工程项目管理组织结构问题

问题一：矩阵式管理模式是什么意思 矩阵 在数学中，矩阵（Matrix）是一个按照长方阵列排列的复数或实数 *** [1] ，最早来自于方程组的系数及常数所构成的方阵。这一概念由19世纪英国数学家凯利首先提出。 矩阵是高等代数学中的常见工具，也常见于统计分析等应用数学学科中。[2] 在物理学中，矩阵于电路学、力学、光学和量子物理中都有应用；计算机科学中，三维动画制作也需要用到矩阵。 矩阵的运算是数值分析领域的重要问题。将矩阵分解为简单矩阵的组合可以在理论和实际应用上简化矩阵的运算。对一些应用广泛而形式特殊的矩阵，例如稀疏矩阵和准对角矩阵，有特定的快速运算算法。关于矩阵相关理论的发展和应用，请参考矩阵理论。在天体物理、量子力学等领域，也会出现无穷维的矩阵，是矩阵的一种推广。 问题二：什么叫项目化、矩阵式管理方式 下面的兄弟讲得太复杂，我用个简单的图来讲讲吧。 图1：职能化管理(Functional) 总经理下面分为若干个职能部门，如工程部、生产部、IT部、人力资源部，每个部盯下都有对应的岗位，每个岗位向自己的直接上级汇报。这也是国内最常见的管理方式。 图2：项目化管理（Project） 总经理下面设立多个项目，每个项目设置项目经理。项目经理下面带领一群项目人员组项目。一些工程建筑、房地产的行业，比较常试用这种管理方式。 图3：矩阵式管理（Matrix） 是1、2的组合，既设立职能部门、又设立项目组。具体的岗位，既向职能部门的头头汇报，又要听从项目经理的安排。这就是矩阵式管理。 但究竟听谁的多一点，最终向谁负责。又分为强矩阵式管理或弱矩阵式管理。 再讲详细的话，就不是一句两句讲得清楚了。可看看组织架构管理类的书籍。 问题三：什么是项目管理，什么是矩阵式管理 简单的说，项目是短期行为，在一个软件项目中有需求、设计、开发、测试、实施、运维、管理等多个角色的人员，他们分属不同的部门，比如：需求管理部、开发部、测试部、实施部、运维部，等等。这些员工的招聘、加薪、绩效、升职、辞退，等日常工作由各自的部门经理负责，而考核的依据有一定的比例由项目经理及分属领导负责。项目经理有权要求各个部门经理更换项目中不合格的人员，也有权力对项目成员进行评价。假如项目管理是横向的线将各种人员组合在一起做事，那么，相同的人员在一个部门，由部门经理做日常的管理就是纵向的线，负责他们的职业规划，技能提升，加薪，招聘，辞退。这样的好处就是有专门的部门来将相同类型的人管理好，负责员工的长远规划，有负责单一项目的人把短期目标完成。这样的弊端也存在，项目经理都需要高手，而高手肯定是稀缺资源，容易导致部门经理与项目经理矛盾，这样需要高层在项目人员成本控制，梯队建设，部门技术平台建设等层面做顶层设计。如果一家公司，绩效完备，管理规范，平台建设整齐，矩阵管理是一个不错的选择。当然，也有公司做事业部制，要求稳定的团队在项目上，项目经理不止需要完成工作，还有培养员工的职责，也是一种方式。 问题四：矩阵式管理的简介 如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 问题五：矩阵管理的含义和特点 一、矩阵管理的含义和特点 矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。 矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。 在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来――矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。 从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点： 一是人力资源的得到充分利用； 二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题； 三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。 二、矩阵管理有效运行的关键：防止出现组织上的权力真空 在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。 避免出现这种权力真空，需要企业各职能部门的主动配合。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持――从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。 三、如何推行企业从事业部到矩阵管理的变革 一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点： （一）保证矩阵管理中的各部门之间协调一致，沟通顺畅 成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达成此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有人都清楚矩阵管理的运作流程，使矩阵管理方式能够被全体员工所认可。 （二）破除员工本位主义思想，实现高效的协同运作 解决这个问题的关键是在组织的各部分之间合理分配利益关系。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制......>> 问题六：什么是矩阵式结构管理 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统.矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织. 矩阵制的优点是：①加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用,②具有较大的机动性,③促进各种专业人员互相帮助,互相激发,相得益彰.矩阵制的缺点是：①成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强.②人员受双重领导,有时不易分清责任. 问题七：矩阵式管理单位应该具备哪些管理权限和责任 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

优势：一、通过横向报告关系，利于职能部门合作。二、资源随时可以调集，利于任务顺利完成。三、多个层次同时协调，利于减轻主管负担。四、业务职能相互制约，利于整体目标实现。劣势：一、人事关系变动频繁，组织稳定性差。二、双重领导同时存在，职责容易不清组织机构相对臃肿，使用人员较多。相关信息关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

优势：1.利于合理分配组织的资源 2.使得组织更能够灵活应对外界的变化 3.能帮助员工获得职能和一般管理的技能劣势：1.员工受双重领导，可能会使得管理真空化 2.员工的领导有两个，可能会增加员工的压力

矩阵式管理一条线是流程线，负责管理资源、规划和流程；另一条线是业务线，负责管理产品、进度、市场和业务。随着业务线、产品种类、专业技术细分、技术人员专业化分工和管理复杂性增加，采用矩阵式管理是非常有效的。但是，矩阵式管理存在两条权利线，会出现双重指挥问题，项目经理负责项目的成败，却缺少相应的资源支持，权利和责任的错位使得项目运作和绩效考核困难重重。华为针对以上问题采取多项特殊的措施。 首先，成立领导小组，由流程线和业务线总负责人做组长，流程线和业务线各部门负责人为组员，每个部门负责人都可以向组长汇报工作，反映问题，领导小组负责解决协调工作，解决协作中发生的任何冲突。 其次，华为将项目规划和日常经营计划纳入统一的综合规划，将表面上看起来相互冲突的任务错开安排，规定优先级。依据统一的规划进行项目考核和进度管理。 但是，矩阵管理仍然有许多问题不能从根本上得到解决。华为的经验是在日常工作中提倡团队精神，企业文化成了解决矛盾的润滑剂。在进行绩效考核时，团队精神作为评估项目经理的一项重要考核指标。 《华为公司基本法》：“（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。”在涉及到部门之间协作事宜时，要求管理者读读这一条，想想怎么做、怎么想才符合这一条，凡是符合的保留，不符合的丢弃。这就是在文化层面统一，形成共识，找到解决问题的途径。映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到哪里，经历多少时光都可以映日而生。

