管理流程

　　作业许可管理流程:1、提交作业许可申请，填好作业许可证并准备好相关资料;2、工作安全分析，工作安全分析和作业方案是作业许可审批的基本要求。3、制定管理方案：根据工作安全分析的结果和技术要求，制定作业方案(适宜、可操作】有效、尽量简单);4、许可证审查：在收到申请人的作业许可申请后，批准人应组织申请人及相关人员集中对许可证内容进行审查，并记录审查结论;5、现场核查(可与许可证审查“合二为一”)6、许可证审批;7、人员培训：作业许可经批准后。由申请人和现场负责人对作业人员和相关人员实施现场配培训。8、实施作业;9、许可证完毕

　　销售流程指目标客户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果的过程。销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。下面跟着我来看看销售管理流程吧！希望对你有所帮助。 　　在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下： 　　1、制定销售计划及相应的销售策略 　　企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。 　　2、建立销售组织并对销售人员进行培训 　　销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。 　　在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。 　　3、制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 　　销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的`关系，从而为企业带来销售业务及利润。 　　销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。 　　4、对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估 　　销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。 　　工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

横向科研项目管理流程 　　项目管理流程是在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。以下是我收集的管理流程相关内容，欢迎查看！ 　　为了进一步规范学院横向科研项目管理，保证横向科研项目的顺利进行和圆满完成，提升学院科研水平、社会服务能力和社会声誉，特制定本办法。 　　 第一章 总 则 　　第一条 横向科研项目是学院科研人员为企事业单位服务的科技经营活动，必须按照《合同法》的有关规定，事先确立双方相互间的权利和义务，并签订科技合同。科技合同一般采用格式文本，以便享受政府优惠政策，并纳入统计口径。 　　第二条 签订横向科研合同属于民事法律行为，必须严肃认真，所含条款必须完整，内容清楚，技术指标明确，符合现行法律条文。 　　第三条 凡以武汉大学名义承担的且挂靠在水利水电学院的横向科研项目，均须接受武汉大学科学技术发展研究院（或人文社会科学研究院）和水利水电学院的统一管理和监督。 　　第四条 学院根据项目是否需要具备资质，将横向项目分为资质类项目和非资质类项目，实行分类管理。 　　第五条 资质类项目除遵守横向项目管理规定外，还必须遵守相应的资质管理规定，接受资质管理单位监督。其中，武汉大学水资源论证评价中心管理建设项目水资源论证甲级资质和水文、水资源调查评价甲级资质；水利部泵站测试中心管理水利工程质量检测机械电气甲级资质；武汉大学工程检测中心管理水利工程质量检测混凝土工程甲级、金属结构甲级资质。 　　 第二章 横向科研项目管理流程 　　 第三章 横向合同审查管理 　　第七条 项目负责人与委托单位先行洽谈，在双方达成一致基础上形成合同草案。所有合同草案须交学院预审查，并进行登记。相关表格可到学院科技室领取，也可在学院网站上下载。 　　第八条 横向科研项目技术合同采取分类预审查制度。 　　第九条 资质类项目必须经过资质管理单位负责人审查。非资质类项目存在以下情况的，院系应组织预审查： 　　（1）年轻教师首次承担横向项目的； 　　（2）横向项目涉及面较宽、难度较大的； 　　（3）负责人因项目质量问题有过不良记录的； 　　（4）其他学院认为需要审查的。 　　第十条 审查人应对项目负责人的业务资格、项目组人员配置和时间进度安排等提出具体意见并签字，然后交学院盖章。 　　第十一条 水资源论证类项目负责人必须由经过水利部水资源管理中心（或资质管理单位）培训取得论证资格且在学院论证评价中心备案的人员担任。 　　第十二条 横向科研项目技术合同有关各方签字盖章后，项目负责人应将该技术合同副本（或复印件）交学院一份存档。否则，在教师年度个人考核以及职称评审中学院不予认可。 　　 第四章 横向科研项目过程管理 　　第十三条 横向科研项目实行项目负责人制。项目负责人应遵照合同规定和要求，组织项目组成员积极开展研究活动，保证如期完成任务。 　　第十四条 项目负责人对项目进展过程中存在的突出问题（技术、组织协调等方面）应及时向学院反映。学院积极协调、支持项目负责人开展工作。 　　第十五条 学院对横向科研项目实行全程跟踪服务监督管理，包括技术合同的履行进展情况、经费到款和合理使用情况、项目负责人及成员的工作进展与任务完成情况等。项目负责人每年年底应在科研工作量表中以书面形式简要汇报项目的进展情况。 　　第十六条 到期未完成合同内容的项目负责人，必须及时与委托方、合作方协商，提出延期或终止的具体意见。 　　第十七条 项目负责人应高度重视成果质量，对成果质量负总责。学院对横向项目成果实行分类、分级质量内控制度。 　　第十八条 水资源论证评价中心完成论证资质类项目审核工作，泵站测试中心和工程检测中心完成各自项目审核工作，学院负责审定工作。其它非资质类项目由项目组负责审核，学院负责审定。 　　存在以下情况的，学院组织审核、审定两级审查： 　　（1）以往的成果社会反映不好的； 　　（2）负责人有过不良记录的.。 　　相关的审查费用由项目组承担。 　　第十九条 审定通过后的成果方能报送委托单位或相关行业主管部门。 　　第二十条 项目成果必须符合相关成果管理规范，项目负责人有责任和义务填写学院及学校有关部门要求的各类表格。 　　 第五章 横向科研项目结题 　　第二十一条 横向科研项目应在合同规定的完成年限内结题。特殊情况的，项目负责人应商请委托方同意，提出延期结题或终止项目的申请，经学院分管科研副院长审核，报学校科研管理部门备案。 　　第二十二条 因项目负责人原因，造成我方违约的，其责任由项目负责人承担。 　　第二十三条 项目完成后，项目负责人应及时办理结题手续。横向项目应以委托方出具的验收（或结题）意见（加盖公章）或专家组验收意见为结题依据。委托方在合同中有约定的，按合同约定方式结题。 　　第二十四条 横向科研项目的结题报告、验收证明、研究总结报告、鉴定证书、获奖证书、价值评估报告等，全部交学院备份存档，以便查阅、宣传、推广和转化。 　　 第六章 横向科研项目考核 　　第二十五条 学院建立横向科研项目考核制度，并将考核结果与年终奖励分配、履职考核、职称晋升挂钩。 　　第二十六条 横向项目存在下列情况之一者，项目负责人将被计入不良记录一次。取消与该项目挂钩的年终奖励分配。 　　（1）项目实施中态度不认真、各环节敷衍了事； 　　（2）成果存在冒名代签情况； 　　（3）审查中发现成果有明显错误的； 　　（4）项目资料不归档、或者归档资料不完整； 　　（5）受到委托方投诉但尚能正常履约的； 　　（6）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成不良影响的行为。 　　第二十七条 横向项目存在下列情况之一者，将暂停项目负责人承担同类项目资格一年，项目负责人当年考核定为基本合格： 　　（1）未能有效控制项目的进度，履约滞后严重的； 　　（2）未能有效控制项目的质量，成果未通过审查的； 　　（3）委托方意见较大，投诉到学校有关部门的； 　　（4）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成严重不良影响的行为。 　　第二十八条 横向项目存在下列情况之一者，将暂停项目负责人承担同类项目资格五年，项目负责人当年考核定为不合格： 　　（1）因所负责项目的原因，造成停用或取消资质的； 　　（2）因项目的质量造成重大经济损失，委托方索赔的；或造成较为恶劣的社会影响的； 　　（3）其他对武汉大学水利水电学院声誉造成恶劣影响的行为。 　　 第七章 附 则 　　第二十九条 本办法适用于学院全体教职员工承担的所有横向科研项目。离、退休人员承担的所有横向科研项目参照执行。 　　第三十条 本办法如与国家有关法律法规和上级部门的规定有不一致之处，则以国家有关法律法规和上级部门的规定为准。 　　第三十一条 本办法自2014年12月8日起施行，由学院党政联席会负责解释。 ;

制度为规范本实验室的设备配件管理、确保设备的完好率，切实搞好设备维护工作。特制订本管理制度。 1、本制度由设备维修技术员负责执行，实验室主任监督。 2、设备配件包括：显示器、主板、硬盘、内存、显示卡、声卡、保护卡、鼠标、键盘、音箱、UPS电源等。 3、设备维修人员必须建立设备配件的购置、使用情况明细台帐。并负责统一管理。 4、配件的购置。由实验室技术人员提出申请，实验室主任审核，报学院领导审批。购置配件时，经办人员不得少于2人。配件购置回来后，必须及时验收，并办理入库登记手续。 5、配件的使用。由实验室管理人员提出申请，实验室主任审定，设备维修技术人员核实并登记入帐后，方可领用配件。 6、对于已经损坏并更换下来的配件，应交设备维修技术人员集中妥善保管。以便清查。 7、任何人不得以任何理由冒领公用配件作为己用。一经发现将给予警告或报送上级部门处理。 流程新件入库：（新采购的材料进行入库）点[配件管理]-[入库管理]进入，选择新增，输入内容提交配件增库：（补充入库，对于库存已经有的，并且价格，批号一样的）点右上角搜索需要入库的材料名称。点对应材料名称前的[增]，然后输入数量提交价格不同，批号不同，或者供应商不同可以根据实际情况选择新增或者补充入库常规出库：点[配件管理]-[出库管理]进入，点右上角搜索需要出库的材料名称，点对应材料名称后的[提交]，输入数量，选择员工，输入备注，然后点[出库完成]维修单中出库：点[配件管理]-[出库管理]进入，点右上角搜索需要出库的材料名称，点对应材料名称后的[提交]，输入数量，选择员工，输入备注，然后点[出库完成]预订出库：对于员工自己预订的材料进行出库，点对应的预领信息后的提交，然后按常规出库操作。材料预订：员工/网点根据自己需要先在系统里进行预订申请，点[配件管理]-[预订申请]进入，点右上角搜索需要出库的材料名称，点对应材料名称后的[预定]，输入数量，选择员工，输入备注，然后点[预定]缺件预订：指数据库里没有的材料进行预订，点[配件管理]-[缺件信息]进入，在申请采购信息中输入内容，点[增加]完成材料返还：点[配件管理]-[出库管理]进入，点右上角搜索需要返还的材料名称，在下面[出库信息]中找到需要返还的材料名称前点返回，点右上叫[返还]完成缺件信息：维修缺件，在维修单中选择[缺件待修]，自动会在这里显示，在[缺件预订]进行预订，也在这里显示，在库存里设置报警值，这里也同时显示，这样作为采购的单据可以直接进行打印领取统计：点[配件管理]-[出库管理]进入，点左上角搜索，或者选择高级进行查询，这里可以统计已经出库的成本，利润等信息，选择员工进行查询可以统计在员工手里的材料明细。配件核销：对于已经使用的材料，或者已经报废的应该进行核销，点[配件管理]-[出库管理]进入，点左上角搜索，或者选择高级进行查询，点对应材料名称后面的[核销]进行核销，每次只能核销1个材料，多件必须多次点击。维修单对应配件核销：在维修单修改中有对应员工的材料核销功能，点对应的员工的维修单修改，在右上角第2行会自动出现对应的员工已经领用的配件，可以直接搜索，或者进入，点对应的材料名称都的[核销]，系统会自动在数据中件1，并且自动添加到维修记录中打印材料出库单：点[配件管理]-[出库管理]进入，点右上角搜索，点对应材料后面的[打印]库存信息批量修改：（只建议在新入库的时候可以做）：点[配件管理]-[入库管理]进入，查询或者直接修改内容，然后点[批量修改]。出库信息备注修改：点[配件管理]-[出库管理]进入，在出库信息的备注中修改内容，然后点[修改]入库记录管理：点[配件管理]-[入库管理]进入，点[入库信息]进入管理与查询出库记录管理：点[配件管理]-[出库管理]进入，点左上角搜索，或者选择高级进行查询，进入可以进行删除管理库存统计：点[配件管理]-[入库管理]进入，点左上角统计进入统计页进行统计预订记录管理：点[配件管理]-[预订申请]进入，可以进行预订信息的管理操作配件删除：点[配件管理]-[入库管理]进入，查询对应的材料，点[详]进入，点[清除记录]将清除对应材料的所有出入库记录信息（不建议），点[全部删除]将删包括材料与对应的所有记录*配件接收：此功能只要是针对于大规模维修中心设置的功能，在配件管理材料进行出库以后,对应的接收单位在系统里进行配件接收操作

项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目相关方的特定需求。因此，在项目中进行质量管理并做好质量管理对项目管理来说十分重要，项目管理者需要识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并制定项目质量管理计划。在制定项目质量计划时，一个很重要的原则就是——以客户为导向。即以客户为中心，把客户的满意度作为衡量质量的标准。项目质量管理计划的主要内容包括：（1）项目的质量政策。可以直接引用组织的质量政策，也可以对组织的质量政策略加修改。（2）项目的质量目标。包括项目的总体质量要求和高层级质量标准，如项目必须符合某个行业标准中的规定。（3）质量角色的职责。谁应该对项目质量承担什么责任。（4）质量管理程序、活动和工具。用于履行职责和实现目标的程序、活动和工具。（5）对工作过程和成果进行质量评审。哪些工作过程和成果必须接受质量评审？将如何进行质量评审？将如何利用评审结果？在管理项目质量的过程中，主要要做的是以下几点工作：（1）让主要相关方确认项目将要达到的质量标准。（2）执行质量管理计划中规定的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成果达到具体质量测量指标和高层级的质量标准。（3）编制将用于质量控制的质量测试与评估文件。

　　1、员工招聘 　　招聘计划的制定与落实，包括招聘方案的制定、审批、发布； 　　应聘的接待与审查，面试负责部门、内容及录用的决定、不予录用的"情形； 　　录用手续、录用后的试用期，试用期转正的申请、考评与审批。 　　2、员工任用 　　根据领导批示签订劳动合同，必要的明确劳动合同中的岗位责任、保密条款； 　　岗位责任、任用期间的调（升）职。 　　3、员工培训 　　培训计划、形式、内容、要求、考核等。 　　4、绩效考核 　　考核的标准、形式、期限、结果（奖惩）等。 　　5、薪资及待遇 　　企业或岗位基本薪资构成、等级标准；福利待遇、薪资的调整。 　　6、考勤及休假 　　7、卸职管理 　　辞职、辞退、合同终止的劳动关系解除、资遣退职等办理程序。 　　8、员工守则 　　劳动纪律、职业道德、文明礼仪等行为规范 。 　　9、人事档案管理 　　员工个人人事档案的建立、人事信息管理、人事手续中的文件归档管理等。

