人事管理流程

　　转载　　人力资源主要工作流程　　- 前 言　　第一条 依据本公司办事细则第十九条规定办理。　　第二条 为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使　　本公司人事统一、脉络一贯，并加强人事部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。　　- 主 办　　第三条 人事作业负责单位隶属于管理部(科)，设科长一人，承上级之命，　　负责下列全盘人事业务。　　(一)依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。　　(二)配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划各项教育及训练。　　(三)设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。　　(四)经与各单位主管会商，拟定每一职位的工作标准及其所需资格、条件，以求适才适所。　　(五)依生活水准、薪资市场情况及公司政策，建议研订合理的员工待遇。　　(六)制定各项员工福利与工作安全措施，并维持员工与公司间和谐关系。　　5 人事科另设专员及办事员各若干名，分别负责下列工作　　(一)专员：　　1. 行政公文处理；　　2. 员工征信调查及对保工作；　　3. 招募行政工作；　　4. 考绩行政工作。　　(二)办事员：　　1. 资料档案管理；　　2. 劳保行政工作；　　3. 考勤行政工作。　　第五条 人事科组织关系　　(一)受秘书处主任指挥及监督，并向其直接报告。　　(二)以诚恳友善态度与其他单位协调、联系，并就其所提出的有关本单位工作的询问、质疑予以解答。　　(三)在权限内督导各部门有关人事事宜。　　(四)为达成本单位的任务，与其他有关方面建立并保持必要的联络。　　- 组 织　　第六条 为了完成本公司的任务与目标，而将应处理的工作做适当分配安　　排，对所有员工有效运用，制定本公司“组织系统表”，并视情况每年定期检查修订。　　- 体 制　　第七条 区分组织中纵的性质与横的程度及其交错的结构体制，据此而设定本公司“职位(等)及职称配置表”作为人事管理基础。　　- 工作分析　　第八条 公司确立组织体制及人事措施实行前，须将各项工作职责的任务，以及工作人员的条件等予以分析研究，做成“职务说明书”作为人事行政的依据。　　- 分层负责　　第九条 为明确划分各层人员的人事权责，拟定“人事权限划分表”，表中所列的权责，各层人员均应确实负责办理，不得借词推诿，实施时如遇困难或特别事情发生，应向上一级人员请示后予以处理。　　- 编 制　　第十条 本公司为推行业务及基于人事预算控制，对各部门可设职称及可　　用员额予以规定，订立各单位“员额编制表”并视情况每年定期检查修订。　　- 人力控制　　第十一条 根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人事科研订人力计划，办理开拓人力来源的参考依据。　　第十二条 人员拨补申请作业程序如下　　(一)各单位如须增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”填妥后，汇人事科办理。　　(二)人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。　　(三)人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作。　　(四)人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。　　- 招募甄试　　第十三条 人员招募作业程序如下　　(一)人事科收集人员拨补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：　　1. 招募职位名称及名额；　　2. 资格条件限制；　　3. 职位预算薪金；　　4. 预定任用日期；　　5. 通报稿或登报稿(诉求方式)拟具；　　6. 资料审核方式及办理日期(截止日期)；　　7. 甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)；　　8. 场地安排；　　9. 工作能力安排；　　10. 准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。　　(二)诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：　　1. 登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。　　2. 同仁推荐：以海报或公告方式进行。　　(三)应征信处理：　　1. 诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初　　试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。　　2. 不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。 (四)甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈。　　1. 笔试包括下列：　　(1)专业测验(由申请单位拟订试题)；　　(2)定向测验；　　(3)领导能力测验(适合干部级)；　　(4)智力测验。　　2. 面谈：由申请单位主管、人事主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：　　(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；　　(2)要了解自己所要获知的答案及问题点；　　(3)要了解自己要告诉对方的问题；　　(4)要尊重对方的人格；　　(5)将口试结果随时记录于“面谈记录表”。　　3. 如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。　　(五)背景调查：　　经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。　　(六)结果评定：　　经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需，经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商进用日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练有关准备工作。　　(七)注意事项：　　应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。　　- 任 用　　第十四条 经核定录用人员，由人事科依据甄选报名单发给“报到通知单”，请他于报到时携带下列资料：　　(一)保证书；　　(二)服务自愿书；　　(三)员工资料卡；　　(四)相片六张；　　(五)户籍誊本；　　(六)身份证复印件；　　(七)体检表；　　(八)扶养亲属申报表；　　(九)学历证件复印件。　　(以上应缴资料视情况可增减)　　第十五条 干部人员任用，视情况可发给“聘任书”。　　第十六条 新进人员于报到日，人事科即发给“报到程序单”，并检收其应缴资料，若资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。　　第十七条 人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序，　　逐项协助办理下列：　　(一)领取员工手册及识别证；　　(二)制考勤卡并解释使用；　　(三)领制服及制服卡(总务科主办)；　　(四)领储物柜锁匙(总务科主办)；　　(五)若有需要，填“住宿申请单”；　　(六)登记参加劳保及参加工会；　　(七)视情况引导参观各单位及安排职前训练。　　第十八条 前条逐项办理完毕后，人事科即填制“新进人员简介及到职通知”，引导新进人员向单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依“职前介绍表”逐项给予说明，并于报到程序单上签章交回人事科，表示人员报到完毕。　　第十九条 人事科依据报到程序单随后应办理下列事项：　　(一)填“人员异动记录簿”。　　(二)登记人事科管理用的“人员状况表”。　　(三)干部人员发布“干部到职通报”。　　(四)登记对保名册，安排对保。　　(五)填制“薪资通知单”办理核薪。　　(六)收齐报到应缴资料(扶养亲属申报表转会计科)连同甄选报名单建立个人资料档案，编号列管。　　- 对 保　　第二十条 新进人员报到上班后，应实施第一次对保，以后每年度视必要复对一次，并予记录。　　第二十一条 对保分亲自对保及通信对保。　　第二十二条 被保人如无故离职，移交不清，本公司应发出“保证责任催告　　函”。　　第二十三条 有关对保作业，应另参照人事管理规章中有关规定办理。　　- 试 用　　第二十四条 新进人员试用期为三个月(作业员为40天)，届满前一周由人事单位提供“考核表”，分甲(干部人员)、乙(一般人员)两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，依人事权限划分表顺序，逐级考核。　　第二十五条 人事单位根据考核表发给“试用期满通知”。　　第二十六条 人事单位发出试用期满通知后，并依不同的批示，分别办理下　　列事项：　　(一)试用不合格者，另发给通知单。　　(二)调(升)职者，由人事单位办理异动作业。　　(三)薪资变更者，由人事单位填制“薪资通知单”办理调薪。　　第二十七条 前条办理完毕后，考核表应归入个人资料袋中。　　第二十八条 新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停　　止试用时，可立即提前办理考核，并签人事异动申请单，报请权限主管核定停止试用。　　- 异 动　　第二十九条 晋升(升职、升等、升级)及降级由申请人填写“人事异动申请单”及办理临时考核，转人事单位签注意见后，呈权限主管批示。　　第三十条 调职由申请人填写“人事异动申请单”送调职单位会签，转人事单位签注意见后，呈权限主管核定。　　第三十一条 未批准的升、降、调申请单退回申请单位。经批准的申请单则　　由人事科依据发布“人事异动通知”，副本抄送申请单位及本人，并限期办理业务移交手续，履任新职。若职称异动或单位异动，副本应抄发会计单位，通知变更薪资名册。　　第三十二条 经批准异动案件，涉及调整薪资者，人事科应根据人事异动　　申请单批示，填制“薪资通知单”办理调薪，呈核后转会计单位作业。　　第三十三条 资遣　　（一）凡符合于资遣规定者，由人事主管与单位主管商定后填写人事异动申请单签注原因转呈总经理核准，然后发给“资遣通知单”(副本抄送会计单位核发资遣费)及“离职通知单”通知办理离职手续，办妥后始可发给资遣费。　　(二)资遣作业应另参照人事管理规章中有关规定办理。　　第三十四条 留职停薪　　(一)人员有留职停薪的需要时，可由申请人填写人事异动申请单并经人事主管调查符合留职停薪申请规定后，转呈总经理核准发给“留职停薪通知单”及离职通知单，通知办理离职手续。　　(二)留职停薪期满时，当事人应到公司填写人事异动申请单申请复职或延长期限，凡未办理者，视同免职。　　(三)留职停薪人员，概不保留底缺，申请复职时，如原服务单位无缺额或业务上已无需要时，则不准复职，视同免职。　　(四)留职停薪作业应另参照人事管理规章中有关规定办理。　　第三十五条 免职　　(一)凡合于免职规定者，可由单位主管或人事科填写人事异动申请单会签意见后，呈总经理核准，发给离职通知单通知办理离职手续并核发薪资。　　(二)免职申请应参照人事管理规章中有关规定办理。　　第三十六条 经批准离职案件，人事科应填制薪资通知单办理停薪，转会　　计科作业。　　第三十七条 人事单位应依据人事异动申请表逐日整理办理下列工作：　　(一)填入人员异动记录簿内。　　(二)登记于个人资料卡内(离职人员，其资料应予归档另行保管)。　　(三)修正人事单位管理人员状况表。　　- 请 假　　第三十八条 员工因故请假，应至人事科领取个人专用请假卡，依人事权限划分表逐级呈核，再转回人事单位登记于考勤表上。　　第三十九条 休假作业应另参照休假办法有关规定办理。　　- 考 勤　　第四十条 本公司除特定人员外，均须于警卫室设置打卡单。　　第四十一条 各单位主管应于月终前将下月份本单位工作时间表送人事科备查；人事科收集各单位一级主管干部人员出勤时间表呈总经理核阅。(如非轮班人员，每月工作时间固定者不必再排时间)　　第四十二条 如需变更出勤与轮休时间，或补充新进人员出勤时间，应填“出勤时间调整单”，经权限主管核准后，转人事单位登记备查。　　第四十三条 员工因故延长上班时间或于假日出勤，先至人事单位领取“加　　班报告单”，经权限主管核准后转人事单位查核并登记于考勤表上。　　第四十四条 员工因公于上班中外出，应填写“公出单”送单位一级主管核准后，交警卫室登记。　　第四十五条 一级主管因公外出免填公出单，但应向上级主管报备，或于办　　公室交代去处，联络方法，并于警卫室登记，未赶回公司打卡下班，则由人事单位依据警卫室出入登记簿记录给予签证。　　第四十六条 因公而未打卡，应报备人事单位领取“未打卡证明单”，填写并经一级主管签证后转人事单位登记于考勤表上加盖公章。　　第四十七条 下班忘记打卡，可由本人填送未打卡证明单呈一级主管签证，　　若举证有据，单位主管得予签明，视早退一次处分，若无法举证非因早退而未打卡则视未打卡一次处分，若未填送未打卡证明单者一律以旷工论。　　第四十八条 人事单位应于每日检视考勤表，遇异常状况或违规事情，应即主动签办，并与单位主管联络。　　第四十九条 员工出勤情况，人事单位应于每月终了后，编制统计表各两份，一份送会计单位核计薪资加扣，一份公布，限三日内接受更正申请。　　(一)缺勤统计表。　　(二)全勤人员名单。　　(三)加班(勤)统计表。　　(四)值夜人员统计表　　第五十条 人事单位应建立每一员工一份年度考勤统计表(印于个人资料卡中)，逐月依据考勤表予以登录，经登录后考勤表即可销毁作废。　　第五十一条 每一年度终了，人事单位应即依据年度考勤统计表，统计是否有未休完特别假的人员，予以计入十二月份加班统计表内，换发薪金。　　第五十二条 每一年度终了后，人事单位应即调查编制翌年度享有特别假人员名单，予以造册呈准后公布实施。　　第五十三条 有关考勤作业，请参照“人事管理规则”有关规定办理。　　- 出 差　　第五十四条 员工因公出差，应至人事单位领取“出差申请单”经呈总经理核准后(得向会计单位申请预支差旅费)并转人事单位备查。　　第五十五条 出差完毕三天内，须据实填写旅费报告表连同各项单据，一并呈报核销。　　第五十六条 出差作业，应参照“出差办法”规定办理。　　- 奖 惩　　第五十七条 员工遇有功过奖惩时，可由建议人填报“奖惩建议申请单”　　公文，先由人事单位签注意见后，呈总经理核定。　　第五十八条 人事单位根据核准奖惩建议申请单发布“奖惩通知单”公文，副本抄送本人单位及本人知照，另一份送会计单位加扣薪资。　　第五十九条 人事单位应按月将人事奖惩通知单登录于个人资料卡内。　　第六十条 奖惩作业应另参照“奖惩办法”规定办理。　　- 考 绩　　第六十一条 考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下：　　(一)年度考绩　　每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。　　(二)临时考绩　　为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。　　第六十二条 考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。　　第六十三条 考绩作业应另参照“考绩办法”规定办理。　　- 薪 资　　第六十四条 人事单位应于每月25日整理上月26日以后到职的新进人员甄选报名单，据此填制“薪资通知单”办理核薪，并由单位主管签署，转呈总经理　　核定，再登录于“薪资名册”后，再转会计单位作业。　　第六十五条 人事单位应于每月25日整理本月份涉及调薪的人事异动申请单及考核表，据此填制薪资通知单办理调薪抄录，由人事主管审核签章后与单位　　主管会签，登记于薪资名册，转会计单位作业。　　第六十六条 经批准离职案件，人事单位应据此填制薪资通知单办理停薪　　，由人事主管审核签章，登录于薪资名册后转会计单位作业。　　第六十七条 核薪与调薪案件于归档前，应登录于个人资料卡内。　　第六十八条 除人事单位应备一份全公司人员薪资名册外，各一级单位亦应　　备一份所属人员薪资名册。　　第六十九条 薪资作业应另参照职薪办法中职薪等级表及有关规定办理。　　- 训 练　　第七十条 职前训练　　新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育：　　(一)介绍公司沿革、经营方针、工作环境；　　(二)简介各部门组织、职责、作业状况；　　(三)出勤规定及注意事项；　　(四)介绍各部门办公室及主管。　　第七十一条 在职训练　　(一)人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。　　(二)人事单位于训练期中，应严予考核。　　(三)员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。　　第七十二条 专业训练　　(一)专业知识，视必要可办理专案训练。　　(二)搜集专业报导或讲座教材，印发给每位员工。　　(三)各一级主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种训练机构举办的讲座、观摩、训练。　　第七十三条 训练作业应另参照“训练办法”规定办理。　　- 辞 职　　第七十四条 正式任用的员工如感工作不适或其他原因想辞职，应于15天　　前提出辞职申请书，由单位主管及人事主管签具意见后，呈总经理核准，再转回人事单位，人事单位据此填制薪资通知单办理停薪，转会计单位作业。　　第七十五条 人事单位依据辞职申请书发给“离职通知单”，通知本人于奉准离职日当天下班前依离职通知单上应办理事项，逐项办理移交，办理完毕后，由人事主管审核无讹后，并签章转会计单位核计当月薪资(除特准外，均于下次发薪日发给)。　　第七十六条 人事单位根据离职通知单于当日即行办理下列事项：　　(一)登记于人员异动记录簿内。　　(二)注销人事单位控制的人员状况表内登记。　　(三)登记个人资料卡，注销个人资料档案。　　第七十七条 人事主管视情况应约谈离职人员，并将面谈结果填入离职人员　　面谈记录档案，以作为人事流动率检查参考。　　- 退 休　　第七十八条 人员属退休年限，由人事单位填写“退休申请单”公文，详填理由及会签单位主管意见后，呈总经理核准，发给“退休通知单”，副本转会计单位核发退休金。　　第七十九条 经核准退休人员，于奉准退休日，应领取“离职通知单”逐项办妥离职手续后，始发给退休金。　　第八十条 人事单位凭退休通知单及离职通知单，应办理事项参照第七十六　　条办理。　　第八十一条 人员退休，应另参照“退休办法”规定办理。　　- 抚 恤　　第八十二条 人员因公死亡者，由人事单位填写“抚恤申请单”公文，呈总经理核准，副本抄送会计单位核发抚恤金。　　第八十三条 死亡员工家属由人事单位会同办理离职手续，并填具“申请抚恤金保证书”后，始得领取抚恤金，人事单位参照第七十六条办理有关事宜。　　- 移 交　　第八十四条 各级主管人员及业务承办人员因故离职时，应将所负责的公物及经办事务逐件列具清册，在监交人监督下点交接任的人员，并会同接任人员提出移交报告书。　　第八十五条 移交时应造清册名称如下　　(一)印章戳记清册。　　(二)所属人员薪资单册。　　(三)未办或未了重要案件目录。　　(四)保管文卷目录。　　(五)职责事务目录。　　(六)上级指定专案移交事项清册。　　(七)保管图书清册。　　- 申请福利金　　第八十六条 员工符合福利金申请条件者，至人事单位填写“福利金申请单”公文，由人事单位签注意见，呈总经理核准后，副本抄发会计单位发给福利金。　　第八十七条 福利金申请应另参照“福利办法”规定办理。　　- 申请宿舍　　第八十八条 新进员工或现有员工若需要住宿舍，可到人事单位填写住宿申请单申请配住，由人事单位签注意见后，转总务单位办理。　　- 参加工会　　第八十九条 新进人员于报到日时，人事单位应视其任职单位询问是否参加工会并给予解释办理。　　第九十条 人事单位应每月统计列册个人应缴会费，转会计单位代从薪资内扣缴。　　- 劳工保险　　第九十一条 人员于报到日时，由人事单位登记办理投加保，生效日以到职日为准。　　第九十二条 人员于退职日当天，人事单位应即办理退保。　　第九十三条 投保薪资因调整薪资或其他因素而变动时，应由人事单位填报“投保薪资调整单”。　　第九十四条 人事单位应保管劳保局每月寄来的劳保门诊单，当员工有需要时，可持私章索取。　　第九十五条 员工劳保个人资料应立册登录备查。　　第九十六条 人事单位应每月统计列册个人负担保费，转会计单位从薪资内扣缴。　　- 资料管理　　第九十七条 各种人事命令、通知公布一周后，连同该案核准凭证(申请单　　或签呈)合并归档。　　第九十八条 每月初依据人员异动记录簿编制“人事异动月报表”，呈核阅后，列入人事流动率检查依据。　　第九十九条 人事单位应于每月10日编制各主管名册，送守卫或总机备查(如未异动可具文报备)。　　第一○○条 员工若有需要“服务证明书”或“离职证明书”，可至人事单位说明申请理由，由经办人填写证明，转秘书室盖印。　　第一○一条 人事单位应备档案包括下列：　　(一)人事异动案。　　（二）人事奖惩案。　　(三)人事考绩案。　　(四)人事训练案。　　(五)人事规章案。　　(六)人事勤务案。

