吃什么的1000左右，加上其它的杂七杂八总共11000每个月的样子吧。儿子两岁半，媳妇全职带娃，明年小孩上学了只能上私立，开支又要涨不少，经常睡不着啊。 都是过着中上等人的生活还嫌压力大，说说我们三代六口人在深圳一个月开销吧，我和老伴每月退休金五千左右，儿子儿媳两人一个月在一万六七左右儿子出国就有二万，大孙子上四年级二孙子二岁半了，六个人生活吃用我三千多工资，老伴工资机动存取，儿子两人还房贷保险房租水电每个星期带上一家人上麦当劳下馆子包括孙子上学费用一个月工资也落六七千，我们俩还能每年存两万多，不是生活压力大而是现在的年轻人死要面子，攀比心态强，能自己动手做饭偏要高档歺厅吃外卖，超前享受消费， 一天不太好算，说说我三口之家1个月的吧：停车费300、高速费1000（来回80公里）汽油1200、水电煤+物业1500、伙食3000、儿子学费5600、儿子零食+玩具300、夫妻两电话费200、房贷3000，因为买的早差不多快要还完了。这些只是看的到的还要好多像什么平时出去玩啊出去吃个饭生病上医院啊买衣服啊我们两夫妻的零花钱什么份子钱这些隐性消费就不知道怎么计算了平均算一个月3000吧，毕竟孩子才5岁平时基本都在家陪小孩出去的少。这还没算上孝敬双方父母的钱。16000。暂时还能顶住。其实吧在深圳最主要的还是房子，如果没有房贷问题，两口子一起每个月2w多的工资还是有幸福感的！日子不会过得太差，基本不要加班，有充足的自己的时间！生个娃再养条傻狗觉得还行！ 我们四口加我妈五口人，这是今年的开销，不包含7500的房贷，1000左右的水电物业，车子的费用，平时衣服全都是淘宝，单价150上下的。深圳活着真累 一般家庭的四口之家，家常便饭的生活费应该是平均80-100块吧，当然是自己在家做饭的情况下 如果外食，那无法算上图看吧，水电煤、管理费、油费在另外一个账号出钱花。十月份天气变了，衣食行三样、外加老人生病等，一万元打不住啊！ 正好一家四口在深圳，两小分别8和4岁，也算应景回答这个题目 曾经算过一次按年的，大概年消费32万左右起，具体如下 衣:年消费2万 食:包括家里开伙，外卖，饭馆，聚餐等等，年消费大概在8万 住:房贷每年6.5万，水电燃气物业卫生费每年0.8万 行:车辆费用加停车费加其它出行通行费用年均在3.5万 教育:两个孩子年均在8万 旅行:年均2万 其它:年均2万 且行且珍惜吧，较难前行

工程造价师做的工作有项目建议书、可行性研究投资估算与审核，项目评价造价分析；建设工程设计概算、施工预算编制和审核；建设工程招标投标文件工程量和造价的编制与审核；建设工程合同价款、结算价款、竣工决算价款的编制与管理等。造价工程师考试科目有四科，分别是《建设工程造价管理》、《建设工程技术与计量》（有土建、安装专业）、《建设工程计价》和《建设工程造价案例分析》。

房地产企业促进设计和成本优化工作配合思路论文 　　作为房地产公司最重要的两个部门，设计部和成本部应该采取一系列合作来降低建设成本，提升公司的管理水平，提升建筑品质，这必定会增加公司的核心竞争力，使得公司在国家政策日趋紧张的情况下保持较高的活力。以下是我为大家整理的房地产企业促进设计和成本优化工作配合思路论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　【摘要】 本文首先对当前房地产公司设计管理部及成本合约部的职责、优劣势及存在的矛盾进行分析;然后结合具体的项目实践，提出了设计管理部与成本合约部这两个部门协同合作优势互补，共同促进设计、成本优化的具体工作步骤，最后进行相关的案例分析。希望通过本文的探讨，能为从事相关工作的人员提供一定的指导和帮助。 　　【关键词】房地产公司;设计管理部门;成本合约部门;设计优化;成本优化 　　引言 　　随着我国房地产行业形势的发展和社会、市场环境的深刻变化，房地产行业已逐步从暴利时代转向微利时代。各房地产企业为了能够在这个行业中继续生存和发展，房地产项目管理模式也正从粗放管理向精益管理发生转变。在房价上涨趋缓甚至下跌、滞销，拿地地价、人工、材料等各种建造和经营管理成本却日益上升的市场环境下，如何有效的控制成本，如何在确保产品品质的前提下做好房屋建筑成本的有效控制是当前各房地产企业的重中之重。房地产公司的设计管理部和成本合约部是保证提供优质建筑产品、控制项目成本最关键的两个部门，而如何充分利用这两个部门各自的优势，做好协同、合作，更好地促进项目的设计、成本优化工作，是当前各房地产公司能否实现有效控制成本的关键所在。 　　1房地产公司设计管理部和成本合约部职责、优劣势及存在的矛盾分析 　　1.1设计管理部的主要职责 　　设计管理部(以下简称：设计部)负责房地产公司全面的设计管理工作，岗位组成包括总工程师、建筑师、结构设计师、资料员等，其工作的主要内容为：负责项目的设计组织、控制(含任务书、设计招标、设计合同等文件的编制)与设计推进协调工作;负责制定项目的建筑、结构、机电各专业配置的统一技术标准，参与材料设备的选样、选型，工程样板的定样，审查材料，设备的技术参数;负责各项目设计、审核及优化工作和各阶段设计效果的把控及各专业间的协调管理工作，办理项目的规划、概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计及相关二次设计内外审核、审批的手续和协调工作;根据公司设计管理制度负责各项目设计变更的审核、审批工作，负责各项目重大设计变更的评估工作。 　　