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。” （二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业

矩阵式管理也称系统式或多维式管理 …是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门， 另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组。为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。纵向部门，即事业部，属于运营体系；而行政部门、人力资源部、信息等部门划入到职能单位中，构成横向部门。实现明确的目标管理和资源共享。

矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。

职能矩阵有利于跨多部门的管理。矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其*的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。矩阵式管理已经在国外兴起，IBM，ABB，微软等国际巨头都率先实施了矩阵式管理，而且取得了非常大的成功。国内的企业也纷纷跟进，华为，美的，春兰，中联重科等等。随着行业竞争越来越激烈，行业利润越来越薄，管理模式的选择将会直接决定企业核心竞争力。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

日益激烈的竞争迫使企业不得不改变原来的管理模式以适应动态变化的内外环境。企业项目化管理(EPM)作为一种新型的组织管理模式在联系战略与项目、管理众多项目上越来越显示出其强大的生命力。那么什么是项目化管理？什么叫项目化、矩阵式管理方式？什么是项目化管理？项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。什么叫项目化、矩阵式管理方式？矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个未完成专门任务而出现的横向系统。注意：并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作。例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。 矩阵管理的优点是，它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。 矩阵式管理的缺点是项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。 矩阵结构适用于产品种类多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位，如高新技术企业的产品开发、工程施工企业施工承包等等。

工程公司项目的矩阵式管理具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。二、项目设计工作的矩阵式管理1、矩阵式管理的特征矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。2、项目与专业设计所明确的分工体系在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水平反映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。3、项目矩阵式管理的优点项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。对专业所来说：1）按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。2）便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。3）便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；4）有利于保证专业的设计质量。对项目来说：1）便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。2）便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。3）有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施实施项目矩阵式管理的难点我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。1、所级管理与项目管理的关系问题：所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

矩阵式的管理模式，指的是银行之机能式组织形态下，为了某一个特别的任务，另外的组成专案的小组来负责，这一个专案的小组与原有的组织相配合，在形态上面有行列交叉之式，所以被称之为矩阵式组织，矩阵式组织形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础之上，再增加一种横向的领导系统，它主要是由职能部门系列和完成某一个临时任务组建项目小组系列组成的。从而可以同时的实现事业部是与职能式组织结构特征的组织结构形式。银行矩阵式管理模式的特点就是具有双道命令的系统，两道系统的权力平衡，是这种组织最为关键的一点，但是在现实当中又没有办法存在这种绝对的平衡，因此在实际的工作过程当中，就会存在两条相互结合的划分职权的路线，职能与产品，这也会形成两种深化的演化形式，职能式矩阵和项目是矩阵，职能式矩阵主要是以职能主管为主要的决策人，项目式矩阵主要是以产品项目负责为主。银行矩阵式管理模式的优点可以同时具备事业部式以及职能式组织结构的优点，其次也能够兼并职能式和产品式职能划分的优点，这主要是因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好是互补型，除此之外也能够加强横向的联系，专业设备以及人员得到了充分的利用，实现了人力资源的弹性共享，这种管理模式也具有比较大的机动性，能够促进各种专业人员的互相帮助，互相激发。

1.矩阵管理的优点它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。2.矩阵管理的缺点项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。

实现企业的矩阵式管理有如下方式：企业的管理模式源于企业组织架构图，首先需将企业的组织架构图根据发展需要修改为矩阵式组织架构图企业组织架构图为矩阵式，各层级部门管理流程也自然变更至可交叉管理的矩阵，可垂直进行部门层级的由高到低的指令下达，或由低至高的沟通、反馈，横向式因业务工作内容的不同，部门间、岗位间随机进行组合或按流程进行组合，达成目标矩阵式管理是企业组织高绩效的达成方式之一组织架构的变动对企业来讲，会面临许多问题，通常是不会设计有巨大的变化，或因项目内容，会有矩阵式管理模式的影子。

矩阵式组织：双命令系统优 势： 1 获得适应环境双重要求所必需的协作. 2 产品间实现 人力资源的弹性共享. 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革. 4 为职能和 生产技能改进提供了机会. 5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳.劣 势 ：正因为矩阵式组织是双命令系统，两套班子一套人马，存在着一旦任务紧张，必然存在冲突，这样优势也就成了劣势。建议不要采用单一组织管理模式。

简单的说，项目是短期行为，在一个软件项目中有需求、设计、开发、测试、实施、运维、管理等多个角色的人员，他们分属不同的部门，比如：需求管理部、开发部、测试部、实施部、运维部，等等。这些员工的招聘、加薪、绩效、升职、辞退，等日常工作由各自的部门经理负责，而考核的依据有一定的比例由项目经理及分属领导负责。项目经理有权要求各个部门经理更换项目中不合格的人员，也有权力对项目成员进行评价。假如项目管理是横向的线将各种人员组合在一起做事，那么，相同的人员在一个部门，由部门经理做日常的管理就是纵向的线，负责他们的职业规划，技能提升，加薪，招聘，辞退。这样的好处就是有专门的部门来将相同类型的人管理好，负责员工的长远规划，有负责单一项目的人把短期目标完成。这样的弊端也存在，项目经理都需要高手，而高手肯定是稀缺资源，容易导致部门经理与项目经理矛盾，这样需要高层在项目人员成本控制，梯队建设，部门技术平台建设等层面做顶层设计。如果一家公司，绩效完备，管理规范，平台建设整齐，矩阵管理是一个不错的选择。当然，也有公司做事业部制，要求稳定的团队在项目上，项目经理不止需要完成工作，还有培养员工的职责，也是一种方式。

矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人?ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。 但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。矩阵式组织结构下的HR定位 （一） 什么是矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。 （二） 矩阵式组织结构的特点 矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。 （三） 矩阵式组织结构下的HR定位 无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。 二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。

