医院的直接管理部门

医院归卫生行政部门监督管理，地方的医院分别由地方各级卫生局管理。1、卫生行政部门是指各级政府中负责医疗卫生行政工作的部门，比如我们常提到的卫生部和各省、自治区卫生厅、各市县卫生局。2、卫生行政部门负责医疗卫生方面的政策、环境工作，具体的执法、业务工作由下属事业单位等实施，下属事业单位包括负责行政执法的卫生监督局（所），负责传染病、慢性病预防控制的疾病预防控制中心（以前叫卫生防疫站），负责妇幼卫生的妇幼保健院，还有各级医院、乡镇卫生院等。3、卫生行政部门违反本条例的规定，有下列情形之一的，由上级卫生行政部门给予警告并责令限期改正；情节严重的，对负有责任的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分：（一）接到医疗机构关于重大医疗过失行为的报告后，未及时组织调查的；（二）接到医疗事故争议处理申请后，未在规定时间内审查或者移送上一级人民政府卫生行政部门处理的；（三）未将应当进行医疗事故技术鉴定的重大医疗过失行为或者医疗事故争议移交医学会组织鉴定的；（四）未按照规定逐级将当地发生的医疗事故以及依法对发生医疗事故的医疗机构和医务人员的行政处理情况上报的；（五）未依照本条例规定审核医疗事故技术鉴定书的。

医院运营管理的主要内容，具体如下：医院运营管理是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。简单的说，运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。现代化综合性医院、小综合医院建设应以门诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率;医院以优良设备；优秀人才；优惠价格；突出重点科室和先进医疗设备做鼎立；以优雅环境；优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。其余的管理在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。收集同行各类拨尖人才的情报；收集前沿医疗设备和医护新技术的情报；收集同行医疗机构员工福利待遇和医疗价格的情报；收集疑难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。只有这样才能知已知彼，立于不败之地。医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。员工对科领导负责；科领导对职能部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；院长对总经理负责；总经理对董事长负责；董事长对股东负责。无正当的特殊情况，决不可以越权管理。

国家对医疗卫生机构实施监督管理。1、国务院卫生行政部门负责全国医疗机构的监督管理工作。2、县级以上地方人民政府卫生行政部门负责本行政区域内医疗机构的监督管理工作。3、中国人民解放军卫生主管部门对军队的医疗机构实施监督管理。二、医疗机构的类别：（一）综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院、康复医院；（二）妇幼保健院、妇幼保健计划生育服务中心；（三）社区卫生服务中心、社区卫生服务站；（四）中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院；（五）疗养院；（六）综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部；（七）诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站；（八）村卫生室（所）；（九）急救中心、急救站；（十）临床检验中心；（十一）专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站；（十二）护理院、护理站；（十三）医学检验实验室、病理诊断中心、医学影像诊断中心、血液透析中心、安宁疗护中心；（十四）其他诊疗机构。三、下列情形之一的，不得申请设置医疗机构：（一）不能独立承担民事责任的单位；（二）正在服刑或者不具有完全民事行为能力的个人；（三）发生二级以上医疗事故未满五年的医务人员；（四）因违反有关法律、法规和规章，已被吊销执业证书的医务人员；（五）被吊销《医疗机构执业许可证》的医疗机构法定代表人或者主要负责人；（六）省、自治区、直辖市政府卫生计生行政部门规定的其他情形。有前款第（二）、（三）、（四）、（五）项所列情形之一者，不得充任医疗机构的法定代表人或者主要负责人。第十三条在城市设置诊所的个人，必须同时具备下列条件：（一）经医师执业技术考核合格，取得《医师执业证书》；（二）取得《医师执业证书》或者医师职称后，从事五年以上同一专业的临床工作；（三）省、自治区、直辖市卫生计生行政部门规定的其他条件。法律依据《医疗机构管理条例》 第五条 国务院卫生行政部门负责全国医疗机构的监督管理工作。县级以上地方人民政府卫生行政部门负责本行政区域内医疗机构的监督管理工作。中国人民解放军卫生主管部门依照本条例和国家有关规定，对军队的医疗机构实施监督管理。

医院质量管理 1·医院质量 又称医院工作质量或称医学服务质量。它是以医疗工作为中心的医学服务质量。它分为二大类：一是特异性医学服务，如诊断、治疗、护理、康复、保健、预防等医学服务；二是非特异性医学服务，如营养卫生、心理、生活服务等。还包括领导决策质量、人员质量、教学质量、科研质量和社会服务质量。 医院质量管理 2·医院质量管理 (Hospital Quality Management)的定义 是为了保证和不断提高医院各项工作质量和医疗质量而对所有影响质量的因素和工作环节实施计划、决策、协调、指导及质量信息反馈和处理等以质量为目标的全部管理过程。

　　您好！　　医院管理系统是一门容医学、信息、管理、计算机等多种学科为一体的边缘科学，在发达国家已经得到了广泛的应用，并创造了良好的社会效益和经济效益。医院管理系统是现代化医院运营的必要技术支撑和基础设施，实现医院管理系统的目的就是为了以更现代化、科学化、规范化的手段来加强医院的管理，提高医院的工作效率，改进医疗质量，从而树立现代医院的新形象，这也是未来医院发展的必然方向。 为了满足我国医院发展的需要，为了使祖国医学早日与世界科技接轨，大连汇源电子系统工程有限公司集中了大量的人力和物力，借鉴国内外HIS的先进经验，并结合国内各家医院的传统管理模式和实际需求，开发了该医院管理信息系统， 2001年《汇源医院管理信息系统》被大连市信息产业局认定为软件产品，该产品是真正适合我国国情的医院管理信息系统，是唯一能在中国境内与IBM医院信息系统解决方案平分天下的有自主知识产权的医院信息系统。　　该系统的实施将在整个医院建设企业级的计算机网络系统，并在其基础上构建企业级的应用系统，实现整个医院的人、财、物等各种信息的顺畅流通和高度共享，为全院的管理水平现代化和领导决策的准确化打下坚实的基础。该系统具有成熟、稳定、可靠、适用期长、扩充性好等特点，可以根据各医院各自的特点度身制作。该系统已成功地运行在普兰店市第一人民医院、庄河市第一人民医院、大连市中山医院、盖州市中心医院、蓬莱市人民医院、丹东市中医院、抚顺市中医院、铁岭中医院、铁岭县医院、黑龙江省呼兰县中医院、大连大学附属医院、瓦房店第一人民医院等一系列三甲、三乙、二甲等医院，为各医院取得了良好的社会效益与经济效益，同时也受到客户的广泛好评。　　希望我的回答对您有所帮助！

问题一：请问医院中的 综合管理 岗位是干什么的？ 医务科的干事。不是一般人能胜任。胜任的不是一般人。 问题二：医院管理者怎么管理医院 成功的医院管理者应具备九大能力。 一 思想工作能力 思想政治工作肩负了为经济工作和改革开放服务，化解改革过程中的矛盾、稳定大局、调动人民群众的积极件、促进经济更快发展的重任，是我们一切工作的基础。 作为一名医院管理者,做好全院干部和职工的思想政治是医院管理工作的关键所在。医院管理者应具有责任感、使命感、紧迫感，充分认识当今形势对自己职能的要求，努力提高政治理论水平和思想政治工作能力，并引导医院成员重视政治学习,在全院养成良好的政治敏锐性，形成正确的人生观、价值观，树立起正确的政治思想品德。 有了正确优良的思想品德也就有了良好的医德，这对于医务工作者的重要性是不言而喻的。 二 行政管理能力 医院管理者应该成为一个管理专家，这是立业之本。一家医院建设发展的好坏与医院管理者的管理能力有密切关系。 医院管理者要有与时俱进的思想，要注重学习现代管理知识，利用现代管理方法来指导医院的各项工作。 在实践中丰富管理经验、提高管理能力，在管理中找寻关键点、各种关系中的平衡点，深刻理解救死扶伤、以患者为中心等具有中国特色的医院价值观内涵，并把个人的职业信念上升为医院的团队价值观，使医院成员个体的医疗行为与团队目标保持一致。 三 专业管理能力 医院管理者不仅要重视对全院人力、财力、物力的管理，更要抓好医院的医疗技术和医疗质量管理。 医疗技术是医疗工作的基本要素，医院管理者特别要对技术操作常规、规章制度、三级检诊、危重患者抢救、急诊会诊、事故预防、新技术、新业务开展、科研及学术活动等环节进行科学管理，以确保全科医疗、护理、科研、教学、训练工作的高效运转。医疗质量是医院管理的核心。 传统观念认为医疗质量仅限于诊断正确与否，治疗是否及时有效或有无医疗事故差错等。 现代医疗质量管理称为全面质量管理，以规范为依据，实现标准化，把诊疗质量转换为数据，以此来判断质量优劣程度。 四 学习能力 医院管理者的能力由个人能力和集体智慧所构成。三人行，必有我师。集体智慧是医院管理者的一笔宝贵财富。 关键看医院管理者是否会用，要把周围的人看成自己的智囊团。医院管理者担负着专业技术管理和医院管理工作双重任务，必须具有丰富的专业知识、精湛的专业技能、卓越的管理能力、准确的分析判断能力和正确的决策能力。 医院管理者应该向博学多才方向努力，扩大知识面，掌握多种技能，运用系统思维，才能适应现代医学发展和医院管理的需要。 五 分析判断能力 分析是指思维活动中把客观对象整体分解为各部分特性、因素加以研究的思维方法。 医院管理者不仅在处理复杂的临床问题时需要精辟地加以分析，如对疑难、危重病例的检查、诊断与抢救，科研课题的论证和成果的鉴定等；而且，在科学管理中也要通过定性、定量、因果等分析，发现事物的本质与规律,摆脱假象,为正确判断打好基础。医院管理者在管理岗位上，下属经常要向自己请示汇报医疗、护理、科研等工作中的各种疑难问题或在医院建设、人际关系、日常生活和褒贬奖惩屮的许多矛盾，特别是在危重患者抢救、意外故的应急处理时，不仅要头脑冷静、知识渊博、经验丰富，而且必须具备正确的分析判断能力，做出合乎实际的决断。 六决策能力决策正确与否对医院的总体建设、医疗科技水平有着重大影响。医院管理者对全院的医疗、护理、科研和行政管理必须具有高瞻远瞩的果断决策能力。 在关系到医院的总体发展规划、重大科研课题、新......>> 问题三：医疗管理人员,,在医医院具体,,做什么工作的 医务科、后请科、院办等科室，进行行政工作，也属于医院的职能科室 问题四：医院院长各各部门相关工作与行使权力包括哪些 负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。 1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度 2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况 3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量 4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策 5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作 6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作 7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作 8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展 9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询 10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量 10.完成总经理委托与自行发展的工作 11．处理医院的医疗纠纷等突发事件 二、工作权力 1．对医疗业务系统员工的管理权 2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权 3．对所属下级的监督、检查权 4．对所属下级的考核权 5．对所属下级的奖励、处罚的建议权 6．对所属下级工作争议的调解与裁决权 7．对所属下级工作差错的责令整改权 8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权 9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行） 长期以来，国有医院尤其是国有综合型大医院存在着二元权力金字塔结构。即以院长为中心的行政层级架构和以高级医生或科主任为中心的医师层级架构。在此二元架构并行中，医师层级架构往往处于权力金字塔的顶端。这种结构方式，容易造成医院内部矛盾多发。日前，中山大学附属第一医院吴金泉向本刊撰文，指出了此种二元权力结构的严重弊病，对国有医院权力结构的重建提出了自己独到的见解。现刊其文，供参考。 这种权力结构可能是国有医院改革中面临的最大内部矛盾，严重削弱国有医院竞争力。结构失当，势必影响运行效率，甚至造成严重的负面影响。现有二元金字塔：行政管理架构的表面权力架构：院长――各行政管理部门主管――各临床和功能科室，院长处于权力中心；实际上存在的医师中心层级架构，即医师层级架构：从初级――中级――高级医生或科主任，高级医生或科主任处于权力中心。事实上是两个架构并行，且是医师层级架构处于决定地位，即高级医生或科主任处于权力金字塔顶端，医师层级决定行政层级。 对结构失当的剖析 突出的结构矛盾 业务科室主任实际位处权力金字塔顶端 ...... 论文摘要：就现行公立医院组织结构的不适应性进行了分析，并从市场经济对公立医院组织结构再造的影响、公立医院的组织结构设计等方面进行了详细论述，阐明了公立医院的组织结构再造应重在激活内在创新机制，根据不同时期不同医院的状况和技术路线，因时制宜，以寻求适合我国国情的公立医院组织体系。 论文关键词：组织结构 再造 医院的组织结构是医院正常运营的重要载体，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施，才能取得良好的效果。因此，依据环境和战略要素变化进行适应性选择，实行公立医院组织再造，就成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。 1现行公立医院组织结构的不适应性 1．1机构发育迟缓协调性差现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任......>> 问题五：医院卫生管理岗位主要从事什么工作，以后会往哪个方向发展？ 应聘医院管理岗位、卫生行政机关公务员都可以。 问题六：在医院管理档案什么的是属于什么工作啊.. 有人事档案的，是人事部门的 有医疗档案的，是档案室的 都是文书的工作 问题七：要到医院工作有什么要求 大专而且还是药学专业的话，如果没有家庭因素，进公立医院真的非常非常困难。 可以考虑乡镇或者社区卫生所，相对来说会稍稍容易点，但也很难有编制。 问题八：能在医院工作的专业有哪些？ 临床医学 问题九：护士在医院有哪些工作的部门 各个科室都有，比如儿科、内科、中医科、泌尿科、不孕不育科、骨科、外科、皮肤科、肛肠科、疼痛科、康复科、口腔科、五官科、肿瘤科、产科、妇科等等。 问题十：医院办公室工作主要工作有哪些？ 看单子

