为什么公司需要PMP（项目管理专业人才）？

　　1、沟通能力。首先对于一名优秀的管理者来说，良好的沟通能力是他们必须要掌握的一种技能，管理者一定要学会巧妙地与下属做好思想沟通及工作上对接，这样才能有效地开展整个工作。 　　2、顾全大局。作为一个管理者，你首先要考虑整个团队的利益，而不是个人的利益，只有拥有顾全大局的观念，才能够带出一批优秀的团队。 　　3、全面技能。优秀的管理者不只是在说话上能够让人信服，在做事情上也能够有自己的独特想法和简介，全面的工作技能掌握才能够有利于对整个团队的任务分配上做到更加合理与公平。 　　4、学习精神。既然想比别人更优秀，就一定要比别人更加努力，努力向上的求知欲，才能够快速地将你打造成一个优秀的管理者，让人心生敬畏。 　　5、学会分享。作为一名领导，你要想到的是只有你的团队变好了，你的事业才会越来越好，因此不要吝啬你的才华知识，而不轻易地去传授他人，到最后你只会落地伤痕累累，一无所获的下场，懂得分享你才会收获更多。 　　6、理性思考。理性是一个领导必备的技能，在遇到突发事件时，总是能够临危不惧，立马想出问题的解决方式，让整个团队的危机快速化解，而不是手忙脚乱、自乱阵脚，只能证明出你的无能。 　　每个人的管理方式不同，但是基本上优秀的管理者都应该具备以上这些特质，毕竟你代表了一个团队的形象和整体能力，要想能够撑起整个团队，不努力是不可能的。

　　是各位经营这的一门重要的课题。那些既没有下属理解又失去老板支援的专业人员一个接一个离开了公司，一切又回到了从前。这样的情况怎么办，那我们看下下面的案例吧 　　某个山东老板他的公司经营了十几年，现在有500多人。随着规模的扩大，他感觉管理越来越难，公司无论在业务，还是技术、财务、人事上都需要上一个台阶，才能有更大的发展。但无论自己如何强调专业性和加强重视，原来的同事都很难适应他的要求，大部分人不觉得应该改变什么，觉得原来那样就挺好的，公司能做到现在这个样子就是证明。 　　无奈之下，他在一家猎头公司帮助下从外部大量引进专业人士，其中招了一个技术总监来管原来的技术经理，一个财务总监管理财务，一个人事总监管理人事。 　　开始时，这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已，他以为有了这些人，公司的进步指日可待。但没过多久，老员工和新经理们的矛盾就层出不穷，让公司老板疲于应付，他不得不马不停蹄地在两群人之中周旋。又过了一段时间，他自己也越来越相信大量老员工的判断：这些所谓的专业人士对公司一点也不了解，而且他们似乎也不愿意去了解公司。这些人很官僚，只相信自己的知识，不愿意去适应公司的特殊情况。不知不觉中，山东老板对这些原来非常看好的专家的态度有了180度转变。接下来发生的事情可想而知。那些既没有下属理解又失去老板支援的专业人员一个接一个离开了公司，一切又回到了从前。最后，老板问我，我该怎么办? 　　企业发展到一定程度，必须引进和使用专业人士。因此，我的总结是做业务的人要自己培养，专业的人要从外面引进，原因是专业的人才***如财务、人事、技术***是大部分中小企业无法培养的，专业意味着多达数年的系统学习及数年相关的职业训练，这不是任何一个从小到大的成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。 　　融入一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业，对于外部招聘的专业人士是件困难的事情。就像上面的这个例子一样，大部分中小企业文化通常是短期绩效文化，从老板到员工都习惯于尽量快做出业绩，而不关注做事的方法和长远后果。专业文化则相反，专业意味着按部就班，意味着系统做事，彻底地做事。一个典型文化冲突的例子就是老技术员认为只要我把问题解决就行，而新来的技术总监则还会要求做好技术文件，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。但新总监这样的要求肯定令老技术员不高兴，因为一方面他的工作量大大增加了，他个人的重要性也降低了，有了文件，别人就不必事事求他。除了文化问题，引发冲突的还有语言问题。专业人士的专业性外在表现，是他使用一套专业的语言来表达问题，而外行通常听不太懂。 　　文化问题加上语言问题，会让专业人士在没有知音的新公司寸步难行。过不了多久，老员工的抱怨就会大量传进老板的耳朵：新来的人虽然很专业，但他不了解公司情况;新来的人太官僚，不愿放下架子适应公司的需要;新来的人故弄玄虚，不好沟通等。如果老板相信了老员工的一面之词，文章开头的一幕就必然发生。 　　如何避免这种情况发生?我认为在这个过程中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要对专业人士足够包容，还要要求老员工包容。另一方面，老板要以小学生的态度去理解专业人士的语言和思路，还要要求老员工去理解。如果作为通才的老板明白了专业人士讲的道理，而思路没有那么开阔的老员工却对此有牴触，我建议采取任正非在华为的做法：先僵化，后优化，再变化。 　　僵化是冒着被很多人牴触的风险把专业做法引进来。即使知道专业人士建议的做法不是最好的，但为了长远的利益必须这么做。没有这样的魄力，企业永远不可能变成专业的公司。当然，老板同时也要影响专业人士的态度和行为，用尽一切办法让专业人士融入公司，例如让专业人士给大家进行培训，帮助专业人士在公司内广交朋友等。 　　总而言之，老板不能叶公好龙，不能止于把专业人士引进来，而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。只有用心，忠诚的老员工和正规的专业人士才能走到一起。只有两者变成一体，企业才能打大胜仗，游击队永远只能打小胜仗。专业化是企业成长过程中不得不过的一个坎。这个坎过了，企业就能发展，就能再上一个台阶，就能从一家不专业的公司变成专业的公司，从不正规的公司变成正规的公司，从游击队到正规部队。

无锡本地宝无锡市ABCD人才分类标准回答于2022-05-24导语无锡市人才分类共分为A、B、C、D四大类。其中A、B、C中又分为三个小类，详细信息点击正文了解。　　一、A类人才认定标准　　诺奖得主一般不超过75周岁，院士一般不超过70周岁，其他人才一般不超过65周岁，符合下列条件之一的，可认定为无　　锡市A类人才：　　1、 A1 类：诺贝尔奖获得者(物理、化学、生理或医学)、　　中国国家最高科学技术奖获得者。　　2、 A2类：中国科学院院士、工程院院士;美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、瑞典、丹麦、挪威、芬兰、比利时、瑞士、奥地利、荷兰、澳大利亚、新西兰、俄罗斯、新加坡、韩国、西班牙、印度、乌克兰、以色列国家最高学术权威机构会员(一般为“member”或“fellow”，统一翻译为“院士”)。　　3、 A3 类：国家有突出贡献的中青年专家;科普利奖章、　　图灵奖、菲尔兹奖、沃尔夫数学奖、阿贝尔奖、拉斯克奖、克拉福德奖、日本国际奖、京都奖、邵逸夫奖、美国国家科学奖章、美国国家技术创新奖章、法国全国科研中心科研奖章、英国皇家金质奖章等获得者;国家重大人才工程顶尖人才、江苏省顶尖人才、无锡市“太湖人才计划”顶尖人才团队带头人、在锡高校顶尖型高层次人才。　　二、B类人才认定标准　　一般不超过55周岁，符合下列条件之一的，可认定为无锡市B类人才，其中：　　1、 B1 类：国家重大人才工程创业类人才，百千万人才工程国家级人选，国务院特殊津贴获得者，国家杰出青年基金项目完成人;江苏省“333 高层次人才培养工程”第一层次培养对象。　　2、 B2 类：国家重大人才工程人才(非创业类)，全国宣传文化系统“四个一批”人才，中国工艺美术大师，中华技能大奖获得者;近 5 年获国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科技进步奖一等奖(前 2 位)、二等奖(首位)或中国专利金奖(前 2 位，须为专利发明人及设计人);江苏省“333”人才计划第二层次培养对象，江苏省“双创计划”创业类人才、双创团队带头人;在锡高校领军型高层次人才。　　3、 B3 类：江苏省“双创计划”创新类人才、江苏技能大奖获得者、江苏省有突出贡献中青年专家、在锡高校骨干型高层次人才。　　三、C类人才认定标准　　一般不超过50周岁，符合下列条件之一的，可认定为无锡市C类人才：　　1、 C1 类：无锡市“太湖人才计划”等市级创业领军人才、领军团队带头人。　　2、 C2 类：无锡市“太湖人才计划”创新领军人才、企业高级经营管理人才、高端会计人才、先进制造技能领军人才。　　3、 C3 类：江苏省“科技企业家”，江苏省“双创博士”。　　四、D 类人才认定标准　　一般不超过45周岁，符合下列条件之一的，可认定为无锡市D类人才：　　1、D1类：江苏省“333”人才计划第三层次培养对象，江苏省乡土人才“三带”名人、“三带”能手。无锡市有突出贡献专家。　　2、D2类：获得博士学位、高级职称、高级技师后在锡累计工作满5年的人才，获得硕士学位、中级职称、技师后在锡累计工作满8年的人才，取得学士学位后在锡累计工作满10年的人才，以缴纳社保或个税为准。　　3、D3类：我市“锡引”工程支持的优秀大学生。温馨提示：微信搜索公众号无锡本地宝，关注后在对话框回复【人才】可获得无锡人才分类标准、人才认定申请入口、高层次人才子女入学政策等。阅读原文ue615有用 2|ue616ue642分享香港-亚洲国际都会，欢迎各地人才来港工作进修值得一看的国际人才网站相关信息推荐香港是亚洲的商业，金融，科技枢纽，提供独有机遇，助你一展所长;提供多项人才入境计划，以吸引多元化的国际专才在港工作!政府新闻处广告人才网源码 PHP人才招聘网站系统源码 - PHP云系统值得一看的人才网相关信息推荐PHP云人才系统，专业的人才招聘开源系统，采用PHP和MySQL构建的求职招聘系统源码。强大的地图搜索功能，猎头，微信端，小程序，红包职位等更多实用功能宿迁鑫潮信息技术有..广告【世环通】一站式采招网-免费获取海量优质的供应商值得一看的采招网相关信息推荐为您提供装配式建筑，超低能耗建筑，暖通空调，智慧家居，净水设备，空净新风，等产品信息20万家优质供应商，百万数量级产品，详细产品手册随时预览，一键预约配对询价上海荷祥会展有限公司广告大家还在搜南京市abcde类人才标准无锡市人才分类认定标准无锡高层次人才分类标准无锡市人才分类标准无锡市高层次人才分类无锡abcd人才标准无锡人才等级分类南京abc类人才标准温州市人才分类目录(2022版)【导语】：温州ABCDEF类人才称号全市统一，各县(市、区)、省级产业集聚区不再制定分类目录。ABCDE类人才由市委人才办认定，县(市、区)F类人才由县(市、区)委人才办认定，省属在温单位、市直属单位F类人才由所在单位认定。温州本地宝05-071点赞六寸照片的尺寸规格 在线调整六寸照片大小压缩图2021-09-044点赞怎样成为杭州市E类及以上人才?-知乎本月11028人下载咨询上海聚胜万合广告有..广告2022年深圳市最新高层次人才认定标准公布深圳积分入户网03-252022年温州人才政策e类人才认定标准温州市人才分类目录(2022版)：E类(高级人才) 1.获得B类外国人来华工作许可证的外国人才(不含外籍语言教师及市场评价人才)。 2.“瓯越高水平创新团队”带头人及核心成员(前5名)，原市重点创新团队带头人、市领军型人才创业项目负责人。温州本地宝04-22南通购房补贴政策汇总(2022年)【导语】：目前南通主城区、崇川区、开发区、苏锡通园区、通州区、如皋市、启东市、海安市等地最新购房补贴政策出炉，小编也将持续跟进并更新，请符合条件的市民记得及时申请哦。Jun07-20【世环通】一站式采招网-免费获取海量优质的供应商值得一看的采招网相关信息推荐上海荷祥会展有限公司广告十大非洲最穷的国家排行榜，津巴布韦人均年GDP0.1美元虽然我们每天都从新闻中看到的世界都是一片花团锦簇歌舞升平，但事实上目前世界上还有五分之一的人口陷于贫困之中。目前统计某个国家的财富一般按照人均GDP来进行衡量，这个标准反映了某个国家居民的平均生活水平。下面就快和360常识网一起了解十大非洲最穷的国家排行榜吧！爱妻自媒体2020-10-171点赞2022温州F类人才F1、F2、F3人才划分标准根据温州市人才分类目录(2022版)：F类(优秀人才)划分标准： F1.全职在中小学(幼儿园)、医疗卫生机构工作，具有全日制本科以上学历，且贡献积分值达到100分以上的人才;浙江省金牌导游员;全职在我市企业、民办非企业单位、中介机构工作，具有全日制本科以上学历或具有《温州市紧缺专业人才需求目录》范围的中级及以上专业技术职称、技师以上职业资格，且近两年年工资薪金所得额达到10万元及以上(以所在单位个人所得税扣缴申报额为准)的人才。温州本地宝04-221点赞mac怎么压缩文件夹kewenba06-14人才引进的事业编值得去么?本月4318人下载咨询知乎广告注册会计师可以作为人才引进吗会计网09-152022年湖南人才补贴政策是什么华律网06-02主力内部坚决度很高是什么意思？ue66a希财网昨天13:151点赞找客户上百度 给你真正的"硬”线索 点击进入本月28143人已拨打电话咨询问题咨询百度营销广告word排版基础知识，word文档排版教程步骤技巧投稿06-151点赞军人家属待遇是什么（2022年最新军嫂待遇政策）www.rnkx.com10-13不喜欢柔弱女人的星座男，哪个星座的男人喜欢女强人丹丹星座日记2021-06-06成都 军队招聘网全国统一报名网早学上（山东）教育..广告弹丸论破v3怎么达成赤松枫不死结局 弹丸论破v3赤松枫不死结局攻略www.rzurl.com05-091点赞喜欢有个性有脾气女的星座男第一星座网10-185点赞2022无锡最新购房政策汇总（更新中）导语在无锡生育二个孩子及以上本市户籍居民家庭，可以在限购区域新增购买一套商品住房。详见正文。 无锡住建局2022年5月30日发布的《关于支持改善性住房需求和加快去库存的通知》无锡本地宝07-271点赞网站建设网页设计制作网站商城分销系统自适应一条龙全包网站开发￥5 元￥5 元购买simba.taobao.com广告2022无锡地铁5号线最新规划站点www.5lu.com昨天21:461评论爱上一定要得到手的星座男有哪些www.ddnx.com2021-09-01联想小新老是自动下载软件如何处理www.cuanjibang.com09-12成都 招聘晚班兼职三小时100元 无需押金，无需面试，每天收入400-700值得一看的晚班兼职三小时100元相关信息推荐盐城市泽瑞人力资源广告职工医保和居民医保有什么样的区别华律网06-18公积金贷款时里面的余额必须留多少 答案来了公积金贷款可以节约一笔不小的利息支出，所以在有公积金的情况下，借款人都是优选这种贷款方式的，但公积金贷款也会有规定指定，那么公积金贷款时里面的余额必须留多少，下面来看答案。股城网08-051点赞得不到就毁了她清白星座男 不择手段极端的星座男www.3130.com.cn11-05外地人海口参与汽车摇号需要满足哪些条件？【导语】：外地人想要在海口购车上牌需要首先获取海南省小客车指标，通过指标摇号的方式。需要在海南居住，并且获取居住证。 海口外地人汽车指标摇号条件海口本地宝02-22越是得不到就越陷越深的星座www.ddnx.com2021-08-272点赞生育保险每月交多少律图网04-181点赞大件物品怎样寄物流,大件物品怎么发物流以下内容关于《 大物件寄物流怎么寄 》的解答。 1.可以通过邮局、铁路托运、申通、圆通等邮寄。 2.邮局物流服务。 3.市以上邮政局设有速递物流公司，可以用专代专送的办法解决包裹超大超重的问题。参考网11-032点赞—— 已经到底了 ——

