浅谈如何完善队伍管理考核评价机制

一种行政机关绩效动力机制。考核机制以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，是一种行政机关绩效动力机制。考核机制通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。

1、坚持和完善年度考核“三位一体”的总体格局，把握和规范“三位一体”考核的内容、范围、工作方式和运行机制，整合党委、政府、纪检（监察）等各方面的考核力量和信息资源，充分发挥职能部门对专项指标考核的基础作用，使考核工作与各有关方面的工作成龙配套，与各职能部门协调运作、有机结合、相互促进。2、加强各级考核机构队伍建设，调研提出考核干部培训教育管理和考核机构队伍建设的统筹性意见，打造一支真正德才兼备、能力突出、作风过硬的专兼职考核工作队伍，为考核工作的健康顺利发展提供坚强组织保证。3、建立完善各级考核办对面上工作和重点目标任务的检查指导、预警分析、集中研判和有效监控制度，为各级党委（党组）、政府当好参谋。4、建立和完善年度考核工作运行流程，包括年初对上年度工作考核、当年指标制定下达、考核办法制定完善、工作调研与半年检查、考核结果运用、考核的全程监督、专项指标完成等考核制度，使整个考核工作布局合理、进展有序、高效运行。5、加强考核工作的信息化建设，提倡运用现代化信息监测监控手段提高考核管理效率。不断调研总结和推广先进典型经验，借鉴采用高科技手段，努力提高考核工作的科技含量和质量效率。加强考核制度的立法调研与建设，推动考核工作逐步走上规范化、常态化、法制化的轨道。扩展资料：精神文明建设的基本目标：培养“四有公民”，提高民族素质。精神文明建设归根到底是提高人的素质，是引导人们对自己的主观世界自觉地进行改造，从而提高人们改造客观世界的能力。建设社会主义精神文明，必须以培养社会主义新人作为自己的目标和归宿。“新人”的标准是“有理想、有道德、有文化、有纪律”。这是马克思主义关于培养共产主义新人的思想在中国当前阶段的具体化。“四有”是一个完整概念，包括了人的素质的两个方面：思想道德和科学文化。“四有”的四个方面是密切联系的，缺一不可，其中最重要的是理想和文化，可以说理想是根本，文化是基础。这四个方面有机的结合，培养起一代四有新人，实现社会主义现代化建设的重要保证。人的素质是历史的产物，又给历史以巨大影响。一个民族的素质如何，对社会的发展起重要作用。在社会主义历史条件下，努力改善全体公民的素质，必将使社会劳动生产率不断提高，使人和人之间在公有制基础上的新型关系不断发展，使整个社会的面貌发生深刻的变化。参考资料来源：百度百科-社会主义精神文明建设参考资料来源：人民网-进一步健全完善干部考核评价机制

考核机制包括奖励。考核要从一个整体来设计，每一项绩效考核都有合适的标准，都有相应的奖罚，以五项考核为基础形成企业的激励制度，使考核与奖励更规范，更完善，更科学。通过五项考核，使企业的整体营销和管理工作与团队的整体考核机制有机的结合起来，促进企业和团队、营销和管理、考核与奖励和谐共处，互相促进。完善的绩效考核机制国内的大多数企业，考核机制并不健全，普遍偏重于任务考核，对于过程、日常管理和综合能力考核不够重视，致使过程管理混乱，日常管理松懈，团队的综合能力不能提高。这种不科学、不全面的考核机制使团队只为完成销售任务而努力，其他的工作都应付了事。时间长了，企业的凝聚力涣散、员工的责任心弱化、团队的整体素质下降、优秀人才流失，直接影响企业的长远发展。笔者认为，一个完善的考核机制应该包括五个方面，即阶段工作考核、终端达标考核、日常管理考核、销售任务考核和综合能力考核。

1、淘汰机制是种强势的考核机制，它能够带给员工极强的压力感，从而能促使员工增强工作积极性，进而能提高公司的整体竞争力2、具有吸引力的薪酬福利体系自公用的新展利休不够诱人，不要说淘过员工了，可能想要招难以做到。3、公司为员工提供了较好的薪酬福利体系，那么员工自然要为公司做出相对应的贡献。4、合理公平的考核方法需要注意的是，淘汰考核制度应该建立在合理公平的考核方法这一基础之上。5、建立合理公平的考核方法的前提是，公司负责人有较强的全局观念，能够把握好公司的整体发展需求。6、不合格的员工不仅不能有效完成公司安排的工作任务，还会影响到其他同事。1.淘汰机制是种强势的考核机制，它能够带给员工极强的压力感，从而能促使员工增强工作积极性，进而能提高公司的整体竞争力。淘汰机制的核心理念就是“能者上，平者让，庸者下”。在现代公司管理制度中，这属于一种较为公平的考核方式。员工不用担心自己的学历、工龄等方面的因素阻碍自己的晋升之路，只需要尽可能发挥自己的才能即可。当然，淘汰并非是指开除，它还可以理解为降职、轮岗。设立淘汰机制是为了激励员工，是为了提高公司的整体战斗力，而不是为了为难员工。所以，只要能起到激励作用的方法就可以用到淘汰机制中，而不是一定要将考核不合格的员工从公司中踢出。而且考核是按月进行的，很有可能某一员工只是在这一个月的考核中不合格，而在先前的考核中都是出色的。2.具有吸引力的薪酬福利体系自公用的新展利休不够诱人，不要说淘过员工了，可能想要招难以做到。这时，公司陷人了两难的境地，如果把考核不合格的员工淘汰了，那么公司的工作就没有人来做了。如果不淘汰这些不合格的员工，他们的工作质量低下，无法增强公公司在行业内的竞争力。而公司建立了具有吸引力的新国机利体系后，就能够有效吸引里多的质工。甚至是高素质的员工。高素质的员工加入公司后，公司的整体战斗力自然就会有所提升了。如果再加上淘汰考核机制的建立，员工的积极性可想而知。这样的公司在行业内自然能树立起一定的知名度。3.公司为员工提供了较好的薪酬福利体系，那么员工自然要为公司做出相对应的贡献。这也是目前所有公司都设有试用期制度的原因。在试用期内对员工进行考核，淘汰不合格的员工。这时的淘汰指的是开除。如果员工在试用期内表现优异，但在转正之后工作出现了纰漏，则可以进行降职或轮岗处理。4.合理公平的考核方法需要注意的是，淘汰考核制度应该建立在合理公平的考核方法这一基础之上。如果考核的方式方法不合理，或者有失公平性，就会出现把不应该淘汰的员工淘汰的情况。这样的淘汰方式显然是无意义的。因为这种做法不仅无益于提高公司的整体竞争力，还会使得优秀员工流失。5.建立合理公平的考核方法的前提是，公司负责人有较强的全局观念，能够把握好公司的整体发展需求。而且，对待事物有较为客观的认识和较为理性的处理方式，最好还应具备一定的人力资源管理知识。理论与实践的结合，才能确保发挥好淘汰机制的作用。6.事实上，不合格的员工不仅不能有效完成公司安排的工作任务，还会影响到其他同事。他们的不良工作心态、消极怠工的工作状态，以及抱怨，都会或多或少对其他同事造成不好的影响。这样的员工不及时淘汰，只会成为公司进一步发展的隐患

如何建立正确的考核评价与激励机制 近年来，基层地税机关以目标考核为引导，以日常绩效考核为手段，以专项业务考核为补充，充分发挥考核激励机制的督导作用，为解决“干多干少一个样”，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，以及“推卸责任，疏于管理”等问题提供了很好的措施。现结合基层地税机关日常考核工作，对如何进一步完善地税系统公务员考核激励机制谈几点粗浅的认识。 一、物质激励与精神激励相结合。 物质激励是指通过物质 *** 的手段，鼓励干部做好工作。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。物质激励是激励的主要模式，也是目前我们内部使用非常普遍的一种激励模式。单纯的物质激励有其一定的局限性，可能会使干部产生拜金主义，在没有物质激励的情况下就不能很好地工作。而且，从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深对物质追求的欲望，结果：一是增加单位的激励成本；二是在同样的激励成本的情况下，随着时间的推移，物质激励的效果会变得不明显。事实上干部不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，精神激励同样也能达到良好效果，嘉奖、表彰，甚至一次会议上的表扬都将使一个干部许久难忘。因此仅以物质激励不一定能起到预期的激励作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大干部的积极性。 二、施行和完善多层次、多渠道的激励机制。 一是要想办法了解干部需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。主要是把激励的手段、方法与激励的目的结合起来，从而达到激励手段和效果的一致性，采取灵活多样的激励手段，根据不同的工作、不同的干部，不同的情况、不同的时期，制定出不同的制度，而且要随时间的推移而不断地修订和完善。二是要多渠道实行激励，这样才能使干部真正能安心在最适合自己的岗位上工作。例如允许有突出业绩的工作人员的奖金比领导干部高，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做普通干部一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出更大的工作效益和业绩。 三、充分考虑干部的个体差异，实行差别激励。 激励的目的是为了提高干部工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工资福利和工作环境，而且这些因素对不同干部所产生的影响也不同。要根据不同的型别和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性干部相对而言对薪金更为看重，而男性干部则更注重自身及事业的发展；在年龄方面也有差异，一般23-35岁之间的干部自主意识比较强，对工作条件等各方面要求都比较高， 36-50岁之间的干部则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的干部一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的干部则要注重基本需求的满足；在职务方面，领导和一般干部之间的需求也有不同。因此在制定激励机制时一定要考虑到部门特点和干部的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 四、实行动态管理，引入系统的干部竞争机制。 一是破除论资排辈观念，能者上、平者让、庸者下，任人为贤，做到人尽其才、才尽其用，营造人才脱颖而出的新机制。二是结合单位实际，竞争上岗，增强干部职工的学习进取心。所有岗位公开竞聘，一经聘用，到岗任职并落实待遇，落聘者离岗培训，最终形成螺旋式上升的提高队伍素质的竞争机制。三是实行定期轮岗制度。一些事务性管理工作，分工较细，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使人产生懈怠心理，通过岗位轮换，既可以提高干部的能力，使之一专多能，又能充分唤起他们的工作 *** 。四是充分发挥上级机关管理和服务的职能作用。推行激励机制，要以队伍建设为基础，以稳定为前提，以组织收入为中心，以提高征管质量和效率为目标，以地税文化建设为载体，以规范化管理为突破口，夯实征管基础，实施工作创新，提高管理效能，构建和谐地税，营造思想上自主自觉、工作上自动自发、工作效率高、工作质量好、人人尽心、尽力、尽职、尽责工作的良好氛围，形成大负荷、快节奏、高标准、严考核的工作局面。逐步把地税大家庭建设成具有共同信念、共同目标、相互信赖、利益共享、风险共担的事业共同体。 县级税务机关是实施税务管理活动的基层税务机关，其职责是对辖区内的税收进行征管。工作人员的精神面貌、工作作风、工作能力及其综合素质直接反映一个单位和地税部门的形象。各项制度（包括激励机制）是保障完成各项工作任务的基础。作为上级税务机关应当根据基层部门的工作性质确定较为科学、规范、合理、统一的规章制度和激励机制。根据系统整体情况，设定工作岗位，由基层税务机关根据各局工作人员的实际情况，按照人性化管理的原则合理安排工作岗位，按照上级规定的要求进行考核，以达到激励先进、鞭策后进、促进和改进各项工作的目的，营造和谐的工作环境。 如何建立公务员考核机制和激励机制 以目标考核为引导，以日常绩效考核为手段，以专项业务考核为补充，充分发挥考核激励机制的督导作用，为解决“干多干少一个样”，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，以及“推卸责任，疏于管理”等问题提供了很好的措施。 如何建立完善基层人才评价激励机制 企业应建立完善的激励机制 关键词：激励机制 凝聚力向心力 竞争力 随着社会主义市场经济体制的建立和改革的不断深化，企业经营管理方式和劳动人事管理制度也发生了根本变化。这些变化使基层企业单位面临着许多挑战。企业除了要千方百计提高产品 如何建立高效激励机制 建立合理的绩效考评机制，设定合理的关键绩效指标，制定合理周期，如果是专案的话制定月度考评或是以专案验收结果考评，对应给大家一定的激励，建议两者并用，但切记不要重复兑现。这样可以激发员工的工作热情和取得良好的结果 如何建立有效激励机制 酒店员工激励机制的有效性要依靠酒店全体员工的共同努力方可完成。员工对待工作的积极性、注入工作的热情程度及完成工作的坚定信念，对酒店目标的实现起著关键性作用。所以，笔者认为，作为酒店管理者必须应用各种方式激励员工，尽最大力量调动员工的积极性，从而为酒店创造出经济与社会的双重效益。 酒店要在激烈竞争的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住大批优秀的员工，吸引和留住优秀员工的关键就在于酒店施以有效的激励机制，充分调动员工的工作积极性，给予员工施展才华与能力的平台。优秀的管理者总能洞察到员工之间不同的需求、不同的目标，从而采用恰当的激励手段和方法，促使每个员工自发地、最大限度地发挥聪明才智，从而提高酒店的经济与社会双重效益。 1.激励机制的依据和重要性 心理学研究表明，在不同时期，每个人都会有不同的需要，需要层次依次由低到高，逐步发展。生理、安全需要是人的最低层次需要，是满足人生存的需要，各层次的需要不是一成不变的，是可以相互转换。当低层次的需要得到部分满足后，高层次需要就成为行为的重要决定因素。 当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，员工对各方面的需要也越来越强烈。激励机制的优劣已成为能否调动员工积极性的关键因素，激励机制的重要性就是通过有效的内外部 *** ，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和积极的状态，发挥应有潜力，达到预期目标。员工激励是企业一个永恒的主题，在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着一个组织活力的大小和工作效率的高低，因此，酒店应重视激励机制的运用，充分调动员工的积极性和创造性。能否给予员工有效的激励，对酒店来说是至关重要的。 2.激励机制要以人为本 心理学理论认为，需要层次中包含需要产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力。既然酒店员工工作的动机是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。那么只有需要达到满足，员工才就会有较高的积极性。由于员工各式各样的需要是激励的基础，只有让员工得到满意的激励，措施才是有效的。因此，激励手段必须以人为本，针对员工的需要进行激励。在知识经济大潮中，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视，所以酒店管理者一旦确信自己已把最合适的人安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权利，为员工创造更多的参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部员工参与的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，增强其责任心和责任感，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。 3.激励机制要保持公正性 激励机制的公正性就是激励机制的灵魂。公平理论指出，管理者必须对员工的贡献做出恰当的承认，不然员工就会有不公平的感觉。当员工觉得自己受到了不公平对待时，员工往往会采取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰等行为。 如果对不公平无法忍受时，员工可能出现发牢骚、制造人际矛盾、消极怠工、放弃工作等消极行为。可见，酒店管理者客观公正评价员工工作业绩，并据此给予合理的弹性工作报酬，对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；赏罚适度要求从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应。 4. 答：精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。 晋升机制有两个作用:一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。 其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支援和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的机率。 如何建立教师激励机制 一是建立教师成长档案和教师层级考核制度，并为他们取得成就创造条件，为他们搭好施展才华的舞台。 二是为了使教师能够更快的成长，本着“培训是最大的福利”的思想，他们采取多种形式加强教师的培训工作。 三是加大对青年教师的培养力度，实施“青蓝工程”，落实“师徒结对”措施，重点抓好他们备课、上课、作业布置与处理等教学环节。 如何建立社群党建工作考核评价机制 ①突出中心主线，使考核导向更加鲜明。“一个中心、三个发展主线”，是加强干部考核评价机制建设的根本价值取向。即必须围绕服务经济社会发展大局这一中心，牢牢把握引领发展、服务发展、推动发展三条主线，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设定干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为“形象人”，以经济指标引导干部成为“发展人”，以能力指标促使干部成为“干事人”，最大限度激发干部内生动力、形成有效促进科学发展合力，引导领导干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。 ②创新内容设定，使考核内容更加全面。能否客观准确地评价每一名干部，是衡量干部考核成败的核心要素。围绕“德才兼备、以德为先”的用人标准，进行全方位考核，既要突出对工作实绩的考评，又要重视对干部“德”的考评，使“考绩”与“评德”有机结合；对干部的硬实绩、软实绩全部进行量化考核，更加注重民生事业、生态建设等科学发展指标的考核，让干部实绩看得见，摸得着。进行多层次考核，将考核触角延伸到各个层次，针对“一把手”、副职干部、中层干部、普通办事员等不同层次的物件，制定相应的考核细则，用不同的尺子量不同的人，以差异化考核体现出考核的公平合理，以分层分类的量化考核排名让同类干部在同一赛场上“赛跑”。 ③强化考核操作，使考核方式更加科学。考核是推动工作的最有力杠杆，应通过动态性、过程性和贴身紧逼式的考核激励，激发干部奋发向上、竞相争先的干事创业 *** 。坚持日常考核和定期考核、定性评价和定量评分、组织考核和观摩评比相结合，逐步建立上级点评、同级互评、下级测评、群众参评、服务物件反评、媒体网路海评的网路体系，立体式评价干部。如在“德”的考核上，综合运用公开“述德”、正反“评德”、多维“察德”、联动“审德”、阳光“验德”等方法，考实考准干部之德；在发展实绩考核上，可以通过“晒”实绩、“评”实绩、“比”实绩、“考”实绩、“报”实绩等多种形式、多种渠道，考实考准干部实绩。与此同时，强化考评结果运用，及时选拔使用实绩突出、群众公认的干部，调整不适宜担任现职的干部，真正通过考核实现好中选优、优中选强，将干部放在合适的位置上。 　 社群党建工作的考核是对每年工作完成的状况进行评估。 （1）要制定考核总指标、指标体系和考核系数。主要包括党组织领导班子建设、党员队伍建设、党组织活动以及社群建设与管理、社群服务等各项工作。各项工作的指数可以根据每年工作重点的变化有所增减，在各项工作中还可以列出更细的考核专案，这就建立起社群党建工作以考核目标、目标体系及考核系数为主体的数量考核体系。 （2）确定社群党建工作考核物件和考核内容。通过社群党员、广大居民群众，以及社群辖区内的机关、企事业单位党组织和广大干部职工，来评判社群党组织和工作者的工作能力、工作态度、工作成绩，给社群党组织和工作者打分。社群党组织应对社群建设和管理的各项工作负全面责任。