项目管理流程的工作总结汇报 　　引导语：担任项目管理流程体系维护的工作，已经一段时间了，结合实际工作中的问题，对现阶段工作做一下总结。下面是我为你带来的项目管理流程的工作总结汇报，希望对你有所帮助。 　　通过模板制作、修改、发布和执行，慢慢体会到过程改进以及维护的意义，也有了自己的一些想法。建立项目管理流程的前期，需要我们按照流程严格执行，对于我们来说，那个阶段我们需要规范我们的工作范围以及方式，所以效果很明显，就像部长说的那样“我们就像一张白纸，任何一种改变都是非常明显的。”一年多的时间已经过去，许多的争议以及不理解情绪已经出现，我们是否应该考虑我们的流程是否合适现在行里的发展。根据现阶段的情况，我们应该在哪些方面做一下合适行里的过程改进。 　　关于工作态度： 　　通过月度计划和绩效考核推广工作，我想大多的误会不是不理解，而是不了解。不了解我们工作的方式、工作内容和沟通的方法等。人和人之间重要的在于“懂得”，怎样让领导“懂得”我们、怎样让行方经理“懂得”我们、怎样让项目经理“懂得”我们?付出我们真诚的心，用心的去帮助别人成功，通过正确的沟通方式，拉近人与人之间的距离，是我们要学习的、是我们要做到的。 　　最后，希望从今后的工作中快速的成长起来，绝不做一个可有可无的人。 　　对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 　　一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中; 　　二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多： 　　*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的; 　　*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的; 　　*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了; 　　系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题： 　　给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题;而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的`内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。 　　上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多(如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了)。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化?谁的潜在利益是否受到威胁?谁的岗位是不是因为新系统而消失?传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。 　　还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导(中层干部)是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你?我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗(当然，他针对的不一定是你)，那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。 　　作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的;省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住;好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了;最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。 　　验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。 　　我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。 　　最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次： 　　*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士; 　　*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评; 　　*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇; 　　项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢?所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜;而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的;在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了pmbok，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。(1)(2)(3)(4) 　　mis软件项目经理应具有三种协调关系： 　　一、协调好和客户的关系 　　二、协调好和上级的关系 　　三、协调好和下属的关系 　　mis软件项目经理应具有的四个能力： 　　一、学会引导客户 　　二、对客户需求的认知及把握开发进度估算 　　三、如何有技巧地说不和点头 　　四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一 　　我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助! 　　mis软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点： 　　一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。 　　二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。 　　作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。 　　mis软件项目经理应具有三种协调关系： 　　一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心! 　　二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。 　　三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。 　　mis软件项目经理应具有的四个能力： 　　一、学会引导客户。 　　作为mis软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3X0.5天工作量，而内部计划里则是3X20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。 　　二、对客户需求的认知及把握开发进度估算 　　在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做则对整个项目时间周期的影响 3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。 　　三、如何有技巧地说不和点头 　　在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的(比如领导发现后提的)，有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，......。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个form单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。 　　四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一 　　在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估(笔者一般是将困难说大一点，日期长一些)。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的?项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧! 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看来是同行呀，这不是说句话就能解决所有问题。相信“只要建了站，就会有人来”的神话很多人以为，上网的人这么多，只要把站点建好了，就一定会有很多人来访问。实际上这是不可能的，除非你推广你的站点。当然，所有的搜索引擎都很重要，但是这只是第一步。、不去经常推广一般说来，你推广你的站点越多，它获得的回报也越多，大致可以分为网内和网外推广。网上推广包括花时间告诉别人你的站点，如在网上寻找免费宣传的地方。负责经营者想成功就一定要花时间研究、学习推广经营之道并不断实践。如果你相信那些所谓的“网络经营专家”的话，那就惨了，他们以为网络经营就是注册搜索引擎。误区9.漂亮VS有效的图片关于网站的误解有很多，但这一个最严重。一幅大的图片可以获设计奖，但我们要的是“销售”，不是奖!——图像设计师现在一定会讨厌我。记住人们以非常快的速度在网上冲浪时，如果让他们等着一些巨大的图片下载，通常他们会一走了之！你就失去了接触的机会。糟糕的背景我无法相信人们会这么粗心：这么多的站点的背景让那些上面的文字完全没办法看清楚！我们是圭林网络公司代表希望可以合作~淘宝网上开店的流程第一步，开始并不在网上，而是在你的脑子里。你需要想好自己要开一家什么样的店。在这点上，开网店与传统的店铺没有区别，寻找好的市尝自己的商品有竞争力才是成功的基石。第二步，选择开店平台或者网站。你需要选择一个提供个人店铺平台的网站，注册为用户。这一步很重要。大多数网站会要求用真实姓名和身份证等有效证件进行注册。在选择网站的时候，人气旺盛和是否收费、以及收费情况等都是很重要的指标。现在很多平台提供免费开店服务，这一点可以为您省下了不少金子。第三步，向网站申请开设店铺。你要详细填写自己店铺所提供商品的分类，例如你出售时装手表，那么应该归类在“珠宝首饰、手表、眼镜”中的“手表”一类，以便让你的目标用户可以准确地找到你。然后你需要为自己的店铺起个醒目的名字，网友在列表中点击哪个店铺，更多取决于名字是否吸引人。有的网店显示个人资料，应该真实填写，以增加信任度。第四步，进货。可以从您熟悉的渠道和平台进货，控制成本和低价进货是关键。第五步，登录产吕你需要把每件商品的名称、产地、所在地、性质、外观、数量、交易方式、交易时限等信息填写在网站上，最好搭配商品的图片。名称应尽量全面，突出优点，因为当别人搜索该类商品时，只有名称会显示在列表上。为了增加吸引力，图片的质量应尽量好一些，说明也应尽量详细，如果需要邮寄，最好声明谁负责邮费。登录时还有一项非常重要的事情，就是设置价格。通常网站会提供起始价、底价、一口价等项目由卖家设置。假设卖家要出售一件进价100元的衣服，打算卖到150元。如果是个传统的店主，只要先标出150元的价格，如果卖不动，再一点点降低价格。但是网上竞价不同，卖家先要设置一个起始价，买家从此向上出价。起始价越低越能引起买家的兴趣，有的卖家设置1元起拍，就是吸引注意力的好办法。但是起始价太低会有最后成交价太低的风险，所以卖家最好同时设置底价，例如定105元为底价，以保证商品不会低于成本被买走。起始价太低的另一个缺点是可能暗示你愿意以很低的价格出售该商品，从而使竞拍在很低的价位上徘徊。如果卖家觉得等待竞拍完毕时间太长，可以设置一口价，一旦有买家愿意出这个价格，商品立刻成交，缺点是如果几个买家都有兴趣，也不可能托高价钱。卖家应根据自己的具体情况利用这些设置。第六步，营销推广。为了提升自己店铺的人气，在开店初期，应适当地进行营销推广，但只限于网络上是不够的，要网上网下多种渠道一起推广。例如购买网站流量大的页面上的“热门商品推荐”的位置，将商品分类列表上的商品名称加粗、增加图片以吸引眼球。也可以利用不花钱的广告，比如与其它店铺和网站交换链接。第七步，售中服务顾客在决定是否购买的时候，很可能需要很多你没有提供的信息，他们随时会在网上提出，你应及时并耐心地回复。但是需要注意，很多网站为了防止卖家私下交易以逃避交易费用，会禁止买卖双方在网上提供任何个人的联系方式，例如信箱、电话等，否则将予以处罚。第八步，交易成交后，网站会通知双方的联系方式，根据约定的方式进行交易，可以选择见面交易，也可以通过汇款、邮寄的方式交易，但是应尽快，以免对方怀疑你的信用。是否提供其它售后服务，也视双方的事先约定。第九步，评价或投诉信用是网上交易中很重要的因素，为了共同建设信用环境，如果交易满意，最好给与对方好评，并且通过良好的服务获取对方的好评。如果交易失败，应给予差评，或者向网站投诉，以减少损失，并警示他人。如果对方投诉，应尽快处理，以免为自己的信用留下污点。第十步，售后服务这一点不用多说了，完善周到的售后服务是生意保持经久不衰的非常重要的筹码，不同的与客户保持联系，做好客户管理工作。网上开店的经营方式：如果你正在考虑网上开店，应该根据个人的实际情况，选择一种适合自己的经营方式。网上开店的经营方式主要有以下三种：1）网上开店与网下开店相结合的经营方式。此种网店因为有网下店铺的支持，在商品的价位、销售的技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的认可与信任。2）全职经营网店。经营者将全部的精力都投入到网站的经营上，将网上开店作为自己的全部工作，将网店的收入作为个人收入的主要来源。3）兼职经营网店。经营者将经营网店作为自己的副业，比如现在许多在校学生利用课余时间经营网店。也有一些职场人员利用工作的便利开设网店，增加收入来源。一个业务主管，一个技术主管，一个办公室兼财务主管，两个话务代表。首先集体研究广告宣传，然后话务员打电话推销，办公室打广告宣传中，业务主管洽谈业务，技术主管完成制作。

看来是同行呀，这不是说句话就能解决所有问题。相信“只要建了站，就会有人来”的神话 很多人以为，上网的人这么多，只要把站点建好了，就一定会有很多人来访问。实际上这是不可能的，除非你推广你的站点。当然，所有的搜索引擎都很重要，但是这只是第一步。、不去经常推广 一般说来，你推广你的站点越多，它获得的回报也越多，大致可以分为网内和网外推广。网上推广包括花时间告诉别人你的站点，如在网上寻找免费宣传的地方。负责经营者想成功就一定要花时间研究、学习推广经营之道并不断实践。如果你相信那些所谓的“网络经营专家”的话，那就惨了，他们以为网络经营就是注册搜索引擎。 误区9.漂亮VS有效的图片 关于网站的误解有很多，但这一个最严重。一幅大的图片可以获设计奖，但我们要的是“销售”，不是奖!——图像设计师现在一定会讨厌我。记住人们以非常快的速度在网上冲浪时，如果让他们等着一些巨大的图片下载，通常他们会一走了之！你就失去了接触的机会。糟糕的背景 我无法相信人们会这么粗心：这么多的站点的背景让那些上面的文字完全没办法看清楚！我们是圭林网络公司代表希望可以合作~淘宝网上开店的流程 第一步，开始并不在网上，而是在你的脑子里。 你需要想好自己要开一家什么样的店。在这点上，开网店与传统的店铺没有区别，寻找好的市尝自己的商品有竞争力才是成功的基石。 第二步，选择开店平台或者网站。 你需要选择一个提供个人店铺平台的网站，注册为用户。这一步很重要。 大多数网站会要求用真实姓名和身份证等有效证件进行注册。在选择网站的时候，人气旺盛和是否收费、以及收费情况等都是很重要的指标。现在很多平台提供免费开店服务，这一点可以为您省下了不少金子。 第三步，向网站申请开设店铺。 你要详细填写自己店铺所提供商品的分类，例如你出售时装手表，那么应该归类在“珠宝首饰、手表、眼镜”中的“手表”一类，以便让你的目标用户可以准确地找到你。然后你需要为自己的店铺起个醒目的名字，网友在列表中点击哪个店铺，更多取决于名字是否吸引人。有的网店显示个人资料，应该真实填写，以增加信任度。 第四步，进货。 可以从您熟悉的渠道和平台进货，控制成本和低价进货是关键。 第五步，登录产吕 你需要把每件商品的名称、产地、所在地、性质、外观、数量、交易方式、交易时限等信息填写在网站上，最好搭配商品的图片。名称应尽量全面，突出优点，因为当别人搜索该类商品时，只有名称会显示在列表上。为了增加吸引力，图片的质量应尽量好一些，说明也应尽量详细，如果需要邮寄，最好声明谁负责邮费。 登录时还有一项非常重要的事情，就是设置价格。通常网站会提供起始价、底价、一口价等项目由卖家设置。假设卖家要出售一件进价100元的衣服，打算卖到150元。如果是个传统的店主，只要先标出150元的价格，如果卖不动，再一点点降低价格。但是网上竞价不同，卖家先要设置一个起始价，买家从此向上出价。起始价越低越能引起买家的兴趣，有的卖家设置1元起拍，就是吸引注意力的好办法。 但是起始价太低会有最后成交价太低的风险，所以卖家最好同时设置底价，例如定105元为底价，以保证商品不会低于成本被买走。起始价太低的另一个缺点是可能暗示你愿意以很低的价格出售该商品，从而使竞拍在很低的价位上徘徊。如果卖家觉得等待竞拍完毕时间太长，可以设置一口价，一旦有买家愿意出这个价格，商品立刻成交，缺点是如果几个买家都有兴趣，也不可能托高价钱。卖家应根据自己的具体情况利用这些设置。 第六步，营销推广。 为了提升自己店铺的人气，在开店初期，应适当地进行营销推广，但只限于网络上是不够的，要网上网下多种渠道一起推广。例如购买网站流量大的页面上的“热门商品推荐”的位置，将商品分类列表上的商品名称加粗、增加图片以吸引眼球。也可以利用不花钱的广告，比如与其它店铺和网站交换链接。 第七步，售中服务 顾客在决定是否购买的时候，很可能需要很多你没有提供的信息，他们随时会在网上提出，你应及时并耐心地回复。但是需要注意，很多网站为了防止卖家私下交易以逃避交易费用，会禁止买卖双方在网上提供任何个人的联系方式，例如信箱、电话等，否则将予以处罚。 第八步，交易 成交后，网站会通知双方的联系方式，根据约定的方式进行交易，可以选择见面交易，也可以通过汇款、邮寄的方式交易，但是应尽快，以免对方怀疑你的信用。是否提供其它售后服务，也视双方的事先约定。 第九步，评价或投诉 信用是网上交易中很重要的因素，为了共同建设信用环境，如果交易满意，最好给与对方好评，并且通过良好的服务获取对方的好评。如果交易失败，应给予差评，或者向网站投诉，以减少损失，并警示他人。如果对方投诉，应尽快处理，以免为自己的信用留下污点。 第十步，售后服务 这一点不用多说了，完善周到的售后服务是生意保持经久不衰的非常重要的筹码，不同的与客户保持联系，做好客户管理工作。 网上开店的经营方式： 如果你正在考虑网上开店，应该根据个人的实际情况，选择一种适合自己的经营方式。网上开店的经营方式主要有以下三种： 1）网上开店与网下开店相结合的经营方式。此种网店因为有网下店铺的支持，在商品的价位、销售的技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的认可与信任。 2）全职经营网店。经营者将全部的精力都投入到网站的经营上，将网上开店作为自己的全部工作，将网店的收入作为个人收入的主要来源。 3）兼职经营网店。经营者将经营网店作为自己的副业，比如现在许多在校学生利用课余时间经营网店。也有一些职场人员利用工作的便利开设网店，增加收入来源。一个业务主管，一个技术主管，一个办公室兼财务主管，两个话务代表。首先集体研究广告宣传，然后话务员打电话推销，办公室打广告宣传中，业务主管洽谈业务，技术主管完成制作。

