国际市场营销渠道管理的四个方面

渠道管理是指制造商为了实现公司的分销目标，管理现有渠道的所有活动，以确保渠道成员、公司和渠道成员之间的协调和能力合作。其意义在于寻求最大的长期利益在一起。渠道管理可以分为渠道成员选择、渠道激励、渠道评价、渠道决策和退出渠道三个方面。制造商可以在两个不同的程度上控制他们的分销渠道：绝对控制和低控制。扩展资料：渠道管理的必要性1、企业战略发生转变2、企业发展了一个新的产品或产品线3、现有的产品要瞄准一个新的目标市场4、将已有的产品投放到新定位的目标市场5、营销组合中的其它内容进行大幅度改变6、营销渠道检查和评估结果需要改进渠道设计参考资料来源：百度百科-渠道参考资料来源：百度百科-渠道管理

单就渠道管理而言，包含5大方面的内容：第一方面：渠道流程管理。第二方面：渠道成员管理。第三方面：渠道关系管理。第四方面：渠道绩效管理。第五方面：渠道难点管理。我们先来说说相对理论化一点的渠道管理怎么展开的。第一方面，渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是5个方面，商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好了这五个方面，至少市场不会出现混乱，只有市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。比方说，商流，有的销售人员可能不是很清楚这个概念，商流指的是所有权的转变，这也是我们区分代理商和经销商非常重要的一个标准。但不仅仅局限于此，经销商打款了，发货了，我们要怎么协助经销商开拓市场、建立分销和终端的网络，最终能够形成对经销商帮助、指导和管控。再看物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，销售如何达成？双11，支付宝成交额191亿，但发货不及时，延迟一周以上的事情比比皆是。京东的自建物流、苏宁的自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在；再比方说啤酒行业的竞争，最终为什么要实施跨省的兼并，合并，就是因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省份很难渗透。资金流，这个大家应该很清楚了，要怎么管理现金流，回款时间，是现款现货还是先发货，还是可以赊账，一般来说，现在都是先款后货；但也有一些重点客户，由于长期的合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款；应收账款大多也是这样形成的。信息流，信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。我们看到很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天，每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。这这方面，中国很多企业做得很差，很不到位。促销流，促销的计划，实施，控制和评估。促销是企业销售非常重要的一个环节，一个好的促销活动，不但可以提升销售、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力，提升跟渠道商和终端的关系，也可以激发团队的凝聚力。促销的环节中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销的各环节，我们怎么才能保证费用落到了实处，是由经销商代垫还是企业先出，这个费用怎么报销，都要考虑好。最后是活动的评估，包括销售目标完成、费用、人员、活动的反响，不足，以及改进措施等等。

渠道管理的三大核心内容，第一方面渠道流程管理，第二方面渠道成员管理，第三方面渠道关系管理。打造重点市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业，集中优势资源跟大品牌对抗的唯一出路。有根据地才能进可攻，退可守，支撑企业生存和发展，不断壮大。主要商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好了这五个方面。至少市场不会出现混乱，只有市场基础管理不出问题，才能长治久安。重要标准比方说商流，有的销售人员可能不是很清楚这个概念，商流指的是所有权的转变，这也是我们区分代理商和经销商非常重要的一个标准。但不仅仅局限于此，经销商打款了发货了，要协助经销商开拓市场，建立分销和终端的网络。最终能够形成对经销商帮助，指导和管控。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝，天猫很厉害，但没有物流的支撑，销售没办法达成。再比方说啤酒行业的竞争，最终要实施跨省的兼并，合并就是因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省份很难渗透。

简单的说就是负责各个代理商及合作网点的维护，比如外面的合作厅或小网点要在移动公司提充值卡或者手机卡，就需要找移动的负责他们这一片的渠道督导提，要开个合作厅及买卡的小店也是他们负责的，但是权力也不大，顶多算是移动和这些代理商之间的中间人而已

渠道管理是营销术语。主要是指对产品销售的流通环节进行管理。渠道管理的方式多样，主要看你的产品适合哪种方式的销售，建立什么样的渠道。主要内容是对经销商的管理，产品物流管理，价格管理等。别人的方式只能用于参考，主要看自己的产品性质、公司的经营策略、还有公司的实力等来决定你的渠道选择及建设。

渠道管理要讲的是厂商如何创建一个适合自己的渠道；如何制订渠道政策以达到刺激渠道销售最大化；如何管理渠道以达到双方的和谐；分销商又如何发展自己，是该发展和强化物流能力，还是逐渐扩大自己在供应链环节上的覆盖；在经营环境逐渐恶化，管理日益成为分销商的第一要素的时候，分销商又该如何强化自己的内部管理。作为一个厂商，您如何开始做渠道，如何开始着手分析和规划，如何搭建起管理体系。如何统领全局：作为一个渠道商，您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理，如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润。

渠道管理包括渠道客户管理和销售终端（销售现场）管理。渠道管理三大目标： 1.货畅其流 2.稳定价格 3.市场推广

对于这个问题，我觉得你多和你的前任多谈谈是最好的，最好不要纸上谈兵！

渠道管理员的作用：八员定位（1）当好渠道的拓展员uf06c 四个方面强化渠道建设uf06c 全面梳理对手渠道，合理规划布局uf06c 渠道规划五大原则uf06c 渠道布局规划的分析要素uf06c 优质代理商的要素分析uf06c 选择经销商的4个现实操作（2）当好营销员、促销员uf06c 理清区域化渠道营销运作思路uf06c 如何调研及解析区域市场特质uf06c 策略：依据区域市场特质，拟定方案执行策略uf06c 布局：团队共同规划将策略转化为行动uf06c 落地渠道的行动过程管理（3）当好服务检查和指导员uf06c 服务检查的日常管理技巧uf06c 渠道拜访的准备uf06c 渠道拜访路线设计uf06c 渠道经理管理水平: 三定、三备、三处理、三查uf06c 规范走访与《渠道走访手册》uf06c 服务检查工作中的时间管理（4）当好信息收集和分析员uf06c 渠道督导应关注的市场信息内容uf06c 片区市场重点分析的内容uf06c 片区市场相关指标应关注的频度uf06c 渠道信息来源uf06c 信息收集与分析工具的应用（5）当好宣传员uf06c 以客户为中心的思维uf06c 顾客购买模式分析uf06c 渠道广告宣传的“四流三率”uf06c 人流变为顾户流的宣传促销技巧uf06c 顾客流转为业务流的渠道终端展陈（6）当好渠道的培训员uf06c 渠道管理员现场教练的关键uf06c 现场教练的方法与技巧uf06c 渠道商培训后的跟进uf06c 移动公司渠道政策、业务知识的解读技巧uf06c 解答：学员提出培训工作中容易出现的问题，讲师为学员解答（7）当好投诉处理员uf06c 服务业的五大怪uf06c 影响服务品质的六大短板uf06c 投诉产生的原因分析（8）当好渠道的客情维护员uf06c 与代理商的关系定位uf06c 了解渠道代理商uf06c 掌控维系渠道客情关系的六个维度uf06c 与四种色彩性格的代理商做朋友