　　人才对于一个企业来说是非常重要的，所以要做好人才的有效管理。 　　同样是人才，有些企业将其视为成本，而有些企业将其看作资本。 　　同样是人才，用得好了就是资本，但若摆不对位置，那便是成本。 　　成本是负债，资本则意味着盈余。 　　谁都想依靠人才盈利，但更多的企业在年终算总账的时候，发现所招聘人才的产出，远远不及投入。 　　这其中绝大多数的企业家会以为，自己养了一群只知道吃闲饭却不会挣钱的蠢货，他们不会把错误算到自己头上。 　　很少有企业家会思考，出现这样的情况，其实是自己的错误。 　　想想吧，人是你同意招的，也是你把他放在这样一个岗位上，如果他出现问题，首先说明，你作为管理者用人不当。 　　而在组织中，“用人不当”是导致事情失败的最重要原因。 　　要想避免这种失误，就需要管理者做好人才管理，将合适的人放在合适的岗位上。 　　用人不当堪能误国，用人得当则可以建功立业，两种结果，历史都有迹可循。 　　刘邦在汉史中，由一介草莽发家，与西楚霸王项羽相去甚远。按照这样的设定，他根本无法战胜项羽，奠定大汉百年霸业。但刘邦却善于用人，敢于用人。虽然他论战略不如张良，论治国不如萧何，论打仗不如韩信。但它能够笼络这三个顶尖人才为自己效力，所以最终赢得天下。反观项羽，尽管他骁勇善战，但用人疑心很重，忠奸不分，导致最后众叛亲离。 　　刘汉的兴起与项羽的兵败，都与用人是否得当脱不开关系。 　　企业如何用人，如何做好人才管理，是当下值得学习的一门大课题。 　　在很多企业中，对引进人才只是消极地进行“管理”，而没有深入地进行培育与开发。而这些公司的人力资源部门只是作为奖惩考核的一种手段而存在，与人才培养毫无关系。 　　实际上，在企业进行招聘的时候，人才管理就已经开始。 　　在招聘中，企业都会有意识地吸引和筛选合适的优秀人才，在这项双向选择中，企业不仅要摒弃那些不合格的人员，也要主动吸引人才前来。这其中薪水待遇很重要，但足够的尊重与诚信同样重要。要知道应聘者们之间会互相交流的，如果一个企业对人才不够尊重，或者不够诚信，会被人才群体列入黑名单的档案中。短时期内他或许会招到人才，但绝对留不住人才，只是在做无用功而已。 　　把人才招聘到企业还不够，你需要给他们安排到匹配的岗位上。使得人尽其才，物尽其用。这就需要你弄清楚每个人的长处和短处，知道什么事要让谁去干。千万不能以“合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼” 为名义胡乱调动，把性格内向的员工放在销售上锻炼，或者把性格外向的员工安排在财务上。这对员工对公司来说都是一种伤害。 　　人尽其才之后，企业需要做好管理和激励工作。要敢于给下属放权，给他们自由发挥的空间。也要敢于给他们压担子，通过充满挑战性的任务激发他们的潜能。同时不断地适时调整激励措施，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。有效地吸引人才、培养人才和留住人才，杜绝人力资本价值的流失。 　　最后，无论一个企业的"制度多优秀，福利多优厚，总会有人选择退出，这是正常现象。而组织人才管理的目的也并非是为了避免人才流失，而是该走的走、该留的留，这样才能保持组织机体正常的新陈代谢，否则组织也会逐渐僵化而衰落。对于那些铁了心要走的员工，企业并不需要极力挽留，而是微笑地送别他们，或许以后这些员工将会是自己的合作伙伴，能够给自己提供帮助，千万不要试图在他们离职的时候为难，这只会证明你有多不可信任，让在职员工感到心冷。而对于那些因为某些不得已原因提出离职的员工，要主动了解他们的问题和困难，并及时给予帮助，这种雪中送炭的耗费相比较升职加薪的锦上添花而言，更能够感动员工。

　　导语：在很多企业里，都存在数量不少的“专业人才”，越是拥有企业自主知识产权，具备核心研发能力的企业，“专业人才”越是不可或缺。 　　如何管理“专业人才” 　　这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为 “人无我有，人有我优” 。 　　具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。 　　这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。 　　这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。 　　德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。” 　　“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。 　　而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。 　　因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。 　　对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。 　　这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。 　　“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。 　　但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。 　　因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。 　　对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析： 　　“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。” 　　这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。 　　我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。 　　企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。 　　如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现? 　　当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的讨论之列。 　　所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。 　　“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。” 　　在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。 　　于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。 　　一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。 　　也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。 　　似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。 　　企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。 　　因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。 　　因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。 　　可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。 　　在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。 　　于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。 　　对此，德鲁克说道，“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。” 　　既然如此，那要怎么解决这个问题呢? 　　德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了u2018冶金研究部门经理u2019这样的职称之外，还需要如u2018资深冶金专家u2019、u2018总顾问u2019之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。 　　“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。” 　　企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。 　　这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的`路径上发展。 　　我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。 　　更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。 　　另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。 　　德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。” 　　“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该u2018监督u2019专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。” 　　“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。 　　作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。 　　上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。 　　“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。” 　　“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。 　　那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。 　　“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。”

　　导语：谈到管理型人才应具备的基本素质，应根据本事业的规模、性质，担负的使命，远、近期任务，决定不同的结构、层次和基本条件。一般来说，较理想的结构是宝塔式，大致分为三层：基层管理人才、战术管理人才、战略决策人才。其中，战略决策人才、战术管理人才还应配备适量的智囊和参谋人才。 　　管理型人才的基本素质 　　1. 基层管理人才 ——这是一种直接面对具体专业人才的管理人才，类型繁多，阵容庞大，是管理型人才队伍的基础。一般要具备如下素质：专业范围以内的知识(欠缺的话逐步补足)，基本的组织协调能力，能够联系群众刻苦钻研、勇于探索，识人用人和判断是非能力，有上进心。 　 　2. 战术管理人才 ——战术管理人才即所谓的“将才”——这是一些精明强干的各级职能机构的`领导者，一般应具备：基本的科技知识，熟悉工作程序，善于团结、鼓励、选用基础人才，提出的任务能符合完成者的条件，并能够提供完成任务必要的工作条件。能够正确对待讥讽、表扬和批评，有事业心。 　　 3. 战略决策人才 ——即所谓的“帅才”——这是有少数高级现代管理人员组成的管理人员队伍，他们应通晓本事业的历史和现状，要有广阔的胸怀，能够听取不同意见，掌握和预测事物发展的一般规律和特殊规律，有较强的用人、识人能力和组织协调能力，有远见。 　 　4. 智囊团人才 ——这是配置于战略决策和战术决策机构的研究、参谋、信息人才，这部分人除了具备各专业的知识以外，还应具备踏实、细致、调查分析、文字表达能力。这部分人才应合理分工，严防相互拆台、骄傲自满。 　　笼统地说，管理型人才相对于专业人才，更加注重综合分析、语言表达、组织协调、识人用人等能力。

管理人才是指具有一定的管理知识和技能，进行组织的计划和控制工作，并为实现企业目标作出贡献的人，是企业的重要人才。

　　导语：企业的管理归根结底是对人的管理，企业要根据自身特点制定适应企业发展的人才管理体制，从而实现企业在日益激烈的竞争环境下拥有可持续发展的动力。 　　企业怎样做好人才的管理 　　一、如何提高员工满意度 　　构筑一个组织有序的企业氛围，能提高员工对企业的满意度，较高的满意度能让员工对企业有归属感，才能毫无保留地为企业贡献自己的才智。要构筑一个让员工具有强烈归属感的企业，应该做到以下几点。 　　1.对员工进行充分的认知，拓展员工潜能。首先对员工的个人动力进行了解，员工个人的动力是多样化的，只有了解员工的动力，认清员工的动力，才能更好地关心员工，帮助员工在其职业生涯中拓展其最大潜能，进而提高员工对企业的满意度与信任度。 　　2.让员工对企业发展目标充分了解。无论企业组织还是员工个人，如果没有目标就会缺乏动力。明确企业目标可以增强员工的主动能力，而且能够提高员工对企业的满意度。 　　3.为员工建立个人职业发展目标。建立员工个人职业发展目标有利于强化员工环境把握能力。企业应该明确员工个人职业发展目标，在员工发展过程中给予指导其发展途径和方法，为员工提供帮助和支持，促使员工自觉地把企业的发展和个人的成功联系起来，始终朝着职业发展目标发展。 　　二、留住企业优秀人才 　　人才的流失会给企业的发展甚至生存带来难以估量的后果。优秀人才的流失，不仅带走了企业的商业、技术秘密，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响企业工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性。要留住优秀的人才，企业应该从以下几个方面着手： 　　1.帮助员工制定职业生涯规划 　　员工职业发展计划是企业提高员工整体素质、培养群体人才的有效措施，也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段。企业应将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的.培训，实现个人的发展，获取个人成就。同时，企业应对企业优秀人才适时进行职业指导，帮助其制定个人职业生涯发展方案;帮助并为其提供具体发展措施; 　　并根据企业发展的需要，加强对员工的职业培训，实行严格的绩效考核，提供竞争平台等。把员工的个人需要与企业的发展需要统一起来，做到人尽其才，最大限度调动员工的积极性，使他们觉得在企业能中大有所为，从而极大地提高其对企业的归属感。 　　2.完善各项管理制度 　　完善企业的各项管理制度，也是吸引人才，留住人才的一种方式。只有在完善的管理制度下，企业才能有序地、良好地进行发展，也才能吸引、留住优秀人才。第一，以完善的薪酬制度留住人才。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到企业长久的发展。 　　在日益激烈的市场竞争中，人才竞争是最大的竞争，企业能否留住人才，薪酬激励的作用非常大，合理薪酬制度能充分发挥员工的工作积极性，开发员工的创造性，使每个员工体会到个人的价值，乐于通过努力做出成绩。第二，发挥员工主观能动性。 　　企业应根据企业自身的状况制订每个岗位的岗位责任书，通过岗位职责编写细化各项工作，将责任更加清晰、有序，也可以使员工入职后根据该岗位职责清楚地了解自己的职责所在，能够独立完成自己的工作任务，进一步提高每个员工的工作主观能动性。 　　3.建立和谐的企业文化 　　人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下，企业需要一大批不同层次的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。 　　企业应努力营造良好的学习氛围，搭建人才成长的平台，使全体员工与企业同呼吸、共成长。要通过对员工进行目标教育，使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起，自觉地参与到企业的各项工作中。 　　三、培养有潜力的员工 　　第一，对于中层管理人员和技术带头人培训重点是管理培训，即对职能管理和技术管理等管理意识的培训。第二，对于高级专业技术人才，企业应进行适量的储备、加强内部培养，保证企业未来对这部分人员供给，同时尽量保持现有这部分人员队伍的稳定。 　　针对这部分人员要重点培养，设计定制的培训计划，承认和奖励并重，即精神鼓励和物质奖励并重。第三，对于专业技术人才，企业应进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等培训，主要通过内部培养辅导等方式进行培训。制定提高员工认同的激励系统，承认和奖励并重，设计有针对性的激励模式，比如奖金、表彰等。 　　总之，企业应在企业与员工的共同愿景基础上就企业核心价值观达成共识，营造积极向上的企业氛围，吸引和留住企业需要的优秀人才，实现企业与员工个人共同成长和发展，达到双赢的目标。

管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

管理人才与技术人才，都是一个企业、一个社会所不可缺少的人才，当然都很重要。如果硬要说哪个更重要，那么，要我说，管理人才更重要。 我说管理人才更重要，是因为在我看来，管理比技术更重要。这不是说技术不重要，而是说，没有好的管理，光有技术没有用，技术不会自动发挥出效益，它要靠管理去组织，去调度；如果有了好的管理，没有技术也会有技术，因为技术会自动找上门来。人才总是会冲着好的管理环境来的。举个不恰当的例子吧。在战争中，你说毛泽东重要还是林彪重要？林彪是军事奇才，也可以说是军事专家。毛泽东是统领奇才，也可以说管理人才。没有毛泽东，便有一百个林彪也无济于事。蒋介石手下不乏军事英才，但蒋介石不是毛泽东，所以一定要失败。有了毛泽东，没有林彪会有林彪，会有一百个、一千个林彪，因为林彪们自会投奔过来。这就是管理人才的重要性。所以说管理人才比技术人才更重要。 另一方面，从我们国家的现状来看，技术人才还是不少的，真正缺乏的，恰恰是管理人才。这跟我们国家长期以来的教育培养制度有关。我们以前不大重视管理人才的培养，所以现在管理人才奇缺。物以稀为贵。因为缺乏，就更显得重要。这也说明了管理人才的重要性。 当然，这是我个人的观点，不一定正确。仅供参考。

一、严正的道德感 　　如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。这需要不至于造成营运危机，但除非公司顾意付出高昂的成本，否则无法网罗一流的员工。因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。 　　二、勇于做困难的决定 　　许多的决策，必须在资讯不足的情况下做出。领导人经常要面对各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。不忍造成别人痛苦、害怕树敌、需要充分证据才能做决定的人，不适合担任企业领导人。 　　三、思想明晰、能掌握重点 　　这是做困难决策的必备条件。领导庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。在时间压力及众说纷纭的混乱中，领导人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实地放弃。 　　四、“野心” 　　最好的领导人，是“帝国”建造者，他们要创造可以留传后世的基业。这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热及永无止境的追求。这是优秀领导人不可或缺的条件。 　　五、有效的沟通技巧 　　这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业领导人必须能够具有说服力，但并不代表每件事都要和盘托出。要激励众多的员工，必须能提出清楚的目标，激励员工共同追求。如果无法赢得员工的信任，建立自己的诚信，就无法达到这样的目标。 　　六、知人善用 　　由于人力资本越来越重要，所以领导人必须有识人之明。HBOS银行总裁史帝文森爵士表示，他的时间有3/4花在了解150位重要员工。GE公司前执行长杰克·韦尔奇曾经形容自己是“全世界最高薪的人力资源主管”。领导人最重要的任务之一，就是决定谁最适合哪个位子。和大部分的高层工作一样，这同时需要直觉与经验。　　七、培育人才，为公司储备未来领导人 　　要学习领导的艺术，再伟大的书，都比不上一位好老师。所以高效率的领导人不但知人善用，更是好老师，能将自己的技能，传授给身边的人，并鼓励其他的人也教导同事。不管在组织的哪个层级，这都是培养领导人的最好方法。 　　八、自信 　　培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。成功的领导人必须能说：“我不知道接下来该做些什么”，而不会失去同事的尊敬。 　　九、适应能力 　　在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性。领导人不只要能察觉市场、民意、政治风向的变化，还要能迅速找出应对之道，不被自己过去的信念所局限。耶鲁大学的杰佛瑞·索纳菲德，归纳出几种转危为安的方法，它们共同的特点是，要有“重新架构”的能力：改造问题，使它们从某些角度看来是成功的。 　　十、魅力 　　MBA课程不会教你如何培养魅力，但成功人士几乎都拥有这项特质。这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。