1、外科医生外科医生，是一个职业。主要是诊断外科疾病，为患者提供手术治疗的医务工作者。通过分析病人的病史、药物过敏反应、身体条件和检查结果，确认做手术的必要性，并制定施行手术的方案，实施手术。2、内科医生内科医生是诊断内科疾病，为患者提供非手术治疗的专业人员。通过对患者进行问询并记录，必要时开具相关化验检查，并对所开辅助检查报告做出分析判断，提出治疗和预防手段、保健方案，并开具处方。治疗方法主要为药物治疗，还包括利用医疗设备、器械提供物理疗法，输氧、营养支持、输血、止血、替代治疗等。3、护士护士，必须按照卫健委相关法律条文标准和护理行业规范执行开展相应的护理项目，观察病人体表体重情况，了解病人病情，配合医生治疗，及时处理医疗纠纷，防止医疗事故发生。并从生理心理、社会文化和精神诸方面，负责病人的生活起居，日常活动、用药和安全等问题。4、护士长护士长是医院护理队伍中的基层管理者和组织者，是科室护理工作的具体领导者和指挥者。科室护理质量的高低与护士长本身的素质和管理水平有直接的关系。其工作优劣、素质高低、能力大小将会直接影响到医院的护理质量和管理水平。护理管理是医院管理的重要部分，护士长是护理管理工作的主体。5、导医服务导医是患者对医院的第一印象，其言行举止、服务态度和工作表现直接影响患者对医院的总体评价。导医的职能导医具有五个职能。参考资料来源：百度百科-外科医生参考资料来源：百度百科-内科医生参考资料来源：百度百科-护士参考资料来源：百度百科-护士长参考资料来源：百度百科-导医服务

医院护理工管理是有前途的，因为现在社会进入老年化，老人生病年轻人都上班，没有时间去护理，老人都用护工去代替儿女去护理老人

300张床位以上的医院实行的是护理部主任、科护士长、护士长三级负责制。医院的护理组织结构有两种：一种是由护理部主任、科护士长、护士长三级负责制；另一种为总护士长（护理部主任）、护士长两级负责制。护理部在院党委、院首长（护理副院长）领导下，负责组织实施全院护理、教学、科研及护理管理工作。医院组成医院在院党委、院首长的直接领导下，一般由职能机关（政治部或政治处、医务部医务处、护理部、院务部或院务处）、临床科室（内科、外科、妇产科、儿科、五官科等）、医技部门（药剂科、放射科、检验科、理疗科、门诊部、营养科、供应室等）组成。

法律分析：卫生部门。国家层面是卫生部管理医院。省（区、市）一级是卫生厅（局）管理医院。副省级城市、地级市一般是卫生局管理医院。个别地方如成都市设立了医院管理局，由医院管理局管理医院。法律依据：《医院投诉管理办法》第四条 卫生部、国家中医药管理局负责全国医院投诉管理工作的监督指导。县级以上地方人民政府卫生行政部门（含中医药管理部门，下同）负责本行政区域内医院投诉管理工作的监督指导。第五条 医院应当按规定实行院务公开，主动接受群众和社会的监督。第九条 各级卫生行政部门和医院应当做好医院投诉管理工作和医疗纠纷人民调解工作的衔接。

医院属于卫生行政部门监督管理。卫生行政部门是各级政府中负责医疗卫生行政工作的部门。负责医疗卫生方面的政策、环境工作，具体的执法、业务工作由下属事业单位等实施，下属事业单位包括负责行政执法的卫生监督局（所），负责传染病、慢性病预防控制的疾病预防控制中心，负责妇幼卫生的妇幼保健院，还有各级医院、乡镇卫生院等。医疗机构可分为如下类别：1、综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院、康复医院；2、妇幼保健院、妇幼保健计划生育服务中心；3、社区卫生服务中心、社区卫生服务站；4、中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院；5、疗养院；6、综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部；7、诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站；8、村卫生室（所）；9、急救中心、急救站；10、临床检验中心；11、专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站；12、护理院、护理站；13、医学检验实验室、病理诊断中心、医学影像诊断中心、血液透析中心、安宁疗护中心14、其他诊疗机构。《医疗机构管理条例实施细则》第七条 卫生计生行政部门依法独立行使监督管理职权。不受任何单位和个人干涉。第六十六条 各级卫生行政部门负责所辖区域内医疗机构的监督管理工作。第六十七条 在监督管理工作中，要充分发挥医院管理学会和卫生工作者协会等学术性和行业性社会团体的作用。第六十八条 县级以上卫生计生行政部门设立医疗机构监督管理办公室。_各级医疗机构监督管理办公室在同级卫生计生行政部门的领导下开展工作。第六十九条 各级医疗机构监督管理办公室的职责：（一）拟订医疗机构监督管理工作计划；（二）办理医疗机构监督员的审查、发证、换证；（三）负责医疗机构登记、校验和有关监督管理工作的统计，并向同级卫生计生行政部门报告；（四）负责接待、办理群众对医疗机构的投诉；（五）完成卫生计生行政部门交给的其他监督管理工作。

法律分析：现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，建立现代医院管理制度，要坚持以人民健康为中心，坚持公立医院的公益性，坚持政事分开、管办分开，坚持分类指导，鼓励探索创新，把社会效益放在首位，实行所有权与经营权分离，实现医院治理体系和管理能力现代化。法律依据：《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》 第四条 国家和社会尊重、保护公民的健康权。国家实施健康中国战略，普及健康生活，优化健康服务，完善健康保障，建设健康环境，发展健康产业，提升公民全生命周期健康水平。国家建立健康教育制度，保障公民获得健康教育的权利，提高公民的健康素养。

在医院各项管理工作中，科室管理是医院管理的核心和主体，它直接影响和体现了医院的实力和水平，其管理效能的优劣对医院工作的正常运行和医院发展起着不容忽视的作用，关系到医院的兴衰成败。向日葵健康在线认为作为一名成功的科室管理者，做好科室管理工作可从以下四个方面着手：优秀的工作业绩目前，医院临床医技科室的领导大多是搞技术出身，当了科室的管理者后，仍然充当着技术人员的角色，他们往往身先士卒，去做更多的业务技术工作，创造优异的个人业绩，这是应该的。但是有的临床医技科室的管理者，重业务，轻管理，忘记履行自己的最大的职责是率领整个科室员工创造业绩。如果是这样，他就未能找准自己的角色。其实，科室管理者和科室员工是一种绩效伙伴的关系，科室管理者的绩效有赖于科室员工，科室员工的绩效有赖于科室管理者，在这个层面上，科室管理者和科室员工是一种平等协商、团结协作的关系，通过有效支持和良好沟通，帮助科室员工提升绩效，从而实现科室绩效，完成科室制定的目标，实现医院和科室的共赢。勤勉的工作态度勤奋是成功之本，由于科室管理者所肩负的双重职责，既是科室的学科带头人，又要负责科室的日常管理，没有勤勉的工作态度，就不可能取得优异的工作业绩。因此，科室管理者在日常工作中必须发挥更多的热情、付出更多的努力，同时在管理工作中勇于探索、不懈追求，才能胜任本职，干好本职。作为一名优秀的科室管理者，还要善于以勤勉的工作态度来带动科室员工，在潜移默化之中使科室员工受到感染，从而自觉地发挥积极性和主动性，自发地为科室和医院的建设献策献力，添砖加瓦，形成团队工作合力。突出的工作能力在科室管理中，管理者的才干和能力会产生较明显的影响力。有才能的科室管理者不仅能给医院带来发展，同时会使科室员工产生敬佩感。因此，科室管理者既要有突出的工作能力，对科室资源进行计划、组织、控制、协调，还要发挥影响力，把科室员工凝聚成一支有战斗力的团队，从而为医院的建设和发展作出更大的贡献。员工在工作时，考虑更多的是自己的本职工作，因此，科室管理者一定从整个科室的全局出发，统筹考虑，并巧妙地发挥科内不同性格、不同才能、不同思想的员工的优势，协调好科内人际关系，最大限度发挥员工的能力。其次还需要与其他科室密切合作，得到其他科室的支持和帮助，这同样是管理者协调能力的重要表现。当然，科室管理者的工作能力除了具备基本的管理协调能力外，还包括良好的表达能力、上传下达的能力、内外影响的能力、精诚团结的凝聚能力和扬长避短的互补能力等。良好的政治文化素养科室管理者要把决策变成职工的自觉行动，如果没有政治文化的影响力，就不能更好地发挥其管理效能。一个优秀的科室管理者往往是以自身的模范行为和人格力量来影响科室员工的。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这表明自身的政治文化素养在科室管理中具有相当的影响力。政治文化素养的产生是由其个人的素质、高尚的品德、渊博的知识、丰富的经验、出色的工作、良好的人际关系等因素形成的，所以科室管理者要不断地加强自己在品德、才能、知识、能力方面的修养，同时科室管理者还要通过自身的凝聚力和号召力带动科室文化建设，以文化的力量规范员工的职业行为，激发员工的奉献热情，形成与医院文化建设同频共振的良好氛围。

如何提升医院经营管理水平 　　随着医院发展规模的壮大和业务的日益复杂，全面预算在统筹医院各种事项、提高经济效益进而提高经营管理水平方面发挥着越来越重要的作用。提升医院经营管理水平，可以通过预算管理来实现。 　　一、医院实施全面预算的重要性 　　全面预算作为医院管理者对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高医院的整体管理水平。 　　1.明确各部门的工作目标和任务。全面预算的过程就是将医院的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视总体利益，片面追求部门利益的现象。 　　2.协调各部门的工作。预算的编制使部门负责人都了解到本部门与医院总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现医院总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。 　　3.控制各部门的经济活动。各部门在执行任务过程中，要经常将工作量与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，在决策时应当慎重考虑。 　　4.考核各部门的业绩。医院将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，才能实现总体目标。对各部门而言，完不成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响整体利益。 　　二、医院在实施全面预算管理中出现的`问题 　　全面预算作为一项重要的管理工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而，实际中由于医院实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验，使得全面预算实施过程中存在不少问题。 　　1.对全面预算的认识不足。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，进而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显着的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算经营的目标，严重影响企业的经营水平，阻碍医院的成长发展。 　　2.缺乏有效的全面预算组织。科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多医院没有建立行之有效的全面预算组织，只把预算管理看作是纯财务行为，把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上，医院全面预算是集业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算、财务预算等于一体的综合预算体系，包含了业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。如果医院没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给经营带来不好的影响，甚至降低医院的经济利益。 　　3.全面预算缺乏战略导向性。全面预算与医院战略有着互动的关系，战略决定了全面预算，而通过全面预算的实施、反馈调整能够使各科室产生协同效应以保障既定战略目标的实现。可是目前许多医院并没有认识到战略在实施全面预算中的重要作用，甚至没有制定具体的战略目标，核心竞争力的培养和远景的预测往往也是止步不前的，在这样的前提下实施全面预算很容易导致医院只看重短期经营结果，忽视长期经营目标，最终使得短期的预算指标与长期的经营战略和规划发生冲突，各期制定的预算指标前后衔接不上，这样的预算管理不仅没有提高医院的经营水平，没有提升医院的竞争力，某种程度上还会影响长远发展，使其经营规划处于十分被动的地位。 　　4.全面预算的控制和考核机制不健全。实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各科室经营绩效提供了重要依据。但是目前医院存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，医院很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为医院经营决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对医院来说是无益的，也会失去信心。 　　三、加强全面预算的改进措施 　　1.加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算是医院建立自我约束、控制与发展的有效机制，能帮助医院优化资源配置、加强内部管理、提高经济效益。它是一种全员的管理活动，不仅是管理者的工作职责，还是员工的责任所在。医院应当加强宣传相关知识，树立全员参与意识，在参与中互动，通过较多的沟通了解减少信息的不对称带来的负面影响，从而达到预算管理的良好效果。 　　2.建立有效的全面预算组织。全面预算作为医院内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。医院可以成立预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责医院日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉医院总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人员，保证预算实施的顺利有效。 　　3.实现以医院战略为导向的全面预算。全面预算是医院战略的重要组成部分，通过预算的实施、分析差距，能够不断强化自身特有的竞争优势，步步为营，进而实现具体的战略目标和长远目标。因此，应当制定具体的战略规划，实现战略与预算的对接，更好地为经营决策服务。医院管理者制定的战略要具有指导性和可操作性，要明确责任，切实做好分工，协调各部门工作，调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。 　　4.建立健全的全面预算控制与考核机制。为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先，在预算执行完毕后应该对实施的效果作系统的分析，对经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象的发生，提高预算资料的准确性，为决策提供有力的支持。其次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到奖优惩劣，体现客观公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析，发现了问题，改进了工作，而且调动了员工的积极性，从而提高了医院的管理水平，确保了企业战略目标的最终实现。 ;