绩效考核机制最主要反映的原理是能够通过整一个的考核，更好的更深刻清晰地反映整一个机制的内部问题，进行更好的管理。

薪酬考核机制就是公司的薪酬委员会，按照规章制度制定KPI考核方案，决定每个人的薪酬水平。

动态考核以工作实绩和平时表现为重点，重点考察工作业绩、工作效率、工作作风以及出勤情况。考核采取民主测评、个别谈话、走访座谈、实地查看、随机考核、征求意见、调查核实等方式进行，考核结果作为调整公务员职务、级别、工资及奖励辞退的重要依据。

长期以来，如何细化不同类型、不同层次干部的考核评价标准，制定一套科学的考核指标体系，改进考核方法，完善和创新考核制度，将干部考准、考全、考实，是干部管理工作中值得重视和研究的重要课题。本文结合油田实际情况，谈一些粗浅的看法，仅供参考。 关键词 干部绩效考核 工作机制 一、当前干部考核评价存在的问题 目前，领导干部考核主要包括：干部日常考核、年度考核、干部任前考核、干部专项考核等。实践中，主要存在以下问题。 1.考核内容比较笼统。当前，对干部的考核主要从德、能、勤、绩、廉五方面进行考核。从考核内容的规定看，都比较原则和笼统，不够细化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志为转移的具体标准。 2.考核形式开展不均衡。缺乏对日常工作考核的积累，从干部管 理的角度看，忽视平时的动态考核，就不能及时掌握每个干部的工作绩效情况和思想变化过程，难以提出有针对性的干部管理的措施。 3.考核方法受传统方式的束缚。目前采用的考察方式，主要是民主测评和个别谈话，但这些方法偏重于对干部进行静态的考察，缺少实地的、动态的、跟踪的考察了解。 4.考评标准不够完善。在干部考核中，或多或少地存在着“五重五轻”问题。即重汇报、轻实效，重眼前、轻长远，重显绩、轻潜绩，重程序、轻标准，重结果、轻分析。 5.考核结果的运用不够理想。一是考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人。二是没有完全将考核结果与奖优罚劣结合起来，主要是干部考核与干部使用、干部先进评选及干部日常考核与干部专项考核等结合不够紧密，使考核的作用发挥不够明显。 二、建立健全干部考核工作机制 1.制定科学系统的干部实绩考核指标体系。根据工作职能，分别制定出不同的考核内容和指标体系。在制定时应把握以下六个原则：一是全面性原则。考核内容要涉及干部思想、作风、工作能力等方面，要选择综合性强、涵盖面广的指标，既注重近期任务，又要考虑长远目标。二是有针对性原则。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同，提出不同的考核要求。三是突 出重点原则。在建立考核指标时，在兼顾全局的同时，应根据职务和岗位的不同，注意点与面的结合，考虑指标的代表性，突出工作中的薄弱环节和重点、难点问题，不能片面求大求全。四是定性与定量考核相结合的原则。对干部的绩效考核，能量化的要尽可能地量化，在考核目标体系设置上，采取分级分类细化、量化的方法，按照责任轻重、任务多少，设置考核指标，确定合理分值。五是可比性原则。一方面，要具有一定的横向可比性，即不同部门干部绩效考核结果的可比性；另一方面，要具有纵向的可比性，即通过现任岗位干部与前任岗位干部绩效对比，以反映干部绩效的发展变化。六是可操作性原则。干部绩效考核，各项制度规范必须严密、明确、具体，同时干部考核的内容、程序、方法及相关制度，又要避免过于繁琐，防止事无巨细，避免人为地复杂化，使之在实践中有较强的可操作性。 2.进一步完善考核方法。一是扩大范围，强化立体化考核。既要搞好任职前等专项考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起长中短相结合的考察工作机制；既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式，也要积极探索社会评议干部、民意调查等办法；既要注重上级、同级、下级的评价，又要重视广大基层群众的反映。二是深入实际，进行动态考核。要通过定期到单位了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等形式，活化考察形式。三是增强干部考察工作透明度，充分落实群众的知 情权、参与权、选择权和监督权。四是要改进民主测评的方法。要合理地确定民主测评的范围，防止范围过宽，也要避免范围过窄，不能全面客观地反映被测评人在群众中的威信和认可程度，使测评结果出现片面性。对民主测评的结果，要认真、全面、客观地进行分析，不能盲目追求满意率，不能以票取人。五是要注意运用现代科学手段，使考核方法日趋多样化。可以引进心理学、社会学、现代行政管理学、目标管理学的一些原则和思想，比如采用现代人才测评方法，情景模拟方法，以及采取公开竞争答辩方法等。运用计算机系统，利用现代数学、统计学等自然科学的一些成果，搞好考核信息的采集、传输和处理，加强统计监测和数据综合评估。 3.健全严格的考核工作制度。一是要健全考核工作程序和日常考核制度。二是要建立干部考察责任制。组织部门在明确干部考察责、权、利的同时，还要拟订考察程序、要求、纪律。三是要建立考核监督制度，进一步拓宽监督渠道。通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门能严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。 4.合理有效地运用考核结果。首先，把考核结果作为干部提拔任用和调整交流的重要依据。只有把干部考核评价结果与干部的使用、奖励挂起钩来，考评体系的积极导向作用才能显示出来。在实际操作中，要把考核结果与干部选拔、调整不胜任现职领导干部、 交流轮岗及后备干部培养等有机结合，并根据不同的考评结果，采取相应的措施。其次，把考核结果作为干部教育与加强管理的重要方向。建立干部绩效档案，对领导干部的考核材料、群众测评、量化考核情况等及时记录归档，对干部的素质结构和能力水平进行年度比较分析，找准存在的问题。组织部门及时将考核情况向干部所在单位的主要领导和干部本人进行如实反馈，使每个干部对自己的成绩及存在问题有一个正确的认识。

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。　但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。二、考核指标主次不分，设计不够合理绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。三、组织执行力度不够2003年初，两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制

一、要树立全新的宣传思想工作理念。1、要树立宣传思想工作与中心工作两手抓的理念。“围绕中心、服务大局”是宣传思想工作的基本要求，坚持“两手抓”就是要把宣传思想工作主动自觉地融入本地区本部门本行业本单位中心工作的各领域，贯穿于重大决策贯彻执行的各环节，落实到群众工作的全过程，做到同安排、同部署、同落实，让宣传思想工作更加贴近实际、贴近群众，更好地 “服务大局”。2、要树立宣传思想工作时度效的理念。时、度、效揭示了宣传思想工作的基本规律，是做好宣传思想工作的重要方法。把握时、度、效，就是要根据基层宣传思想工作规律和特点，及时发声、据理发声和有效发声，强化时效意识、分寸意识、对象意识和质量意识，抢占时机制高点、道义制高点、表达制高点。基层党组织书记把握好时、度、效就是要掌握话语主动权、掌握群众思想动态，学会把“百炼钢”化着“绕揉指”，不搞“蜻蜓点水”式宣传。3、要树立宣传思想工作“大宣传”格局理念。树立“大宣传”理念，就是基层党组织书记要履行牵头抓总的责任，加强对本地区本行业本部门宣传思想领域重大问题的分析研判和重大宣传思想工作任务的统筹、协调与指导，形成既注重整体作用发挥、又注重各方面优势发挥，多渠道、多层次齐抓共管、合力推进的工作格局。二、增强做好宣传思想工作能力和水平。1、要学习理论政策，把握宣传思想工作的正确导向。宣传思想工作理论性、政策强，没有理论上的清醒，就没有政治上的清醒和坚定。要充分利用中心组理论学习、党课教育、电化教育等平台，加强对党的形势政策、创新理论等知识的学习掌握，坚持用论武装头脑，指导实践，努力使宣传思想工作始终成为宣传党的重大理论政策的“司号员”、群众舆论的“引导者”、社会舆情的“预警哨”。2、要学习群众语言，提高与群众打交道的能力。宣传思想工作说到底就是做群众的思想政治工作。要学会用群众通俗易懂的语言来宣传教育群众，善于把枯燥空乏的理论转化成生动鲜活、浅显易懂的群众语言，讲到群众心里去；善于学会用平等的语言、换位的方式沟通说服群众，做到教育有人情味；善于用无声的语言引导服务群众，解决好群众的困难和诉求，把党和政府的要求、关怀送到群众心坎上。3、要学习现代传媒技术，牢牢掌握舆论话语权。现代传媒技术应用已深入群众日常生活，基层党组织书记要带头学网、懂网、用网，善借新兴媒体的影响力开展网上宣传思想工作，引导网络舆论沿着正确的方向发展，使新型媒体成为群众思想政治工作的重要阵地。三、推动基层宣传思想工作手段创新。1、要管好基层宣传思想工作阵地。党的宣传思想阵地必须发出强有力的党和人民的声音，基层党组织书记必须坚持守土有责、守土负责、守土尽责。要加强宣传人员队伍建设，建立一支党员干部、群众广泛参与的熟悉基层、勤于奉献、善做正面引导的宣传人才队伍。2、要善于灵活运用新老手段。新形势下宣传思想工作要保持生机和活力，必须适应新形势、立足新实践，把行之有效的、群众接受的老手段用活用好的同时，要把宣传思想工作融入群众接受信息和学习知识的全过程，融入各种文化活动和文化产品之中，融入群众的生产生活之中，充分运用经济、行政、法律、技术等手段推动宣传思想工作创新开展。积极创新新手段，充分利用现代传媒技术提高基层宣传思想工作质量。3、要激发基层群众互动参与热情。基层宣传思想工作服务对象是群众，党组织书记要善于策划宣传文化活动，激发基层群众互动参与热情，把群众受教育的被动地位变成主体地位。通过现身说教，实践体验、互动参与，潜移默化传播社会正能量。四、建立基层党组织抓宣传的有效机制。1、要纳入党组织重要议事日程。基层党组织书记要自觉把宣传思想工作纳入党组织工作重要议事日程，根据上级党委和宣传主管部门要求制定适合本地区本行业本部门实际的年度宣传思想工作计划，体现宣传思想工作的系统性、连惯性。2、要建立党组织“一把手”负责制。党管宣传，重点在党组织“一把手”要谋全局、把方向，亲自抓、勤过问、善总结，旗帜鲜明地站在宣传思想工作第一线。要带头深入基层、深入群众，研究宣传思想工作开展过程中出现的新情况、新问题；带头指挥部署重大事件的宣传引导，过问突发性新闻事件的舆情应对；积极主动与新闻界、各行业、群团组织建立良好的沟通、会商机制，共同推动基层宣传思想工作开展。3、要加强宣传思想工作制度建设。加强党的宣传思想工作制度建设，是提高党的宣传思想工作水平的重要保证。要建立健全科学的宣传思想工作领导机制和评价导向体系，根据基层不同的群体制定可行的思想政治工作制度，明确责任和任务。注重制度在运行过程中各要素的相互联系、相互促进、相互制约，推动宣传思想工作在规范有序的制度环境中健康运行。

　（一）加强组织领导，进行绩效考核　　各级党组织要把加强领导干部作风建设摆上重要议程，认真谋划，深入研究，精心部署。一要建立党委统一领导，党政齐抓共管，纪检机关和组织部门综合协调，其他部门各负其责，依靠群众支持和参与的领导体制，切实做到一级管好一级，一级带动一级，层层抓落实，把领导干部作风建设提高到新的水平。三要要把领导干部作风建设列入党校、行政学院和干部教育培训、党委（党组）中心组学习和领导班子民主生活会等的重要内容；要充分利用大宣传教育资源，形成领导干部作风教育的强大合力；要把加强领导干部作风建设与其他工作同研究、同部署、同落实、同检查、同考核、真正做到落实工作到位、指导工作到位、监督检查到位、落实责任到位、责任追究到位。三要把干部作风建设纳入机关目标绩效管理考核范围，年底进行综合考核，考核结果纳入领导干部个人档案，并作为评选先进和干部任用的重要依据。　　（二）提高认识，深入开展作风教育　　教育是作风建设的基础，有扎实的教育才会有良好的作风。因此，深入开展作风教育，是全面加强领导干部作风建设一项刻不容缓的重大任务。一是要把握作风教育的内涵。胡锦涛同志明确指出：“教育和引导各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，真正做到为民、务实、清廉”。因此，“为民、务实、清廉”是新的历史时期加强领导干部作风教育的主要目的和根本要求。二是要明确作风教育的内容。要加强“三个代表”重要思想的科学发展观教育。把科学发展观教育与党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验教育结合起来，同党纪教育和法律法规教育、党的光荣传统教育、社会主义荣辱观教育、廉洁自律教育等结合起来，使各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，坚决纠正违背科学发展观的观念和做法，有效解决发展中面临的突出矛盾和问题，推动经济社会又好又快发展，不断开创科学发展的新局面。要加强立党为公、执政为民的宗旨教育。要把唯物史观教育和权为民所用、情为民所系、利为民所谋教育结合起来，始终坚持以人民答应不答应、拥护不拥护、满意不满意为根本出发点和归宿；坚持以解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，真心实意地为群众办实事、解难事、做好事，不断为老百姓带来实实在在的利益，以实际行动实践党的宗旨、当好人民公仆。要加强求真务实的工作态度教育。要把求真务实的工作态度教育与社会责任和岗位责任教育、党的思想路线教育、正确政绩观教育结合起来，使各级领导干部时刻牢记党和人民的重托，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、真抓实干、求真务实，在本职岗位上创造实实在在的工作业绩。要加强廉洁自律的人生习惯教育。要把正确权力观教育、党的纪律和国家法律法规教育、健康生活情趣教育与社会公德、职业道德、家庭美德教育结合起来，使各级领导干部自觉做到常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，坚持廉洁从政，严守党纪国法，坚决抵制腐朽思想观念和生活方式的侵蚀。　　（三）建立健全制度，形成长效机制　　加强党风廉政建设和领导干部作风建设，关键在于形成一整套完善的“治官治权”制度，形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制。一是要规范权力运行制度。要紧紧围绕权力行使做文章，在容易发生权力滥用和腐败问题的重要权力部门、重要岗位、重要环节上建立健全权力约束机制，特别要把对权力的监督制约当作反腐败制度建设的重中之重，对重要领导岗位和直接掌管人财物的岗位，要建立严格的行为规范和有效的监督制约机制，做到以制度规范权力，以权力制约权力，切实防止权力的滥用和腐败现象的发生。二是要完善党纪执行制度。要以科学发展观为统领，以正确政绩观为指导，积极探索建立中央对地方、上级对下级、组织对党员的纪律考核指标，全面推行执纪责任制；要建立健全责任体系，强化党组织的政治责任，建立和完善党的领导干部在工作出现重大违法、严重滥用职权、严重失职渎职等情况的引咎辞职或责令辞职的政治责任制度；要建立健全普通党员违法失职、滥用职权、贪污腐化等应受政纪或刑事处罚的法律责任制度；要建立健全党组织和党员因轻微违法失职或官僚主义而向社会、公民、法人等赔礼道歉的道义责任制度。同时，制定的制度要政策分明、界线清楚、强化刚性、减少柔性，尽量不出现“不准”、“应该”等模糊词汇，使制定的制度鲜明准确、要求具体、便于落实，以减少实际操作中的弹性和随意性。三是要严格用人管人制度。要完善用人机制，端正用人导向，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的人，德才兼备、政绩突出、群众公认的人，干事创业、心系群众、开拓创新、不事张扬、清正廉洁、诚实守信的人选拔到重要领导岗位。要深入实际调查研究，及时制定相应的具有预见性、针对性、配套性和实操性的管人制度，做到防范在先、未雨绸缪。如在领导干部收入申报制度上，要建立健全诸如家庭收入申报制、金融实名制等相应的辅助制度，尽快改变愿报就报、不愿报就不报的无序状态。　　（四）规范从政行为，畅通监督渠道　　一是要规范从政行为。要严格规范执纪行为，做到明确执纪权限、严格执纪标准、强化执纪考核、落实执纪责任，督促纪检监察机关及其工作人员严格依据党纪政纪规定的权限管理党内事务，既不允许越权乱作为，又不允许失职不作为，坚决纠正党纪执行中执纪不严、纪法不分的现象。二是要畅通监督渠道。各级党委要严格执行《党章》、《党内监督条例》和《党员权力保障条例》，完善党内民主、扩大基层民主、保障党员民主权利。当前，尤其要尊重和保障党员了解和参与党内事务的权力，确保党员民主参与、民主选举、民主决策和民主监督等权力的有效行使，对漠视民主、压制民主、打击报复，造成群众反映强烈、问题突出的领导干部，要运用组织和纪律手段给予严肃处理；要把党内监督、专门机关监督与人民群众监督、民主监督、舆论监督等结合起来，从而形成强大的监督合力。　　（五）预防惩处齐下，加大反腐力度　　预防和惩治好比车之两轮、鸟之两翼，缺一不可。必须坚持方针、构建体系、拓展领域、主动预防，不断加强防治工作，严肃查处各种以权谋私，严重损害群众利益的案件。一是有案必查。目前，一些腐败案件可谓是盘根错节、错综复杂，如果瞻前顾后、犹豫不决，就会丧失良机。因对已经出台的各项政策措施必须坚决贯彻落实，绝不允许图形式、走过场。要把干部作风建设纳入机关目标管理绩效考核范围，切实做到奖惩兑现。省地县党委在纪委、组织部设立领导干部作风建设投诉电话，按照有诉必理，有理必查，有查必果的要求，凡是群众有投诉的，一律要追查到底；凡是查证属实违反规定的，一律根据有关规定，按干部管理权限进行处理；凡是对本地本部门作风建设抓得不力、问题严重的，一律要追究领导责任。二是有腐必反。当前，人民群众对反腐败工作寄予了极大的希望，只有取信于民，才能得到人民群众的拥护。因此，对于那些以权代法、权钱交易、徇私枉法、滥用职权等以权谋私者，要发现一起、查处一起，决不任其行事、姑息迁就。三是依纪依法。坚持法律和纪律面前人人平等，对任何组织和个人的违纪违法行为都必须依纪依法严肃处理。对腐败分子不能迁就照顾，必须在提高腐败成本、加大反腐败威力、增强反腐败实效上下工夫，使其在经济、政治和社会等方面付出沉重代价、失去立足之地。　　总之，只有充分认识新形势下加强领导干部作风建设的重要性，才能增强各级领导干部加强作风建设的紧迫感和自觉性；只有切实认清领导干部作风建设方面存在的突出问题，才能增强各级领导干部加强作风建设的危机感、责任感和使命感；只有坚持不懈地抓住教育这个基础、制度这个保证、监督这个保障、惩处这个关键，一级抓一级、一级带一级，逐级负责、狠抓落实，才能取得领导干部作风建设的根本好转。