厂家与经销商的关系即互惠互利又相互对立，即使有矛盾也很难真正破裂，那么，业务员如何管理渠道才能让经销商服服帖帖地照着你的方法去做?世界工厂网学堂小编对关于业务员如何做好渠道管理这一问题进行了回答，可供参考。 业务员要做好渠道管理，首先需要了解厂家与经销商的矛盾是怎样产生的? 一、粗暴式沟通的特点 沟通是产生很多矛盾的根源。因为厂家业务员的水平的参差不齐，很容易产生沟通问题。尤其是大厂家，业务员觉得自己有公司做依靠，很容易产生店大欺客的举动，就是粗暴式管理。这种管理是最无能的管理方式，损害企业的形象，也不能使经销商心服口服。这类业务员的做法很简单，这个月任务下来了，直接告诉经销商这个月要完成多少多少任务，不完成扣你这种奖励，扣你那种奖励。做市场要采用这种方式去做，不能采用那种方式去做。只告诉任务，却不告诉怎样完成任务，只告诉这样做，却不告诉为什么这样做。这就是一种粗暴式管理，没有原因，没有理由，只有结果，我只管交代任务，业务完不成是经销商自己的事情，完不成是经销商自己不努力。这样的业务员很容易造成经销商的反感，也许有时候公司可能目的是这样的，但是业务员传达下去却成了另外一种意思，而造成经销商反感，不配合。使厂商矛盾激化，而无法挽回。 二、目标沟通的方法 业务员正确的沟通方式可以很好的融和厂家与经销商的关系。当我们要向经销商沟通目标的时候，我们一定要能说服自己，如果自己是经销商，如何才能心服口服的接受任务。目标说服的根本在于对市场的全面的系统的了解。目标沟通的第一步就是调查。知道二批中那些客户每个月可以吃多少货?经销商有多少核心终端?他们不做促销的情况下可以吃多少货?那些地方还是空白区域?可以带来销量的增长?还有品项调查，那个单品的潜力最大?哪个产品是淘汰产品?第二要清楚目标需要开展哪些工作才能达成目标?比如这个月销量300万，好，我们要帮助经销商进行分解，区域有30个二批，他们一个月可以吃100万货，有200家核心终端，他们的一个月的大致销量100万。还剩下100万，怎么办呢?一是对二批促销，可以多销售40万，对终端促销可以多销售20万，还有40万，进行新品推广可以多销售20万，开发新客户可以多销售20万。这样300万的任务就可以完成。这样，通过分解，列举出前几个月各渠道的销量作为证据。让经销商也能心中有数，知道自己该往何处走。如果你自己都不知道怎样消化产品，只知道布置任务，经销商又怎能心服口服呢? 三、新品推广沟通方法 推广新品怎样沟通呢?一要分析市场的漏洞，做的不好的地方，竞争对手容易攻击的地方，给经销商以危机感，当一个人面临危机的时候，他就会尝试去改变。二就是建立样板，针对配合的客户扶植成样板。让其他经销商学习，别人可以做到的，你也可以做到，给予经销商压力。三是方法，我们不仅要给经销商以推广新品的任务，更重要的是教给它推广的方法，通过这三步很容易竖起经销商的信心，他知道你不只是强迫他做，而是帮助他做。再一步就是帮助经销商做推广，帮助他出谋划策，帮助他分析市场情况，帮助他铺货，这样，新品推广才能在经销商的支持下心服口服的执行。如果，我们只是向经销商强行摊派新品任务，而我们又不管不顾，那只能是经销商阳逢阴违，或者因此产生对厂家的反感。与厂家产生矛盾。 四、资源利用沟通的方法 我们经常会遇到经销商威胁，就是没有资源的支持销量会下滑，或者把给它的资源独吞，而不下放到它下面的各个渠道。遇到这样的情况怎样沟通呢?一是帮助经销商改变一个观点，只有资源才可以增进销量这是一种错误的观点，资源只是促进销售，只能短期的促进销量，销量的真正来源是踏踏实实的铺货，踏踏实实的终端服务，踏踏实实的开发客户，这才是销量提升的根本。二是当厂家给经销商资源的时候不要一次性给完，这样下次经销商还要要。要学会资源的细水长流，让经销商持续的感谢你，一次少给点，分多次给。经过尝试，这是一种很好的办法。三是要帮助经销商制定资源使用的地方，资源使用的技巧。有些业务员把资源给了经销商之后，就不管了，那样经销商就容易把资源独吞。四是要监督资源的使用情况。要多下市场去检核，看资源是否利用在了最值得利用的地方，及时和经销商沟通强制把资源合理利用。五是要树立经销商的长远目光。不要仅仅看到这点资源，要看到资源放下之后，在未来产生的长期效益是你投入资源的不知道多少倍。 五、理念沟通方法 改变总是很痛苦的过程。厂家有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。经销商作为一个组织也具有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。但是因为管理水平的问题、知识结构的问题，而不适合时代的发展，不适合厂家的发展，这样就需要经销商发生改变。对自己的理念发生改变，而这，就会产生矛盾。因为改变是一个痛苦的过程。尤其是文化的改变，行为习惯的改变。但是还是要改变。 业务员怎样完成对经销商理念的改变呢? 通过市场检核灌输。经常拉着经销商检核市场，发现问题，然后向经销商传输思想，指出市场问题是怎样产生的?为什么会发生这种问题?是哪一点没做到位?是什么思想造成的?应该怎样去改变。通过事实、例子去灌输，比简单的说教更有效果。 灌输经销商的业务员。说到底，经销商的业务是它的业务员做出来的，如果可以改变它的业务员的思想，那就一切好办了。做法是和经销商业务员一起铺货，通过市场实践去指导，二是交朋友。和他的业务员交朋友。这样就容易引起业务员的信任。三是培训。通过经销商开早会的时候，主动发言，给与工作的指导。 改变一个人的思想是最难的。所以需要持之以恒。不断的重复。这样才会在经销商的心理形成一种印象和习惯。和经销商沟通是一门技术，也是一门艺术。沟通问题解决好，渠道管理的工作做好了一半。

在许多家电制造企业总部职能模块中，总会有设立这样一个部门：渠道管理部，策划有市场部，销售有销售部，服务有售后部，那么渠道管理部是做什么的呢？ 有人说：渠道管理部主要是签大盘的，特别是在家电企业，与国美苏宁等，签订全国性合作协议，协助各分公司或代理商开拓市场。有人说：渠道管理部，顾名思义，是做渠道管理的，比如设定渠道开拓激励政策，督促各省分公司或代理商进行市场开拓，并统计分析各渠道类型数量产出等。还有人说：渠道管理就是要做好支持工作，为各分公司提供枪支弹药，比如智力支持与资源支持等。 笔者作为家电渠道管理的从业者，对渠道管理部有自己的看法，现向大家分享。渠道管理部可以做的默默无闻，每个月或季度提交一份渠道统计表；也可以做的有声有色，规划、拓展、落实、宣传一样都不丢。那么，渠道管理部应该定位什么角色？应该怎么做呢？笔者认为，渠道管理部应该做到以下几个方面的工作： 1、渠道规划—战略指挥者 这一项工作是年度渠道管理工作中，最为基础，最为重要的工作。每年年初，各家电企业通常会提交产品规划、推广规划，但是，往往没有渠道规划，因此，年度渠道规划也是最容易忽略的工作。 一份完整的渠道规划通常包括以下内容：（1）本年度渠道策略实施报告与总结； （2）下一年度行业及渠道发展趋势报告；（3）下一年度企业渠道战略规划及策略；（4）下一年度支持渠道策略实现的各项政策及执行落地方案。 渠道战略规划关系到企业对渠道发展动向的判断，关系到企业渠道资源的投放，关系到企业产品的销售通路，渠道规划是方向性的，战略指挥性的，如果南辕北辙，方向发生偏差，那么企业的发展就会慢慢被竞争对手拉下，因此必须重视。如何进行渠道战略规划，请见作者在营销传播上发表的另外一篇文章《如何做下一年的年度渠道规划》。 2、渠道开拓—销售引擎 得渠道者得天下，渠道作为企业重要的一项资源，在营销活动中处于重要的位置。渠道管理部作为产品在市场上流动的主要责任部门，肩负着产品自从工厂仓库流出后到消费者家中的所有渠道营销活动。 在现阶段，家居生活类家电，比如电饭煲、电风扇、豆浆