医院管理岗岗位职责 　　在日新月异的现代社会中，很多情况下我们都会接触到岗位职责，制定岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置。岗位职责到底怎么制定才合适呢？以下是我为大家整理的医院管理岗岗位职责，仅供参考，大家一起来看看吧。 　　 执行院长： 　　1、主任医师（妇产儿科类优先），本科及以上学历。 　　2、担任过3年以上三级医院或三级妇产医院（妇幼保健院）院长或医疗副院长职务。 　　3、业务能力强，全局统筹思维强，有良好的沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄55岁及以下，特别优秀者可放宽至60岁。 　　 医务部长： 　　1、副主任医师及以上职称，本科及以上学历。 　　2、担任过3年以上三级医院或妇产医院（妇幼保健院）医务部部长或妇产类科主任职务。 　　3、业务能力强，有魄力，有决断力，有良好的沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄50岁及以下，特别优秀者可放宽至55岁。 　　 护理部主任： 　　1、副主任护师及以上职称，本科及以上学历。 　　2、担任过3年以上三级医院或妇产医院（妇幼保健院）护理部部长或妇产类大科护士长职务。 　　3、业务能力强，管理水平高，有良好的沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄50岁及以下，特别优秀者可放宽至55岁。 　　 执行院长： 　　1、主任医师（妇产儿科类优先），本科及以上学历。 　　2、担任过3年以上三级医院或三级妇产医院（妇幼保健院）院长或医疗副院长职务。 　　3、业务能力强，全局统筹思维强，有良好的"沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄55岁及以下，特别优秀者可放宽至60岁。 　　 医务部长： 　　1、副主任医师及以上职称，本科及以上学历。 　　2、担任过3年以上三级医院或妇产医院（妇幼保健院）医务部部长或妇产类科主任职务。 　　3、业务能力强，有魄力，有决断力，有良好的沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄50岁及以下，特别优秀者可放宽至55岁。 　　 护理部主任： 　　1、副主任护师及以上职称，本科及以上学历，。 　　2、担任过3年以上三级医院或妇产医院（妇幼保健院）护理部部长或妇产类大科护士长职务。 　　3、业务能力强，管理水平高，有良好的沟通协调能力，爱岗敬业。 　　4、年龄50岁及以下，特别优秀者可放宽至55岁。 ;

医院运营管理部岗位职责（通用6篇） 　　在生活中，我们每个人都可能会接触到岗位职责，明确岗位职责能让员工知晓和掌握岗位职责，能够最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配。制定岗位职责需要注意哪些问题呢？下面是我收集整理的医院运营管理部岗位职责（通用6篇），欢迎大家分享。 　　医院运营管理部岗位职责1 　　职责描述： 　　1、负责公司及下属医院/子公司运营统筹及分析工作，负责定期组织公司内运营管理专项会议、负责年度、季度、月度运营情况审核、执行分析、监控，并月度出具包括集团、医院、科室层面业务分析报告供各级管理团队运营参考； 　　2、负责公司总部职能部门、子公司、成员医院年度绩效考核工作，包括绩效考核体系设计、考核办法制定、年度内重点工作跟进、年度绩效考核工作开展等，确保各级考核目标的实现； 　　3、统筹负责集团及下属医院/单位专项运营管理工作，包括开展医院运营专项项目、医院内部绩效考核管理统筹、医保管理分析、DRGs分析等； 　　4、统筹负责公司内的资源协调、共享，为成员单位提供运营支持和指导； 　　5、完成管理层交办的其他运营管理专项工作； 　　6、为下属医院/子公司培养、储备并输出运营管理/财务管理岗位人才。 　　任职要求： 　　1、有不少于3年的医疗机构运营管理实践经验或医疗行业管理咨询经验，了解医院运营管理体系和管理方法； 　　2、能够深入理解国家医改政策动态，了解行业发展趋势，并能够结合国家政策导向有针对性的调整、设计医院运营管理体系； 　　3、有数字敏感性，具有较强的数据分析能力；具有较强的逻辑思维能力和组织能力，善于发现问题并解决问题； 　　4、具有团队合作意识和较强的沟通能力； 　　5、能够熟练应用RBRVS、DRGs等医院管理工具者优先。 　　医院运营管理部岗位职责2 　　一、单位主要负责人 　　单位主要负责人是电梯安全使用的主要责任人，履行下列主要职责： 　　（一）建立、健全电梯安全使用责任制，设置安全管理机构或者配备安全管理人员； 　　（二）根据电梯使用特点和安全需要，配备电梯司机； 　　（三）组织制定电梯安全使用相关规章制度和操作规程； 　　（四）组织制定电梯意外事件和事故应急救援预案； 　　（五）保证电梯安全使用所需的必要投入，并有效实施； 　　（六）督促、检查电梯安全使用工作，及时消除事故隐患； 　　（七）及时、如实向有关部门报告电梯使用过程中发生的安全事故。 　　二、安全管理人员 　　电梯安全管理人员是电梯安全使用具体工作的负责人，对本单位电梯安全使用履行下列职责： 　　（一）严格执行电梯使用安全管理制度，在安全使用管理各方面以身作则，对电梯操作人员定期进行安全教育，保证操作人员应为具备《特种设备作业资格证》的人员持证上岗； 　　（二）经常进行电梯检查，发现危险隐患及时处理，及纠正和制止违章使用电梯行为，及时消除事故隐患； 　　（三）负责对本安全管理制度所列各条款的具体实施，指导和督促电梯操作人员正确操作电梯； 　　（四）建立并管理电梯档案，认真填写相关记录； 　　（五）负责定期报检的工作，应及时通知电梯公司对电梯进行定期检验前的检查调整，并与检验部门商定具体检验日期，配合检验工作，对于检验部门提出的问题及时落实整改，确保电梯安全运行； 　　（六）做好电梯使用登记或者变更、注销手续工作，编制年度电梯定期检验计划，及时更换"安全检验合格"标志； 　　（七）妥善保管好电梯层门钥匙、机房钥匙； 　　（八）监督、确认电梯日常维护保养单位定期检修、保养电梯工作； 　　（九）当电梯故障，致使乘客被困轿厢内，如因需要，须将乘客在专业维修人员到达前释放出来，必须严格按困梯施救操作规程逐项实行将乘客救出； 　　（十）每年组织有关人员学习电梯紧急救援措施并进行相应的演习，并做好相关记录。 　　三、电梯操作人员 　　电梯安全使用的直接实施者，电梯操作人员应履行下列职责： 　　（一）严格执行安全操作规程和各项规章制度，正确使用和操作电梯； 　　（二）每天负责对电梯检查工作，电梯运行异常或出现故障时应及时通知维修人员到位修理并通知管理部门贴出暂停使用的通知。严禁让电梯带安全隐患运行； 　　（三）作业过程中发现事故隐患或其他不安全因素，应当停止操作，立即向电梯安全管理人员或单位主要负责人报告； 　　（四）做好日常清理工作，对轿厢环境卫生进行清理，并及时清除门地坎槽内积有的垃圾； 　　（五）在值班期间严禁脱离岗位，做好交接班手续，在上下班高峰期时应有效疏导乘客，维持正常乘客梯秩序； 　　（六）搬运笨重或较长物品时，应在现场给予指导； 　　（七）如遇电梯故障，致使乘客被困轿厢内，应及时通知安全管理员和维保人员，并安抚乘客不要试图强行逃离轿厢，耐心等待专业人员予以施救。切勿尝试强行释放乘客。在救援时应配合救援人员做好救援工作； 　　（八）如遇火灾、地震等应立即停止使用电梯，熟散乘客； 　　（九）配合电梯管理人员开展各项工作，配合电梯检验、维保工作。 　　医院运营管理部岗位职责3 　　院长职责 　　一、在董事长领导下根据党的方针政策全面领导医院的工作，包括医疗、经营、科研、人事、财务和总务等工作。 　　二、领导制订本院工作计划，按期布置、检查、总结工作。 　　三、负责组织、检查医疗护理工作，定期深入门诊、病房，并采取积极有效措施，保证不断地提高医疗质量。 　　四、教育员工树立全心全意为病人服务的思想和良好的医德，改进医疗作风和工作作风，改善服务态度。督促检查以岗位责任制为中心的规章制度和技术操作规程的执行，严防差错事故的发生。 　　五、根据医院人事制度，组织领导医院工作人员的任免、奖惩、调动及提升等工作。 　　六、加强对后勤工作的领导，审查物质供应计划，检查督促财务收入开支，审查预决算，关心职工生活。 　　七、及时研究处理人民群众对医院工作的意见。 　　八、因事外出或缺勤时，应指定一位副院长代行院长职务 。 　　业务副院长职责 　　一、在院长领导下，分管全院的医疗、护理、医技等科室工作，制定业务发展规划，负责全院的医疗安全工作。 　　二、督促检查各科室部门医疗制度、医疗护理常规和技术操作规程的执行情况，并及时反馈，定期讲评。 　　三、深入科室，了解和检查诊断、治疗和护理情况，领导、组织危急重症病人的"会诊、抢救工作。 　　四、负责组织全院医务人员的业务技术学习、考核和业务指导工作。制订医务人员继续教育培训计划并组织实施。 　　五、领导医疗业务统计、病案管理等工作，定期分析医疗指标，采取措施，不断提高医疗护理质量。 　　六、组织检查全院的转诊、会诊、疫情报告及医院预防保健和卫生宣教、院内感染等工作。 　　七、审定中西药品、医疗器械、卫生材料等物品的采购计划，并督促落实执行。 　　八、对医疗事故及医疗纠纷进行调查，组织讨论，及时向院长提出处理意见，并做好善后处理。 　　办公室主任职责 　　一、在院长领导下，负责全院的秘书、行政管理工作。 　　二、安排各种行政会议，做好会议记录，负责医院的工作计划、总结及草拟有关文件。 　　三、负责领导行政文件的收发登记、转递传阅、立卷归档、保管、借阅等工作。 　　四、负责本室人员的政治学习。领导有关人员做好印鉴、打字、外勤、通讯联络、群众来访来信处理、参观及接待等工作。 　　五、负责具体检查、督查全院行政规章制度的落实执行情况。 　　六、负责院长临时交办的其他工作。 　　总护士长工作职责 　　1、在院长领导下，负责全院护理工作，检查护理工作质量，按期总结向院长汇报； 　　2、负责拟定在职护士培训计划及落实措施，组织全院护理人员的业务技术训练，定期进行业务技术考核； 　　3、掌握全院护理人员工作思想和学习情况，负责院内护理人员的调配，并向院长提出护理人员的升调、奖惩及任免的意见； 　　4、审查各科室提出的有关护理用品，器械的申报计划和使用情况； 　　5、检查指导门诊、病房、手术室、供应室管理，使之逐步达到制度化、常规化、规范化、标准化； 　　6、主持召开全院护士主管会议，分析护理工作情况，并定期组织护士主管相互检查、学习和交流经验，不断提高护理质量； 　　7、审核与检查全院护理人员的绩效评估，并向院长汇报； 　　8、负责护理人员的转正考核，并做出综合评分； 　　9、做好有关部门的协调工作。 　　导医组职责 　　一、在院领导下，负责病员的问诊、分诊，回答疑难问题及便民服务等工作。 　　二、带领部门人员做到热情指导、耐心解答、周到服务，不得推诿病人。 　　三、熟悉并严格执行医院各项规章制度、行为规范、诊疗优惠项目等。 　　四、负责门诊环境、安全、秩序的监督指导工作，发现问题及时与有关部门联系。 　　五、负责外来人员的初步接待工作，并及时准确的向有关部门报告。 　　六、不定期召开部门会议，检查并指导工作，不断提高病人及院内科室的满意度。 　　保安职责 　　一、实行24小时值班制，按时交接班并认真做好值班记录。 　　二、牢固树立“安全第一”、“服务第一”的思想，发现问题随叫随到，及时调查处理，并随时报告主管领导及有关部门。 　　三、定时在院区巡逻察看，发现情况及时处理。 　　四、重要节日，每日一次率同有关部门进行安全防范处理。 　　五、建立安全教育制度，对新入院病人、新进院职工、重点部门操作人员进行安全与专业技术教育，树立安全意识，提高专业水平。 　　六、建立会议制度与专业技能训练制度定期检查考核，每月进行一次安全检查，发现苗头及时处理。 　　七、对进入院区施工、维修、执行项目建筑合同单位及临时居住人口实行安全管理，保证杜绝各种不安全因素及不良倾向的事情发生。 　　门诊部主任职责 　　一、组织制订门诊部的工作计划。经院务会批准后组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。 　　二、负责领导、组织、检查门诊病员的诊治和急诊、危重、疑难病员的会诊和抢救工作。接收大批外伤、中毒、传染病员时，要及时上报，并采取相应措施。 　　三、定期召开各科室会议，协调各科关系，督促检查医务人员贯彻各项规章制度，医护常规技术操作规程。整顿门诊秩序，改进医疗作风，改善服务态度，简化各种手续，方便病员就诊，不断提高医疗护理质量，严防差错事故。 　　四、负责组织门诊工作人员做好卫生宣教、清洁卫生、消毒隔离、疫情报告等工作。 　　五、领导接待和处理门诊方面的群众来访、来信工作。 　　麻醉科负责人职责 　　一、在院长领导下，负责全科的医疗、教学、科研、行政管理等工作。 　　二、制订本科工作计划，组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。 　　三、密切配合手术和对危重病员进行抢救工作。 　　四、负责本科人员认真执行各项规章制度和技术操作规程，严防差错事故。 　　五、确定本科人员轮换、值班、会诊、出诊等事宜。与手术室密切配合，共同搞好科室工作。 　　放射科负责人职责 　　一、制订本科工作计划，组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。 　　二、根据本科任务和人员情况进行科学分工，保证对病员进行及时的诊断和治疗。 　　三、定期主持集体阅片，审签重要的诊断报告单，亲自参加临床会诊和对疑难病例的诊断治疗，经常检查放射诊断、治疗和投照质量。 　　四、经常与临床科室取得联系，征求意见，改进工作。 　　五、组织领导本科人员，认真执行各项规章制度和技术操作规程，检查工作人员防护情况，严防差错事故。 　　六、确定本科人员轮换、值班和休假。 　　七、审签本科药品器材的请领与报销，经常检查机器的使用与保管情况。 　　B超、心电图室负责人职责 　　一、在院务会领导下，负责本室的医疗、预防、行政管理工作。 　　二、制订科室工作计划，组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。 　　三、负责对病人进行及时准确的诊断。 　　四、定期组织集体阅片、审签重要的诊断报告单，亲自参加临床会诊和对疑难病例的诊断，经常检查诊断和照片的质量。 　　五、经常和临床科室取得联系（每月不少于二次），征求意见，改进工作，做好记录。 　　六、组织本科人员，认真执行各项规章制度和技术操作规程，检查本科室人员的防护情况，严防差错事故。 　　七、确定本科室人员的轮换、值班和休假。 　　八、审签本科药品、器材的请领和报销，经常检查机器的使用与保养情况。 　　驾驶员职责 　　一、坚守岗位，做好开车前的一切准备工作，任务下达，迅速出车。 　　二、定期做好车辆的检修、保养和救护车的清洁消毒工作，保持车况良好，节约汽油，安全行驶，详细记录车辆运行情况。 　　三、遵守交通规则。任务完成立即返回，不私自出车。 　　四、爱护公物，管好材料和工具，并做好防火工作。 　　五、驾驶员实行二十四小时值班制。 　　洗衣工作人员职责 　　一、在分管院长领导下负责全院被服洗涤、保管、消毒和缝补等工作，按规定折叠，并按时下收下送。 　　二、严格执行各类被服的消毒、隔离制度，注意安全，防止意外及交叉感染。 　　三、严格执行被服的交收手续，防止错、漏和丢失。各类被服要分类存放，方便取用。 　　四、爱护公物，节约用水、电、洗涤用品及其它材料等。 　　五、加强洗衣房管理，严防烤损被服，做好防火、防盗及机器保养管理工作。 　　医院运营管理部岗位职责4 　　1、根据《中华人民共和国传染病防治法》、《突发公共卫生事件应急条例》、《医院感染管理办法》等法律、法规、规章，拟定本单位预防和控制医院感染制度、医院感染暴发事件应急预案等，经医院感染管理委员会批准后实施。组织、协调各科室开展医院感染控制工作，检查相关制度的落实情况，提出整改措施。 　　2、负责医院感染病例、消毒灭菌效果及重点部门的环境卫生学监测，分析、反馈存在问题，提出控制措施并指导实施。及时向医院领导和医院感染管理委员会报告医院感染控制的最新动态，定期向全院通报。对医院感染暴发事件进行调查分析，提出控制措施并组织实施。 　　3、负责开展全院综合性监测。连续不断地对所有临床科室的全部住院患者和医务人员进行医院感染及其有关危险因素进行监测、分析和反馈，针对存在问题提出控制措施并指导实施。 　　4、对医院的清洁、消毒灭菌与隔离、无菌技术操作、医疗废物管理、手卫生规范等执行情况进行指导和监督。 　　5、负责组织医院从业人员开展预防和控制医院感染相关知识、技能的培训，指导、监督医院从业人员开展职业卫生安全防护。 　　6、负责组织并协调药事、质控、医务等相关科室，联合开展抗菌药物临床合理应用的指导、监督和干预工作。 　　7、负责开展耐药性监测。督促并配合临床微生物实验室定期发布医院感染病原体及耐药信息，为临床合理应用抗菌药物提供科学依据。 　　8、对消毒药械和一次性使用医疗器械、器具的相关证明进行审核，并对其储存、使用及用后处理进行监督检查。 　　9、根据预防医院感染和卫生学要求，参与本单位的建筑设计、重点科室建设的基本标准、基本设施和工作流程的卫生学评价工作，对其是否符合医院感染控制要求提出意见。 　　10、开展医院感染管理的专题研究或科研工作。 　　11、开展与医院感染管理相关的其它工作。 　　医院运营管理部岗位职责5 　　岗位职责: 　　1、根据集团公司规章制度,建立完善分院各项规章制度,并督促检查执行; 　　2、熟悉体检流程,根据检线实际需求,对检线医护人员进行合理岗位调配; 　　3、全面负责分院的体检质量管理工作,建立健全质控组织体系和档案系统; 　　4、对分院人员进行招聘、培训、考核、调配; 　　5、在分院内,有效开展团队建设,保证分院高效、优质运行; 　　6、完成公司下发的各项工作指标。 　　任职资格: 　　1、50岁以下,本科及以上学历; 　　2、医疗相关专业,主治医师及以上职称; 　　3、良好的团队建设能力、较强的领导力、协调能力、以及处理投诉危机能力; 　　4、五年以上,二甲医院从事医疗管理工作经历或有相关体检机构和民营医院经营管理经验者优先。 　　医院运营管理部岗位职责6 　　岗位资质： 　　1、必须硕士及以上学历，博士优先； 　　2、医学院专业毕业优先； 　　3、年龄30岁及以上； 　　4、热爱信息化，热爱工作！ 　　岗位职责： 　　1、统筹规划祈福医疗版块信息化、智能化建设工作 　　2、管理和提升医院信息管理部综合能力和素质 　　3、协助把祈福医院打造成高水平信息化大型三甲综合医院； 　　医院管理项目岗位职责 　　IT项目管理—明州医院浙江大学明州医院（分支机构）宁波明州医院有限公司（分支机构）（分支机构） 　　工作职责： 　　1、根据医院的发展需求，明确项目的概念及目标，制定相应的计划； 　　2、负责协调与部门使用者与软件工程师之间的有效沟通，编写需。 ;