1.2成本合约部的主要职责 　　成本合约部(以下简称：成本部)负责房地产公司的招投标、预结算等成本管控工作，主要的工作内容为：负责组织项目各类工程及材料、设备采购类招标、评标工作、合同签订，负责组织编制工程量清单、标书及标底，分析投标报价的合理性，组织对投标单位与材料供应商的考察、甄选工作;负责项目成本管理，上报项目目标成本，进行项目动态成本控制及分析，负责检查设计变更和签证的核价情况;负责资金计划的编制，并对执行情况进行分析，负责工程类及材料、设备采购类合同进度款的支付审核，对各供方工程款的支付情况进行控制;负责办理工程结算并编制结算工作报告;负责收集地区造价成本资料、建材信息，建立供方信息库，配合进行新材料、新产品的调查、收集工作。 　　1.3设计部与成本部各自的优势及不足 　　设计部的优势在于对建筑、结构等相关规范及国家和地方的各项设计规定较熟悉，注重产品的设计效果，部门组成人员以设计类专业人才为主，是项目设计的主要主导者。其存在的不足主要是对材料价格、工艺做法、成本构成等相对薄弱，成本控制意识相对较弱，在设计管控过程中容易忽略成本因素。成本部的优势在于对材料、工艺做法、造价主要影响因素等相对较熟悉，是项目成本控制的主要负责部门，部门组成人员主要为造价控制及工程类专业人员为主，成本控制意识较强。其存在的不足也是明显的，主要体现在对相关设计规范较不熟悉，设计的前期介入比较有限，设计定型后再进行的成本优化工作效果不明显。 　　1.4设计部与成本部之间存在的矛盾 　　在房地产开发对成本控制的实际工作过程中，许多房地产公司因设计管理部与成本部之间的协调配合工作未处理好，存在着两个部门相互指责，激化矛盾而影响公司的成本控制及正常运营工作。经常出现的矛盾有：成本部总是“指责”设计部：设计出图进度跟不上招标进度要求;图纸质量差，自相矛盾、无构造节点、工程量计算总是卡壳并导致后期变更多;设计图纸总是不考虑成本问题，设计作为成本的龙头，主要的成本责任却落在成本部;反复更换图纸，反复算量，导致无法对咨询单位进行有效管理，并打乱了招标计划影响工程进度等。反过来，设计部也在“指责”成本部：老是催图，可是设计有那么容易吗，出图哪有那么快?我们都是按公司确定的设计要求进行设计出图，成本部却总是说设计的成本超标，又不告诉我是具体哪里的成本超标，设计优化无从做起;成本部设计前期都不怎么介入，出图后又老是说图纸有问题;成本部怎么提这么多问题。 　　2设计部与成本部相互合作促进设计、成本优化工作的步骤 　　如上所述，因部门职责分工的原因，设计部与成本部专业侧重点不同，两个部门必然存在着各自的优势及不足;又因为两个部门存在较紧密的前后工作搭接关系，并直接影响项目成本，存在一定的矛盾也是必然的。需要双方做出共同的努力，才有可能实现优势互补、化解矛盾。笔者通过项目实践，为较好的解决两个部门存在的矛盾，实现设计、成本优化工作，应做好如下几个步骤： 　　2.1抓好源头，加强对设计环节及招标环节的控制 　　为了使房地产公司获得较大利润，设计部与成本部应该充分协调配合，建立完善的成本控制准则和相关制度。针对成本控制应首先应根据项目定位，明确成本底线，逐渐形成标准的成本控制指标，按成本目标进行设计控制。 　　2.1.1设计阶段的工作配合 　　设计阶段的工作，应以设计部为主，成本部配合。设计部低碳经济应积极邀请成本部参与相关工作，设计部的主要经办人员应主动与成本部的相关同事进行沟通、请教。(1)设计前期，下达设计任务书阶段，设计部应与成本部商讨确定相关的限额设计指标、设计进度目标等与成本部密切相关的事宜。(2)方案选型阶段，设计部对不同方案的造价概况应主动与成本部沟通，让成本部针对不同方案选型提供对应的造价参考。(3)施工图设计阶段，设计部对重要用材的选择，如砌体材料、外墙面材、重大设备等影响重大造价的材料设备应进行比选，不同材料的造价情况应请成本部提供相关支持。(4)招标阶段，设计部以配合为主，为更好地验证设计，应对成本部提供的工程量造价指标分析提前有所要求，便于通过工程量造价指标分析有针对性、有目标地进一步进行设计优化及成本控制工作。 　　2.1.2招标阶段的工作 　　配合招标阶段的设计优化、成本控制以成本部为主，设计部配合。(1)招标预算期间应对设计图纸存在的问题，进行一一地罗列，并要求设计部及时进行解答和回复，尽可能将图纸存在的问题消灭在招标期间。(2)发现的设计不合理、无法施工或存在造价浪费问题等也应及时向设计部提出来，便于设计部重新进行考量、优化。(3)工程量造价指标应满足设计部对设计分析的需要并尽可能细化，便于造价的对比分析。(4)应对工程量造价指标进行类似项目的纵、横向对比，一方面验证工程预算的准确性，另一方面可以有针对性地发现设计可能存在的问题。