绩效考核体系在企业中的作用 　　通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持续发展。尤其在竞争日益激烈的市场环境下，各个行业内的企业都需要构建绩效考核体系，提升自身业绩，争取在市场占有一足之地。 　　一、如何构建现代企业绩效考核体系 　　1.考核内容的选取原则 　　考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容来确定，主要包括以下两个原则。 　　(1)符合企业文化和管理理念。绩效考核既是企业人力资源管理中的一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。企业鼓励做什么，员工才能做什么。可见，企业管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与企业文化和管理理念相一致。 　　(2)内容选择要有侧重。一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己的工作职责是什么就可以。因此，考核内容要有侧重性。并且，在确定考核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。 　　2.考核体系的构建原则及其内容 　　企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益以促进企业的全面发展。只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的发展。构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。 　　(1)考核层次要具有全面性和针对性。要想绩效考核内容能够真正地反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、科学地建立绩效评价指标及评级程序。只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果对企业发展的影响。 　　(2)考核机制要具有可行性和有效性。企业可以依据自身的.发展战略目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定一个有效的、可行性高的绩效考核制度。不仅能够使员工充分认识到自身工作的重要性，也能够提高绩效考核机制的可实施性。绩效考核机制的具体内容包括：第一，在企业内部上下级之间、平级之间、部门之间等建立互评机制，打破部门内部和自上而下的考核惯例。下属、平级和其他部门的人员也能参与考核工作，有利于企业进行全方位、客观与公正的绩效考核。第二，量化考核，细化到人。明确各个岗位的绩效考核指标的标准，使员工认识到自身工作的关键内容，以及业绩应该达到怎样一种程度。第三，定期总结考核结果。企业中的各个部门应该及时检查考核情况，定期总结考核结果，以便对照这一时期的工作业绩制定下一阶段的工作计划。 　　(3)创建绩效激励和发展机制。企业要坚持物质刺激与精神奖励、短期刺激与长期激励相结合的原则，积极创建绩效激励和发展机制，全面激发员工的工作积极性、主动性和创造性。并为员工提供长远的发展前途与目标，有利于实现员工的个人价值与理想，激发员工对成功的渴望，最大化地体现以人为本的绩效考核体系的作用。 　　(4)坚持突出团队协助精神考核。要想有效发挥绩效考核对公司的促进作用，必须突出考核员工团队的协助精神。有利于增强员工与团队的向心力和凝聚力，促进个人利益和整体利益的统一，进而使公司业绩得到发展。因此，在绩效考核指标中应当增加员工协助精神考核。 　　(5)着重突出绩效考核。绩效考核作为绩效考核体系中的重要内容，企业必须着重突出其内容，并在考核指标中占有绝大部分的比例，才能够综合反映员工的工作活动、工作态度等诸多情况，以及员工活动产生的效果对企业发展的影响。因此，企业的绩效考核应当尽量量化，明确每个工作岗位的具体考核指标，着重突出员工的重点工作内容和企业的核心利益。 　　二、绩效管理在企业管理中的重要性 　　1.促进个人和企业业绩的提升 　　通过科学合理的构建绩效考核体系，能够明确企业和个人的绩效方向，为其工作指明前进的方向。同时，在绩效考核评价环节，通过绩效管理能够对企业部门、团队和个人的工作成绩及其产生的效果，以及对企业绩效的影响进行公正与客观的评价。进而明确相关组织和个人对企业的贡献，有利于促进个人和企业业绩的整体提高。 　　2.优化业务流程，提高管理水平 　　绩效管理能够明确每个工作岗位和工作团队的绩效目标和主要工作内容，避免工作内容和工作职能等发生重叠现象，提高员工之间、部门之间的团结协作能力，进而优化企业业务流程管理，使员工和组织团队明确地知道每项工作由谁去做、怎么做，完成之后交给谁等问题。因而，从业务流程方面考虑，绩效管理能够促进业务流程的优化，提高企业的整体管理水平。 　　3.提升企业管理的有效性 　　在现代企业管理中，计划管理是其不可或缺的重要组成部分。然而，许多企业的经营管理活动随意性很大，不利于企业计划管理有效性的发挥。绩效管理作为计划管理中的主要内容，能够有效地弥补这一点。绩效管理既是对员工绩效的一种评价，也为员工和组织团体提出了明确的工作目标，指明了工作的具体方向。这就需要企业根据长期的发展战略目标制定短期发展目标，提出绩效考核的具体内容，进而加强对工作的计划性管理，提升企业管理的有效性。 　　4.发现管理中的不足之处 　　通过绩效管理的评价和反馈，企业能够较为全面地了解一段时期内的企业业绩情况，掌握企业发展中各项经营活动的优劣程度，反映出管理中的不足之处，进而帮助企业提升自身管理水平。 　　5.提高管理人员的管理水平 　　在现代企业中，某些管理者一味地追求业务成绩，忽视了自身管理水平对企业发展的影响。以致部门管理者不知道如何制定部门工作计划、怎样发挥部门优势，一定程度上不利于部门业绩的提高。而绩效管理强调的是计划管理，能够有效地指导管理者制定工作计划，提高管理水平。 　　6.实现企业战略目标 　　无论企业实施何种管理手段，主要都是为实现战略目标而服务，绩效管理也不例外。一个成熟的企业通常具有较为明确的发展战略目标，需要历经短暂或长久的时间才能够实现。因此，企业需要结合外界市场经济环境制定短期发展目标，然后将短期发展计划下发到各个部门，部门把绩效目标落实到各个工作岗位上，进而促进企业战略目标的实现。 　　在现代企业管理中，应当坚持以人为本，建立一套可行性高、有效的绩效考核体系，充分调动员工和组织团体的工作积极性、主动性和创造性，促进个人业绩和企业业绩的全面提高。将绩效管理引进现代企业管理中，能够优化业务流程，掌握企业管理中的不足之处，进而提高企业管理水平，提升竞争能力，促进战略目标的实现。 ;

一是科学考评。设立考核评价组织机构和考核评价领导小组，在平时考核的基础上，每年年终由机关工委牵头，抽调纪委、组织、宣传、统战等相关部门的业务骨干，组成若干考核组，通过听取汇报、查阅资料、走访干部群众、召开座谈会、实地查看等形式，对各单位党建工作情况进行全面检查，准确掌握各单位党建工作情况。同时采取汇报互评票决评价、分组考核票决评价、日常考评考核票决评价、主管领导票决评价等*种票决形式作为辅助方式，提高考核评价工作的准确性和广泛性。在考评过程中，可聘请党代表、人大代表、政协委员、党风监督员、行政监察员、民主党派人士、企业界和基层群众代表为票决评价监督员，参与考核评价工作。采取被考核单位全程参与、公开打分、现场评价等多种切实可行的方式提高考核的透明度，使考核成果经得起实践的检验，为考核结果的运用提供可靠依据。二是分类考核。“分类考核”，是指把机关党组织划分为三个类别进行同类别考核。即党委、直属单位党委为一类，机关党委为一类，总支、支部为一类。每个类别都设定四个等级，即党建工作优秀单位、党建工作先进单位、党建工作达标单位、不达标单位。在分类分级考核中实行同类同标准，同类同考核，同类分级别，同类分高下。三是分析评定。按照考评细则量化出分数，根据不同类别，按照一定比例或分值分别确定等级，在征求纪委、政法委、人口计生委等相关职能部门意见的基础上，提交考核领导小组研究，最后提请上级党委常委会审定确定考核等次，将考核情况予以通报，使党建工作与单位经济发展指标等同频共振，同步发展。

建立合理的绩效考核机制需要综合考虑组织的目标、员工的职责和业务需求。以下是建立合理绩效考核机制的一些建议：1. 明确定义绩效标准：确保绩效标准明确、可衡量和可操作。明确规定员工的角色职责、期望的工作结果和关键绩效指标（KPI），使员工清楚知道如何评估他们的工作表现。2. 采用多元评估方法：绩效考核不应仅仅依赖于单一的评估方法，而是采用多元化的方法。可以包括自评、同事评价、直接上级评价、客户反馈、360度反馈等。多元评估可以提供全面、客观的绩效数据，减少个人偏见的影响。3. 定期沟通和反馈：建立定期的沟通和反馈机制，包括正式的绩效评估会议和日常的即时反馈。定期沟通可以帮助员工了解他们的绩效表现，及时纠正问题和提供改进机会。4. 引入绩效目标和发展计划：设定明确的绩效目标，并与员工共同制定个人发展计划。这样可以将绩效考核与员工的成长和发展相结合，激励员工提升能力和实现个人目标。5. 公平和公正性：确保绩效考核过程的公平和公正。评估标准和标准应该透明、一致，并基于客观事实和数据。避免个人偏见和歧视，确保所有员工在评估过程中受到公正对待。6. 奖励和认可机制：建立奖励和认可机制，根据员工的绩效表现给予适当的奖励和认可。这可以是薪资增加、奖金、晋升、荣誉或其他激励措施，以激励员工的积极性和努力。7. 持续改进和反馈：定期评估和改进绩效考核机制。通过收集员工和管理层的反馈，了解绩效考核的有效性和可改进之处，并对机制进行调整和优化。8. 培养积极的反馈文化：鼓励员工之间和员工与管理层之间的积极反馈和开放对话。这有助于促进学习和发展，并建立相互信任和合作的文化。9. 培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，帮助他们提高工作技能和知识，以实现绩效目标。10. 定期评估和调整：定期评估绩效考核机制的有效性，并根据反馈和实际情况进行调整和改进。确保绩效考核机制与组织的变化和发展保持一致。建立合理的绩效考核机制需要综合考虑组织的特点和员工的需求，采取适当的措施来确保公平、公正和有效的绩效评估。

一、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。 二、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。 三、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。 五、绩效考核绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。 六、绩效面谈绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。 七、绩效结果运用绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。八、流程与制度我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

要改进考核方法手段，既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩，把民生改善、社会进步、生态效益等指标和实绩作为重要考核内容，再也不能简单以国内生产总值增长率来论英雄了。在这里指出了现行考核体系的最大问题。 客观地说，GDP增长多少并不重要。如果一个地方有条件、有能力，为什么不让GDP增长快一点？增长越快经济发展越好，也越有利于老百姓生活的改善。要防止的是，有数量无质量的增长，在增长过程中出现损害民众权益，把增长变成长官政绩秀，乃至惟GDP是从这样一种现象。这就需要从政绩考核上予以纠正。 具体来说，改革GDP主义的政绩考核模式，主要是基于以下几点考虑： 首先，中国经济已经走过了不计代价单纯追求GDP高增长的时候。在经济总量很少，人们还处于总体贫困或者温饱阶段时，由于其时的最重要任务是脱贫或过上小康生活，用经济增长作为考核的主要指标，从而来引导和官员努力发展经济，具有历史的合理性。但是现在我们已经总体进入小康，经济总量也居于第二，若再追求GDP的高增长，势必要动用社会的更多资源用于经济发展。一定时期，资源的总量是一定的，这种情况下，用于经济发展的资源多了，用于社会发展和民生福利方面的资源就会少；尤其是这些资源的投放缺乏有效监督时，用于经济增长的资源越多，也就存在更多浪费和腐败的机会。 再者，这是由GDP作为统计指标本身的内在缺陷决定的。GDP被誉为20世纪最伟大的发明，自创立以来，被多数国家拿来用作衡量经济增长的指标。但它也具有内在的缺陷，即不能衡量社会成本，不能衡量增长的代价和方式，不能衡量效益、质量和实际国民财富，不能衡量资源配置的效率，也不能衡量分配，更不能衡量社会公正、快乐和幸福等价值判断。这使得GDP作为统计指标倍受争议。在未有更好的经济指标代替GDP之前，虽然我们不得不继续使用它来进行统计、分析与比较，但必须淡化其作用，特别是不能把它用作经济工作的指挥棒，否则，GDP的内在缺陷就会被放大，引起经济和社会的失调，以及经济的内在紧张。 第三，也是经济转型的需要。GDP作为衡量经济增长的指标，不仅具有内在缺陷，而且在实际中也产生了许多实实在在的后果，如资源被浪费，环境受污染和破坏等。自然环境是我们生存的家园，资源是我们改善生活品质的依靠。资源和环境被污染、浪费，一方面影响生活质量；另一方面也导致未来发展的根基受到威胁。在我们解决温饱问题后，尤其是向中等收入国家迈进时，再把经济增长建立在环境和资源遭透支的基础上，可以说是自毁长城。中国目前的资源和环境现状决定了我们不能再追求所谓高速度，否则，经济转型就不可能成功。 总之，改变考核方式，不以GDP论英雄，目的是避免和防止各级和领导干部在经济发展中不计成本和后果地单纯追求GDP的增长，并把它作为自己邀功请赏的政绩。如果这样，势必会引发严重社会危机。当前经济社会发展中出现的各种问题和矛盾，乃至经济转型迟迟不能推进，很大程度上与GDP主义考核方式的固化有关。 要改进干部政绩的考核方式和手段，一是在内容上增加为民权重，降低GDP权重；二是在方式上强化民众对和官员的监督。前者像总书记所言，既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩，把民生改善、社会进步、生态效益等指标和实绩作为重要考核内容，以促使把工作的重点放在提高经济增长的质量和效益上来，把发展成果用在改善民生上。后者意在增强民众对官员考评的发言权，使我们的各级领导干部心里真正装有群众，从而做到权为民使用，利为民所谋。 就目前来说，相对于考核内容的调整，强化民众对的监督其实更显迫切和重要。因为民众对高兴和满意与否，不仅来自于提供的公共服务的数量，也来自于过程。假设在提供福利的过程中态度粗暴，尽管福利没有减少，甚至还在增加，但民众心里肯定会感觉不舒服，对的服务方式肯定不满意、不高兴。而从实际来看，目前的政绩考核体系，除了考核指标的简单划一外，最大缺陷就在于考核和评价主体的单一，忽视群众对官员的感受和评价，部门只须满足上级的考核和评价标准，群众没有发言权，或发言权很少。这种对上不对下的考核机制，难免不使的职能，官员的角色受扭曲，搞一些劳民伤财的“形象工程”、“政绩工程”，热衷于做表面文章，漠视群众的需求和苦难。 所以，要改变这种现象，避免干部考核的失真失实，先从改变考核方式做起，将目前的官定标准、官方评价的考核模式，改走群众路线，以社会和民间评议为主，由普通民众来完成考核过程。因为一个干部表现如何，群众看得最清楚，也最有发言权。假如在对官员的考核中始终贯彻群众满意原则，所有的评价标准和评价途径，都以群众最后获得的服务作为依据，那么，就不敢有丝毫懈怠，忤逆人民的意志，实际工作中的CDP主义也能得到抑制。 当前，要使民众对干部的考评真正发挥作用，首先应将及其官员的决策和行为公开化，对人民开放信息，增加透明度，让民众知道在做什么、花多少钱、取得什么成果，总之，将的决策、运作程序等向社会开放。民众如果被蒙在鼓里，什么都不知道，或者事后才知道一个大概，监督也就成了一句空话。除此外，还要从制度上充分保障民众对和官员的批评、建议权利，让人们敢于提意见。 衡量干部政绩，最根本的是看人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应。要做到这一点，关键是把评价和官员的权力交由民众，至少是对上负责和对人民负责兼具。这就要求在干部政绩考核问题上贯彻群众路线，将考核变成民众参与过程，使之成为一个规范化的民主和法制程序，以保证人民群众考核干部、评价政绩的主体地位。