医院管理包含人、财、物、时间、信息的管理，涉及组织结构、医疗活动、医疗质量、后勤装备、药事管理、护理管理等知识

医院应设置专门管理机构或专人，使用部门应指定人员对固定资产实施管理，并建立健全各项管理制度。建立健全三账一卡制度，即：财会部门负责总账和一级明细分类账，财产管理部门负责二级明细分类账，使用部门负责建卡（台账）。大型贵重设备实行责任制，指定专人管理，制定操作规程，建立设备技术档案和使用情况报告制度。财产物资管理部门要定期对固定资产进行清点、核实，按期报废，并与财会部门核对，做到账账相符、账卡相符、账实相符。2017年2月28日，国家卫计委下发了“中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会令第12号，公布了国家卫生计生委关于修改医疗机构管理条例实施细则的决定。实施细则删除了第十二条第一款第三项医疗机构在职、因病退职或者停薪留职的医务人员得申请设置医疗机构”的内容。医师执业注册管理办法医师在医疗、预防、保健机构执业以合同协议为依据，确定一家主要执业机构进行注册，其他执业机构进行备案，执业机构数量不受限制。拓展资料：县级以上政府、事业单位、社会团体和其他社会组织举办的公立医院领导班子成员。法律法规对公立医院领导人员管理另有规定的，从其规定。法律依据：《事业单位领导人员管理暂行规定》第三条公立医院领导人员管理，必须坚持党管干部、党管人才，坚持德才兼备、以德为先，坚持依法依规办事，坚持从严管理监督与激励关怀相结合，注意体现公立医院公益性、服务性、专业性、技术性等特点。

也可以，是说你毕业后工作经验满一年，只要是有证的诊所能开出你实习的合格证明即可2039

医院运营管理岗位职责 　　在日常生活和工作中，岗位职责使用的情况越来越多，岗位职责是指工作者具体工作的内容、所负的责任，及达到上级要求的标准，完成上级交付的任务。想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，以下是我帮大家整理的医院运营管理岗位职责，仅供参考，大家一起来看看吧。 　　医院运营管理岗位职责 篇1 　　医院运营管理总监 岗位职责: 　　1.搭建医院运营管理团队,负责导入、推进和优化合作医院的精细化运营管理体系,制定运营管理方案; 　　2.对各医院进行整体的运营维护,推进落实管理体系,对标杆管理模式不断改进优化; 　　3.落实公司本部各项决策及任务,及时与各医院的对接,协调各家医院之间的"有效横向协同; 　　4.统筹各医院的管理、医疗质量与客户管理、信息化建设与管理; 　　5.研究医院现有资源和运营状态,做好项目发展规划,为项目的服务标准制定培训及监督管理; 　　6.对医院运营指标完成情况、经营业绩情况进行管理与考核。 　　任职资格 　　1.医学背景本科及以上学历; 　　2.有综合医院运营管理经验,具有医疗管理理论和实际操作经验,业务技能辅导、提高各医疗机构实体业务经营能力。 　　3.有较强的团队领导能力和项目推动能力; 　　4.国内外知名医疗管理机构工作经验优先。 　　医院运营管理岗位职责 篇2 　　职责描述： 　　1、负责公司及下属医院/子公司运营统筹及分析工作，负责定期组织公司内运营管理专项会议、负责年度、季度、月度运营情况审核、执行分析、监控，并月度出具包括集团、医院、科室层面业务分析报告供各级管理团队运营参考； 　　2、负责公司总部职能部门、子公司、成员医院年度绩效考核工作，包括绩效考核体系设计、考核办法制定、年度内重点工作跟进、年度绩效考核工作开展等，确保各级考核目标的实现； 　　3、统筹负责集团及下属医院/单位专项运营管理工作，包括开展医院运营专项项目、医院内部绩效考核管理统筹、医保管理分析、DRGs分析等； 　　4、统筹负责公司内的资源协调、共享，为成员单位提供运营支持和指导； 　　5、完成管理层交办的其他运营管理专项工作； 　　6、为下属医院/子公司培养、储备并输出运营管理/财务管理岗位人才。 　　任职要求： 　　1、有不少于3年的医疗机构运营管理实践经验或医疗行业管理咨询经验，了解医院运营管理体系和管理方法； 　　2、能够深入理解国家医改政策动态，了解行业发展趋势，并能够结合国家政策导向有针对性的调整、设计医院运营管理体系； 　　3、有数字敏感性，具有较强的数据分析能力；具有较强的逻辑思维能力和组织能力，善于发现问题并解决问题； 　　4、具有团队合作意识和较强的沟通能力； 　　5、能够熟练应用RBRVS、DRGs等医院管理工具者优先。 　　医院运营管理岗位职责 篇3 　　1、研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。 　　2、联系周边医疗业务往来协作单位，对外开发体检市场。 　　3、协助各职能部门完成人力资源配置相关的评估建议。 　　4、定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。 　　5、加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。 　　6、持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。 　　7、协助业务科室完成日常行政管理事务。 　　8、协助完成医院交办的临时任务及其他事项。 　　医院运营管理岗位职责 篇4 　　1、团队优化：负责搭建整个医院的运营体系，做医院这块的网络推广工作，比如百度、流媒体等渠道，制定详细的运营方案，包含月度推广指标、嫉妒推广指标、以及年度推广指标，把这些指标细分到天，周，等进行实施运营。监督目标的完成情况，以及提供必要的支持。 　　2、竞品分析：如果是从事医美医院方面的运营，那么还需要了解分析竞品的投放，找准自己的市场定位，分析对手的投放情况以及价格。知己知彼，才能百战不殆。 　　3、医疗质量管理：运营管理需要把控医院的医疗质量，对患者负责，以及相关的管理统筹工作; 　　4、培训工作：医院从业人员，有些时候经验不足，或者从业资历短，为了提升医院医生的水平，那么运营人员需要对缺乏经验者进行培训，整合医院现有资源，制定长远项目发展规划，为提高服务质量，进行规范化的培训。 　　5、绩效考核：绩效考核是运营管理的重心工作，如何让员工能有劲头的工作，绩效的考核是很有必要的，能者多劳。 ;