①人员招聘计划各部门需增补人员时，须填写《人力需求申请表》，由部门领导签字，交人事部。人事部根据部产的用人需求制定招聘计划;招聘计划连同《人力需求申请表》经总经理批准后，人事部负责对内部竞聘或对外招聘。②招聘录用人事部组织相关人员对应该人员进行面试考核;面试合格后，用人部门主管进行复试;复试合格后安排体检;体检合格，录用为公司员工。③岗前培训人事部组织培训老师对新进员工进行岗前培训(公司现况、发展前景、厂规厂纪、安全知识培训)，为期1天;新进员工进入用人部门后，由用人部门班组长进行专业技能知识、岗位操作等培训，为期2天。④试用期及转正新进人员签订劳动合同，办公室人员及车间班、组长试用期为1-3个月，车间操作工试用期为1-2个月;用人部门负责对新进人员的试用期考核，人事部根据考核评定新进人员的是否可转正留在公司。试用期满转正人员，填写《员工转正申请表》办理转正手续。⑤绩效考核人事部协调各部门依照公司绩效考核方法，对公司正式员工进行绩效考评，由部门主管初评，人事部组织公司副总、总经理进行复评，考核结果由人事部汇总，按照绩效考核方法计算绩效奖金，呈副总、总经理审核批准后发放绩效奖金。⑥员工离职试用期员工离职须提前7天向部门主管提交《离职申请表》，正式员工辞职须提前30天向部门主管提交《离职申请表》，由部门主管批准后报人事部备案。员工私自离职按旷工处理并开除。

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1. 流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四部分。1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。1.2 组织结构及主要职责、分工流程操作员 拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。招聘专员：负责招聘事务。2. 流程描述2.1 员工入职2.2调动/任免2.3员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1. 员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批<HR-a-1>后报集团。集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件<HR-a-2>，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写《人员空缺审批表》<HR-a-3>报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。如是部门编制外的增员申请，各部门填写《人员空缺审批表》<HR-a-3>需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批<HR-a-4>后方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统（以下简称“SAP”）<HR-a-5>[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。 保险专员同时更新社会保险网相关员工信息及商业保险系统的信息。公司需在职员入职一个月内与职员签符合国家相关法规规定的劳动合同<HR-a-6>。2.2. 调动/任免/调薪2.2.1.调动员工岗位调动可分为公司内部门间调动和公司间调动。2.2.1.1公司内部门间调动：人力资源部发出的调动申请，经调出部门负责人、调入部门负责人、人力资源部负责人、公司第一负责人进行审批后；由公司发文，薪酬专员才能在SAP中更新相应调出、调入信息<HR-a-7> [对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。 2.2.1.2公司间调动：集团公司范围内调出公司人力资源部在调动系统中发出调出申请，经调出公司人力资源部负责人、公司第一负责人、区域本部人力资源负责人、区域本部第一负责人审批<HR-a-8>；调出完成后，再由调入公司人力资源部发起调入申请，经调入公司用人部门第一负责人、人力资源部负责人、公司第一负责人、区域本部人力资源负责人、区域本部第一负责人审批 <HR-a-9>后，薪酬专员才能将调出、调入信息在SAP中相应更新SAP<HR-a-10> [对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。 2.2.2任免根据职员的个人业绩及能力，用人部门提出申请，将职员调整到更能发挥自己能力的管理职位，称为任免。2.2.2.1竞聘任免：人力资源部发出竞聘通知，汇总报名名单后组织候选人参加公开测试，测试包括书面考试、面试、问答等环节。测试由公司竞聘委员会负责，委员会包括部门负责人，分管副总经理或总监和人力资源部经理等。通过竞聘评审的人员需人力资源部经理报总经理审批后，流程操作员才能在SAP<HR-a-11>中相应更新相关变动信息。[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。 2.2.2.2 管理人员任免 深圳公司[rfang1] [rfang2] 部门副经理以上的管理职务需经集团人力资源部进行任免。 用人部门（或单位）根据中级管理人员职位数设置及本部门中级管理人员岗位缺员情况，提出申请，并经用人部门所在单位的第一负责人和区域第一负责人审批后，由公司人力资源部向集团提出申请。集团人力资源部收到相关申请及审批后，流程操作员在流程审批系统中发起任免审批流程，依次经集团对口职能部门第一负责人，集团分管副总经理，集团人力资源总监，集团分管人力资源副总经理和集团总经理审批<HR-a-12>后，集团人力资源流程操作员方能更新SAP<HR-a-13>中任免人员的个人信息[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。2.2.3.调薪结合绩效考核和历史调薪记录和集团下达的调薪指标，人力资源部薪资福利专员将附上理由的调薪汇总表 交由人力资源部经理确认后再由各部门第一负责人确认和调整（如果涉及各部门第一负责人（含）以上级人员，由总经理调整确认）。调整确认的调薪汇总表经人力资源部经理、总经理审批<HR-a-19>后，报集团人力资源部审批方可生效[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。由集团人力资源部薪资福利专员审核调薪汇总表已经管理层审批且在调薪指标内后将调薪汇总表批量导入SAP。导入后，集团通知一线公司人力资源薪资福利专员将SAP中的数据导出与调薪文件核对确认无误[将工资册上的奖金数与审定的源文档进行比较以确保输入正确]（控制活动编号HR-B-7）。 如果是零星调整，由一线人力资源发起调薪审批流程，审批完成后由薪资福利专员在SAP<HR-a-20>中更新相关变动信息。 一线公司SAP中对于员工职位级别、职位工资和绩效工资的更改均自动锁定, 只有经过集团总部人力资源部审核规定程序已履行后，方能解锁生效[记录的工资册主文档变动与审定的源文档进行比较以确保输入正确]（控制活动编号HR-A-6）。2.3. 员工离职2.3.1. 员工辞职员工辞职提出书面离职报告，部门经理对员工辞职的原因及情况审核签字（电子邮件）后，报人力资源部经理确定[员工离职/辞退信息经过业务部门与人力资源相关负责人的适当审批并留有记录]（控制活动编号HR-A-2）。人力资源部在接到用人部门员工的辞职申请后锁定该员工的系统信息，并安排员工关系专员进行离职面谈<HR-a-14>，确定离职时间。员工根据《离职手续完备表》 <HR-a-15>办理离职手续，期间IT部门冻结该职员信息访问的权限，包括万科局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶EAS账务系统、成本管理系统、SAP、网上招投标系统、万网景个人网站等。员工办理完各部门手续后，只有依据各部门签字确认的《离职手续完备表》，人力资源部流程操作员在SAP中更新员工信息，集团人力资源部确认后，才能在SAP <HR-a-16>中更新员工信息并在SAP中结算离职薪资[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。流程操作员从SAP中导出离职工资结算单，由人力资源部薪资专员审核签字后交财务部进行工资发放。保险专员同时更新社会保险网和商业保险系统。 2.3.2. 员工辞退辞退员工前，各部门上报拟退用员工不良表现的建议给人力资源部，经人力资源部经理审批后将情况知会深圳公司职工委员会，并视员工具体情况通知集团职工委员会，并安排员工关系专员进行离职面谈[员工离职/辞退信息经过业务部门与人力资源相关负责人的适当审批并留有记录] （控制活动编号HR-A-2）。人力资源部在接到用人部门辞退员工的申请后，了解该员工绩效及其它表现确实属于需优化人员，经报总经理同意后。与员工面谈并协商解除劳动合同，并同时锁定员工的账号信息。员工根据“离职手续完备表”办理离职手续，期间IT部门冻结该职员信息访问的权限，包括万科局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶EAS账务系统、成本管理系统、SAP、网上招投标系统、万网景个人网站等。员工办理完各部门手续后，只有依据各部门签字确认的“离职手续完备表” <HR-a-15>，人力资源部在SAP中更新员工信息，经集团人力资源部运算工资后深圳人力资源方能结算工资[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准] （控制活动编号HR-A-1）。人力资源部开具的工资结算单，由人事专员审核签字后交财务管理部进行工资发放。人事助理同时更新社会保险网并得到人事专员复核。同时人事专员更新商业保险系统的信息。 2.3.3.员工退休 人力资源部保险专员统计出将要离退休的人员数量，填写企业职工退休核准表<HR-a-17> ，加盖人力资源部公章，连同退休人员个人档案送社会保险事业局养老处审核。在规定的期限内，人力资源部保险专员持受理回执前往社保局查询退休审批情况。如审批获得通过，则员工自退休之日起自动停缴社会保险，并开始享受养老金待遇。流程操作员随之更新SAP <HR-a-18>的个人信息。2.4. 员工入职、离职、变动信息管理人力资源部总监依据岗位职责，授权流程专员具有SAP人事信息系统维护权[依据岗位职责，流程专员具有SAP人事信息系统维护权限]（控制活动编号HR-A-3）。2.4.1. 入职员工的信息管理招聘专员发起入职审批流程，经相关负责人审批合格后，集团人力资源部流程操作员将信息平台上的信息导入SAP，包括员工填写的个人信息和由人事专员定薪时填写的工资、级别等信息。每月月末，招聘专员汇总当月发起的所有入职审批申请， 由人力资源运营专员对SAP、社保网站、商业保险系统中的更新情况进行核对，确认无误后在打印出的入职审批单上盖章或签字，以示确认。[定期复核工资册主文档数据的正确性并及时更新]（控制活动编号HR-A-4）（适用但不存在）。人力资源总监授权各部门负责人SAP的浏览权。各部门负责人定期（半年）定期复核所在部门员工的信息,并通知人力资源必要的改动。[部门经理定期复核各自部门的现有雇员名单,并通知人事部门必要的改动.] （控制活动编号HR-A-5）。（适用但不存在） 2.4.2.调动/任免/信息管理招聘专员在审批流程中发起调动/任免，经过相关负责人审批合格后，流程操作员根据审批信息更新SAP中的员工信息。深圳公司SAP中对于员工职位级别、职位工资和绩效工资的更改均自动锁定, 只有经过集团总部人力资源部审核规定程序已履行后，方能解锁生效[记录的工资册主文档变动与审定的源文档进行比较以确保输入正确]（控制活动编号HR-A-6）。每月月末，招聘专员汇总当月发起的所有调动/任免的审批申请，并对SAP、社保网站、商业保险系统中的更新情况进行核对，确认无误后在打印出的调动/任免审批单上盖章或签字，以示确认。[定期复核工资册主文档数据的正确性并及时更新]（控制活动编号HR-A-4）。（适用但不存在） 员工可自行查询个人信息，如有问题可找人力资源部核对。[部门经理定期复核各自部门的现有雇员名单,并通知人事部门必要的改动.]（控制活动编号HR-A-5）。 2.4.3.离职员工信息管理深圳公司流程操作员根据离职手续完备表更新SAP信息。集团人力资源部流程操作员确定更新的离职员工信息均有对应的离职审批完备表后，集团人力资源才有权限在SAP中运算工资[记录的工资册主文档变动与审定的源文档进行比较以确保输入正确]（控制活动编号HR-A-6）。工资运算完毕，深圳公司薪资福利专员方能从SAP中打出工资结算单。