并不是ERP在所有企业上都能立杆见影!有些中小企业，管理基础都没有奠定好，如何去导入ERP？优秀人才在这些企业管理时，首先应该做的是把基础奠定好，再更上一层的导入ERP，这是一个非常考量人的过程，因为在这些企业里，很多细小的环节并不像大企业里那样能较容易的处理！所以，优秀的人才，使是适时度地的制定长远的管理计划，不断地梯进整体的水平发展！

培养管理人才的方法 　　培养管理人才的方法，管理者是一个非常敏感的职业群体，因为中层管理者不仅要面对员工，还要面对高层管理者。因此，对于中层管理者来说，他们的培训方式是相当特殊的，以下来了解培养管理人才的方法，希望可以帮到大家。 　　培养管理人才的方法1 　　 1、目标培养法 　　培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。 　　 2、政策培养法 　　任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的.管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。 　　 3、责任培养法 　　既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。 　　 4、矛盾培养法 　　管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。 　　 5、奖励培养法 　　对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的业绩。 　　培养管理人才的方法2 　　 如何培养优秀的员工 　　1、要培养员工独当一面的能力，有一些事情，能够放手让员工去做的，就应该大胆放手。 　　2、指示不必过于细，在一些工作安排的时候，可以给一些大方向的指示，不必每个细节都考虑指示到位，这样员工就没有发挥的空间了。 　　3、一个员工的表现好不好，不是看其得了多少奖励，也不是本人有多会说，而是要看看员工在实际工作中解决问题的能力。 　　4、要让员工直接面对一些问题。特别是对于新进入的员工，当他们碰到问题以后，能够自己想办法解决问题，就是一种最好的培养。 　　5、全方位多层次的指导。要把单位优秀的员工或是有工作经验的员工组织起来一带一或是一带几，并且定期组织一些比赛可以更有效地培养员工。 　　6、及时总结也是有必要的，一个单位在培养员工方面的一些经验做法成功不成功，关键看效果，这其中总结就是一个好的帮手。

　　管理型人才是具有广博知识和社会 经验 的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的人才，管理型人才也需要具备一定的素质。以下是由我整理的管理型人才的内容，希望大家喜欢!　　管理型人才的介绍 　　管理型人才是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。为实现目标，他们机动灵活、应变能力很强。 　　管理型人才的内涵 　　经济管理人员在经济活动中比比皆是，在经济工作的各种岗位上都可见到他们的身影。但是，管理人员不一定就是管理人才，作为管理人才有其特定的涵义。 　　简言之，管理型人才就是从事经济管理活动的人才，也可以说，管理型人才是经济管理人员中的佼佼者。但是，定义越简略，内涵越模糊，外延范围越宽广，越使人难以把握。而稍深入、详细地加以探讨，便会出现不同看法。有人认为，管理型人才指在宏观、中观和微观各层次从事经济管理工作的优秀人才;又有人认为，企业的经理阶层才是管理型人才，其他层次的管理、其他管理人员不应属经济管理、经济管理人才之列。众说纷纭，不一而足。可见，在提炼概括经济管理型人才内涵时，首先必须确定研究的前提。 　　(1)经济运行不仅仅是企业微观层次的活动，而是包含企业运动在内的社会巨系统的整体运动。因此，除了在企业层次要进行产，供、销等经济活动外，在国家级层次上，要担负调节总供给与总需求之间的关系以及经济结构内部关系等方面的管理职能，在地区或部门管理层次上，也有组织本系统经济运行的功能。虽然，不同国家，各层次的管理功能的强弱、实施管理的形式等有所不同，同一国家的不同时期，各层次管理人才所发挥的作用也有差异，但经济管理的层次性是共同的。因此，我们说的管理型人才，是包括宏观、中观和微观各层次的经济管理人才。 　　(2)在一个系统内，经济管理的任务由全系统管理人员共同担负。尽管领导层承担的责任和权力更大，作用更显著，更可能成为管理人才，佃不能离开各级、各部门管理人员的出色表演和通力合作。没有一群管理人才的辅佐，领导层的管理人才也孤掌难鸣。就一个企业来说，经理可以是管理人才，其下供销、各生产部门以及车间的管理人员，也都可能在本层次上表现出较强的管理能力，成为管理人才。唯有这种各层次管理人才搭配合理的人才群体，才可能使系统高效运行。因此，经济管理人才不仅指经理等领导阶层。而且也包括其他组织、实施层次的经济工作者中的杰出人士。 　　管理型人才的五大特征 　　(1)实践性。经济管理人才是在运动中，在对社会生产、交换、分配、消费等环节进行组织、指挥、监督和调节过程中发挥作用的，这就决定了经济管理人才突出的实践性特征。 　　首先，经济管理人才来自于管理实践。固然，先天的生理和心理素质是管理人才产生和成长不可缺少的基础，但关键还在于后天的实践。只有实践的磨砺，才能使管理人员的组织指挥能力、协调能力得以增强，才能使管理人才脱颖而出。离开了管理实践绝不可能产生管理人才。 　　其次，经济管理人才必须服务于管理实践。只有服务于管理实践，管理人才的功能和作用才能充分体现，管理人才的素质和能力才能进一步提高。目前有一种社会现象，即某些管理人才成名后就被赋于各种头衔，或者到处讲演作 报告 ，使其脱离了管理实践。结果，往往是原管理系统缺乏组织协调，系统效能迅速下降，或者是管理人才的管理才能荒疏，不能适应实践的要求。这种现象从反面告诉我们管理人才服务于管理实践的必要性。 　　再次，实践是检验管理人员是否成才的试金石。管理人才的认定不是以自封或者他人的赞赏为标准，而只能由管理实践来裁定。只有在实践中显示才能，取得相当成绩，才能真正成为当之无愧的管理人才。 　　(2)对象性。经济管理人才与其他管理人才的一个明确区别是，他们是以经济活动为主要领域，以各种生产要素为管理对象的。作为其管理对象的生产要素，可以是人力资源，可以是资金、物资，可以是信息、技术，也可以是各种要素的综合。在一定程度上，管理人才本身也作为经济活动的要素之一，融于系统运动之中。管理人才能力的大小，往往可以用其组织生产要素的多寡、生产要素发挥效能的高低来衡量。另一方面，也可以管理某种特定生产要素的种属作为区别不同类型的经济管理人才的一个标准。比如，专门从事资金管理的人才称为财政管理人才或金融管理人才，等等。 　　(3)创造性。经济管理人才区别于一般管理人员的最本质的特征是其创造性。这个特征集中表现在管理人才在经济运行过程中创造性地运用所掌握的知识和职权，取得创新和发展的能力上。现代商品经济中，市场竞争异常激烈，国与国之间抢占经济、技术制高点的竞赛也十分活跃。经济管理人才只有充分发挥创造能力，发现和把握稍纵即逝的新机会，适应和改变新环境，才能开发和创造新成果，达到本系统突飞猛进的新境界。尤其是我国目前阶段，体制改革、对外开放和经济发展部处在大变动之中，更是管理人才施展创造性才能的大好时机，同时，也更需要各层次各部门管理人才充分发挥创造性才能，开拓出一条适合于中国国情的社会主义建设的新路。创造性活动是管理人才的共同特征，但各层次创造能力的要求有所不同。诺贝尔经济学奖获得者、美国著名学者西蒙曾指出：“愈往高层，领导者就愈无法找到符合决策的明确程序，这就往往要依靠各级管理者本身的经验、判断力，直觉和创造力。。因此愈往高层，创造性能力的要求愈高。创造能力的强与弱，是判断一个系统的管理者成熟与否的重要依据，也是判明其是否能升迁，能否掌管更高一级管理职权的一个重要条件。 　　(4)层次性。如前所述，管理职能是分层次的。因此，管理人才也有层次性。 　　从管理范围上划分，可分为宏观管理人才、中观管坦人才节微观管理人才。宏观管理人才一般是国务院、经济综合管理部门的领导人士和管理工作者中的杰出者;各部门，各地区的领导人和管理人员中的优秀者，属于中观管理人才;而企业层次上，管超人才一般作为微观管理人才看待。 　　从管理人才的素质上划分，一般可分为高级管理人才，中级管理人才和初级管理人才。在一般情况下，我们把具有高级经济师以及相当于这种职称并从事管理工作的管理人才称为高级管理人才，具有经济师职称及相当者称为中级管理人才，具有助理经济师职称及相当者称为初级管理人才。 　　当然，上述区分不一定都十分合理，但大致反映了层次的概貌。在各层次人才的划分中，每一层次又可划分为若干子层次，各层次又可分为各种类型的管理人才。而且，层次性的划分又是相对的、动态的。各层次管理人才可能囚人才波动而发生变动。管理人才到底属于哪个层次，还要视其当时所处的具体环境而定。 　　(5)效益性。一般说来，经济管理人才工作的目标和所服务的系统的目标是一致的，这就是要通过管理劳动获得更大的效益。经济管理人才的活动，也主要是围绕提高效益的目标而进行的。他们要精心筹划，组织调动系统内外能利用的生产要素，尽力结成最佳组合，去取得更高的产出。这里的效益主要指经济效益，即在一定时间内，用尽量少的投入去争取尽可能多的符合社会需要的产出。产出尽可能多的含义，一是实物尼要多，二是在市场实现后的货币形态的价值量要多。通俗地说，即赚的钱要多。这个目标，是经济管理人才和 其它 人才相区别的又一个重要标志。 　　当然，经济管理人才所要实现的目标也包括社会效益，而凡在一定程度上，经济效益目标的实现是以社会效益目标为前提的。如果没有较好的社会效益，经济效益不可能提高。管理人才必须 考虑社会效益因素。只不过在不问的七次上，社会效益的地位有所不同。在微观层次上，管理人才首先考虑的是经济效益。社会效益是隐藏在经济效益的背后起制约作用的。而随着管理层次的提高，社会效益因素在管理者心目中的份量也在加重。这是客观环境变化和管理职能不同所使然，不能苛求低一层次来执行更高层次应执行的职能。 　　管理型人才必备的素质 　　高级管理人才的必备素质社会学家分析，21世纪第一层次的职业当属于高智力集团。因此，近几年国内企业不惜以年薪50万元、100万元招聘高级知识人才，组成企业高智力集团。新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成 既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来的高级人才需要怎样的素质呢? 　　敏锐的洞察能力。加入世贸组织后，我国各个领域与国际社会的接触更加频繁，竞争更加激烈。在这种环境中，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御WTO对企业带来的经济风险。 　　灵敏的应变能力。加入世贸组织对国家的体制改革和机制创新提出新课题，也对高级人才的领导方式和领导作风提出了新要求。高级人才在观念、作风上能否在较短时间内转变和适应是对其应变能力的巨大考验。 　　丰富的想像能力。它是高级人才必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大量的信息与知识;想像力还可以开拓思维 方法 及观察的视野。换一句话说，想像力在某种程度上可以带动创造性和创新能力。 　　出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物———能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为高级人才最好是战地指挥家。 　　感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 　　培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是在无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。 说服与交流能力。公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有越来越高的游说能力。在节奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺乏动力和发展的源泉。 　　尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

依据马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论等著名理论为依据，具体问题具体分析，个性化地管理人才，管理也不是简单的管，依靠企业文化为核心管理才是正道。

经济管理人员在经济活动中比比皆是，在经济工作的各种岗位上都可见到他们的身影。但是，管理人员不一定就是管理人才，作为管理人才有其特定的涵义。 简言之，管理型人才就是从事经济管理活动的人才，也可以说，管理型人才是经济管理人员中的佼佼者。但是，定义越简略，内涵越模糊，外延范围越宽广，越使人难以把握。而稍深入、详细地加以探讨，便会出现不同看法。有人认为，管理型人才指在宏观、中观和微观各层次从事经济管理工作的优秀人才；又有人认为，企业的经理阶层才是管理型人才，其他层次的管理、其他管理人员不应属经济管理、经济管理人才之列。众说纷纭，不一而足。可见，在提炼概括经济管理型人才内涵时，首先必须确定研究的前提。(1)经济运行不仅仅是企业微观层次的活动，而是包含企业运动在内的社会巨系统的整体运动。因此，除了在企业层次要进行产，供、销等经济活动外，在国家级层次上，要担负调节总供给与总需求之间的关系以及经济结构内部关系等方面的管理职能，在地区或部门管理层次上，也有组织本系统经济运行的功能。虽然，不同国家，各层次的管理功能的强弱、实施管理的形式等有所不同，同一国家的不同时期，各层次管理人才所发挥的作用也有差异，但经济管理的层次性是共同的。因此，我们说的管理型人才，是包括宏观、中观和微观各层次的经济管理人才。(2)在一个系统内，经济管理的任务由全系统管理人员共同担负。尽管领导层承担的责任和权力更大，作用更显著，更可能成为管理人才，佃不能离开各级、各部门管理人员的出色表演和通力合作。没有一群管理人才的辅佐，领导层的管理人才也孤掌难鸣。就一个企业来说，经理可以是管理人才，其下供销、各生产部门以及车间的管理人员，也都可能在本层次上表现出较强的管理能力，成为管理人才。唯有这种各层次管理人才搭配合理的人才群体，才可能使系统高效运行。因此，经济管理人才不仅指经理等领导阶层。而且也包括其他组织、实施层次的经济工作者中的杰出人士。

美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质： 1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。 2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。 3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。 4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。 5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。 6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。 7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。 8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。 9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。 10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。 11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。 12．不文过饰非。 13．不先私后公，必须率先弃私。 14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。普林斯顿大学的研究 美国普林斯顿大学莫斯顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征： 1.合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服、而是说服。 2.决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 3.组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。 4.精于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。 5.勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。 6.善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。 7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。有创新精神和创新能力。 8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创造企业新局面的雄心和信心。 9.尊重他人。重视采纳他人意见，不武断狂妄。 10.品德超人。