法律分析：医院归卫生行政部门监督管理，地方的医院分别由地方各级卫生局管理。卫生行政部门是指各级政府中负责医疗卫生行政工作的部门，比如卫生部和各省、自治区卫生厅、各市县卫生局。卫生行政部门负责医疗卫生方面的政策、环境工作，具体的执法、业务工作由下属事业单位等实施，下属事业单位包括负责行政执法的卫生监督局，负责传染病、慢性病预防控制的疾病预防控制中心，负责妇幼卫生的妇幼保健院，还有各级医院、乡镇卫生院等。法律依据：《医疗事故处理条例》 第五十四条 卫生行政部门违反本条例的规定，有下列情形之一的，由上级卫生行政部门给予警告并责令限期改正;情节严重的，对负有责任的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分：(一)接到医疗机构关于重大医疗过失行为的报告后，未及时组织调查的;(二)接到医疗事故争议处理申请后，未在规定时间内审查或者移送上一级人民政府卫生行政部门处理的;(三)未将应当进行医疗事故技术鉴定的重大医疗过失行为或者医疗事故争议移交医学会组织鉴定的;(四)未按照规定逐级将当地发生的医疗事故以及依法对发生医疗事故的医疗机构和医务人员的行政处理情况上报的;(五)未依照本条例规定审核医疗事故技术鉴定书的。

一般县级医院二级居多，大体是根据床位数，规模，医生技术能力，接纳患者数等来区分的。最基础要求，病床数有20张以上，才能以医院命名。20张以下的，10张，8张病床的不能叫医院，大概只能叫诊所，卫生室。一级医院，病床数20-99张，科室设置至少有急诊，内科，外科，妇科。可以治疗感冒，咳嗽等常见的小病。一般是基层医疗。至少有一名主治医师。二级医院，病床数100-499张，科室设置较一级增多，有急诊，内科，外科，儿科等。可以辐射较大区域，提供医疗服务，包括一些小型手术等。具备很多的医疗技术较高的医生。各专科至少有一位主治医师。一般县级医院多为二级医院，不排除有些县级医院发展较快，晋升为三级。（随机找了一张二级县级医院照片）三级医院，病床数在500张，以上，可以对所在市起到更多的医疗服务功能。科室划分更详细，设内科，外科，中医科，皮肤科，麻醉科等。各科室之前有一位副主任医师。医疗设备也更齐全，呼吸机，胃镜等配备。（随机找到一家三级医院照片）三级中有三级特等，是在全国医疗水平中可以排上名的，能治疗疑难杂症，医疗技术领先的医院。比如北京协和医院。

法律分析：现代医院管理制度是基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的制度。法律依据：《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》一、总体要求（二）基本原则。坚持以人民健康为中心。把人民健康放在优先发展的战略地位，将公平可及、群众受益作为出发点和立足点，全方位、全周期保障人民健康，增进人民健康福祉，增强群众改革获得感。坚持公立医院的公益性。落实党委和政府对公立医院的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，把社会效益放在首位，注重健康公平，增强普惠性。坚持政府主导与发挥市场机制作用相结合，满足多样化、差异化、个性化健康需求。坚持政事分开、管办分开。加快转变政府职能，深化“放管服”改革，合理界定政府作为公立医院出资人的举办监督职责和公立医院作为事业单位的自主运营管理权限，实行所有权与经营权分离。各级行政主管部门要创新管理方式，从直接管理公立医院转为行业管理，强化政策法规、行业规划、标准规范的制定和对医院的监督指导职责。坚持分类指导，鼓励探索创新。尊重地方首创精神，鼓励各地在中央确定的改革方向和原则下，根据医院性质、功能定位、等级规模等不同情况，因地制宜，突破创新，建立符合实际的现代医院管理制度。（三）主要目标。到2020年，基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。

管好小护士就行了

医院的监督管理部门是地方各级卫生局卫生局，是地方各级医院的主管部门。下设办公室、医政科、健教所、爱卫会等职能部门，分管食品卫生，执业医师法的实施，医疗事故的处理等等工作。 扩展资料国家卫生部主要职责：（一）推进医药卫生体制改革。拟订卫生改革与发展战略目标、规划和方针政策，起草卫生、食品安全、药品、医疗器械相关法律法规草案，制定卫生、食品安全、药品、医疗器械规章，依法制定有关标准和技术规范。（二）负责建立国家基本药物制度并组织实施，组织制定药品法典和国家基本药物目录。组织制定国家药物政策。拟订国家基本药物采购、配送、使用的政策措施，会同有关部门提出国家基本药物目录内药品生产的鼓励扶持政策，提出国家基本药物价格政策的建议。（三）承担食品安全综合协调、组织查处食品安全重大事故的责任，组织制定食品安全标准，负责食品及相关产品的安全风险评估、预警工作，制定食品安全检验机构资质认定的条件和检验规范，统一发布重大食品安全信息。（四）统筹规划与协调全国卫生资源配置，指导区域卫生规划的编制和实施。（五）组织制定并实施农村卫生发展规划和政策措施，负责新型农村合作医疗的综合管理。（六）制定社区卫生、妇幼卫生发展规划和政策措施，规划并指导社区卫生服务体系建设，负责妇幼保健的综合管理和监督。（七）负责疾病预防控制工作，制定实施重大疾病防治规划与策略，制定国家免疫规划及政策措施，协调有关部门对重大疾病实施防控与干预，发布法定报告传染病疫情信息。（八）负责卫生应急工作，制定卫生应急预案和政策措施，负责突发公共卫生事件监测预警和风险评估，指导实施突发公共卫生事件预防控制与应急处置，发布突发公共卫生事件应急处置信息。（九）起草促进中医药事业发展的法律法规草案，制定有关规章和政策，指导制定中医药中长期发展规划，并纳入卫生事业发展总体规划和战略目标。（十）指导规范卫生行政执法工作，按照职责分工负责职业卫生、放射卫生、环境卫生和学校卫生的监督管理，负责公共场所和饮用水的卫生安全监督管理，负责传染病防治监督。（十一）负责医疗机构（含中医院、民族医院等）医疗服务的全行业监督管理，制定医疗机构医疗服务、技术、医疗质量和采供血机构管理的政策、规范、标准，组织制定医疗卫生职业道德规范，建立医疗机构医疗服务评价和监督体系。（十二）组织制定医药卫生科技发展规划，组织实施国家重点医药卫生科研攻关项目，参与制定医学教育发展规划，组织开展继续医学教育和毕业后医学教育工作。（十三）指导卫生人才队伍建设工作，组织拟订国家卫生人才发展规划，会同有关部门制订卫生专业技术人员资格标准并组织实施。（十四）组织指导卫生方面的国际交流合作与卫生援外有关工作，开展与港澳台的卫生合作工作。（十五）负责中央保健对象的医疗保健工作，负责中央部门有关干部医疗管理工作，负责国家重要会议与重大活动的医疗卫生保障工作。（十六）承担全国爱国卫生运动委员会和国务院防治艾滋病工作委员会的具体工作。（十七）承办国务院交办的其他事项。

不过分追求理论化，以实践中能行得通的办法解决理论不能解决的问题。理论无止境，现实可兑现。

医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代的管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。

医院管理包含人、财、物、时间、信息的管理 ， 涉及组织结构、医疗活动、医疗质量、后勤装备、 药事管理、护理管理等知识

现代医院管理是指用现代自然科学、社会科学和管理科学知识及成就应用于医院管理工作，促使医院管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监督和调节等一系列活动的总称。也就是说，用现代科学的思想、组织、方法和手段，对医院大医疗技术和医院经济进行有效地管理，使之创造最佳的社会效益和经济效益。设施的改变在以往，医院是指以防治疾病为主要任务并具有病房的医疗预防机构。今天，随着现代医学的发展和现代科学技术广泛地向医学渗透，医院的任务不断扩大，传统的办院模式已被打破，上述的医院概念已不能完全反映现代医院的特征。所谓现代医院，就是由现代设备装备的、具有现代化建筑、能体现现代医学发展的特点，有一支开拓型和智力型的医学科学技术队伍，主要为病人提供及时、安全、经济、正确、有效的医学服务以及舒适的生活服务的机构。管理模式改变现代医院不仅在医院内给病人提供诊疗、预防、康复和生活等服务，还承担社会医疗和家庭医学的服务。现代医院已从过去的单纯医疗型转变医疗预防康复型；从封闭转变为开放型。因此，现代医院的管理模式也发生很大变化，已从传统经验管理型逐步转变为现代管理型。现代医院管理思想我国现代医院管理的指导思想是：坚持四项基本原则；坚持实事求是的思想路线，从国情出发，以适应社会发展的要求；学习和借鉴国外对我国有用的经验，坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，根据社会客观需要，以尽可能少的人力、物力消耗，取得尽可能大的社会效益、经济效益，最大限度地满足社会日益增长的医疗保健服务的需要。科学管理体系现代医院管理体系现代医院管理，要求管理方法科学化。采用科学的管理方法和管理技术，广泛地运用现代自然科学和社会科学的研究成果，如系统率、控制论和运筹学的应用。现代医院管理，还要求管理手段现代化，如建立医院管理信息系统、使用最优化数学模型、充分发挥电子计算机在管理中的作用等。理论结合实际建立中国式的现代医院管理体系，本身是一项综合性、整体性的变革。因此，必须紧缩紧密结合社会经济、科学技术发展和改革实践进行。而且，现代医院管理是个动态的概念，将随着经济和科学技术的不断发展变化而发生变化。