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

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要想制作完整的人力资源管理流程，首先要用好流程制作工具，在流程的规范节点以及输入输出方面都有统一的规定要求其次，在人力资源流程的总体规划方面，要需要根据企业战略以及职能构成对相应的流程进行分门别类，从一级流程开始拆分最后也是最关键的，通过流程规划，也是对现有流程的梳理，精精简优化的过程，而不是为了做流程而作流程，

人事管理流程图 　　人事管理流程： 　　1、组织架构之规划：组织架构与职掌是企业运作的基本，身为经营者是必须花心思进行规划设计，依据企业短、中、长期的经营目标，来规划设计组织架构，以达人力资源管理的重要精神一因事设人的原则。 　　2、进行工作分析决定工作职位：有组织之后，再评估企业需求而设定职位数，方能达到因事设人，而不是因人设事之效果。 　　3、建立工作(或职位)说明书：企业必须针对每一职位之性质与工作内容详细的建立作业说明书，表明每一职位的工作内容与工作重点，甚至何时应提报何种报表。 　　4、设定工作规范(亦即资格条件)：有了工作说明书，管理者就可依此为标准规划出必须具备何种资格条件及何种人格特质方能胜任此项工作职位的要求。 　　5、进行人力配置：在上述程序完成后，便开始将企业现有人力依其特质或经历或其具备的资历等，一一进行安排配置于其最胜任的工作上。在人力配置中，人才库建设也是非常重要的一个环节，帮助企业建立自己的人才储备库，以备不时之需，是人力配置的非常重要环节。

这个问题问的，我觉得LZ是新兵吧。管理流程一般分为：1、管理办法（摘重概述）2、工作主流程图3、流程控制指标设计4、工作表单这都是人力资源工作流程中应该涵盖的内容，只有流程几乎等于没有任何作用，因为员工都不知道怎么去做。流程的作用就是清晰的让人知道他需要怎么去做，具体做什么，管理要求是什么，达不到要求的结果是什么？这是管理点。

首先根据公司的阻止结构和部门分类，然后根据具体人员考量

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。你自己根据这六项再找找吧,网上随便一搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业??这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？3、培训与开发；培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。4、绩效管理；这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。5、薪酬福利管理；钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。6、劳动关系管理（员工关系管理）。最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心??

兄弟，没有这么问的。人资中每一项工作都有自己的具体流程，细说起来麻烦了去了。

第一章 总论第一节 流程管理——第三次管理革命第二节 人力资源管理流程定位第三节 人力资源管理流程设计第四节 人力资源管理流程优化第二章 基子战略的人力资源规划流程第一节 人力资源工作计划编制流程第二节 组织结构调整计划编制流程第三节 人员配置计划编制流程第四节 人员需求计划编制流程第五节 人员供给计划编制流程第六节 教育培训计划编制流程第七节 人力资源政策调整计划编制流程第八节 绩效考评计划编制流程第九节 薪酬激励计划编制流程第十节 人力资源投资预算计划编制流程第三章 基于价值链的岗位分析与评价流程第一节 组织结构设计流程第二节 岗位设计流程第三节 岗位分析流程第四节 岗位评价流程第五节 岗位定编流程第四章 基于组织规划的员工招聘与配置流程第一节 初/中级岗位内部招聘流程第二节 高级岗位内部招聘流程第三节 初/中级岗位外部招聘流程第四节 高级岗位外部招聘流程第五节 新员工入职流程第六节 员工调职管理流程第七节 员工辞退流程第八节 员工辞职流程第五章 基于素质模型的员工培训与开发流程第一节 培训计划编制流程第二节 新员工入职培训流程第三节 培训实施流程第四节 计划外培训实施流程第五节 培训效果评估流程第六章 基于关键业绩指标的绩效管理流程第一节 绩效考评方案制定流程第二节 绩效考评指标设计流程第三节 绩效考评实施流程第四节 绩效沟通流程第五节 绩效奖惩流程第六节 绩效考评申诉流程第七章 基于绩效与能力的薪酬管理流程第一节 薪酬调查流程第二节 薪酬设计流程第三节 薪酬核算流程第四节 薪酬发放流程第八章 基于胜任力的员工职业生涯规划流程第一节 员工特征倾向测试流程第二节 员工胜任能力分析流程第三节 目标设定辅导流程第四节 沟通与指导流程第九章 基于和谐组织的劳动关系管理流程第一节 劳动合同管理流程第二节 劳动合同解除流程第三节 劳动合同终止流程第四节 集体合同管理流程第五节 劳动争议处理流程第六节 社会保险管理流程第七节 劳动保护管理流程第十章 基于核心职能的人力资源管理外包流程第一节 人力资源管理外包前流程第二节 人力资源管理外包中流程第三节 人力资源管理外包后流程参考文献

1、招聘（需求部门提出申请——人力资源部经理审核——总经理批准——人力资源部制定招聘计划——编写招聘信息——发布招聘信息——收集应聘资料——组织面试、复试——确定人选）2、培训（培训需求调研——制定培训计划——准备课件——组织培训——培训效果调研）

　　人力资源管理流程是企业内部管理的一项重要内容，指在根据企业发展战略的需求，合理的有计划的对企业内的人力资源进行有效配置，即合理调用企业人力资源;对企业组织内的人和事的调节从而达到充分发挥每个部门的应有作用，进而实现企业预期目标的管理。人力资源管理是推动企业发展和效益增长重要的环节之一。 　　在现在经济快速增长、人力资源短缺的全球化、市场化经济时代，人力资源管理的重要性更显得尤为突出，而如何将企业人力资源进行合理的搭配、分工，则是企业应该优先考虑的一点。 　　首先人力资源管理流程的基本职责分为以下几点： 　　1. 引导新员工入职 　　2. 根据员工特点合理安排合适人员入岗 　　3. 提高员工工作效率 　　4. 安排员工的培训内容 　　5. 控制企业劳动力成本 　　6. 制定企业政策及工作流程 　　7. 沟通和调解各个部门之间的关系 　　8. 创造良好的工作环境 　　9. 做好员工的薪资核算和考勤管理 　　10. 签订劳务合同 　　以上为人力资源管理流程的最基本职能，只有在完成这些基本职责的情况下才能为企业的发展提供所需的人力支持，使企业的人力资源保持最佳配置，大大增加企业的竞争优势，帮助企业实现战略目标。 　　大部分的人力资源管理工作是会影响着企业重大决策的，在管理层上来讲，人力资源管理的主要作用是在保证全体员工的工作能力的基础上，而对公司人力资源进行相关的调配，所以人力资源管理的一切出发点均要以员工的工作效率为先，而在满足了保证一定的工作效率之后则可以做适当的合理性调整。作为公司管理的基础，人力资源管理必须遵守一定的流程，进行人力资源管理流程的规范化，简单粗暴而不失创新变革，这样才能对企业的组织发展起到关键性的作用。 　　 【相关阅读】 　　什么是人力资源管理 　　什么是人力资源管理?人力资源管理是指对企业或组织内部人力资源进行有效合理的分配运用，从而实现企业及组织发展的需求，保证人力资源得到最大化利用的`一项管理活动。其中人力资源管理需要企业和组织对人力资源制定人力资源计划，以便对人力资源进行合理的配置，调动员工的积极性，充分发挥员工的工作效率，实现企业的发展战略目标。而在现代经济全球化和市场化的发展背景下，需要企业制定科学创新的人力资源管理模式和计划，从而满足市场及企业发展的要求，合理利用人力资源，达到企业人力资源管理的目的。 　　什么是人力资源管理需要从人力资源管理的主要内容上来区分： 　　1. 人力资源规划：使企业拥有一定数量和质量的人力，对各个部门之间人力资源进行和里分配，使合适的人运用到合适的岗位中来。 　　2. 招聘与配置：为企业招聘合适的人才，并按照企业发展战略要求制定招聘计划。 　　3. 培训与开发：做好企业员工的培训教育活动，提高员工的工作能力。 　　4. 薪酬与福利：合理制定企业的薪酬制度，制定不同员工的工资标准，福利补贴等。 　　5. 绩效管理：对员工的工作成果和工作效率进行评价通过绩效管理制度来评定员工的工作状态和工作业绩。 　　6. 劳动关系：编写和签订与员工之间的劳动合同，确立企业和劳动者之间的社会关系。 　　以上便是什么是人力资源管理中的一些主要内容，人力资源管理是企业内部管理体制建立的根本;人力资源是企业最重要的资源，因此人力资源管理对企业拥有十分重要的作用，是企业实现未来发展战略目标的内部保证。

源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 为使企业发展战略能得到有效实施，企业需要制定与之发展战略相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系。 目前国内企业在转变的过程中配套其发展战略，其人力资源管理应当重点考虑以下五个方面： 1 推进人力资源管理职能的转变 近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理定位。其大致可以分为三个阶段： 第一阶段：人事管理阶段 人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等；对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。 第二阶段：人力资源管理阶段 人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，保持融洽的关系。第三阶段：人力资本管理阶段 人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率；与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合；成为员工的合作伙伴。 人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。 未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。 目前大部分的中国企业还处于第一、二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。 2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡与互补 新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。 新型人力资源管理体系建立过程： 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式；为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力； 企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质； 根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划； 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制； 上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来就能实现企业战略目标。其实并不现实，因为最好素质的人集合在一起的时候，并不能把他所有的能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力都是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提前枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是非常的重要。其实在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。 3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标 人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。 现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略（见图三）。 人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标： 到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要； 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡； 推动公司员工的表现不断提升，力求公司与员工共同进步和发展。 在人才市场化初期，市场上并没有很多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。 4 推动企业、员工共同提升与发展 人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质，需要以下几方面的配合： 清晰的岗位能力要求； 与员工共同规划职业生涯； 配套的绩效考评和薪酬激励体系。 目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。 5 强化企业文化、塑造统一价值观 以上都是人力资源管理过程中所涉及的一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。 应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责！ 综上所述，中国企业在考虑人力资源管理战略规划的过程中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系，其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要地开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，才能使人力资源真正发生资本效应。