首先要建立半成品仓（系统可建立为暂存仓），成品仓（包括到货入库，以及拣货打包出库），发货仓（负责货品发货以及货品在途跟踪）

4.1.1定期盘点；4.1.1.1月末盘点；仓库平均每月组织一次盘点，盘点时间一般在第月的月底；月末盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；4.1.1.2年终盘点仓库每年进行一次大盘点，盘点时间一般在年终放假前的销售淡季；年终盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；定期盘点作业流程参照4.2-4.9执行；4.1.2不定期盘点；不定期盘点由仓库自行根据需要进行安排，盘点流程参考4.2-4.9，且可灵活调整； 4.2.1盘点采用实盘实点方式，禁止目测数量、估计数量；4.2.2盘点时注意物料的摆放，盘点后需要对物料进行整理，保持原来的或合理的摆放顺序；4.2.3所负责区域内物料需要全部盘点完毕并按要求做相应记录；4.2.4参照初盘、复盘、查核、稽核时需要注意的事项；4.2.5盘点过程中注意保管好“盘点表”，避免遗失，造成严重后果； 4.3.1盘点计划书4.3.1.1月底盘点由仓库和财务部自发根据工作情况组织进行，年终盘点需要征得总经理的同意；4.3.1.2开始准备盘点一周前需要制作好“盘点计划书”，计划中需要对盘点具体时间、仓库停止作业时间、帐务冻结时间、初盘时间、复盘时间、人员安排及分工、相关部门配合及注意事项做详细计划。4.3.2时间安排4.3.2.1初盘时间：确定初步的盘点结果数据；我司初盘时间计划在一天内完成；4.3.2.2复盘时间：验证初盘结果数据的准确性；我司复盘时间根据情况安排在第一天完成或在第二天进行；4.3.2.3查核时间：验证初盘、复盘数据的正确性；我司查核时间安排在初盘、复盘过程中或复盘完成后由仓库内部指定人员操作；4.3.2.4稽核时间：稽核初盘、复盘的盘点数据，发现问题，指正错误；我司稽核时间根据稽核人员的安排而定，在初盘、复盘的过程中或结束后都可以进行，一般在复盘结束后进行；4.3.2.5盘点开始时间和盘点计划共用时间根据当月销售情况、工作任务情况来确定，总体原则是保证盘点质量和不严重影响仓库正常工作任务；4.3.3人员安排4.3.3.1初盘人：负责盘点过程中物料的确认和点数、正确记录盘点表，将盘点数据记录在“盘点数量”一栏；4.3.3.2复查人：初盘完成后，由复盘人负责对初盘人负责区域内的物料进行复盘，将正确结果记录在“复盘数量”一栏；4.3.3.3查核人：复盘完成后由查核人负责对异常数量进行查核，将查核数量记录在“查核数量”一栏中；4.3.3.4稽核人：在盘点过程中或盘点结束后，由总经理和财务部、行政部指派的稽核人、和仓库经理负责对盘点过程予以监督、盘点物料数量、或稽核已盘点的物料数量；4.3.3.5数据录入员：负责盘点查核后的盘点数据录入电子档的“盘点表”中；4.3.3.6根据以上人员分工设置、仓库需要对盘点区域进行分析进行人员责任安排；4.3.4相关部门配合事项4.3.4.1盘点前一周发“仓库盘点计划“通知财务部、深圳QC组、深圳采购组、客服主管、EBAY销售主管、IT主管，并抄送总经理，说明相关盘点事宜；仓库盘点期间禁止物料出入库；4.3.4.2盘点三天前要求采购部尽量要求供应商或档口将货物提前送至仓库收货，以提前完成收货及入库任务，避免影响正常发货；4.3.4.3盘点三天前通知QC部，要求其在盘点前4小时完成检验任务，以便仓库及时完成物料入库任务；4.3.4.4盘点前和IT部主管沟通好，预计什么时间将最终盘点数据给到，由其安排对数据进行库存调整工作；4.3.5物资准备4.3.5.1盘点前需要准备A4夹板、笔、透明胶、盘点盘点卡；4.3.6盘点工作准备4.3.6.1盘点一周前开始追回借料，在盘点前一天将借料全部追回，未追回的要求其补相关单据；因时间关系未追回也未补单据的，借料数量作为库存盘点，并在盘点表上注明，借料单作为依据；4.3.6.2盘点前需要将所有能入库归位的物料全部归位入库登帐，不能归位入库或未登帐的进行特殊标示注明不参加本次盘点；4.3.6.3将仓库所有物料进行整理整顿标示，所有物料外箱上都要求有相应物料SKU、储位标示。同一储位物料不能放超过2米远的距离，且同一货架的物料不能放在另一货架上。4.3.6.4盘点前仓库帐务需要全部处理完毕；4.3.6.5帐务处理完毕后需要制作“仓库盘点表”，表的格式请参照附件；并将完成后的电子档发邮件给对应财务人员（有单项金额）；4.3.6.6在盘点计划时间只有一天的情况下，需要组织人员先对库存物料进行初盘； 4.4.1仓库盘点前需要组织参加盘点人员进行盘点作业培训，包括盘点作业流程培训、上次盘点错误经验、盘点中需要注意事项等；4.4.2仓库盘点前需要组织相关参加人员召开会议，以便落实盘点各项事宜，包括盘点人员及分工安排、异常事项如何处理、时间安排等；4.4.3盘点前根据需要进行“模拟盘点”，模拟盘点的主要目的是让所有参加盘点的人员了解和掌握盘点的操作流程和细节，避免出现错误； 4.5.1在盘点过程中需要本着“细心、负责、诚实”的原则进行盘点；4.5.2盘点过程中严禁弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗；复盘人不按要求对初盘异常数据进行复盘，“偷工减料”；不按盘点作业流程作业等（特殊情况需要领导批准）；4.5.3对在盘点过程中表现特别优异和特别差的人员参考“仓库管理及奖惩制度”做相应考核；4.5.4仓库根据最终“盘点差异表”数据及原因对相关责任人进行考核； 4.6.1初盘前盘点4.6.1.1因时间安排原因，盘点总共只有一天或时间非常紧张的情况下，可安排合适人员先对库存物料进行初盘前盘点；4.6.1.2初盘前盘点作业方法及注意事项4.6.1.2.1最大限度保证盘点数量准确；4.6.1.2.2盘点完成后将外箱口用胶布封上，并要求将盘点卡贴在外箱上；4.6.1.2.3已经过盘点封箱的物料在需要拿货时一定要如实记录出库信息；4.6.1.2.3盘点时顺便对物料进行归位操作，将箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；4.6.2.3初盘前盘点作业流程4.6.2.3.1准备好相关作业文具及“盘点卡”；4.6.2.3.2按货架的先后顺序依次对货架上的箱装（袋装，以下统称箱装）物料进行点数；4.6.2.3.3如发现箱装物料对应的零件盒内物料不够盘点前的发料时，可根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可）；一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；4.6.2.3.4点数完成后在盘点卡上记录SKU、储位、盘点日期、盘点数量、并确认签名；4.6.2.3.5将完成的“盘点卡”贴在或订在外箱上；4.6.2.3.6最后对已盘点物料进行封箱操作；4.6.2.3.7将盘点完成的箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；4.6.2.3.7按以上流程完成所有箱装、袋装物料的盘点；4.6.2.4初盘前已盘点物料进出流程4.6.2.4.1如零件盒内物料在盘点前被发完时，可以开启箱装的已盘点的物料；4.6.2.4.2开启箱装物料后根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可），一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；4.6.2.4.3拿出物料后在外箱上贴的“盘点卡”上予以记录拿货日期、数量、并签名；4.6.2.4.4最后将外箱予以封箱；4.6.2初盘4.6.2.1初盘方法及注意事项4.6.2.1.1只负责“盘点计划”中规定的区域内的初盘工作，其他区域在初盘过程不予以负责；4.6.2.1.2按储位先后顺序和先盘点零件盒内物料再盘点箱装物料的方式进行先后盘点，不允许采用零件盒与箱装物料同时盘点的方法；4.6.2.1.3所负责区域内的物料一定要全部盘点完成；4.6.2.1.4初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；4.6.2.2初盘作业流程4.6.2.2.1初盘人准备相关文具及资料（A4夹板、笔、盘点表）；4.6.2.2.2根据“盘点计划”的安排对所负责区域内进行盘点；4.6.2.2.3按零件盒的储位先后顺序对盒装物料进行盘点；4.6.2.2.4盒内物料点数完成确定无误后，根据储位和SKU在“盘点表”中找出对应的物料行，并在表中“零件盒盘点数量”一栏记录盘点数量；4.6.2.2.5按此方法及流程盘完所有零件盒内物料；4.6.2.2.6继续盘点箱装物料，也按照箱子摆放的顺序进行盘点；4.6.2.2.7在此之前如果安排有“初盘前盘点”，则此时只需要根据物料外箱“盘点卡”上的标示确定正确的SKU、储位信息和盘点表上的SKU、储位信息进行对应，并在“盘点表”上对应的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可，同时需要在“盘点卡”上进行盘点标记表示已经记录了盘点数量；4.6.2.2.8如之前未安排“初盘前盘点”或发现异常情况（如外箱未封箱、外箱破裂或其他异常时）需要对箱内物料进行点数；点数完成确定无误后根据外箱“盘点卡”上信息在对应盘点表的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可；4.6.2.2.9按以上方法及流程完成负责区域内整个货架物料的盘点；4.6.2.2.10初盘完成后根据记录的盘点异常差异数据对物料再盘点一次，以保证初盘数据的正确性；4.6.2.2.11在盘点过程中发现异常问题不能正确判定或不能正确解决时可以找“查核人”处理。初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；4.6.2.2.12初盘完成后，初盘人在“初盘盘点表”上签名确认，签字后将初盘盘点表复印一份交给仓库经理存档，并将原件给到指定的复盘人进行复盘；4.6.2.2.13初盘时如发现该货架物料不在所负责的盘点表中，但是属于该货架物料，同样需要进行盘点，并对应记录在“盘点表”的相应栏中；4.6.2.2.14特殊区域内（无储位标示物料、未进行归位物料）的物料盘点由指定人员进行；4.6.2.2.15初盘完成后需要检查是否所有箱装物料都有进行盘点，和箱上的盘点卡是否有表示已记录盘点数据的盘点标记。4.6.3复盘4.6.3.1复盘注意事项4.6.3.1.1复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；4.6.3.1.2复盘有问题的需要找到初盘人进行数量确认；4.6.3.2复盘作业流程4.6.3.2.1复盘人对“初盘盘点表“进行分析，快速作出盘点对策，按照先盘点差异大后盘点差异小、再抽查无差异物料的方法进行复盘工作；复盘可安排在初盘结束后进行，且可根据情况在复盘结束后再安排一次复盘；4.6.3.2.2复盘时根据初盘的作业方法和流程对异常数据物料进行再一次点数盘点，如确定初盘盘点数量正确时，则“盘点表”的“复盘数量”不用填写数量；如确定初盘盘点数量错误时，则在“盘点表”的“复盘数量”填写正确数量；4.6.3.2.3初盘所有差异数据都需要经过复盘盘点；4.6.3.2.4复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；4.6.3.2.5复盘完成后，与初盘数据有差异的需要找初盘人予以当面核对，核对完成后，将正确的数量填写在“盘点表”的“复盘数量”栏，如以前已经填写，则予以修改；4.6.3.2.6复盘人与初盘人核对数量后，需要将初盘人盘点错误的次数记录在“盘点表”的“初盘错误次数”中；4.6.3.2.7复盘人不需要找出物料盘点数据差异的原因，如果很清楚确定没有错误可以将错误原因写在盘点表备注栏中；4.6.3.2.8复盘时需要查核是否所有的箱装物料全部盘点完成及是否有做盘点标记。4.6.3.2.8复盘人完成所有流程后，在“盘点表”上签字并将“盘点表”给到相应“查核人”；4.6.4查核4.6.4.1查核注意事项4.6.4.1.1查核最主要的是最终确定物料差异，和差异原因；4.6.4.1.2查核对于问题很大的，也不要光凭经验和主观判断，需要找初盘人或复盘人确定；4.6.4.2查核作业流程4.6.4.2.1查核人对复盘后的盘点表数据进行分析，以确定查核重点、方向、范围等，按照先盘点数据差异大后盘点数据差异小的方法进行查核工作；查核可安排在初盘或复盘过程中或结束之后；4.6.4.2.2查核人根据初盘、复盘的盘点方法对物料异常进行查核，将正确的查核数据填写在“盘点表”上的“查核数量”栏中；4.6.4.2.3确定最终的物料盘点差异后需要进一步找出错误原因并写在“盘点表”的相应位置；4.6.4.2.4按以上流程完成查核工作，将复盘的错误次数记录在“盘点表”中；4.6.4.2.5查核人完成查核工作后在“盘点表”上签字并将“盘点表”交给仓库经理，由仓库经理安排“盘点数据录入员”进行数据录入工作；4.6.5稽核4.6.5.1稽核注意事项4.6.5.1仓库指定人员需要积极配合稽核工作；4.6.5.2“稽核人”盘点的最终数据需要“稽核人”和仓库“查核人”签字确认方为有效；4.6.5.2稽核作业流程4.6.5.2.1稽核作业分仓库稽核和财务行政稽核，操作流程基本相同；4.6.5.2.2稽核人员用仓库事先作好的电子档的盘点表根据随机抽查或重点抽查的原则筛选制作出一份“稽核盘点表”；4.6.5.2.3稽核根据需要在仓库进行初盘、复盘、查核的过程中或结束之后进行稽核（具体时间参照“仓库盘点计划”）；4.6.5.2.4稽核人员可先自行抽查盘点，合理安排时间，在自行盘点完成后，要求仓库安排人员（一般为查核人）配合进行库存数据核对工作；每一项核对完成无误后在“稽核盘点表”的“稽核数量”栏填写正确数据；4.6.5.2.5稽核人员和仓库人员核对完成库存数据的确认工作以后，在“稽核盘点表”的相应位置上签名，并复印一份给到仓库查核人员，有查核人负责查核；查核人确认完成后和稽核人一起在“稽核盘点表”上签名；如配合稽核人员抽查的是查核人，则查核人可以不再复查，将稽核数据作为最终盘点数据，但数据差异需要继续寻找原因；4.6.6盘点数据录入及盘点错误统计4.6.6.1经仓库经理审核的盘点表交由仓库盘点数据录入员录入电子挡盘点表中，录入前将所有数据，包括初盘、复盘、查核、稽核的所有正确数据手工汇总在“盘点表”的“最终正确数据”中；4.6.6.2仓库盘点录入员录入数据以“盘点表“的“最终正确数据”为准录入电子档盘点表中，并将盘点差异原因录入；4.6.6.3录入工作应仔细认真保证无丝毫错误，录入过程发现问题应及时找相应人员解决。4.6.6.4录入完成以后需要反复检查三遍，确定无误后将电子档“盘点表”发邮件给总经理审核，同时抄送财务部，深圳采购组，客服主管，IT部主管； 4.7.1仓库确认及查明盘点差异原因4.7.1.1因我司物流系统的原因，一般经过仓库确定的最终盘点表在盘点数据库存调整之前没有足够的时间去查核，只能先将“盘点差异表”发给IT部调整再查核未查明原因的盘点差异物料；在盘点差异物料较少的情况下（可以先发盘点差异表给采购，不影响采购交货的情况下，），需要全部找出原因再经过总经理审核后再调整；4.7.1.2在盘点差异数据经过库存调整之后，仓库继续根据差异数据查核差异原因，需要保证将所有的差异原因全部找出。4.7.1.3全部找出差异原因后查核人将电子档盘点表的差异原因更新，交仓库经理审核，仓库经理将物料金额纳入核算，最终将“盘点差异（含物料和金额差异）表”呈交总经理审核签字；4.7.1.4仓库根据盘点差异情况对责任人进行考核；4.7.1.5仓库对“盘点差异表”进行存档；4.7.2财务确认4.7.2.1在仓库盘点完成后，财务稽核人员在仓库“盘点表”的相应位置签名，并根据稽核情况注明“稽核物料抽查率”、“稽核抽查金额比率”、“稽核抽样盘点错误率”等；4.7.2.2总经理审核完成后“盘点差异表”由财务部存档；4.7.3总经理审核 4.8.1总经理书面或口头同意对“盘点表”差异数据进行调整后，由IT部门根据仓库发送的电子档“盘点表”负责对差异数据进行调整；4.8.2IT部门调整差异数据完成后，形成“盘点差异表”并发邮件通知财务部、深圳采购组、仓库组、客服主管、总经理； 4.9.1根据盘点期间的各种情况进行总结，尤其对盘点差异原因进行总结，写成“盘点总结及报告“；发送总经理审核，抄送财务部；4.9.2盘点总结报告需要对以下项目进行说明：本次盘点结果、初盘情况、复盘情况、盘点差异原因分析、以后的工作改善措施等；