医院管理属于交叉学科，兼具量方面的知识和内容，更偏重公共卫生

医院管理系统—医疗HIS系统基于HL-7标准进行研发，具有技术成熟稳定，功能全面，便捷高效，管理集中，各类端口无缝化连接设计，满足系统在行业未来应用领域和功能覆盖等方面的扩展需求。亦可根据医院实际需求快速重整设计业务流程以及个性化功能修改，满足不同医院的不同需求。设计遵循卫生部计算机领导小组 卫计算发（1998）第1号《医院信息系统（HIS）软件基本功能规范》， 突出“以病人为中心”的管理理念与方式, 以“人、财、物”为重点的开发思想，有效解决就诊“三长一短”现象，全面实现医院办公自动化。 医院管理系统—医疗HIS系统、医院管理软件的数据库采用微软SQL SERVER2008，具有数据实时性强，安全性高，稳定高效，性能卓越，全面、强大、智能等特点。 目前系统已经具备20多个系统功能子模块，业界公认大型数据库SQL Server，具有安全性高、稳定性强、支持数据仓库等特点，能满足医院信息管理对数据实时性、安全性、数据贮存量、信息来源多元化的要求。客户端可支持XP/WIN7/WIN8/WIN10等不同版本操作系统，网络可采用光纤技术，具有结构完整、功能齐全、技术先进、开放性好、易操作、易维护等优点，可实现对医院人、财、物的全面动态管理，并通过各种数据的分析，对医院的投资和管理提供了一套完整的决策方案，为其管理层提供支持。 医院管理系统—医疗HIS系统数字化医院系统技术成熟、功能全面、可伸缩性强、管理集中后台、系统更稳定、安全、可靠、易于升级和移植；独立的模块结构、自由选配的组合方式、无缝连接技术，适合大、中、小医院的不同需求，并可根据医院需求再个性化修改的系统。 “以病人为中心”的医院管理系统—医疗HIS系统符合《医院信息系统（HIS）软件基本功能规范》，为医院提供全方位人性化的服务平台，建立和谐医患关系，培养忠实的患者群体，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求全面，提升医院综合竞争能力，为医院带来长久经济效益。 医疗HIS系统包括： 挂号、划价收费、医生站、护士站、实验室管理、影像管理、住院管理、住院医生站、住院护士站、药房管理、财务管理、院长查询、手术管理、耗材管理、语音播叫、健康会所、人事管理、新农合、医保接口、决策支持等，大中小医院适用。 医院管理系统—医疗HIS系统优点： 1.医卡通（具储值功能）、代金券、折扣卡、积分卡； 2.无纸化电子处方，减少或避免“处方流失”； 3.合理用药、配伍禁忌协助医生为患者制订经济、有效、安全可靠的治疗方案； 4.灵活的模块化组合，适我所用；便捷的个性化修改，满足所需； 5.可与当地农合、医保无缝化连接，高效快捷； 6.医生绩效考核、复诊率、掉诊率等统计分析； 7.财务数据保密性强，不同权限查询不同数据，可AB账处理。 8.财务报表统计，图表显示，直观明了； 9.标准化数据字典，符合国际、国家、部级等标准，符合HL7工业标准；

《现代医院管理》杂志是经国家新闻出版总署批准，面向国内外公开发行的医院管理专业学术期刊。由中华人民共和国卫生部主管，中国医院协会和中国医科大学主办，中国医科大学附属盛京医院承办。

什么是样样管理有限公司？一般是一样管理这个行当的领域限制的公司吧？

行政管理最高管理机构：国家卫生部；省级机构：省卫生厅；市级机构：市卫生局；县级机构：县卫生局。另外物价受物价部门监管、税务受税务部门监管、环保受环保部门监管等。

二级医院基本标准 本标准是审定二级医院资格的必备条件，达到本标准合格线者才能参加等级评审。 一、医院规模 应具有与二级医院任务、功能、技术水平及管理要求相适应的医院规模。 1.病床不少于100张。 2.每床单元必备设施达到规定的要求（见附件六）。 3.每床建筑面积不少于45平方米。 4.每床病室净使用面积不少于5平方米。 5.日平均每门诊人次占门诊建筑面积不少于3平方米。 6.病床与医院正式职工人数之比为1∶1.3-1.5。 7.必须配备具有国家认定资格的卫生技术人员。卫生技术人员占全院职工总数不少于75%。 二、医院功能与任务 （一）医疗卫生服务 对社区能提供全面、连续的医疗护理、预防保健和康复服务。 1.承担地区（地、市、县）内的常见病、多发病和较疑难病症诊治任务；抢救急危重症；接受一级医疗卫生机构的转诊。 2.开展日常院前急救；承担灾害事故的现场急救，迅速组织配套的急救队伍接收成批病员进行院内急救。 3.开展健康教育，掌握社区的疾病动态。参与社区内预防保健和康复服务工作。 （二）与医疗相结合开展教学、科研工作 1.能承担基层医疗单位中各类卫生技术人员的进修、培训和本院职工的在职教育。 2.能承担中等卫生学校临床教学及中等以上医学卫生学校学生的临床实习任务。 3.能承担省或市级科研项目。 （三）指导基层 与有关部门协作指导地区内基层医疗卫生单位做好社区治疗、预防保健、康复和精神卫生等工作。与一级医院建立经常性的业务关系，开展双向转诊，帮助开展新技术，解决疑难问题和培训卫生技术及管理人员。 三、医院管理 医院应有健全的管理体系，有相应的组织机构、人员、制度、措施、实施方案及其考核与评价办法。 （一）组织管理 必备的有： 1.行政管理组织 2.医疗、预防、教学、科研管理组织 3.护理管理组织 4.财务管理组织 5.总务保障组织 6.思想政治工作和职业道德教育管理组织 7.必备委员会 （二）制度管理 根据1982年卫生部发布的《全国医院工作条例、医院工作制度与医院工作人员职责》的要求和关规定，结合医院实际，必须认真制订一整套切实可行的规章制度，并有相应的教育、执行、监督、检查、考评和奖惩办法。必备制度应包括： 1.医院工作制度 2.各级各类人员岗位责任制 3.各项技术操作规程 4.职工继续教育制度 （三）行政管理 1.有健全的行政管理组织，有一名院领导分管行政工作。 2.有远期发展规划、年度工作计划，季度安排和完成计划的进度、指标、措施、步 骤、以及检查总结。 3 .医院有各项行政管理工作制度，并组织实施。必备的制度有：各项会议制度、院总值班制度、医疗行政查房制度、文书档案管理制度。 4.有群众来信来房登记、参观访问、医院大事记录。 5.院领导要经常深入科室、社区了解情况、征求意见，改进工作。 （四）医疗管理 1.有健全的医疗管理组织，人员配备合理，有相应的工作制度，有一位副院分管医疗工作。 2.制订切实可行的全院医疗建设规划和工作计划并组织实施。 3.有健全的医疗工作制度 ，切实可行的技术操作规程和医疗护理质量标准。 4.建立健全医疗质量管理组织，定期活动，对医疗、护理、医技质量进行监督、检查、评价，并提出改进意见。必备的质量管理组织有：医疗护理质量管理委员会、药事管理委员会、院内感染控制委员会、病案管理委员会。 5.加强业务人员的技术培训、考核，建立卫生技术人员业务技术档案。 6.非国家认定资格的技术人员，不得直接从事医疗医技和护理技术工作。 （五）护理管理 按《护理管理标准及评审办法》的有关要求管理。 （六）教学、科研管理 教学： 1.有健全的教学管理组织，有一名院领导分工负责教学管理工作。 2.有切实可行的教学规划和工作计划，并组织实施。 3.有健全的教学工作规章制度，做到有监督、有检查、有评价。 4.有相应的教学设施与设备。 5.卫生部认定的“教学医院”，按卫生部《全国高等医学院校教学医院工作暂行规定》（待发）进行管理。 科研： 1.有专（兼）职人员负责科研管理并有相应的工作制度。 2.建立科技人员、科研成果档案。 3.有鼓励开展医学和管理科研办法。 （七）信息管理 1.有健全的信息管理组织和有关工作制度。 2.应设立图书馆（室），并且有足够数量的医学图书和期刊。 3.有处理医疗、管理和图书情报信息的专职管理人员。 4.院内各部门提供的信息应真实、完整、准确，并及时分析、反馈与利用。 （八）计量管理 根据《中华人民共和国计量法》，医院必须加强计量工作管理。 1.有负责计量管理工作的部门或人员。 2.建立有关计量管理制度，主要包括： （1）计量管理办法。 (2)计量人员岗位责任制。 （3）计量器具周期检定制度。 3.采用国家法定计量单位。 4.在用强制检定计量器具均应进行周期检查。 （九）财务管理 1.设有财务机构，人员编制合理，职责范围明确，并有健全的岗位责任制度和工作制度。 2.设有专（兼）职收费管理人员，严格执行医疗收费标准，实行明码标价，接受群众监督。 3.会计凭证、帐簿、报表符合会计制度。 4.建立会计档案和管理制度。 5.有健全的财会监督制度，对违反财经、物价纪律现象应及时严肃处理。 （十）审计管理 1.设有与财务机构相平行的审计机构或者职级相应的审计人员，人员编制合理，并具有一定的审计专业知识。 2.对财务收支及有关的经济活动实行经常性审计监督。 3.对资金财产的安全、完整以及各项内部控制制度的健全、有效，进行监督检查。 4.经常检查、评估资金、财产的使用效益并提出改进建议。 5.无重大损失浪费、贪污盗窃和严重违反财经法规事件。 （十一）设备管理 1.有健全的管理组织，实行计划管理。 2.万元以上大型精密仪器购置要有适宜性和可行性论证，进货要验收，使用有专人保管。 3.医疗设备有定期的保养、维修与更新制度，保证医疗工作需要。 （十二）总务管理 1.有健全的总务管理机构、岗位职责和工作制度。 2.一般物资实行定额管理，有健全的采购、验收、入库、发放、报废等制度。 3.主动、及时为全国各科室特别是临床科室服务，做到三下（下收、下送、下修），保证三通（水通、电通、气通），不发生两漏（漏水、漏电），做到两满意（职工、病人满意）。 4.有意外情况下的供电措施，确保临时照明。 5.救护车配有基本设备、药品，随叫随到，保证医疗、抢救和转送病人的需要。 （十三）建筑管理 1.医院的新建、改建和扩建，要经过可行性论证，适应总体发展规划，资料保存完整。 2.新医院选址、布局、设计要合理，符合建筑规范及卫生学要求。 3.医院各部分（门诊部、住院部、医技科室、手术室、消毒供应室、急诊科（室）的建筑布局、人物流向合理。室内采光、色彩设计符合卫生学的要求）。 4.医院旧建筑有维修计划及预算，并认真执行。不得在危房中从事医疗活动。 四、质量管理 （一）医院应有切实可行的质量管理方案。 （二）有院、科两级质量管理组织。 （三）质量管理的重点是：医疗、护理、医技、教学、科研和病案质量等。 （四）有质量教育、监督、检查和评价制度及改进方案。 （五）院内感染控制 1.控制感染组织应符合1988年卫生部下发的《建立健全医院感染管理组织的暂行办法》的规定。 2.有全院性控制感染方案、对策、措施、效果与评价。 3.建立严格的消毒、隔离和传染病登记报告制度。传染病房的设置应符合卫生学要求。 4.有院内感染控制的在职教育制度，医护人员必须树立无菌观念和进行正确无菌技术操作。 5.有合理使用抗生素的管理办法。 6.有特殊区域（如手术室、消毒供应室、产房、婴儿室、新生儿病房、治疗室等）的保洁监控措施。 7.现场检验要达到规定要求。 五、思想政治工作与医德医风建设 1.具有强有力的思想政治工作管理体系和相应的工作制度。 2.制定有关思想政治工作和医德医风建设的计划，并组织实施。 3.贯彻执行党的路线、方针、政策，党政工团齐抓共管，做好全院职工经常性思想政治工作，定期组织学习，进行研究分析总结。 4.认真贯彻执行《医务人员医德规范及实施办法》，有医德教育措施。严格实行岗前教育制度。

包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，提高工作效率完成公司目标发展任务。

　　医务部工作职责　　医务部是对全院医疗工作和医务行政实施组织管理的职能部门 。医疗工作是医院工作的中心，良好有效的医务行政管理，对保证医院昼夜不停地进行医疗工作，完成医疗任务，提高医疗质量，防止医疗事故，加速医院技术建设，协调医院内外部的关系，都起着极为重要的作用。其主要职能如下：　　一、计划职能：根据院工作计划要求拟定符合医院实际情况和发展特点的业务计划，经院长和业务副院长批准后组织实施，要做到年有目标，季有计划，月有重点，定期总结汇报。　　二、组织职能：　　（一）根据国务院颁发的条例、标准及医院的规章制度，组织全院医技人员认真贯彻执行，保证医疗业务工作的常规运行，杜绝医疗事故，减少医疗缺陷。　　（二）管理医疗工作，负责医疗工作的宏观管理，对医疗质量定期组织检查，考核和评价，不断提高科学管理水平。具体在于：　　1.督促检查基础医疗的管理，制度和职责的制定及执行。　　2.督促检查技术管理。　　3.督促检查新技术新业务的开展。　　（三）组织实施临时性院内外医疗任务及高知，高干，职工和学生等大型体检工作以及医疗保健工作。　　（四）经常了解各科室医疗工作情况，检查分析各科室医疗质量。通过各种信息反馈，确保目标的进行。　　三 控制职能　　（一） 制定临床和医技科室工作质量标准和考核办法，并进行质量检查、监督和控制工作，行使质量否决权。　　（二） 通过质控，督促、协调职能科室与有关科室的质量工作　　（三） 抓好二级质控　　1. 考核方法：每月一次，随机抽查计分，并上报院工作量考核小组。　　2. 自控方法：各科室经常性和定期自查，发现问题及时纠正。　　四 协调功能：　　（一） 协调院内外医疗工作　　（二） 对临床、医技科室的各种申请报告，认真组织研究分析，在1—2周内予以答复，并向院领导汇报　　（三） 协助院领导和人事部门做好卫生技术人员的业务学习，考核，晋升，奖惩及调入人员的考核工作　　五 日常医疗事务工作　　（一） 组织院内疑难病例讨论及危重病人的抢救工作　　（二） 医疗工作的内外联系事务　　（三） 召开有关医疗工作会议：如科室主任联席会，临床与医技科室联席会，病例质量及医疗文献书写会，医院分级管理工作会　　（四） 督促检查医院放射防护，药品质量及医疗器械使用保养工作　　（五） 负责处理医疗纠纷，根据有关规定处理在医疗上违规的事例