人力资源管理信息系统，是指一个由具有内部联系的各模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统，该系统能够为一个组织的人力资源管理活动的开展提供决策、协调、控制、分析以及可视化等方面的支持。人力资源六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。实施步骤：1、采购方要上系统要解决什么问题一定要明确。在开始这个话题之前，先说说软件产品的特点。软件最大的特点就是它更多的是一种知识、一种服务，与传统看得见摸的着的产品最大的区别在于：如果软件用不起来，那这个软件系统就什么都不是。软件的第二个特点就是：软件产业发展到今天，它是你的工具，而不是你买来做装饰品的一个摆设。2、事务性系统与平台型系统之间的选择人力资源管理一定要定制，但是怎么定制？在展开这个话题之前，先了解一下人力资源管理平台必须剧本的东西。现代人力资源管理把人事业务划分为六个核心模块，对于人力资源管理信息化而言，最核心的部分是以下内容：第一、管理内容自定义；第二、管理流程自定义；第三、管理模式自定义；第四、决策分析自定义。3、采购方对于项目的管控方式。①付款方式：这个是最直接的方式。项目要成功的关键就是项目的付款方式。如果有供应方敢不收首付款就敢投入人力物力帮你做项目，那么这样的项目不成功都难。就软件项目来说：如果对方首付款要求40%以上，这样的项目的成功基本上要看供应方真正的实施能力了，这个是更多的运气成分了。②项目验收的必要条件。至少采购方的业务流程是通过系统来实现，采购方的所有的数据准确无误才能作为验收的起点。更多的验收条件应该是采购方在整理需求说明书的时候就应该完备的内容。如果有那个领导强迫使用人员签验收报告，里面的事情就不多说了。③采购方必要的配合。从事项目贰拾来年发现一个规律，只要是项目不成功，供应方都要说是采购方的管理不规范等。但是摸着良心说：如果软件项目不成功，更多的是供应方的产品与服务有问题！！但是甲方的配合也是必须的，这个决定了项目实施的快慢。毕竟项目最后还要由采购方来使用运维。

传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，但是在中国快速发展的经济环境中，人才的资本价值日益扩大，市场、国家政策法规、企业内部等各个方面的变化和发展，人力资源部每天面临新挑战、新问题的现，HR的工作重点也从实务操作，逐渐转向人力资源战略和规划，人才的挖掘和有效配置，绩效管理和企业文化的建立，进而发展成为企业经营战略的合作伙伴。

1、信息收集（企业内部信息与企业外部信息）2、确定人力资源规划的期限（长期规划、中长期规划还是短期规划）3、人力资源需求预测（预测企业未来的经营情况；用定性或定量的分析方法估算出各职能部门的总的工作量；确定各部门职员的工作量；编出企业人力资源需求预测）4、人力资源供给预测（从企业内部供给还是企业外部供给，并借助供给预测方法得出具体数字）5、人力资源供求平衡6、人力资源规划的制定和实施7、人力资源规划的考评和反馈

人力资源如何管理员工 　　企业的人力资源是很重要的，大家知道人力资源在日常中是有什么工作流程的吗？人力资源是怎么管理好员工的？来看看我为你带来的人力资源流程吧，欢迎阅读！ 　　 人力资源管理 工作流程 　　 一、新员工入职工作流程 　　新员工入职通知→入职体检→入职报到→入职培训→调入工作岗位。 　　1、对公司拟录用人员，在确定录用意向后一个工作日内，由人事专员电话通知拟录用人员，并告知入职体检、入职报到材料、报到时间等相关事宜。 　　2、拟录用人员需到正规医院进行入职健康检查，拟录用人员身体健康方可入职报到，否则不予录用，以正规医院出具的体检报告为判断标准。 　　3、员工入职报到所需材料： 　　①体检报告; 　　②身份证复印件2份(正反两面); 　　③毕业证、职称(含职业资格证书)复印件1份; 　　④本人建行卡帐号; 　　⑤一寸照片2张(需办社保卡的`必须提供白底照片); 　　⑥有其他企业工作经验者需提供前一单位解除劳动合同证明书。 　　4、入职培训要求： 　　①所有新进员工必须经入厂培训考试合格后方可上岗，具体按照《员工培训管理规定》中“新员工上岗培训”要求执行; 　　②入厂培训内容：公司概况、发展规划、企业文化、安全知识、管理制度、图纸识别知识、变压器基础知识、工艺规程、操作规程等。 　　5、新员工上岗工作程序： 　　①入职培训合格后，将培训试卷交人事专员处存档，人事专员凭试卷为其建立个人档案; 　　②开具调令一式五份，公司存档一份，个人档案一份，薪资核算员一份，领取饭票处一份，入职部门一份。 　　③人事专员处开具收据，领取个人劳保用品(工作服、劳动防护用具等); 　　④新员工入职一个月内与其签订劳动合同(关键岗位人员同时签订《竞业限制协议》)，合同期限按《劳动合同管理规定》的要求执行; 　　⑤试用期考核转正后为其办理各项社会保险，特殊情况经双方协商确定;根据岗位情况报公司请示是否为其购买意外伤害保险; 　　⑥人事专员将新员工个人信息加入《员工花名册》、《岗位人员名单》。 　 　二、员工离职管理工作流程 　　1、员工离职包括员工本人书面申请与公司解除劳动合同、公司与员工解除劳动合同和劳动合同到期终止三种情形。 　　2、员工辞职流程： 　　按《劳动合同管理规定》要求时限由本人提出书面辞职申请→报部门负责人同意→报分管领导同意→报总经理批准→人力资源部办理离职手续 　　3、公司提出与员工解除劳动合同流程： 　　部门负责人提出意见→报请分管领导同意→会同人力资源部意见→报请总经理批准→与员工面谈→人力资源部办理离职手续 　　4、劳动合同到期终止流程： 　　按《劳动合同管理规定》中合同到期考核程序，员工本人选择到期终止/公司选择到期终止→人力资源部会同所在部门、分管领导意见→与员工面谈→人力资源部办理离职手续 　　5、离职手续办理流程： 　　岗位工作交接→《员工离厂移交单》→人事专员填写《员工离职结算表》→开具终止劳动合同证明→《离职人员个人资料领取表》→为有需要的员工办理失业登记证明→人事专员办理各项保险终止手续→将离职表格存档，更新《离职人员登记表》信息 　　 三、员工退休手续办理工作流程 　　1、员工退休包括提前退休、正常退休、延迟退休三种情形。 　　2、提前退休办理流程： 　　特殊工种从业人员达提前退休年龄前2个月，公司与员工本人协商→人事专员到劳动局领取提前退休审批表格→准备提前退休所需审批资料→报劳动局审批→审批通过报社保局办理正式退休手续 　　3、正常退休办理流程： 　　员工达法定退休年龄前一个月，人事专员通知退休员工本人准备办理退休手续所需个人资料→退休当月5日前将资料送去社保局→按社保局通知去拿退休证等相关材料→通知退休员工按离职程序办理相关手续(公司留存退休证复印件及退休人员联系方式、家庭住址等)→建立退休人员登记台帐 　　办理退休手续所需个人资料： 　　①一寸照片三张(不能带红色); 　　②身份证原件及复印件; 　　③户口本(城镇户口需要); 　　④个人档案; 　　⑤社保卡; 　　⑥江山市社会化管理(发放)退休(职)人员登记表。 　　4、延迟退休办理流程： 　　延迟退休指达国家法定退休年龄，但因个人养老保险缴费年限不到领取退休金年限而延迟退休的情形。 　　员工本人自愿延迟退休，公司同意继续使用→达延迟退休底线65周岁→按正常退休流程办理退休手续→建立退休人员登记台帐 　 　四、员工请假工作流程 　　1、员工假期类型包括事假、病假、婚假、丧假、工伤假、探亲假、班中假、待料假、调休、产假、哺乳假、计划生育假等假别，请假审批程序参照《关于员工公出、待料及各类假期审批程序的通知》及《计划生育各类假期及待遇的规定》执行。 　　2、请假流程： 　　员工本人提出请假请求→填写请假单→报请制度要求领导审批同意→请假条交人事专员处备查→作考勤及薪资核算依据→存档 　　 五、考勤管理工作流程 　　1、考勤类型包括一卡通考勤和手工考勤两种类型。具体考勤要求严格按照《员工考勤管理规定》执行。 　　2、一卡通考勤流程： 　　员工入职一个月配发电信手机(含一卡通)→员工上下班按规定在打卡机上打卡→次月10日前人事专员整理一卡通打卡数据及请假条→形成月度考勤表→报行政总监审批→定稿，报薪资核算专员作为纪律考核及薪资核算依据并存档 　　2、手动考勤流程： 　　入职一个月内未配发电信手机的员工及因工作性质无法正常打卡的员工→所在部门指定考 　　勤员进行考勤登记→次月5日前向人事专员递交考勤表→整理考勤表及请假记录→形成月度考勤表→报行政总监审批→定稿，报薪资核算专员作为纪律考核及薪资核算依据并存档 　　3、一卡通就餐流程： 　　员工入职一个月配发电信手机(含一卡通)→人事专员为一卡通充值入账→员工中午按规定时间到公司食堂刷卡就餐→次月初根据员工刷卡记录及餐券数量进行月度餐费统计 　　4、一卡通充值流程： 　　月底员工将电信手机(含一卡通)拿至人事专员处→登录进入一卡通系统→选择设备管理→进入卡证中心→选择IC卡→将手机放在读卡机上→单机“读卡”按钮，确定→在出现的充值页面中“充值额”栏内输入充值金额，单机“充值”按钮→系统显示充值成功，操作完成 　 　 六、劳动合同管理工作流程 　　1、劳动合同管理包括劳动合同的签订、履行与考核、变更、解除及终止等。 　　2、劳动合同签订流程： 　　新员工入职培训合格，上岗→入职一个月内，人事专员与用人部门沟通人员使用情况→新员工不胜任工作岗位，不稳定因素较多→劝退，不予正式录用，不签合同 ∣→新员工胜任工作岗位，基本稳定→人事专员按《劳动合同管理规定》中要求期限签订劳动合同→一式两份，员工一份，公司存档一份→更新《员工花名册》、《劳动合同管理台帐》信息 　　3、劳动合同到期考核流程： 　　人事专员在员工劳动合同到期前45日将《员工劳动合同期满考核表》交由考核权限人员考核，同时将《续签劳动合同意向书》交由员工本人征求续签意向→公司与员工均同意续签劳动合同→劳动合同期满前5日将《续签通知书》送达员工→劳动合同续签→存档，更新《员工花名册》、《劳动合同管理台帐》信息 　　4、劳动合同变更流程： 　　员工岗位类别变动/工作地点调整/签订服务协议→人事专员与员工沟通，达成共识→签订《劳动合同变更协议书》→存档，更新《员工花名册》、《劳动合同管理台帐》信息 　　5、劳动合同解除流程： 　　①在劳动合同期限内，员工书面申请与公司解除劳动合同，按照“员工辞职流程”办理相应手续。 　　②在劳动合同期限内，员工因违反公司劳动纪律、规章制度等情况，公司提出与员工解除劳动合同，按照“公司提出与员工解除劳动合同流程”办理相应手续。 　　6、劳动合同终止流程： 　　人事专员在员工劳动合同到期前45日将《员工劳动合同期满考核表》交由考核权限人员考核，同时将《续签劳动合同意向书》交由员工本人征求续签意向→公司与员工任一方不同意续签劳动合同→劳动合同到期终止→通知员工办理离职手续(按照“离职手续办理流程”办理相关手续) 　 　七、员工试用期转正工作流程 　　1、员工试用期转正包括提前转正、到期转正、延迟转正三种类型。 　　2、提前转正流程： 　　用人部门提出提前转正申请→人事专员将《试用期员工转正审批表》交与员工→试用员工填写“试用期工作总结及转正意向”→按《转正审批表》设计程序由各级领导逐级考核→考核 　　未通过，继续试用/考核通过→《审批表》复印一份，交与薪资核算专员作为薪资核算依据; 　　《审批表》原件存入个人档案→更新《劳动合同管理台帐》信息 　　3、到期转正流程： 　　员工试用期满前十个工作日，人事专员将《试用期员工转正审批表》交与员工→试用员工填写“试用期工作总结及转正意向”→按《转正审批表》设计程序由各级领导逐级考核→考核未通过，延迟转正/辞退→与员工沟通，将《审批表》存入个人档案 ∣→考核 通过→《审批表》复印一份，交与薪资核算专员作为薪资核算依据;《审批表》原件存入个人档案→更新《劳动合同管理台帐》信息 　　4、延迟转正流程： 　　人事专员于延迟转正期到期前十个工作日，将《试用期员工转正审批表》交与员工→试用员工填写“试用期工作总结及转正意向”→按《转正审批表》设计程序由各级领导逐级考核→考核未通过→辞退→按照“公司提出与员工解除劳动合同流程”办理相应手续 ∣→ 考核通过→《审批表》复印一份，交与薪资核算专员作为薪资核算依据;《审批表》原件存入个人档案→更新《劳动合同管理台帐》信息 　 　八、员工岗位变动工作流程 　　1、员工岗位变动包括升职、降职、平调三种类型。 　　2、员工升职变动工作流程： 　　公司确定意向人选→与员工本人沟通，提出要求，约定适应期→达成一致，开具调令→岗位类别调整的，签订《劳动合同变更协议书》→适应期到期前十五个工作日，通知员工准备个人述职报告→各级领导参加述职考评，得出评价结论→考评未通过→延长考察期/不予升职，回原职或另行安排工作→与员工沟通，开具调令 ∣→考评通过→报集团公司审批→同意，发布任命文件→更新各类人事表单，相关资料存入个人档案 　　3、员工降职工作流程： 　　部门提出某员工违反公司劳动纪律、规章制度→调查取证→提请相关领导讨论，作出处理决定→报请总经理批示→与员工本人沟通→全厂通报→岗位类别调整的，签订《劳动合同变更协议书》→开具调令→更新各类人事表单，相关资料存入个人档案 　　4、员工平调工作流程： 　　有关部门提出人员需求及公司内意向人员(也可由人力资源部提出建议)→与当事人及意向人员部门负责人、分管领导沟通，提出调配安排，做好思想工作→开具调令→岗位类别调整的，签订《劳动合同变更协议书》→更新各类人事表单，相关资料存入个人档案 　 　九、员工社保及意外伤害保险管理工作流程 　　1、员工社保管理包括员工参保、保险终止、工伤理赔、伤残鉴定、失业登记、生育报销、公积金提取等;意外伤害保险包括参保、增保、人员替换、意外理赔等。 　　2、员工参保流程： 　　五险(网上申报)：试用期员工转正考核通过→将电子笔插到主机USB接口上→进入省社会保险网上申报系统→进入单位申报页面，根据新员工情况选择人员新参保申报/人员续保申报→输入参保人员信息→选择险种→将参保信息保存到草稿箱→进入申报中心草稿箱，核实申报人员信息无误→选中需参保人员→点击申报→输入密码→申报成功 　　公积金参保：试用期员工转正考核通过→人事专员填写《江山市住房公积金汇缴变更清册》→写清员工个人信息，摘要中注明“新增”，填写本月增加汇缴情况→盖公章，《清册》一式两份，一份送至江山市住房资金管理中心，一份单位留存→参保成功 　　3、员工保险终止流程： 　　五险(网上申报)：员工离职确认→将电子笔插到主机USB接口上→进入省社会保险网上申报系统→进入单位申报页面，选择员工中断申报→输入所需中断人员身份证号码→点击“查询”→选中“中断”按钮→选择需中断险种→点击申报，进入草稿箱→在申报中心草稿箱中选择中断人员→点击申报→输入密码→中断成功 　　公积金中断：员工离职确认→人事专员填写《江山市住房公积金汇缴变更清册》→写清员工个人信息，摘要中注明“调出”，填写本月减少汇缴情况→盖公章，《清册》一式两份，一份送至江山市住房资金管理中心，一份单位留存→中断成功 　　4、工伤理赔流程： 　　员工发生工伤→公司安全员调查取证→准备相关材料报劳动局申请工伤认定→认定批准，准备工伤理赔所需资料报社保局申请工伤理赔→理赔资金到账，通知员工领取相应工伤理赔金→人事专员将员工工伤相关资料存档备查，建立工伤管理台帐 　 　工伤认定所需材料： 　　①工伤员工身份证复印件; 　　②工伤认定申请表; 　　③事故调查报告; 　　④旁证人证明; 　　⑤病历本、收费收据、用药清单、出院小结等复印件; 　　⑥劳动合同复印件 　　工伤理赔所需资料： 　　①工伤员工身份证复印件; 　　②工伤认定书; 　　③事故调查报告;(交通事故需提供交警部门处理意见书) 　　④病历本、收费收据(原件)、用药清单、出院小结等复印件; 　　⑤劳动合同复印件 ;