渠道管控包括流程,成员,关系等方面的管理和控制。正如Louis W. Stern所说的:”设计出最佳的渠道不一定能保证成功地运转,只有在有意识的合作,激励和指导之下, 才能实现成本的节约和第一流的管理”。（一）流程管理渠道的流程是指渠道成员们顺序地执行的一系列职能, 正是这一系列的流程将渠道中所有的组织成员联系在了一起。最基本的有六项流程：所有权流程,谈判流程,产品流程,产品实体流程,资金流程,信息流程和促销流程。（二）成员管理1. 选择渠道成员。为了实现企业的市场营销目标,各企业都须招募合格的中间商来从事渠道分销活动。从而成为企业产品渠道的一个成员。不同的企业,其招募能力也不相同，有些企业可以毫不费劲地找到特定的商店加入其渠道之中，而有些企业必须费尽心思才能招到期望数量的中间商。但不论生产者在招募中间商方面容易还是困难，他们都必须决定哪些特性可体现出中间商的优劣。他们需要评估中间商经营时间的长短，增长记录,偿还能力,合作意愿及其声望。如果中间商准备给予某家百货公司独家经销权，则生产者需评估该商店的位置，未来的发展潜力及经常光顾的顾客类型。其中，在选择中间商时,不仅要考虑配置中间商的层次结构,而且还要考虑选择中间商的标准。2. 培训渠道成员。在执行渠道是地，应对中间商进行培训，将他们看作公司的最终用户，才能确保渠道成员帮助公司完成既定目标。3. 激励渠道成员。中间商需要激励以尽其职，使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作，合伙，分销规划三种。分销规划是指建立一套有计划，专业化管理的垂直就市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。4. 评估渠道成员。生产者必须定期评估中间商的绩效是否已达到某些标准。如果中间商绩效低于标准，则应考虑造成的原因及补救的方法。生产者有时必须容忍这些令人不满的绩效，因为若断绝与该中间关系或以其他中间商取代可能造成更严重的后果。如果生产者及渠道成员能事先就绩效及制裁标准达成协议，则可避免许多失误。并且生产者经常以制定销售配额来代替一些情况下，它却代表严格的标准。有些生产者在销售期间结束后，列出各中间商的销售量并加以评分，这种作法是希望激励那些名列榜尾的中间商为了自尊而努力上进，而使名列前茅的中间商为了荣誉而保持其良好表现。（三）关系管理渠道成员管理的核心内容使各渠道成员形成平等的关系，结成渠道的联盟。只有一个关系和谐的营销渠道，成员之间才会拥有共同的目标，协调工作，保证渠道的效率性和有效性。渠道成员依层次分为垂直关系，水平关系和交叉关系。在这些关系上，渠道成员有着合作，冲突和竞争三种不同的关系状态。渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常作为，渠道实际上由各企业基于相互利益结合而成，制造商，批发商和零售商彼此间的各种需求，各成员由于相互合作而获得的利益，要比自己单独从事分销工作所获得的利益大得多。渠道合作是市场营销观念下的必然产物，这种合作有利于各企业更好地满足目标市场的需求。