医院质控是指医院的质量控制，一般包含医疗质量、护理质量、院感、药学、门诊、科研、满意度等多个方面，直白来说就是医院在收治病人的同时还要提高质量，不仅要做还要做得好。

国家卫健委和和地方卫健委管理医院等医疗卫生机构都是卫健委统一管理，以前是卫生部，现在统一改为了卫健委

应该是卫生部吧，具体也不是很清楚。

医院的经营与绩效管理 　　现代医院是需要经营的。这个理念随着市场经济的发展，医疗市场竞争日益加剧而越来越被医院管理者所接受和重视。而绩效管理则是经营医院所应关注的最重要的方面，下面我为大家整理了医院的经营与绩效管理的文章，一起来看看吧： 　　1医院经营的概念 　　医院“经营”是指按照市场经济的规律，把医院的各种有形或无形资产，通过正确的决策，运用合理的、有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动，每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践，降低风险。 　　医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念，才能促使一系列观念的更新，也只有不断更新观念，才能把握时代发展脉搏，才能适应患者不断增长的服务需求，也才能抵御生存竞争的风险，立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念，即尊重人的首创精神，这是经营理念的支柱;“患者至上”的理念，即“一切以病人为中心”，这是经营理念的本质;“效益优先”的理念，即在提供高质量的医疗服务的同时，也讲效益，这是经营理念的核心;“质量最优”的理念，即追求医疗质量、服务质量的最优化，这是经营理念的基础。 　　2医院绩效管理的概念 　　关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的`结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。 　　3现代医院绩效管理需注意的问题 　　3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理，能使员工明确自己对医院的贡献;二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做;三是绩效管理实施得当，能防患于未然，而不是事后惩罚;四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现，员工也能看到自己的不足，并进行有针对性的改进。因此，完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。 　　3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节，但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段，而提高绩效才是最终目标。 　　3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来，那么绩效管理将是无效的。因此，员工不仅要做好工作，更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划，并将目标分解到各科室各部门，形式团队目标。团队目标再分解到各岗位，每一岗位完成目标，团队目标也就实现了。 　　3.4重视绩效沟通，这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通，更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通，上层要营造良好的环境，让员工主动分享你需要的信息，然后管理者帮助员工解决问题，从而也了解员工工作进展情况。 　　3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具，它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求，如果不能满足的话，应该优先发展何种技能。通过绩效评价，清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展，采取的方式可多种多样，如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了，医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。 　　4有效经营医院，促进绩效不断提升 　　从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出，在医院的现代化运行过程中，如何有效经营医院，使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。 　　4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。 　　4.2推进医院管理，完善考核机制。医院成立考核办公室，针对不同岗位制定岗位考核方案，完善考核体系，最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配，奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制，并且在分配过程中实行动态管理，即调控奖金过高和过低的比例，不至于造成过大悬殊。 　　4.3推行全成本管理，最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则，成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识，以最小的成本获取最大的效益。 ;

北京清华长庚医院依托清华大学人才培养及学科交叉的综合优势，努力建设成为融医学、理工和人文为一体的高水平医学发展平台，打造一流临床教学医院，培养国际化医学人才，为公众提供高品质健康医疗服务。同时，立足于内地医疗事业发展的实际，引进并借鉴台湾长庚纪念医院的先进管理模式，建立现代医院管理制度，为公立医院改革探索新的发展道路。1. 整合式医疗模式创新医疗服务理念，构建以疾病为中心、整体治疗为特点的整合式医疗模式，组建多学科融合的肝胆中心、心脏中心、神经中心、肿瘤中心等实体化医疗团队，为患者提供精益、高效的医疗服务，不断提升疾病治愈率和康复水准。2. Attending医师负责制实行国际通行的Attending医师负责制，即Attending医师负责病人的全程诊疗和长期随访，确保每一位病患诊疗的连续性和完整性。Attending医师承担相应医疗风险和责任，同时也通过科主任查房、团队诊疗、联合病例讨论等形式保证Attending医师负责制的安全运行。 3. 全责护理模式推行“我的患者，我的护士”的照护理念，患者从入院到出院均由责任护士全程负责，进行疾病照护、病情观察、治疗用药、健康宣教和生活护理，实现护理的整体性、连续性和协调性，使患者感受到尊严、尊重、安全。 4. “住院-专科医师一体化”培养体系借鉴台湾长庚纪念医院和欧美完善的专科医师培养模式，构建“住院-专科医师一体化”培训体系，对住院医师进行以培养临床能力为导向的，规范化、系统化训练，致力于培养具有优良职业素质、宽厚临床基础和扎实专业能力的优秀专科医师。 5. 高水平转化医学平台以临床需求为导向，搭建高水平转化医学平台，促进临床医学与基础医学以及理工、人文学科的交叉融合，将多学科的科研成果转化为临床可应用的技术、规范和产品，不断提升医疗技术水平。6. 医管分工合治的治理架构全面引进和借鉴台湾长庚纪念医院的管理模式，实行理事会领导下的院长负责制，建立医疗人员与管理人员分工合治的组织架构，通过专业化医疗与职业化管理的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。7. 全过程全覆盖的医疗信息系统基于“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”的理念，全面实现管理制度与信息系统的深度融合，以及全院信息的高度集成和共享。通过信息系统对医疗活动的全程支持和流程管控，打造国内领先的数字化医院，确保安全、高效的医疗服务，同时为持续改进医院管理和医疗服务提供决策支撑。8. 社会公益服务工作体系全面引进台湾长庚纪念医院社会服务工作体系，成立专门的社服部门，组建专业的志愿服务队伍，积极开展社区医疗联动，配合医护团队打造极具人文关怀的共同照护体系。 北京清华长庚医院全面贯彻“以病患为中心”的医疗理念，将为每一位病患奉献全方位的温馨服务，让病患尊享舒适、便捷，以及无微不至的关怀。·多功能开放式服务柜台 ·坐候式候诊·独立诊间配备跟诊护士·“先看病后缴挂号费”以减少临柜次数·“住院服务中心”统一调控并弹性管理全院病床使用…… “人本、济世、厚德、至善”，清华长庚将引领公立医院改革的浪潮，努力成为民众放心的医院，全力打造国际一流医学中心！

有效的医院绩效管理方法 　　绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。下面是我整理的有效的医院绩效管理方法，希望对大家有帮助! 　　 什么是绩效管理？ 　　绩效管理：对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。 　　 关于绩效的概念 　　一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工"不择手段"地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的`干扰，以达到提高绩效的目的。 　　 绩效管理的步骤 　　绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。 　　 绩效规划 　　绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并 且知道"做什么，怎么做"。 　　 规划的原则 　　在绩效规划过程中，我们要注意以下原则： 　　 个人目标与组织团队目标相协调原则 ：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。 　　 SMRT目标原则 ： 　　Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。 　　Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的，研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。 　　 绩效考评标准合理性原则 ：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了"德能勤绩评价法",这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向"量化考核与目标考核"的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。 　　衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应。要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标，这也是关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)评估法的理论基础和由来。KPI可以使部门明确主要努力目标，并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标。绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，保证了战略同绩效的有机联系。 　　1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了"平衡计分卡的业绩考评方法"。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 　　医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。 　　上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系，绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上，并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上。我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标，但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工。 　　 具体的规划内容 　　绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。 　　 绩效的评估 　　在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由 于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客 观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。 　　 上级对下级的评估 　　这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如：管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的"晕轮效应" ,也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的。 ;

如何加强医院药品管理 【摘要】医院的管理及发展与医院药品管理水平是密不可分的。医院药品管理是医院管理的重要组成内容，药品管理水平也是医院医疗水平的重要组成内部分，解决医院药品管理中存在的问题，提高医院药品管理水平必将促进医院整体管理水平及医疗水平的提高。 【关键词】医院　药品管理 医院药品领域的经济管理是医院管理相当重要的组成部分，药品的收入一般占医院收入的40%～60%，药品的消耗占全部业务支出的40%～50%,为流动资金的70%～80%，所以搞好药品的管理对合理使用资金、科学的安排药品流通中的各个环节，以及保证医疗质量、医院经济效益的增长具有非常重要的意义。 1　健全规章制度，加强经济责任制 我院药事管理会具有制定医院基本用药目录、审核药品采购计划、审批新药申请报告、评价和总结药品疗效及不良反应、定期到临床科室检查和了解用药情况，尤其是特殊管理药品的使用情况的职责。为了防止药品管理混乱、杜绝滥开处方、盲目引进新药等不合理现象的发生，我院制定切实可行的制度和相应的标准操作规程。如《药品管理办法》、《购药审批制度》、《药品出入库制度》、《处方制度实施细则》等，这些制度的实施对加强药品管理，保证药品质量，保障临床用药，搞好医院行风建设，都起到很好的作用。从而使医院的“两个效益”得到以同步增长。 2　加强对药品采购计划的管理 药品收入占医院总收入的比例很大，然而医院最终只能获取其中的进销差价部分，因此采购药品成本的控制是药品经济管理中最重要环节。根据我院的工作流程，药品采购计划一般有药品保管员根据临床需要和上月用量合理安排采购计划。采购小组根据计划按照省招标办下发的招标通知，确定价格和配送公司，一般情况下是月初批量采购，一个月的用量为基础，月中补充，月末应急，有此大大减少了工作量，降低了采购成本，压缩了库存，减少了浪费。库存过多会造成资金的占用，成本的增加，还要承担药品过期、降价等风险。 3　加强药品周转率的管理 药品的周转和商场的货物周转一样，周转率越高，同期管理成本越低，利润实现才有保证，随着国家对医院使用药品销售利润的控制力度加大，医院必须努力通过减低成本的方法提高药品利润。在我院内部的药品管理中，应在保证临床药品供应的前提下尽量有效的提高周转率、降低管理成本，尤其对于有效期较短、价格较高、需特殊条件贮藏的药品，更应通过提高周转率来减少成本。 4　加强药品质量管理 牢固树立质量第一的观念，严格把好药品入库关。我科成立药品验收入库小组，由科主任、采购员、库房保管员组成。 药品入库是必须有质量验收小组检查药品质量，并认真填写《入库验收单》，注明产地、品名、规格、数量、价格、时间等。并有验收人员签字。做到质量不合格、数量不相符、价格不合格的"药品一律不准入库。要求处理退货手续不得超过两天。要求药品在储存期间不变质失效，同时还建立了质量问题登记本，以便购进药品质量反馈并及时与供货单位取得联系。 5　加强药品盘点核算管理 严格执行药品盘点制度，及时了解掌握药品储存保管情况，是加强药品管理的重要措施。对药库的药品要进行每月定期盘点制度，盘点明细表上要写明药品的名称、规格、数量、单价、金额、批号、有效期，临近有效期的药品要提醒大家注意，过期药品及时报废。对特殊管理药品应逐方（剂/次）进行统计。要做到帐物相符，库存储备定额符合国家规定标准。药品汇总后，填写药品盘点报表一式二份，一份各药房留存，一份上报财务部门。 6　实现药品零库存管理 药品“零库存”管理可使库存压缩到最低限度，所需采购的品种和数量都相应减少，从而减少因库存量大而占用较多的资金。利用严格的数量管理来掌控药品需求。通过少量、多次流动，减少库存药品数量，提高资金利用率。药品库存的增多，会占用大量的流动资金、增加负债、储备成本和管理费用。在满足各病房、药房需求的同时，减少库存储备实现零库存降低成本，是提高医院的经济效益和社会效益的有效途径。 7　加强药品调价的管理 在药剂科的日常工作中经常会遇见药品调价,因为药品在购入时成本已经发生并固定,在售出前调价必然对药品的经济管理产生影响,特别是药品的降价肯定会造成利润率的下降,为经济核算和管理带来难度.应由专人负责,及时接受物价部门发布的调价信息和关政策,对调价品种和现有品种相吻合，下发调价单，无论上调。下调，都应该办理相关的退库和领入手续。 8　加强药品网络化管理 药品微机管理系统软件具有可靠性、实用性、准确性和完整性，补充和加强了手工管理所不能及的大量工作，为医院药库系列化、规范化管理提供依据。库房药品定额管理、医院药库目标管理是药库管理中出现的又一科学管理方法，应用计算机辅助这种综合性定量管理，使考核有据、检查有法，使药品管理走上更高层次。自动化网络系统通过药品总库、门诊药房、住院药房等子系统的联网，对药品流通中的各种信息进行全程控制，从而使得药品在进货入库和处方调配时的两次数据录入及中间环节的领药发药、出帐、入帐、统计分析、预算决算、等各项工作全部由网络自动完成，达到药品管理的高度自动化、科学化。 总之，药品管理是医院管理的重要组成部分，还有待于在今后的工作中积极探索，摸索出一套行之有效的办法，以提高医院管理水平，提升竞争能力。