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

人力资源管理内容是非常丰富的，涵盖了多个领域的东西，你的问题太宽泛，不具体，没法拿出合适的设计。

六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。你自己根据这六项再找找吧,网上随便一搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？3、培训与开发；培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。4、绩效管理；这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。5、薪酬福利管理；钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。6、劳动关系管理（员工关系管理）。最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

人力资源的6大模块：一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 标准的是人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。具体细分： 一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 也有人力资源学者把人力资源划分为九大模块：1、人力资源战略与规划；2、人力资源组织设计与工作分析；3、招聘管理；4、薪酬与福利；5、绩效管理；6、员工发展与培训；7、企业文化；8、员工关系；9、人力资源信息系统。

人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。什么是人力资源管理?三才告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。那么，究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。

（1）分析企业内外部环境（2）预测组织人力资源需求（3）预测组织人员拥有量（4）确定人员净需要量（5）确定人员供求平衡政策（6）制定实现人员供求均衡的人力资源规划（7）执行、反馈和控制（8）评估人力资源规划

你好，你的问题答案如下界定组织的经营战略;描述组织的价值链;涉及战略地图;确定战略所需各项组织成果;确定组织所需员工专业胜任能力和素质;确认实施人力资源管理系统、政策及活动;制定人力资源记分卡;通过数字仪表盘监控

人力资源管理内容：（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

　　导语：如今中国绝大部分企业都设有人力资源管理部门，可见人力资源对哦企业的重要性。那么我们人力资源应该怎样才能更好地实施管理呢? 　　一、问题的根源 　　事实上中国企业人力资源管理存在的并不是个别模块的问题，而是在整体的人力资源战略的规划中，缺乏全面的考虑，没有形成人力资源的管理体系，尤其缺乏明确的人力资源管理战略，其根源问题在于： 　　1 市场经济使企业管理模式发生了根本性的转变，但人力资源管理模式并没有随之发生变化; 　　2 “封建家长式”的管理方式，没有很好的运用现代人力资源管理工具，人才市场供求不平衡，人员素质参差不齐，价格与价值衡量标准不一; 　　3 企业尚未建立人力资源管理体系，许多人力资源管理的功能未完善，在人力资源管理系统中，各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥、规划并实施人力资源管理的整体效能。 　　二、重点发展方向 　　因此，为使企业发展战略能得到有效实施，企业需要制定与之发展战略相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系。 　　目前国内企业在转变的过程中配套其发展战略，其人力资源管理应当重点考虑以下五个方面： 　　1 推进人力资源管理职能的转变 　　近十年来，企业人力资源管理定位发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理逐渐上升为一种具有重要战略意义的管理定位。其大致可以分为三个阶段： 　　第一阶段：人事管理阶段 　　人事、劳动部门定期或根据部门的需要向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等;对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。 　　第二阶段：人力资源管理阶段 　　人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位;对员工进行管理培训和岗位技能训练;通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计;与员工沟通思想，保持融洽的关系。 　　第三阶段：人力资本管理阶段 　　人力资源部根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合;成为员工的合作伙伴。 　　人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。 　　未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。 　　目前大部分的中国企业还处于第一、二阶段的中间，要过渡到第三阶段并不能一步跨越，需要循序渐进的准备和推动。 　　2 建立新型人力资源管理体系，保持体系内各要素间的平衡与互补 　　新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。 　　新型人力资源管理体系建立过程： 　　企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式;为达成企业发展战略需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力;企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责;根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质;根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划;根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制;上述人力资源的管理要素，如果有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 　　从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各块的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。 　　企业有时会盲目地以为，把符合企业发展战略要求的最好素质的人聚集起来就能实现企业战略目标。其实并不现实，因为最好素质的人集合在一起的时候，并不能把他所有的"能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力都是同向的，其主要原因是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏理解与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提前枯萎;即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是非常的重要。其实在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便这个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。 　　为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。 　　3 配套企业的发展需要，确保组织实现目标 　　人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。 　　现代企业越来越注重人力资源规划，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略 　　人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标： 　　到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要;能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡;推动公司员工的表现不断提升，力求公司与员工共同进步和发展。 　　在人才市场化初期，市场上并没有很多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源发展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。特别是对于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。 　　4 推动企业、员工共同提升与发展 　　人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质， 需要以下几方面的配合： 　　清晰的岗位能力要求; 　　与员工共同规划职业生涯; 　　配套的绩效考评和薪酬激励体系。 　　目前企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。 　　5 强化企业文化、塑造统一价值观 　　以上都是人力资源管理过程中所涉及的一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。 　　应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责! 　　综上所述，中国企业在考虑人力资源管理战略规划的过程中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系，其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要地开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，才能使人力资源真正发生资本效应。

人力资源管理的内容 通常包括以下具体内容： (1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 (2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 (3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 (4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 (5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。 (6)员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。 (7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 (8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 (9)人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 (10)劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

制定任何的战略都需要系统的展开调研、分析、制定、实施。企业生存人为重要。人力资源的管理会根据企业本身的性质来制定。概括说来有几种：一、储备人才。二、优化管理。

一、工作分析 工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。 1、为人力资源规划提供依据; 2、核定相关人力成本; 3、明确员工的工作职责和范围; 4、帮助企业找到岗位所需人员; 5、是员工培训，职业生涯设计的依据; 6、为绩效考核工作提供考核依据; 7、是公平薪酬方案的依据。 二、人力资源规划 目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。 三、招聘和录用 四、培训和开发 五、绩效考核 六、薪酬激励

劳动关系管理

在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其具体内容时，可按照如下程序进行：1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋．升培训等)的贯彻实施作出明确规定。8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

（1）管理人员应该关注员工的职业生涯，提供良好的职业发展空间以实现员工同企业的共同成长。 （2）参与激励。更多的采纳员工的意见，使员工通过参与管理形成对企业的归属感和认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。（3）为知识型员工提供挑战性的工作。加大工作的挑战性，可以很好地挖掘出员工的内在价值，提高员工的工作热情。（4）关心员工。通过各种方式表明对他们的工作不仅感兴趣而且十分重视。这样可以增强内部的凝聚力，充分发挥集体的强大作用。

主要包括以下内容：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、员工职业生涯规划及企业文化

人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：一、人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。二、人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。三、人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。四、人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。五、工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。（一）工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。（二）工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法（三）工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法（四）工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员；2、制定有效的人事预测方案和人事计划；3、设计积极的人员培训和开发方案；4、提供考核、升职和作业标准；5、提高工作和生产效率；6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；7、改善工作设计和环境；8、加强职业咨询和职业指导。 员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。其中：一、常用的招聘方法有：无领导小组讨论、群体决策法、招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。二、员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益；2、公平原则；3、在招聘中应坚持平等就业。4、要确保录用人员的质量；5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。三、招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。四、人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施；2、进行人才梯队建设；3、从企业内部优先调配的人事政策；4、实行公开竞争的人事政策。五、人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。六、人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容。七、制定招聘计划的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、招聘录用成本计算。八、招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。九、招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。十、招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。十一、录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。 培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。其中：一、定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。二、培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。三、企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性。2、培训的超前性。3、培训效果的后延性四、培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析。2、组织的效率分析。3、组织文化的分析。五、人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析。2、针对工作绩效的评价。六、培训的方法：1、讲授法。2、操作示范法。3、案例研讨法等。 绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。三、绩效考评的作用：（一）对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。（二）对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。（三）对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。四、绩效考评种类：1、年度考核。2、平时考核。3、专项考核五、绩效考评工作程序：封闭式考评和开放式考评六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率。2、考核面谈所确定的行动方案。3、考核结果的书面报告的质量。4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效。2、员工的素质。3、员工的离职率。4、员工对企业认同率的增加。八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的。2、乐于倾听。3、具体化。4、尊重下级。5、全面地反馈。6、建设性的。7、不要过多地强调员工的缺点。 一、定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中：二、薪酬福利制度制订的步骤：1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬调查。4、薪酬结构设计。5、薪酬分级和定薪。6、薪酬制度的控制和管理。三、薪酬结构：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。四、影响薪酬设定的因素：（一）内部因素：1、企业的经营性质与内容。2、企业的组织文化。3、企业的支付能力。4、员工岗位。（二）外部因素：1、社会意识。2、当地生活水平。3、国家政策法规。4、人力资源市场状况。五、岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。六、岗位评价的原则：1、系统原则。2、实用性原则。3、标准化原则。4、能级对应原则。5、优化原则。七、岗位评价五要素：1、劳动责任。2、劳动技能。3、劳动心理。4、劳动强度。5、劳动环境。八、岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标。2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。九、岗位评价的方法主要有：1、排列法。2、分类法。3、评分法。4、因素比较法。十、岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。 一、定义：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：二、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。三、劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。四、无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。五、试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。六、劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。七、劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。八、劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。九、劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。十、劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。十一、劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。十二、集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。（一）集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。（二）集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。（三）集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。十三、劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。（一）劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。（二）劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会。2、劳动仲裁委员会。3、人民法院。（三）劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。（四）劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表。2、用人单位代表。3、用人单位工会代表。（五）劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。（六）人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