公务员考核内容的确定是考核工作的关键，考核内容制定的科学与否、合理与否直接关系到公务员考核的质量。根据本条规定，公务员考核的内容主要包括:德、能、勤、绩、廉五个方面，其中以工作实绩为重点。所谓"德"，是指公务员在政治上是否能坚持四项基本原则，能否遵守国家的法律法规、能否认真贯彻执行国家的方针政策、对国家是否忠诚以及思想作风、遵守职业道德与社会公德等情况。它还包括遵纪守法，坚持原则、实事求是，合作、协作的精神。所谓"能"，是指业务知识和工作能力。主要考核公务员能否具有胜任本职工作的能力，包括专业知识、业务技术、文字水平、语言能力、管理水平等方面。对不同类别的公务员，考核项目及其科目应当有所区别。所谓"勤"，主要是指公务员的出勤情况和工作态度。出勤情况是指公务员是否按时上下班，是否有迟到、早退、缺勤，病、事假是否按规定办理手续等;工作态度是指公务员对本职工作是否认真负责、积极肯干、任劳任怨、热心踏实、精益求精等。其中，公务员的出勤情况一般比较具体，各级机关都有公务员工作时数的规定，易于考核。当然，公务员按规定出满勤，并不等于其按职位要求完成了工作任务，这还要看其工作态度和敬业精神。通过对公务员的工作态度和敬业精神加以考察和评价，改变某些机关中存在的出勤不出力，办事拖拉，效率低下的状况，进而提高公务员工作的积极性，增强其责任感和事业心。所谓"绩"，是指公务员的工作实绩。它主要包括公务员的工作质量、数量、效率及工作适应能力等方面的内容。工作数量包括公务员在一个考核周期内所完成的工作份数、尽职的程度、所达到的工作期限、努力的效果以及其他涉及实效的因素;工作质量包括公务员完成工作的准确性，工作的表现性或可接受性，工作的美观程度，是否合乎工作的质量要求，在完成工作过程中所表现的技巧与能力，决定或判断的健全性和预见性以及其他有关工作质量的情况;工作效率包括公务员完成工作的速度，为完成工作而耗费的时间、精力及其他支出是否具有经济性;工作适应能力包括公务员在工作过程中表现出的与上下级及同事的合作性，对新工作的学习能力及意愿，运用法规的能力以及其他适应工作环境的能力等。对公务员工作实绩的考核，构成公务员考核的主要内容。所谓"廉"，是指为人处事的廉洁，不贪污，不受贿，不侵占、挪用国家、集体的财产等。公务员考核的五大内容是一个有机的整体。对公务员的考核必须考核全面，又要突出重点。以"工作实绩"为考核重点，一方面是鼓励公务员干实事、求实效，为国家和社会多做贡献，另一方面是绩可以量化，标准比较明确统一，可以防止根据个人好恶或主观印象进行评价。注重实绩，就是防止在公务员考核中搞"大锅饭"，实行"平均主义"。但是公务员考核不能只看"绩"，而忽视对"德、能、勤、廉"的考核。特别是对"绩"要作全方位的理解，从建设和谐社会的高度来认识问题，不仅仅是看经济总量、市政环境，还要看环境的保护力度、人民群众的受惠程度与满意程度、社会良性发展程度等。总之，这个"绩"要符合科学发展观的要求，符合和谐社会的要求。

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

如今绩效考核成为企业十分重要的管理形式，企业如何做好绩效管理工作呢?第一：认清考核目的，改善运营不良作为企业管理者应当明确绩效考核的最终目的是“实现运营不良改善”。目前，许多企业绩效考核的最大的问题是，雇员对“绩效考核”在概念上存在着普遍性的错误理解。就连绩效考核提昌者也只是少数人才能真正认识到什么才是正确的绩效考核，其余大部分人员都将绩效考核等同于绩效打分或绩效奖罚，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分或奖罚使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少工资，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。第二：抓大放小，突出重点很多企业绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。第三：充分沟通，加强信任很多企业在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位。这样的做法显然会把雇员带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散，这样的情况很容易让员工对企业失去信任，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。第四：设置合理奖惩机制绩效考核之所以备受企业管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要影响力因素。

伯特认为，绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；绩效考核的激励手段有很多，可以分为薪酬激励和非薪酬激励。薪酬激励结合绩效考核结果：1.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；2.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）非薪酬激励：1.对员工付出的认可，口头、邮件、当众表扬、肯定（对新员工往往有较明显的效果）2.给员工增加权责范围（要结合员工本人的个性特征来使用）3.赋予员工更高的职位或职业发展空间（不要欺骗员工，空口承诺）4.给员工更多的培训指导，增加其职业技能具体的情况千差万别，所谓“运用之妙存乎一心”，具体情况要具体分析以上方面希望能对您有帮助，欢迎随时交流

1.执行不力 2.欠缺公平 3.利益流失

对于非上市公司而言，业绩考核条件可以用在各个环节，根据我们的实践经验，业绩条件的设置可以作为激励对象标准的确定条件、激励对象行权或解除限售条件、激励对象持股期间再激励的条件、激励对象减配或回购的条件。1、股权激励的准入门槛目前实施股权激励，无论上市或非上市公司，激励对象的确定标准考虑最多的是职级(岗位层级)、年限、绩效。绩效是员工成为激励对象的门槛条件，通常公司实施股权激励，要求激励对象最近一年或几年的年度绩效水平在合格甚至良好以上。2、行权或解除限售的触发条件股权激励的期权模式通常存在一次授予分批行权、分次授予一次行权两种形式，其中行权期的行权条件以业绩条件达成情况为依据，而且业绩条件包括公司和个人的双重条件。采用限制性股票的激励模式也是同样的道理。3、增配股份的依据为持续激励员工，对于绩效表现优秀的员工可以予以增配股份。那么增配股份的逻辑通常也是拿业绩来说话。4、 减持股份或注销资格的依据股权激励结合了绩效这把“达摩利斯之剑”，当激励对象业绩不达标时，个人所持有股份可以根据机制予以下调甚至取消激励资格，同时在收益方面可根据退出时点体现出差异性。非上市公司实施股权激励在设置业绩条件方面相对更为灵活，主要体现在几个方面：（1）指标类型：上市公司的业绩指标如前文描述，指标主要为财务类指标，非上市公司除此以外还可包括内部运营类、客户类等非财务类指标，可涵盖绩效管理的各方面。（2）获授股份比例：上市公司股权激励规定拟授出的股票总量不得超过有效期内总股本的10%，单个激励对象获授的股票总量不得超过总股本的1%。非上市公司实施股权激励对于总量和个量的规划显然不受该比例的限制，更多的是站在发展阶段、控制权、激励力度、支付能力等方面考虑。（3）动态调整：上市公司股权激励常见的操作方式是授予一定数量的股票或购买股票的权利，然后达到特定条件则可以行权或解除限售。非上市公司的操作则充分体现了“民间智慧”，业绩条件结合激励模式的切换，从虚拟股(或利润分享)、虚拟受限股切换到实股，在数量调整上方面结合绩效情况部分行权或授予，超过目标超额增配等等。当然未来如有资本运营规划的需关注与资本市场的对接。总之，股权激励计划设计与实施过程中，公司业绩条件和个人业绩条件的设计必不可少，其可以作为门槛条件、动态调整的依据，其支撑是公司内部价值评价、价值分配机制。以上就是经邦根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助，经邦18年专注股改一件事。

考核机制是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度， 构建绩效考评制度步骤： 员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；直接上级一般为该员工的考评负责人；考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

不一样。 制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范；制订法规；规定；指规定品级的服饰；制作；制作方法；规模、样式；规制形状；指一定的规格或法令礼俗。 机制是指各要素之间的结构关系和运行方式；有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。

考核机制是一种行政机关绩效动力机制，它以行政管理目标为导向，以行政责任制为基础，通过组织定期检测行政组织或行政人员的工作行为，并以奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，提供了激励行政组织不断改进自身行为，努力创造工作佳绩的动力源泉。考核机制构建的本质是基于对企业家经营理念、管理理念、价值观的深度沟通与理解，梳理当前问题，综合考量企业发展阶段、领导风格、管理基础、行业特性，对企业家管理思想进行科学化、系统化、工具化，并辅导落地实施的过程。即通过良性竞争机制的构建，达到提升管理水平和运营效率的目的。特点:适应性企业的经营和管理，就如同脚与鞋子的关系，没有好与坏，只有合适与否，它必须与企业的发展阶段相适应，且为企业的发展服务。系统性管理是一个闭环的有机系统，不能头疼医头脚痛医脚，否则老板就会成为救火队长，跑前跑后，按下葫芦浮起瓢，结果却捡了芝麻丢了西瓜。人性化管理的核心是管事和理人，抓好人心是关键，这就需要管理者从人性的角度出发，了解人，引导人，激发人，满足人，帮助其实现自我价值。构建思路:问题诊断:系统诊断问题并探究本源；架构与职责设计:解决组织分工与员工"做什么"的问题；流程优化:解决先"做什么"，后"做什么"的问题；目标管理:解决压力传递即组织目标与岗位目标的问题；绩效管理:解决"做得怎么样""差距在哪里"的问题；薪酬管理:解决"奖优罚劣"问题；全程辅导:解决落地工具，方法，技能与心态的问题。

我是个大学生，我所在大学用的是学分制度，绝大部分学校都是这样，制度本身问题不大，但是最大的问题是：制度监管无法做到十分严格。学校监管力度不够，毕竟学生数量远高于教师。实际上，有很多学校作弊现象严重，甚至像电视上那样用频道广播都会有。建议就是，将学生考试分批次，重点看管。或者改变考试方式，由笔试改为面试（口头作答）。

1、淘汰机制是种强势的考核机制，它能够带给员工极强的压力感，从而能促使员工增强工作积极性，进而能提高公司的整体竞争力 2、具有吸引力的薪酬福利体系自公用的新展利休不够诱人，不要说淘过员工了，可能想要招难以做到。 3、公司为员工提供了较好的薪酬福利体系，那么员工自然要为公司做出相对应的贡献。 4、合理公平的考核方法需要注意的是，淘汰考核制度应该建立在合理公平的考核方法这一基础之上。 5、建立合理公平的考核方法的前提是，公司负责人有较强的全局观念，能够把握好公司的整体发展需求。 6、不合格的员工不仅不能有效完成公司安排的工作任务，还会影响到其他同事。

①突出中心主线，使考核导向更加鲜明。“一个中心、三个发展主线”，是加强干部考核评价机制建设的根本价值取向。即必须围绕服务经济社会发展大局这一中心，牢牢把握引领发展、服务发展、推动发展三条主线，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为“形象人”，以经济指标引导干部成为“发展人”，以能力指标促使干部成为“干事人”，最大限度激发干部内生动力、形成有效促进科学发展合力，引导领导干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。②创新内容设置，使考核内容更加全面。能否客观准确地评价每一名干部，是衡量干部考核成败的核心要素。围绕“德才兼备、以德为先”的用人标准，进行全方位考核，既要突出对工作实绩的考评，又要重视对干部“德”的考评，使“考绩”与“评德”有机结合；对干部的硬实绩、软实绩全部进行量化考核，更加注重民生事业、生态建设等科学发展指标的考核，让干部实绩看得见，摸得着。进行多层次考核，将考核触角延伸到各个层次，针对“一把手”、副职干部、中层干部、普通办事员等不同层次的对象，制定相应的考核细则，用不同的尺子量不同的人，以差异化考核体现出考核的公平合理，以分层分类的量化考核排名让同类干部在同一赛场上“赛跑”。③强化考核操作，使考核方式更加科学。考核是推动工作的最有力杠杆，应通过动态性、过程性和贴身紧逼式的考核激励，激发干部奋发向上、竞相争先的干事创业激情。坚持日常考核和定期考核、定性评价和定量评分、组织考核和观摩评比相结合，逐步建立上级点评、同级互评、下级测评、群众参评、服务对象反评、媒体网络海评的网络体系，立体式评价干部。如在“德”的考核上，综合运用公开“述德”、正反“评德”、多维“察德”、联动“审德”、阳光“验德”等方法，考实考准干部之德；在发展实绩考核上，可以通过“晒”实绩、“评”实绩、“比”实绩、“考”实绩、“报”实绩等多种形式、多种渠道，考实考准干部实绩。与此同时，强化考评结果运用，及时选拔使用实绩突出、群众公认的干部，调整不适宜担任现职的干部，真正通过考核实现好中选优、优中选强，将干部放在合适的位置上。

不一样。绩效考核评价机制，关注的是过程，是取得绩效考核成果的保障，因此，通常绩效评价因素选择，会从以下几个方面去选取：与企业业务发展目标对应的能力及素质、企业文化所倡导的核心价值观、被评价群体需要的共性技能、行业对应的特殊的技能及素质、被评价群体目前共性的能力或素质短板、等构成素质能力模型，依据素质能力模型生成360度评价问卷，由上级、下级、评价、自评维度分别打分，输出是360 测评报告；而绩效考核选取的要素主要围绕：财务、市场、运营、持续发展四个维度，以结果性指标为主，财务维度，通常选择的指标：净利润、收入、合同额、人均创收、等；市场指标，通常选择的指标：新增客户数、新增渠道、市场份额占比、客户满意度等；运营维度，通常选择的指标：生产交付、合格率、设备利用率、人效、成本降低、技改、等；持续发展维度，通常选择的指标：梯队建设、新品研发、信息化建设等。