仲冬是几月 冬季的第二个月，即农历十一月。处冬季之中，故称。《书u30fb尧典》：“日短星昴，以正仲冬。”《后汉书u30fb宦者传序》：“《月令》：‘仲冬命阉尹审门闾，谨房室。"” 宋 叶梦得 《怀西山》诗：“仲冬景气肃，碧草犹萋萋。”《水浒传》第一○三回：“此时是仲冬将近，叶落草枯，星光下看得出路径。”清 韩程愈《睢阳袁氏（袁可立）世系谱序》：“至于谱中宗祖眉列，云祁诱则，鸿文具在，余小子又何赘焉。顺治辛丑仲冬鄢陵后学韩程愈顿首书。” 仲冬是几月孟冬是几月如月是几月暮春是几月孟夏是几月仲夏是几月 古语中有：孟、仲、季之说，指代第一、第二、第三。 仲冬:冬季的第二个月，即农历十一月。 孟冬:冬季的第一个月，即农历十月。 暮春:春天最后一段时间，通常指农历三月。 孟夏:夏季的第一个月，即农历四月。 仲夏:夏天的第二个月，即农历五月份。 古人把冬季分为哪四个阶段，仲冬位于第几阶段 冬季被分为3个阶段。初冬、仲冬、季冬。分别对应农历的十月、十一月、十二月 暮春是几月，孟夏是几月，仲夏是几月，孟冬是几月，仲冬是几月 暮春： 就是我们现在理解的“晚春”,如“暮春三月”.包含了两个节气：清明4月4―6日、谷雨4月19―21日. 孟夏：初夏，指农历四月。农历一年四季中的每个季节都有“孟”、“仲”、“季”的排列。农历夏季的三个月即四、五、六月，分别对应称为“孟夏”、“仲夏”、“季夏”。因此孟夏是农历四月份， 仲夏就是农历5月份。 孟冬指每年冬季的第一个月，即农历十月，在24个节气中的立冬、小雪两个节气。 仲冬:冬季的第二个月，即农历十一月。 如月，暮春，孟夏，仲夏，荷月，正月，桂月，菊月，孟冬，仲冬，腊月，巧月。它们各是那几个月？一二三四 一月――正月 二月―― 如月 三月―― 暮春 四月―― 孟夏 五 月――仲夏 六 月――荷月 七 月――巧月 八 月――桂月 九 月――菊月 十 月――孟冬 十一月―― 仲冬 十二月―― 腊月 如月是几月 你好，如月是指二月 月份的别称 一月： 正月 端月 初月 嘉月 新月 开岁 陬月 二月： 丽月 杏月 花月 仲月 仲春 酣月 如月 三月： 桃月 绸月 季月 莺月 晚春 暮春 四月： 阳月 麦月 梅月 纯月 清和 初夏 余月 五月： 蒲月 榴月 郁月 呜蜩 天中 仲夏 皋月 六月： 荷月 焦月 署月 精阳 溽暑 季暑 且月 七月： 瓜月 巧月 兰月 兰秋 肇秋 新秋 首秋 相月 八月： 桂月 仲商 竹春 正秋 仲秋 壮月 九月： 菊月 暮商 霜序 朽月 季秋 玄月 青女月 三孟秋 十月： 良月 露月 初冬 开冬 阳月 冬 飞阴月 十一月： 畅月 葭月 仲冬 幸月 龙潜月 十二月： 冰月 腊月 严月 除月 季冬 残冬 末冬 嘉平 穷节 星回节 孟春 季夏 仲秋 季冬 分别指阴历哪几个月 孟春：阴历一月、季夏：阴历六月、仲秋：阴历八月、季冬：阴历十二月 一年十二个月依次为：孟春、仲春、季春,孟夏、仲夏、季夏,孟秋、仲秋、季秋,孟冬、仲冬、季冬 五月.又称皋月(见一月“陬月”.皋,同高.谓五月阴生,欲自下而上,故称皋月)、蒲月(旧俗于端午悬菖蒲于门,并用以浸酒,谓可辟邪,故称蒲月,又称蒲节)、榴月(因五月榴花盛开而来.韩愈《题张十一旅舍三咏》诗云：“五月榴花照眼明,枝间时见子初成.”)、恶月(古代迷信对五月之称.《太平御览》二二东汉董勋《问礼俗》：“五月俗称恶月.”)、午月(见一月“寅月”)、建午(见一月“建寅”)、仲夏(见一月“孟春”)、中夏(即仲夏.中,读如仲.再见一月“首春”)、蒲节(见 “蒲月”)、小刑(《淮南子u30fb天文训》：“阴生于午,故五月为小刑.”午,通五)、鸣蜩(《诗u30fb七月》有“五月鸣啁”之语)、蕤宾(见一月“太簇”)等. 谁知道冬月是指几月？ 农历十一月为“冬月”，又称幸月、畅月、仲冬。一年十二月用十二地支来表示的话，又称“子月”称“建子”。 复月是几月 腊月是农历十二月 农历月份别称 正月：春、寅月、元阳、初月 二月：仲春、卯月、仲阳、杏月 三月：季春、辰月、暮春、杪春、桃月 四月：孟夏、巳月、清和、槐序、麦秋 五月：仲夏、午月、蒲月、榴月 六月：季夏、未月、暑月、荷月 七月：孟秋、申月、巧月、兰月、首秋、初秋 八月：仲秋、西月、中秋、正秋、桂月 九月：季秋、戌月、暮秋、菊序、霜序、菊月 十月：孟冬、亥月、初冬、良月、阳月 十一月：仲冬、子月、畅月、复月、龙潜 冬月 十二月：季冬、丑月、严冬、嘉平、暮冬、临月、腊月、岁杪

这两者不是一回事。　　社会主义核心价值体系包括四个方面的基本内容，即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观。　　社会主义核心价值观是社会主义核心价值体系的内核，体现社会主义核心价值体系的根本性质和基本特征，反映社会主义核心价值体系的丰富内涵和实践要求，是社会主义核心价值体系的高度凝练和集中表达。　　党的十八大提出，倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。富强、民主、文明、和谐是国家层面的价值目标，自由、平等、公正、法治是社会层面的价值取向，爱国、敬业、诚信、友善是公民个人层面的价值准则，这24个字是社会主义核心价值观的基本内容。

瓦斯爆炸时的温度可达2650℃，当爆炸前的温度为15℃，压力为一个大气压时，其爆炸压力可达10.3个大气压，而连续爆炸会出现高于10个大气压的冲击力和破坏力。 矿井瓦斯爆炸是一种热---链式反应（也叫链锁反应）。当爆炸混合物吸收一定能量（通常是引火源给予的热能）后，反应分子的链即行断裂，离解成两个或两个以上的游离基（也叫自由基）。这类游离基具有很大的化学活性，成为反应连续进行的活化中心。在适合的条件下，每一个游离基又可以进一步分解，再产生两个或两上以上的游离基。这样循环不已，游离基越来越多，化学反应速度也越来越快，最后就可以发展为燃烧或爆炸式的氧化反应。所以，瓦斯爆炸就其本质来说，是一定浓度的甲烷和空气中度作用下产生的激烈氧化反应 更多关于瓦斯爆炸威力有多大，进入：https://www.abcgonglue.com/ask/b3875d1615822687.html?zd查看更多内容

1、楔子：女主角窦端云自小因为父亲窦天章为了考官名而无钱还债，被送到蔡家当儿媳妇，并改名窦娥。 2、第一折：婚后不到两年，窦娥丈夫去世；窦娥与蔡婆相依为命。蔡婆向赛卢医讨债，不成功之余反而更差点被勒死，恰好获张驴儿父子俩所救。不料张驴儿是个流氓，趁机搬进蔡家后，威迫婆媳与他们父子成亲，窦娥严辞拒绝。 3、第二折：蔡婆想吃羊肚汤，张驴儿想藉毒死窦娥婆婆而霸占窦娥，不料反而被父亲误吃、毒死了父亲。张驴儿于是诬告窦娥杀人之罪。太守桃杌严刑逼供，窦娥不忍心婆婆连同受罪，便含冤招认药死公公，被判斩刑。 4、第三折：窦娥被押赴刑场。临刑前，窦娥为表明自己冤屈，指天立誓，死后将血溅白练而血不沾地、六月飞霜三尺掩其尸、楚州亢旱三年，结果全部应验。 5、第四折：三年后，窦娥的冤魂向已经担任廉访使的父亲控诉；案情重审，将赛卢医发配充军、昏官桃杌革职永不叙用，张驴儿斩首，窦娥冤情得以昭彰。最后窦娥的冤魂希望父亲窦天章能够将亲家蔡婆婆接到住所，代替窦娥尽孝道，窦父应允，全剧结束。

观看全国安全教育直播课。近年来，安全问题日益受到社会各界的关注，为了加强中小学生的安全意识，提高他们的自我保护能力，国家推出了全国安全教育直播课。青少年安全教育直播是一种通过网络平台，为青少年提供关于安全知识和技能的在线教育活动。这种直播教育形式可以通过视频直播、在线交互等方式，向广大青少年传授各类安全知识，如网络安全、交通安全、自我防护等。青少年安全教育直播的优势在于利用了互联网和现代科技，能够有效地吸引和引导青少年的注意力，使他们更加积极主动地参与学习和了解安全知识。同时，直播形式可以实时交流和互动，学生可以提问、答题等，让学习变得更加有趣和动态。青少年安全教育直播可以通过学校、社区、机构等渠道进行组织和推广，让更多的青少年受益于安全教育。在进行青少年安全教育直播时，可以按照不同的主题设置直播内容，邀请专家、警察、老师或其他相关人员担任主讲，讲解各种安全知识，并为学生提供实用的防范技能和策略。同时，还可以开设互动环节，通过问题提问、小测验等形式，检验学生对安全知识的掌握程度，加强学习效果。进行青少年安全教育的好处提高安全意识：通过安全教育，青少年可以认识到潜在的危险和风险，增强对自身安全的警觉性。他们能够辨别安全和危险行为，并学会正确应对紧急情况。培养自我保护能力：安全教育帮助青少年学习和掌握各种自我保护技能，如自卫、急救、防范欺凌等。这些技能能够提高他们在危险或突发情况下的自我保护能力。增强社交和人际关系能力：安全教育可以教给青少年如何与他人建立健康、友好的人际关系，如何识别和应对欺凌行为等。这有助于培养他们的沟通、合作和解决问题的能力。

斯坦福大学 [Stanford University] 综合排名：第4名加州大学伯克利分校 [University of California–Berkeley] 综合排名：第21名伊利诺伊大学厄本那—香槟分校 [University of Illinois–Urbana-Champaign] 综合排名：第38名德克萨斯大学奥斯汀分校 [University of Texas–Austin] 综合排名：第44名约翰霍普金斯大学 [Johns Hopkins University] 综合排名：第14名佐治亚理工学院 [Georgia Institute of Technology] 综合排名：第35名密歇根大学-安娜堡分校 [University of Michigan–Ann Arbor] 综合排名：第25加州理工学院 [California Institute of Technology] 综合排名：第5名卡内基美隆大学 [Carnegie Mellon University] 综合排名：第22名北卡罗来纳大学教堂山分校 [University of North Carolina–Chapel Hill] 综合排名：第28名