相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

商振说：本文刊载于《首席人才官》2012年第12期。未经作者商振本人书面授权，谢绝媒体转载。矩阵管理下的人力资源三大战役文、商振最近与一些跨国企业HR同行进行了一些交流。我们国内的科学管理发展只有几十年，但国外是近200年。他们现在经历的，是将来我们要经历的。我们作为后浪观察前浪，哪些是相同的，哪些是不同的，这中间的差异点，对于我们思考人力资源职能发展趋势非常有意思。笔者认为有三大趋势值得国内HR同行去认真思考：1、 组织结构由点线面向矩阵式管理的发展。 从92一代开始算起，中国企业已经经历了20多年的高速发展，这种高速发展产生了快速的规模扩张的过程，在此过程中，许多企业的业务日益多元化，经营的区域范围越来越广，单一的企业组织正逐步发展为企业集团。自此中国企业的内部组织结构由一元向多元跨越，因此简单的点线面管理正接受着集团管控提出的挑战。目前的企业组织结构，已经逐步演变为由业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵网络，因此矩阵式管理将逐步成为中国企业集团管控的主流模式。2、 职能管理向管理职能和支撑职能的发展。矩阵式管理强调业务线条、地理区域和准化职能的有机结合，强调标准、透明、高效的运作机制和对风险的制衡控制，这就要矩阵式管理的职能线要“上天入地”。所谓上天，就是要求职能线集团总部，不仅要实施战略管控，更要战略牵引，为企业的战略发展和决策带来平衡的、科学的决策视野。所谓入地，就是要求职能线能够应用标准流程和技术执行总部的规章和制度，确保一致的标准、并提升职能服务水平和有效地进行风险控制，克服决策数据的失真。3、 管理方式由职能驱动向流程驱动的发展。随着业务的发展和地理范围的不断扩大组织结构不断膨胀，形成了多维矩阵式组织架构。矩阵式管理要求提高组织效应速度，强调组织效能的最优化。在这样复杂组织架构下，企业内部形成了多维汇报的管理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的人员根据流程的需要，扮演在流程中不同的角色，进行所需要的汇报和考核。在矩阵式管理视角下，企业的管理转型也就成为了必然趋势，这给人力资源职能角色带来三大挑战：挑战1：行政管理由审批到牵引的挑战。简单的审批和统计角色转化为统筹的分析、优化和决策牵引职能。从集团战略、业务组合、协同运作创造价值和竞争力的角度对内、外部的资源进行分析、整合，实现协同效应和价值最大化。挑战2：职能管理由控制到支持的挑战。审批式的行政控制对组织价值增加有限，同时业务管理的组织体系混乱，业务线条的管理不清晰，业务单元的权责被弱化。如何将管理职能和操作职能分开，脱离原本仅仅是职能流程的制定和维护者的定位，职能总部不仅参与决策，更对绩效的结果承担责任。挑战3：业务管理由人制到机制的挑战。企业管理发展大致经过分散化、集中化和标准化演变过程，这其中的核心是逐步削弱管理中人的主观能动，取而代之的是标准化的职能管理制度和运作流程，并实现垂直管理或集中化运作，因此如何保证业务管理流程如何保持一致性、统筹性将是职能发展的很大一个挑战。着眼于三大挑战，笔者认为HR需要在矩阵式管理大潮下做好以下三方面工作：第一：人力信息由分散管理转变为集中管理。集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈。集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失。为了解决这一问题，集团总部应建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。第二、人力资源业务规范由细节控制转变为核心牵引。集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”。集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。基于此，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，牵引、指导子公司建立具有灵活性的管理模式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；第三、业务职能管理由管理架构转变为管理内容。目前在企业中“权责利不匹配”现象很普遍，这也导致人力资源很容易将工作重点着眼于业务责任划分，而后填充编制规划、招聘计划、培训计划、考核激励等，这是管理架构视角下的人力资源工作模式。如果认真分析管理架构的真正含义，它其实是在谈业务环节上有什么样的管理内容。而人力资源本身就是一个业务环节，作为环节来讲要关注的首先应该是内容本身。从管理内容角度出发，我们需要踏踏实实地把一些原来行政性的管理变成量化的、细致的、统筹的分析和决策，并落实到具体的岗位流程、表单和工具上，而不是仅仅空谈架构。美国人力资源协会提出人力资源工作者的22条胜任素质，同时对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。笔者认为这很好地诠释了未来HR做什么这个问题的：熟悉业务，从人力资源专业角度为业务发展和公司进步提供专业服务、帮助和改进。矩阵式管理浪潮已经来临，人力资源的三大战役迫在眉睫！

非也，矩阵式管理是直线管理的补充是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。扁平化管理就是缩减中间管理层，提高信息及下达命令的速度，即一多对，是一种压缩后的管理方式。

矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。

1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

恩 职能是横向 项目纵向 找一个重要的管理升职，一个不重要的负责平日考核我也在学习 在协会里改革一下 嘿嘿

矩阵式管理本质上就是业务（专业）上的领导与行政上的领导，在很多集团公司都存在这种情况。举个例子来说：一个企业集团的分/子公司的IT经理，他的业务领导是集团总部的IT总监，行政上的领导是所在分/子公司的总经理。为了避免双重领导可能引发的一系列矛盾，首先就要明确连个领导的管理职责范围，通常业务上的事向集团总部IT总监汇报，告知分公司总经理；行政上的事（例：请假）向分公司总经理汇报，告知集团IT总监。集团总部IT总监和分公司总经理各拥有IT经理50%的考核权重。各公司也可以根据各自实际情况，分清两个管理领导的主次。做好相应的审核权限与审批流程是关键。