人力资源包括资源策划、资源管理、绩效考核等许多子项目，你所指的估计是指人员招聘吧？其流程和方法如下：招聘与录用管理制度1.目的把好“选人”关，确保公司人力资源的合理配置，实现招聘工作的规范化、制度化、科学化。2.适用范围求职员工。3.职责3.1用人部门负责招聘职位的申请及任职条件的设定工作；3.2综合管理部负责招聘方案的制定及招聘工作的组织。4.招聘与录用4.1 用人部门根据部门人员编制及职位空缺情况，填写《人员需求表》及《岗位描述》，提前二周报给综合管理部。4.2 综合管理部对《人员需求表》进行审核，公司内部无法调整的，报总经理批示。4.3 用人计划经总经理批准后，由综合管理部统一组织，负责对外招聘场地、时间及相关事宜的安排。4.4 综合管理部与用人部门根据招聘要求及应聘资料，对应聘人员的资料进行初选。4.5原则上公司拒绝接收员工个人推荐的应聘资料，公司急需的技术、管理及部门经理以上岗位除外。4.6综合管理部组织应聘人员的笔试工作，合格后方可参加面试，并统一填写《入职申请表》。4.6应聘一般岗位者，由综合管理部、用人部门的主管领导、总经理共同主持面试；应聘重要的管理、技术岗位或部门经理者，由综合管理、用人部门的主管领导初试合格后，总经理、董事长主持复试；应聘高层管理岗位者，由总经理、董事长组织面试。4.7面试主持人如遇同学、朋友或以前的同事前来应聘，应主动予以回避。4.9综合管理部检查拟录用人员各类证件的有效性和合法性，必要时可到有关部门进行查验。4.10综合管理部安排拟录用人员在公司指定的医院进行体检，体检合格者方可录用。4.11经面试、验证、体检合格后，综合管理部填写《员工录用审批表》，报总经理审批。4.12公司禁止录用与公司员工有夫妻、直系亲属关系或亲戚关系的人员。5.被录用人员必备的资料：5.1 身份证复印件（须交验原件）；5.2 学历证书、职称证书、资格证书复印件（须交验原件）；5.3一寸工作用的照片2张；5.4体检表原件（公司指定的体检医院）；5.5公司指定银行活期存折复印件；5.6其它经指定应缴验的证件。应聘人员如非深圳户口，视工作需要，须备以下资料：5.6 流动人口计划生育证明复印件（须交验原件）；5.7深户担保函、担保人身份证、户口证复印件（视岗位需要，须交验原件）6.其他规定6.1 应聘人员须如实填写《入职申请表》，公司有权查询应聘人员所提供资料的真实性，如有任何一项情况失实，可解除已受聘的职务或采取其他处理方式。6.2 个人资料发生变化时，如地址迁移、婚姻状况、学历等均应于发生变动后十五日内填写《员工个人情况变动申报表》，并交到综合管理部存档。6.3 与其他单位仍有劳动关系的录用人员，应及时终止与其他单位签订的劳动合同；否则，由此引发的一切后果由其本人承担，公司概不负责。6.4 员工原则上不得二次录用。7.记录表格7.1《人员需求表》；7.2《岗位描述》；7.2《入职申请表》；7.3《员工录用审批表》；7.4《员工个人情况变动申报表》。

以人力资本作为一个基本的辅助点，保证企业各种资源增值。加强员工的绩效考核，保留人才，防止人才的过度流失。

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1. 招聘需求的提出 准备：人力资源规划 职务说明书 2. 招聘计划 :时间 、岗位 、人数 、任职资格 3. 招 募 ：了解市场 、发布信息 、接受申请 4. 选 拔 ：初步筛选 、笔试 、面试 、其他测试 5. 录 用：作出决策 、发出通知 6. 评 估 ：数量 、质量 、方法

对于企业如何做好人力资源管理，HR首先要解决的是如何提升自身能力素养的问题，这一方面可以通过多阅读些类似《经理人参阅：人力资源管理》一类的书籍来实现。阅读对于提升专业能力还是有很大帮助的。像《经理人参阅：人力资源管理》这样的非传统书籍在我个人看来是比较具备借鉴意义的。人力资源是企业发展的重要因素之一，而人力资源管理则是保障企业人力资源高效、稳定运作的关键。如何做好人力资源管理？这是每一个企业都需要思考的问题。本文将从人力资源管理的五个方面，即招聘与选聘、员工激励与关怀、员工职业发展与培训、用人机制、信息化建设等方面进行探讨。一、招聘与选聘招聘与选聘是企业人力资源管理的重要环节，影响着企业人才队伍的质量和能力。在招聘和选聘方面，企业应该制定合理的招聘计划和选聘标准，注重人才的素质和能力，同时也要考虑员工的岗位适应性和文化匹配度。企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，以获取更多优秀的人才。此外，企业在招聘和选聘过程中要重视人才的背景调查，确保雇用的员工具有良好的职业素养和品德。二、员工激励与关怀员工激励与关怀是企业人力资源管理的重要组成部分，它直接关系到员工的积极性、归属感和忠诚度。正如在《经理人参阅：人力资源管理》一书中所示的那样，企业应该根据员工的实际情况，制定合理的薪酬制度、福利政策和奖惩机制，同时也要加强员工关怀，提高员工的工作满意度和生活质量。对于表现优秀的员工，企业可以通过晋升、加薪、奖金等方式进行激励，同时还要加强对员工的培训和职业发展指导，为员工提供良好的成长环境和机会。三、员工职业发展与培训员工职业发展与培训是企业人力资源管理的另一个重要方面。企业应该注重员工的职业发展，为员工提供多样化的职业发展路径和培训机会，帮助员工提升自身的职业技能和综合素质，实现个人和企业的双赢。此外，企业还可以通过开展内部培训、外部培训、职业规划指导等方式，为员工提供多方位、多层次的培训和发展支持，促进员工能力的不断提升和成长。四、用人机制用人机制是企业人力资源管理的重要保障。企业应该建立科学的用人机制，包括岗位设置、工作流程、绩效评估等方面。在岗位设置方面，企业应该根据业务发展和人才需求，合理规划岗位设置和职责分工。在工作流程方面，企业应该明确各项工作流程和流程负责人，建立起清晰的工作分工和流程协作机制。在绩效评估方面，企业应该制定合理的绩效考核标准和考核周期，注重实际表现和成果导向，促进员工不断提升绩效水平。五、信息化建设信息化建设是企业人力资源管理的新趋势和新挑战。随着信息技术的不断发展和应用，企业应该加强信息化建设，提高信息化管理水平，建立起高效、便捷的信息化管理平台。企业可以通过建立人力资源信息化系统、员工自助平台等方式，优化人力资源管理流程，提高管理效率和数据准确性。同时，企业也应该关注信息化安全和保密，加强对人力资源信息的保护和管理。此外企业要做好人力资源管理还要建立科学的人力资源管理制度。一个良好的人力资源管理制度是企业成功的基础。制定科学、合理、规范的人力资源管理制度，可以保证企业的正常运营和发展。制度要涵盖员工招聘、晋升、福利、考核、培训等方面，同时要注重落实和监督。例如，要制定明确的员工考核标准和奖惩机制，对于表现优异的员工要及时给予表彰和奖励，对于表现不佳的员工要及时予以整改和处罚。以上是企业如何做好人力资源管理的五个方面，对于企业而言，只有全面、科学、有效地管理人力资源，才能保障企业的稳定发展和长期竞争力。最后，如果条件允许还是建议大家能找来《经理人参阅：人力资源管理》这本书看一下。这本书既有理论深度，又有实践指导，可以做为HR的日常参考书和工作指南。