6.1 盘点方式6.1.1 定期盘点6.1.1.1 月末盘点6.1.1.1.1 仓库平均每两月组织一次盘点，盘点时间一般在第二月的月底；6.1.1.1.2 月末盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；6.1.1.2 年终盘点6.1.1.2.1 仓库每年进行一次大盘点，盘点时间一般在年终放假前的销售淡季；6.1.1.2.2 年终盘点由仓库负责组织，财务部负责稽核；6.1.1.3 定期盘点作业流程参照6.2-6.11执行；6.1.2 不定期盘点6.1.2.1 不定期盘点由仓库自行根据需要进行安排，盘点流程参考6.2-6.11，且可灵活调整；6.2 盘点方法及注意事项6.2.1 盘点采用实盘实点方式，禁止目测数量、估计数量；6.2.2 盘点时注意物料的摆放，盘点后需要对物料进行整理，保持原来的或合理的摆放顺序；6.2.3 所负责区域内物料需要全部盘点完毕并按要求做相应记录；6.2.4 参照初盘、复盘、查核、稽核时需要注意的事项；6.2.5 盘点过程中注意保管好“盘点表”，避免遗失，造成严重后果；6.3 盘点计划6.3.1 盘点计划书6.3.1.1 月底盘点由仓库和财务部自发根据工作情况组织进行，年终盘点需要征得总经理的同意；6.3.1.2 开始准备盘点一周前需要制作好“盘点计划书”，计划中需要对盘点具体时间、仓库停止作业时间、帐务冻结时间、初盘时间、复盘时间、人员安排及分工、相关部门配合及注意事项做详细计划。6.3.2 时间安排6.3.2.1 初盘时间：确定初步的盘点结果数据；我司初盘时间计划在一天内完成；6.3.2.2 复盘时间：验证初盘结果数据的准确性；我司复盘时间根据情况安排在第一天完成或在第二天进行；6.3.2.3 查核时间：验证初盘、复盘数据的正确性；我司查核时间安排在初盘、复盘过程中或复盘完成后由仓库内部指定人员操作；6.3.2.4 稽核时间：稽核初盘、复盘的盘点数据，发现问题，指正错误；我司稽核时间根据稽核人员的安排而定，在初盘、复盘的过程中或结束后都可以进行，一般在复盘结束后进行；6.3.2.5 盘点开始时间和盘点计划共用时间根据当月销售情况、工作任务情况来确定，总体原则是保证盘点质量和不严重影响仓库正常工作任务；6.3.3 人员安排6.3.3.1 人员分工6.3.3.1.1 初盘人：负责盘点过程中物料的确认和点数、正确记录盘点表，将盘点数据记录在“盘点数量”一栏；6.3.3.1.2 复查人：初盘完成后，由复盘人负责对初盘人负责区域内的物料进行复盘，将正确结果记录在“复盘数量”一栏；6.3.3.1.3 查核人：复盘完成后由查核人负责对异常数量进行查核，将查核数量记录在“查核数量”一栏中；6.3.3.1.4 稽核人：在盘点过程中或盘点结束后，由总经理和财务部、行政部指派的稽核人、和仓库经理负责对盘点过程予以监督、盘点物料数量、或稽核已盘点的物料数量；6.3.3.1.5 数据录入员：负责盘点查核后的盘点数据录入电子档的“盘点表”中；6.3.3.1.6 根据以上人员分工设置、仓库需要对盘点区域进行分析进行人员责任安排；6.3.4 相关部门配合事项6.3.4.1 盘点前一周发“仓库盘点计划“通知财务部、深圳QC组、深圳采购组、客服主管、EBAY销售主管、IT主管，并抄送总经理，说明相关盘点事宜；仓库盘点期间禁止物料出入库；6.3.4.2 盘点三天前要求采购部尽量要求供应商或档口将货物提前送至仓库收货，以提前完成收货及入库任务，避免影响正常发货；6.3.4.3 盘点三天前通知QC部，要求其在盘点前4小时完成检验任务，以便仓库及时完成物料入库任务；6.3.4.4 盘点前和IT部主管沟通好，预计什么时间将最终盘点数据给到，由其安排对数据进行库存调整工作；6.3.5 物资准备6.3.5.1 盘点前需要准备A4夹板、笔、透明胶、盘点盘点卡；6.3.6 盘点工作准备6.3.6.1盘点一周前开始追回借料，在盘点前一天将借料全部追回，未追回的要求其补相关单据；因时间关系未追回也未补单据的，借料数量作为库存盘点，并在盘点表上注明，借料单作为依据；6.3.6.2盘点前需要将所有能入库归位的物料全部归位入库登帐，不能归位入库或未登帐的进行特殊标示注明不参加本次盘点；6.3.6.3将仓库所有物料进行整理整顿标示，所有物料外箱上都要求有相应物料SKU、储位标示。同一储位物料不能放超过2米远的距离，且同一货架的物料不能放在另一货架上。6.3.6.4 盘点前仓库帐务需要全部处理完毕；6.3.6.5 帐务处理完毕后需要制作“仓库盘点表”，表的格式请参照附件；并将完成后的电子档发邮件给对应财务人员（有单项金额）；6.3.6.6 在盘点计划时间只有一天的情况下，需要组织人员先对库存物料进行初盘；6.4 盘点会议及培训6.4.1 仓库盘点前需要组织参加盘点人员进行盘点作业培训，包括盘点作业流程培训、上次盘点错误经验、盘点中需要注意事项等；6.4.2 仓库盘点前需要组织相关参加人员召开会议，以便落实盘点各项事宜，包括盘点人员及分工安排、异常事项如何处理、时间安排等；6.4.3盘点前根据需要进行“模拟盘点”，模拟盘点的主要目的是让所有参加盘点的人员了解和掌握盘点的操作流程和细节，避免出现错误；6.5 盘点工作奖惩6.5.1在盘点过程中需要本着“细心、负责、诚实”的原则进行盘点；6.5.2盘点过程中严禁弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗；复盘人不按要求对初盘异常数据进行复盘，“偷工减料”；不按盘点作业流程作业等（特殊情况需要领导批准）；6.5.3 对在盘点过程中表现特别优异和特别差的人员参考“仓库管理及奖惩制度”做相应考核；6.5.4 仓库根据最终“盘点差异表”数据及原因对相关责任人进行考核；6.6 盘点作业流程6.6.1 初盘前盘点6.6.1.1 因时间安排原因，盘点总共只有一天或时间非常紧张的情况下，可安排合适人员先对库存物料进行初盘前盘点；6.6.1.2 初盘前盘点作业方法及注意事项6.6.1.2.1 最大限度保证盘点数量准确；6.6.1.2.2 盘点完成后将外箱口用胶布封上，并要求将盘点卡贴在外箱上；6.6.1.2.3 已经过盘点封箱的物料在需要拿货时一定要如实记录出库信息；6.6.1.2.3 盘点时顺便对物料进行归位操作，将箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；6.6.2.3 初盘前盘点作业流程6.6.2.3.1 准备好相关作业文具及“盘点卡”；6.6.2.3.2 按货架的先后顺序依次对货架上的箱装（袋装，以下统称箱装）物料进行点数；6.6.2.3.3 如发现箱装物料对应的零件盒内物料不够盘点前的发料时，可根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可）；一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；6.6.2.3.4点数完成后在盘点卡上记录SKU、储位、盘点日期、盘点数量、并确认签名；6.6.2.3.5 将完成的“盘点卡”贴在或订在外箱上；6.6.2.3.6最后对已盘点物料进行封箱操作；6.6.2.3.7将盘点完成的箱装物料放在对应的物料零件盒附近，距离不得超过两米；6.6.2.3.7 按以上流程完成所有箱装、袋装物料的盘点；6.6.2.4 初盘前已盘点物料进出流程6.6.2.4.1 如零件盒内物料在盘点前被发完时，可以开启箱装的已盘点的物料；6.6.2.4.2 开启箱装物料后根据经验拿出一定数量放在零件盒内（够盘点前发货即可），一般拿出后保证箱装物料为“整十”或“整五”数最好；6.6.2.4.3拿出物料后在外箱上贴的“盘点卡”上予以记录拿货日期、数量、并签名；6.6.2.4.4最后将外箱予以封箱；6.6.2 初盘6.6.2.1 初盘方法及注意事项6.6.2.1.1 只负责“盘点计划”中规定的区域内的初盘工作，其他区域在初盘过程不予以负责；6.6.2.1.2 按储位先后顺序和先盘点零件盒内物料再盘点箱装物料的方式进行先后盘点，不允许采用零件盒与箱装物料同时盘点的方法；6.6.2.1.3 所负责区域内的物料一定要全部盘点完成；6.6.2.1.4初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；6.6.2.2 初盘作业流程6.6.2.2.1 初盘人准备相关文具及资料（A4夹板、笔、盘点表）；6.6.2.2.2 根据“盘点计划”的安排对所负责区域内进行盘点；6.6.2.2.3 按零件盒的储位先后顺序对盒装物料进行盘点；6.6.2.2.4 盒内物料点数完成确定无误后，根据储位和SKU在“盘点表”中找出对应的物料行，并在表中“零件盒盘点数量”一栏记录盘点数量；6.6.2.2.5 按此方法及流程盘完所有零件盒内物料；6.6.2.2.6 继续盘点箱装物料，也按照箱子摆放的顺序进行盘点；6.6.2.2.7 在此之前如果安排有“初盘前盘点”，则此时只需要根据物料外箱“盘点卡”上的标示确定正确的SKU、储位信息和盘点表上的SKU、储位信息进行对应，并在“盘点表”上对应的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可，同时需要在“盘点卡”上进行盘点标记表示已经记录了盘点数量；6.6.2.2.8 如之前未安排“初盘前盘点”或发现异常情况（如外箱未封箱、外箱破裂或其他异常时）需要对箱内物料进行点数；点数完成确定无误后根据外箱“盘点卡”上信息在对应盘点表的“箱装盘点数量”一栏填上数量即可；6.6.2.2.9 按以上方法及流程完成负责区域内整个货架物料的盘点；6.6.2.2.10 初盘完成后根据记录的盘点异常差异数据对物料再盘点一次，以保证初盘数据的正确性；6.6.2.2.11 在盘点过程中发现异常问题不能正确判定或不能正确解决时可以找“查核人”处理。初盘时需要重点注意下盘点数据错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；6.6.2.2.12 初盘完成后，初盘人在“初盘盘点表”上签名确认，签字后将初盘盘点表复印一份交给仓库经理存档，并将原件给到指定的复盘人进行复盘；6.6.2.2.13 初盘时如发现该货架物料不在所负责的盘点表中，但是属于该货架物料，同样需要进行盘点，并对应记录在“盘点表”的相应栏中；6.6.2.2.14特殊区域内（无储位标示物料、未进行归位物料）的物料盘点由指定人员进行；6.6.2.2.15 初盘完成后需要检查是否所有箱装物料都有进行盘点，和箱上的盘点卡是否有表示已记录盘点数据的盘点标记。6.6.3 复盘6.6.3.1 复盘注意事项6.6.3.1.1复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；6.6.3.1.2 复盘有问题的需要找到初盘人进行数量确认；6.6.3.2 复盘作业流程6.6.3.2.1 复盘人对“初盘盘点表“进行分析，快速作出盘点对策，按照先盘点差异大后盘点差异小、再抽查无差异物料的方法进行复盘工作；复盘可安排在初盘结束后进行，且可根据情况在复盘结束后再安排一次复盘；6.6.3.2.2 复盘时根据初盘的作业方法和流程对异常数据物料进行再一次点数盘点，如确定初盘盘点数量正确时，则“盘点表”的“复盘数量”不用填写数量；如确定初盘盘点数量错误时，则在“盘点表”的“复盘数量”填写正确数量；6.6.6.2.3 初盘所有差异数据都需要经过复盘盘点；6.6.6.2.4 复盘时需要重点查找以下错误原因：物料储位错误，物料标示SKU错误，物料混装等；6.6.6.2.5 复盘完成后，与初盘数据有差异的需要找初盘人予以当面核对，核对完成后，将正确的数量填写在“盘点表”的“复盘数量”栏，如以前已经填写，则予以修改；6.6.6.2.6 复盘人与初盘人核对数量后，需要将初盘人盘点错误的次数记录在“盘点表”的“初盘错误次数”中；6.6.6.2.7 复盘人不需要找出物料盘点数据差异的原因，如果很清楚确定没有错误可以将错误原因写在盘点表备注栏中；6.6.6.2.8复盘时需要查核是否所有的箱装物料全部盘点完成及是否有做盘点标记。6.6.6.2.8 复盘人完成所有流程后，在“盘点表”上签字并将“盘点表”给到相应“查核人”；6.6.4 查核6.6.4.1 查核注意事项6.6.4.1.1 查核最主要的是最终确定物料差异，和差异原因；6.6.4.1.2 查核对于问题很大的，也不要光凭经验和主观判断，需要找初盘人或复盘人确定；6.6.4.2 查核作业流程6.6.4.2.1 查核人对复盘后的盘点表数据进行分析，以确定查核重点、方向、范围等，按照先盘点数据差异大后盘点数据差异小的方法进行查核工作；查核可安排在初盘或复盘过程中或结束之后；6.6.4.2.2 查核人根据初盘、复盘的盘点方法对物料异常进行查核，将正确的查核数据填写在“盘点表”上的“查核数量”栏中；6.6.4.2.3 确定最终的物料盘点差异后需要进一步找出错误原因并写在“盘点表”的相应位置；6.6.4.2.4 按以上流程完成查核工作，将复盘的错误次数记录在“盘点表”中；6.6.4.2.5 查核人完成查核工作后在“盘点表”上签字并将“盘点表”交给仓库经理，由仓库经理安排“盘点数据录入员”进行数据录入工作；6.6.5 稽核6.6.5.1 稽核注意事项6.6.5.1 仓库指定人员需要积极配合稽核工作；6.6.5.2 “稽核人”盘点的最终数据需要“稽核人”和仓库“查核人”签字确认方为有效；6.6.5.2 稽核作业流程6.6.5.2.1 稽核作业分仓库稽核和财务行政稽核，操作流程基本相同；6.6.5.2.2稽核人员用仓库事先作好的电子档的盘点表根据随机抽查或重点抽查的原则筛选制作出一份“稽核盘点表”；6.6.5.2.3 稽核根据需要在仓库进行初盘、复盘、查核的过程中或结束之后进行稽核（具体时间参照“仓库盘点计划”）；6.6.5.2.4 稽核人员可先自行抽查盘点，合理安排时间，在自行盘点完成后，要求仓库安排人员（一般为查核人）配合进行库存数据核对工作；每一项核对完成无误后在“稽核盘点表”的“稽核数量”栏填写正确数据；6.6.5.2.5 稽核人员和仓库人员核对完成库存数据的确认工作以后，在“稽核盘点表”的相应位置上签名，并复印一份给到仓库查核人员，有查核人负责查核；查核人确认完成后和稽核人一起在“稽核盘点表”上签名；如配合稽核人员抽查的是查核人，则查核人可以不再复查，将稽核数据作为最终盘点数据，但数据差异需要继续寻找原因；6.6.6 盘点数据录入及盘点错误统计6.6.6.1 经仓库经理审核的盘点表交由仓库盘点数据录入员录入电子挡盘点表中，录入前将所有数据，包括初盘、复盘、查核、稽核的所有正确数据手工汇总在 “盘点表”的“最终正确数据”中；6.6.6.2 仓库盘点录入员录入数据以“盘点表“的“最终正确数据”为准录入电子档盘点表中，并将盘点差异原因录入；6.6.6.3 录入工作应仔细认真保证无丝毫错误，录入过程发现问题应及时找相应人员解决。6.6.6.4 录入完成以后需要反复检查三遍，确定无误后将电子档“盘点表”发邮件给总经理审核，同时抄送财务部，深圳采购组，客服主管，IT部主管；6.9 最终盘点表审核6.9.1 仓库确认及查明盘点差异原因6.9.1.1 因我司物流系统的原因，一般经过仓库确定的最终盘点表在盘点数据库存调整之前没有足够的时间去查核，只能先将“盘点差异表”发给IT部调整再查核未查明原因的盘点差异物料；在盘点差异物料较少的情况下（可以先发盘点差异表给采购，不影响采购交货的情况下，），需要全部找出原因再经过总经理审核后再调整；6.9.1.2 在盘点差异数据经过库存调整之后，仓库继续根据差异数据查核差异原因，需要保证将所有的差异原因全部找出。6.9.1.3 全部找出差异原因后查核人将电子档盘点表的差异原因更新，交仓库经理审核，仓库经理将物料金额纳入核算，最终将“盘点差异（含物料和金额差异）表”呈交总经理审核签字；6.9.1.4仓库根据盘点差异情况对责任人进行考核；6.9.1.5 仓库对“盘点差异表”进行存档；6.9.2 财务确认6.9.2.1 在仓库盘点完成后，财务稽核人员在仓库“盘点表”的相应位置签名，并根据稽核情况注明“稽核物料抽查率”、“稽核抽查金额比率”、“稽核抽样盘点错误率”等；6.9.2.2 总经理审核完成后“盘点差异表”由财务部存档；6.9.3 总经理审核6.10 盘点库存数据校正6.10.1 总经理书面或口头同意对“盘点表”差异数据进行调整后，由IT部门根据仓库发送的电子档“盘点表”负责对差异数据进行调整；6.10.2 IT部门调整差异数据完成后，形成“盘点差异表”并发邮件通知财务部、深圳采购组、仓库组、客服主管、总经理；6.11 盘点总结及报告6.11.1 根据盘点期间的各种情况进行总结，尤其对盘点差异原因进行总结，写成“盘点总结及报告“；发送总经理审核，抄送财务部；6.11.2 盘点总结报告需要对以下项目进行说明：本次盘点结果、初盘情况、复盘情况、盘点差异原因分析、以后的工作改善措施等；7.0表单7.1 盘点表7.2 稽核盘点表7.3 盘点差异表

一、《增值税专用发票领购簿》的核发： 对经认定的增值税一般纳税人，按以下程序核发《增值税专用发票领购簿》。 （1）申请 纳税人凭《增值税一般纳税人申请认定表》，到主管税务机关发票管理环节领取《领取增值税专用发票领购簿申请书》。 （2）受理 主管税务机关发票管理环节受理，审核纳税人提交的下列有关资料： ① 《领取增值税专用发票领购簿申请书》； ② 盖有“增值税一般纳税人”确认专用章的《税务登记证》（副本）； ③ 购票员身份证明（居民身份证、护照）； ④ 财务专用章或发票专用章印模。 （3）审核 主管税务机关发票管理环节对上述资料审核无误后，填发《增值税专用发票领购簿》，并注明准购发票名称、种类、数量限额、购票方式、保管方式等，登记《增值税专用发票领购簿》号码、《纳税人领购增值税专用发票明细帐》，同时向纳税人发售《发票登记簿（分类出纳帐）》、《发票登记簿（分户明细帐）》。 二、《增值税专用发票领购簿》的变更 纳税人需要变更领购增值税专用发票种类、数量限额和购票员的，应提出书面申请，经主管国税机关审批后，由主管税务机关发票管理环节变更《增值税专用发票领购簿》、《纳税人领购增值税专用发票台帐》中的相关内容。 纳税人需要变更财务专用章、发票专用章的，主管税务机关应收缴旧的《增值税专用发票领购簿》，重新核发《增值税专用发票领购簿》。 对纳税人发生重大偷、抗、骗、欠税行为或违反增值税专用发票使用规定，被主管国税机关依法处以停止使用增值税专用发票或实行代管监开增值税专用发票，或取消增值税一般纳税人资格的，应暂扣或缴销《增值税专用发票领购簿》。 三、增值税专用发票的发售 增值税专用发票一般由县（市）级主管国税机关发票管理环节发售，特殊情况经市（州）级主管国税局批准，可委托下属税务所发售。主管国税机关不得将发售工作委托给企、事业单位，更不得雇用临时人员承办发售管理业务。 发售增值税专用发票实行验旧供新制度。 （1）纳税人申请领购发票时，应提供前次领购的已开具增值税专用发票存根联，主管税务机关发票管理环节应审核其发票使用情况及版别、起止号码、填开起止日期、累计填开金额、税额、应缴销未使用空白发票起止号码等；核对无误后，将审核结果登记《查验发票使用情况明细帐》，并根据验旧情况登记购簿；如发现违章行为，按税务违法、违章工作程序进行违章处理。 （2）发票管理环节在发售发票时应审核： ① 购票员出示的《增值税专用发票领购簿》和身份证等证件是否吻合； ② 与《纳税人领购增值税专用发票明台帐》的有关内容是否相符； ③ 纳税人填报的《增值税专用发票领购单》是否符合要求； ④ 是否属增值税一般纳税人； ⑤ 是否属关、停、并、转户或非正常户； 对资料齐备、手续齐全、符合条件而又无违反增值税专用发票管理规定行为的，主管国税机关发票管理环节可发售增值税专用发票，并按规定价格收取发票工本费，同时开具记载工本费内容的“完税凭证”交纳税人。 （3）发票管理环节将发售发票的种类、数量、起始号码等逐笔登记《纳税人领购增值税专用发票明细帐》、《发票收发存分类明细帐》、《增值税专用发票发售日记帐》、《增值税专用发票分类帐》，并监督纳税人对已领购的增值税专用发票加盖“增值税专用发票销货单位栏戳记”。

1. 策划的人在收到客户的定金之后， 4 天(较晚 1 周内)到现在做好准备，提前准备好策划方案， 与客户沟通决定价位，签定合同协议前2天，需要将报价与方案交给经理审查并签字。　　2. 营销经理 负责审核合同价格和方案。　　3. 行政部负责收款，首款 50% ，将资料编号装袋保管。　　4. 策划师傅填写《婚庆公司工作流程》 在合同协议签署当日的第三天就要交给营销经理处理。婚礼执行过程 管理规范 ： 规范责任人 营销经理资源管理部经理 规范时间 10 天　　5. 营销经理在签约第二天将资料交给行政部管理人员，行政管理人员负责编号，装袋来进行管理。行政主管将婚礼资源移交表格》在签约第 3 日内 交给资源管理部经理　　6. 资源管理部经理在一定在三天内将《婚庆公司工作流程》交给行政主管，行政主管再交给营销经理进行保存。　　7. 行政主管根据《婚庆公司工作流程》对资源部，营销部监督进行管理。营销经理 督促策划师 10 日内 完成与客户约见主持人，化妆师等服务内容。　　以上就是婚庆公司工作流程，婚庆策划的流程安排表，婚庆公司一般新人都是婚请的，所以我们要提前做好准备这样才能选择合适自己的婚庆公司，想了解更多婚庆公司有哪些服务关注蜜匠婚礼网哦。