可靠。泰康保险集团股份有限公司成立于1996年，总部位于北京，至今已发展成为一家涵盖保险、资管、医养三大核心业务的大型金融保险服务集团。泰康保险集团旗下拥有泰康人寿、泰康资产、泰康养老、泰康健投、泰康在线等子公司。业务范围全面涵盖人身保险、资产管理、企业年金、互联网财险、医疗养老、健康管理、商业不动产等多个领域。2018年，泰康保险集团营业收入为1649.15亿元，净利润达118.70亿元，纳税首次突破百亿。截至目前，泰康保险集团管理资产规模突破15000亿元，退休金管理规模超过3000亿元，累计服务个人客户2.62亿人，服务企业客户超42万家，为超80万人提供就业岗位。曾获得作为金融业唯一代表入选由中央统战部、全国工商联共同推荐宣传的“改革开放40年百名杰出民营企业家”名单。在Aisabrand主办的“第13届亚洲品牌盛典”中，荣膺“亚洲品牌十大创新人物”荣誉称号。泰康保险集团连续十四年荣登中国企业联合会评出的“中国服务业企业500强”榜单，2018年，泰康保险集团在“中国服务业企业500强”排名第50位。泰康人寿作为一家新型的股份制寿险公司，非常重视防范金融风险，逐步建立了“三位一体” 的风险管理体系，即以经济资本与价值风险管理为基础，以合规体系建设与法律服务为主要内容、以独立内控评价和稽核检查为重要手段的全面风险管理框架，实施全面的风险、内控与合规管理；

矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代组织结构形式。优点:将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加企业机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能加好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作执行起来变得不再困难，为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点:组织关系比较复杂。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

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直线管理是属于规模较小的企业，管理层的人员较少，一般的层次为：一层：董事长。二层，总经理：三层：车间主任：四层：组长：最后一层工人。矩陈管理的管理层员工较直线管理的要多一些，在第二层的总经理下面是：经理，与经理，每一层经理级别可设制一名副职，协同经理。四层：组长，最后一层工人！

矩阵型结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能够快速做出变化时，就需要矩阵式的管理。企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的设计师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或多种重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着组织的职能和产品之间需要一种权利的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高依存度，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调和信息处理。根据以上条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。

矩阵式管理。这是一道作答题，正确答案是：工程总承包单位承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。

自2017年7月第五次全国金融工作会议最终明确成立国务院金融稳定发展委员会（下称“金融委）以来，我国金融监管体制“分久必合”的新格局正式落地。去年11月，金融委正式成立，紧接着市场讨论已久的资管新规向社会公开征求意见。但实际上，对于外界而言，关于金融委内部更为详细的管理架构以及人事任命仍然蒙着一层神秘的面纱。近日人民银行研究局局长徐忠的文章第一次较为明确地进行了剖析。他提出，以矩阵式管理充实国务院金融稳定发展委员会，为“金融监管体制改革的最优选择”。徐忠的文章称，在充分借鉴国内外相关经验后，初步考虑国务院金融委可以构建如下矩阵管理框架：一是垂直线上保持现行一行三会一局总体框架不变，上面设立金融委；二是在金融委下设立若干专业委员会，负责主要政策横向信息共享、统筹决策和协调落实，主席由一行三会一局的主要负责人与人民银行副行长担任，一行三会一局相关司局参与；同时在人民银行（金融委办公室）设立各专业委员会秘书处，承担专业委员会日常工作。分业监管旧格局待破随着我国金融业态发展的不断复杂化、多元化，过去分业监管已经越来越不能满足金融混业经营的现状，近年来，尤其是金融危机之后，金融风险频发，逐渐暴露出“谁的孩子谁管”，结果留下了大片的监管真空。值得一提的是，2015年6月，在“伞形信托+配资资金+HOMOS互联网账户体系”的推波助澜下，引发股市的巨大波动。当证监会停掉券商接入银信结构化产品时，但这些信托产品的却是由银监会监管。北京大学金融与证券研究中心主任曹凤岐认为，股市剧烈波动暴露了当时证监会、银监会监管领域存在分割的现实，“场外配资，还有HOMES系统，还有信托都是银监会的管辖范围，但监管真空造成了监管套利。”“从这次股市的剧烈波动来看，当时的金融监管体制已经严重不适应市场的现实需求，‘一行三会"分业监管下，对金融信息的收集呈碎片化，监管部门无法获得较完备的信息，监管就注定有缺陷。” 孙冶方经济科学基金会理事长、中央汇金投资有限公司副董事长李剑阁表示。2016年底，债券市场的暴跌再次暴露了“一行三会”监管分割下监管套利、监管真空的问题。市场分析人士指出，真正引发市场资金面紧张的是机构资金的期限错配，债券市场的增量配置资金以银行的委外资金为主，这类资金对接银行理财，机构为了满足委外资金的收益率要求，只能通过增加杠杆、拉长债券久期等方式增强收益率。在资金面宽松的情况下，上述模式可以赚取利润，但是一旦资金成本抬升，这种操作模式则难以持续。目前规模已经超百万亿的资管市场，无疑对“一行三会”现行监管制度是一场考验。一位银行资管资深人士表示，各类大资管行业的资金追逐热点资产、不同金融机构间池化资金和资产相互嵌套渗透，影子银行发挥的作用不再是缓解金融压抑，而是在一定程度上存在助推金融深化过度的可能。除此之外，随着金融科技的日渐发达，近年来，诸多由互联网金融引发的非法集资大案，都在警示着过去的金融监管存在真空。2017年以来，我国将防风险提升到金融工作的首要位置，金融监管体制改革迫在眉睫。分久必合2017年7月，第五次全国金融工作会议最终明确成立国务院金融稳定发展委员会，并于去年11月经党中央、国务院批准，国务院金融稳定发展委员会成立，并召开了第一次全体会议，明确了服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项主要任务。在此之前，人民银行行长周小川在华盛顿出席国际货币基金组织暨世界银行年会期间曾表示，金融稳定发展委员会重点关注四方面问题：影子银行、资产管理行业、互联网金融、金融控股公司。第一次全体会议还明确了国务院金稳委的主要职责是：落实党中央、国务院关于金融工作的决策部署；审议金融业改革发展重大规划；统筹金融改革发展与监管，协调货币政策与金融监管相关事项，统筹协调金融监管重大事项，协调金融政策与相关财政政策、产业政策等；分析研判国际国内金融形势，做好国际金融风险应对，研究系统性金融风险防范处置和维护金融稳定重大政策；指导地方金融改革发展与监管，对金融管理部门和地方政府进行业务监督和履职问责等。金融委落地后第一枪就落在了100亿大资管业务上。金融委第一次全体会议后不久，央行会同银监会、证监会、保监会、外汇局等部门起草的《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见（征求意见稿）》（下称《指导意见》）正式向社会公开征求意见。目前市场期待已久的资产管理业务新规发布进入倒计时，核心是如何将表外业务回归表内，变相的账外经营不能再继续。此外，能够体现出协调监管效率的还有去年开始针对互联网金融乱象的整治，宣布暂停国内ICO（代币首次发行）、比特币交易平台，整治“现金贷”，以及场外交易场所加强监管等，协调监管已经在探索和实践之中。某股份制商业银行资产管理部负责人更对第一财经记者表示，今年以来一行三会的监管政策表现出高度的协调性，目标高度一致，监管标准逐步趋于统一，力度上就像拧螺丝一样逐渐加码，监管意志坚决，执行力度加强，更加强调问责和处罚。矩阵管理框架但实际上，对于外界而言，关于金融委内部更为详细的管理架构以及人事任命仍然蒙着一层神秘的面纱。而此间徐忠的文章第一次较为明确地进行了剖析。徐忠在文中表示，国内外经验表明，分业、碎片化的监管体制下，仅有顶层协调，缺乏宏观审慎管理与系统性金融风险防范的统筹把总，风险防控依然无力无效。因此，在机构保持基本稳定条件下，要实现改革目标，需要有业务线上的实质整合，才能使金融委发挥比金融监管协调联席机制和应对危机小组等议事机构更重要的作用。如何才能实现以上所言的“业务线上的实质整合”？——以矩阵式管理充实国务院金融稳定发展委员会，徐忠称，此为“金融监管体制改革的最优选择”。所谓“矩阵式管理”，是在纵向组织管理结构上搭建横向组织管理系统，形成纵横交错、纵向为主、横向为辅、结构紧凑、问责有效的矩阵式管理体系，便于信息共享、统筹决策和协调落实。这一管理模式，最早是上世纪50年代在高盛等大型国际组织的内部管理中被广泛应用，此后也用于政府治理之中。2008年金融危机之后，不论是发达经济体还是新兴市场经济体都对金融监管的体制进行反思和改革。总结各国的改革经验，“主流做法是设立顶层协调机构、强化中央银行金融监管职能、加强业务线跨部门统筹协调、统筹集中使用监管资源等”。文中称，在充分借鉴国内外相关经验后，初步考虑国务院金稳委可以构建如下矩阵管理框架：一是垂直线上保持现行一行三会一局总体框架不变，其上设立金融委。二是在金融委下设立若干专业委员会，负责主要政策横向信息共享、统筹决策和协调落实，主席由一行三会一局的主要负责人与人民银行副行长担任，一行三会一局相关司局参与。同时在人民银行（金融委办公室）下设立各专业委员会秘书处，承担专业委员会日常工作。加强自查与党的领导第一财经记者发现，2017年，在当前监管新架构中，“一行三会”纷纷加强党的领导，“刀刃向内”由纪委牵头对内部纪检监察工作也表现出了高度的一致性。例如，中纪委驻央行纪检组组长徐加爱日前发文称，当前，金融领域出现一些重大风险隐患，比如金融监管中的“猫鼠一家”、出现大量“无照驾驶”，以及众多非法集资等金融乱象，给人民群众带来重大损失。徐加爱指出，除了做好重点领域风险防控和处置、坚决打击违法违规金融活动、加强薄弱环节监管制度建设外，更需要在治本上下功夫，推进全面从严治党同向发力，坚决铲除滋生各种金融风险的土壤，实现所有金融活动监管全覆盖、无例外、无缝隙、零风险。无独有偶，有“打虎猛将”之称的原中央纪委第七纪检监察室主任李欣然去年10月出任银监会纪检组组长，对2018年银监会系统党风廉政建设和纪检监察工作重点任务进行了部署。他指出，要紧盯选人用人、审批监管、金融信贷等重点领域和关键环节的腐败问题，重点查处“猫鼠一家”、“监守自盗”的腐败案件，不断增强震慑遏制。而保监会原主席被查后，保监会换血纪检组长，福建龙岩市委原书记林国耀赴任。他指出，要以项俊波严重违纪案为镜鉴，深刻反思、吸取教训、引以为戒，彻底肃清项俊波流毒。