1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

转载以下资料供参考 人力资源部工作管理制度 为规范公司人力资源工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力资源管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力资源服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。 1.工作目标与定位 按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力资源管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力资源的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力资源保障及政策支持。 2.团队规模与建设 人力资源经理1人 人力资源助理1人 总经理1人 2.1.组织架构 2.2.部门职责 部门 部门职责 人力资源部 ·根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。 ·根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。 ·制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。 ·进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。 ·建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划。 ·结合行业和公司特点，制定和完善薪酬管理制度与各项福利计划，保证公司和员工双方的利益。 ·制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训。 ·处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧。 ·建立并维护公司内部OA系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台。 ·进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。 ·服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。 2.3.岗位职责 岗位 岗位职责 人力资源经理 ·作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论。 ·负责制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循。 ·负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。 ·负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力资源规划，合理引进、调配人力资源。 ·负责根据人力资源规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求计划，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准。 ·负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和福利计划，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同。 ·负责组建公司薪酬委员会，掌握劳动力市场信息和同行业各级岗位的薪酬信息，根据企业经济效益和薪酬总额增长情况适时提出员工薪酬调整方案和福利调整方案。 ·负责每月员工薪酬报表的制作与统计，及时提交给总经理审批，财务部备案发放。 ·负责计划人力资源管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案。 ·负责制定、编排与实施年度培训计划，编制新员工入职培训手册，参与培训考评。 ·负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率。 ·负责安排新员工试用期考核和转正述职会议。 ·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的制订。 ·负责进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核OA系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。 ·负责协调、处理员工劳动人事纠纷，针对员工提出的合理要求，认真、妥善予以处理和解决;努力改善员工的工作环境和条件，不断增强员工的凝聚力。 ·全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。 ·负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作。 ·每周一提交给行政助理上周工作总结和本周工作计划，由行政助理汇总后呈交公司领导。 ·完成上级领导交办的其他工作。 人力资源助理 ·负责监督执行各项人力资源管理制度和各部门工作流程及管理制度，对不合理的管理制度流程有建议修改权。 ·负责根据公司年度用人需求计划和部门临时用人需求，结合岗位说明书中任职资格、招聘条件等，通过各种招聘渠道，完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备。 ·负责根据公司人才测评与考核激励机制，落实员工季度及月度绩效考评、奖惩结算。 ·负责安排落实年度培训计划，签订培训合同，整理培训记录，组织培训评估。负责对新员工的入职培训引导。 ·负责制订、更新、归档各类人力资源表格，负责处理人员入职与离职解聘的各项手续，负责办理档案转移、保险申办、职称评定、调干落户等手续，解决员工的后顾之忧。 ·负责建立健全员工内部档案资料，建立员工基础信息数据库和人员流动台帐，按季度统计分析在职员工基本情况、人才流失情况以及人员结构状况。 ·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的签订、变更、续签、解除，并按类别分别归档、保存。 ·负责协助人力资源经理完成公司内部刊物的编制及每月公司大事纪要的汇总、发布工作。 ·负责公司网站的信息收集、图文编辑、内容更新及其它日常管理。 ·负责管理公司内部的OA系统，并及时通过其沟通平台发布人力资源相关文档、通知及公告。 ·负责组织员工各项活动，做好与其他部门员工的沟通和协调工作。 ·每周一提交人力资源经理上周工作总结和本周工作计划。 ·行政事务繁忙时，协助行政部门处理相关事务。 ·完成上级领导交办的其他事务。 3.工作流程与规范 3.1.业务流程 3.1.1.招聘流程 流程说明: ·每年年末，各部门经理协同人力资源经理依据公司下一年度战略发展决策提出各部门年度用人需求，为制定年度人员编制计划提供依据。 ·人力资源部经理对每个部门的《部门年度人员需求表》进行汇总，编写《年度人员编制计划表》，由总经理及各主管副总审批，修改后形成下一年度人员编制计划。 ·属于年度人员编制计划内招聘，由人力资源助理根据用人需求和岗位职责说明书要求组织招聘;属于计划外临时招聘，由部门经理填写《人员需求申请表》报总经理审批，通过后由人力资源经理组织改编岗位职责说明书，并组织招聘工作。 ·由人力资源助理会同用人部门经理筛选适合的简历，作为初试人选。并将可以考虑初试的简历存入公司人才库备案。 ·人力资源助理通知应聘人员到公司参加初试。应聘人员需到前台领用并填写《应聘人员登记表》，在规定的时间内完成笔试考核题。人力资源助理负责人员的任职资格及综合素质考核，用人部门经理负责人员的业务技能考核。通过初试的人员由人力资源助理安排复试，未通过者其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。 ·对于特殊或高级管理及技术类职位的应聘者可由用人部门经理、主管副总、总经理直接对其技术能力进行复试，人力资源助理安排继后事宜。 ·人力资源助理通知应聘者到公司进行复试。用人部门经理或相关业务人员在人力资源部人员陪同下从专业技能及岗位相关度方面对应聘者进行考核。通过复试者由人力资源经理与其协商薪酬水平与其他相关事宜，确定后人力资源助理发出试用通知。未通过复试的求职者，其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。 3.1.2.转正入职流程 流程说明: ·试用人员如约到人力资源助理处报到，交验身份证、学历证明等原件和体检表,并到前台处领取并填写《员工情况登记表》,领取临时办公用品、胸卡、考勤卡和计算机。 ·员工报到后，由人力资源部对其进行入职培训，人力资源经理为其介绍公司概况、企业文化、组织架构;人力资源助理为其介绍公司核心产品、基本规章制度、员工岗位职责并帮助其熟悉工作环境、介绍同事。 ·人力资源助理将新员工引至部门报到后，由部门经理指定专人对试用人员进行入职指导和业务培训，并在试用期内帮助其熟悉工作流程、产品体系和本岗位业务，尽快进入角色。 ·试用期一开始，部门经理必须为试用员工安排明确的试用期工作任务以及考核目标、考核办法。试用期的前七天重点考察员工的人品和专业技能，如果在7天内被证明不能胜任相应工作，将没有任何工资、待遇。试用人员在试用期内每月要提交月度工作总结，作为试用考核的依据之一。 ·试用期(标准试用期为三个月)满后，员工到人力资源助理处领取并填写《员工试用考核表》，随同个人试用期工作总结提交部门经理签署转正意见，并转呈人力资源部。员工在转正前要先经过人力资源助理安排的培训考核。培训考核结束后，由人力资源经理组织试用人员及试用人员部门经理、部门员工代表及相关主管副总召开述职报告会议，由员工汇报试用期工作、并对自己从态度、技能、综合素质方面做全面总结，由与会全体成员进行提问并最终决定该员工的试用期考核结果，并由各级领导签字确认。公司部门经理及以上人员的转正述职会议，原则上由人力资源助理通知公司全体员工自愿参加。 ·对于用人部门与人力资源部意见不一致，或试用人员与公司考核结果有冲突时，需对于考核不合格的试用人员可延长试用期或换岗再试(总试用期不能超过六个月)或办理辞退手续。 ·对于试用期表现优秀的员工，可以由部门经理申请提前转正，员工需提供书面的工作总结及《员工试用考核表》，由人力资源部组织考评小组参加试用员工提前转正述职报告会议，经部门经理、主管副总经理、总经理审批后可提前转正。 ·试用人员试用期结束并通过转正考核和培训考核后，人力资源部经理与试用人员进行转正谈话，人力资源助理与其办理转正手续，主要包括:档案调转、保险办理、配置员工编号、签订保密协议、劳动合同或服务协议等。 3.1.3.离职流程 流程说明: ·辞职人员必须提前30日向本部门经理或人力资源经理递交书面《辞职报告》。如果辞职人员所属部门的部门经理先接到辞职报告，必须在第一时间内转交给人力资源部门存档，无论是否要挽留辞职人员。部门经理和人力资源经理要主动找辞职人员谈话，了解离职动机，并根据谈话内容向公司主管副总经理和总经理说明实际情况。如果经过挽留，辞职人员同意留下，则照常工作。如果确定离职，则进入离职审批程序。人力资源经理应尽量营造和谐、坦诚的气氛，鼓励离职人员说出心里话，再根据谈话内容整理出《谈话记录》，并请离职人员填写《离职意见书》存档。 ·对辞退人员，由部门经理填写《辞退申请表》交给人力资源经理。部门经理有责任以事实为依据、本着公正的原则说明辞退原因，不得掺杂个人感情。 ·人力资源经理将《辞职报告》、《辞退申请表》交公司主管副总经理和总经理签署意见。对于不同意离职的，继续作辞职人员的思想工作，并可安排换岗调薪，对于同意离职的，则办理终止(解除)劳动合同手续和离职手续。 ·由离职人员将自留的一份《劳动合同》交给人力资源部，根据离职人员要求，可由人力资源部开具《终止(解除)劳动合同证明书》或相关工作经历证明。公司接收的应届毕业生服务期限不满三年的提出辞职，应依据其与公司签订的就业协议缴纳违约费用后，方可解除劳动合同。(对于试用人员不经过此步)。 ·离职人员经过审批程序后,到人力资源助理处领取《离职清单》，并按其所列项目到相关部门和负责人处逐一办理手续、签字确定，全部完成后交回人力资源助理。 ·人力资源助理负责办理离职员工保险和档案转移手续，人力资源经理负责员工薪资结算。原则上离职人员薪资于公司每月薪资发放日再行结算，财务部将款项汇至离职员工确认的银行帐号上。如果离职人员因特殊原因得到公司总经理许可当日领取现金，由人力资源经理核算并经离职人员确认后填写《停薪单》，由离职人员将《停薪单》随同支付凭单呈交公司总经理签字，并到财务部领取。 3.1.4.培训流程 流程说明: ·每年年底，员工到人力资源助理处领取并填写《培训需求申请单》，交至部门经理处。部门经理根据员工填写的《培训需求申请单》以及下一年度部门工作计划和业务需求制订出《本部门年度培训计划》。 ·由人力资源部根据各部门经理提交的部门年度培训计划调整并汇总出公司年度培训计划，并会同各部门经理、主管副总及总经理审批，通过后形成《公司年度培训计划书》。 ·人力资源助理根据《公司年度培训计划书》在年内组织开展具体的培训。 ·每次培训结束将由各部门经理配合人力资源部对参训人员进行各种类型的培训考核，衡量员工培训后的实际收效。 ·每次培训结束后由各部门经理配合人力资源部组织参训员工填写《培训反馈表》(见附件)，衡量培训机构、培训组织的效果。 ·培训结束后由人力资源助理将培训过程中发生的一切资料进行归档。 ·年内员工因各种原因产生了年度计划外的培训需求时，到人力资源助理领取并填写《培训需求申请单》，提交部门经理、主管副总经理、人力资源经理、总经理审核。审核通过后由人力资源助理组织实施相应的培训。不通过则人力资源助理将在此期间发生的各项资料进行归档。 3.1.5. 薪资流程 ·员工薪资由岗位基础工资、岗位绩效工资、奖励工资三部分组成。岗位基础工资是每月固定发放部分，其它部分为浮动工资部分，按季考核发放。具体薪资结构与标准说明详见《公司薪酬管理制度》。 ·员工入职前的薪资评定，原则上由人力资源经理根据招聘岗位所对应薪资标准提出建议，经与本人协商同意后，报请公司主管副总经理和总经理审批后执行。特殊技术或管理人才，可执行谈判工资制，经公司主管副总经理和总经理审批后执行。 ·员工在职期间，符合以下几种情况均可由所在部门经理向人力资源经理提出薪资调整申请并填写《员工调薪申请单》:员工岗位或职务调整、员工任职项目经理期间、员工被评选为年度公司或部门业务先进工作者、员工对公司经营指标实现有突出贡献或是年度内个人在生产经营管理工作中有重大突破等。员工调薪必须随同《员工调薪申请单》提交工作总结，部门经理签署意见后交给人力资源经理。由人力资源经理组织部门员工代表、部门经理、主管副总经理、总经理等人参加员工调薪述职会议，考评员工业绩，统一征求调薪意见。具体调整幅度由部门经理提出意见,会同人力资源部综合平衡, 报公司主管业务副总审核,公司总经理审核批准后执行。 ·每月5日前，人力资源经理应收集人力资源助理提交的《保险统计月报》、前台提交的《考勤统计表》、各部门经理提交的《员工季度绩效考评结果》等资料，核算员工月度应发工资与实发工资，并将月度明细报表汇总后提交给财务部。财务经理审核无误后提交公司总经理签批，保证财务部出纳8日左右按时以现金形式发放员工工资。员工核实无误后在出纳发放的工资凭条上签字确认。 ·员工对工资发放有异议，原则上应于领取工资起3日内，提请人力资源经理和财务经理处理。 3.1.6.考核流程 ·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的岗位绩效工资与岗位职责履行情况和日常工作绩效挂钩浮动，实行部门和个人两级考核。其中:部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况(主要考核任务和工期进展)进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果提交给人力资源部备案，作为核发岗位绩效工资的依据。个人季度绩效考评系数,由部门经理、人力资源部经理、部门员工代表两名组成考评小组，并于每季季初的1-3日召开述职会，倾听员工岗位述职，直接评定员工季度工作.部门经理于每季季初的5日前将三个月的考评结果提交给公司人力资源部备案,作为核发岗位绩效工资依据. 个人季度考核要素由各部门经理结合岗位职责说明书要求和部门工作目标要求分别提出，并提交人力资源经理备案。 ·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的奖励工资与部门经营业绩挂钩浮动，实行部门和个人两级考核与分配。一级分配，即每季季初的1-3日，由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)根据部门一个季度的经营业绩或工作业绩给予的一次性奖励额度，参与项目奖分配的部门奖励工资在项目验收结算后发放。二级分配，由部门经理根据公司核算的奖励工资总额，考核员工个人在不同阶段或不同角色定位上的经营贡献，提交详细的二次分配方案，呈交公司主管副总经理和总经理平衡后确认，作为人力资源经理核算奖励工资的依据。具体考核与核算办法详见各部门工作管理制度和项目经理责任制度。 ·每月工资结算前，人力资源经理应将部门考核和一级分配结果通报各部门经理，各部门经理应将个人考核和二次分配结果通报员工个人。部门和个人对考核和分配结果有异议，应及时向人力资源经理反馈，由人力资源经理提请公司主管副总经理、总经理协调处理。 3.2.文档管理 4.薪资评定与调整 4.1.员工薪资构成 员工薪资=岗位工资+奖励工资 其中:岗位工资=(岗位基本工资+岗位绩效工资) 岗位基本工资为固定工资部分，按月发放;其他部分按绩效挂钩浮动，以季计提。 4.2.岗位工资评定与调整 4.2.1.岗位工资标准 原则上执行《公司薪酬管理制度》，特殊人才可实行谈判工资。 4.2.2.岗位工资兑现 4.2.2.1.岗位基本工资兑现 岗位基本工资标准=岗位工资标准 × 90%。 岗位基本工资为固定工资部分,旨在保障不同岗位类别及档级员工的基本生活,不参与日常绩效考核,按月正常发放。 4.2.2.2.岗位绩效工资兑现 部门岗位绩效工资额度=(∑部门员工岗位工资标准 × 10% )*部门季度绩效考评系数 个人岗位绩效工资标准=(个人岗位工资标准 × 10% ×部门季度绩效考评系数×个人季度绩效考评系数) ± 调剂额 岗位绩效工资为浮动工资部分,根据员工日常岗位工作业绩考核结果,按季发放。 2.3.2.1.部门职责考评 部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、副总经理、人力资源经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果备案，作为核发部门岗位绩效工资的依据。赞同0| 评论