手机分销渠道管理难度大的。主要体现在以下方面：1、分销渠道终端管理薄弱。2、分销渠道的整合不够。3、渠道配送能力有待加强

渠道销售主管的岗位职责15篇 　　在发展不断提速的社会中，我们每个人都可能会接触到岗位职责，岗位职责主要强调的是在工作范围内所应尽的责任。那么你真正懂得怎么制定岗位职责吗？下面是我为大家收集的渠道销售主管的岗位职责，欢迎大家分享。 渠道销售主管的岗位职责1 　　 职责 　　1、负责人力资源渠道商的开发、销售策略的执行； 　　2、通过客户关系建设，进行行业深度挖掘与维护，寻求销售机会，完成销售目标； 　　3、负责商务文件的制作，渠道商及客户资料的管理工作； 　　4、负责渠道商及客户的收款工作，日常业务对接工作； 　　5、及时掌握人力资源行业资讯、政策、熟悉同行产品策略。 　　 任职资格 　　1、本科以上学历，人力资源、市场营销、管理类专业； 　　2、有3年以前销售工作经验，有人力资源产品销售或财税产品销售经验； 　　3、具备良好的计划和执行能力、人际沟通能力，谈判技巧，熟悉营销等业务； 　　4、敢于承担责任，积极进取，勇于接受挑战。 渠道销售主管的岗位职责2 　　 职责： 　　1、负责公司信用卡产品的销售(可以根据自己的资源采取直销或渠道的形式)，为公司攫取市场份额; 　　2、针对不同的客户产品制定销售方案并完成销售任务; 　　3、能够组织、策划和开展各项营销活动，挖掘高端客户。并与客户建立长期良好联系。为高端客户提供全方位服务; 　　4、支持公司各种金融投资项目的市场开发和推广，不断开拓各种渠道，接触、筛选客户，及时更新和完善客户资料，分析客户需求，进行产品销售; 　　 任职资格： 　　1、本科以上学历，专业不限，优秀者可放宽至大专学历; 　　2、正直诚信，具有良好的职业道德和个人修养，认同公司的企业理念、目标和文化; 　　3、良好的沟通技巧和人际交往的能力，较强的学习能力; 　　4、具有2年以上金融销售经验，有一定的客户资源优先考虑 渠道销售主管的岗位职责3 　　 职责： 　　1、根据公司及部门销售任务开展销售工作，完成各项销售指标;有较强的主动性，能主动学习产品知识，主动开展业务。 　　2、能够独立开发市场，对现有市场和客户进行分析，发现客户的潜在需求，引导相关客户的现有需求，达成销售目标; 　　3、根据客户需求的特点，为客户提供最优产品解决方案; 　　4、负责与客户之间的商务谈判，建立客户关系，提高合同额和利润率; 　　5、负责协调各种内部、外部资源，解决在项目实施过程中出现的问题，提高客户满意度; 　　6、负责对项目回款过程的监控和执行，提高回款率; 　　7、通过客户回访，了解客户需求及潜在需求，以提高客户满意，促成客户二次开发; 　　8、上级领导交待的其他工作事项。 　　 任职要求： 　　1.计算机、电子信息、通信类市场营销类相关专业专科以上学历; 　　2.有团队合作意识和较强的执行能力 　　3.对工作有责任心、细心，心态积极乐观，沟通能力强，执行力强，具有一定的工作承受能力。 渠道销售主管的岗位职责4 　　1、负责所在区域的IT设备产品销售计划并完成销售目标; 　　2、负责自己所在区域的客户开发及现在渠道关系维护; 　　3、负责管理开发好自己的客户，跟进客户需求并全面掌握市场的变化和竞争对手情况并适时做出应对; 　　4、协助部门做好本市场客户的建立及升级管理工作，保持客户档案的完整; 　　任职要求 　　1对销售工作有兴趣，本科以上学历，计算机及网络相关专业优秀应届生实习生皆可; 　　2掌握计算机、打印机、服务器及网络硬件、软件知识; 　　3良好的自学能力和抗压能力，能够适应日常出差及中高强度工作;遵守公司的工作安排，效强的团队协作能力和服务意识; 　　4有服务器和网络销售经验放宽到大专学历。 渠道销售主管的岗位职责5 　　1、负责渠道团队组建、培训和管理等工作的有效落实 　　2、根据营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导并执行 　　3、负责开展调研，根据市场反馈阶段性调整渠道工作内容 　　4、负责建立项目企业渠道资源库，拓客分销团队资源库，建立良好的业务外联关系 　　5、负责与营销部各口沟通、协调工作 　　任职要求： 　　1、从事2年以上房地产渠道主管工作，熟悉九江市市场 　　2、敏锐的市场判断能力、较强的语言沟通能力和突发事件的处理能力 　　3、有强烈的敬业与团队合作精神，能在压力下自我激励 渠道销售主管的岗位职责6 　　 职责： 　　1.维护电视台渠道，保证节目保有量，完成各台电视购物商审筹备、提报流程; 　　2.策划产品销售方案，节目编排、制播会、现场直播。 　　3.协调公司各部门资源，完成产品图片拍摄、产品视频拍摄，节目资料制作等相关资料; 　　4.按时制作提报单，提报新商品，与MD定商品组合; 　　5.跟进每档节目的促销支持及信息反馈，筹划后期节目安排; 　　6.联系仓库带操、现场带操、厂代; 　　7.时刻关注货品库存量，协调各个台货品调配; 　　8.根据节目及时督促到货时间与发货。 　　 任职要求： 　　1.教育背景：大专以上学历，工商管理、市场营销、电视传媒类相关专业为佳; 　　2. 2年以上电视购物或电商平台开发维护经验; 　　3.有团队协作能力，工作细心，有较强的沟通能力。 渠道销售主管的岗位职责7 　　 职责： 　　1、管理职位，负责组建和管理渠道队伍，定期进行团队人员的培训计划，总结渠道拓展过程中的技巧并及时改进； 　　2、负责销售渠道资源开拓及渠道关系维护； 　　3、负责日常渠道管理工作及渠道的管理、指导、培训及评估； 　　4、制定渠道和客户拓展方案并对实施过程进行调整、管控； 　　5、对营销政策、市场及同业营销动态等方面进行调研分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标。 　　 任职资格： 　　1、大专及以上学历，市场营销专业，具有3年以上房地产渠道销售拓展管理工作经验； 　　2、具有较高的综合素质和独立处理事务的能力，适应能力强，能承受较大的工作压力； 　　3、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀优先录取； 渠道销售主管的岗位职责8 　　 职责： 　　1、所负责区域和渠道的新客户开发； 　　2、已合作客户的可持续发展和服务，包括订单处理、售后跟进、陈品培训及销售促进等； 　　3、所辖区域年度、季度、月度销售计划的指定及达成； 　　4、市场维护和管理，包括控价、窜货等； 　　5、定期行业和市场调研分析； 　　6、统计销售数据并及时反馈。 　　 任职要求 ： 　　1、大学专科及以上学历； 　　2、3年以上母婴用品销售工作经验，业绩突出者优先； 　　3、良好的组织协调及谈判能力，具备良好的合作精神； 　　4、熟悉所在区域分销商，具备客户开拓及管理能力； 　　5、有责任心，能承受较大的工作压力； 渠道销售主管的岗位职责9 　　 职责： 　　1、对所负责的渠道销售任务负责，完成安排的销售任务，完成销售回款。 　　2、运营现有平台（如网易考拉、小红书、微信公众号等），并积极开拓各种新的销售渠道。 　　3、维护与各平台的良好关系，积极参加各项营销活动，争取更多的推广资源，促进销售。 　　4、对行业、店铺、对手的运营数据进行分析，及时对店铺进行优化，提高访问量及转化率。 　　5、负责处理平台订单、售前售后的问题、商品核对、结算及回款等相关工作。 　　6、依照渠道平台的要求，积极组织配货及监督运输、入库、商品核对等工作。 　　7、完成上级交代的各项事务，对日常事务负责，包括处理客户提出的各类问题及时给出解决方案，并及时上报。 　　 任职要求： 　　1、大专及以上学历。 　　2、2年及以上电商行业分销、经销商经验，有京东、天猫等主流跨境电商平台经验者优先。 　　3、以销售为导向，有良好的"语言组织能力和谈判能力，思路清晰。具备优秀的团队合作精神、良好的执行能力及抗压力。 　　4、能快速熟悉公司产品知识，控制成本，销售跟踪。 　　5、熟悉使用各类办公软件，有一定数据分析能力，能制作分销运营表及销售排行分析表。 渠道销售主管的岗位职责10 　　 职责： 　　1、协助市场部经理开发渠道，并做出相应的分析反馈给公司; 　　2、在市场部经理的指导下，传达产品终端陈列、展示模式，并给予培训和指导; 　　3、了解、分析、反馈市场竞争情况，协调、处理所负责产品的突发事件; 　　4、协助区域负责人完成市场渠道开发目标计划。 　　 任职资格： 　　1、市场营销相关专业优先，有驾驶证者优先考虑; 　　2、一年以上相关销售工作经验，具有市场营销专员从业经验者优先; 　　3、具有较强的规划、分析能力和创新意识，对产品和数据运营敏感,思维清晰而有条理; 　　4、良好的沟通、协调能力，表达能力强，突出的执行能力; 　　5、良好的职业素质和敬业精神。 　　6、能适应长期或短期出差，有驾照者优先考虑 渠道销售主管的岗位职责11 　　 职责： 　　1、门店BA招聘、带教以及日常管理; 　　2、跟进执行公司档期活动、新品上架等日常工作; 　　3、确保新品、促销活动、赠品、物料、人员、试用装等资源配备，控制费比提高销售; 　　4、按时完成日报表、周报表、月报表，并协助收集、分析本竞品的终端活动信息; 　　5、对门店进行周期拜访，并建立良好的客情关系; 　　6、服从公司调动安排。 　　 任职要求： 　　1.有业务类型工作经验1年以上，有快消经验优先;大专以上学历 　　2.熟悉屈臣氏特性以及操作流程; 　　3.从事过团队的管理工作经验一年; 　　4.熟练掌握word/excel/ppt等办公软件; 　　5.执行能力强，能适应出差，承压能力强等 渠道销售主管的岗位职责12 　　 职责： 　　1、通过电话和网络及面销发展各省市区县的经销商和代理商； 　　2、邀约客户来公司或展台洽谈，刷选出重点客户让领导拜访； 　　3、通过电话和网络找出各省市区县的代理商销售产品； 　　4、通过公司客户系统和政府采购网站及行业展会寻找代理商； 　　5、采用电话、邮件、微信等营销方式，与客户沟通后完成销售任务； 　　6、对联系好的意向客户进行跟踪，邀请客户上门介绍产品来促成签单。 　　 岗位要求： 　　1、诚信勤奋、吃苦耐劳、愿意加班、有电话销售和会销面销经验者优先； 　　2、如果愿意上门拜访，经领导同意可以到外地出差拜访经销商（自愿原则）； 　　3、大专以上学历，1年以上销售或客服经验，认同公司理念、产品及服务模式； 　　4、声音动听，普通话标准，愿意加班和出差，具有良好的表达能力和沟通能力； 　　5、工作积极、勤奋、主动，敢于承受压力，挑战高薪，有开拓进取精神和事业心； 　　6、具有办公设备、办公用品、政府采购等经验者优先。 渠道销售主管的岗位职责13 　　1、依据部门销售目标，制定并执行销售计划; 　　2、对重要客户进行开拓、沟通与管理，制定合作方案; 　　3、建设、管理团队，负责下属培训、监督、考核; 　　4、协助上级开拓、沟通和管理各区域的重要客户; 　　5、配合上级完成其他的日常工作。 　　任职资格 　　1、大专及以上学历，XX相关专业; 　　2、3年以上跟单相关领域管理工作经验，有外企工作经历者优先考虑; 　　3、电脑操作熟练; 　　4、具有较强的管理领导能力、责任心及抗压能力，沟通能力强、懂得商业谈判，有亲和力和团队协作精神。 渠道销售主管的岗位职责14 　　 职责： 　　1、根据分工按计划搞好渠道调研及拓展工作，带领小组人员完成营销和回款指标并维护好所属渠道关系； 　　2、协助领导搞好对各渠道考察评估，并根据情况适时提出改进建议方案； 　　3、带领部门其它同事完成营销推广和活动执行工作； 　　4、积极参加并组织的各种业务培训和演练； 　　5、完成领导安排的其他工作。 　　 任职要求： 　　1、热爱旅游行业，从事旅游行业渠道拓展或销售5年以上，熟悉各大oTA、旅行社或研学团体等机构或分销渠道运作，熟悉重庆及周边旅游资源的尤佳； 　　2、沟通协调能力佳，超强的执行力和市场开拓能力，赋有工作激情，抗压能力强； 　　3、能持续不断挑战超越目标，熟悉电话营销的优先； 　　4、年龄28—35岁，大专及以上学历，旅游、营销专业优先录用。 渠道销售主管的岗位职责15 　　职责： 　　1、制定区域的渠道开发、选择及管理的总体方案，并监督检查其执行情况; 　　2、负责建立本区域的渠道网络，并做好后期关系的维护工作; 　　3、与市场部配合，策划并执行各类渠道拓展活动; 　　4、与渠道合作者共同推动本区域产品的销售工作; 　　5、负责本区域渠道客户问题的收集、反馈和解决工作; 　　6、组织本区域渠道开发人员的培训工作，提高员工的综合素质和业务能力。 　　任职资格： 　　1、市场营销相关专业大专以上学历; 　　2、3年以上渠道工作经验，2年以上渠道管理工作经验; 　　3、熟悉本行业的市场动态，熟悉产品市场的营销渠道开发和建设业务; 　　4、具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力; 　　5、具备良好的协调沟通能力，能与其他部门或者外部单位良好的沟通; 　　6、具有良好的职业道德素质。 ;