如何规范项目管理流程 　　规范项目管理流程，可以提高执行力，从而工作效率大大增加，公司效益不断提高。下面是我为大家带来的如何规范项目管理流程的知识，欢迎阅读。 　　什么才是现代企业竞争取胜的关键? 　　自然是企业项目管理的系统规范流程以及项目的执行力。项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，反映了项目计划与目标的贯彻程度。如何在项目管理流程中，提高执行力是企业成败的关键之一。而在现实生活中，如何打造出一套系统规范的管理流程以及一个高执行力的项目团队，是很多企业无时无刻都在关注的问题。速达鹰志PM项目管理软件就可以解决企业这个问题。 　　企业日常管理问题 　　由于企业日常的工作涉及到的合作部门较多，每一项工作通常由业务部，仓储部，财务部，运输部四部门联合办公，因此部门沟通成本很高。很多企业采用的是excel+邮件的模式进行项目的协作与沟通。但由于邮件的不及时，excel的传递混乱，沟通通常不及时，信息也常常丢失，使得项目的进度受阻。为了解决企业内部整体的项目管理混乱，建议企业实施速达鹰志PM项目软件。 　　如何解决企业项目管理问题 　　创建项目，分解工作，让工作明晰化 　　当企业产生一项业务时，行政部工作人员就负责按照企业内部的规范将项目创建好，然后将业务部，仓储部，财务部，运输部四部门的部门经理加入到项目里。 　　项目创建以后，各个部门的部门经理将会给下属员工安排项目任务工作。比如：业务部确认价格和确认订单，仓储部负责测量体积，所有这些工作将会以任务的形式安排给部门内部相关的工作人员，确保每一项工作都有具体的执行人和执行时间。 　　项目工作透明，沟通及时，信息共享 　　在执行的过程中，使用速达鹰志PM软件可以把每个环节的工作都提前安排好了，因此项目内部的所有人都能看到各个环节任务的进展。每个环节结束后，大家及时完成任务，项目内的所有人都能在项目动态中看到事情的"最新进展。 　　比如，当业务部门确认价格之后，将会完成任务并且通知相关人。到了配送环节，过程中出现哪些问题都可以直接在项目里面进行沟通。配送时的各类单据，可以直接上传给大家看到。 　　为了方便内部项目工作的统一管理，企业还可以设置项目管理员，监管企业内部的所有项目。同时，老板通过“任务分析”和“项目分析”，可视化观测项目工作的整体执行状况。 　　最近，为了严格管控项目的创建，企业还可以设置审批规定，要求员工创建项目的时候必须通过审批，这样企业内部的项目就能严格管理，员工就不再会重复创建项目了。 　　众所周知，流程化的业务管理如果没有平台的支持，执行和推进难度会很大。而企业在鹰志PM的帮助下，不仅规范了项目管理流程，更是大大提高了执行力，从而工作效率大大增加，公司效益也在不断提高。 　　工作快乐、管理放心、效率提升，这就是效率管理为企业带来的全新体验。 ;

你可以按照以下步骤创建项目管理工作流程：1、列出需要做的事情。列出你的团队成功完成项目所需完成的每项任务的完整列表。这可以包括任何内容，从收集资源到与利益相关者交谈，再到对最终交付成果进行质量保证检查。试着现在就把任务按正确的顺序安排好，以便以后为你提供帮助。2、收集资源。既然已经知道了要做的每件事，就把你需要做的每件事都列一个清单。想想需要什么工具、模板、文件和人员。如果还没有访问所有内容，请记下仍然缺少的内容，以便确保在项目开始之前收集这些资源。3、分配任务和角色。决定谁将完成对项目有贡献的每个任务。如果要为一次性项目设计工作流，可以将任务分配给特定的团队成员。但是，如果要创建一个反复使用的模板，要将任务分配给团队或特定职位而不是个人，这样最终将获得更灵活的项目管理工作流程。4、创建工作流程图。工作流程图是一种将任务完成顺序、任务依赖关系以及项目总体阶段可视化的方式。工作流程图通常看起来像流程图，可以更好地显示任务之间的连接。为此，你可以使用下面这样的项目管理模板，也可以从头开始创建自己的模板。5、测试并部署你的工作流程。不太可能第一次就创建出一个完美的项目管理工作流。随着更多项目的完成，你需要测试和优化你的工作流程。为了获得最佳的成功机会，请向团队展示你的工作流程，并在部署之前获得反馈，然后在整个项目周期中继续获得反馈，以确保你始终保持一致。你的项目管理工作流程还可以包括每个任务或阶段的估计时间和定期签到，以确保你的项目按时按预算进行。提供帮助的项目管理软件有研究统计，只有29%的企业表示按时完成项目，只有43%的企业表示按预算完成项目。像8Manage PM那样带有项目仪表盘的项目管理软件可以帮助你在整个项目周期中跟踪项目，以便尽早发现瓶颈和问题。

　　导语：关于项目风险管理流程是怎么样的呢？风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。以下是相关的文章内容，希望文章大家都能够喜欢！ 　　项目风险管理流程 　　首先是为实现风险管理的目的对项目进行定义的定义阶段。这一阶段的目的是:(1)巩固项目相关的现有信息。例如要清晰的阐明项目的具体目标，确定项目的范围和策略，了解项目的时间安排和资源使用等;(2)反馈过程中实施的项目管理活动以弥补前一过程中的遗漏。要达到这两个目标，定义阶段所需要完成的任务有巩固(收集和总结现有的相关信息)和细化(补充遗漏，提供新的信息)最终达成对项目、文档、验证和报告等的各主要方面清晰、明确和一致的理解。其次是集中风险管理过程的集中阶段。通常风险管理过程都应该包括集中阶段，这一阶段的目的是明确风险管理过程的范围和策略(与项目策略不同)，把风险管理本身作为一个项目，对其制定可操作的风险管理过程计划。 　　这一阶段是十分重要的，它是后续阶段的基础，当这一阶段完成之后，管理者应当对风险管理过程有了清晰而一致的理解。集中阶段的任务有确定风险管理过程的范围(谁在为谁实施风险分析;实施正式的风险管理过程必须实现什么样的利益等)和制订过程计划，包括在什么样时间使用什么资源、方法，形成风险管理过程的计划使过程更具可操作性。集中阶段和定义阶段几乎是同时发生的，但是对风险管理过程计划的更新应当是持续不断的。第三是对风险和应对措施进行识别的识别阶段。 　　所有的风险管理过程方法都强调在过程的一开始就需要对风险源进行识别，继而分别采取应对措施。要完成风险及其应对措施的识别需要完成两项特定的任务: 　　1、寻找风险源及其应对措施; 　　2、创建一种用于定义风险及其应对措施的适当结构，在此基础上对各可变因素进行汇总或分解。最后能够对所有主要风险及格其应对措施、机会和威胁作出识别、分类、归档、验证和报告。所有特定的风险管理过程都有一个明确的识别阶段，这一阶段解决以下几个问题: (1)可能会采取的应对措施有哪些; (2)风险从哪里来，它们可能引发哪些不利后果以及这些后果产生的机制是什么;(3)采取的应对措施会不会引起二级风险。 　　【相关内容】： 　　项目风险管理的目的 　　项目风险管理是在项目执行的过程中对项目进程、效率、收益和最终目的等一系列不确定性因素的管理。项目风险管理主要目的是系统的识别与项目有关的风险，从而评价和管理改善项目的执行成果，以最小的成本获得最大程度的项目实施安全保障。项目风险管理具有以下几个特点: 　　1.全程管理。项目风险管理既不是项目实施之前对影响项目的不确定因素的查找罗列以及事前判断和以此为基础的教科书式的项目风险管理对策，也不是在具体的项目实施过程中风险发生时的应变和危机管理，而在项目风险发生之后的补救方案与事后经验总结就更加不是。真正意义上的项目风险管理应当是贯穿于整个项目的构思、设计、实施以及审查评价的全过程的。这一全过程管理要求项目负责人能够通过有效的风险识别过程实现对项目风险的预警监控，通过有效的风险管理工具和方法对项目运行过程中所产生的风险进行适当的分散并在由项目风险发生时及时采取积极的应对措施、事后总结经验和改进项目风险管理方案。 　　2.全员管理。首先，这里的全员管理并不能理解为是对项目运行的全部参与人员的管理，而是说以上的所有人员都能参与到项目风险管理之中。也就是说项目管理不仅仅是项目风险管理这一个职能部门的职责，所有参与项目过程的人都应当成为项目的主人，对项目所面临的风险责无旁贷。其次，项目风险管理不仅涉及项目本身在计划，组织和协调等过程中所产生的不确定性，还包括对社会环境、和自然环境等外部不确定性因素的`管理。 　　3.全要素集成管理。从项目管理的目标方面来看，项目风险管理过程是在可能的范围内以项目工期最短，造价最省，质量最优为目标的一个多目标决策过程而不能仅满足于对单一目标的追求。项目的工期、造价和质量是三个相互影响相互作用的变量:工期的提前或滞后会直接影响到最终造价的高低;项目质量的优劣也与造价有直接或间接的相关关系;同样工期也会影响到项目的最终质量。也就是说，项目风险管理是对项目工期、费用、以及最终完成质量的全要素集成管理。 　　实施风险管理过程的动机 　　如果仅仅把风险管理理解为对风险程度的测量并回答“这样做是不是风险太大了”类似的问题，则整个风险管理的过程在很大程度上就会被浪费。风险管理应该被看作是与项目管理融为一体的必要内容，是对基本项目计划过程的完善，是不可或缺的。而实施项目风险管理时所要考虑的一个关键性的问题就是在一个特定的时间段应该以什么方式实施什么程度的项目管理才是合适的?这一问题便引出了风险效率的概念。 　　所谓风险效率就是指这样一种平衡的状态:在这一状态下，风险管理计划使得这时只有通过增加风险才能降低风险管理的成本费用，只有通过增加风险管理的支出才能降低风险。 　　然而风险效率在实际中却难以确定，我们永远也无法确定一项计划是否已经达到风险效率。但是管理者仍然需要系统性的寻求风险效率的改善而不是坐以待毙。因此，风险分析是必要的，分析过程至少会起到三方面的相互独立的作用:1、判断计划中有利的变更;2、证实这些变更的必要性;3、发现不明显的但具有一定影响的风险因素。 　　也就是说，风险管理过程动机的核心在于通过进行风险分析对最初计划进行适当的修正和拟定应急方案，风险测量是这一过程中十分重要的工具。

产品项目管理流程 　　产品能否研发成功，能否切合客户核心需求，产品的项目管理至关重要。在项目管理过程中，项目经理的责任与考核、项目立项与可行性研究、客户核心需求的分析、产品研发过程需求沟通与管理、体验性测试的重视、生产环境验证、客户反馈的处理是核心。下面是我为大家带来的产品项目管理流程，欢迎阅读。 　　1.产品可行性分析报告和立项报告 　　产品研发之前需要确认《产品可行性分析报告》和《产品立项报告》。《产品立项报告》需由分管负责人明确立项意见。产品是否进入设计研发，以立项意见为准。 　　提交人可以由公司分管负责人、总工办、市场部门、产品设计部门、技术开发部门。基本程序是由项目相关人初步研究讨论后，形成立项建议书，分管负责人指定具有项目研究胜任能力之人(一般为项目经理/产品经理)组织项目研究，形成《可行性分析报告》。 　　《可行性分析报告》主要阐述项目开发的背景、现状、意义、战略、竞争力，法律、经济、技术、市场、资源配置的可行性，提出产品实现路线和技术路线，提出创新点，投入产出预算，市场计划，销售计划，经济与社会效益，项目风险评估与风险控制措施，公司配套保障措施等。 　　风险控制：一般新技术在产品中的使用比例不要超出30%。超出该限度，质量和进度往往不容易保证。 　　为了做好本步骤工作，项目分析人员需要进行公司战略分析、市场分析、竞品分析、技术分析、内部资源分析、经济预算等。 　　2.总体设计与项目研发计划 　　《产品总体设计》与《产品研发计划》由项目经理负责编写。 　　总体设计的内容包括用户需求界定、产品使用场景说明、业务流程和运行模式、系统功能结构和模块概述、系统技术架构、业务数据流和数据库逻辑结构设计、接口设计、异常处理逻辑、运行环境、功能性能指标要求等。 　　总体设计还要对成本、进度、风险进行准确评估，反映给分管上级，以便及时做出战略调整或资源协调。 　　为了做好总体设计，项目经理需与用户进行多次沟通，掌握用户的核心需求，分辨核心需求与次要需求。 　　确定项目研发计划。研发计划包括项目范围、任务分解、进度、质量、团队、资源等方面的组织安排。指定产品经理、视觉设计师、前端工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师、测试工程师等。 　　3.需求规格说明和界面设计 　　需求分析与需求规格说明书由项目经理组织产品团队负责编写。 　　产品团队根据产品《总体设计》编写产品规格说明书和交互说明书，出具原型和视觉设计图。 　　产品规格说明书和交互说明书要对产品使用的场景、流程、功能需求、信息结构、交互方式、用户体验等进行详细阐述。 　　原型文件和视觉设计图要对用户交互方式、视觉界面等进行逼真设计。 　　为了做好这一步骤，需要频繁和最终用户进行沟通交流，掌握最终用户的真实体验和内心期待。 　　4.系统详细设计和测试文档 　　项目经理组织技术经理及其团队根据《总体设计》和需求规格说明书编写《系统详细设计说明书》。测试经理及其团队应根据总体设计、需求规格和详细设计编制测试大纲和测试用例。 　　系统详细设计要求表达出模块的算法、流程、状态转换、数据结构详细设计等内容。常用类图、状态图、判定表、序列图、伪代码等形式进行辅助说明。软件详细设计要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 　　详细设计应对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 　　经项目经理批准的详细设计，可以进入代码编写。 　　5.软件编码和自测 　　软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。 　　软件自测要求保证系统功能和界面实现符合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，符合总体设计、需求规格说明书和界面设计稿对产品核心需求的特定说明，正向运行测试流畅，不存在明显障碍。 　　在详细设计和代码编写过程中，项目经理必须全程协调监控，产品经理等相关人员积极参与。项目经理带领相关人员负责需求解释、产品和技术可行性方案讨论和决策。 　　6.产品测试，体验性测试，公测 　　小型系统的产品测试一般需要测试工程师完成，但较复杂、新型或大型项目的产品测试则需要测试工程师和产品相关人员共同进行。产品测试除了按照测试大纲测试，还需要结合正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验，消灭需求文档、程序设计没有具体体现和强调的盲区。 　　测试内容包括功能性测试、可靠性测试、体验性测试;功能性测试针对产品的每一项功能逐条进行测试;可靠性测试针对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;体验性测试针对产品的用户使用场景进行实用性、流畅性、舒适性、审美性等情况进行测试。 　　体验性测试特别体现测试人员和产品人员的产品思维。测试过程可能发现需求设计和程序设计的盲区，这些盲区可能是影响正常用户使用的基本习惯、基本功能逻辑和界面体验。因此，程序开发人员、测试工程师、产品人员都有责任予以消除。 　　体验性测试还可能发现特定场景中对提升用户体验特别有价值的需求。这些需求可能只需在当前版本做少量修改即可显著提升相关体验;也可能需求实现比较复杂，有必要规划到下一个版本进行迭代升级。 　　一般产品测试经过内部测试即可发布。但有些面向广泛群体且特别考量用户体验的产品，可以有限度邀请部分用户进行测试，或界定一段时间开放给公众进行外部测试。公测可以切换视角，从最终用户收集非常有价值的"意见和建议，增加产品与用户的粘合度，既有利于改善产品体验，又有利于营销产品。 　　7.部署生产环境 　　测试通过后，项目经理根据项目计划组织安排产品部署到生产环境。产品部署到生产环境后，项目经理带领产品、测试相关人员还需进行一次生产环境验证，确保核心功能、页面呈现、主要交互在生产环境正常。 　　这项工作决不能忽视，如果发现生产环境发现意外问题，必须立即修复并重新部署。 　　8.项目验收与客户反馈 　　项目验收与客户反馈是项目结题的关键环节。项目验收需由项目经理和客户代表共同签字确认产品符合客户确认的核心需求。客户试用期间提出的属于需求说明书范围内的问题得到修复。客户提出的改进建议得到记录，并作为下一个版本迭代的参考依据。 　　客户验收和反馈意见需在项目交付后一个月内收回。 　　附：产品项目成败的关键问题 　　1.确认项目经理的责任与考核标准 　　2.产品立项与可行性研究 　　3.产品核心需求的确认 　　4.产品研发过程的需求沟通与需求管理 　　5.产品研发计划的合理性、预见性与突发情况处理 　　6.体验性测试的重视 　　7.客户验收和反馈的处理 　　8.产品质量控制程序的设计 　　9.项目成员进度与质量责任考核标准 ;

主要包括以下内容：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、员工职业生涯规划及企业文化

人力资源管理内容是非常丰富的，涵盖了多个领域的东西，你的问题太宽泛，不具体，没法拿出合适的设计。

人事管理内容（或流程）1、员工招聘招聘计划的制定与落实，包括招聘方案的制定、审批、发布；应聘的接待与审查，面试负责部门、内容及录用的决定、不予录用的情形；录用手续、录用后的试用期，试用期转正的申请、考评与审批。2、员工任用根据领导批示签订劳动合同，必要的明确劳动合同中的岗位责任、保密条款；岗位责任、任用期间的调（升）职。3、员工培训培训计划、形式、内容、要求、考核等。4、绩效考核考核的标准、形式、期限、结果（奖惩）等。5、薪资及待遇企业或岗位基本薪资构成、等级标准；福利待遇、薪资的调整。6、考勤及休假7、卸职管理辞职、辞退、合同终止的劳动关系解除、资遣退职等办理程序。8、员工守则劳动纪律、职业道德、文明礼仪等行为规范 。9、人事档案管理员工个人人事档案的建立、人事信息管理、人事手续中的文件归档管理等。