是的，因为矩阵式管理指的是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

华彩咨询认为有这些优势和劣势，优势：一、 通过横向报告关系，利于职能部门合作二、 资源随时可以调集，利于任务顺利完成三、 多个层次同时协调，利于减轻主管负担四、 业务职能相互制约，利于整体目标实现劣势：一、 人事关系变动频繁，组织稳定性差二、 双重领导同时存在，职责容易不清组织机构相对臃肿，使用人员较多

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。” （二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业

下面是中达咨询给大家带来关于工程公司项目的矩阵式管理的相关内容，以供参考。一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。二、项目设计工作的矩阵式管理1、矩阵式管理的特征矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。2、项目与专业设计所明确的分工体系在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水平反映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。3、项目矩阵式管理的优点项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。对专业所来说：1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；4)有利于保证专业的设计质量。对项目来说：1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施（一）实施项目矩阵式管理的难点我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。1、所级管理与项目管理的关系问题：所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。（二）应对措施在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。项目经理的职责：对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：1)制定和实施工程项目质量目标；2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；9)组织协调各专业开展施工图设计工作；10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；11)组织各专业间的对图、会签工作；12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；17)负责编写工程项目设计总结；18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。设计所职责：设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。9)负责本所的技术进步。10)负责本所设计人员的考核。4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。3)检查项目质量计划的实施情况。4)审查分包单位的质量体系。5)解决项目中与质量有关的问题。6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。项目秘书的职责有以下几项：1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1.1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

摘要：结合本人的工作经历及所在单位的特点，论述了项目矩阵式管理的优越性，以及目前国内公司实施的难点及其应对措施。 　　关键词：项目管理；矩阵式管理 　　一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急 　　本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的地位，提高管理水平是当务之急。原因有三： 　　1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。 　　2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。 　　3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。 　　因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。 　　下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。 　　二、项目设计工作的矩阵式管理 　　1、矩阵式管理的特征 　　矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。 　　2、项目与专业设计所明确的分工体系 　　在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。 　　专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。 　　项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。 　　在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水平反映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。 　　在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。 　　在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。 　　在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。 　　3、项目矩阵式管理的优点 　　项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。 　　对专业所来说： 　　1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。 　　2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。 　　3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备； 　　4)有利于保证专业的设计质量。 　　对项目来说： 　　1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。 　　2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。 　　3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。 　　三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施 　　（一）实施项目矩阵式管理的难点 　　我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。 　　1、所级管理与项目管理的关系问题： 　　所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。 　　2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。 　　3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。