现在许多人在鼓吹什么情商，说什么技术人员情商低才导致现状，这都是扯蛋，大多数鼓吹情商的实则都是在鼓励拍马屁和人情第一，大多数人情商差也差不到哪去，情商重要但对于制度化的公司远远没到某些人鼓吹的那么重要。 主要还是看岗位的可替代性，如果你离开你岗位对公司的影响大不大，离开后要花非常非常多钱或非常长时间才能找到接替者，甚至找不到接替者，那这样的技术人员就NB了，否则技术人员真的就是个屁。 显然大多数员工都不是不可替代的，特别是技术人员，对于分工细化和资料管理完备的大公司技术真不是不可替代的，甚至许多管理岗位都不是不可替代的，但对于带团队的管理人员和掌握渠道的销售人员则更有不可替代性，这就是技术人员的悲哀所在。 另外，技术人员大多在码代码/画图/设计/构思…，哪里还有时间去专营和揣摩别人的心思，但那些管人的人和销售们整天专干的就是揣摩别人的事儿，你怎么可能在这些方面比过他们，这是悲哀二，当然可以阿Q一下自己总是让别人揣摩而不用揣摩别人多NB。 悲哀三是你手里的设计技术可以被时代淘汰，比如以前会电脑多NB而现在呢？但揣摩人心的技术永远不过时。 技术人员，悲哀呀！用网上的话说就是“设计是空”，如果不从整体 社会 制度设计上保证广太设计/研发人的收入和地位还真不好搞。 本人做过技术工作，也做过管理工作，对这两种人才有几点自己的见解，下面聊一聊个人的一些看法，希望对大家今后的选择有所帮助。 为什么很多国人都认为做技术不如做管理？为什么认为一个高级工程师、高级技师的地位不如一个主管？ 其根本原因就是国人有一种以官为本、以官为贵、以官为尊的官本位思想在作怪，认为做管理就是当官，就应该高人一等，做技术就像平民百姓，就应该忍受官员的欺负和压迫，就因为受到这种观念的影响，导致技术人员受到的重视程度不如管理人员高，主要体现在地位上和薪资待遇上的区别，基于这种 社会 现状，很多年轻人就不愿意做技术，即使那些已入行做技术的人员，也削尖脑袋往管理层方向挤，出现这种畸形的 社会 现象，是会阻碍科学技术的进步的。 就拿我前东家来说，同样存在这种不公平现象，每次公司邀请核心人员参加饭局或重要活动的时候，把公司里主管级以上的管理人员全部邀请参加，唯独不邀请技术人员，连公司里的高级工程师都没邀请，我作为技术部门的头也深感不公平，凭什么呢？无论学历、知识、价值、贡献、业绩等等都不比管理人员低，我敢在此大胆预测一下，这种公司如果不改变这种官本位思想，就一定无法做大做强，因为这种官本位的做法无疑伤透了技术人员的心，是一定会阻碍公司在科学技术方面进步的，就会导致所研发、生产的产品没有竞争力，这是一个恶性循环。 除了国人的官本位观念作怪，还有一些其它原因导致很多人认为技术人员的地位不如管理人员： 其一，管理人员有权力在手，是规则的制定者，而技术人员只能成为被“规则”的对象了，包括技术人员的薪资、职级等等都是由管理人员制定和掌控，每次调薪的时候，技术人员的薪资也受制于人，被管理人员死死的压住，生怕技术人员的工资比自己做管理的还高，在这样的体制下，技术人员哪来的高薪呢？另外，包括职级方面的设置，技术人员似乎永远低管理岗位一等，管理岗位有经理、总监、副总经理、总经理等等，而很多做技术的，做到工程师就已经到顶了，而工程师的职级在他们眼中只相当于基层管理岗位的班组长之类，如此看不起技术人员，那试问技术人员怎么可能有跟管理人员一样的地位呢？也只能在管理人员下面仰人鼻息地过日子了。 其二，技术人员素质参差不齐，说句实话，现在很多的技术人员并没有什么真才实学，毕业两三年就可以顶着“某某工程师”这个头衔，有的还是“半路出家”而来的，很多人连基本的技术常识都不懂，产品在生产线上问题一大堆，被生产线员工指着鼻子骂都不敢还口，有的技术人员更是连图纸都看不懂，连加工工艺都不了解，像这些技术人员何来的权威呢？ 我前几天面试一个开发工程师，对方声称精通PROE绘图软件进行产品设计，熟悉小家电产品安规标准，但当我问到他会不会运用TOP-DOWN方法进行产品设计的时候，他居然一脸懵逼不知是何物，当我又问到他所做过的产品的安规知识的时候，他居然连电气间隙、爬电距离、温升测试这些最基本的要求都答不出来，还理直气壮说这是认证工程师的工作，像这样的技术人员真的很多，所以，大家就会认为现在的技术人员一点都不严谨、一点都不权威，像这样的技术人员怎么可能有地位呢？其实，真正的技术高手是很有地位的，连老板和客户都会对他礼让三分，我见过一个很牛逼的工程师，他似乎就是为解决问题而生、视解决问题为乐的，很多技术上的“疑难杂症”到了他那里都能得到完美解决，当遇到一个问题的时候，他很快就能想出A、B、C几种解决方案，并且，每种方案的利弊都分析得很透彻，让人不得不服。他设计新产品的时候，考虑问题也非常全面，我们给他评审把关的时候给他提出质疑或问题点，他能立即把预案（假如出现问题的时候可采用的解决方案）说出来，让人无懈可击，像这种技术人员当然有权威和地位了。 其三，畸形的人才观所致。相信大家都听过一个名人说的一句话：“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”，我觉得这句话也没什么大毛病的，他说明了口才的重要性，但我认为有点过于夸大口才的作用了，似乎有了好口才就有了一切，也导致很多本来就不适合做管理的专业技术人员，为了坐上管理层做一名大家眼中的人才，就削尖脑袋去研究口才和学习口才，这些人当中，有一部分人走了狗屎运真的坐上了管理层位置，但也由于自己既不适合、也不擅长做管理，最后搞得四不像，那时候自己一身技术被荒废了，但管理工作又做不好，是得不偿失的。另外，用“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”这句话放在技术人员身上也是不合适的，因为技术人员靠的是过硬的专业技术去开展工作的，如果在技术上没有两把刷子，就算有多好的口才，也不可能解决得了技术问题的，那怎么能称得上人才呢？我认为，什么时候有“人才不一定有技术，但有技术的人一定是人才”这种说法，或者大家才是真正认可技术的重要性。 以上几个因素导致技术型人才的地位没有管理型人才的地位高，也很好地解释了为什么高级工程师、高级技师的地位不如一个主管高。 大环境如此，作为技术人员应该怎么办呢？难道明知道自己不擅长做管理，也不适合做管理，还非要挤破脑袋走管理这条独木桥吗？当然不是，以下是我在做了多年技术工作后，再转为技术管理工作又做了七年多后的一些看法和建议。 如果作为技术人员的你对管理工作感兴趣，自己也适合做管理和擅长做管理，那么不妨在适当的时机向管理层转型，注意，这里所说的管理其实就是技术管理，它是离不开技术的，所以必须有扎实的技术作为根基。再注意，这个适当时机也是很讲究的，并不是越早转型越好，它的前提条件就是一定要在技术上能够独当一面，能够搞掂项目上的全部技术工作，这个时间节点一般在7-10年，太早了反而不太好，会因技术功底不扎实，以后就很难带好技术团队的。 如果你对管理无爱，但对技术更感兴趣，那当你有了一定资历，积累了一定经验的时候，可以选择设有双发展通道的公司继续走专业路线，在这些公司你将拥有与管理通道一样的发展空间和地位。我前东家就是这样一家公司，在这家公司里，技术人员可以按以下顺序向上发展：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师、高级主任工程师、技术专家，当你成为一名主任工程师的时候，你的收入与地位等同于部门经理，当你成为一名技术专家的时候，你的收入和地位相当于公司的总经理，像遇到这样的公司，要钱有钱，要地位有地位，关键还能做自己喜欢的、也擅长的工作，那样何必要挤破脑袋往管理层职位爬呢？所以说，技术人员若想有权威、有地位，还要有钱，那就要往这种设有双发展通道的公司，那样，就不需要屈居于管理人员之下仰人鼻息地过日子了。 以上是我个人的一些看法和对技术人员的一些忠告，希望对您有用！也欢迎大家指出批评！ 因为「科学是第一生产力」不假，技术第一也没错，但大部分的「高级工程师」、「高级技师」一抓一大把，并不稀缺。 从金字塔阶梯来看： 为什么会是如上情况 常理上来讲，基层技术员收入和地位都不错的，因为想要干他们的活，需要比较不错的经验和门槛—— 所以我们可以看到，技术员这样的岗位，大部分情况下比一线业务人员地位高。 但到达中层就反转了，从初级技术员到高级技术员，可能技能提高比较大，但是实际需求却变少了。 一般来说，企业只需要数位高级技术人员带着一群基层技术员就能维持一个公司运作了，所以这时，市场对于高级技术员需求是饱和的。 但中层管理人员则不一样，到达这个位置，市场对于中层管理需求是非常旺盛的： 所以在中层上面，就出现了题主所提到的这个现状！ 最后到顶尖人员，再次反转： 以联想为例，当时就是一个很小的公司，直到柳传志邀请倪光南院士加入才迅速发展，后来也因为倪光南离开开始走下坡路；再譬如腾讯张小龙，因为他顶尖的技术水平和市场意识，才得以开发出微信，使得腾讯走向辉煌。 到这个层面上，顶尖技术人员价值太大了，再多管理都比不上。 不懂管理的技术人才，不算人才 另一方面来说，不懂管理的技术人才，不算人才。 题主所说的「高级工程师」之类的，可能充其量还是一个高阶一点的基层技术人员，还真算不算很牛的技术。 一个很牛的技术，一定是很懂管理的管理人才。 在科学分工这么细的情况下，一个技术大拿，不懂管理，是干不出成果的！ 因此，从这个角度来看，到达主管这个级别，「技术」和「管理」边界很模糊了，还守着单打独斗思维的技术，能算人才吗？ 这样的「高级工程师」不过是一个看似牛逼的「超级兵」罢了，算不算什么技术型人才！ 总结： 「技术型人才不如管理型人才」这个说法是片面的，市场决定了对于什么人才需求大。 而且谁说技术不需要懂管理，管理不需要懂技术——片面想着「技术人才不如管理人才」的人，都是废材！ 为什么现在技术型人才不如管理型人才呢？实际上，并非如此。作为企业的HR，从人才管理角度来说：技术型人才和管理型人才，都是企业的财富，手心手背都是肉。从岗位设置角度来说：二者的工作职责和内容略有差异，一个管理能手，另一个是业务专家。只不过是，个别企业在人才管理和岗位设置的时候，过于强调二者间的差异，过分放大了管理人员的决策权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。间接导致了高级工程师、高级技师的地位下滑，甚至不如一个主管。 下面结合问题，做具体分析，希望能够对你有所帮助！ 一、技术型人才和管理型人才，有哪些区别？ （一）工作职责不同 1.技术型人才。 对于专业技术人才，属于专业技术序列，主要从事专业技术工作。工作内容侧重于执行，对具体业务和项目提出专业性的见解，同时也要承担为主管领导献言献策的义务。 2.管理型人才。 对于专业管理人才，属于专业管理序列，主要从事专业管理工作。工作内容侧重于决策，对具体业务和项目起到一锤定音的作用，同时也要承担决策带来的风险。 （二）晋升途径不同。 1.技术型人才。 技术人才的晋升通道一般为：助理工程师--工程师--高级工程师--研究员级工程师。主要向专业技术领域靠拢，最终发展为技术上的“大神”。 2.管理型人才。 管理人才的晋升通道一般为：专员--主管--高级主管--资深主管。主要向行政管理领域靠拢，最终发展为管理上的“精英”。 由此可知：技术型人才主业务，管理型人才主管理。技术型人才提供建议，管理型人才提供决策。少了技术型人才的专业建议，管理型人才的决策就失去了理论支撑；没有管理型人才的决策，技术型人才的建议则失去了方向。二者之间相辅相成，缺一不可。 二、为什么现在技术型人才不如管理型人才？ （一）在人才发展定位方面，技术和管理人才的权利和义务不对等 现在很多企业都在搭建人才成长通道，搭建之初，是为了打通各类人才职业生涯发展通道，避免过早出现天花板效应。激发各类人才潜能，将合适的人才，放到适合的岗位上。但是，搭建以后，却忘了初心。管理人才一门心思搞管理，技术人才一门心思忙技术，二者间只剩下领导与被领导的关系。在重要业务和项目的决策中，往往都是管理人员说了算，过分强调管理人员的决策权，忽视了技术人员的在专业领域的建议权。可是，一旦在业务或项目上出了问题，管理人员就变成了甩手掌柜，还需要技术人员来收拾残局。 （三）在薪酬待遇方面，技术人才和管理人才不对等 虽然在专业序列上，技术人才和管理人才可以享受同级别的岗位工资待遇。但是技术人才的绩效工资主要取决于业务，管理人才的绩效工资取决于职务，尤其是当晋升到一定职级，管理人才是年薪制。相对来说，在企业职级中，管理人才的薪酬待遇普遍要优于技术人才。 （三）个别企业重管理，轻技术，技术人才没有话语权 在个别企业的文化中，特别崇尚权力，大家都争着抢着当干部，在一些国有企业尤为明显。为了一个科长职务，也会争的“头破血流”。因为管理人员的定位就是“管事的人”，意味着权利。而技术人员的定位就是“被管的人”，意味着服从。在这种企业，过分放大管理人员的权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。 写在最后 1.导致技术型人才不如管理型人才的原因，主要有以下3个方面：一是技术人才和管理人才权利义务不对等，技术人才干的多，权利小。二是技术人才与管理人才薪酬待遇不对等。与管理人才相比，技术人才薪酬待遇较低。三是企业和 社会 认可度不高。在企业内部，重管理，轻技术，技术人才没有任何话语权。 2.技术型人才和管理型人才是企业腾飞的两个翅膀，技术型人才决定了企业能够飞多高，管理型人才决定了且能够飞多远。实际上，二者只是职业定位不同，分工不同。二者是相辅相成的，不应过分强调孰重孰轻。如果强行的让外行人去领导内行人，只会越管越乱。 现在很多制造类企业，技术工人严重断层。即便是高薪招聘，也无济于事。很多家长鼓励子女去考公务员，甚至宁愿去做编外人员，也不让子女进工厂。对此，你怎么看？ 分阶段，举个例子。 跑车起步提速是车子性能的重要指标，但是速度上去了，刹车等系统就变得尤为重要了，越好的车越舍得在安全系统上花钱。 01 企业所处阶段 一个初创企业，靠的就是技术起家的，天使轮你和他谈管理，不是他有病，就是你脑子有问题。初创企业往往是管理一塌糊涂，几乎没有管理体系。 当企业的到了类似阿里巴巴腾讯的成熟阶段了，管理层就相当于安全系统，地位非常重要。马云经常挂嘴边说的：愿景、使命、价值观，这三点哪个和技术沾边？ 02党指挥枪才是重点 即使在企业创业阶段，也不是不需要管理，只是管理暂时给业务、技术等让路，提供便利。但是这样的便利到什么样的程度，老板心里门清。因为在初创企业中，往往创始人自己就是技术员、业务员、程序员。 03技术向管理转型 老板是第一个转型的人，作为创始人的他，开始是写代码的或者是业务员。当企业做大了，他必须学会管理。老板需要把精力转向整合资源优化人才上，这就是所谓的将才向帅才转变。 做技术的大概率待遇有保障且底薪最高的，假如他沉溺于这样的舒适圈，35岁前不谋求转型，向管理角色转变。那么，他的职业巅峰将会出现在35岁左右，之后，大概率会一路下滑。一来是身体原因，二来是接受新事物的能力在减弱，新进大学生不断挑战他的地位。 你的问题，添三个字，更能让人理解“懂技术”的管理者，类似的还有“懂市场”的管理者，他们同意名称就是***总监。他们的早期是玩技术、跑市场、写代码的，后期成功转型为管理者，这是最好的职业路径。 技术人员不如管理人员，主要是 社会 价值观错位所致。人们习惯了虚伪浮夸，只看表面，不看实质，以至于艺人要比科学家牛逼。 技术人员的工作是“阶段性”的，有的周期还很长，不是“天天在进步”的工作——老板只在你出成果那一天看到你做事，其它时间都是在养着，不值！管理人员天天在汇报，且不说他们的汇报会不会有夸张。 早些天与人交流文化观念，有人说某国企业家的做法是： 别人做一天，你需要做两天，老板不怪你； 你做到中途，遇到难点不会做，你停下来，不怪你，只要你及时报备； 如果你出现返工，你会受到很严厉的处分，乃至立马滚蛋！ 因为后一种人损失了资源。前面的两种人，最多是待遇低一点而已。这就造成了全 社会 对工匠的尊重，造就了务实的 社会 价值观。 作为一名在管理岗位工作的管理型人才，我对技术大拿的敬仰简直就是如滔滔江水延绵不绝呀。 我们先说说技术型人才在公司中的地位。 双轨制很重要 在以前的体制中，确实管理型人才要更受重视。 但是一个公司的企业竞争力更多的是依托于其产品竞争力的。而一个有竞争力的产品必然是来自于兢兢业业工作的技术人员。 为了解决技术人员发展路径缺失这个问题，双轨制应运而生。 技术型人才也可以获得与管理型人才同等的发展机会。甚至在很多公司高等级的技术专家的地位比很多部门总监还要高。 技术性人才的可替代性要远远低于管理型人才。 可替代性低 管理型人才这个名词听起来很是高大上，但是个中辛酸只有自己知道。 管理岗的人在公司中的可替代性要远远高于技术型人才。在中高端人才市场中更是这样。 有很多公司肯出大价钱来挖行业内的技术大拿，却很少有公司出大价钱去挖行业内的管理型人才。 我举个我身边的例子，这两年新能源 汽车 和自动驾驶非常之火，前阵子不断有以前有过联系的猎头朋友找到我，希望我能帮他们介绍些做新能源 汽车 和自动驾驶相关的软件开发岗位的候选人。 聊天过程中我了解到，现在市场中的此类候选人的薪资涨幅都是100%起跳的，而且还供不应求。 大家要知道， 汽车 行业各岗位的跳槽薪资涨幅都是在30%以下的，更何况现在的经济大环境已经远不如前些年。 我真的都有些后悔当初从软件开发岗位转做管理岗了。 走技术路线的朋友们，请你们不要妄自菲薄，在自己擅长的领域坚定的走下去，职业发展不会差。 在大部分行业中，技术人员对公司做的贡献不如管理人才大，这是技术人员不愿意承认，但又客观存在的一个事实。 不过有的行业，比如说软件开发，比如说医生医师，再比如说像军工航天等高精尖技术的研发岗位，这些地方技术人才的地位，其实是可以比管理人才高的。 而且在这种情况下，技术人才本来就承担着一部分管理工作。换句话说，在对技术要求特别高的这些行业中，如果你不懂技术，如果你不是技术人才，实际上是没有办法开展管理的。 我有个表妹，他们公司的业务很神奇，专门给医院做管理设计、管理培训。据表妹跟我讲，医院里几乎100%都是技术型人才，他们不懂管理，也懒得去管理，不想把精力放在这些地方，所以把管理方面的事情，规划啊、培训啊都外包出去。 另外一个方面来讲，技术人才对公司的贡献，确实是不如管理人才大的。因为技术人才考虑的一般是自己手头的这一点技术方面的问题，搞定了就行了。但是管理人才，经常需要把很多个技术人才的成果整合起来，能够让它们形成一个系统，形成一个整体，最后能够转变成一个可以实用的结果。 而且管理最困难的部分在于跟人打交道，而且是跟很多个性格不同，背景不同的人打交道。大家都知道，很多技术人才本身就是有点孤傲的，性格会“有点怪”，本身就不太好管理。那这个时候管理人才其实他身上的任务是很重的，他承担的责任也非常大。一个项目一旦搞砸了，技术人员很容易想办法开脱掉，但是项目负责人就不好找理由了。 另外一个理由就是大家都提到的，中国是一个有着有着阶级传统的，存在着阶级流品，也就是士、农、工、商。你看，士是排在第1位的，工排在第3位，你体会一下。这个从地位上来讲，老百姓先天的认知就是不一样的。直到今天，考公务员，进央企，进国企，都是大家首选的一个就业方向。 大致就是这些原因吧，总体来说高级技师，高级工程师不如管理人才地位高。主要原因，技术人才是做困难工作的，管理人才是做复杂工作的。复杂性要比困难性更难解决，再加上中国几千年来的“流品”传统，所以管理人员一般的地位更高。 在中国传统文化观念和 社会 认知中，几千年前就将人按照士、农、工、商分成了不同的等级。随着 历史 发展和 社会 的进步，等级秩序发生了一些变革，甚至颠倒，比如以前卑微低贱的戏子伶人翻身跃层成为万人追捧、名利双收的明星。再看几十年前的中国，长期处于被剥削压迫地位的农民翻身成为 社会 根正苗红的主人。 俗语说三十年河东，三十年河西。从 历史 的长度去看，几百年斗转星移，物是人非，始终没有改变的是“士”这一阶层在中国老百姓心中的至高地位。无论什么时候，有个一官半职的“士”都会被 社会 高看，拥有着别人羡慕的 社会 地位。随着工业化 社会 的发展和商业的繁荣，公司、企业等多种 社会 组织生态应运而生，细分出更多的职业领域和更多头衔和职称。 与此同时，传统的官本位思想也随之渗透到各个 社会 组织中，再加上一些企业思想陈旧，体制僵化，一味照搬古代衙门的组织架构和管理模式，行政职位拥有更多的权力和更高的待遇，而一些闷头苦干、埋首研究技术的人即使取得了各种技术之称也无法和行政职位的人相比。我想，这就是造成技术型人才不如管理型人才地位高的根本原因吧。 第一，吹牛，本来就是管理型人才的基本功。 老板交代一项工作，甲听到任务之后，虽然明知道是一项不可能完成的任务，但是却敢拍着胸脯保证，对老板说坚决完成任务，甲是管理型人才。乙听到任务之后，会好像世界末日来了一样，坚决反对，甚至找出一系列的数据和理论为自己做支撑，乙就是技术型人才。从上面这个案例我们可以看出，管理型人才更喜欢吹牛，卖弄自己的三寸不烂之舌，更容易在老板和同事面前讨喜。 第二，技术型人才出成绩不是一朝一夕的事情。 一个企业要技术方面取得成绩，需要长期的资金投入，也需要大量的技术型人力资源投入，投入之后还不能马上看到成效，这也就是很多企业不太重视技术型人才的根本原因。最好的案例就是华为和联想的对比，华为在经过多年的投入资金和人力投入之后，在技术领域闯出了一条生路。联想则不太重视技术型投入，想依靠组装等其他方式成功。如果是在一切都正常的情况下，两种方式都有可能成功，所以很多的企业都喜欢选择轻松的成功方式，但是到了关键特殊时期，就立见高下了。 第三，技术性人才更烧钱。 管理型人才汇报，说来说去都是一些内部事务，今天搞个薪酬体制改革，明天搞个KPI考核制度，都是一些小投入大产出的事情。而技术型人才责不同，开口就是大项目，动辄几十万几百万几千万的投入，还不能答应给出什么明确的结果。所以，老板一听技术型人才来汇报就头疼，难免会有些避而远之，这就是为什么看上去管理型人才更受欢迎的原因。