步骤如下：1.先要求几位高层和人力资源经理先开会，目的是讨论出最近一年的企业工作目标。在几个方向各自订立追求的目标。如营业额，利润额或利润率，产品研发，客户数量等等。目标不要太遥远，要确实可行，公司目前的人力可以做的到的。2.将这些目标分解到各部门，各自承担某些任务项。后勤、行政、财务、人力资源则主要以部门职责来定义目标。所有的目标都要量化，而且明确。不能以“完成领导交办任务”，“加大管理力度”当做目标。要如“招聘成功率达到XX%”，“人员主动离职率低于XX%”等具体量化明确的目标。才能考核。3.人力资源部设计需要用到的考核表格。如组织绩效考核表，个人绩效考核表，绩效反馈面谈记录表，员工绩效申诉表等等需用到的表格。并且相应的定出初步的绩效考核暂行办法4.召开部门主管会议，高层领导必须列席。有人力资源部将已经定好的部门目标和各部门主管讨论，并且取得部门的承诺。5.安排一次主管绩效考核能力培训，主要讲述a.绩效考核对公司的用处b。如何利用绩效考核有效管理的工具c.绩效考核任务布置于分解方法，与员工沟通的方法和原则d.绩效考核的周期、期间工作检查时间、检查方法、记录方法e.绩效考核可能出现的误区及造成的影响6.公布绩效考核制度暂行办法，并且公布考试执行时间。公布和执行时间间隔必须超过半个月，让员工有心理准备。7.到达预定执行时间时，要求各部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通，并且取得任务分配报告与计划。填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，空白部分留待绩效考核时填写。一式三份，一份交人力资源部，一份员工留存，一份部门留存。8.进行正常工作，主管依照约定检查时间进行绩效期间检查。前几次绩效考核周期建议三个月，不要太长。一方面可以调整绩效指标，一方面多锻炼主管的绩效考核能力，发现绩效考核问题等等。9.到绩效考核周期末，开始进行绩效考核。主管分别和员工进行绩效面谈，并且完成个人绩效考核表与组织绩效考核表，交回人力资源部进行统计与分布。10.依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，调整之后，再重复6-9点。逐步完善绩效考核制度。把以上的步骤，依照你公司要求的格式，加上你自己觉得应该描述更全面的文字，就是一份绩效考核制度的初稿。绩效考核制度不会一次就完成的，必须年年修正。因为企业的战略和年度目标是不断的变化的，所以各种制度都需要每年进行审核更新。

①突出中心主线，使考核导向更加鲜明。“一个中心、三个发展主线”，是加强干部考核评价机制建设的根本价值取向。即必须围绕服务经济社会发展大局这一中心，牢牢把握引领发展、服务发展、推动发展三条主线，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为“形象人”，以经济指标引导干部成为“发展人”，以能力指标促使干部成为“干事人”，最大限度激发干部内生动力、形成有效促进科学发展合力，引导领导干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。②创新内容设置，使考核内容更加全面。能否客观准确地评价每一名干部，是衡量干部考核成败的核心要素。围绕“德才兼备、以德为先”的用人标准，进行全方位考核，既要突出对工作实绩的考评，又要重视对干部“德”的考评，使“考绩”与“评德”有机结合；对干部的硬实绩、软实绩全部进行量化考核，更加注重民生事业、生态建设等科学发展指标的考核，让干部实绩看得见，摸得着。进行多层次考核，将考核触角延伸到各个层次，针对“一把手”、副职干部、中层干部、普通办事员等不同层次的对象，制定相应的考核细则，用不同的尺子量不同的人，以差异化考核体现出考核的公平合理，以分层分类的量化考核排名让同类干部在同一赛场上“赛跑”。③强化考核操作，使考核方式更加科学。考核是推动工作的最有力杠杆，应通过动态性、过程性和贴身紧逼式的考核激励，激发干部奋发向上、竞相争先的干事创业激情。坚持日常考核和定期考核、定性评价和定量评分、组织考核和观摩评比相结合，逐步建立上级点评、同级互评、下级测评、群众参评、服务对象反评、媒体网络海评的网络体系，立体式评价干部。如在“德”的考核上，综合运用公开“述德”、正反“评德”、多维“察德”、联动“审德”、阳光“验德”等方法，考实考准干部之德；在发展实绩考核上，可以通过“晒”实绩、“评”实绩、“比”实绩、“考”实绩、“报”实绩等多种形式、多种渠道，考实考准干部实绩。与此同时，强化考评结果运用，及时选拔使用实绩突出、群众公认的干部，调整不适宜担任现职的干部，真正通过考核实现好中选优、优中选强，将干部放在合适的位置上。

百度知道如何有效建立基层宣传工作的责任考核机制司马刀剑高粉答主每个回答都超有意思的关注成为第1831位粉丝一、要树立全新的宣传思想工作理念。1、要树立宣传思想工作与中心工作两手抓的理念。“围绕中心、服务大局”是宣传思想工作的基本要求，坚持“两手抓”就是要把宣传思想工作主动自觉地融入本地区本部门本行业本单位中心工作的各领域，贯穿于重大决策贯彻执行的各环节，落实到群众工作的全过程，做到同安排、同部署、同落实，让宣传思想工作更加贴近实际、贴近群众，更好地 “服务大局”。2、要树立宣传思想工作时度效的理念。时、度、效揭示了宣传思想工作的基本规律，是做好宣传思想工作的重要方法。把握时、度、效，就是要根据基层宣传思想工作规律和特点，及时发声、据理发声和有效发声，强化时效意识、分寸意识、对象意识和质量意识，抢占时机制高点、道义制高点、表达制高点。基层党组织书记把握好时、度、效就是要掌握话语主动权、掌握群众思想动态，学会把“百炼钢”化着“绕揉指”，不搞“蜻蜓点水”式宣传。3、要树立宣传思想工作“大宣传”格局理念。树立“大宣传”理念，就是基层党组织书记要履行牵头抓总的责任，加强对本地区本行业本部门宣传思想领域重大问题的分析研判和重大宣传思想工作任务的统筹、协调与指导，形成既注重整体作用发挥、又注重各方面优势发挥，多渠道、多层次齐抓共管、合力推进的工作格局。二、增强做好宣传思想工作能力和水平。1、要学习理论政策，把握宣传思想工作的正确导向。宣传思想工作理论性、政策强，没有理论上的清醒，就没有政治上的清醒和坚定。要充分利用中心组理论学习、党课教育、电化教育等平台，加强对党的形势政策、创新理论等知识的学习掌握，坚持用论武装头脑，指导实践，努力使宣传思想工作始终成为宣传党的重大理论政策的“司号员”、群众舆论的“引导者”、社会舆情的“预警哨”。2、要学习群众语言，提高与群众打交道的能力。宣传思想工作说到底就是做群众的思想政治工作。要学会用群众通俗易懂的语言来宣传教育群众，善于把枯燥空乏的理论转化成生动鲜活、浅显易懂的群众语言，讲到群众心里去；善于学会用平等的语言、换位的方式沟通说服群众，做到教育有人情味；善于用无声的语言引导服务群众，解决好群众的困难和诉求，把党和政府的要求、关怀送到群众心坎上。3、要学习现代传媒技术，牢牢掌握舆论话语权。现代传媒技术应用已深入群众日常生活，基层党组织书记要带头学网、懂网、用网，善借新兴媒体的影响力开展网上宣传思想工作，引导网络舆论沿着正确的方向发展，使新型媒体成为群众思想政治工作的重要阵地。三、推动基层宣传思想工作手段创新。1、要管好基层宣传思想工作阵地。党的宣传思想阵地必须发出强有力的党和人民的声音，基层党组织书记必须坚持守土有责、守土负责、守土尽责。要加强宣传人员队伍建设，建立一支党员干部、群众广泛参与的熟悉基层、勤于奉献、善做正面引导的宣传人才队伍。2、要善于灵活运用新老手段。新形势下宣传思想工作要保持生机和活力，必须适应新形势、立足新实践，把行之有效的、群众接受的老手段用活用好的同时，要把宣传思想工作融入群众接受信息和学习知识的全过程，融入各种文化活动和文化产品之中，融入群众的生产生活之中，充分运用经济、行政、法律、技术等手段推动宣传思想工作创新开展。积极创新新手段，充分利用现代传媒技术提高基层宣传思想工作质量。3、要激发基层群众互动参与热情。基层宣传思想工作服务对象是群众，党组织书记要善于策划宣传文化活动，激发基层群众互动参与热情，把群众受教育的被动地位变成主体地位。通过现身说教，实践体验、互动参与，潜移默化传播社会正能量。四、建立基层党组织抓宣传的有效机制。1、要纳入党组织重要议事日程。基层党组织书记要自觉把宣传思想工作纳入党组织工作重要议事日程，根据上级党委和宣传主管部门要求制定适合本地区本行业本部门实际的年度宣传思想工作计划，体现宣传思想工作的系统性、连惯性。2、要建立党组织“一把手”负责制。党管宣传，重点在党组织“一把手”要谋全局、把方向，亲自抓、勤过问、善总结，旗帜鲜明地站在宣传思想工作第一线。要带头深入基层、深入群众，研究宣传思想工作开展过程中出现的新情况、新问题；带头指挥部署重大事件的宣传引导，过问突发性新闻事件的舆情应对；积极主动与新闻界、各行业、群团组织建立良好的沟通、会商机制，共同推动基层宣传思想工作开展。3、要加强宣传思想工作制度建设。加强党的宣传思想工作制度建设，是提高党的宣传思想工作水平的重要保证。要建立健全科学的宣传思想工作领导机制和评价导向体系，根据基层不同的群体制定可行的思想政治工作制度，明确责任和任务。注重制度在运行过程中各要素的相互联系、相互促进、相互制约，推动宣传思想工作在规范有序的制度环境中健康运行。

绩效优化方案的设计主要包括绩效管理对策分析、绩效优化目标的确定、优化任务和协同计划制定、优化任务和协同计划评估、绩效优化草案的编制五个步骤 。

目标考核机制我想应该就是责任制吧？

一、如何实现全面覆盖?内部绩效考核管理模式体系，主要包括三个方面：一是月度绩效考核管理模式，二是员工行为绩效考核管理模式，三是专业检查绩效考核管理模式。三种绩效考核管理模式形式，构成了该公司的全方位绩效考核管理模式体系，并把月度绩效考核管理模式作为绩效考核管理模式的重点。“月度绩效考核管理模式”是对全公司月度生产经营状况的全面绩效考核管理模式评价，涉及生产经营系统的各项主要指标，包括产量、质量、能耗、物耗、收率、安全、环保、销售收入、利润实现等，并根据历史最好水平、同行业先进水平、未来变化趋势等三个原则，确定各项绩效考核管理模式指标的具体标准。“员工行为绩效考核管理模式”是针对员工个人的，绩效考核管理模式内容以公司《员工行为准则》、《劳动纪律管理规定》等为准，涉及工作纪律、劳动纪律、会议纪律、工作态度等十几个方面的内容，每项内容都有具体的扣罚标准。“专业检查绩效考核管理模式”是指以5S专项检查为核心的绩效考核管理模式，也是在过去开展的月度岗位责任制大检查基础上，结合公司开展5S活动建立起来的。该项检查不仅涉及现场的卫生面貌，也涉及各个专业管理方面的内容。由以上三种绩效考核管理模式构成的绩效考核管理模式体系，有针对员工个人的，有针对各个单位的，有侧重生产的，有侧重管理的，有对机关各职能部门的绩效考核管理模式，也有针对生产系统的绩效考核管理模式，并且有非常明确的绩效考核管理模式标准。从最近几年的实施情况来看，这些绩效考核管理模式具有很好的可操作性，也发挥了绩效考核管理模式的激励作用。二、如何做到硬性挂钩?做到责权利对等，是实施绩效考核管理模式的基本目的。那么，绩效考核管理模式中应该采取什么样的措施，来保证“责权利”的到位?目前采用的薪酬管理模式有三种，第一种是岗绩工资制，针对各级管理、技术及勤务岗位的人员;第二种是计件工资制，针对生产及辅助生产岗位的人员;第三种是提成工资制，针对销售业务岗位的人员。对三种薪酬模式所针对的三个系统的人员，该公司坚持以“价值贡献”为基本评判标准，来确定各个系统人员的薪资水平，进行薪酬的差别化管理，并按照“总体把握、系统平衡”的原则，来进行各个系统的薪酬水平设计。采取“低固定、高浮动”的薪酬结构形式，三分之一为固定工资部分，三分之二为浮动奖金部分，这样以来，非正常生产情况下的薪资发放就有了更强的可控性，同时也增加了全体员工对公司生产经营的责任心和紧迫感。在此基础上，该公司采取硬性挂钩的方式，做到机关与基层、管理与技术、生产与勤务等奖金分配的全面挂钩。具体来讲，就是分公司的奖金基数，与本分公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩;公司各职能部门的奖金基数，与公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩;公司的中层管理人员，与本单位的实际绩效考核管理模式结果挂钩;公司的高管人员，与自己分管系统的实际绩效考核管理模式结果挂钩。这就是说，当某个分公司的一个生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分公司管理及勤务人员的奖金受到影响，公司机关各个部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到了实处。三、如何坚持适时激励?没有绩效考核管理模式，管理就不可能做到位。要把绩效考核管理模式做好，就必须建立严密的绩效考核管理模式组织，制定科学的实施方案，并坚持定期绩效考核管理模式，奖惩到位，才能做到适时激励，才能树立绩效考核管理模式的权威性。成立绩效考核管理模式领导小组，由公司常务副总担任组长，绩效考核管理模式成员由人力资源部、办公室、生产部、财务部、监察室五个职能部门安排专人负责，明确各个绩效考核管理模式部门的主要职责和绩效考核管理模式具体内容，并明确人力资源部为公司绩效考核管理模式的主管部门。在绩效考核管理模式上做到四个坚持：一是坚持公开公正的原则;二是坚持分级管理、逐级绩效考核管理模式的原则;三是坚持奖金总额有效控制的原则;四是坚持刚性绩效考核管理模式的原则，不考虑任何主客观因素。尤其是刚性绩效考核管理模式原则，是一条重要的原则，在实际绩效考核管理模式中非常关键。明确月末最后一天为本月绩效考核管理模式日，并在这一天召开绩效考评会，由各个绩效考核管理模式部门汇报自己的绩效考核管理模式结果，会议对各项绩效考核管理模式指标进行审核，并对有疑义事项进行研究决策。为了做到适时绩效考核管理模式、适时员工激励，该公司改变了过去“隔月绩效考核管理模式、当月兑现”的做法，实行“当月绩效考核管理模式、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。另外，对员工行为检查的结果，对5S检查的结果，以及对违章违纪人员的处理，都在公司考评会上拿出具体处理意见，并在绩效考核管理模式通报中予以发布。

护理管理人员考核评价机制通常包括以下几个方面：工作量和工作质量：护理管理人员的工作量和工作质量是考核评价的重要指标。工作量包括工作时间、工作强度和工作任务数量等方面，而工作质量则包括护理服务质量、医疗安全和护理纪律等方面。团队管理能力：护理管理人员需要具备较强的团队管理能力，包括团队建设、团队合作和团队协调等方面。考核评价机制应包括对其团队管理能力的评估，以确保管理团队的能力和效率。专业技能和知识水平：护理管理人员需要具备较高的专业技能和知识水平，包括护理专业知识、医学知识、管理知识等方面。考核评价机制应包括对其专业技能和知识水平的评估，以确保其能够胜任相关工作。绩效改进能力：护理管理人员需要具备较强的绩效改进能力，包括能够发现问题、制定改进计划和推动改进实施等方面。考核评价机制应包括对其改进能力的评估，以确保其能够不断提高护理服务质量和工作效率。危机应对能力：护理管理人员需要具备较强的危机应对能力，包括处理突发事件、危机管理和应急处置等方面。考核评价机制应包括对其危机应对能力的评估，以确保其能够应对各种紧急情况。