　　一、矩阵管理的含义和特点　　矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。　　矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。　　在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。　　从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：　　一是人力资源的得到充分利用；　　二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题；　　三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。　　二、矩阵管理有效运行的关键：防止出现组织上的权力真空　　在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。　　避免出现这种权力真空，需要企业各职能部门的主动配合。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。　　三、如何推行企业从事业部到矩阵管理的变革　　一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：　　（一）保证矩阵管理中的各部门之间协调一致，沟通顺畅　　成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达成此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有人都清楚矩阵管理的运作流程，使矩阵管理方式能够被全体员工所认可。　　（二）破除员工本位主义思想，实现高效的协同运作　　解决这个问题的关键是在组织的各部分之间合理分配利益关系。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制对公司发展的重要性，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以大局为重。　　（三）保证新组织的运作与企业长远战略发展保持一致　　从事业部制到矩阵管理，旧的管理结构被打破，一种新的组织管理破土而出。在这其中最重要的是保证新管理体制的产生之后，企业要达成的发展目标与原先既定的发展战略保持一致。战略指导下的组织结构变化，目的就在于以更有效的管理方式使企业行为达到目标最大化。　　四、如何实现矩阵管理中的有效沟通　　多重领导、多方联系是矩阵管理的一大特点与难点。一个人可能同时处于不同项目、不同职能部门之中，在这种情况下势必会出现目标重合、冲突及沟通困难的问题。同时，矩阵管理中也存在沟通的多向性的问题——每一个项目经理人都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作。　　这种情况下，如何保持有效的沟通非常重要。按大型企业的运作模式，有三种沟通方式可以参考：　　第一种沟通渠道是多方会谈的形式。项目经理人将涉及到某项业务的所有人员（包括上级领导）召集在一起，以会议汇报的形式，项目经理人将问题抛出，然后让所有关系人表决，现场沟通，所有问题都以集体讨论的方式决定，会后将最后决定以书面记录的方式知会每一位与会者，项目经理人就按集体决定的意见执行方案。这种方式优点是效率高、表决透明，要注意的要点就是项目经理人必须在会前有充分的准备，以避免表决会变成互相推诿的无效率会议。　　第二种沟通方式是从上向下执行法。项目经理人除了定时向直接上级汇报工作之外，还将工作进度汇报至公司最高领导层，让领导层随时知道项目组工作状况。一旦项目组的工作因直接上级领导的互相推诿或故意阻挠而受阻，项目经理可以直接向最高领导层上书，由其颁布命令，推动项目自上向下执行。　　第三种沟通方式是公开告知法。项目经理人将工作进展除了向直接关系单位汇报外，可以将工作的进展与项目的情况抄送企业的其他部门（敏感信息可以虚化），使企业的其他运营部门明了项目的进展。这种做的好处就是使项目的进展突破小范围的局限，而变成企业发展的公共项目，一旦项目团队遇到问题而自身无法解决或者项目进展需要更多资源时，容易从其他部门取得支持。

矩阵式组织结构 出自:中华工商时报矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

一、矩阵管理的含义和特点 矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。 矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。 在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。 从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点： 一是人力资源的得到充分利用； 二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题； 三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。 二、矩阵管理有效运行的关键：防止出现组织上的权力真空 在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。 避免出现这种权力真空，需要企业各职能部门的主动配合。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。

矩阵式组织结构 x0dx0ax0dx0a矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 x0dx0ax0dx0a在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 x0dx0ax0dx0a与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： x0dx0ax0dx0a条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 x0dx0ax0dx0a条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 x0dx0ax0dx0a条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 x0dx0ax0dx0a根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 x0dx0ax0dx0a矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 x0dx0ax0dx0a高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 x0dx0ax0dx0a矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 x0dx0ax0dx0a员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 x0dx0ax0dx0a矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人?ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。 x0dx0ax0dx0a矩阵式组织结构的优点是：能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。 x0dx0ax0dx0a但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。x0dx0a矩阵式组织结构下的HR定位 x0dx0ax0dx0a（一） 什么是矩阵式组织结构 x0dx0ax0dx0a矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。 x0dx0ax0dx0a（二） 矩阵式组织结构的特点 x0dx0ax0dx0a矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 x0dx0ax0dx0a优势： x0dx0a1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； x0dx0a2．产品间实现人力资源的弹性共享； x0dx0a3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； x0dx0a4．为职能和生产技能的改进提供了机会； x0dx0a5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 x0dx0ax0dx0a缺陷： x0dx0a1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； x0dx0a2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； x0dx0a3．需要花费很多时间用于协调； x0dx0a4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； x0dx0a5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 x0dx0ax0dx0a从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。 x0dx0ax0dx0a（三） 矩阵式组织结构下的HR定位 x0dx0ax0dx0a无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 x0dx0ax0dx0a一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。 x0dx0ax0dx0a二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。

家里就有泰康工作的，你这个业务员，应该是有点误导夸大了，一般来说，赔多次和豁免是属合同内轻症范围内疾病，重疾范围还是赔付一次就终止合同。 以上也仅是参考，也可能你的险种就是重疾四次，具体还是以合同为准，建议还是自己看好合同，不懂就逐条问工作人员，合同上都会有相关解释，泰康合同还是很严密的。毕竟现在有一些保险从业人员缺乏职业道德，业绩至上，导致后期理赔时和预期出现偏差。