管理的基本原理是管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律。这些的规律主要由人本原理,系统原理,效益原理。以人为中性的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。“依靠人的管理”一方面强调组织被管理者参与管理，参与组织活动方向,目标以及内容的选择,实施和控制另一方，另一方面强调根据人的特性对组织,对人的管理，重视管理的人性化。“为了人的管理”是指管理的目的是为人服务的。管理的为人服务不仅包括通过管理来提高活动效率，从而满足服务对象的要求。系统原理，系统是指有若干相互依存,相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根据系统论的观点，我们应当注意（1）管理活动中要处理的每一个问题都是系统中的问题，（2）管理必须要有层次观点，（3）管理工作必须要有开发观点。效益原理，追求效益是人类一切活动均应遵循的基本规则，这是由于资源的有限性所决定的。效益既是目标实现与实现目标的代价这两者之间的关系，追求效益就应该向这两个方面去努力。组织目标能否实现，实现的程度高低，通常与目标活动的选择有关。组织实现目标的代价与目标活动过程中的资源消耗有关，而资源消耗的高低则取决于活动正确与否。方法正确，资源则可能得到合理配置、充分利用；方法失当，则可能导致资源的浪费。因此，“做正确的事”是追求效益的前提，“用正确的方法做正确的事”则是实现效益的保证，管理者必须注意提高自己和下属的“做正确的事的能力”和“用正确的方法做事的能力”。

技术型人才会更有前途；因为只要自己掌握专业的技术，那么不管去哪里，都是有很好的发展前景的。

必须额头广宽，纹清发际顺，颧骨饱满，地阁方嘲。管理是包括由物料管理到人事管理诸多方面。一个成功的管理人才是企业纵横两面的灵魂人物，他必须具备有清楚的概念，以及事业管理的知识，才能稳坐其位。思想、理智表现在额头；额头广阔，额纹清晰有序，发际不乱的人，一般知识与理论都较清析。耳朵轮廓分明，硬中带软，则评估此人是否能善纳谏言或刚愎自用；颧骨是权力的对应，两颧饱满而不畸型的人，颇具威严与权力，能慑服人心；从额头通过鼻梁到地阁，整个区域是观察此人有无人情味，五官不开或比例太小的人，气度也较小，少有同情心或保守而不善表达善意与心里的感觉；地阁是反映行动、冲劲；地阁弧度和顺肉丰而不露骨的人，脚踏实地，也少发动人身攻击。——引自延边人民出版社《慧眼看透人生》

一般有底层的实践经验，能够有效地进行上下级的沟通，并具备管理的能力，做出适当的决策。

就是 上级领导说你行的 那种人

1、沟通能力。首先对于一名优秀的管理者来说，良好的沟通能力是他们必须要掌握的一种技能，管理者一定要学会巧妙地与下属做好思想沟通及工作上对接，这样才能有效地开展整个工作。 2、顾全大局。作为一个管理者，你首先要考虑整个团队的利益，而不是个人的利益，只有拥有顾全大局的观念，才能够带出一批优秀的团队。 3、全面技能。优秀的管理者不只是在说话上能够让人信服，在做事情上也能够有自己的独特想法和简介，全面的工作技能掌握才能够有利于对整个团队的任务分配上做到更加合理与公平。 4、学习精神。既然想比别人更优秀，就一定要比别人更加努力，努力向上的求知欲，才能够快速地将你打造成一个优秀的管理者，让人心生敬畏。 5、学会分享。作为一名领导，你要想到的是只有你的团队变好了，你的事业才会越来越好，因此不要吝啬你的才华知识，而不轻易地去传授他人，到最后你只会落地伤痕累累，一无所获的下场，懂得分享你才会收获更多。 6、理性思考。理性是一个领导必备的技能，在遇到突发事件时，总是能够临危不惧，立马想出问题的解决方式，让整个团队的危机快速化解，而不是手忙脚乱、自乱阵脚，只能证明出你的无能。 每个人的管理方式不同，但是基本上优秀的管理者都应该具备以上这些特质，毕竟你代表了一个团队的形象和整体能力，要想能够撑起整个团队，不努力是不可能的。

这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析：“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。”这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现?当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的讨论之列。所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。对此，德鲁克说道，“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。”既然如此，那要怎么解决这个问题呢?德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理"这样的职称之外，还需要如‘资深冶金专家"、‘总顾问"之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督"专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。

先建章立制，让自己赢在起跑线上，这样你以后就省事多了，还有让你更省事的，就是有专家针对你的情况而制作的规章制度成品，让你拿来就能用，让你100%省心与放心，不用自己冥思苦想地去写了。百度下“劳杰士劳动合同介绍”就能找到就可以了。

首先您的公司要有成熟组织管理系统，经中国企业家联合会调查，世界500强企业中有高达93.7%的中高层管理者具备8种管理能力，而这93.7%的管理者对企业成功发展壮大的影响达到了100%。换言之，中国的中小民营企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群具备8种管理能力的优秀管理者！八种能力的培养，企业操盘手，一切为了解放老板，培养管理者的八种能力。 愿景塑造能力 公司文化高度统一能力 股权与红利分配能力 人才引进与人才培养能力 薪酬激活能力 资本与现金管理能力 PK机制与员工潜力激活能力 企业风险管理能力

一、严正的道德感 x0dx0ax0dx0a　　如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。这需要不至于造成营运危机，但除非公司顾意付出高昂的成本，否则无法网罗一流的员工。因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。 x0dx0ax0dx0a　　二、勇于做困难的决定 x0dx0ax0dx0a　　许多的决策，必须在资讯不足的情况下做出。领导人经常要面对各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。不忍造成别人痛苦、害怕树敌、需要充分证据才能做决定的人，不适合担任企业领导人。 x0dx0ax0dx0a　　三、思想明晰、能掌握重点 x0dx0ax0dx0a　　这是做困难决策的必备条件。领导庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。在时间压力及众说纷纭的混乱中，领导人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实地放弃。 x0dx0ax0dx0a　　四、“野心” x0dx0ax0dx0a　　最好的领导人，是“帝国”建造者，他们要创造可以留传后世的基业。这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热及永无止境的追求。这是优秀领导人不可或缺的条件。 x0dx0ax0dx0a　　五、有效的沟通技巧 x0dx0ax0dx0a　　这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业领导人必须能够具有说服力，但并不代表每件事都要和盘托出。要激励众多的员工，必须能提出清楚的目标，激励员工共同追求。如果无法赢得员工的信任，建立自己的诚信，就无法达到这样的目标。 x0dx0ax0dx0a　　六、知人善用 x0dx0ax0dx0a　　由于人力资本越来越重要，所以领导人必须有识人之明。HBOS银行总裁史帝文森爵士表示，他的时间有3/4花在了解150位重要员工。GE公司前执行长杰克·韦尔奇曾经形容自己是“全世界最高薪的人力资源主管”。领导人最重要的任务之一，就是决定谁最适合哪个位子。和大部分的高层工作一样，这同时需要直觉与经验。x0dx0ax0dx0a　　七、培育人才，为公司储备未来领导人 x0dx0ax0dx0a　　要学习领导的艺术，再伟大的书，都比不上一位好老师。所以高效率的领导人不但知人善用，更是好老师，能将自己的技能，传授给身边的人，并鼓励其他的人也教导同事。不管在组织的哪个层级，这都是培养领导人的最好方法。 x0dx0ax0dx0a　　八、自信 x0dx0ax0dx0a　　培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。会忌妒属下的领导人，无法博取属下的忠诚。自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。成功的领导人必须能说：“我不知道接下来该做些什么”，而不会失去同事的尊敬。 x0dx0ax0dx0a　　九、适应能力 x0dx0ax0dx0a　　在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性。领导人不只要能察觉市场、民意、政治风向的变化，还要能迅速找出应对之道，不被自己过去的信念所局限。耶鲁大学的杰佛瑞·索纳菲德，归纳出几种转危为安的方法，它们共同的特点是，要有“重新架构”的能力：改造问题，使它们从某些角度看来是成功的。 x0dx0ax0dx0a　　十、魅力 x0dx0ax0dx0a　　MBA课程不会教你如何培养魅力，但成功人士几乎都拥有这项特质。这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。