1、渠道管理的具体内容 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 [编辑]渠道管理的方法 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 1．高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。 2．低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。 [编辑]渠道管理中存在的问题及解决路径 (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。 (六)忽略渠道的后续管理 很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。 2、如何管理多渠道营销 一些在多渠道营销中先行一步的企业总结了以下宝贵的经验. 今天的消费者没有什么渠道规则。相反，他们会在商店、网站、呼叫中心或其它渠道间跳来跳去，来不断获取信息，并最终购买。市场营销者必须更深入地理解客户的购买行为，才能管理好多渠道营销的过程。 一些在多渠道营销中先行一步的企业总结了以下宝贵的经验： 在试验中学习 一些新的渠道可能是你所缺少经验的，可以把一些线下的直复营销经验运用到线上，更需要在试验中学习。 收集客户的反应数据 通过某种渠道进行的沟通效果怎么样，对哪些细分客户群更有效？要很好地回答这些问题，需要收集每个沟通对象的“反应”，他们是否进行了实际购买，或者进一步同品牌进行了联系？ 将多渠道的客户数据整合起来 只有把多渠道的客户数据整合起来，建立唯一的的客户视图，才能深入地认识客户，深入地理解各个渠道在客户购买决定中发挥的作用。这往往需要一个易于市场营销者使用的客户管理的软件平台，并需要很好地维护来自各个渠道的数据质量。 明确如何度量多渠道营销的结果 多渠道营销的量化目标是什么？有了量化的目标，就可以试验各种营销组合方案的效果，并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。基于客户细分开展多渠道营销 对不同的细分客户群，采取不同的渠道组合，投入不同的成本和资源。 企业可以通过各种渠道同消费者进行一致的沟通，理解各种渠道的关联，产生完美的客户体验。在现实的世界中，市场营销者却发现在市场活动中优化组合各种渠道变得越来越困难。多渠道营销使营销活动变得更复杂，那些更早运用数据驱动的量化方法的企业将会树立自己的竞争优势。 3、怎样提升加盟管理的质量 加盟连锁经营对于连锁企业来说是一把“双刃剑”，如何能用其长处，杜绝漏洞，意义是非常大的。 加盟连锁经营对于连锁企业来说是一把“双刃剑”，如何能用其长处，杜绝漏洞，意义是非常大的。那么，到底该如何去把握这个尺度呢？在实际管理中，真正用好加盟这种经营方式。 一、明确加盟方与总部的关系 现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。加盟商仅仅希望借助总公司综合管理品牌效应迅速发展并壮大，并没有长期合作的意愿，总公司又一味贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴。因此这种连锁加盟是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。 对于总部而言，“创建自己的通路需要大量资金、实力和产品，对销售渠道的维护和管理的要求也是非常高的。”而加盟店可以有效地规避通路的开发和维护费用。这本是一个企业发展过程中“趋利避害”的正常思维。问题是总部知道“趋利避害”，加盟店也同样知道 “趋利避害”。它的根本目的，可能只是想“傍着总部这棵有名的大树”来追求更大的利益。因此，能够有效维系“加盟店”这种合作方式的根本纽带，就是最终的利益轴心。但从这个角度来讲，加盟店反而成了总部的“衣食父母”。因为总部可以凭借诸多加盟店支撑起来的规模优势，而更加声名远扬。所以，公司管理人员对加盟店的管理应该抱有一种“幼吾幼以及人之幼”的帮人致富的平和心态，而不是上下级关系的绝对服从心态。 二、加盟工作要贯彻“双赢”的思想加盟 从某种意义上说是提供客户生财之道。总部以优秀的品牌、科学的管理、周到的售后服务给予加盟方实惠，而它们带来的是规模上的优势、品牌知名度上的提高、地理空间上的拓展和利润的增加。两者共同获利，达到双赢。因此总部要投其所好，给予他们真正关心的东西，如提供政策，配合他们做足生意。 总部各部门要从思想上、行动上真正做到“重加盟”。可能在实际工作中，直接相关的加盟管理部室已经在真正重加盟了。但他们心有余而力不足，因为重加盟是个“系统工程”，它牵涉到许多相关业务实体、职能部门，只有在这个体系中形成了共识，并从行动上表现出来，才能真正做好“重加盟”。 三、苦炼内功，形成具有核心竞争力的业务体系 商品品种和价格，是每个生意人最关心的东西。个体加盟已是而且也将成为主流趋势。作为一个利益驱动体，他加盟的目的无非是想赚钱获利，把生意做好。因此，哪里品种多、价格优惠，哪里就成为他们进货的目标。因此，连锁企业总部要强化自身建设，解决“产品开发、品牌工程和管理创新”这三大问题，来创造新的核心竞争力，用“吸力”而不是“拉力”去巩固提高连锁体系。连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源。这种事例是企业的物流、资金流、信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。

就是你这区或片,公司更下面的"联系人". 现代社会，销售渠道包括网络销售、电话销售、零售商、分销商、商业伙伴和销售队伍。在这里，渠道经理是指通过合作伙伴（包括零售商、分销商和商业伙伴）这种销售渠道进行间接销售，并提供服务支持的管理者。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。一般情况下，客户经理是直接和最终用户打交道的人，而渠道经理则是引领多个合作伙伴的销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创造合作伙伴和公司“双赢”的人。 ·规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案； ·制定渠道策略，提供渠道服务支持； ·及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见； ·协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户。 渠道是一种有限的资源，商家谁占有了渠道，就能赢得了竞争优势。渠道经理就要对不同类型渠道的发展过程进行密切关注，定目标、造规划、设标准，常评估、勤指导，从而维护各类渠道的良性发展，形成企业真正的核心竞争力。 成功渠道经理人的七个习惯: 对于渠道一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。 但是，真正渠道管理者，都清楚地知道，真正决定渠道运营成败的是习惯。 因为渠道建设是长期持续的，甚至是永无止境的工程，对于它来说，光有技巧是不够的，因为渠道是绝对需要，路遥知马力的故事，任何短期的战术和计谋都是难以持久的。 “如果你迷信特效药方，最终只会一事无成。” 所以，期望获得成功的渠道管理者都应当记住下面的这句话： “品德决定理念，理念决定习惯，而习惯则决定成败。” 成功渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。 最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素质； 获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。 最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。沟通韧性利益平衡全局观念包容公平教练功能终身的客户价值

简述营销渠道管理的特点。营销渠道管理指的是通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动,与他们合作,有效和高效地完成分销任务。管理对象的独特性,决定了营销渠道管理有着不同于其他管理的特点。其特点主要包括:(1)营销渠道管理是一种交叉着企业内部管理的跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工或部门,但是大多数情况下,它涉及的当事人不属于同一个企业,而是分属于不同利益主体的组织或个人。(2)营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理,所以目标也是跨组织的。只考虑自己怎样实现目标,而不管其他企业目标和整个渠道共同目标的实现,将危及整个渠道运行的有效性和效率,并最终阻碍本企业渠道任务的完成。(3)营销渠道管理从职能上讲,也有自身的特点。比如,领导和控制,更多地意味着影响而不是命令和指挥。(4)在管理方式上,跨组织管理较少地依靠制度或权力,较多地依靠合同、契约或一些规范。

做渠道工作是指做销售渠道的开拓及管理方面的工作，具体需要负责以下工作内容：1、对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。2、加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。3、对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。扩展资料渠道专员岗位职责1、参与制定渠道开发、选择、管理总体方案，并在批准后实施；2、寻找并管理渠道合作者；3、新渠道开发；4、行业推广渠道发展趋势分析；5、审查渠道合作者的资格；6、渠道合作者的联络、考评、筛选、淘汰和更新工作；7、负责对渠道合作者提供持续支持；8、执行渠道合作者的培训、售前协助、售后客户服务和技术支持等；9、配合执行渠道开发成本分析和控制方案；10、渠道管理策略持续改进；11、完成领导临时交办的其他任务。参考资料来源：百度百科-渠道专员