(5)设计部和成本部应共同掌控招标条件，可以召开一次集体会议对招标具体条件进行磋商，同时共同把握好评定标准。设计部主要是配合在招标文件中进一步明确相关的设计建造、材料标准、定板定样、清单描述是否准确等，以确保建筑品质，设计效果的落地。最后应该使上述的配合及成本管理工作趋向于精细化、流程化，严格按照有关规定如《工程招标管理准则》、《设计部与成本部工作配合准则》、《目标成本管理办法》等管理制度，总之一个科学合理的成本管控需要有目标，并进行责任成本考核、关键步骤优化、全程监控等步骤。设计管理部和合约部应该在这方面共同努力，才能真正使设计、成本优化工作顺利开展。 　　2.2抓紧、抓实工程项目的具体实施 　　阶段项目建设阶段是房地产公司最重要的环节之一，虽然主要由工程部进行施工管理，但根据笔者所在公司对多个项目结算的统计，结算增加的造价中，约85%是由设计变更原因造成的。为此作为公司中最重要的设计部与成本部应该相互合作，及时跟踪项目的进展，事先进行把关、严格的监控、对工程的每个变动进行仔细审核，每个变更下发之前应由设计部、成本部进行预评估通过后才能执行，严格控制设计变更，减少结算造价的增加。同时在项目实施过程中，有一段较长的时间，设计和成本管理人员应持续对前期的设计及招标工作进行反思，并进一步的进行推敲，探讨进一步的设计和成本优化的可能性，做好持续的设计、成本优化工作，以期降低工程费用，避免投资浪费，最终达到优化成本的目的。 　　2.3抓住关键，加强对工程实施、竣工审计各个环节的管理和控制 　　促进成本设计和优化工作还需要对各个环节进行管理和控制，具体可以从以下几点开展：①对动态成本进行共同监控和管理。所谓动态成本就是每一阶段都可能会发生变化的`成本，只有在项目全生命周期内实时掌控，才能从根本上控制和优化成本，项目结束得到的数据只是进行简单的核算，对房地产项目建设成本控制没有任何意义。项目建设中，设计部应该及时与成本部进行沟通，共同建立一个实时的信息交换平台，如当前主流的房地产公司均借助计算机信息技术，建立了适用于自身的房地产成本、运营管理系统，从而保证成本及时的更新，为项目销售的实时定价和调整，资金筹措的准确性、快速进行运营决策等奠定坚实的基础。②统筹财务费用，做到支出科学合理。项目开发需要一定的资金，设计部和成本部应尽量控制项目开发时间(尤其是设计占用的关键线路时间)，利用迅速回收销售款项，降低资金占用时间，合理控制财务费用。另外，项目后期评估也非常重要，项目完工以后，需要进行必要的审核，包括对设计效果的评价、设计及招标进度的评价、相关的成本数据、成本指标等，可以建立一个产品数据库，便于日后新项目开发管理的参考，当然这个数据库也可以用来评判公司绩效水平，以便达到对设计部、成本部等各部门及人员的考核及激励的目的。 　　3案例分析 　　以笔者亲身经历的部分案例进行分析：某项目在原设计时，为了追求外立面的美观效果，32层的高层住宅设计了外墙附墙、立面设置了6道横向线条及部分竖向线条，成本部进行造价分析后，外墙附墙及横竖向线条的造价很高且施工困难、又无实际功用。经与设计部协商后，在保证外立面效果的前提下，取消了外墙附墙及大部分竖向线条，横向线条减少为3条，优化后，总价减少了约400万元，使该项目的建安单方造价降低了50元/m2，具有明显的成本优化作用。 　　4结束语 　　作为房地产公司最重要的两个部门，设计部和成本部应该采取一系列合作来降低建设成本，提升公司的管理水平，提升建筑品质，这必定会增加公司的核心竞争力，使得公司在国家政策日趋紧张的情况下保持较高的活力。目前，不可控的土地使用成本正在增加，控制工程造价能够确保公司在激烈的市场竞争中获得生存，对房地产公司来说，成本管理是一个十分庞大的工程，每一个细节都需要多个部门的共同努力，设计部和成本部应该实时保持沟通，不断深化改革，吸收人才，以此来降低项目的投资成本，使得各个环节的成本得到最优化。 　　参考文献 　　[1]郝立楠.如何进行房地产投资的有效控制[J].山西建筑，2012，34(28)：238~239. 　　[2]王田苗，胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成[M].北京：清华大学出版社，2012. 　　[3]王建辉.BPR及其在房地产企业中的应用研究[D].重庆：重庆大学，2013. 　　[4]沈伟江.浅谈业主在建设工程项目招投标阶段的风险防范[J].招标与投标，2016(4)(总第33期)：49~51 ;