　　中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 高校管理人员绩效考核机制的不完善、不合理是制约高校管理队伍发展和建设的主要因素之一。高校管理人员科学有效的考核机制必须从其机制中存在的问题及相关影响因素出发，遵照公平、公正、公开、定量、定性、全方位相结合的基本原则，建立于高校管理人员工作特点相符的考核指标体系及相应标准，同时还必须加强考核结果的反馈，以便将绩效考核工作真正得以落实。 　　关键词 绩效考核机制 高校管理人员 绩效管理水平 　　一、引言 　　高校管理人员绩效考核也即是考核的主体从绩效的基本目标出发，通过相应的程序方法，对行政管理人员工作能力、素质、工作成绩、工作态度等进行的一种综合性评价。它属于高校人力资源管理的核心基础性工作，同时也是高校进行绩效管理最重要的环节。合理、科学、高效、公平、公正的绩效考核机制可有效激励高校行政管理人员，同时充分调动他们的积极能动性，以便更好的为学校服务。 　　二、当前高校管理人员绩效考核机制存在的主要问题及影响因素 　　（一）考核机制存在的主要问题 　　1.考核过程随意性大，以定性考核为主 　　目前我国一些高校对管理人员考核多流于形式，存在较强的主观性，民主性较差，考核结果往往缺乏基本的效度和信度。另外，被考核的人员在考核体系中参与性较差，处于被动接受的地位。往往考核工作职位考核而考核，不能以定性考核为主，缺少应有的定量评价。 　　2．考核标准不够科学、不够明确 　　合理科学的考核标准必须建立在全面分析之上，以此来反映考核对象工作的特点。目前国内部分高校的考核标准还不够科学、不够明确，不能有效针对管理人员的工作性质、岗位职责和工作内容，设计与之相符的考核标准，以便真实反映其工作胜任力大小、工作绩效高低级发展潜力，同时也不可能为管理人员制定良好的培训提高计划提供科学有效的依据。 　　3.考核手段不够科学 　　当前国内很多高校管理人员最常采用的考核方法是强制分步法。也即是评价者将被考核的成员强制分布于一种类似于正态分布的有限数量类型中。例如评价集分为优秀、良好、称职和不称职4种情况，各自占的比例为10%，20%，60%和10%。同时根据个人绩效相对优劣的基本情况，强制的将其列入到其中某一级别中。显然这种方法无法真实的反映出管理人员的绩效水平。 　　4.考核结果应用不合理 　　考核主要目的在于提高个体当前工作的绩效。因此考核结果必须及时有效的反馈给员工，以此来使得考核者本人能够知其不足同时明确努力的方向，学校可根据考核结果来制定相应的职务调度、奖惩、培训以及培养提高措施等。然而当前国内多数高校，管理人员考核的结果出来以后，上下级间不能形成良好的沟通，为避免不必要的矛盾，往往不将考核结果告知其个人，更别说提出相应需要改进的地方或改进措施了。 　　传统的考核机制使得被考核者以及学校考核者都不能收到满意的效果，因为它在投入管理资源的前提下，并未很好的改进管理人员工作的绩效，同时也未能够有效的提高管理人员工作的积极性。 　　（二）影响工作绩效的因素 　　目前影响高校管理人员工作绩效的因素有多种，如能力、激励、环境、机会等属于主要的影响因素。我们可以通过以下理论研究模型来表示： 　　该模型中， 为绩效； 为能力； 为激励； 为环境； 为机会。能力和激励属于管理人员主观的、自身的影响因素，属于内因；而机会和环境属于客观存在的影响因素，属于外因。合理科学的绩效考核机制必须综合考虑内因和外因影响因素，创造一种公开、公平、公正的用人环境，同时为管理人员创造一种良好的工作氛围和条件，充分挖掘管理人员工作的积极性，为发展管理人员个人能力及实现组织目标创造一切有利的机会。 　　二、高校管理人员绩效考核必须遵循的原则 　　（一）考核内容全面性的基本原则 　　考核内容全面性也即是根据实际的情况综合考虑岗位职责、工作内容及工作性质等，基于此来有针对性的分析设定其考核指标，同时必须分清考核的主次，确定考核指标的权重。 　　（二）考核主体全方位原则 　　考核主体全方位也即是不仅包括主管领导的评价，同时也包括服务对象和同级共事人员等的评价，还必须加强本人自我的评价，全方位、多角度、多层次的考核。 　　（三）考核方式适用性和科学性原则 　　考核方式的适用性主要体现在考核指标体系与高校行政管理的实际情况相符，具有很高的可操作性；考核方式的科学性则体现在考核指标体系周密、精确、逻辑性强上，考核方式具备先进性特点。 　　（四）考核过程信息沟通原则 　　高校管理人员绩效考核的全过程均应公开，制定考核标准的过程必须进行全方位的沟通协商，对考核结果进行及时的反馈，使考核工作能够全程的被群众监督。 　　（五）考核程序动静相宜原则 　　考核程序过程中增加一些阶段性考核的频率，从而及时有效的将考核人的情况进行反映；将考核工作制度化，同时注重连续性和计划性，使考核成为持续、有序的过程。 　　（六）定量与定性相结合原则 　　定性考核和定量考核各具其自身的优缺点，将二者相互结合可使考核艰巨准确性、时效性和稳定性。 　　三、构建符合高校管理人员工作特点的绩效考核机制 　　（一）建立健全考核机制 　　建立健全的考核机制是高校考核结果合理化的前提保障。学校应成立专门的考核小组，同时由人力资源管理部门负责其日常的事务工作。考核小组的考核人员必须包括以下五类人：服务对象、同级同事、直接上级、考核者个人和外界管理专家，由此来对考核对象进行全方位的考核，构成立体的考核体系，可参见图-1。五类考核人员中，直接上级处于相对重要的位置，因为他最了解下级的各项情况，同时可以站在一定高度给予被考核者更加公平合理的评价。一个合格的考核者必须具备以下基本条件：1）熟悉各项考核标准；2）掌握考核的基本原则；3）明确考核的方法；4）了解被考核者工作内容、职务性质及其岗位的要求；5）与被考核者有着频繁的接触，能够熟悉其日常工作的表现；6）具有客观、公正的评价能力。

　一、加强环保宣传和培训教育，提高员工环保意识：　　环境保护意识是做好环保工作的关键。好的环境保护意识，可以让各个岗位的人员在不同的岗位上发挥积极的作用。好的环保意识，能让领导在决策时，认真考虑环境保护工作，确保环保投入，让环保工作在人力、物力和财力上有保障；好的环保意识，能让工程技术人员在技术改造和方案优化时，考虑更加完善的环保技术方案；好的环保意识，能让工人在操作时，加强责任心，尽量不发生跑冒滴漏，即使发生，也会采取尽量减少污染环境的措施进行处理。如果环保工作真能形成良性的分级负责、齐抓共管的局面，那做好企业环保工作就不是难事。　　二、建立健全环保责任制：　　企业应该结合政府环保部门核定的排污总量、企业生产装置技术水平和环保装置的处理能力，合理确定自己的环境保护指标目标，并将环保目标层层分解，逐级签订环境保护责任书。环保责任书应指标化，并每月考核，考核结果与考核单位负责人及员工工资、奖金挂钩，将环保责任落到实处。　　三、做好环保基础管理：　　因为历史的原因，企业（特别是中小企业）环境保护基础管理工作比较差，企业要最大限度利用现有资源尽力做好环保工作，首先必须做好基础环保管理工作。　　1、建立环保监测制度：　　很多企业，对自己的“三废”排放心里没有底，因为从来没有进行过系统监测，甚至连监测的设备、人员和技术条件都没有。因为没有基础数据，企业的污染治理和环保决策根本无从谈起。企业要配备必要的设备、人员和技术条件，对污染物内、外部排放点定期监测，及时掌握污染物排放和生产控制情况，以便发现问题，及时调整生产控制和污染治理装置的控制。监测数据也是我们落实环保责任制和判断异常排放的依据。　　2、管理好污染治理装置：　　污染治理装置，不少处于无台帐、无操作规程、无操作记录、无专人管理的状态，因而污染治理装置的实际运行效果很成问题。污染治理设施，要跟生产装置一样，建立台帐、操作规程和运行记录，并有专人负责运行管理，只有这样，才能起到实际效果。　　3、建立排污许可制度：　　可以控制的污染物排放（如检修清洗水等），要建立排放许可证制度，从制度和技术层面进行控制，尽量减少排放、减少环保装置的运行负荷。　　4、建立合法（规）性审查制度：　　不少企业的废物外包处理管理比较混乱，危险废物给没有资质的单位进行处理，无形中也给自己留下了隐患，一旦在运转过程中发生事故，企业得承担法律责任。因而建立合法（规）性审查制度非常必要，一是配合政府对危险废物实现了良性管理，二也可以为企业避免损失。　　四、建立应急救援机制：　　企业要建立完善的环保应急救援机制，以应付污染突发事故。主要从以下方面考虑：　　（一）建设必要的设施处理突发污染事故：　　1、厂区排水进行清污分流。厂区建立完善的清污分流排水系统，将可能在突发事故中外排的污染物引入污水管，避免污染物从清水管排出污染厂区外环境。　　2、设立突发污染事故污染物收集处理装置。液态污染物设立应急池收集；气态污染物设立专门的引凤装置进入洗涤塔进行处理。　　（二）建立应急处理的能力：　　企业应有环境保护应急救援预案，配备必要的器材和人员，平时要定期演练，确保企业具备一定的应急处理能力。万一发生事故，可以进行应急处理，尽量减少和避免对厂区外环境造成污染。　　五、适当投入，确保环境保护工作取得成效：　　企业环保工作要有实际成效，必须保证适当投入，具体要保证以下投入：　　1、人力方面的投入。要设立专门的机构进行环境保护管理，管理人员最好是专业人员；环保设施要配备专门操作工人进行运行管理。　　2、污染治理设施运行方面的投入。污染治理设施要像生产设施一样，进行运行和维护保养、检修投入，尽量发挥最大效果。　　3、技术改造方面的投入。在技术改造时，应优先考虑污染少的先进工艺；对现有工艺，要及时改进，逐步消除污染物的排放。　　4、污染治理项目的投入。污染治理基础研究差，污染治理技术不成熟，是中国环境保护的现状。这也造成了不少企业投入大量资金建设污染治理项目，最终却不能起到预期效果的情况。因而在污染治理技术和工艺路线的选择时，我们应科学决策，尊重专业人士的意见。在污染治理资金有限的情况下，需要决策科学，选择合理的污染治理技术和工艺方案，污染治理项目才能少花钱，多产生成效。

多表扬

（一）加强组织领导，进行绩效考核　　各级党组织要把加强领导干部作风建设摆上重要议程，认真谋划，深入研究，精心部署。一要建立党委统一领导，党政齐抓共管，纪检机关和组织部门综合协调，其他部门各负其责，依靠群众支持和参与的领导体制，切实做到一级管好一级，一级带动一级，层层抓落实，把领导干部作风建设提高到新的水平。三要要把领导干部作风建设列入党校、行政学院和干部教育培训、党委（党组）中心组学习和领导班子民主生活会等的重要内容；要充分利用大宣传教育资源，形成领导干部作风教育的强大合力；要把加强领导干部作风建设与其他工作同研究、同部署、同落实、同检查、同考核、真正做到落实工作到位、指导工作到位、监督检查到位、落实责任到位、责任追究到位。三要把干部作风建设纳入机关目标绩效管理考核范围，年底进行综合考核，考核结果纳入领导干部个人档案，并作为评选先进和干部任用的重要依据。　　（二）提高认识，深入开展作风教育　　教育是作风建设的基础，有扎实的教育才会有良好的作风。因此，深入开展作风教育，是全面加强领导干部作风建设一项刻不容缓的重大任务。一是要把握作风教育的内涵。胡锦涛同志明确指出：“教育和引导各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，真正做到为民、务实、清廉”。因此，“为民、务实、清廉”是新的历史时期加强领导干部作风教育的主要目的和根本要求。二是要明确作风教育的内容。要加强“三个代表”重要思想的科学发展观教育。把科学发展观教育与党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验教育结合起来，同党纪教育和法律法规教育、党的光荣传统教育、社会主义荣辱观教育、廉洁自律教育等结合起来，使各级领导干部按照科学发展观的要求切实转变作风，坚决纠正违背科学发展观的观念和做法，有效解决发展中面临的突出矛盾和问题，推动经济社会又好又快发展，不断开创科学发展的新局面。要加强立党为公、执政为民的宗旨教育。要把唯物史观教育和权为民所用、情为民所系、利为民所谋教育结合起来，始终坚持以人民答应不答应、拥护不拥护、满意不满意为根本出发点和归宿；坚持以解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，真心实意地为群众实事、解难事、做好事，不断为老百姓带来实实在在的利益，以实际行动实践党的宗旨、当好人民公仆。要加强求真务实的工作态度教育。要把求真务实的工作态度教育与社会责任和岗位责任教育、党的思想路线教育、正确政绩观教育结合起来，使各级领导干部时刻牢记党和人民的重托，坚持解放思想、实事求是、与时俱进、真抓实干、求真务实，在本职岗位上创造实实在在的工作业绩。要加强廉洁自律的人生习惯教育。要把正确权力观教育、党的纪律和国家法律法规教育、健康生活情趣教育与社会公德、职业道德、家庭美德教育结合起来，使各级领导干部自觉做到常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心，坚持廉洁从政，严守党纪国法，坚决抵制腐朽思想观念和生活方式的侵蚀。　　（三）建立健全制度，形成长效机制　　加强党风廉政建设和领导干部作风建设，关键在于形成一整套完善的“治官治权”制度，形成用制度管权、按制度事、靠制度管人的有效机制。一是要规范权力运行制度。要紧紧围绕权力行使做文章，在容易发生权力滥用和腐败问题的重要权力部门、重要岗位、重要环节上建立健全权力约束机制，特别要把对权力的监督制约当作反腐败制度建设的重中之重，对重要领导岗位和直接掌管人财物的岗位，要建立严格的行为规范和有效的监督制约机制，做到以制度规范权力，以权力制约权力，切实防止权力的滥用和腐败现象的发生。二是要完善党纪执行制度。要以科学发展观为统领，以正确政绩观为指导，积极探索建立中央对地方、上级对下级、组织对党员的纪律考核指标，全面推行执纪责任制；要建立健全责任体系，强化党组织的政治责任，建立和完善党的领导干部在工作出现重大违法、严重滥用职权、严重失职渎职等情况的引咎辞职或责令辞职的政治责任制度；要建立健全普通党员违法失职、滥用职权、贪污腐化等应受政纪或刑事处罚的法律责任制度；要建立健全党组织和党员因轻微违法失职或官僚主义而向社会、公民、法人等赔礼道歉的道义责任制度。同时，制定的制度要政策分明、界线清楚、强化刚性、减少柔性，尽量不出现“不准”、“应该”等模糊词汇，使制定的制度鲜明准确、要求具体、便于落实，以减少实际操作中的弹性和随意性。三是要严格用人管人制度。要完善用人机制，端正用人导向，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的人，德才兼备、政绩突出、群众公认的人，干事创业、心系群众、开拓创新、不事张扬、清正廉洁、诚实守信的人选拔到重要领导岗位。要深入实际调查研究，及时制定相应的具有预见性、针对性、配套性和实操性的管人制度，做到防范在先、未雨绸缪。如在领导干部收入申报制度上，要建立健全诸如家庭收入申报制、金融实名制等相应的辅助制度，尽快改变愿报就报、不愿报就不报的无序状态。　　（四）规范从政行为，畅通监督渠道　　一是要规范从政行为。要严格规范执纪行为，做到明确执纪权限、严格执纪标准、强化执纪考核、落实执纪责任，督促纪检监察机关及其工作人员严格依据党纪政纪规定的权限管理党内事务，既不允许越权乱作为，又不允许失职不作为，坚决纠正党纪执行中执纪不严、纪法不分的现象。二是要畅通监督渠道。各级党委要严格执行《党章》、《党内监督条例》和《党员权力保障条例》，完善党内民主、扩大基层民主、保障党员民主权利。当前，尤其要尊重和保障党员了解和参与党内事务的权力，确保党员民主参与、民主选举、民主决策和民主监督等权力的有效行使，对漠视民主、压制民主、打击报复，造成群众反映强烈、问题突出的领导干部，要运用组织和纪律手段给予严肃处理；要把党内监督、专门机关监督与人民群众监督、民主监督、舆论监督等结合起来，从而形成强大的监督合力。　　（五）预防惩处齐下，加大反腐力度　　预防和惩治好比车之两轮、鸟之两翼，缺一不可。必须坚持方针、构建体系、拓展领域、主动预防，不断加强防治工作，严肃查处各种以权谋私，严重损害群众利益的案件。一是有案必查。目前，一些腐败案件可谓是盘根错节、错综复杂，如果瞻前顾后、犹豫不决，就会丧失良机。因对已经出台的各项政策措施必须坚决贯彻落实，绝不允许图形式、走过场。要把干部作风建设纳入机关目标管理绩效考核范围，切实做到奖惩兑现。省地县党委在纪委、组织部设立领导干部作风建设投诉电话，按照有诉必理，有理必查，有查必果的要求，凡是群众有投诉的，一律要追查到底；凡是查证属实违反规定的，一律根据有关规定，按干部管理权限进行处理；凡是对本地本部门作风建设抓得不力、问题严重的，一律要追究领导责任。二是有腐必反。当前，人民群众对反腐败工作寄予了极大的希望，只有取信于民，才能得到人民群众的拥护。因此，对于那些以权代法、权钱交易、徇私枉法、滥用职权等以权谋私者，要发现一起、查处一起，决不任其行事、姑息迁就。三是依纪依法。坚持法律和纪律面前人人平等，对任何组织和个人的违纪违法行为都必须依纪依法严肃处理。对腐败分子不能迁就照顾，必须在提高腐败成本、加大反腐败威力、增强反腐败实效上下工夫，使其在经济、政治和社会等方面付出沉重代价、失去立足之地。　　总之，只有充分认识新形势下加强领导干部作风建设的重要性，才能增强各级领导干部加强作风建设的紧迫感和自觉性；只有切实认清领导干部作风建设方面存在的突出问题，才能增强各级领导干部加强作风建设的危机感、责任感和使命感；只有坚持不懈地抓住教育这个基础、制度这个保证、监督这个保障、惩处这个关键，一级抓一级、一级带一级，逐级负责、狠抓落实，才能取得领导干部作风建设的根本好转。