　　导语：销售渠道也就是销售方式，即采取何种方式将产品推销出去。下面是销售渠道的管理步骤，欢迎参考。 　　销售渠道管理一：销售渠道开拓 　　开拓销售渠道也就是开拓产品销售市场。在这个问题上，作为企业经营者一定要树立坚定的信念。要在认识产品销售重要性，充分估计其困难的同时，坚定信心，将销售工作做好。并且要用智慧，企业间的竞争在一定程度上是产品销售的竞争，要以智取胜。同时也要看到，一种产品只要能生产出来，就一定会有市场。完全可以这样说，只有缺智慧的厂商，没有无市场的产品。问题就在于销售渠道的开拓。 　　销售渠道管理二：销售渠道的选择 　　一般来说，基本的销售渠道可分为直销与代理两种。直销就是企业自办销售，即自己拥有庞大的销售队伍，直接将产品销售到最终消费者。这种方式适合于价值较高、消费者较为分散、且有特定用途的产品销售。除此之外的产品一般选择代理销售的方式比较好。特别是社会日常生活用品，更应当采用代理销售的方式。因为，这些产品可替代性强，消费者的选择性强，因此应当更多地扩大与消费者的接触面，所以采取销售代理方式，利用现有的商业网点，地毯式布点，并保证每天24小时不断货。还有的企业采用直销与代理相结合的方式，它是前两种方式派生出来的第三种方式。 　　销售渠道管理三：销售渠道的评估 　　所谓销售渠道的评估是指以经济效益的原则，去衡量以往运用的销售渠道的优劣。进行销售渠道评估，首先要采用合适的指标体系。销售渠道评估指标可能很多，但有三个是基础性，不可缺少：第一是销售数量，即以销售产品的多少作为评价销售渠道优劣的标准；第二是成本高低，在产品销售数量相差无几的时候，就要看哪种销售渠道的成本更低些。第三是销售利润，它和第二个指标查相联系的，销售数量相差不多，成本更低的利润当然更多。其实以上三个指标在不同的时期有不同的作用。在需要扩大产品销售数量时，可能价格要低些；在产品供不应求的条件下，产品产量宁可少些，但价格就应当高些；在需要提高产品质量，以增强竞争力的情况下，整个产品成本都可能上升，销售利润就可能下降。 　　销售渠道管理四：销售渠道的调整 　　在销售渠道优劣评估的基础上，就要采取相应的措施，对销售渠道进行调整。销售渠道的调整要和企业不同发展阶段所采取的不同战略措施相适应。在一般的情况下，特别是社会生活日常用品，主要看产品销售数量，因为销售数量决定市场份额。销售数量上升了，就有可能实现“薄利多销”。 　　销售渠道管理五：销售渠道的维护 　　这要从两方面入手：其一是加强公关工作，生产厂商和代理商(或最终客户)实现“双赢”；其二是生产出价廉物美的产品，这是企业销售的重要基础工作。 　　营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持；他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任；他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；他们负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化。 　　渠道销售技巧一、强调市场需求 　　很多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有认真的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售需求不高，或者不愿意销售更多的产品型号。 　　客户：你这个产品型号不是最好的，我为什么要进货？ 　　销售人员：不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长。XX品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客。您应该确信这一点：XX所推出的每一种规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种规格也受着XX强大广告的助销支持。(首先介绍完符合市场需求后，再对产品、价格等内容的介绍) 　　渠道销售技巧二、善于利用销售道具 　　渠道商每天都会听到不同商家对产品的介绍、市场的介绍，各个销售代表都把自己的.产品吹的震天响。如何在众多商家的共同销售中，脱颖而出，这个需要利用道具作为我们销售的润滑剂。在实际的销售过程中，我们要学会利用一些报刊、书刊、评论、评测等对公司有利的一面来做为我们销售过程中有力的论证。 　　渠道销售技巧三、善于利用竞争对手做比较 　　孙子兵法中就有介绍：知己知彼，百战百胜。商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。 　　客户：对于这个新品，我还不想马上进货。 　　销售人员：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明） 　　渠道销售技巧四、善于利用调查数据 　　我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具。 　　客户：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。 　　销售人员：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调查的数据证明) 　　渠道销售技巧五、善于抓住机会表达利益点 　　我们在宣布一个活动，在非正式场合与正式场合宣布给人的感觉是不一样的。同样，我们对渠道商表达利益点的同时，也要善于抓住表达的时机。善于抓住时机表达我们的利益点，不但给渠道商印象深刻，同时，还可以化解渠道商给我们抛出的难题。 　　客户：你们既然是厂家供货，为什么价格这么高？你们厂家给我们渠道商的利润太少了。 　　销售人员：老板，我们的价格已经不高了，其实您关注价格的同时，更应该关注其他方面的东西。由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要。我们会经常性有促销支持，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。(五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 冲突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。

渠道销售：就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。2．低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1)向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 02(2)与中间商多方式合作。企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。渠道结构营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立 体的渠道系统:1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（directchannel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。2、宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道（intensivedistributionchannel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。3、广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式.

厂商做品牌策划，开发一个产品出来，首要大任务就是起个响亮的好名字。名字起的好，产品大卖早。产品热卖了，不光是企业盈利颇丰，还能积累宝贵的品牌资产。从品牌策划角度讲，假如这些产品能够存留更长时间，数十年乃至数百年，这些产品就成为人类的文化资产。我们今天列举一些衣食住行用各行各业的好名字，来发掘它们共同的特征。1、衣：优衣库，日本服装品牌，英文名叫“UNIQLO”，主打平价优质的服装。劳力士是“ROLEX”音译，名字很阳刚，同时手表用的材料904不锈钢也在衬托这个名字的刚毅风范。2、食：“可口可乐”这个名字读起来非常顺口，饮料喝起来“可口”，喝完感觉“可乐”，音似意近，是产品取名的极高境界。“ “果粒橙”品牌策划上市的时候，市面上以“看不见果粒”的橙汁和橙味汽水为主，“果粒橙”的卖点就是果汁里面有果粒。类似精彩的食品类命名还有雪碧、农夫山泉、巴黎水、老干妈、江中健胃消食片、小葵花肺热咳喘口服液等。3、住：“凤凰城”楼盘品牌策划出这个名字一看就高端，飞上枝头变凤凰，住在凤凰城。还有孔雀城、万达广场、万科四季花城、恒大华府、金地格林小城、宜家这些都是很棒的名字。4、行：“小黄车”是共享单车品牌策划名字中辨识度最高的。还有金杯面包车、新干线、空中客车、奔驰、宝马、KIA千里马、丰田霸道、丰田皇冠、福特探险者、吉普牧马人、吉普指挥官、大众捷达、路虎神行者、大众甲壳虫、MINI、本田黑鸟摩托这些都是把产品特色融入名字里面的优秀案例。5、用：飘柔、潘婷、海飞丝、大宝SOD蜜、兰蔻小黑瓶、SKII-神仙水、雅诗兰黛小棕瓶、金龙鱼食用油、喜之郎果冻、笔记本电脑、风油精、360安全卫士。以上列举的好名字你发现好在哪里了吗？【产品命名自检三要素：自明性、易读性、人格化】1、自明性：一听就懂。命名就是召唤，产品的名字要让消费者一听就知道这是什么东西。比如白象大骨面、大大泡泡糖、健力宝等。2、易读性：郎朗上口。好读的名字，人们就愿意多读多说要采用常用字。比如海飞丝、小黑瓶、QQ糖等3、人格化：自带亲切。自带亲切属性，能跟消费者自来熟。比如农夫山泉、老干妈、吉普牧马人等。以上3条，能做到任意一条，这个产品的名字就比较好记了.