个人的一点小意见：人力资源的流程优化，是要建立在公司整体业务发展和组织架构进行。所有的流程优化都要使公司的效率提升，不可以只看自己这一块。

我通俗的来说，经营管理人才其实说白了就是能帮企业最大限度盈利的，就叫人才。。。其他什么文凭根本不重要。。

　　导语：在战场上，不仅要人强马壮、补给充足，还要有能够带领士兵打胜战的指挥官。在市场竞争中也一样，光有物质基础还不够，还需要有能够运用这些物质的人才。所以，企业想要在激烈的竞争中取得优势，就必须明确认识到人才的重要性，首先在人才竞争中要取得优势，企业才能获得最终胜利。 　　企业怎样做好人才管理 　　1、加强企业人才管理的重要性 　　科技的进步、产业结构的改变、购并的风潮等，都对企业的经营形成冲击，而企业的竞争是基于核心能力的竞争。人才作为知识和技能的“承载者”，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是形成企业核心能力的基础。 　　总之，人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。21世纪企业竞争的核心归根到底就是人才的竞争。 　　企业人才管理对企业竞争优势的形成有着相当强的影响，它可以帮助企业在成本领先和产品差异化方面获得竞争优势，人才管理对企业绩效的贡献已越来越受到企业的高度重视。企业人才管理对企业竞争优势形成的重要性在于以下几方面： 　　1.1优秀的企业人才管理能使企业达到成本优先 　　知识经济时代，价值创造的基础由生产设备等变成了人才管理，比如，传统的制造业中，75%的成本是物质消耗的成本，而新兴的IT业中75%的成本则是人才管理的成本，因此，在竞争者之间谁能最有效、最低成本的管理人才，谁就能成本优先的直接提升企业的竞争优势。 　　1.2优秀的企业人才的管理能使企业实现产品的差异化 　　优秀的企业人才管理能使员工具备其工作所需要的知识、技能，树立良好的工作态度，提高工作质量，对企业更加忠诚和投入。因为任何产品和服务的质量和独特性最终依赖于生产和提供这些产品和质量的人的行动，所以优秀的企业人才管理能间接地帮助企业实现产品差异化的竞争优势。 　　1.3优秀的企业人才管理能使企业保持持续性的竞争优势 　　企业创造出某种竞争优势后，经过一段时间后很容易被竞争对手所模仿，而优秀的人才管理所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿，总之，优秀的人才管理对企业保持持续性的竞争优势具有重要价值。 　　2、懂得尊重人才，是为了获得人才 　　尊重人才的实质，就是尊重知识。尊重知识，发挥知识的力量，企业就可以不断改进技术，提高产品质量，创新产品，在竞争中不断进步，保持企业的优势。要尊重人才，首先要信赖人才。 　　企业管理者如果对有能力的人带着偏见，怀者轻视或防范戒备的心理，当成对自己造成威胁的因素，就不可能尊重人才。古语有云，“周工吐哺，天下归心”、“士为知己者所用”，这些历史佳话对今天面临着激烈竞争的企业管理者来说，也是值得借鉴的。企业管理者对待人才如果能给予关心、爱护和尊重，把有能力的人当作知己，就肯定会得到他们的支持，人才就会为你所用。相反，如果不重视落实人才管理政策，对有能力的人不信任、不重视、不尊重，就难以留住人才，尽管自己的企业暂时还能维持，随着人才的慢慢流失，企业最终会丧失掉竞争力。 　　3、保护人才，懂得宽容 　　在竞争中要留住得力人才，常用的做法是要舍得给这些人以优厚的待遇。给有所作为的人才以优厚的待遇，是实施人才激励原则的有力手段，也体现了企业对有贡献的人的一种酬劳和补偿。潜心于企业工作的各种人才，只要他们能为企业的竞争做出成就，企业应敢于给他们以优厚的待遇。当然，凡是接受优厚条件的人才，他同时必须承担与此相应的义务，要真正为企业的生存发展做出出色的贡献。 　　为迎合市场的需求，企业就要不断进行创新。企业要进行创新，就难免会遇到失败。失败乃成功之母，只要能从失败中总结经验，改进工作方法，将来肯定会对企业有所贡献。 　　如果一方面支持和奖励员工的发明创造，另一方面又对创新失败者不予保护，那谁还敢甘冒风险去搞创新呢?美国一家名叫3M公司每年都能推出100种以上的新产品，这便得益于他们在人才管理上的政策，公司采取双重措施来保护为企业创新的人才，一方面保证成功者能够从创新产品的销售中获得应得的利润，另一方面又对一时的失败者给予鼓励和支持，能够容忍甚至鼓励员工去“犯错”。 　　4、重视智力投资 　　智力投资是一个企业最重要的一项投资。在商品经济竞争中，有两个制胜的重要问题：一是技术，因为有了先进技术，就可以使产品质量和品种都处于领先地位;二是管理，因为有了好的管理，就可以节约支出，增加收入。 　　无论企业大小，在竞争中这两条都至关重要。可技术、管理从何而来?只有从各类人才的智力中来。具备一定智力的各类人才，既是企业振兴、发展的支柱，也是竞争中取胜的关键。因此，一个有远见卓识的企业管理者，应该舍得把钱花在智力开发上，花在人才培养上。企业在人才需求上分成不同的层次，科学家是人才，能工巧匠也是人才，善于管理者同样是人才。企业应从自己的实际需要和实际条件出发，培养高、中、低三种不同层次的人才，以适应未来竞争需要。 　　5、广集人才 　　企业有大、中、小之分，必须根据本企业的实际要求，从本企业具体的.特点出发，招聘适合本企业的人才。有些人对某些行业是人才，甚至是难得的人才，但在另一些企业却毫无用武之地，人才对行业也有选择性，企业在罗致人才时万万不可忽视。广集人才，贵在人才的所能。企业招聘人才必须是有能力的人才，而不能只是凭文凭，也不能一般地凭文凭，关键是要看适应企业竞争需要的能力。 　　如果不从企业需要的实际出发而求人才，不管什么人都录用，虽然有不少人才，但英雄无用武之地，那对企业竞争能力不是增强，而是削弱，对人才也是一种浪费。任何企业都有一个人才承受能力的问题。从企业实际要求来说，某一类人才已经够用，那就应该转换到调动人才的积极性、提高人才效率的工作上来，不要追求“重视人才”的虚名，而继续吸收大批人才，结果变成“三个和尚没水喝”的局面。 　　6、人才不仅要看有能力，更要有品德 　　引进人才时必须了解人才的素质。有些企业为了竞争，听说什么地方有能人，就煞费苦工去求、去请、去引进。企业在引进人才时，既要注意“才”，也不能忽略“德”。所谓人才，本应是德才兼备。事实上，真正德才兼备的人并不是很多。 　　大部分人往往不是在“才”方面有些不足，就是在“德”方面有某些缺陷。企业在引进人才时，必须认真调查研究一番，对欲引进的人才，要作德才两方面的全面衡量，全面比较，看看其长处是主要的，还是短处是主要的，以对企业在竞争中利多还是弊多作为衡量标准。如果某些人有一定长处，但缺乏必要的责任心，靠这些人去进行企业竞争就好比是在走钢丝，不知道什么时候会失足掉下来。所以，作为企业的管理者，必须注意引进人才的条件，一定要严格把关，严格挑选。 　　7 切忌乱用人才 　　在市场竞争中造成企业成功与失败的因素往往不只一个，天时、地利、人和，一个都不能少，但人才是关键一着。许多企业因为用活了一个人而使企业萌发生机。但也有些企业在关键岗位上用错了人，结果导致走下坡路，甚至破产。随着科学技术的进步和企业的快速发展，人的因素在企业生产和经营中的作用已发生了重大变化。如今，即使是一个不起眼的岗位，特别是在高技术、高智力的生产岗位上，有一位好的员工往往使生产或经营效益成倍增长，相反，则可能使企业蒙受重大损失。

专业能力，沟通能力，协调能力，分析能力，决策能力

很多非业内人士认为，猎头工作无非是常年流连于各大招聘网站，下载候选人简历，打电话游说候选人跳槽，出入商业酒会发掘候选人并或者与候选人喝个咖啡聊聊工作。但真正进入猎头行业，才会明白，猎头工作绝不仅限于此。比如UDGhealth的猎头，每天的工作并不仅限于下简历，打电话，和候选人聊工作。猎头的最终目标不限于说服候选人，成功将其推荐给需要人才的企业，而是帮助候选人做好职业规划，帮助他们找到合适的发展平台，成为候选人的职业规划师。一个优秀的猎头，只会专注于一两个行业。比如UDGhealth的猎头，就只专注于医疗大健康行业。他们在给客户推荐合适的候选人之前，对该企业从事的行业有深入的了解，还对企业规模、组织架构、发展前景等相关情况有全面深入的了解。此外，对企业提供的岗位进行分析，包括其岗位优势及后续的晋升空间等。总而言之，候选人是猎头根据企业的人才需求选出来的，因此，在找到这个候选人之前，猎头必须对企业有深入的了解和认识，否则，在候选人的选择上会受限制。根据人才需求列出候选人的基本情况之后，猎头顾问要开始动手寻找自己的人才库，为企业寻找合适的候选人。猎头寻找的候选人一般为在职高管。因此，猎头必须掌握相应的沟通技巧。当猎头顾问在给候选人介绍推荐的企业时，一定要毫不保留地将企业的详细信息告知候选人，切不可有所隐瞒，以免后期出现不必要的麻烦。当候选人和人才需求方一拍即合时，为了使得候选人和合作企业达到高度匹配，猎头就要开始着手背调工作，即对候选人的资历做一个背景调查，核实候选人的一些工作经历、工作成绩等情况。背景调查的目的是为了避免影响候选人在辞职交接期间的工作。还有一部分人，在提出离职后，老板会以加薪，升职等诱惑，劝服其不要离开。

人品和能力。

做你了解的行业，如果没有什么了解的那么就做一些前期投入较小的，比如西点烘焙类的，但是这些是需要一定技术的，在没有想好做什么之前还是不要轻易尝试，毕竟创业是有风险的，除非家里有钱不在乎那点创业资金。

要人才济济，身强力壮，谦虚对人。

您好，很高兴能回答您的问题！都吃香。不论是现在还是未来，管理型人才还是技术型人才都是不可或缺的，缺一不可的！这就好比一辆汽车，管理型人才是方向盘，指引正确的前进道路。技术型人才是发动机，提动力，还能前进。而且现在大部分的管理者都是由技术型人才提升到管理岗位的。只有技术过硬，在加上思想正确，管理岗位迟早是你的。同时也希望我的回复能让您满意！请您及好友能采纳我的回答！感谢您的配合！

通过这个问题的性质作出解释？在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，以管理人员（为例），凡是做这项工作的，都是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。这样“小才大用可以一用”是说明了分配工作的具体任务，更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。

若符合以下要求就是正确.企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。经营人才指企业的单位负责人和部门负责人；管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。

答复：概括以下几点内容？（人力资源项目篇）1.1人力资源部总体目标考核；1.2人力资源部经理下达考核指标及任务。……………………………………2.1引进高端人才计划；2.2人才后勤保障建设及储备人才计划；2.3政府引导高级人才子女落户问题；2.4政府给予高级人才岗位津贴。……………………………………3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；3.2培养人才干部党建团队建设；3.3完善人才薪酬福利待遇及晋升机制。……………………………………4.1入职员工岗前培训；4.2制定人才招录计划；4.3招聘、甄别、选拔、录用合适人才上岗。谢谢！答复：如何做好人才供需的规划？简述：（职业人才发展规划）。首先，在人才的培养方面，以积极响应政府及政策的相关法律法规要求，以大力培养人才队伍的投入和建设，以适度培养多方面的全能型人才、特殊岗位人才、高效人才，人才输出的后备力量，对于高级人才或者高校应届毕业生，按照有关政策的执行，给予发放岗位津贴或补偿金标准，这样以加大人才培养的扶持力度，以适用于科研、医药、轻工业、航空航天，等等，这些市场技术型人才的缺乏，以不断鼓励技术工程师的人才团队投入一线指导工作，以不断培养人才技术的核心竞争力优势，以不断完善高级人才薪酬的激励与约束制度的改革措施及方案，和以不断完善职业人才带薪休假制度的建立及政策落地。其次，在人才的管理方面，以省、直辖市人力资源与社会保障厅，建立人才管理的人事档案，以猎头人才公司保障职业经理人HR，人才输出团队的人才培养计划，以人才就业服务中心为中、高级人才办理签约手续及预约方式，以政府及政策的落实人才落户与子女安排就近入学相关政策落地，以确保人才服务的后勤保障，为实现高校人才与企事业单位顺利对接服务，而打下良好的基石。再次，在人才的市场需求方面，以省、市人才交流服务中心，为高校人才开设校企联盟招聘会，为企业招录实用型的人才，为高校人才做好职业生涯发展规划，为高校人才提供人性化的人才测评服务对象，这样，以适应现代化的发展需求，以不断衔接人才就业的发展趋势，以高级人才多元化的职业发展方向，以不断探索和研究未来新型人才市场的发展目标前景，以实现人才集锦的丰富阅历，而打下坚实的物质基础。谢谢！