　　导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。 　　房地产企业如何控制好成本 　 　一、 我国房地产企业成本管理现状 　　1. 成本管理意识薄弱 　　我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。 　　2. 成本控制执行不到位 　　成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。 　　3. 成本核算不规范 　　由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。 　　4. 对资金成本的认识不够 　　资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。 　　5. 忽略了隐性成本 　　大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。 　　二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析 　　1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析 　　(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确 　　在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。 　　(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性 　　项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。 　　2. 施工阶段成本管理问题分析 　　(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合; 　　(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场; 　　(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本; 　　(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算; 　　(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题; 　　(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。 　　3. 验收结算阶段成本管理问题分析 　　验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面： 　　(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行; 　　(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题; 　　(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。 　　三、 项目成本管理体系的构建 　　1. 成本管理的要点 　　(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策 　　正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。 　　(2) 成本本管理的关键是设计环节 　　设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。 　　(3) 成本管理的重心是施工环节 　　施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。 　　(4) 成本管理的核心是合同管理 　　合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。 　　2. 成本管理整体思路 　　(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念 　　上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的; 　　(2) 建立健全成本管理制度 　　房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理; 　　(3) 规范成本核算 　　成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。 　　(4) 重视资金成本 　　房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。 　　房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策; 　　事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。

房地产成本控制具体步骤：　　从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。　　说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。　　成本管理一般分以下几个阶段：1、项目总投资估算阶段；2、项目总投资估算深化；3、工程概算与设计；4、项目总投资预算；5、项目施工阶段成本管理；6、工程竣工结算；7、项目总投资决算。

　　房地产成本控制具体步骤：　　从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。　　说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。　　成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段 ； 2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计 ； 4、 项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理 ； 6、工程竣工结算 ； 7、项目总投资决算 。

只铁

　　导语：加强施工企业成本管理是建立现代企业制度的要求之一，也是顺应企业发展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是对企业施工经营中发生的各种耗费进行会计核算和分析。 　　施工企业项目成本管理的有效策略 　　 一、施工企业工程项目与成本管理中存在的问题 　　1、企业体制不健全,责、权、利不对称 　　项目管理中一般实行项目经理一支笔制度,且往往对项目经理缺乏有效的监控。近年来,大部分项目实行了承包责任制,一度出现以包代管的现象,项目负责人权力过剩,把项目承包当做主要的经营模式,只满足于“年初一笔帐,年尾等着算”的管理方式,财务监督成了一句空话,导致一些管理失控,成本增加; 　　而且项目承包中往往是包盈不包亏损,这样可能导致项目经营者对各类成本不重视,管理粗放,甚至有可能出现腐败情况的产生。一些中层管理人员也缺乏主人翁责任感,对项目进度和质量情况不闻不问,漠不关心,在职工中造成极坏影响。 　　2、观念保守,缺乏主动性和积极性 　　我国企业利润分配还在很大程度上受计划经济的影响,“按劳分配”实质上存在严重的平均主义,极大的挫伤了群众的积极性,这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。 　　3、技术革新存在发展瓶颈 　　一些国有企业领导对技术创新的关注度不高,主要是经理的任用期往往比技术创新的收益期较短,并且技术开发业会减少成本利润,却不能增加经理任期的业绩和利润,所以在经理任期让他们用减少利润成本的技术创新方案是不现实的。 　　4、成本管理问题未能引起足够的重视,非生产性费用开支过大,对成本管理带来负面影响 　　主要表现在:一是对项目管理认识不足,吃“大锅饭”在某些企业仍一时盛行;且习惯于传统思想观念,靠完成产值、调节工资含量包干及变更来实现赢利,而忽视提高利润指标忽视了财务对成本管理的重要性。二是由于利息负担过重、招待费用开支较大、小车费用过高等大额的非生产性开支不但挤占了正常的生产性资金,而且影响了广大职工的工作积极性,为成本控制带来了不利因素。 　　5、成本控制方法粗放,成本核算信息失真 　　建筑业企业常用的控制方法有制度控制、合同控制、定额控制等,有条件的企业还会在企业里推行标准成本会计制度。但大多企业由于对成本控制不重视、或由于缺乏相应的人力资源等原因,往往只是采取简单的办法来应付。 　　有的企业仅仅以施工图预算作为计划成本的依据,有的企业甚至没有自己的定额标准,只是对施工图预算定额进行简单的调整,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,无法在实施过程中对成本进行动态控制。好多企业的成本控制及统计报表的编制主要由财务人员来完成,没有工程预算人员和施工人员的参与或他们参与过少,造成工程成本核算信息严重失真。 　　6、降低成本缺乏行之有效的措施 　　工程项目盈亏只有工程完工后才能知道,不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题,难以采取有效措施降低成本;没有适应市场经济体制发展的模式,走老路甚至在老路上后退;缺乏创新意识,不能调动职工的积极性,以按劳分配为主体、效率优先、兼顾公平的分配原则,没有得到有效的贯彻;推进改革与培育人才没有放在重要位置。 　　二、加强施工项目成本管理的途径及方法 　　1、深化企业机制改革 　　完善内部机构,充分发挥各级成本管理部门的核算职能作用,使企业约束激励体制和内部控制制度和谐统一;加强人力资源管理,让那些能力强、组织力强、原则性强的人走上项目经理的岗位,不断提高项目效益;进一步完善薪酬体系,充分发挥职工的工作积极性,挖掘生产潜力。 　　2、更新观念,不断进行科技创新,养成成本控制的意识和习惯 　　科技创新是企业生产力和经济效益的源泉。在施工过程中要严格按照科学施工的操作规程,严格控制施工过程,求得工期短、质量高、资金合理利用、成本低的经济效益。