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　　其实，中国的行政体系自秦汉时期就创立了这种架构并一直沿用至今　　矩阵式结构，古老而又时兴　　其实，中国的行政体系自秦汉时期就创立了这种架构并一直沿用至今，现在地方上的省就是块、横，中央里的部就是条、纵，只是中国人一直没有把数学中的矩阵概念用于组织结构的这种形象化描述，结果这种被外企带入中国的矩阵式管理架构一时之间成了国外先进管理体系的主要标志之一。　　矩阵式结构是公司业务多元化和经营全球化的结果。某个部门的业务要把触角涵盖各个地区，某个地区又需要开展各种部门的业务，就离不开矩阵式结构。这种结构的一个优点是它可以在很大程度上防止在公司内部出现独立王国，也可以避免因为单线领导和单一部门负责单一业务而导致一旦人员发生变化时会发生“断链”的情况，还可以使每个岗位、每个部门的工作状况得到综合而全面的监督和考评。　　像一切事物一样，矩阵式结构也有它很明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进管理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和通信技术的发展，公司的组织结构越来越强调扁平化和高效快速的协同工作，矩阵式结构和金字塔结构也在发展变化。矩阵式结构强调分工协作，就有可能不如一个人、一个部门负责来得职责明确，反而可能导致效率低下，互相推诿掣肘。是否采用矩阵式结构，是纵向的垂直管理强于横向的地区管理还是反过来，没有一定之说，完全是具体问题具体分析，结果就可能是公说公有理、婆说婆有理，还可能此一时彼一时不断转换。因此，就很可能演变成两个部门之间实力的较量和政治的斗争。

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人力资源三大支柱是指由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。COE更属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。财务总监、人事总监、运营总监/行政总监以及企业顾问联合组建为这个智囊专家战略组，可以单独组建为“企业战略发展规划部，部门负责直接由CEO兼任。SSC是可以整合企业内部所有后勤管理服务部门，联合组建企业公共服务中心，把以往行政部事务、财务部事务、安保部事务、客服部事务和市场营销部服务事务全部纳入该中心统筹管理，这样不但节约了部门人力成本的同事，有效解决了部门与部门之间的工作壁垒，把事务性的工作统筹安排，整合重组，大大提高了工作效率，大大降低了运营成本和能耗。BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR-BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。结合中国普遍企业现状，建立和重构人力资源构架，形成人力资源三大支柱体系发展模式，可以减少上下矩阵式管理壁垒，提升人力资源整体部门的与全公司之前的联动关系，扎根基层、服务全体的宗旨和职责可以有效落地执行；同时可以让从事人事工作的小伙伴有了自己的岗位新的奋斗目标，知道自己该怎么走下去，更适合从BP、SSC还是COE的方向去规划自己的职业人生。