成功的管理者名人 　　成功的管理者名人，一个好的管理者绝不是靠一张脸，或者是一张嘴巴的，靠的是一个睿智的头脑和处理事情的能力，管理人员和公司的命运捆绑在一起，以下来了解成功的管理者名人。 　　成功的管理者名人1 　　 成功的管理者1：比尔盖茨 　　位于西雅图的微软公司研发中心，拥有四十多名全球顶级的IT精英。这些精英每年为微软创造了大量的财富。公司也为他们提供十分优厚的福利待遇。为了激发员工的创造力，微软公司给予这些员工充分的自由。在这里工作，兴致来了，你完全可以去打篮球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至会有专门的按摩师给你按摩。只要你愿意，你完全可以像在家里一样，惬意极了。如果是特殊人才，还有更多的优待。 　　公司只有一条规定：按时上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司里喝。 　　可是，员工们自由散淡惯了，而且美国人喜欢过夜生活，所以员工们上班老是迟到。部门经理为此伤透了脑筋。 　　为此，部门经理制定了严格的考勤奖惩制度。可是根本没人当回事。迟到了，客气的员工还会朝部门经理耸耸肩笑笑。不客气的员工干脆就若无其事。有一回，部门经理扣了一名叫莱特的软件工程师两百美元的考勤奖。莱特大发雷霆，直接就交了辞呈。事情闹大了，连比尔盖茨本人都被惊动了。部门经理做得没错，然而莱特又是办公自动化方面公司引进的特殊人才，比尔盖茨只好亲自调解。最后返还了莱特两百美元，这事才了结。 　　莱特是留住了，但是迟到现象却更严重了，大有变本加厉之势。 　　怎么办呢，比尔盖茨也很伤脑筋，不管不行，硬来，又怕挫伤了员工的创造热情。 　　有一天，比尔盖茨在草坪上散步时，无意中看到了公司的停车场。五十个车位上停了四十几辆车。而旁边，一些小公司的员工，因为停车位的不足，一些车子一直停到了远处的马路上。看到这里，比尔盖茨灵光一闪，一个绝妙的好主意产生了。 　　第二天，比尔盖茨就让部门经理将公司的停车位卖掉了十个，只剩下四十个停车位。上午十点，就有员工不满地向部门经理反映没有停车位，车往哪停?部门经理抱歉地说：停车位是租的，到期了，业主不愿续租，公司也没办法。 　　一个星期后，奇怪的现象发生了。研发中心的四十多名员工再也没有迟到的了。因为一旦迟到就意味着要把车停到马路上。如果迟到得厉害了，就连附近的马路也没处停，有一回，一个拖沓的员工居然把车停在了一英里外的马路上。 　　从此，微软研发中心再也没有人迟到了。 　　这就叫管理，艺术地管理!头痛医头，脚痛医脚，往往收效甚微。而横向思维，另辟蹊径往往能起到意想不到的效果。 　　 成功的管理者2：孙振耀 　　“管理一个全球公司”一直是孙振耀的理想，入主海辉，并使其成功登陆纳斯达克，孙振耀完成了自己职业生涯中的一次新的跳跃。可是从解题的人到出题的人，使这家中国唯一海外上市的服务外包公司继续保持高速增长，海辉集团执行董事长孙振耀面临太多的尝试与挑战。布局无锡算得上是孙振耀在海辉这盘棋局中重要的一步落子。 　　日前，海辉集团宣布，将在无锡服务外包基地推出广纳贤才的“凤还巢”计划，吸引至少100名高端IT管理人才加入海辉。 　　孙振耀表示，“海辉成立20xx年来，每天所面对的也是人的问题。” 和惠普不同，海辉并没有几十亿美元等着孙振耀去花，作为企业家的孙振耀更多的不是要资源而是发现不足创造资源。作为中国的服务外包企业，海辉面临很多挑战，但归根结底，是人才的挑战。 　　从20xx年到20xx年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，但上市，对海辉来说只是获得了在全球服务外包舞台上与印度服务外包公司同台竞争的名片。在纳斯达克上市的招股书上提出，海辉的业务将集中在研发服务方面，同时寻求更多增值服务以避免价格战。 　　但要在业务层面缩小与印度竞争对手的差距，海辉必须获得持续增长，首先尽快扩大人员规模。 　　在从惠普中国区总裁的职位上功成身退之后，孙振耀凭借自己的口碑和个人魅力吸引了不少优秀人才加入海辉的。但是随着海辉上市后业务规模的急速扩大，光靠个人魅力已经远远不能满足海辉对人才的需求。 　　据了解，目前，海辉专门为了明年业务增长发展的需要，成立了规模是百人左右的招聘团队。第一阶段就是实施以吸引100名中高端人才加入海辉无锡基地的“凤还巢”计划，后期随着海辉快速发展还会有陆陆续续更大的数字目标来设定。 　　这个过程并不能一蹴而就，因为目前从各方面看，海辉都不是这样行业最领先的企业，但孙振耀为海辉设置的目标是“在一个有限的时间内，进入全球外包服务市场的前10名。 　　这意味着，海辉在整个服务外包的业务竞争中，要开辟出真正的蓝海，而这个目标，没有高端人才的支持是无法实现的。因此，将20xx年跨国公司职业经理人的历练和声誉都押注在海辉身上的孙振耀，将如何创造环境吸引人才看做了头等大事。 　　经济观察网：海外上市对海辉的发展策略有什么影响? 　　孙振耀：海辉的发展策略就是并不偏重于哪个市场，因为只有这样海辉的发展才能算是比较平衡的。我们上市后发布的第一次财报显示，在欧美、日本和中国市场的业务都在发展，我们不像其他企业只选择特定的业务发展，这也是海辉跟其他外包企业从战略上来看不同的地方。 　　经济观察网：为什么在大连之外将无锡作为海辉的中国公司总部? 　　孙振耀：海辉采取的战略叫做“双城记”，也就是说在一线城市有一个(与客户直接)接触的部门，同时在二线城市有一个比较完善的交付基地，采取这种战略是因为我们的服务的客户大部分的决策者都在一线城市，大连和无锡算是配套。 　　经济观察网：海辉的上市的招股说明书上有提到，不仅仅是欧美业务和日本业务平衡发展，我们对研发外包和IT外包也要平衡发展，如何实现? 　　孙振耀：海辉的战略最重要的就是以客户为中心，而不是以服务或者产品为中心。我们总结印度公司发展的历史，Infosys那大的公司，客户也只有400家左右。因此，我们以一般选择服务方的时候，强调的是一种信任的关系，一种长久的关系。我们要把全球的客户服务好，一家一家地服务好。海辉成立了这么长的时间，才有21家战略性的客户。 　　比如我们第一次给GE提供服务的部门是GE日本，现在对GE的服务已经覆盖了日本、欧洲、美国等地。这也是海辉比较独特的战略，也是因为我们这种独特的战略，我们需要多方面的人才，我们对人才的需求很大。 　　经济观察网：如何解决海辉短时间内欠缺高端人才的实际问题? 　　孙振耀：有海辉自己整个的人才培养计划。我倡导的就是让员工们本身有机会去承担责任，赋予他做决策的空间和权力，同时挑战他所做的决策。海辉的营业收入85%是来自全球性的企业，像GE、微软、IBM、HP，他们本身的要求就是世界一流的标准，你按照这个标准去要求我们的员工，去交付这样一个标准，这个强度非常高，但是也是很历练的机会。 　　经济观察网：大部分的服务外包企业在创业早期都很少能够形成自己的品牌，海辉如何解决这个问题? 　　孙振耀：品牌对于任何企业都需要。我常常跟我的员工讲，任何企业都要有思想，因为这样就有一种凝聚力，一种长久发展的动力在里面，对公司的品牌建设也是如此。 　　经济观察网：两到三年海辉准备发展多少人才?都有什么样的计划? 　　孙振耀：我不能说两到三年了，我就说一下近期吧，海辉应该会超过1万，我希望海辉能够尽快达到1万人的规模。到了那个时候，我们在无锡的员工人数肯定能超过5000人了这也意味着我们的人力资源供应链部门需要招聘培训接近20xx人。 　　过去的招聘工作是技术性的，同时招聘工作并没有强调地域关系，但是总结这两年经验来看，我们认为从长久发展来看，能够在无锡当地出生长大的人才肯定是最合适的。 　　 成功的管理者3：俞敏洪 　　俞敏洪，1962年10月15日出生于江苏省江阴市夏港街道，新东方教育集团创始人，英语教学与管理专家。担任新东方教育集团董事长、洪泰基金联合创始人、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员等职。 　　1980年考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教;1991年从北大辞职，1993年创办北京新东方学校，20xx年带领新东方在美国纽约证交所上市，20xx年获得CCTV年度经济人物 ，20xx年获得中国最具影响力的50位商界领袖。 20xx年11月26日，携手华泰联合证券前董事长盛希泰共同创立洪泰基金。 20xx年5月，客串出演大型历史揭秘电影《旋风九日》。 　　在我心里的政治家，绝不是权谋家，更不是阴谋家，而是为一个民族、一个国家的发展奠定了道德、伦理、价值观的人物，为一个社会的运营建立良好的、透明的、共同遵守的规则的人物，为一个时代建立政通人和的社会基础的人物，在家破国亡之时挽救民族于危难之中并推动一个时代发展的人物;用大心胸、大气度、大布局建立千秋伟业的人物。当然，我们到不了这个高度，也不一定有这样的机会来做他们做过的事情。但是，从一个政治家的高度来做管理，却是每一个管理者都可以考虑的。我觉得优秀的政治家有以下几方面的能力：一、具备高瞻远瞩的能力。二、能够任人唯贤，使用优秀的人，而不是使用自己觉得好用的人。 　　成功的管理者名人2 　　 成功的管理者案例 　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 　　海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的"OEC管理制度得以贯彻、保持。 　　在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 　　 1、“范萍事件”与80/20法则 　　1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 　　关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 　　在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。” 　　因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 　　 2、“三心换一心”与《排忧解难本》 　　张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。 　　 热心 　　海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。 　　 诚心 　　10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 　　 知心 　　知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。 　　①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。 　　②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 　　③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 　　海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。 　　 3、羞耻文化与6S大脚印 　　“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。 　　企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。 　　 文化理念 　　海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 　　成功的管理者名人3 　　 成功管理者必读故事： 　　1、曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值? 　　皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧? 　　最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 　　皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值!使者默默无语，答案正确。 　　这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 　　2、陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 　　国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 　　早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR!” 　　陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓?” 　　于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土!” 　　如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR!”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土!” 　　但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR!”是什么意思，导游告诉了他，天啊!!真是丢脸死了。 　　陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR!”这个词，以便能体面地应对服务生。 　　又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR!” 　　与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土!” 　　这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。 　　3、有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 　　美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 　　法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 　　而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 　　三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。 　　接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 　　最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯!” 　　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 　　4、去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 　　其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 　　5、一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 　　每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了!”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”这位高贵的俘虏抗?道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 　　“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”很有寓意的一句话，给所有管理者很好的警示。从中悟到几点： 　　1、最成功管理者，不是在位的时候受多少人尊敬，而是当他不在位时，还同样受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。 　　2、不要嫌弃那些向你顶礼膜拜的人，说他们低下;没有他们的低下，就没有你的尊贵。 　　3、放弃不必要的高贵，回到群众当中，回去才可能厚德载物，最好的领导者，不是站在上方指挥，而是处在下方观看并提供支持。 　　4、张扬就要付出代价，不想付出代价，那就不要太张扬。“高处不胜寒”，身居高位更要如履薄冰。 　　5、重点是把事情做好，不是谁得了权位。不要贪图美名，要懂得务实。

所谓管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的空间里，其创造力才能真正释放出来；也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。比找不到最优秀的人才更糟糕的事，莫过于请来了高手却留不住。如果他是真正的人才，就一定需要有足够的空间和充分的时间来施展才能，证明自己。所以作为上级，一定要敢于放权。这需要你一方面有足够的胸怀容得下对方提出与你相左的意见，同时也需要你有足够的耐心和勇于担当的气魄。如果你相信他是最优秀的，那么就应该让他按自己的想法去执行，你只须给予适当的提示和指导，然后稍安勿燥地等着他来交出结果吧。

使用人

高工资，好待遇，此为优秀。

　　每个企业都有自己的管理方法，那么中小企业如何进行人才管理呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您! 　 　中小企业人才管理的“迷局” 　　追述中小企业人力资源管理的种种误区，管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击，常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效不规范、激励过于单调、培训不成体系等等，但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此，笔者将结合中小企业的实际情况，正视中小企业相对薄弱的管理基础，来试图揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。 　　其一，从选人策略来看，青睐“标准化人才”，却招来一些点缀企业门面的“装修品”。 　　在人才选聘上，很多中小企业存在着“追星”心理，最典型的作法就是招聘知名高校的高学历人才，希望借助于“名人效应”来扩大企业的知名度。但事实并不尽人意，这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说，许多人学MBA之后就“变傻了”，MBA谈起战略来是“热血沸腾”，但做事时却“不知道从哪儿做起”。 　　人才并无绝对的优劣之分，在成熟企业内，深谙规范化运作之道的“高素质人才”无疑是如鱼得水的，但对于管理不拘章法的中小企业而言，那些习惯于“标准化操作”的人才是会处处碰壁的，最终的结局要么是另谋高就，要么是沦为装点企业门面的务虚主义者。 　　 其二，从管理模式来看，渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理，搞得员工一头雾水。 　　与成熟的大企业相比，中小企业的管理是比较粗狂的，但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升，加上管理培训的熏陶和鼓动，越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法，想借助于详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。但事与愿违，岗位管理不仅没有产生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反却成了束缚员工创造力的桎梏。 　　精准得近乎苛刻的岗位管理是大机器工业时代的产物，是生产“标准化产品”的护身符。但对于中小企业而言，其业务模式尚不成熟，“标准化产品”更是无从谈起，所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。 　　 其三，从激励手段来看，追逐浮华的“激励套餐”，却忽视了员工最根本的需求。 　　随着个性化需求裂变的不断演进，员工的内心世界变得越来越难以琢磨，这让人力资源管理者伤透了神经。为迎合员工的需求，花样不断翻新的激励手段可谓是层出不穷，企业文化熏陶、集体郊游、发放生日礼物等不胜枚举。令人费解的是，面对这些在大企业内都让人心潮澎湃的奖励，很多中小企业的员工却表现得异常平静乃至木然。 　　稍加分析不难发现，员工选择加盟中小企业，他们看重的肯定不是舒适的工作环境(因为中小企业根本没有能力提供)，当然更不是为了捞取可以炫耀的职务资本(因为即使是当上总经理也是名不见经传)。所以，对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言，虚幻的激励是最好的调味剂，但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言，他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。 　 　其四，从考核方式来看，追求规范、全面，却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。 　　考核是需要顾及企业管理基础的，也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言，系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为，这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言，单纯建立一套全员考核体系(哪怕是不健全的)就可称得上是一项声势浩大的运动，而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍，其所占用的"时间和精力可想而知。 　　无数的案例告诉我们，那些时尚的考核工具在中小企业的结局多半是“不考还好、一考就死”。面对鸡肋，大多数中小企业只能听其流于形式，只统计考核得分，但不采纳考核结果。因为每个人都清楚地知道，分数中的分水实在是太多。 　　中小企业人才管理的破解之道 　　实践一次又一次证明，要解决中小企业的人力资源管理难题，靠理论批判和工具移植是无济于事的，必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。 　　首先，摈弃固化式的岗位制管理，推行灵活的项目化管理。 　　对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言，当务之急不是为每位员工安插一个动听的头衔，更不是花费高昂的人力物力财力来雕琢“看上去很美”的岗位说明书，而应该摒弃部门管理法和岗位管理法，倡导一切工作皆项目的思想，不遗余力地推行项目化管理。原因在于，“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实，这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用，故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上，而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。 　　推行项目化管理，重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外，值得一提的是，项目成员之间没有严格的上下级之分，更多的是一种分工合作的关系，而不像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。 　 　其次，摈弃声势浩大的考核运动，推行激励型绩效。 　　对于中小企业而言，完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”，也是一副重得令人窒息的枷锁。工作内容的多变性以及近乎原始的办公手段使得考核数据的搜集非常困难，鉴于这种薄弱的管理现状，适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单，系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁，不能影响员工的正常工作;所谓直接，系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式称之为激励型绩效管理。 　　推行激励型绩效管理，不可或缺的工作包括关键指标抽取(主要用于反映企业绩效的成长性)、数据记录与核实(主要是关键节点和最终结果)、绩效兑现(主要是人力的沉淀方式)等等。与传统的管控型考核不同，激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间，对员工的工作行为不做一刀切式的要求。 　 　再次，摈弃“现实型”激励方式，推行“成长型”激励方式。 　　对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说，既没有深厚的文化底蕴可供挖掘，也没有雄厚的实力提供高官厚禄，唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此，中小企业要搞好人才，必须在“成长空间”上做文章。在设计激励方式时，应倾向于长期激励而非短期激励，因为靠短期激励的话，无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。 　　谈及具体的长期激励方式，“价差式”的激励工具值得推荐，因为这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值，也会极大地激发员工的工作热情。因为，中小企业集聚的是一批为梦想而战的人，在工作热度决定钞票厚度的激励制度下，面对企业成长过程中的各种难题，员工一定会迎难而上。微软在创业过程中就是抓住了这一点，将股票期权这种价差式激励工具的激励作用发挥得淋漓尽致。 　　 最后，规范授权体系和决策程序，降低内部交易成本。 　　要在大企业的夹缝中求得生存，中小企业必须能够以更快的速度、更低的价格将合格(但不一定优秀)的产品推向市场，但形体小与反应灵敏、管理成本低之间似乎并不存在必然的对应关系。调查显示，绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾，责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力，天天为了鸡毛蒜皮的琐事开展专题讨论。这不仅延缓了中小企业推出产品的速度，而且大大抬高了内部交易成本。 　　降低内部交易成本，成熟企业可以依靠标准化的流水线作业，但对于尚处在摸索“标准”的中小企业而言，唯一可行的作法是规范授权体系，界定常规事项与例外事项，提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性，减少人与人之间重复沟通的时间和频率。 　　 结语： 　　概而言之，破解中小企业人才管理迷局，不仅要洞察人力资源管理的新动向，而且更为重要的是，必须深入剖析中小企业的本质特征，不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。