这问题我请教了几位目前在职的业内朋友，基本情况如下： 渠道经理是基金公司维护销售渠道的人员，主要工作内容包括拓展，拜访，维护渠道（通常为银行的支行级别和大分理处级别）关系；对网点客户或理财经理进行业务培训；策划并组织销售活动等。 2. 日常工作 产品培训，介绍基金，讲解销售话术，对具体产品或客户进行案例分析。这是维护中的主要工作。 3. 业绩考核 由于大部分渠道经理没有销售提成，更多的是完成销售任务的定额奖金，因此考核重点更多在于维护的质量。 具体来说就是你跟人家有多熟，是不是能随时掌握银行的销售计划，竞争对手销售节奏等等。 4. 薪资待遇及发展前景 一般只有有银行渠道资源或者上面有人才有可能当上渠道经理，行业平均入门水平大概是70-100k，大公司可上浮至120k。奖金完全要看公司情况，遇到好年份好公司，48个月工资是可能的，但自从08年以后基本就很少有超过10个月的了，小公司没有也正常。工资年上浮大约20%~30%。 渠道经理上去就是大区经理，然后是销售总监一类的职位，但总的来说渠道销售永远不可能有太高的销售提成，这个和很多金融口的销售都不一样。 综上，这工作首先要求资源或者关系，难入门，和薪水比，工作还是挺累的，而且发展一般。

　　 渠道 管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。那么渠道管理中存在什么不足? 　　渠道信息传递渠道不畅 　　企业需要同渠道管理中的上下游成员沟通所需物资、市场需求等重要信息，因此渠道信息传递保持畅通尤为重要。然而，由于信息存在偏差与滞后，常常导致信息传递工作难以达到企业渠道管理的要求。 　　一旦信息没有及时传递，从生产角度来说，由于制造商没能获得第一手的市场信息反馈，就十分容易造成制造商不能准确判断市场偏好，使得生产出来的产品难以得到消费者的青睐，造成滞销、产品积压、资金占用等恶性后果。信息传递问题不仅会给制造商带来损失，还会在整个渠道管理中带来“牛鞭效应”。 　　一旦渠道下游的需求发生变化，渠道成员们为了防止出现意想不到的需求而增加备货，这样的信息偏差会向渠道上游传播，并且逐步放大，最终导致信息的严重扭曲。 　　渠道成员之间存在冲突影响合作 　　由于渠道成员之间缺乏共同的目标与利益，因此在企业实际的渠道管理工作中，渠道冲突常常可能发生，难以达成有效的合作。渠道冲突当中最容易出现的是关于销售回款的冲突。一般来说，企业都希望各个分销商尽快回款，以达到自身加快资金周转的目的。 　　然而，就各个分销商来说，却希望尽可能地拖延付款时间，甚至发生恶意地占用、拖欠等现象，给企业带来大量的坏账和呆账，销售业绩难以转变成实际收入。长此以往，企业与分销商之间对彼此都缺乏信任，合作难以达成。 　　渠道的沟通环节一旦受阻，企业产品的销量也会受到很大的影响，企业的业绩增长与规模拓展都将缺乏必要的基础。在企业的渠道管理中，合作和冲突总是相伴而生，渠道成员在达成合作共识的过程中，冲突是难以避免的，企业应该积极寻求更加科学的渠道管理模式，力争在合作中探索出解决冲突的 方法 ，使合作能够真正带来互惠互利的效果。 　　渠道运作存在多方面不确定性 　　渠道运作中有着很多的不确定性因素，这些一般是通过影响企业的产品库存给营运资金来带影响，主要的不确定因素有以下几点： 　　①企业内部的生产环节存在不确定性。 　　企业的内部生产往往涉及到多种工序、多个部门，需要全体员工分工协作才能够完成，工序越复杂，涉及部门越多，内部生产的不确定性也就更加严重，不仅拖延时间，更造成了资金的挤占; 　　②市场需求的不确定性。 　　市场需求量直接决定着企业的经营战略。在当前的经济形势下，商品市场供应充足，物资丰富，消费者的理念也与时俱进，消费习惯逐渐多元化，市场需求瞬息万变。因此，企业往往难以准确预测出产品的市场需求量，容易造成产品积压的局面，造成销售渠道资金占用严重; 　　③供应商的不确定性。 　　供应商自身也是一个企业，其内部生产过程本身就存在不确定性。一旦供应商出现延迟交货、产品质量瑕疵、规格有误、运输受阻等状况，就有可能造成企业生产的突然中断; 　　④渠道合作成员衔接存在不确定性。 　　渠道成员之间的合作衔接状况会直接影响企业的渠道管理效率。如果渠道成员之间的合作程度较低，会加剧不确定性的程度，在渠道的信息传递、销售、供应等环节都会带来负面影响。

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。2．低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1)向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 02(2)与中间商多方式合作。企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。渠道结构营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立 体的渠道系统:1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（directchannel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。2、宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道（intensivedistributionchannel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。3、广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式.

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。2．低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1)向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 02(2)与中间商多方式合作。企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。渠道结构营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立 体的渠道系统:1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（directchannel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。2、宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道（intensivedistributionchannel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。3、广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式.

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。2．低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1)向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 02(2)与中间商多方式合作。企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。渠道结构营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立 体的渠道系统:1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（directchannel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。2、宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道（intensivedistributionchannel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。3、广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式.

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。1．高度控制生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。2．低度控制如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：(1)向中间商派驻代表。大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 02(2)与中间商多方式合作。企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。(七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。(八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。渠道结构营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立 体的渠道系统:1、长度结构（层级结构）营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。零级渠道，又称为直接渠道（directchannel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。2、宽度结构渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道（intensivedistributionchannel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。3、广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式.

在我看来，就是盯着代理商搞不搞猫腻的

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。 渠道管理分为： 选择渠道成员、 激励渠道、 评估渠道、 修改渠道决策、 退出渠道。 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理 ，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村 。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。 (六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

渠道冲突管理的主要包括：预防和避免冲突；控制冲突水平；避免不良冲突发生；利用冲突资源；激励渠道成员；化解冲突危机；舒缓渠道合作关系；切断冲突源头，调整渠道关系。具体来说，渠道管理者要重点做好以下几方面：1、渠道战略计划和渠道结构的设计2、渠道成员的选择3、明确渠道成员的角色分工和权力分配4、建立有效地渠道成员之间的交流和沟通机制5、合理使用渠道权力，防止权力滥用

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理 ，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村 。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。 (六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