企业绩效评价体系的建立需要两个方面的核心内容，一个是目标体系，一个是绩效管理制度。目标体可以分为三个层面，公司总目标：根据公司的业绩目标、急待解决的问题、下阶段必须完成的工作及公司经营决策者对企业今后发展的总体方向拟定。部门目标：由各部门根据公司总目标分解，综合本部门职责拟定。个人目标：由每个员工根据本人所在部门的目标分解，结合本人职责，经与部门主管商谈后拟定。总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准。目标项目力求明确具体，目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以增加目标的挑战性。绩效管理制度应从绩效管理的组织、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效目标的制定、绩效实施、绩效考评及绩效结果的应用等方面进行制度化规定。并需要针对每个方法、程序进行详细的指导性的说明，以提高企业绩效评价体系实施的可操作性

如何提高绩效考评的实效绩效考评流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核是一门科学，需要不断引入新的理念、方法和艺术。只有不断用科学发展观及时完善考核机制，才能使管理由经验、粗放向科学、精细转变，从而提高管理水平，以适应企业发展的要求。首先，应准确把握绩效考评的度。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准，为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。因此，考评机制要注重实际，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。其次，明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督，在考评过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，让更多的员工对考评产生信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。再次，明确考评机构的合理分工。专职考评机构只应负责考评的制定和执行及监督和评估。专职考评机构只有从中组织、协调，才可以确保合理调配各方资源，尽可能避免考评机制的混乱和矛盾。最后，明确考评与激励之间的关系。科学的考评激励机制应是多元化的有机组合，而绝不仅限于物质鼓励。应善于运用手中现有资源，最大限度地增加员工的工作动力，调动工作积极性，开发动力的增长点。如完善精神奖励、福利以及培训、外出学习等各种鼓励措施。绩效评估不走形式当企业进行绩效评估的时候，很多主管都倾向于选择“好”和“非常好”来定位所有的员工，尽管事实上员工的个人绩效可能存在很大差别，HR该怎样让绩效评估精确的反映员工真实的表现呢？首先，绩效评估分数的泛滥和拔高可能由下面几个原因造成：一是企业没有给经理和员工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行为；二是经理和员工没有被恰当的培训该如何衡量和汇报绩效结果；三是经理和企业把绩效评估当成奖励员工，保持较高分数的一种方式而作出错误的评价；四是经理们可能没有参与过这样的系统——恰当的绩效评估是广义的员工发展计划的一部分。作为HR，需要审查企业的绩效考评过程是否与企业的员工发展目标相适合，再判断它是否与企业的使命一致。直线经理需要清晰地明白绩效评估过程以及“好的”和“期望的”绩效的确切含义，没有这些知识他们不可能恰当地评价员工的绩效，也就不能充分参与整个过程。更重要的是，绩效评估是员工发展过程中的一步，最后的绩效排名必须经得起推敲，评估表格需要高于评估者层级的人审阅，高于期望和低于期望的绩效表现要有书面的资料来证实。评估陷阱1、安排面试，却几乎不提供准备时间。2、得出结论太迅速。3、认为管理人员总是正确的。4、几乎没有被评估者参与的单向对话。5、封闭的“单方向”交流的氛围。6、对社团或企业的要求与约束不敏感。评估作用1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供了依据绩效考评八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容要点之二：科学设计绩效考评指标要点之三：合理确定绩效考评周期要点之四：分层设定绩效考评维度要点之五：清晰界定绩效考评重点要点之六：认真组织绩效考评面谈要点之七：修正完善绩效考评方法要点之八：不断营造绩效考评氛围绩效考评注意事项一要注意评估方法的适用性运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些企业在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来说也许并不一定适用。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。因此，因地制宜，顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。二要注意评估员工的表现力员工在企业的表现力主要体现有三：一是工作业绩。这是最为重要的，例如，销售人员业务成交次数及给公司带来的营业收入、作业人员的错误率等都应作为绩效评估的指标。在进行这类数字考核时，要注意理解这些数字所代表的真正意义，切不可迷信于数字。例如，客服人员接听电话的次数，并不代表他的工作绩效，替顾客解决问题的比例及服务品质才是关键。二是员工在工作团队中的投入程度。可请员工为自己的工作团队打分，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时是否尽到应尽的责任。三是员工对顾客的贡献程度。可请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司对外接触的员工其实他们一样有顾客，如为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。三要注意评估标准的合理性绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系；二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突；三是关键标准要连贯。特别是关键绩效指标KPI应有一定的连贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。四要注意提高员工的满意度绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起员工努力工作的积极性，可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生负面结果。绩效评估要体现公正、合理、公开，才能起到激励作用。企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的绩效考核怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的申诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标协调统一。同时企业应创造条件让员工有更出色的表现，把员工当作企业的合作者而不是打工者，把绩效评估同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、任免。五要注意评估过程的完整性完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人力资源部。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为内部掌握，这种做法就发挥不了绩效评估的应有目的，从而使绩效评估工作前功尽弃。此外，绩效评估的效果能否充分发挥，也取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。

近年来，基层地税机关以目标考核为引导，以日常绩效考核为手段，以专项业务考核为补充，充分发挥考核激励机制的督导作用，为解决“干多干少一个样”，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，以及“推卸责任，疏于管理”等问题提供了很好的措施。现结合基层地税机关日常考核工作，对如何进一步完善地税系统公务员考核激励机制谈几点粗浅的认识。一、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励干部做好工作。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。物质激励是激励的主要模式，也是目前我们内部使用非常普遍的一种激励模式。单纯的物质激励有其一定的局限性，可能会使干部产生拜金主义，在没有物质激励的情况下就不能很好地工作。而且，从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深对物质追求的欲望，结果：一是增加单位的激励成本；二是在同样的激励成本的情况下，随着时间的推移，物质激励的效果会变得不明显。事实上干部不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，精神激励同样也能达到良好效果，嘉奖、表彰，甚至一次会议上的表扬都将使一个干部许久难忘。因此仅以物质激励不一定能起到预期的激励作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大干部的积极性。二、施行和完善多层次、多渠道的激励机制。一是要想办法了解干部需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。主要是把激励的手段、方法与激励的目的结合起来，从而达到激励手段和效果的一致性，采取灵活多样的激励手段，根据不同的工作、不同的干部，不同的情况、不同的时期，制定出不同的制度，而且要随时间的推移而不断地修订和完善。二是要多渠道实行激励，这样才能使干部真正能安心在最适合自己的岗位上工作。例如允许有突出业绩的工作人员的奖金比领导干部高，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做普通干部一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出更大的工作效益和业绩。三、充分考虑干部的个体差异，实行差别激励。激励的目的是为了提高干部工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工资福利和工作环境，而且这些因素对不同干部所产生的影响也不同。要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性干部相对而言对薪金更为看重，而男性干部则更注重自身及事业的发展；在年龄方面也有差异，一般23-35岁之间的干部自主意识比较强，对工作条件等各方面要求都比较高， 36-50岁之间的干部则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的干部一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的干部则要注重基本需求的满足；在职务方面，领导和一般干部之间的需求也有不同。因此在制定激励机制时一定要考虑到部门特点和干部的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。四、实行动态管理，引入系统的干部竞争机制。一是破除论资排辈观念，能者上、平者让、庸者下，任人为贤，做到人尽其才、才尽其用，营造人才脱颖而出的新机制。二是结合单位实际，竞争上岗，增强干部职工的学习进取心。所有岗位公开竞聘，一经聘用，到岗任职并落实待遇，落聘者离岗培训，最终形成螺旋式上升的提高队伍素质的竞争机制。三是实行定期轮岗制度。一些事务性管理工作，分工较细，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使人产生懈怠心理，通过岗位轮换，既可以提高干部的能力，使之一专多能，又能充分唤起他们的工作激情。四是充分发挥上级机关管理和服务的职能作用。推行激励机制，要以队伍建设为基础，以稳定为前提，以组织收入为中心，以提高征管质量和效率为目标，以地税文化建设为载体，以规范化管理为突破口，夯实征管基础，实施工作创新，提高管理效能，构建和谐地税，营造思想上自主自觉、工作上自动自发、工作效率高、工作质量好、人人尽心、尽力、尽职、尽责工作的良好氛围，形成大负荷、快节奏、高标准、严考核的工作局面。逐步把地税大家庭建设成具有共同信念、共同目标、相互信赖、利益共享、风险共担的事业共同体。县级税务机关是实施税务管理活动的基层税务机关，其职责是对辖区内的税收进行征管。工作人员的精神面貌、工作作风、工作能力及其综合素质直接反映一个单位和地税部门的形象。各项制度（包括激励机制）是保障完成各项工作任务的基础。作为上级税务机关应当根据基层部门的工作性质确定较为科学、规范、合理、统一的规章制度和激励机制。根据系统整体情况，设置工作岗位，由基层税务机关根据各局工作人员的实际情况，按照人性化管理的原则合理安排工作岗位，按照上级规定的要求进行考核，以达到激励先进、鞭策后进、促进和改进各项工作的目的，营造和谐的工作环境。