员工管理和人才管理是人力资源发展的不同的两个阶段。 员工管理 员工管理是人力资源管理的初级阶段 ，员工管理的主要内容是实现“人事其位，位得其人”。让合适的人做合适的事，以满足公司在日常的生产经营中对人员的需要。 员工管理主要涉及到的人员的招聘、薪酬体系的建立、生产工作的操作标准建立、绩效考核的标准建立，其主要的核心思想是， 确保员工在简单重复的劳动过程中，严格按照公司的规章制度，完成公司所下达的任务。 员工管理在小规模的企业尤其是生产型的企业更加常见，这种企业对员工的要求相对比较低，只希望员工按照公司的标准来进行执行相关的制作流程，对员工的成长性没有太多的需求。 人才管理

MBA是Master of Business Administration的缩写，意为工商管理硕士学位。MBA学位是一种专业学位，主要面向管理和商业领域的人士，旨在培养学生的管理能力和商业素养，提高其在职场上的竞争力和职业发展前景。MBA学位不区分文理科，任何专业的本科生都可以报考MBA。不过，由于MBA学位主要面向管理和商业领域，因此对商业管理、经济学、会计学等相关专业的学生更为青睐，这些专业的学生在MBA学习中更具有优势。总之，MBA学位是一种面向管理和商业领域的专业学位，任何专业的专科/本科生都可以报考，但对商业管理、经济学、会计学等相关专业的学生更具有优势。

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当一个企业快速发展时，为了解决人力资源的供给不足、提高人力资源的供给质量、缓冲业务的不确定性带来的人力成本压力，是采取储备人才供给的方式，其中包括实训、联合培养、定制培养等方式。而解决好储备人才的选、育、管、评各个环节的问题，是储备人才这一人力资源策略得以成功的保证。 　　一、储备人才的选拔 　　1、严进严出的原则：储备人才是为自己的企业培养备用人才，因此一定要在出口上严格把关，保证最后录用的人能满足企业的用人要求。关于入口有的人认为可以宽进，虽然入口的宽进原则会让更多的人了解企业，会在最后的选用上有更多的选择和比较，但是实践证明是存在弊端的，而且是弊大于利，一方面培养后没能进公司的人会带来负面的影响，这些负面的影响不利于公司品牌形象;同时从培养的角度来看，也是人力、物力、财力的巨大浪费。所以，在储备人才的选拔上应该坚持严进严出的原则。 　　2、德才兼备的标准：储备人才要满足公司的用人的技能要求，因此在储备人才的选拔上，一定要注重专业的素养和潜质，但这只是最基本的要求，因为在企业里不是一个人工作，而是一个团队工作，企业注重的不仅仅是个人的绩效，更是团队绩效，如果一个人个人专业能力非常强，但是不能融入到团队中，或者对于团队有负面的影响，那么这种人能力再强，企业也不能选用，因为他会让团队的绩效降低。所以，储备人才的选用标准首先是德，然后是才，这样才能保证企业的用人目标——绩效导向，而非能力导向。 　　二、储备人才的培养 　　1、全面培养的原则：储备人才若要满足企业的用人要求，需要具备岗位胜任能力。企业需要的人是企业人、职业人、专业人三者的统一。企业人要求他们认同公司文化，能够融入公司环境;职业人是要求他们具有职业的态度、职业的操守、职业的工作方法等;专业人就是在专业技能上能胜任岗位的要求。 　　2、按照岗位要求进行培养：根据企业岗位用人要求，进行培养项目的设计，采用多种方式培养所需要的人才。企业人的角色可以通过宣导、授课、工作环境模拟等方式实现;职业人要通过授课与和管理相结合等方式来实现;专业人通过学习、实际训练、工作场景模拟等方式实现。 　　三、储备人才的管理 　　1、划分组织单元进行管理：为了便于管理，需要将学员划成一个个的组织单元进行管理，大约每20-30人为一个组织单元，组织单元下可以再设更小的组织单元，具体的形式可以是项目组的管理形式，可以是部队的管理形式，也可以是班级的管理形式。 　　2、让学员进行自我管理：真正地实现学员的自我管理，由企业制定相关的管理规范和准则，然后由组织单元中的相关管理人员进行管理。采用企业的真实管理形式，不是虚拟的组织结构，相关的管理人员切实地履行自己的管理职责。一方面解决自我管理与发展的问题，另一方面是在学员中锻炼并培养一批未来的管理者。 　　3、真实的环境再现：学员在培养的过程中，是一个真实的环境体验的过程，训练项目、组织架构、工作压力、考核评估、学习发展等都按照企业真实的情况进行，培养出来的人就是能为企业工作的人。 　　4、既要培养专业人才，又要培养管理人才：对于受训人员，一方面要培养他们的专业技能，另一方面对于在组织单元中进行管理工作的人员，同样按照企业对管理人员培养的模式进行培养，以使其更好地对所在的组织单元进行管理，同时为企业培养未来的管理者。对这些人可以在专业技能之外，对其进行教练式的培训，除了达到培养的目的外，还可以通过他们发现并解决一些储备人才的管理问题。 　　四、储备人才的评估 　　1、按照企业人、职业人、专业人三个维度进行评估：从这三个维度对储备人才进行评估，每个维度设定一些关键指标，企业人为认同企业文化、宣导企业文化等，职业人为敬业、执行、分享等，专业为知识、技能、绩效等，可以根据公司的岗位要求来设定，也可以加强对特定人群的特定要求，比如针对80后的易变化、易放弃等特点。 　　2、采用学员评估和企业评估相结合的方式：企业制定评估指标和考核办法，由学员自己按照相应的组织单元进行评估(与企业真是的评估一样)，最后企业的相关负责人对评估的结果进行核定，并对评估结果有最终决定权。这样可以更好地发挥学员中管理人员的积极性，也能让他们感受到真真正正的企业管理方法。企业相关负责人的最终决定权就是防止学员评估过程中出现的方法不得当及私人关系问题。 　　3、选拔合适的人：企业要求绩效，所以考核结果是要应用的，即企业最后选用的是考核结果好，能胜任岗位要求的人;对那些考核结果不好，不能胜任企业要求的人，企业是不予录用的。

当今世界，企业与企业的竞争，最终取决于人才的竞争，一个企业的“人力资源”直接影响着企业的兴衰，其正确性已不容置疑。吸引人才和留住人才，成了关系到企业生死存亡的关键问题之一。经验告诉我们：留住人才主要从尊重人才开始，从待遇上留人、从感情上留人、从事业上留人。一、赏识和正确评价一个人的才能是留住人才的前提企业既要尊重人才，又要善于挖掘人才。企业培养人不容易，培养一个人才更不容易。每一个人才离职一定是经过深思熟虑的，决不会因一时冲动，更不会因一点小事而草率辞职。人才流失表明，企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。世有伯乐，然后有千里马。中国历来就有“士为知己者死”的信念。在个人发展意识不断增强和企业间人才竞争渐趋白热化的今天，赏识一个人更能激励人才的发展，企业既要尊重人才，又要善于挖掘人才，使人才有广阔的用武之地和发展空间，不能在需要用人的时候花大价钱外面招，却忘记平时在企业内部挖掘人才、培养人才，应做到未雨而绸缪。二、善用人才是留住人才的核心部分看到员工有才能，就要知人善用。一个人只有被放在他所适应的位置上，他才能得心应手，正常发挥自己的专业水平，反之，则会处处被动，感到怀才不遇，甚至对公司产生误解，丧失工作热情，最后离开公司。要留住人才，必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才，按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值认可感、信任感；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有成就感；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有光荣感；四是待遇从优，使人才有幸福感、满足感。这样才能充分体现只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观。如果一个企业是做多做少一个样，做与不做一个样，服从与不服从一个样的状况，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到值得留下来，他们才会心甘情愿地付出聪明才智。三、提高物质待遇是留住人才的根本保障为了保证企业有一个集中统一的理想目标，为了保证一个相对稳定的人才队伍，必须关心员工的个人利益、物质利益，这样可以促使人才安心自己的工作，达到人才基本生存需求和安全需求，从而稳定队伍，加强凝聚力。只讲重视，不讲待遇，不是真正的重视人才。在市场经济条件下，工资是引导人才流向，控制人才流量最有力的杠杆。所以我们必须认真研究与市场接轨的工资机制，因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。企业应制定真正体现按劳分配原则的分配制度，尊重人才，员工在为企业创效益的前提下，除享受工资、奖金基本待遇外，还应享受养老、失业、医疗、工伤、住房公积金等福利待遇，为职工解除后顾之忧。人才是企业的灵魂，是企业发展的基石，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。中小企业在目前的经济发展中有着重要的地位,是目前经济发展的主力军。然而,中小企业的人才流失却是一个非常普遍的问题。如何留住人才是中小企业不容忽视的问题,也是解决中小企业目前困境的唯一途径。 改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入WTO后,中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密,还带走了客户,造成了企业人力资源成本的极大浪费,企业竞争力严重下降,经济效益滞步不前,严重制约着企业的发展。如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。 1 人力资源管理体制模式创新 人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作,特别是工资、奖励等方面。在信息时代,人力资源管理的模式也必须是动态的。目前的人力资源管理往往忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门的工作组成部分。 2 采取契约化的雇用方式,实现人力资源管理手段的创新 契约管理是一种较好的管理手段同时也是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展,企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享信息,从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样,各企业共同面临了一个问题即知识员工在为本企业服务的同时,可能也在为其它企业服务。在这种情况下,“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”更具有优越性。它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务,界定双方所拥有的知识范围,从而使知识资本的归属问题合理化、合法化。 3 优化激励机制 企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全员工的激励机制。充分调动员工的积极性和创造性。首先,要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效、员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估体系结合起来。尤其是随着企业经营方式的改变,企业知识型员工越来越多,知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次,提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励。 4 以人为本,加强与员工的沟通 美国管理学权威彼德•杜拉克曾说过:“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的,所以必须充分地重视人的因素。 4.1 树立“以人为本”观念。 中小企业应更新观念,树立“以人为本”,“关键在才”的人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”的原则,在用人时一定要 “用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。 4.2 加强企业文化建设,营造和谐的企业氛围。 能够让员工享有充分的发言权,集思广益使员工的思想观念和企业的和谐氛围溶合,才能发挥其创造力。 4.3 满足员工多方面的需求,建立牢固的感情基础。 一般来说,物质方面的需求是最根本的,合理的薪资机制很重要。适当的满足物质需求后精神需求也是很重要的。培养员工对企业的感情,就应树立企业的信用。 4.4 改变对员工的认知意识。 现代企业不应当再把员工只当作劳动力来看待,应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待,企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识,把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权,让员工用聪明的才智,为企业发展出谋划策。 5 建立良好的薪酬制度 5.1 经济性薪酬与保障性薪酬相结合。 经济性薪酬是职工维持生活、提高生活质量的重要前提。在职工物质文化生活得到相对满足的同时,还要有一定保障性薪酬留住人才。 5.2 员工薪酬应与绩效考核相结合。 绩效考核即按表现付报酬,这是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。合理的绩效考核能够客观地反映员工的工作业绩。而员工的薪酬尤其是浮动薪酬的发放只有以其考评结果为主要标准时,薪酬的激励作用才起作用。 5.3 薪酬应在考虑岗位因素的前提下坚持固定与浮动相结合。 一般来说,薪酬中的固定收入部分可以保证员工的日常生活,使之产生安全感,但如果固定收入过高,有可能使员工产生懒惰的情绪,削弱薪酬的激励功能。因此企业对员工工作表现和成绩的认可主要来自薪酬中的浮动部分。但浮动薪酬的弹性过大又会使员工缺乏安全感,不利于吸引和留住员工。所以在薪酬管理中固定薪酬与浮动薪酬中的比例应与岗位特点相结合。 5.4 薪酬体现公平性。 公平的赏罚也是取得员工信任、员工支持使其为企业做出更大贡献的基础。对于在同一工种的员工,如果他们为企业做出的贡献大小相同,且其他因素也相近,那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样,员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平,不至于影响士气,减少人员流失。 6 改进绩效考核的办法 绩效考核作为人力资源开发的一个重要手段,被广泛运用,显示出它的优越性、先进性。但有时绩效考核并没有达到预期的目的,其原因包括:年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却是“雷声大,雨点小”,大大有悖于绩效考核的初衷;在考核过程中,员工缺少参与的积极性,抵触情绪强;考核过程繁琐,耽误时间,推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;考核过程和结果的公正性难以保证,不利于日常工作的开展,要克服这些问题就要改进绩效考核办法。 6.1 采用先进的绩效考核方法 6.1.1 目标管理考核法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者,下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。但也会出现制订的目标不明确,不具有可衡量性,制定目标耗时长,组织与员工之间就目标高低讨价还价等情况。 6.1.2 关键事件考核法。考核者注意收集被考评人的“关键事件”,它是指被考评人的优秀表现和不良表现,要形成书面记录;对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面材料记录进行整理和分析,最终形成考评结果。 6.1.3 人物比较法。是在考核之前,先选出一位员工,以他的各方面表现为标准,对其他员工进行考核。往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。 企业选择比较容易和适合自身实施的绩效考核方法,不仅可以减少绩效考核的误差,还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。 6.2 考核方法的实施 6.2.1 绩效评价过程要简化和易于操作,因此考核的操作程序和考核方法的设计应遵循简明易行的原则,尽力保证考核的公平和公正。 6.2.2 沟通反馈在绩效考核中也是非常重要的。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此应就考核进行沟通,确认考核的结果,指出其优缺点,避免工作和绩效考核时的矛盾和误解。 7 重视员工培训,加大技能开发和能力培养 中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法与技术,建立规范化人力资源管理体系,构筑高效的人力资源平台与国际接轨,这样才能获得在全球范围与对手同台竞技的机会。规范化建设要求企业一定要建立起一系列员工培训体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。 企业员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 7.1 培训机构。 可有外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作。内部培训机构包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。 7.2 培训对象。 根据参加培训人员的不同,可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。 7.3 培训方式。 有职内和职外培训,职内教育指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方式,对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。 7.4 培训计划。 员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、培训考核、师资来源、实施进度和培训经费等项目。 7.5 培训实施。 培训计划制定后,就要有组织、有计划地实施。 8 结语 企业要在市场竞争中立于不败之地,必须重视人才的作用,建立现代的企业制度。但是即便这样,企业人才流失的问题仍然是很严重的,合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景,这些都很重要,但绝对不是全部。企业留住人才,吸引人才需要探讨和解决的问题很多。仅以此文,希望能起到抛砖引玉的作用,以共同研究和探索人才发展大计,加快我国人才资源开发的速度,为现代化建设和企业改革发展服务。 参考文献 [1]彭晓辉.《人为本的家族企业人力资源管理分析》[J].广洲师范高等专科学校学报,2006(5),11~24 [2]赵玉娟.《企业人才流失正在加剧》[J].经济论坛,2003(20) [3]李盛竹、王永《中小企业人才流失危机成因与对策研究》[J].经济师,2005(4) 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