一、粗暴式沟通的特点 沟通是产生很多矛盾的根源。因为厂家业务员的水平的参差不齐，很容易产生沟通问题。尤其是大厂家，业务员觉得自己有公司做依靠，很容易产生店大欺客的举动，就是粗暴式管理。这种管理是最无能的管理方式，损害企业的形象，也不能使经销商心服口服。这类业务员的做法很简单，这个月任务下来了，直接告诉经销商这个月要完成多少多少任务，不完成扣你这种奖励，扣你那种奖励。做市场要采用这种方式去做，不能采用那种方式去做。只告诉任务，却不告诉怎样完成任务，只告诉这样做，却不告诉为什么这样做。这就是一种粗暴式管理，没有原因，没有理由，只有结果，我只管交代任务，业务完不成是经销商自己的事情，完不成是经销商自己不努力。这样的业务员很容易造成经销商的反感，也许有时候公司可能目的是这样的，但是业务员传达下去却成了另外一种意思，而造成经销商反感，不配合。使厂商矛盾激化，而无法挽回。 二、目标沟通的方法 业务员正确的沟通方式可以很好的融和厂家与经销商的关系。当我们要向经销商沟通目标的时候，我们一定要能说服自己，如果自己是经销商，如何才能心服口服的接受任务。目标说服的根本在于对市场的全面的系统的了解。目标沟通的第一步就是调查。知道二批中那些客户每个月可以吃多少货?经销商有多少核心终端?他们不做促销的情况下可以吃多少货?那些地方还是空白区域?可以带来销量的增长?还有品项调查，那个单品的潜力最大?哪个产品是淘汰产品?第二要清楚目标需要开展哪些工作才能达成目标?比如这个月销量300万，好，我们要帮助经销商进行分解，区域有30个二批，他们一个月可以吃100万货，有200家核心终端，他们的一个月的大致销量100万。还剩下100万，怎么办呢?一是对二批促销，可以多销售40万，对终端促销可以多销售20万，还有40万，进行新品推广可以多销售20万，开发新客户可以多销售20万。这样300万的任务就可以完成。这样，通过分解，列举出前几个月各渠道的销量作为证据。让经销商也能心中有数，知道自己该往何处走。如果你自己都不知道怎样消化产品，只知道布置任务，经销商又怎能心服口服呢? 三、新品推广沟通方法 推广新品怎样沟通呢?一要分析市场的漏洞，做的不好的地方，竞争对手容易攻击的地方，给经销商以危机感，当一个人面临危机的时候，他就会尝试去改变。二就是建立样板，针对配合的客户扶植成样板。让其他经销商学习，别人可以做到的，你也可以做到，给予经销商压力。三是方法，我们不仅要给经销商以推广新品的任务，更重要的是教给它推广的方法，通过这三步很容易竖起经销商的信心，他知道你不只是强迫他做，而是帮助他做。再一步就是帮助经销商做推广，帮助他出谋划策，帮助他分析市场情况，帮助他铺货，这样，新品推广才能在经销商的支持下心服口服的执行。如果，我们只是向经销商强行摊派新品任务，而我们又不管不顾，那只能是经销商阳逢阴违，或者因此产生对厂家的反感。与厂家产生矛盾。 四、资源利用沟通的方法 我们经常会遇到经销商威胁，就是没有资源的支持销量会下滑，或者把给它的资源独吞，而不下放到它下面的各个渠道。遇到这样的情况怎样沟通呢?一是帮助经销商改变一个观点，只有资源才可以增进销量这是一种错误的观点，资源只是促进销售，只能短期的促进销量，销量的真正来源是踏踏实实的铺货，踏踏实实的终端服务，踏踏实实的开发客户，这才是销量提升的根本。二是当厂家给经销商资源的时候不要一次性给完，这样下次经销商还要要。要学会资源的细水长流，让经销商持续的感谢你，一次少给点，分多次给。经过尝试，这是一种很好的办法。三是要帮助经销商制定资源使用的地方，资源使用的技巧。有些业务员把资源给了经销商之后，就不管了，那样经销商就容易把资源独吞。四是要监督资源的使用情况。要多下市场去检核，看资源是否利用在了最值得利用的地方，及时和经销商沟通强制把资源合理利用。五是要树立经销商的长远目光。不要仅仅看到这点资源，要看到资源放下之后，在未来产生的长期效益是你投入资源的不知道多少倍。 五、理念沟通方法 改变总是很痛苦的过程。厂家有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。经销商作为一个组织也具有自己的观念、制度、做事方法、行为规范。但是因为管理水平的问题、知识结构的问题，而不适合时代的发展，不适合厂家的发展，这样就需要经销商发生改变。对自己的理念发生改变，而这，就会产生矛盾。因为改变是一个痛苦的过程。尤其是文化的改变，行为习惯的改变。但是还是要改变。 灌输经销商的业务员。说到底，经销商的业务是它的业务员做出来的，如果可以改变它的业务员的思想，那就一切好办了。做法是和经销商业务员一起铺货，通过市场实践去指导，二是交朋友。和他的业务员交朋友。这样就容易引起业务员的信任。三是培训。通过经销商开早会的时候，主动发言，给与工作的指导。 改变一个人的思想是最难的。所以需要持之以恒。不断的重复。这样才会在经销商的心理形成一种印象和习惯。和经销商沟通是一门技术，也是一门艺术。沟通问题解决好，渠道管理的工作做好了一半。

有。中铁十七局和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理。

渠道管理员的作用：八员定位（1）当好渠道的拓展员uf06c 四个方面强化渠道建设uf06c 全面梳理对手渠道，合理规划布局uf06c 渠道规划五大原则uf06c 渠道布局规划的分析要素uf06c 优质代理商的要素分析uf06c 选择经销商的4个现实操作（2）当好营销员、促销员uf06c 理清区域化渠道营销运作思路uf06c 如何调研及解析区域市场特质uf06c 策略：依据区域市场特质，拟定方案执行策略uf06c 布局：团队共同规划将策略转化为行动uf06c 落地渠道的行动过程管理（3）当好服务检查和指导员uf06c 服务检查的日常管理技巧uf06c 渠道拜访的准备uf06c 渠道拜访路线设计uf06c 渠道经理管理水平: 三定、三备、三处理、三查uf06c 规范走访与《渠道走访手册》uf06c 服务检查工作中的时间管理（4）当好信息收集和分析员uf06c 渠道督导应关注的市场信息内容uf06c 片区市场重点分析的内容uf06c 片区市场相关指标应关注的频度uf06c 渠道信息来源uf06c 信息收集与分析工具的应用（5）当好宣传员uf06c 以客户为中心的思维uf06c 顾客购买模式分析uf06c 渠道广告宣传的“四流三率”uf06c 人流变为顾户流的宣传促销技巧uf06c 顾客流转为业务流的渠道终端展陈（6）当好渠道的培训员uf06c 渠道管理员现场教练的关键uf06c 现场教练的方法与技巧uf06c 渠道商培训后的跟进uf06c 移动公司渠道政策、业务知识的解读技巧uf06c 解答：学员提出培训工作中容易出现的问题，讲师为学员解答（7）当好投诉处理员uf06c 服务业的五大怪uf06c 影响服务品质的六大短板uf06c 投诉产生的原因分析（8）当好渠道的客情维护员uf06c 与代理商的关系定位uf06c 了解渠道代理商uf06c 掌控维系渠道客情关系的六个维度uf06c 与四种色彩性格的代理商做朋友

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理 ，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广 厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村 。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。 (六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

转载以下资料供参考渠道管理与控制渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。 随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？ 企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。 首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。 其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。 最后，确定渠道模式。 渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。 直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。 间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。 分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。 单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。 宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。 有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。 据营销专家分析，采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题。 首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。 其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。 再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。 还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 营销渠道的控制与管理是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法。

渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

通过对渠道数据的分析和预测，优化渠道管理，提高销售效率。

"渠道"是指访问者在达到目标转换之前必须通过的一系列页面。此名称来源于到达每个页面的访问者图表：第一页显示的访问者数量最多，在后续页面上，由于访问者在到达最终目标之前会不断离开，因此人数也逐渐减少。 跟踪这些页面的目的在于查看页面将访问者导向目标的效率。如果渠道页面过于复杂，或没有设计成用户易于接受的样式，那么您将会看到访问者人数明显减少且转换率较低。您可以使用"目标"部分的"渠道可视化"报告，跟踪导向目标的各网页的访问者流失率。 您可以选择将渠道中的首个步骤作为强制性步骤，方法是选中该渠道旁的"必要步骤"复选框。选中该复选框后，未先浏览此渠道页面就到达您目标网页的用户便不会计入转换。只有浏览该首页后到达目标网址的用户才会计入转换。您可以通过"渠道可视化"报告来查看有关渠道路径的数据。例如，如果您要跟踪访问结帐页的用户流，就不要将产品页作为步骤加入渠道。请注意，"必要步骤"复选框仅影响"渠道可视化"报告，不会妨碍其他任何报告正常显示目标转换。

转载以下资料供参考 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 渠道管理中存在的问题及解决路径(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 (二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 (三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 (五)企业不能很好的掌控并管理终端有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。 (六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 (七)盲目自建网络很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 (八)新产品上市的渠道选择混乱任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

渠道管理的具体内容　　渠道管理工作包括： 　　①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 　　②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 　　③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 　　④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 　　⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 　　⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

可取之处如下：1、奥普公司采用了多种渠道形式，覆盖更广泛的消费者市场。2、奥普公司注重供应链管理，确保产品的快速交付和库存管理的有效性。3、奥普公司为渠道合作伙伴提供专业的培训和支持，并提供卓越的客户服务。

渠道经理上去就是大区经理，然后是销售总监一类的职位，但总的来说渠道销售永远不可能有太高的销售提成，这个和很多金融口的销售都不一样。

渠道管理主要是指负责一定区域内的移动经销商的工作主要包括渠道建设，渠道拓展，业务传达，经销商人员培训，市场信息收集等工作，有时候需要在一些空白地方建立经销商，总体来说现在不怎么开发客户，主要工作是为了应对通信行业的一些竞争，做好经销商的管理和服务。待遇应该还可以，岗位是比较重要的，工作难度不大，不过烦琐事务比较多。待遇来说要看你是正式工还是外聘工了，正式工待遇非常好，外聘的现在也可以

不一样渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的具体内容渠道管理工作包括：①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。渠道管理的方法生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同