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。年来，xx保险xx公司在省市公司正确领导下，依靠我公司全体员工的不懈努力，公司业务取得了突破性进展，率先在全省突破保费收入千万元大关。今年，我公司提前两个月完成了省公司下达的全年营销任务，各项工作健康顺利发展。下面结合我的具体分管工作，谈谈这一年来的成绩与不足。一、工作思想积极贯彻省市公司关于公司发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流，带领各部员工紧紧围绕“立足改革、加快发展、真诚服务、提高效益”这一中心，进一步转变观念、改革创新，面对竞争日趋激烈的临沂保险市场，强化核心竞争力，开展多元化经营，经过努力和拼搏，公司保持了较好的发展态势，为xx保险公司的持续发展，做出了应有的贡献。全方面加强学习，努力提高自身业务素质水平和管理水平。作为一名领导干部，肩负着上级领导和全体员工赋予的重要职责与使命，公司的经营方针政策需要我去贯彻实施。因此，我十分本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃注重保险理论的学习和管理能力的培养。注意用科学的方法指导自己的工作，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，不断提高自己的业务能力和管理能力。不断提高公司业务人员队伍的整体素质水平。一年来，我一直把培养展业人员的业务素质作为团队建设的一项重要内容来抓，并和经理室一起实施有针对性的培训计划，加强领导班子和员工队伍建设。二、业务管理“没有规矩不成方圆”。要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能出成绩、见效益。业务管理中我主要做了以下工作：1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。一直注重部室经理和部室成员的思想和业务素质教育。一年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精神的培育。学习促进了各个团队自身素质的不断提高，为公司的持续、稳定发展打下扎实的基础。3、帮助经理室全面推进薪酬制度创新，不断夯实公司基础管理工作。建立与岗位和绩效挂钩的薪酬制度改革。今年，我紧紧围绕职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化和福利多样化“四化”目标，全面推进企业薪酬体制改革。初步建立了一个能上能下，能进能出，能够充分激发员工积极性和创造性的用人机制。三、部室负责工作除了业务管理工作，我还兼任了营销一部的经理。营销一部营销员只有一名，我的业务主要是面向大客户。我的大客户业务主要是生资公司的。根据生资公司车队的特点，在原有车辆保险的基础上，我在全市首先开办了针对营本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃业性货车的货运险。货运险的开办既为客户提供了安全保障又增加了公司保费收入，真可谓一举两得。经过不懈努力，我部全年完成保费收入xxxx元，其中车险保费xxxx元，非车险业务xxxx元，满期赔付率为。成为公司发展的重要保证。四、工作中的不足由于工作千头万绪，加上分管业务较多，有时难免忙中出错。例如有时服务不及时，统计数据出现偏差等。有时工作有急躁情绪，有时工作急于求成，反而影响了工作的进度和质量；处理一些工作关系时还不能得心应手。总之，一年来，我严于律己、克己奉公，用自身的带头作用，在思想上提高职工的认识，行动上用严格的制度规范，在我的带领下，公司员工以不断发展建设为己任，以“诚信为先，稳健经营，价值为上，服务社会”为经营宗旨，锐意改革，不断创新，规范运作，取得了很大成绩。新的一年即将到来，保险市场的竞争将更加激烈，公司要想继续保持较好的发展态势，必须进一步解放思想，更新观念，突破自我，逐渐加大市场营销力度。新的一年我将以饱满的激情、以百倍的信心，迎接未来的挑战，使本职工作再上新台阶。我相信，在上级公司的正确领导下，在全体员工的共同努力下，上下一心，艰苦奋斗，同舟共济，全力拼搏，我们公司一定能够创造出更加辉煌的业绩。2004年是人保财险股份制改革上市后的第一个年度。这一年，是我司面临压力攻艰克难的一年，是面对新变化、落实新机制、执行新规定的第一年。我司在市分公司党委、总经理室的正确领导下，在全体员工的奋力拼搏下，取得了一定的经营业绩。2004年，我司实收毛保费****万元，同比增长*%，已赚净保费***万元，净利润***万元，赔付率为**%。较好地完成了上级公司下达的任务指标。一、围绕目标，落实计划，紧抓业务工作1、计划落实早、措施实2004年初，我司经理室就针对**地区保险市场变化及2003年全年保费收入情况进行综合分析，将上级公司下达我司的各项指标进行层层分解，把计划分解成月计划，月月盘点、月月落实，有效的保证了对计划落实情况及时的进行监控和调整。在制定全年任务时充分考虑险种结构优化和业务承保质量，进一步明确了考核办法，把综合赔付率作为年终测评的重要数据。2、抢占车险市场，加大新工程、新项目的拓展力度，坚决的丢弃“垃圾保费”今年来，我们把稳固车险和企业财产保险，拓展新车市场和新工程新项目作为业务工作的重中之重，在抓业务数量的基础上，坚决的丢弃屡保屡亏的“垃圾”业务一是确保续保业务及时回笼，我们要求各业务部门按月上报续保业务台帐，由经理室督促考核，并要求提前介入公关。一旦出现脱报，马上在全司公布，其他人员可以参与竞争，从而巩固了原有业务，大大减少了业务的流失，保证了主要险种的市场份额占有率。二是与地方政府有关部门建立联系网络，提前获悉新上项目、新上工程名录，并和交警部门、汽车销售商建立友好合作关系，请他们帮助我们收集、提供新车信息，对潜在的新业务、新市场做到心中有数，充分把握市场主动，填补了因竞争等客观原因带来的业务不稳定因素。三是已失业务不放弃。我们不仅对2003年业务台账做到笔笔清晰，并要求业务内勤把2003年展业过程中流失的业务列出明细，并分解到相关部门，要求加大公关力度，找出脱保原因，确属停产企业、转卖报废车辆的，由经办人提供确切证明；属竞争流失的，我们决不消极退出，而是主动进攻，上门听取意见和建议，改善服务手段，逐个突破，全面争取回流。四是大小齐抓，能保则保。因为企业改制、转产、资金等因素对企业财产保险形成了较大的冲击，加之竞争等因素，使的展业难度和展业成本大大增加。针对这些情况，我们充分动员，统一思想，上下形成合力，迎难而上。做到责任到人，对保费在5万元以上的实行分管经理介入，共同公关。3、在竞争中求生存，在竞争中促发展。**地区现有10家（中国财保、中国人寿、太平洋产险、太平洋寿险、中华产险、平安产险、平安寿险、天安产险、华邦代理、汇丰代理）经营财产保险业务和短期健康险业务的保险公司、营销部、代理公司，另已发现1家公司（大地产险）在我县争夺业务，而**地区人口少，企业规模小，我司面对外部竞争所带来的业务压力，保持沉着冷静，客观面对现实情况寻求对策，与竞争对手们展开了一场品牌战、服务战：一是做好地方政府主要领导工作。公司经理室多次向县委、县政府主要领导汇报工作，突出汇报我司是如何加大对**地方经济建设支持力度，是如何围绕地方政府中心开展工作的，我司积极参与了全民创业调研活动，与县领导一道走访个体、私营经济企业，不仅使县委、县政府对我司热心参与地方政府工作表示满意，还对我司正确调整业务发展方向，向中小企业提供保险保障，主动服务于他们，给予肯定。真实的让县委、县政府感到人保财险公司是真心为地方政府服务的，是值得扶持、信赖和帮助的，从而对我司工作给予了很大地倾斜。二是深入老客户企业，在客户企业中聘请信息员、联络员，并从其他保险企业抢挖业务尖子加盟我司，赢得“回流”业务，使其他保险公司的工作处于被动状态。三是服务更加人性化、亲密化，公司经理室成员年初就对县属各大系统骨干企业实行划块包干，进行了多次回访，请他们对我司工作提出意见和建议，这一举措得到了企业的充分肯定，他们认为公司领导主动登门是人保财险的优质服务的充分体现，使客户对我司更加信任。四是要求所有中层干部走出办公室，对所有中小企业必须亲自上门拜访，对所有新保客户必须当面解释条款并承诺服务项目，与企业进行不断的联络，实行零距离接触，只要客户需要必须随叫随到，提供各方面服务。五是按照向社会服务承诺和行业禁令，严格内部管控，以理赔和承保两大服务部门为切入口，全面提高公司整体服务水平。4、以分散性业务为突破口，加大市场占有面根据**当前阶段的保源情况，年初，经理室经过仔细的分析研究，确定今年把摩托车保险、家庭财产保险、学生以及人身意外险作为今年零散性险种突击，首先与交警、城市执法部门联系，请他们帮我们代理摩托车保险业务；同时与县教委取得联系，班子成员多次与分管教育的副县长、教委主任协调，最终取得他们的信任，才使我们的学平险业务有所突破。5、开展劳动竞赛，促进“两险”业务健康成长今年以来，我们根据上级公司有关竞赛要求，积极配合开展了首季度“岁岁如意”贺岁保险、“幸福家庭”、“合家欢乐”等劳动竞赛活动，并自行组织了摩托车、责任险、意外险等突击活动，从而营造了一种健康活泼、你追我赶、团结奋进的业务发展氛围。特别是在年末开展的“幸福家庭”突击中，我公司顶住家财险滑坡和年末保源少的劣势情况，合理分解目标，层层落实，自加压力，跑企事业单位，跑个人家庭，一笔笔、一份份，最终以140%的好成绩超额完成市公司下达的任务。6、狠抓理赔和防灾防损质量的提高。公司从狠抓第一现场的查勘率入手，坚持实事求是、“迅速、及时、准确、合理”的原则。只要接到报案，无论事故大小，无论白天黑夜，始终坚持赶到第一现场，掌握第一手资料，严格按照快速赔付流程，为客户提供力所能及的方便。一是坚持双人查勘，双人定损，交叉做案，限时赔付，不断提高服务质量；二是坚持24小时值班制度，积极参与“三个中心”建设，以进一步提高服务水平；三是加强考核、加大督查力度。对理赔过程中出现各种问题一经查实，轻者批评教育，重者严肃处理，决不姑息；四是积极做好防灾防损工作。在分管领导的负责下，防理部门主动与各业务部门联系，及时拟订了重大客户防灾防损工作预案、夏季防汛安全检查办法、冬季防火防爆安全检查办法，始终做到提前把握，提前介入，积极会同相关业务部门对预案执行情况进行检查落实，对可能出现的问题及时采取措施，以减少损失，增强防范风险的能力。我们先后到有安全隐患的**纸业、**药业、**公司等重点客户单位帮助整改隐患，制订防灾预案，深受客户的好评，收到良好的社会效果。二、调整经营思路，强化创新意识，提高公司效益水平今年我司在抓好效益型险种业务的同时，认真梳理“垃圾”业务，对往年赔付率高于100%的劣势险种坚决予以放弃，对赔付率较高但仍存在一点利润空间的险种选择性承保。去年我司农险、养殖业保险赔付率高达106%，我司从大局出发，坚决的暂停该险种的发展。企业一揽子保险存在保险费低，保障范围大、保险金额高的经营风险，特别是遇到洪涝灾害、被盗的事件，往往造成较高的赔付率，我公司从效益出发，对该险种的承保范围、承保条件进行了严格的限制。在注重各险种效益发展的同时，我们改变以往的经营套路，***厂车险业务属于我司续保业务，续保时间为9月份，但今年多家保险公司对此业务虎视眈眈，介入竞争，企图分羹，为保证万无一失，我司果断提前续保，使其他保险公司措手不及，稳固了业务的发展。**纸业有限公司保险业务一直以来是我司囊中之物，续保是在11月份，公司经理室知道一旦提前续保，当年不仅会损失几万元保险费，也加大了下半年的业务压力，但为了弥补上半年因丢弃“垃圾”险种而带来的业务缺口，更好的调整序时业务结构，更多的实现已赚净保费，决定提前续保了该企业保险业务。我司这些工作是适应股份制改革后经营工作新形势的发展需要做出的大胆尝试，也是转变思想的实验性思路。正是由于我司员工勇于承担重任，善于开动脑筋，充分调动积极性和创造性，做到人人有担子，个个有责任，因而，在强大的外部竞争中，我司上半年不仅没有丢失任何阵地，巩固了我司财险市场龙头老大的地位，还实现了新增业务的突破。三、以新的考核办法指导工作，规范经营，提升管理水平，突出业务重点保险竞争越来越激烈是不争的事实，加之上市后面对的新形势、新体制、新模式、新战略，必然要求我们在公司管理上全面提升水平，如何在竞争中学会竞争，在竞争中独领风骚，从而在竞争中发展，在竞争中前进。我司除了继续巩固和采用过去行之有效的办法外，并逐步建立起全县企业信息网络，加强与保户的接触和沟通，提升公司管理水平。上半年我们按照上级公司有关规定引进和采用了科学的管理体系，出台了一系列管理规章制度、考核办法。在日常管理中能够认真严格的按照上级公司《财务管理规定》、《单证管理规定》和承保相关规定，积极有效的开展工作，严格把关，认真审核，正是由于他们负责的工作态度，使得我司在上级公司组织的业务台帐专项检查、单证管理验收、单证装订、应收保费管理等多项检查中得到了市公司的好评。今年，公司经理室在下达全年任务计划时，遵循总公司突出效益第一、长期盈利能力评价的经营绩效考核原则，努力施行从规模型发展向效益型发展的转变，加大了对赔付率和费用指标的考核力度，坚持走低成本发展路子，把赔付率考核与承保质量挂钩，彻底打破“只重保费、不重质量”的老套思想，实行新的考核机制，拿出个人工资的一半作为此项考核的浮动工资，做到有奖有罚，从而很好的树立了全员注重经营效益的观念，确保了资源的有效配置和盈利水平的提升。四、深入开展创建活动，全面塑造企业外部形象1、加强思想政治教育活动。在精神文明建设过程中，我司一直以来把对党员干部的思想教育放在工作的首位，做到学习有制度、有计划、有记录、有交流。我们坚持中心组牵头下的党组织日常学习，今年以来，我们进行了“两个条例”、党的十六届三中全会、四中全会精神的学习，通过学习，进一步端正和提高了领导班子思想和认识，增强了政治敏锐性。2、党风廉政建设结硕果。我司一直以来注重良好党风政风的建设工作，定期召开民主生活会，倡导建立民主、团结、积极、向上的领导班子队伍，在工作中实行亲属回避制度，个人使用车辆主动向财务上缴费用，公务招待实行“先审批、后登记、再执行”的管理制度，保证有详细的廉政台帐。3、稳定职工队伍。2004年，公司施行了新的薪酬制度，在基层公司中造成了一定的人心动荡，我司经理室成员从大局出发，找员工逐个谈心，做出了大量的工作，为公司的业务平稳、发展平稳创造了条件。4、积极开展文明单位创建活动。年初，我司再次获得了江苏省诚信单位、**市文明单位的光荣称号，为了保持荣誉，我司继续深入开展软环境行风建设，在电视台、电台进行了公开承诺讲话，《**资讯》刊登了承诺内容，并适时召开了软环境行风监督员座谈会，广泛征求意见。并注重宣传工作，我们在《广播电视报**专刊》上开辟了“走进**人保财险”系列专栏，并在车站候车大厅不间断的投放流动字幕广告，《以诚信拓宽企业发展路》等通讯被《**日报》采用，《**支公司抓住车辆年审时机宣传车险新费率》等新闻在省公司内部网上交流。五、存在的问题1、公司疲于市场竞争和业务发展，对理论学习和业务学习有所放松。2、面对强大的市场竞争压力，有的同志出现畏难情绪，少部分员工有思想惰性，缺乏市场发展前瞻性，主动出击少，被动挨打的多。造成了少部分业务的流失。六、2005年的基本工作思路随着市场变化和竞争的激烈，就**而言，要牢牢地把握市场的主动权，必须加强争夺市场的力度和加快抢占市场的速度。一是转变思想观念，积极适应股份制改革后新的管理模式和展业模式，继续加强竞争意识和危机意识的教育，加强并运用数据管理，引入激励机制，全面调动员工的积极性和主动性。二是正确处理规模与效益、当前与长远、做大和做强的关系，加强整体公关力度，注重业务承保质量，以最快速度和最优的质量挑选并占领市场。三是继续加强与公安、交警、教育、卫生等部门的沟通，争取他们的协助，努力提高五小车辆、学平险、校园方责任险、医疗责任险的承保率。四是强化理赔服务工作。努力提高现场查勘率，采取人性化服务，区别对待，加快理赔速度，提高服务质量，改善外部展业环境。五、针对竞争，密切注意同行业发展举措，加大公关力度，采取积极有效的方法，参与竞争，巩固原有险种的市场份额，积极拓展新业务、新保源。本人不是做保险的，只能找到这些材料了。参考一下吧

（一）考核内容和评价指标方面1、要协调好考评内容“全面”和“重点”的问题在考核内容和评价指标的确定中，对于一些全局性、纲领性的能起带动作用的考评内容和指标要进一步加大权重，对一些常规性的、类同性、单一性的指标要进行整合和调整，降低分值，对于个别“人人过关”、优劣区分度不大的考评内容甚至可以取消，不再考核。同时，要增加考评指标设置的灵活性，根据形势的变化和工作的需要，及时把全区当前及今后一阶段的重点工作，纳入考核的范畴，真正使考评成为重点工作推进的有效抓手，具体可以在单项奖的设置中予以适当体现。2、要统筹好考评指标的“共性”和“个性”问题在具体实施中，要充分考虑到各考核对象基本条件不对称的客观情况，在指标设置时，要按照分类的原则进行细化和量化，合理划分评比类别，科学确定共性指标和个性指标的所占份额。一方面从操作简便和可比性的角度出发，在考核过程中要尽可能坚持用“一把尺子”量，对于能统一的考评内容和指标尽量予以标准化，确保考评的公平、公正性。另一方面，要充分兼顾部门的工作性质、承担职能的差异，和镇、开发区（街道）、功能板块现实基础、功能定位和发展方向的不同，设立个性化指标，进行差别化考评，更加全面真实地反映实际情况。具体来说，在区级机关部门的考评中，建议对现有传统的部门口子划分，按部门所承担的工作量、部门规模、工作性质、社会地位不同等，按执法类、审批类、服务类等进行重新调整划分，使之更具类比性。在镇、开发区（街道）、功能板块的考评中，既可以结合各地实际情况差异，在相同的考核内容上设置不同的指标要求，也可以在现有的双百分考核的“重点工作考核中”，划出15分左右的分值，结合地区所承担的以及落户在辖区内的市、区重点工作，设置个性化考核指标，如湖塘的三产服务业、嘉泽的现代农业，高新区的科技创新、转型升级等，更真实、全面地反映地区的综合发展情况。3、要兼顾好量化考核中的“数量”和“质量”问题突出推动全面协调可持续发展情况的考核。注重考核经济与社会与社会协调发展，人与自然和谐发展，资源环境、城乡一体化发展等指标的情况。进一步增加老百姓感知比较强烈的民生指标的权重，提升群众的幸福感和对党委、政府工作的认同感，在关注发展数字的同时，更重视发展质量。同时，在一些量化性指标的设置过程中，要将考核内容的当前总量和增长率予以综合考虑，建议根据总量的不同进行适当分档核算基础分，再根据增长率核算加分，在此基础上更加科学地将处于不同层次、不同基础条件下的部门和地区所取得的工作业绩进行横向比较，准确反映班子的努力情况和工作质量。（二）考核方式、方法方面1、要加大平时考核的力度。改革现有的年终集中考评一锤定音的单一考评模式，将平时考核与年终结合起来，尤其是对于一些事关全区在全市排位的关键性指标，建议可以每季度进行一次考核和排名，在强调结果的同时，更注重过程的监督，可以让各考评对象及时掌握和了解自身工作的进展情况和所处位置，产生压力感和紧迫感，提升工作的积极性和主动性，可以有效避免有的地方和部门年终集中突击搞“政绩”，影响考核结果的权威性、和群众认可度，提高科学发展的含金量。同时，在年度考评时，要注重将平时考察谈话、信访举报等途径了解掌握到的积累性情况进行综合分析，全面评判。2、优化定性考评的方式。关键是要解决评议范围不够广，定性评价中标准难以掌握，以及评议结果区分度不明显的问题。在参评对象上，要让更多让工作对象、服务对象等有亲身感受的人员参与，要更多地面向基层和体制外的普通群众，而不是更多地集中由领导干部、“两代表一委员”等体制内的同志进行评价，要保证参加评议人员的代表性、知情性；在评议表的要素设计上，既要全面又要重点突出，既要准确规范又要简单直白，既要能给考核组提供有价值的情况，又能让参与评议的人员能够“看得懂、评得准”，既要请参评人员对每一项测评要素给出相应的等次评价，同时也要请参评人员把被测评对象进行综合排名，避免“全优卷”、“雷同卷”的出现，真正分出个优劣。3、探索实绩区分的办法。只有将一个班子所取得的实绩，科学分解、落实到班子成员个人的贡献上，才能真正做到论功行赏，问责有人，赏罚分明。参照其他地区的做法，结合我区实绩，建议对于主要领导，可以将部门的综合考核得分按一定比例折算为单位主要领导的实绩得分，根据领导干部个人能力素质测评在班子中的排名情况换算成评议得分，两项相加作为主要领导的考评得分，进行排名，并与领导干部个人的年度考核等次相挂钩。对于副职领导，因存在分工交叉等原因，个人实绩比较难以量化区分，可由单位主要领导进行实绩排序，折算实绩得分，同时，根据能力素质测评换算评议得分。（三）考核结果的运用方面1、适度体现考核结果的透明公开。目前，干部考核结果的知晓范围主要局限在领导班子主要负责同志和领导干部个人，而领导班子成员之间、单位普通工作人员对于干部考核的结果并不知情。因此，可以将干部考核结果在领导班子内部和单位内部进行适当公开，一方面便于班子成员之间相互比较、相互监督，有利于形成“倒逼机制”，推动领导班子和领导干部围绕科学发展目标自加压力，整改不足。另一方面也有利于调动普通干部群众参与干部考核的积极性，提升考评过程的民主性和考评结果的真实性和公认度。2、注重加强考评对象的思想交流。要根据综合考评的结果,定期开展领导干部谈话谈心活动,按照不同的职务层级，分别由区委领导和组织部领导牵头与领导干部进行组织谈话，重点抓好“优”、“差”两头。对于综合考评成绩比较好的同志，要予以鼓劲加油，同时也要提醒他们戒骄戒躁，并通过谈话谈心，对一些好的做法和思路予以总结提炼，为下一步的工作开展提供借鉴。对于考评成绩比较差的同志，一方面要敲敲警钟，帮助他们查找问题,制定措施,积极改进，另一方面也是给他们一个对考评结果“申诉”的机会，确保每一位同志考评结果的客观、公正。同时也是体现组织的关心，消除他们的思想包袱，让他们轻装上阵。3、全面提升结果运用的刚性保障。考评仅仅是手段，结果的有效运用才是目的,要切实把考核结果广泛运用到选拔任用、培训教育、激励约束等环节,侧重将考核结果与干部的进、退、流、转结合起来，作为干部能上能下的重要依据， 真正体现考核工作的导向性、约束性。特别是对考核结果一贯较差的干部，在处理上不能失之于软，要敢于动真格，切实把我们考核细则中所规定的一些惩戒措施落到实处。要建立问责机制、加大问责力度，尤其在一些重点工作的推进方面，在一些综合性工作部门，责任要落实到人，做到有功则奖，有过则罚，尤其对那些因为工作不力，造成重大政治影响、事故,给人民的生命财产安全带来重大损失者,要依法进行严肃处理。从而进一步强化领导干部的责任意识、危机意识，坚决杜绝出现“庸、懒、散、推”等懈怠现象的发生。

实行师德表现机制。《国务院关于加强教师队伍建设的意见》中规定，作为教师资格定期注册、业绩考核实行师德表现机制。《总体方案》指出，将师德表现作为教师资格定期注册、业绩考核、职称评聘、评优奖励的首要要求，将师德师风考核评价机制纳入教师各类发展项目，全过程全链条齐抓共管。

一、物质激励与精神激励相结合。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励干部做好工作。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要。 二、施行和完善多层次、多渠道的激励机制。 一是要想办法了解干部需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。 三、充分考虑干部的个体差异，实行差别激励。 激励的目的是为了提高干部工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工资福利和工作环境，而且这些因素对不同干部所产生的影响也不同。

绩效考核体系主要包括：考核组织机构、考核内容及权重、考核周期、考核组织实施、考核结果应用、考核异常情况处理等内容。在设计绩效考核体系时，为保证体系的合理性，这些内容是缺一不可。