刘洲伟刘洲伟，男，1994年7月毕业于中国人民大学新闻系，同时进入南方日报社。曾任《南方周末》北京记者站副站长，新闻部副主任，经济部主任，创办《新经济》版块。现任《21世纪经济报道》总编。2013年7月8日，微博宣布辞去21世纪传媒执行总裁及其他相关职务，并在新媒体方向再次创业。中文名：刘洲伟国籍：中国职业：记者，作家毕业院校：中国人民大学新闻系代表作品：《你拿什么吸引我-创业者必知的风投规划》人物简介姓名：刘洲伟性别：男毕业院校：中国人民大学现供职媒体：《21世纪经济报道》职务：主编人物经历1994年毕业于中国人民大学新闻系，双学士学位，同时进入南方周末，曾任《南方周末》新闻部副主任、北京记者站副站长；1999年任南方周末经济部主任，创办《新经济》版块；2000年10月与同仁一道创办《21世纪经济报道》，任常务副主编；2003年1月出任《21世纪经济报道》主编。社会任职：中国环境记者协会常务理事作为《21世纪经济报道》的主编，他前前后后在报界辛勤耕耘了8年；创办了《21世纪经济报道》，并获得巨大成功。他深谋远虑，高瞻远瞩，时时刻刻都在探索报业新时代下的发展之路。行业历程他大学里学的是气象学，后来又拿了新闻学的学位。他对新闻有一种热爱，父亲原来是个军人，后来转入了公检法工作。在他眼里，记者是一个很有权力的职业，在社会上非常有影响力，能够为老百姓鼓与呼。读大学时，很流行报告文学，他也非常喜欢看。很多报告文学是记者写的，这对他后来选择新闻有着密切联系。毕业后，他南下广州来到中国最具影响力的新闻周报——《南方周末》。刚开始跑社会新闻，后来发现经济新闻比社会新闻更有深度，更符合他的性格。在相当长的一段时间，《南方周末》只有他一个经济新闻记者，从跑政策解读、学者观点开始，做过许多行业的报道。他写下了大量在业界有影响、有分量的文章，出版了一本叫《非常原始积累》的专集。从助理编辑到记者、驻北京记者，再到北京记者站副站长、新闻部副主任，他在《南方周末》的职务不断变化，最后是经济部主任。随着社会转型和阶层变化，以及中国入世带来的巨大影响，市场对财经类媒体的需求越来越大。这种需求在一定的时期会有一种征兆，即一个购买力极强的消费群体正在形成。从社会形成上分析，中产阶层的财富正在迅速积累起来，这股力量需要更为细化的市场。而当时国内除《中国经营报》外，没有其他很强势的专业财经媒体。由此，他觉得，财经报纸大有可为。于是，2000年开始筹办《21世纪经济报道》。短短两三年，该报的发行量增至20多万份，成为国内最具影响力的专业财经媒体之一。行业理念他的新闻报道理念是——挖新闻就要挖到底。在这种理念的指导下，《21世纪经济报道》时常以连续性、追踪式的报道在业界引起关注。他崇尚新闻至上，允许记者在采编上花很大的成本。他认为一个优秀的财经记者首先要头脑清晰，专业性和逻辑能力比较强;其次在采访前要掌握一些基本的工具，做到有备而来，准备充分;第三要勤奋；最后，性格上要善于与人沟通。他认为，财经纸媒必须采取现在能想到的模式去增强自己的竞争力，才能获得一个大的发展。如果只是固守纸媒模式，就非常的危险，而且看不到未来。他重视报纸的文化风格，要求员工们追求卓越、信仰新闻，以积极进取的姿态去观察、推动社会进步，从而塑造报纸的高品质精神气质。他提倡《21世纪经济报道》的“矩阵式管理”。这种矩阵式结构的好处是在新闻采集上更加迅速，对区域新闻源了解更加深入，同时又保持了中心的控制力度。他不断强调着经济内容的新闻化，在这种指导思想下《21世纪经济报道》逐步形成了鲜明的办刊思路。即：有效信息结合商业逻辑的模式。高瞻远瞩的刘洲伟说，对于《21世纪经济报道》来说，今后发展的关键不是与同行之间的竞争，而是如何应对网络媒体和各种新兴媒体形式对传统媒体的挑战。行业贡献《南方周末》在1999年的全盛期发行量高达130万份。《21世纪经济报道》诞生之日起，就严格遵从国际化商业报纸的游戏规则，实行采编和经营完全分离的管理模式。《21世纪经济报道》定位为资讯国际化运作的参与者，并与国际接轨。《21世纪经济报道》2004年发行量超过40万份，全年的广告收入是2.17亿元。这个数字在中国财经纸媒中最高。《21世纪经济报道》正在投入巨资筹建未来中国最有影响的大财经网站，走多种媒体形式共同发展之路。未来《21世纪经济报道》将成为一个立体的媒体，即记者采访的新闻在第一时间以手机短信的形式到达受众，随后在网站上发布事件的实时进展情况，然后是报纸上的全面报道，最后是在杂志上的深度报道和分析。人物观点精英的眼光看社会刘洲伟在设计《21世纪经济报道》第一年新闻报道框架与基本风格的时候，也许潜意识里是将原先“新经济”时期的做法推向极致，报道的标题和文章都体现出一股冲劲和一种锐气，结果使报纸拥有了非常锐利的个性。这种锐利的风格多少也跟他的个性有关。甚至有同事说，刘洲伟的个性对报纸的个性影响深刻。操作2003年年终特刊时，同事们提出其他选题都被否定，刘洲伟坚持要做自己敲定的《中国世纪》。当其他多数媒体都在考虑盘点的时候，他却“更感兴趣的是对未来图景的描绘和感知。预测未来是非常危险的东西，就像算命先生，但是我们希望对未来的图景提供一种参考。”“所谓‘中国世纪"是一种提问，历史学家汤恩比预言，19世纪是英国人的世纪，20世纪是美国人的世纪，21世纪是中国人的世纪;同时另一位美国政治学家提出，世界上不存在普适性的文明，越古老的地方可能越会诞生出与美国不同的文明，比如伊斯兰，比如中国。中国领导人前不久访美提出一些东西，叫和平崛起，可能是和平的姿态，不同于美国的姿态，杂糅了中国的传统和现代，我们非常感兴趣。”作为这份专版的主题策划人，刘洲伟把视角放在了历史长河中，把国外国内的各种思潮凝聚在一起，聚焦“中国和平崛起”，使得整张报纸富有理想气质和使命感。“成熟不失锐利，进取但不急躁，精英但不傲慢”。刘洲伟重视报纸的文化风格。他要求员工们追求卓越、信仰新闻，以积极进取的姿态去观察、推动社会进步，从而塑造报纸的高品质精神气质：“既要做一份成熟的财经报纸，又不能被环境磨灭掉身上的锐气;既要积极进取，又要在浮躁的环境中沉下心来。做《21世纪经济报道》是以精英的眼光来看待这个社会，但又不能使自己浮在水面上。”他曾在不同场合提到《21世纪经济报道》的“矩阵式管理”。“‘矩阵式管理"是不得已而为之。中国新闻源那么多，北京、上海和深圳都要重兵布防。报纸先从板块来管理，我们的综合类板块在北京、上海、成都、重庆、香港都会有一个小组，根据区域的特点，小组人数或多或少。板块的负责人在业务上直接管理各个新闻中心小组，同时每个新闻中心在区域上又都有一个小的管理团队实施管理。比如北京新闻中心有一位编委和两个新闻中心主任组成一个团队进行管理。”这种矩阵式结构的好处是在新闻采集上更加迅速，对区域新闻源了解更加深入，同时又保持了中心的控制力度。刘洲伟坦言，这种管理模式不算完美，操作中也有问题。从一周一期改成一周两期后，原先的系统显得无法应付。“记者离总部比较远，归属感不强，遇到事情沟通起来比较困难。所以，我们目前在研究组织架构是否要调整，因为外部市场、各种条件是在不断发生变化的。”《21世纪经济报道》改为周二刊后，对采编的要求大大提高。刘洲伟说：“主要从对新闻敏感性的反应，到开发，到新闻中心的采访力量以及编辑中心力量的协调，我们觉得这里面最大的困难就在于协调上，出现所谓的‘信息不对称"。也就是说，在总部的编辑很难预先知道其他商业社会区域发生了什么事。这样对新闻价值的判断和敏感性就会受到制约，可能会产生新闻中心记者的判断和编辑中心编辑的判断产生差异。”中国创造奖致辞众所周知，中国凭借巨大的制造业规模，使中华民族重新变得自信，在100多年的饥饿之后，这个国家终于进入了伟大复兴的通道。中国制造在立下汗马功劳的同时，也因为绝大部分行业处于全球价值链的低端，附加值较小，对环境的破坏日益严重而受到国人的购并。与此同时，在享受廉价中国货的同时，发明了自由贸易理论的西方人开始烧中国鞋、提高他们的关税，惯于人民币汇率。中国制造在某种程度上遭遇了内外跤困，有识之士开出了药方，他就是自主创新，由中国制造向中国创造转变，这一意见迅速上升为国家意志，并伴随着神五、神六飞船的上天变成了人民的共识。在统一了思想以后，方法论就变得更为重要，如何进行路径的把握，是联盟、收购，还是自主研发，这些问题都值得探讨。于是，有了今天的中国创造年度论坛，同时21世纪报系联合多家权威机构发起设立了中国创造奖，在确定了缜密的评估体系之后，我们聘请了专家学者组成阵容强大的评审委员会，并通过严格的程序和精确的考量，产生了今晚即将揭晓的奖项。在这里我向获奖者表示致敬。作为四大发明拥有者的后人，我们并不缺乏发明创造的生物学基因，更加重要的是国家保证创造的动力，21世纪报系愿意努力推动中国制造实现所需要的制度变迁。谢谢大家！著作《你拿什么吸引我-创业者必知的风投规划》作者:刘洲伟出版社:北京大学出版日期:11/1/2007《下一个首富是谁(追问互联网潜规则)》作者:刘洲伟出版社:南方日报出版社出版日期:2006-9-1《下一个首富是谁:追问互联网潜规则》作者：刘洲伟出版社:南方日报出版日期:2006-9《高谈--顶尖企业家思想盛宴》作者:丘克军、沈颢、刘洲伟出版社：南方日报出版社出版日期：2006-5