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

　　人力资源管理流程是企业内部管理的一项重要内容，指在根据企业发展战略的需求，合理的有计划的对企业内的人力资源进行有效配置，即合理调用企业人力资源;对企业组织内的人和事的调节从而达到充分发挥每个部门的应有作用，进而实现企业预期目标的管理。人力资源管理是推动企业发展和效益增长重要的环节之一。 　　在现在经济快速增长、人力资源短缺的全球化、市场化经济时代，人力资源管理的重要性更显得尤为突出，而如何将企业人力资源进行合理的搭配、分工，则是企业应该优先考虑的一点。 　　首先人力资源管理流程的基本职责分为以下几点： 　　1. 引导新员工入职 　　2. 根据员工特点合理安排合适人员入岗 　　3. 提高员工工作效率 　　4. 安排员工的培训内容 　　5. 控制企业劳动力成本 　　6. 制定企业政策及工作流程 　　7. 沟通和调解各个部门之间的关系 　　8. 创造良好的工作环境 　　9. 做好员工的薪资核算和考勤管理 　　10. 签订劳务合同 　　以上为人力资源管理流程的最基本职能，只有在完成这些基本职责的情况下才能为企业的发展提供所需的人力支持，使企业的人力资源保持最佳配置，大大增加企业的竞争优势，帮助企业实现战略目标。 　　大部分的人力资源管理工作是会影响着企业重大决策的，在管理层上来讲，人力资源管理的主要作用是在保证全体员工的工作能力的基础上，而对公司人力资源进行相关的调配，所以人力资源管理的一切出发点均要以员工的工作效率为先，而在满足了保证一定的工作效率之后则可以做适当的合理性调整。作为公司管理的基础，人力资源管理必须遵守一定的流程，进行人力资源管理流程的规范化，简单粗暴而不失创新变革，这样才能对企业的组织发展起到关键性的作用。 　　 【相关阅读】 　　什么是人力资源管理 　　什么是人力资源管理?人力资源管理是指对企业或组织内部人力资源进行有效合理的分配运用，从而实现企业及组织发展的需求，保证人力资源得到最大化利用的`一项管理活动。其中人力资源管理需要企业和组织对人力资源制定人力资源计划，以便对人力资源进行合理的配置，调动员工的积极性，充分发挥员工的工作效率，实现企业的发展战略目标。而在现代经济全球化和市场化的发展背景下，需要企业制定科学创新的人力资源管理模式和计划，从而满足市场及企业发展的要求，合理利用人力资源，达到企业人力资源管理的目的。 　　什么是人力资源管理需要从人力资源管理的主要内容上来区分： 　　1. 人力资源规划：使企业拥有一定数量和质量的人力，对各个部门之间人力资源进行和里分配，使合适的人运用到合适的岗位中来。 　　2. 招聘与配置：为企业招聘合适的人才，并按照企业发展战略要求制定招聘计划。 　　3. 培训与开发：做好企业员工的培训教育活动，提高员工的工作能力。 　　4. 薪酬与福利：合理制定企业的薪酬制度，制定不同员工的工资标准，福利补贴等。 　　5. 绩效管理：对员工的工作成果和工作效率进行评价通过绩效管理制度来评定员工的工作状态和工作业绩。 　　6. 劳动关系：编写和签订与员工之间的劳动合同，确立企业和劳动者之间的社会关系。 　　以上便是什么是人力资源管理中的一些主要内容，人力资源管理是企业内部管理体制建立的根本;人力资源是企业最重要的资源，因此人力资源管理对企业拥有十分重要的作用，是企业实现未来发展战略目标的内部保证。

1、人力资源获取是指为了实现组织的战略目标，人力资源管理部在工作分析的基础上，制定与组织目标相适应的人力资源规划，并根据人力资源规划开展员工招聘、挑选、录用与配置等工作。人力资源获取包括人力资源规划、招聘和录用等过程，解决组织的人力资源从无到有的问题。 2、人力资源整合的目的是使员工了解、接受和遵从组织的宗旨与价值观，并内化为自己的价值观，从而使员工个人的价值观与组织价值观趋于一致，使员工产生对组织的认同感、责任感和归属感；在组织内部成员之间建立和谐的人际关系，解决组织的人力资源从外到内的问题。 3、人力资源激励的目的是为员工提供安全、健康的工作环境，对员工的贡献给予回报，提高员工工作积极性的过程，是人力资源管理的核心内容之一，包括根据员工工作绩效评价结果，向员工提供与他们的贡献相对应的工资、奖金和福利，从而解决如何提高人力资源工作积极性问题。 4、调整与控制是指对员工实施合理、公平的动态管理，包括管理和评价员工的工作绩效，做出关于员工晋升、调动、奖惩、解雇等方面的决策，以解决组织成员工作行为方向问题。发展是指丰富员工的知识，提高员工的素质、技能与工作能力，充分发挥其潜能，最大限度地实现员工的个人价值，其中包括新员工导向培训，培训和培养各层次管理者，以及为了使员工保持理想的工作技能水平而进行的一系列活动，如员工培训与开发、员工职业生涯管理与发展以及员工的有效使用等，从而解决如何提高人力资源质量的问题。

首先根据公司的阻止结构和部门分类，然后根据具体人员考量

人事管理流程图 　　人事管理流程： 　　1、组织架构之规划：组织架构与职掌是企业运作的基本，身为经营者是必须花心思进行规划设计，依据企业短、中、长期的经营目标，来规划设计组织架构，以达人力资源管理的重要精神一因事设人的原则。 　　2、进行工作分析决定工作职位：有组织之后，再评估企业需求而设定职位数，方能达到因事设人，而不是因人设事之效果。 　　3、建立工作(或职位)说明书：企业必须针对每一职位之性质与工作内容详细的建立作业说明书，表明每一职位的工作内容与工作重点，甚至何时应提报何种报表。 　　4、设定工作规范(亦即资格条件)：有了工作说明书，管理者就可依此为标准规划出必须具备何种资格条件及何种人格特质方能胜任此项工作职位的要求。 　　5、进行人力配置：在上述程序完成后，便开始将企业现有人力依其特质或经历或其具备的资历等，一一进行安排配置于其最胜任的工作上。在人力配置中，人才库建设也是非常重要的一个环节，帮助企业建立自己的人才储备库，以备不时之需，是人力配置的非常重要环节。

要想制作完整的人力资源管理流程，首先要用好流程制作工具，在流程的规范节点以及输入输出方面都有统一的规定要求其次，在人力资源流程的总体规划方面，要需要根据企业战略以及职能构成对相应的流程进行分门别类，从一级流程开始拆分最后也是最关键的，通过流程规划，也是对现有流程的梳理，精精简优化的过程，而不是为了做流程而作流程，

百度里很多的，文库里一搜就有了

①人员招聘计划各部门需增补人员时，须填写《人力需求申请表》，由部门领导签字，交人事部。人事部根据部产的用人需求制定招聘计划;招聘计划连同《人力需求申请表》经总经理批准后，人事部负责对内部竞聘或对外招聘。②招聘录用人事部组织相关人员对应该人员进行面试考核;面试合格后，用人部门主管进行复试;复试合格后安排体检;体检合格，录用为公司员工。③岗前培训人事部组织培训老师对新进员工进行岗前培训(公司现况、发展前景、厂规厂纪、安全知识培训)，为期1天;新进员工进入用人部门后，由用人部门班组长进行专业技能知识、岗位操作等培训，为期2天。④试用期及转正新进人员签订劳动合同，办公室人员及车间班、组长试用期为1-3个月，车间操作工试用期为1-2个月;用人部门负责对新进人员的试用期考核，人事部根据考核评定新进人员的是否可转正留在公司。试用期满转正人员，填写《员工转正申请表》办理转正手续。⑤绩效考核人事部协调各部门依照公司绩效考核方法，对公司正式员工进行绩效考评，由部门主管初评，人事部组织公司副总、总经理进行复评，考核结果由人事部汇总，按照绩效考核方法计算绩效奖金，呈副总、总经理审核批准后发放绩效奖金。⑥员工离职试用期员工离职须提前7天向部门主管提交《离职申请表》，正式员工辞职须提前30天向部门主管提交《离职申请表》，由部门主管批准后报人事部备案。员工私自离职按旷工处理并开除。

资产管理是以资产、设备台帐为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照资产缺陷处理、维护，以提高资产综合利用率、降低预算成本投入为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据信息管理系统之中。比如对固定资产的管理，需要设置固定资产的台账，需要定期进行盘点等。

应收账款管理流程 一、 业务目标 1 经营目标 1.1 明确应收款项管理职责，加快资金周转和货款回笼,减少坏账损失。 2 财务目标 2.1 真实、准确、完整核算应收款项。 3 合规目标 3.1 应收款项处置符合国家有关法律、法规以及公司内部 规章制度 。 二、 业务风险 1 经营风险 1.1 未能按时足额收回资金，形成坏账。 2 财务风险 2.1 未能真实、准确、完整的核算应收款项。 3 合规风险 3.1 应收款项管理、处置不符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度，受到处罚。 三、 业务流程步骤与控制点 1.1－1 1.1应收款项管理业务流程 1 应收款项管理 1.1 应收款项管理由公司负责，财务、业务部门进行日常管理。 1.2 公司设专人负责应收款项的管理，每笔应收款项清理的责任人为业务批准人、合同签定人和业务经办人。 1.3 业务部门对外业务必须签署销售合同，各业务部门对于其他应收、预付款项，必须跟有关业务责任人提供每月应收客户款项明细等业务。 2.1 财务部门组织业务部门每季与外部单位或个人对账，编制对账差异调节表，经财务部门负责人审阅后及时调整差异。 4 账龄分析 4.1 财务部门每月编制应收款项账龄分析表，由业务部门对应收款项的可收回性进行分析。 5 催收欠款 5.1 对逾期的应收款项，经财务部门负责人审阅后向经理报告，及时通知业务部门并由业务部门责成有关责任人或应收款项管理人员催收欠款。

您说的视频会议还是什么？

如何使生产管理流程做到规范化 　　生产管理规范化对企业的影响是很大的，我们在前面也说了企业的生产管理对企业的重要性，所以企业的管理者一定要把企业的生产管理做好，这样才能把企业发展好，如果企业的生产都不能保证，有如何去实现自己的经济效益，另外企业也是要满足客户的，这样才能发展起来，那么企业如果使生产管理流程做到规范化呢?下面具体说一下。 　　生产管理流程分工专业化、协作一体化 　　要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方(发外加工单位)通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。 　　生产管理流程规范化、生产标准化 　　流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的.可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。 　　生产管理流程投入最小化、回报最大化 　　没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。 　　注意事项 　　u200b企业管理从来就不是说起生产谈生产，说到营销讲营销，而是一个有机整体，各个方面相互联系，牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考，建立完整的管理体系。生产管理流程如果不与营销管理相结合，结果不是产能过剩，就是生产不足。 ;

装饰工程管理流程就是 1、如果有需要拆改墙，重新砌墙的，最先进行；然后改装水电、布管。其中包括定开关插座位、按要求拉冷热水管、拉电线，水管用铝塑管，电线用国际电线外套PVC管。 2、水电验收合格后，木工进场，水泥工厨卫墙身防水处理和贴瓷砖。木工包括有吊天花、制作各种柜子、装饰墙、房门、包窗套等。 3、木工完成后，就是木饰面上清漆和天花墙身批灰、刷乳胶漆。木饰面上环保漆约8遍，天花墙身批灰要视其平整度而定，一般的房子较平整约批3次，较差的则要6-8次，批灰平整后刷环保乳胶漆，一般立邦漆、ICI刷3遍，多伦斯刷2遍。 4、天花墙身处理完后，开始地面铺地砖或木地板。地面要首先找平，现在一般的房子交楼时的平整度都足够，若较差的需要另做水泥沙浆的找平，另外铺实木地板要先用夹板打底，铺防潮棉，才铺上木地板，而复合木地板一般不需要大地板，可以直接铺上。 5、以上项目完成后，剩下是安装洁具、灯具。整个装修就完工了，整个工期约50天，如果您的项目与此有较大增减的则相应增减工期。