人力资源战略实施步骤 　　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。以下是我为大家整理的人力资源战略实施步骤相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。 　　人力资源战略实施步骤1 　　人力资源战略实施是为组织的人力资源目标服务的，是要解决人力资源供需动态平衡问题的，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略实施中的问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。 　　【客户行业】能源环境公司 　　【问题类型】人力资源战略规划的制定 　　【客户背景及现状分析】 　　刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 　　通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下： 　　首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%;技术人员150人(其中研发人员120人)，中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。 　　我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段： 　　1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。 　　2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。 　　3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。 　　4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。 　　【设计战略规划】 　　战略目标的确定 　　为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 　　在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致;用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高;用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 　　根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 　　人力资源管理机制的建立实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括： 　　人力资源管理要素构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标 　　1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选—— 　　创造良好的竞争机制、形成双向选择模式; 有利于人才的脱颖而出和人才的优化配置，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体; 　　2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制——动态人事管理体系、实施严格、科学的考评制度; 通过竞争压力和目标责任压力，激励员工积极面对挑战并完成既定目标责任; 　　3.人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享; 避免人才流失，凝聚团队，激励员工用知识创造财富; 　　4. 人力资源创新机制 "工作-学习"的创新机制——建立学习型管理团队组织 避免把"错事做得很正确"，培养创新型人才 　　5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制——造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的保障 　　6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制度规范和伦理道德规范 企业的成功，得益于严格的管理制度; 　　7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制——“绩效考核”为依据的薪酬分配机制 充分调动员工积极性，充分开发员工潜力; 　　8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制——法律保护、社会保障体系保证、企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受侵害;保证人的基本生活;激烈和增强企业凝聚力。 　　人力资源管理的体系的构建 　　一、人力资源管理战略的内容 　　1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。 　　2. 科学设置灵活的.组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 　　3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 　　4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。 　　5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 　　6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 　　7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。 　　8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 　　人力资源战略的实施步骤。 　　二、人力资源战略实施步骤 　　第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨(短期计划：XXXX年---XXXX年)。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式;建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个;引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 　　第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平(中期计划：XXXX年---XXXX年)。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性;切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性;对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。 　　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(长期计划：XXXX年--XXXX年)。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平;对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制;通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。 　　战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 　　当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。 　　人力资源战略实施是建立在完善的人力资源战略规划的基础上的。人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，认为，在进行人力资源战略实施前，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想;同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。 　　人力资源战略实施步骤2 　　人力资源战略规划概述 　　人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 　　人力资源战略规划的内容 　　人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。 　　由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 　　战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。 　　许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划： 　　1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划； 　　2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 　　3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 　　4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划； 　　5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 　　6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划； 　　7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。 　　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 　　人力资源战略实施步骤3 　　什么是战略?深层含义又是什么? 　　战略管理大师迈克尔· 波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的一句话阐明了战略实质其实就是一个取舍的过程，取舍就意味着企业选择什么，放弃什么。如果什么战略都要，最终结果就是没有战略。 　　既然取舍意味着企业选择什么，放弃做什么，与此同时也就出现了一个约束条件。企业的约束条件实质就是企业文化与核心价值观，核心价值观告诉企业什么是对的，什么是错的，为企业制定战略奠定了基石与原则。 制定企业战略的三要素缺一不可，即战略分析、战略制定、战略实施。制定企业战略4C模型如下： 　　明确了何为战略，需要进一步分析何为企业?企之含义则是人止于此，有共同的目标与理念形成的一个团队，而非团伙。虽然一字之差，却失之毫厘，谬以千里，人来人往的地方非企业而为超市。 　　作为人力资源管理者，明确了何为企业战略，何为企业团队，那么如何制定人力资源战略管理则是人力资源管理者应尽的职责与义务。如何支持企业战略有效落地，关键在于人力资源管理者如何将人力资源专业与技术模块发挥到淋漓尽致。 　　中西方对战略的理解差异 　　相关统计数据表明，世界500强企业当中至少85%以上的企业把战略放在首位，这无疑证明战略对企业管理的重要性。战略不仅要解决取舍的问题，更重要的是解决大家思想一致、步调一致的问题。只有从思想上一致，方可达到内心的一致性。这就是西方对战略的理解与分析。在中国什么是战略?老板说的话就是战略，总裁说的话就是战略。绝大多数企业的成功并非是战略决策的成功，而是机会性的成功，所以很难做到百年老店与基业长青，原因就在于此。 　　西方企业在制定战略时不仅画在纸上，更多的是传递到每个员工的脑海里。在中国，只有老板与总裁知道什么是战略，战略在最高决策者的脑海中，无法传递与分解出去。在这种情况下，企业也就谈不上思想一致，步调一致了，更谈不上认同与支持。要想超越中国式战略，必须在个人主观战略基础上制定企业发展战略。个人力量与智慧是有限的，只有集思广益、寻找最佳有效的、统一的、认同的战略，方可与西方企业成功接轨。中西方在战略的理解上最大差异不是在制定战略与业务安排上，而是在战略思想与理念及核心竞争力上。 　　良性的企业战略能为人力资源管理提供哪些帮助与指导? 　　对企业而言， 战略没有好坏之分，只有合适与不合适于自身的发展。因此，良性的战略就是好战略。那么，什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面? 　　良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断，制定符合企业自身发展的体制、流程、方案，确保人员稳定与业绩增长，实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在：产品的稳定性、市场开拓的前瞻性，薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性，文化价值观的独特性等方面。 　　对于人力资源管理者而言，良性的企业战略能够提供哪些帮助与指导?具体从以下几方面进行阐述： 　　人力资源规划方向 　　在企业发展的不同阶段，人力资源管理的重点以及规划方向均有所不同。在创业初期，企业的战略重点在于占领市场、谋求生存，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训以及员工激励;在企业的成长发展期，企业的产品或者市场需要不断扩张，企业需要做精做强，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训、激励以及企业文化建设;在企业发展的稳定成熟期，企业需要不断创新、建立核心团队以及品牌，此时人力资源管理的重点在于企业系统投建、培训、激励以及建立核心价值观。 　　招聘策略 　　企业在不同的发展阶段，其招聘策略也要随时而变。在创业初期，企业需要实操性强的综合性人才，因此人力资源管理的重点在于招聘执行力以及灵活性强的员工，同时可能需要一人多岗，企业可以通过熟人介绍或者现场招聘会进行招聘;在企业的成长发展期，企业需要专业性以及创造性人才，此时企业需要在招聘时需要以背景、学历、经验为导向，人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐等方式;在稳定成熟期，企业需要发展性与可持续性人才，企业在招聘时更加重视候选人的教练辅导能力以及管理技能，因此人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐以及内部推荐与培养的方式。 　　培训重点 　　在对员工的培训方面，企业不同发展阶段侧重点不点。在创业初期，企业需要节约成本、减少浪费，因此培训重在培养员工的执行与操作能力;在成长发展期，企业需要重视激励与淘汰，此时培训的重点在于培养员工的管理技能以及培育企业愿景;在稳定成熟期，企业需要进行管理创新与流程再造，因此培训的重点在于培养管理者的领导艺术以及培育企业的文化与价值观。 　　绩效的初衷 　　企业在不同的发展阶段，绩效管理的重点也有所不同。在创业初期，企业策略的重点在于激励与淘汰，此时绩效管理偏重于淘汰、用人以及裁员;而在成长发展期，绩效管理偏重于激励、用人与激励;在稳定成熟期，企业策略在于激励与再激励，因此绩效管理偏重于激励与改善、用人与留人。 　　薪酬的定位 　　企业在不同的发展阶段，薪酬定位也有所差异。在创业初期，企业策略重点在于低成本、高产出，因此薪酬管理需要强化绩效管理，用高提成、计件、分成的管理;在成长发展期，企业策略重点在于超越市场与竞争对手，因此薪酬管理需要注重薪酬结构设计、市场数据的获取;在稳定成熟期，企业策略重点在于与市场保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、关爱与文化。 　　针对以上具体的管理策略与工作重点，人力资源管理者必须时刻关注企业战略，随时调整工作重心与管理目标，确保企业焦点就是人力资源管理重点，企业关注需求度与人力资源管理执行有效度吻合与匹配。总而言之，组织战略是根本，人力资源管理的一切活动与行为必须紧紧围绕企业战略与需求，形成企业战略是人力资源管理战略的航标，而人力资源管理战略则是企业战略的发动机，支持与保证企业战略的有效落地与执行，让企业战略与人力资源管理战略形成有机结合与配合，方可从真正意义上实现人力资源管理在企业战略管理中实质性的价值与地位。 ;

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一， 人力资源战略管理在现代企业管理中的价值　　21世纪的管理，是一个从过程管理到战略管理过渡的时期，企业在此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境，例如：信息的大爆炸，知识管理的增值，创新的泛滥，高新科技产品的不断问世等等都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着它进行，也就是要求管理者树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，生产，销售等基础活动的管理。　　首先，作为社会第一资源的人力资源的管理来说，也要符合这一个战略管理的要求。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。从定义中可以看出，只有对人力资源实施战略的管理才可以充分发挥这一个特殊资源的价值，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，进而不断增强企业的竞争力和竞争优势，使企业得以健康持续快速发展并壮大。　　另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以说，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。　　最后，人力资源还可以实现自身的不断增值，从而为企业创造出不断增加的利润，增强企业的竞争力。人力资源一词最早是由战略管理大师彼得。德鲁克（peter.drnck）于1954年在《管理的实践》一书中提出来的，认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。总之，人力资源的战略管理不但具有着传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。　　二，人力资源战略管理过程分析　　著名管理大师亨利。明兹伯格曾经提出战略五个P的观点：他认为，战略是一种计划；战略是一种计谋；战略是一种模式；战略是一种定；，战略是一种观念。这一观点的提出较为全面的揭示出了战略的内涵和外延，也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来得，他认为，企业战略管理是指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，而人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。　　从战略管理的过程分析，一般包括三个步骤：　　（一），战略环境条件的分析，包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析，以及内外部条件互动作用的分析，还有突发性事件的预测分析。　　（二），战略的制定与选择。　　（三），战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略，在各职能战略中，推进步骤，措施，项目以及大体的时间安排；其次，根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障；最后，还要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。　　三， 人力资源战略管理模型的构建　　（一），人力资源战略管理概念解释　　从人力资源的概念提出另外一位著名的管理大师怀特。巴克就指出了人力资源管理的基本职能，包括人事行政管理，劳工关系管理，人际关系管理，及行政人员的开发等各个基本方面。当然，在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时，也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能，即同时，也就进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。所以，人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容：一，行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括，人事记录，文件处理，员工的福利管理，政策和程序的解释，员工服务等基础性的活动。这些活动是战略人力资源管理的基础，是人力资源管理的日常操作，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。二，业务活动，它是人力资源管理的实践操作的活动层次，主要包括，招聘，选拔，培训，绩效管理，报酬，员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体。三，战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析，人力资源战略的制定和选择，人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值是不一样的，据L.Spencer研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%，因此，可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。　　（二）人力资源战略管理模型的建立 人力资源战略管理逻辑思维模型假设　　（三）人力资源战略管理模型的解释　　从上面的模型图中可以看出，在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环，每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。　　1，第一个循环 内外环境的分析 人力资源战略活动 企业战略目标　　这三个变量组成的循环贯穿于整个人力资源管理计划中，也是整个人力资源管理过程的主体思路。每个层次的管理者在进行人力资源管理时，始终都要把企业的战略目标作为管理进行的总目标和出发点，使任何一个环节的制定都要围绕着这一个战略目标进行，放眼与全局的总目标，从具体的管理实践出发，使整个的人力资源管理活动都紧紧围绕着组织的整体目标进行，以获得组织的战略发展。同时，在这个循环里，我们应该注意的另外一个线路，整个企业的战略目标的实现情况反过来也监督并指导着管理者的再次战略思考，使管理者的整个管理思路都站在战略的高度，把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去，从战略目标出发进行思考，并受战略目标实现情况的监督。 ，第二个循环 战略活动 行政活动 企业战略目标　　这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里，存在着两个最主要的思考方向，也是管理者进行管理的两个重要管理过程。　　（1） 企业战略目标——》战略活动——》行政活动从这个管理思路来看 ，企业的人力资源管理者要以企业整个战略目标为出发点，为目标，为指导方向来制定企业的人力资源的战略计划方案，然后，再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动，进而再识别人才，任用人才，使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职，人尽其职。　　（2） 行政活动——》战略活动——》企业战略目标在这个过程中，要求管理者把握住以下的视角：企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行，反过来也影响着管理者对行政活动的战略思考，也就是说，行政活动的效果是对管理者进行行政管理的一种反馈，也是对下一步行政活动进行的监督，它使管理者重新修改制定更完美的行政活动，以更好的服务于企业战略目标的实现。　　3，第三个循环 企业战略目标 业务活动 战略活动　　这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环，在这个循环中，也存在着重要的两个循环方向，即是两个重要的管理思考方向。　　（1） 企业战略目标——》战略活动——》业务活动　　在这个管理思考活动中，要求管理者在进行企业人力资源的业务活动管理时，以企业的战略目标为出发点，精确简练有序地安排各项人力资源管理的业务活动，并且，使各项业务活动可以尽可能的实现其自身的活动价值。　　（2） 业务活动——》战略活动——》企业战略目标管理者要考核并监控着人力资源的各项日常活动的进行，从业务活动的进行和完成情况来重新修订人力资源业务管理活动的各个环节，使业务活动最大可能的服务于企业的战略目标。　　4，第四个循环 战略内外环境分析 战略活动 行政活动 企业战略目标　　这个循环是由四个变量组成的，在这个系统过程中，管理者重点要把握的有两个出发点的循环，这也是管理者实施人力资源管理的思考视角。　　（1）内外环境分析——》战略活动——》行政活动——》企业战略目标　　在这个管理过程中，管理者在实施人力资源的管理时，一定要分析企业所出的外部环境，管理者可以用波特所提出的五种作用力模型来分析本企业所处的外部的人力资源竞争环境，而且要清楚具体的分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要能够详细的进行调查统计分析，以便掌握本企业人力资源的竞争优势。然后在进行人力资源的战略规划，行政活动的管理，及企业战略目标的实现。也就是上述第二个循环中包含的 另外一个管理思考过程。　　（2）企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》行政活动-　　在这个管理过程中要考虑的是，每一个企业战略目标的实现，对企业的外部人力资源竞争者所带来到相应变化，及企业内部人员在目标结束后的一切反映，这些都是人力资源管理者所应该从新搜集的信息，然后再做下一步的人力资源的 行安排，当然，再次的人力资源安排中，还是以企业的下一个战略目标为出发点的。　　5，第五个循环 战略环境分析 企业战略目标 战略活动 业务活动这个循环里，管理者重点要看到的两个管理过程，也是两个重要的人力资源管理思考的视角。　　（1） 内外环境分析——》战略活动——》业务活动——》企业战略目标　　（2） 企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》业务活动　　这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性，这里就不再做详细的分析了，只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。　　总之，人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。本文的不足之处，没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤，仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层管理者提出了一点建议。　　参考文献：　　［1］李佑颐，赵曙明，刘洪。人力资源管理研究评述［J］南京大学学报，2001（4）：128-139.　　［2］王雁飞，朱瑜。战略性人力资源管理与组织绩效关系研究［J］科学管理研究05（11）：96-98　　［3］彭良英，孟莉，郭鑫。现代企业战略性人力资源管理体系构建初探［J］森林工程，2006（5）：57-59　　［4］牟晓娜，王立民。进入21世纪中国管理的新趋势［J］吉林农业科技学院学报，2006（3）：21-22　　［5］李桂萍，宋燕铭。论现代企业人力资源管理体系的构建［J］企业管理，2006（3）：36-37　　［6］刘乙蓉。浅谈人力资源在企业战略管理中的重要性［J］河北煤炭，2006（6）：38-39　　［7］张文广。谈企业人力资源管理体系的构建［J］哈尔滨商业大学学报，2006（3）：14-15　　［8］袁丁。从马斯洛理论探讨企业员工多层次激励问题［J］经济师，2006（9）：73-174　　［9］THOMAS A. STEWART.Growth as a progresss［J］HARVARD BUSINESS REVIEW，2006（6）：60-70　　［10］李古演主编，起 （唐）。反经［J］中国文史出版社［11］迈克尔。波特。竞争优势［J］ 网上找的

流程化的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。上述三个体系为人力资源管理的基石。实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。　　四季明略在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。四季明略认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。　　人力资源管理体系主要包括职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是所有人力资源管理的根本。　　1）构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。　　目前很多组织面临很严重的人才招聘、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。　　职位体系通过职位描述对于一个职位所赋予的工作内容，以及技能要求进行具体描述，是一个人才入职的要求。也就解决了组织需要寻找什么样的人，以及人才入职后所从事和承担的责任和义务，以及权力等方面的内容。同时，薪酬体系是依据岗位价值评估或相应的付酬依据来进行薪酬支付，在这个过程中可能会考虑市场因素或组织的短期需求等方面的要素，解决了人才的保留及稳定问题。（作者: 蔡强）