降低成本要从基层做起,从实际做起,多做实事,严格遵守成本开支范围,防止乱摊乱挤成本,有效控制非生产性开支,挖掘内部潜力,提高经济效益。 　　3、建立动态成本控制信息系统 　　建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统,使企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化;实现预算软件与企业定额库的共享,有利于及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化;实现项目管理资料网络化,改变施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。 　　4、加强施工项目的成本核算,主要是对施工过程的人工费、材料费、机械费、管理费进行有效控制 　　(1)人工费占全部工程费用的10%左右,要严格控制人工费。精简管理机构人员,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出。加强出工、出勤率和工时利用率的管理,充分调动劳务人员的积极性。在出工、出勤方面的管理可实行劳动定额制度,根据完成的工作量以及劳动定额计算薪酬。 　　(2)材料成本占整个工程成本的"60%左右,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时要靠材料的节约来弥补。工程开工前,项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程施工图纸进行熟悉和分析,根据工程图纸测定材料理论数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”,从“廉”采购,杜绝“灰色收入”。 　　根据工程形象进度,周密安排分阶段材料采购计划,用活企业流动资金,降低库存成本。要严格执行材料消耗定额,对周转材料及大宗材料,如钢材、脚手架等包死基数,实行限额领料。加强现场管理,合理堆放,较少搬运和倒运损耗。对各种材料,坚持余料回收,废物利用,这是材料成本不可忽视的最终环节。 　　(3)机械费占全部工程费用的20%左右,加强机械的管理也非常重要,根据项目工程的需要科学合理选用机械,充分发挥机械的效能,更合理的安排施工流程,提高机械设备的利用率和完好率;加强现场设备维修和保养工作,降低大修,经常修理等各项费用的开支。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械,不断降低机械费。 　　5、确定适宜的质量成本 　　质量并非越高越好,无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加,尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等造成工程成本上升,严重的还会影响企业的发展和生存。在符合合同或国家标准的要求的情况下,充分利用规范允许的正负偏差,节余材料的使用量,降低项目成本把质量成本控制在某一水平,使工程项目的质量既符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。

成本核算专员的工作内容 一、 岗位职责 的作用意义： 1.可以最大限度地实现劳动用工的科学配置; 2.有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象; 3.提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才; 4.组织考核的依据; 5.提高工作效率和工作质量; 6.规范操作行为; 7.减少违章行为和违章事故的发生。 二、成本核算专员的工作内容10篇 成本核算专员需要遵纪守法、 爱岗敬业 。严格遵守部门考核制度、公司考勤及 其它 公司相关 规章制度 ，时时注意个人的形象。下面是我为大家带来的成本核算专员的工作内容10篇，希望大家能够喜欢! 成本核算专员的工作内容1 1、车间产成品、半成品投入产出检查、核算、分析，确保成本核算的准确性; 2、存货收、发、存、结算的监督、检查、统计和分析，确保资产的完整性、流动性; 3、公司各厂部费用的目标审核、协调、监控、核算、统计和分析，促成公司成本控制目标的完成; 4、材料消耗及采购价格的审核、监控，促成采购成本目标的完成; 5、配件、能源、废料、仓储、索赔等收入的核算和管控，确保收益的及时实现; 6、按集团财务和公司要求及时上报各类报表和分析，确保提供有价值的信息; 7、SAP数据维护、检查以及各模块业务的协调，确保系统的顺利运行。 成本核算专员的工作内容2 职责： 1.做好对分管工程项目的总预算分析(按节点分解总预算)、月度预算成本分析和月度产值报表的分析 2.