装修施工项目管理流程 　　导语：随着经济发展以及雾霾天数的增加，国家对环保更加重视。社会呼吁批量化精装交房，正成为新的趋势。装修出高品质，又要尽可能减少二次污染，我们的肩上机遇与责任并存。下面我为你整理的装修施工项目管理流程，希望对你有所帮助！ 　　 餐饮店装修的基本流程和步骤 　　 一、设计阶段 　　1、餐饮饭店租定后，预约专业设计师去现场实地测量，根据房型结构、饭店功能等需求，设计师会作出初步的平面方案、概念图等材料给客户进行参考。 　　2、客户对平面方案和设计理念满意后，签订设计合同，进一步深化设计，深化设计不仅要满足饭店的功能需求还要追求合理美观，提供的效果图要充分体现设计理念与饭店风格。 　　3、设计师要提供完整的施工图纸，包括立面图、水电图、墙体改建图等等。 　　餐饮行业涉及到公共卫生及消防安全，所以其设计方案不仅要满足自己的使用需要，而且还要满足物业公司、政府有关部门（如卫生局、消防局）的管理要求，所以设计师要综合考虑消防、卫生、环评等因素，确保提供的图纸能够通过物业与相关部门的审核，取得施工许可证。 　　 二、施工阶段 　　在正式进入施工阶段前，客户还需参考施工预算并与装修公司签订施工合同。在设计师提供的设计规划以及选用材料的基础上，装修公司可预算出整个装修过程的费用，包括材料、人工等费用。客户认可后方可与装修公司签订施工合同，合同中的内容应包括项目造价、工期、付款方式、保修期等等。 　　1、进场准备 　　a、施工人员进场要与物业单位签订施工责任合同，业主要明确装修业主须知，并与物业签订有关责任合同。由业主或装修公司自己为装修队伍办理出入证、施工人员押金。 　　b、施工人员要对原始房屋进行现场验收：门窗是否齐全、墙壁顶面地面是否平整、厨卫排水管道是否通畅等等，都应严格检查。如果店面属于旧建餐厅更新改造则还涉及到拆除、清场工作。 　　c、施工人员必须对进场的材料进行审核，水电、木工设备最先进场，同时对基本的水电材料进行预订，还要明确开关、插座、卫生间龙头排水布置等设计事项，以便展开后续工作程序。 　　2、施工 　　餐饮饭店的装修施工顺序一般如下：水电施工——木工——泥工——油漆工——安装阶段（橱柜、木门。地板、散热器、开关、灯具等等）——保洁阶段——家具软装进场安装。这个期间，餐饮桌椅等外加工的部分要及时跟进，以便硬装部分完成后能及时将软装安排进场，提高效率。 　　3、竣工验收 　　饭店装修竣工后，需要会同设计、施工、设备供应单位及工程质量监督部门对装修、水电空调安装、电力增容、抽排烟系统、收银系统、天然气系统等进行全面检查，验收工程的施工质量，同时对验收检查中存在的问题提出整改意见。 　　4、保修服务 　　由于餐饮店内安装了比较多的设施，在经营过程中难免会出现各种故障，例如空调系统、电器设备故障，一旦产生这些问题就会影响到餐厅的正常营业，所以需要及时处理完善。因此在装修时，客户也可以指定一家信誉良好的装修公司作为总承包，减少供应商数量，这样处理起售后服务也更加可靠高效。餐饮装修的保修期应当以施工合同上签订的期限为准。若在保修期内出现质量问题，则由装修公司负责检查、维护、修缮。若保修期满。项目的质量和安全则由业主负责。 　　5、餐饮经营许可证的申请 　　餐饮饭店装修的同时要进行餐饮经营许可证的申请，一方面节省宝贵的时间，另一方面，申请过程如果出现问题，可以在装修过程中及时整改。这个方面，我们创艺汇可以协助客户办理餐饮服务经营许可证等各种证件。 　　客户需要提供的材料包括： 　　餐饮服务许可申请书、预先核准名称的证明、餐饮服务场所使用证明和设备布局、工艺流程、卫生设施等示意图、提出申请的餐饮服务经营者、其法定代表人或业主的身份证明复印件、食品安全管理人员培训合格证明复印件、保证食品安全的规章制度、法律、法规、规章、标准、规范性文件或省级食品药品监督管理部门规定的其他材料。除了齐全有效的材料外，还要经食品药品监督管理部门现场指导、审查，并取得符合要求和基本符合要求的结论。 　　 餐饮店施工的组织和管理 　　 一、餐厅外观区 　　1、餐饮店外观施工的前提条件是消防、市容、规划、占道及渣土等上级管理部门的手续齐全，此项工作应在施工进场前一个月左右开始办理，以便修改方案，施工进场前一周内应手续齐全，以避免不必要的停工。 　　2、招牌字能早一天完工亮灯就早一天做广告，且亮至晚12点，以增加本店在本市的传播力度。 　　3、外观排水、防水的隐性矛盾，一方面是有空调室外机的冷凝水的排水，另一方面是雨棚的排水、防水，一般竣工后此项工程均不验收，不下雨、不开空调就不会暴露问题，建议主观验收本项工作，以除后患。 　　4、外观高空作业的施工安全应不能忽视，尤其是雨季施工，施工安全的管理避免给甲乙双方造成不必要的损失。 　　 二、后厨操作区 　　后厨是一个餐饮店的心脏，后厨的正常运行直接影响每一个餐口的销售额。因此，后厨的基础工程应排在最前边，后厨应在前厅完工前20-30天完成，给后厨设备调试及试菜留出充足的时间，才能保证尽早开业。 给排水、强弱电、防水、地砖的防滑程度是后厨运营期间的主要发病区。 　　1、给排水系统 　　a、后厨给水端点（即：水龙头）的压力均衡直接影响后厨的工作效率，一般此类图纸均不详细，施工前的检查与过程中的实验将有效的避免矛盾的发生。 　　b、排水内网各端点的坡度保证了排水的顺畅，施工要点：前高后低、前窄后宽、前明后暗。高低宽窄决定这排水的速度，前端明沟后端暗沟以方便清理排水沟内的杂物，明沟需定期清理，以保障通常。 　　c、排水外网化油池的施工与定期清理的设施完善是保证内外网通常的一个重点，从化油池至市政排污管道的通畅检查与维护预案应在选址前考察清楚，以解决运营期间的后顾之忧。 　　d、强弱电布点，后厨的电器设备一般分380V和220V两种，设备的摆放位置均需预留电源，墙面贴砖后再调换设备位置，需增加插座时只能拆除墙砖，为了避免遗漏，一方面厨师长反复审核图纸，另一方面可多布几个备用插座。弱电设计一般进场较晚，而最容易遗漏的是打印机的电源插座。 　　e、防水，后厨的防水必须做两次24小时的避水试验，不能因为任何原因而减少此项工作 　　f、地砖，后厨地砖选择与施工有三个重点，一是任何一个区域都要向排水沟方向找坡，二是选择防滑吸水的地砖最佳，三是留10MM的砖缝以增加防滑及找坡的效果。 　　 三、前厅营业区 　　营业区是餐饮店施工作业面最大的区域，也是占用资金最多和工期最长的区域，以下八大措施解决八大矛盾： 　　1、各阶段图纸与现场复尺解决尺寸矛盾 　　从现场放线后出现的与图纸不符的情况，必须通知设计师，施工单位及甲方在没有设计师允许的情况下不要擅自决定修改方案，因为改动后很可能影响到其他地方的矛盾，可能会因此一个矛盾变成几个矛盾，或一个小矛盾变成一个大矛盾。设计师会整体考虑问题，综合各专业及后期家具陈设问题提出综合性变更方案。 　　2、各专业施工顺序的有效组织解决各专业的交叉矛盾 　　隐蔽工程的空调、通风、消防、强弱电与吊顶造型及层高间的矛盾需整体协调，谁先谁后、谁上谁下、谁避让谁等，尤其注意消防、空调与通风间的矛盾。因弱电进场一般较晚，吊顶封板前与弱电的协调非常重要，有效协调将避免矛盾，为投资方避免浪费资金及空间。瓦工、油工与木工间的矛盾主要出现在收口及平整度的问题上，施工前及施工过程中的步步协调是避免矛盾发生最有效的方法。 　　3、材料选购与进场时间的合理安排解决工期进度的矛盾 　　材料不到位是影响工期的主要原因，尤其体现在甲方供应材料的情况下，因甲方采购人员的专业性欠缺，而产生的决定价格、规格、花色、性能、质量等问题的时效性差，更可怕的是半个月甚至一个月的时间，连准确的材料供应商都找不到，提前根据设计方提供的材料表考察材料市场，多家比较，并按设计要求按施工进度要求供应材料，才能有效的保证工期。 　　工期的拖延直接影响着投资方的三笔钱，一是多支出房租，二是多支出员工工资，三是营业收入，晚一个月交工，投资人就少挣一个月的钱。选择专业性较强的采购人员，是在为投资人挣钱，专业人做专业事，时间就是金钱就体现在这里。 　　4、材料提量的"符合解决浪费和工期进度的矛盾； 　　材料准时到场只是第一步，材料数量的准确更加重要，多则浪费，少则务工，主要体现在订货及加工周期长的材料上，因缺少少量材料，但补货周期又很长的情况时有发生，前期材料提量的审核可以避免因此造成的工期延误，惩罚责任人的钱远远低于因晚开业所造成的经济损失。 　　5、现场的每日施工清洁与维护解决成品保护的矛盾 　　现场的每日清洁，保证施工现场的整洁，避免施工垃圾及硬质、锐利材料对完成面的污染和破坏，施工过程中对部分完成面的成品保护更加重要，施工过程中对装饰面层破坏的情况时有发生，有些破坏甚至无法弥补，或维修成本极高。有效保护避免破坏是杜绝意外发生的最好方法。 　　6、各专业的分布验收解决施工质量和正确与否的矛盾 　　分布验收避免拆改返工，主要是八个验收阶段： 　　一是隔墙定位验收； 　　二是隐蔽工程的消防、空调、通风、强弱电等管线铺设验收； 　　三是上下水管线验收； 　　四是防水的避水试验验收； 　　五是灯位开孔前的画线验收； 　　六是造型尺度验收； 　　七是收口及造型能否交圈验收； 　　八是面层质量验收。 　　7、大面积面层材料的样板制作和局部实验性施工解决重大矛盾冲突 　　大面积面层材料施工或新型材料的施工，施工前的样板制作或小面积实验性施工是安全施工的保障，成品性材料定样封样相对简单些，半成品材料如木饰面油漆样板需按正常施工1：1的材料及工艺制作样品，审定后封样，大面积施工按样品验收。 　　这里重点强调试贴墙纸的重要性，很多墙纸的对缝对花的工艺要求因厂家的不同而不同，先试贴4条等待干燥后，审核效果没问题时，再大面积施工。大面积材料及昂贵材料的施工前有效的准备工作能够大大的降低失误率。 　　8、定期现场会解决按计划施工和意外性事件的矛盾 　　因多专业共同施工，定期的协调会需将矛盾提前消化掉，来保证各专业按进度正常施工。一般三天一小会，七天一大会，会前管理者必须巡场并寻找问题； 　　开会为的是统筹管理： 　　一要报告会前的工作进度及会后的工作安排； 　　二要提出当前的工作问题（一般会后解决问题以节约开会的时间）； 　　三要督促进度； 　　四要重复强调工作重点； 　　五要鼓舞各班组的士气。 　　开会是为了时时掌控施工现场的情况，及时的发现问题才能及时解决问题，避免重大矛盾的发生。 施工组织制管理就是一个发现问题并在有效的时间内解决问题的过程，尤其是餐饮店的施工，一般情况下是将各专业的工人临时组织到了一起，各班组之间的磨合及对图纸和现场的熟悉，要在最短的时间内完成，离不开管理者对工人与工人、工人与工艺、工艺与图纸、图纸与现场的协调。 　　组织管理目的是要在预算范围内，按照图纸，依据现场，根据进度，保质保量，通过组织与管理，将图纸变为现实。 ;

　　一般来说，业主装修房屋都会请装修公司，不只是因为装修公司更具专业性，还因为它将设计、预算、施工和材料都一体化。以下将为大家介绍装修公司业务流程以及管理流程。　　装修公司管理流程　　每一家装修公司管理流程都不统一，一下仅是作为参考：　　一.业主逐步质量认定制　　二.客户咨询　　三.参观在施工程　　四.上门量房　　五.装修公司绘制平面图，并做初步预算　　六.业主修改、认定　　七.装修公司绘制详细图纸　　八.双方签订施工合同，客户交付首期款　　九.装修公司监理业主工程档案　　十.设计一次交底　　十一.设计现场交底　　十二.施工领款、备料　　十三.施工队进场，开始进行基础施工　　十四.监督施工质量　　十五.隐蔽工程及闭水试验　　十六.工程前半期施工　　十七.装修公司由设计师做中期预决算　　十八.做中期预决算　　十九.设计师和业主在现场交流　　二十.由项目经理通知业主交付中期款　　二十一.进行装修工程的后半期　　二十二.装修分阶段验收　　二十三.质检员通知客服部，可参观工地　　二十四.电话对业主进行访问，并与之沟通　　二十五.装修工程增减项　　二十六.工程竣工结算　　二十七.客户交尾款　　二十八.装修公司给客户发保修单　　二十九.进入保修期服务时期　　装修公司业务流程　　客户咨询→推出透明报价、出基础报价、委托设计→装修公司上门量房收取定金→出设计方案及详细报价→客户审核确认方案→签订装修合同(付清首付款)→进行施工准备→现场交底→材料进场验收→双方监督施工→办理变更手续→隐蔽工程验收→整体验收合格→终止合同结算尾款→进入保修期　　一.家装咨询：　　1.装修公司与业主洽谈，业主告知自己对装修的要求;　　2.装修公司在收到业主的平面图后，会由设计师到现场，对环境进行熟悉，并查验业主要求的可行性，并将初步选出的材料样品给出。　　二.现场量房：装修公司到现场进行勘测，根据综合情况来对家装进行设计。　　三.预算评估：根据业主所选择的装修风格，装修公司进行设计，然后由业主反馈，最终将设计方案、图纸及相关预算确定下来。　　四.合同的签订：业主和装修公司对房屋设计方案及预算确认之后，签订相关合同，其中明确双方的权利和义务。　　五.现场交底：业主、设计师、工程监理、施工负责人在装修现场，并由设计师将装修预算项目、图纸、特殊工艺向施工负责人进行讲解，并协调办理相关手续。　　六.材料验收：家装材料进场需经过业主验收，之后才可以开展装修工作。　　七.中期验收：此环节的参与方有业主、设计师、工程监理、施工负责人，在装修验收结果为合格之后，需在质量报告书上签字确认。　　八.尾期验收：参与方有业主、设计师、工程监理、施工负责人，需对装修工程材料、设计、工艺质量整体验收，验收合格之后签字确认。　　九.工程完工：待装修完成，需打扫施工现场，将现场垃圾进行清理。　　以上就是关于装修公司管理流程、业务流程有哪些的全部介绍，希望能给大家带来帮助!装修公司管理流程和业务流程每一家装修公司都不统一，以上内容可以作为了解装修公司管理和业务流程一个参考。土巴兔在线免费为大家提供“各家装修报价、1-4家本地装修公司、3套装修设计方案”，还有装修避坑攻略！点击此链接：【https://www.to8to.com/yezhu/zxbj-cszy.php?to8to_from=seo_zhidao_m_jiare&wb】，就能免费领取哦~

在购买新房后，就需要面临房屋装修的问题，装修的过程有一定的规律，在施工的过程中也有一定的技巧，需要业主提前了解，但很多业主不懂应该怎么给房屋进行装修，对于施工的流程也不是很了解，那室内装修工程管理流程有哪些?今天我们就带大家来了解一下相关的知识。一、室内装修工程管理流程有哪些1.基础工程按照设计师所规划的施工图纸进行主体的拆改，来改变房屋的格局，如果是二手房还需要铲墙。另外该工程这边还涉及到施工垃圾的清理，也就是将拆除的墙体运出室内，为下个施工项目做准备。2.水电项目水电项目是家装的重头戏，这边就涉及到开槽布线的问题，槽的大小不宜过深，因为那样容易造成墙体受力的破坏。并且布线讲究横平竖直，若是强弱电交汇，需要使用锡纸进行包裹，以免信号受干扰。最后对于煤气管道的排放，需要严格布线，这样使用才比较安全。当项目施工好后，还需要进行打压处理，若存在问题，应及时返工。3.泥木阶段在进行泥木阶段之前，首先要做好防水，主要是厨卫空间。当防水验收合格后，方可进行瓷砖的铺贴，其中包括窗台石和门槛石的施工。接着就是木工的入场，这边就涉及到吊顶、木制品的打造，如衣柜、鞋柜、玄关隔断等。4.油漆工程油漆工程，最先需要刮腻子，施工两到三遍，还需打磨处理，让墙顶面更加平整。接着再进行底漆的施工，起着保护基层的作用，最后则是进行两遍面漆的施工，让墙地面看起来更加光滑。二、装修有哪些技巧1、在装修地面的时候，大厅与餐厅的地面最好选用石材，因为石材耐磨性比较高，明亮度也是十分的好，石材的可设计性强，打理起来也更加的方便。卧室的地面选材最好选用地板，其妙趣天成的自然纹理和其它任何室内装饰物都能和谐相配，同时木地板给人的感觉是冬暖夏凉，很适合营造舒适和谐的现代家居环境。2、墙面的装修方占很大面积的墙面，壁纸是我们最好的选择，可以选择一些很有特色的墙纸装饰房间，例如，画有圣经故事以及人物等内容的墙纸就是很典型的欧式风格。北美风格中，条纹和碎花都是在我们的日常生活当中很是常见的。也可以直接选用优质乳胶漆，整个墙面为纯白色，不用墙纸，烘托室内豪华的效果。3、欧式风格装修中地面的主要角色应该由地毯来担当。因为地毯的舒适脚感和典雅的独特质地与西式家具的搭配相得益彰。同时窗帘的布艺面料和质感也很重要，亚麻和帆布的面料不是怎么合适，丝质面料是会显得比较高贵点。4、不管什么风格都需要用到管道，管道属于隐蔽工程，一旦出现漏水、管裂则是牵一发动全身，往往精心装修的成果会付之东流，管道就应该选品质口碑俱佳的德国高勒管道，它会让您没有后顾之忧。以上就是关于室内装修工程管理流程有哪些的内容介绍了，希望对大家提供到一些帮助，相信大家现在对装修知识有了大概的了解，在可以装修是可以设计出温馨舒适的家居环境，想了解更多关于家装类的精彩资讯，请继续关注。

工作流程是这样的：A做好流程示意图，既是装修流程示意图是明示物业装修办理手续的流程，一般悬挂于物业管理处或在业主入住办理现场。其与物业管理内部装修作业文件以及《业主手册》(或《业主须知》)等发放给业主的资料上的内容是一致的。装修流程内容形式见下图： 备齐资料-->填写申报表-->审批-->办理开工手续-->施工-->验收B流程分述 1．备齐资料：资料的准备由装修人和装修企业分别准备和提供。一般包括物业所有权证明、申请人身份证、装修设计方案、装修施工单位资质、原有建筑、水电气等改动设计和相关审批，以及其他法规规定的相关内容。非业丰物业使用人对物业进行装修时，还应当取得业主书面同意C2．填写装修申报表：管理处应要求和指导装修人逐项填写装修申报表，各项申请要求明确无误，涉及专业部门(如水、电、气等)、建筑结构、消防等项目，要求写明地点、位置或改变的程度及尺寸(具体详见附后的装修申报表)等详细数据和资料，必要时还应附相关图纸资料等。 3．核查：管理处依所报申请，与原建筑情况进行确认与核实。 (1)管理处根据各项法规和规定进行装修申报表的核查，并应该在规定工作日(一般为3个工作日)内予以答复； (2)超出管理处操作范围的，报上级主管部门并应该规定工作日内(一般为3个工作日)予以答复。 4．办理开工的一般手续： (1)装修人按有关规定向管理处交纳装修管理费和装修押金： (2)为装修企业办理施工卡，如施工人员出入证等。 (3)备齐灭火器等消防器材，以防不测事件的发生。为防止装修人或装修企业不按要求办理，管理处当时或事后应监督检查。 5．施工：装修施工期间需要特别注意施工时间、材料的进出口、施工要求、垃圾清运时问、公共环境保洁的跟踪管理。 6．验收：管理处现场对照装修申报方案和装修实际结果进行比较验收，验收合格签署书面意见，以便装修人押金的退还办理。验收不合格，提出书面整改意见要求装修人和装修企业限期整改。发生歧义、无法统一意见或装修人拒不接受的，报请上级主管部门处理。 与其所谓的项目经理指的就是你所接的某个项目的经理，详细来说就是项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。