全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为项目预算复核工作打好基础。保证项目部提供预算资料的真实性 3.完成工程造价的经济指标分析，及时完成工程预算、决算资料的报送 任职资格： 1.有3年以上建筑行业工作 经验 ，1年以上同岗位工作经验 2.大专以上学历，工程造价、建筑类相关专业 3.熟练应用广联达、斯维尔造价软件操作及使用 成本核算专员的工作内容3 职责 1、负责公司产品的成本核算、门市之间的调度单据的核对、库存管理、费用的核算等相关工作 2、负责公司费用核算，做好费用审核提交财务经理 3、负责公司所有订单成本反审核 4、负责从公司用友系统按照物料优先度列出核算计划进行成本核算、优化工作。 5、配合、支持采购部对于采购成本议价工作展开。 6、完成上级交办的其它工作事项。 任职资格 1、会计、金融、财务等相关专业大专以上学历，持有会计证或者相关会计证书; 2、1年以上成本管理、 财务管理 相关工作经验; 3、熟悉会计报表的处理，会计法规和税法，熟练使用财务软件; 4、良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力; 5、工作细致，责任感强，良好的沟通能力、团队精神。 成本核算专员的工作内容4 职责： 1、产品生产成本核算、产值利润报表核算与分析; 2、建立与跟进独立核算细化工作，成本过程管控和对标分析等; 3、编制财务预算、分解、预警与分析 4、对接公司所有制造部成本核算分析，为公司高层提供数据支撑; 5、负责对新产品价格成本核算与分析;产品报价; 6、负责编制经营分析 总结 报告 等(月度、半年度、季度、年度) 任职要求： 1、全日制本科及以上学历，会计、统计等相关专业; 2、至少1-2年财务工作经验，其中有制造行业工作经验优先考虑; 3、能够熟练掌握相关办公软件，运用与设计函数公式、数据敏感、思维逻辑性强，善于沟通与思考。 4、有上进心，有责任心，能够适应灵活性工作安排。 成本核算专员的工作内容5 职责： 1、负责针对不同客户的户型，进行成本预算; 2、负责对设计师编制的施工合同报价进行核查; 3、负责对业主的工程变更协同项目经理进行报价; 4、负责核算施工成本、盈亏情况; 5、负责项目目标成本的编制; 6、负责项目动态成本的控制; 任职要求： 1、了解当地装修市场的情况、核算工程施工成本; 2、熟悉工程图纸，具有一定的审结预算专业能力; 3、成本观念意识强， 逻辑思维 强，具有一定的数据分析能力; 4、团队协作能力强，性格积极阳光; 成本核算专员的工作内容6 1.新部品模具成型工艺制作，成本分析(新品+量产品) 2.量产品模具结构改善优化，协助其他新项目推进 3.接现场加工部门外发加工零件信息，核算零件加工成本 4.协助相关部门解决模具技术问题及方案 成本核算专员的工作内容7 1、核算零件单价; 2、能够根据BOM表报价; 3、熟悉电器行业注塑件、冲压件、线束、喷塑、阳极氧化等相关制程; 成本核算专员的工作内容8 1. 协助业务负责客户产品价格估算并报价工作; 2. 负责原材料核价与采购监管工作; 3. 对已完成订单成本复核工作并计算真实利润; 4. 负责对工价进行统一管理，组织新产品新工艺的人工定价和原工艺的工价的调整; 5. 负责对ERP系统报价核价模块的更新维护工作，如对产品单价进行输入、更改，对产品价格进行科学的管理; 成本核算专员的工作内容9 1、负责拟订公司成本核算实施细则，经批准后组织执行; 2、负责各类原辅材料的采购发票的审核工作，并依据发票、入库单等原始凭证，办理原辅材料的核算业务; 3、负责编制产品成本分析表，为分析成本升降的原因提供参考依据，提出降低成本的控制 措施 和建议; 4、负责公司产成品、在产品成本费用核算工作; 5、以生产部门为成本中心进行核算，建立战略型成本管理。 成本核算专员的工作内容10 1、主要负责产品的成本核算; 2、整理材料和五金品类归档及价格的归档; 3、开发部内的一些表格和整理制定; 4、协助经理的日常工作; 5、负责部门的会议记录及部门内的一些文件管理; 成本核算专员的工作内容10篇相关 文章 ： ★ 财务员工个人工作总结精选10篇 ★ 会计人员半年工作总结10篇 ★ 2022财务部门年度个人工作总结范文【10篇】 ★ 财务人员试用期工作总结方案10篇 ★ 公司财务人员工作总结10篇 ★ 公司财务工作总结范文10篇 ★ 会计岗位工作总结通用版10篇 ★ 成本核算专员的工作内容 ★ 成本核算员工作职责 ★ 成本核算年度工作总结范文 var _hmt = _hmt || []; (function() { var hm = document.createElement("script"); hm.src = "https://hm.baidu.com/hm.js?f3deb3e38843798ce8b6783fc0959c85"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(hm, s); })();