精装修项目管理流程 　　项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。下面我为大家带来精装修项目管理流程，希望大家多多阅读！ 　　精装修项目管理流程1 　　 1 精装修精细化管理内涵 　　很多人对于精装修的管理，都反映在：总分包，各分包的协调；精装修专业的控制，精细化管理这两个方便上，其中，何谓精装修的精细化管理？ 　　第一，设计精细化（业主方设计深度去到施工图程度），第二，材料设备精细化（具体的材料要求有明确的规定及数值要求），第三，工程管理的精细化（人到位、资质到位、管理体系的建立），第四，后期管理及交楼的精细化（物管人员的专业程度达到，交楼给小业主的资料管理完善，有自己的系统），第五，ISO的建立。 　　但对于大多数精装修管理方，上述要求都做到的基本很少，可以实现其中二到三个项目的已经很不错了，所以关于精装修能否可以实现精细化管理，还是要看本企业的管理架构是否完善。 　　 2 精装修管理的特点 　　2、1 全专业性 　　精装修覆盖土建、水电、园林及外墙等所有建筑专业。 　　2、2 全过程性 　　精装修工程管理覆盖全工程施工周期，包括土建（设计深化，前期移交）、精装修施工期、移交小业主阶段（维修期），而且精装修专业是唯一一个要直接面对小业主的专业。 　　2、3 档次差别性 　　目前市场上的精装修档次差别大，有几百块一平方到上万一平方的都有，而且根据建筑功能，分一般住宅、高挡住宅、公寓装修、别墅装修等。 　　 3 精装修管理过程的划分及管理要点 　　根据精装修管理的两大难点，精装修管理过程一般分为：土建移交阶段、精装修施工阶段、验收移交物管或小业主阶段。如果站在业主方管理的考虑，我认为有以下一些要点和要求。 　　3、1 土建移交阶段管理要点 　　三线移交的监督，包括其它专业的放线（如电梯、幕墙、铝合金等要同步，不仅限于土建） 　　移交区域除了大堂及室内，对应的如设备房，楼梯间，地下及负一楼最好能同步，以避免最后竣工时间的延误 　　涉及到各分包的招标要确认要提早。如户内门及大门，如不提早确认，待土建退场后需要再二次修改，会早成对后续的返场时间工程管理工作造成很大影响。 　　临水临点垂直运输及工人宿舍办公室等，需要业主协调的要提早安排。 　　施工通道及临时货物的中转，原则上由精装修单位统筹，但需要考虑土建退场及园林交叉施工的可能，提早准备通道。 　　进场前，可能因为装修单位要设置临时洗手间等文明施工设备，要求土建机电单位等先进行部分设备施工。 　　考虑到永久电及永久水和临水临电的替换，要安排有利的临水电布局，不对将来的切换造成影响。（临水一般设置外立面，如漏水不会对室内造成影响。临电一般设置在管井，可以提早安装管井门进行保护）。 　　交接前，应安全本项目的所有供货商和材料商进行交底会，让业主监理及装修单位明确本项目所使用的材料、工艺要求及供货时间有初步印象。 　　对于总包的整改，要建立要求，如不能及时整改及整改不合格，马上安排后续单位进行替换施工，保证不影响工期。 　　其它单项的交接，尽量不要有无施工责任单位的过渡性移交，尽量有上序工序的责任单位对下序责任单位的单项移交，避免不必要的责任扯皮。 　　3、2 精装修管理阶段 　　建立检查评分制度，考核各施工单位项目经理能力及监理的专业水平。 　　对所有进场材料（没开始报建的要填写材料进场计划）要建立台帐，方便随时核实及整理。 　　精装修的合同对于节点支付粮单可能没有详细划分，要和装修单位明确详细节点，达成共识，也方便监理确认节点目标。 　　质量监控体系，应该是监理检查发现及要求整改，监理为主责单位，业主负责监督，并且要定期联系设计到现场进行图纸复核，及联系各政府监督部门来施工现场进行相应的规定检查（如质监站、节能检测等）。 　　主材（如木饰面和石头等）在生产过程中可以检查其质量生产的，要在生产前进行工艺抽检，如木装的油漆施工，石料的开版选择等。 　　精装修的施工期内，要对一些主要的工序，如卫生间隐蔽，天花隐蔽、铝合金试水等重要工序，业主要联合监理进行现场验收，并且验收后马上签名确认，对其它配合单位如果没有及时配合，要给予严肃处理。 　　因为精装修施工期也是整个项目施工期的最高峰，所以必须明确所有参建单位的竣工资料填写及名称等要求，由监理统筹，进行培训学习，保证精装修完工与竣工验收顺利接换。 　　精装修的精细化管理，前提是管理人员首先要到位，第二个就是人员的经验及素质满足本项目要求，然后对项目内的每一户建立分户档案，档案包括由交接开始的资料，包括所有隐蔽验收及关键工序的验收文件，以对将来回出现的质量问题进行可追溯性研究。 　　精装修大面积施工前，必须要求做工艺板房及样板房，所谓的工艺板房，就是为了给后续的施工工艺进行指导性的施工的板房，一般要求除会污染的材料不安装外，如木饰面，石头、设备面版等材料外，其它工序都要完工，但可以是半成品，如天花可以施工完毕，但不要求做乳胶漆。样板房是指最后装修移交的成品展示。一般要求工艺板房为施工单位进场后2个月内完成，样板房为进场后3～4个月（视材料供货期影响）。 　　关于成品保护问题，产品保护除保证本单位的成品不受其它单位破坏外，还要考虑到不影响其它单位的正常施工及后续交叉作业的影响。所以成品保护必须是要本单位及其它相关单位互相讨论后，以文件的形式确认下发安装，也要求相关单位对此作法认可，将来出来破坏问题可以按约定处理。 关于现场的偷盗管理，第一，现场必须进行封闭式管理，如在架空层的上一层设置大门，有精装修保管，下班时间关闭，电梯上班开启，下班关闭，且尽量保证工人出入通道只有一条（保证有救生通道）。第二，所有参建单位约定防偷窃协议，如每家单位偷窃后建立由业主监理确认工程量的台帐，如发现其中有偷窃的责任单位后，由责任单位全部埋单。 　　由于精装修单位进场后，参加单位过多，必须建立应急机制，在现场发生的安全质量事故必须可以马上组织目标地处理，且由装修单位带头定期进行消防演练。 　　3、3 精装修竣工移交阶段 　　精装修完工前，经监理验收后，才可以进行开荒工作。开荒工作为各分包自我清理、精装修牵头的建筑开荒、物业或专业公司的清洁开荒，业主正式收楼后的局部清洁。 　　按照相关要求，所有户外必须张贴分户验收表，表格上必须有相关单位的责任人联系方式。 　　精装修移交给物管前，必须由监理统筹，对相关物管人员进行各设备及功能设置的交底使用培训，在培训没有完成或者没有确保有上岗人员操作前，所有设备设施必须有精装修单位人员管理。 　　物管是将来可以协调工程问题90%以上的协调者，所以精装修的项目经理及下面的维修主管要与物管增加沟通渠道，尽量让物管知道施工维修的流程及工序，让维修工作更加合理和及时。 　　 4 协调各分包技巧 　　精装修工程管理一般的沟通渠道可以分为：工程例会专题例会等会议、现场的日常巡查、各种检查评比活动、与各总分包项目经理的当面沟通、与各职能部门（包括设计、预算政府部门的沟通等。 　　4、1 工程例会制度 　　工程例会是每个人展示自己工程管理能力及协调能力的平台，但由是一个充满利益斗争及解决问题的战场，我认为组织好一个工程例会是一个项目管理者是基本技能，组织工程例会主要为： 　　控制好开会时间开会讨论问题，一般工程例会控制适宜在1～2个小时内，时间太长会造成与会人员的疲劳及对组织者效率的质疑。技术问题原则上不能在工程例会上讨论，因为很多参与人员会不清楚其中的技术原理，而且讨论后，没有经过其它部门的确认，也不可以马上实施，工程例会就是讨论在工程实施过程中需要协调的管理问题。 　　如两个单位的协调问题，没有经过第一次沟通就直接在管理例会上提出，组织者应当给与批评，像日常的管理巡查发现的一般问题，不申报监理就是会上提出的也要给予批评。提出的协调问题经总分包多次讨论没有结果的，但作为业主代表可以当场拍扳确认的，可以马上在会上明确，并且作为会议纪要内容，会后可以要求施工马上执行，需要设计讨论在实施的，要确认好完成时间，推进的责任人等，确保在下次工程例会上有所进展。 　　关于计划有延误的情况，如果在会上明确了责任单位，且责任单位没有任何补救建议，应该在会议纪要里注明，作为以后追究其延误工期的记录之一，且通报各参建单位，作自己相应的计划调整。 　　4、2 做好各方协调工作 　　关于协调问题涉及到各方冲突的协调办法，如几个单位要协调搭脚手架共同使用的费用分摊问题，先了解产生的总费用及施工时间，单方面了解各分包单位的可以承受的费用上限。与监理及了解合同总价及了解图纸上的工程量情况。开专题的协调会，确定各单位的费用，使用要求及完成时间，做会议记录，如在此过程中还是存在因利益问题不能达成一致，就需要对有抗拒的单位进行解说希望工程能如期推进，如还不能再解决，应该把所协调的所有结果及处理程序上报上一级领导，约见对方公司老总等继续协调。 　　4、3 突发时间及安全事故的处理 　　关于处理突发时间及安全事故，应第一时间通知主责单位进行救援，业主方应马上通知上一级领导。马上察看现场，避免二次事故发生及组织监理排查安全隐患，并且把事故现场拍照取证。要求各责任方先各自汇报事故情况及发生原因，与监理了解事故发生源，确认事故发生原因，最后开总结会，确认最后事故处理意见，有必要上报领导及上级部门。 　　4、4 各专业的协调 　　关于对各专业的协调，如发生不是本专业的协调，可以用以下处理办法： 　　询问相关专业的同事、监理和施工单位，如给出统一的意见方案，申报技术部门后执行。 　　如有大的异议，在费用不高的情况下，可以先施行样板，样板后，待技术部确认后给予执行。 　　费用高及样板不可行的情况，组织图纸专题讨论，邀请各相关单位人员，有初步结果后，下发指令执行。 　　4、5 与监理的监督和配合要求 　　对于监理业主方必须要求： 　　监管他们的日常巡场工作。 　　要求他们牵头组织一些技术和沟通的专题协调会（由确定时间、主题，结果必须由监理得出，并且要求做会议记录）。 　　要适当树立他们的威信（如业主巡场应该邀请他们参加，要罚款施工先要求监理主动，尊重他们对施工粮单的意见等）。 　　质量体系要求他们建立，业主监督实行。 　　当他们提出对工程有建议的时候，不论对错应当先给予鼓励，再评判他的可行性。 　　对于一些有责任心有能力的监理同事，要建立总监给予重用，避免流失。 　　精装修项目管理流程2 　　 工程设计阶段： 　　根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策划装饰构思与目标。按照国家、地区及行业主管部门的工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 　　招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位资质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定、中标合同的签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 　　根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的"调研与选定品牌，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨材料的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体工作内容包括： 　　投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中标单位确定、中标合同的签订、未中标单位保证金的退还。 　　 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 　　一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 　　1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 　　2、工程管理机构的设置及管理人员名单 　　3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 　　4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 　　5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 　　6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 　　7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺 《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 　　二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。 　　三、各施工单位必须建立能适应工程管理需要的管理机构 　　1、管理人员具有相应的任职资格和专业技术水平； 　　2、管理人员内部管理职能分工、任务分工明确，工作流程通畅； 　　3、管理人员责任心强、沟通能力强、执行能力强，能与甲方、监理协同工作； 　　4、管理人员长驻现场随时解决施工中的问题； 　　5、提倡各种文字记录、备案制度。 　　如果甲方认为现场人员不符合以上要求将随时要求各施工单位进行调换。 　　四、各施工单位必须建立完善的质量、安全、进度管理体系，建议按照三阶段控制原理进行施工管理 　　1、事前控制（预控），要求预先认真熟悉图纸、掌握设计意图、 　　认真做好图纸会审、记录、整理工作，预先进行周密的质量、安全、进度计划，先期发现施工中、图纸中存在的问题、可能出现的困难，提前采取措施，避免对正常施工造成影响。 若因施工单位未认真进行此项工作而造成的损失由施工单位全部承担，工期不予顺延。 　　2、事中控制（过程控制），事中控制虽然分为自控和监控两大环节，但关键还是充分发挥施工单位自我控制能力，甲方、监理监控则是施工单位自控的必要补充。每道工序要求施工单位首先进行三检（自检、互检、专检）再报监理检验，全部合格后方可进行下道工序。 　　3、事后控制 ，问题出现后分析原因，采取措施纠正偏差，保证质量、安全、进度处于受控状态。 　　五、质量控制； 　　1、装饰材料的质量控制 　　①按照设计要求选择材料（需要封样的要提前进行甲方、监理、施工方签字确认） 　　②材料必须符合相关标准的规定 　　③加强进场材料的检验，自检合格后再报监理检验 ④做好进场材料接收、保管、存放等管理工作 　　2、工序质量控制 　　①必须控制每道工序的质量（需要样板先行的样板检验合格后再大面积展开） 　　②做好工序交接检验工作并进行交接记录 　　3、分项、分部工程质量控制 控制检验批→分项→分部的质量 　　4、质量通病的控制 通病发生的原因是人为因素，必须在思想上引起足够重视，完善管理，加强技术力量避免通病的发生。 　　5、加强工程质量验收的内容、程序、组织控制，按照“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的原则进行。 　　六、安全生产、文明施工、成品保护： 　　按照项目部下发的《关于加强施工现场安全生产、文明施工 　　成品保护、现场保卫若干规定》执行，重点加强高空坠落、物体打击，触电伤害，机具伤害，火灾的防范；安全教育常抓不懈。 　　七、进度控制： 　　1、根据工程实际情况编写不同深度、不同功能的进度计划系统 　　①控制性进度计划（总进度计划、月进度计划） 　　②实施性进度计划（周进度计划） 　　2、进度计划的提交 　　①总进度计划进场后3日内提交甲方项目部及监理 ②月进度计划每月5日前提交甲方项目部及监理 　　③周进度计划每周一上午10：30前提交甲方项目部及监理 若因施工单位未及时提交进度计划而造成的损失由施工单位全部承担，工期不予顺延 　　3、施工单位应定期跟踪进度计划的执行情况，如有偏差，应及时在组织、管理、经济、技术等方面采取纠偏措施，保证进度目标的实现。 　　八、例会制度 　　1、施工单位必须安排熟悉现场施工情况的专人参加规定时间 　　举行的工程例会，迟到者罚款50元，无故不到者罚款100元。 　　2、参会人员须做好例会记录，将例会内容准确、及时传达到各施工人员。 　　九、电梯的使用 　　1、各施工单位若需使用电梯，应当提前到甲方项目部开据《货物准运证》，并按照批准事项有序使用。 　　2、电梯使用中严格按照物业的相关规定执行，严禁争抢、打架斗殴，违者责任双方各罚款500元，情节严重者送交当地公安机关处理 　　此规定经监理、甲方及施工单位三方确认签字盖章并严格落实。 　　 项目验收及移交阶段 　　工程完工后根据合同约定报质监部门或监理单位参照如下行业标准、验收规范对整体工程进行验收： 　　《砌体工程施工验收规范》（GB50203-20xx） 　　《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209—20xx） 《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》（GB50210—20xx） 《钢结构工程施工质量及验收规范》（GB50205—20xx） 《工程测量规范》（GB50026—93） 　　《建筑安装工程质量检验评定统一标准》（GBJ50300—20xx） 《建筑电器安装工程质量检验评定标准》（GBJ303—88 《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》（GB50168-92） 《建筑电器安装工程施工质量验收规范》（GB50303-20xx） 《电气装置安装工程电气照明装置施工及验收规范》（GB50259-96） 《电气装置安装工程低压电气施工及验收规范》（GB50254-96） 　　《电气装置安装工程盘柜及二次回路结线施工及验收规范》（GB50128-93） 《建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-20xx） 《建筑排水硬聚氯乙烯管道施工及验收规范》（GJJ/T29-98） 《给排水管道工程施工及验收规范》（GBJ50268-97） 其他与本工程相关现行标准和规范 　　项目验收合格后与业主进行移交工作包括对项目设备设施的移交、竣工资料及竣工图纸的移交。工程移交后对工程保修期内的各项保修与维护工作进行统一管理，并进行统计分析，以反映项目的工程质量。 　　 项目的总决算 　　编制并审定项目的总决算报告，并通过与项目的概预算进行比较分析，确定项目决算是否达到总成本目标的要求。 ;

在交房前物业会找所有业主收取一定数量的装修保证金，确保业主在施工时符合施工标准，对于房内的改动不会影响楼房的构造及安全，那么物业装修管理流程有哪些? 物业装修管理流程有哪些 1、由物业管理处负责本小区的具体装修管理事宜; 2、各物业装修管理处对装修项目、范围进行监督检查，同时将装修申请表等资料存档保管; 3、巡视所管理小区内有无违建、未经报备装修现象; 4、管理各处设施在业主装修期间是否被损坏，发现人为损坏的责令恢复; 5、管理小区业主在装修期间不影响其它业主生活、工作; 6、制定有效措施对装修施工队进行管理。 7、检查业主是否存在违建，是否有其它业主投诉非工作时间内的装修活动; 8、提醒业主装修时进行防水检查，对违法规定的进行录像取证，并建立档案; 9、对业主装修期间拆除承重墙、主体结构、楼板开凿等现象，及时叫停及发送整改通知书，对业主拒不执行的，可举报至城管部门。 10、按装修合同退还业主装修押金。 物业装修管理工作是对业主是否存在违建、违拆进行监督，确保业主在装修期间不损害其它业主的利益，并对小区在安全、有序的装修。 装修时物业处申请装修流程 1、装修业主填写《装修申请表》、《动火申请表》、《装修承诺书》; 2、和物业签订《装饰装修管理协议》、《装修承诺书》; 3、办理装修许可证、装修员工出入证; 4、缴纳装修押金、垃圾清理费; 5、出入证工本费或出入证押金; 6、装修完工后，通知物业进行验收，并退还装修押金等。 物业公司的作用是服务于所有业主，确保所有业主的合法权益，应处于一个服务者的角色，但目前存在一个最大的问题就是物业经常把自己定位为管理者，导致了现在多数小区业主的不满，物业和业主的矛盾也随着时间的积累而升级。

1医院行政管理工作流程图1．1现代医院解决问题流程图1．2领导授权原则艺术流程图1．3排队分析流程图1．4系统工作逻辑思维流程图1．5大项工作流程图1．6信息工作流程图1．7制订管理规定、措施、方案流程图1．8选拔学科带头人工作流程图1．9选拔学科带头人专业结构与条件流程图1．10培养医学人才个体结构要素流程图1．11医院办公会议流程图1．12医院质量控制会议流程图1．13医院机关半年、年终工作总结流程图1．14医院总值班（24小时）流程图1．15院领导、总值班晚查房流程图1．16节假日副班值班流程图1．17节假日全院排班值班表工作流程图1．18院务处秘书、行政办公室节假日值班工作流程图1．19办公楼一般管理工作流程图2医务处工作流程图2．1医疗行政管理工作流程图2.2预防保健工作流程图2.3医疗查房工作流程图2.4临床科会诊工作流程图2.5全院组织会诊工作流程图2.6参加科室死亡病例讨论工作流程图2.7全面质量管理工作流程图2.8医疗质量控制工作流程图2.9病历质量检查工作流程图2.10顾客满意度调查流程图2.11季度医疗质量分析会议工作流程图2.12半年、年度医疗工作总结流程图2.13医疗纠纷处理流程图2.14医疗事故纠纷查找原因流程图2.15医疗协作单位管理工作流程图2.16医疗经济管理工作流程图2.17院内感染控制工作流程图2.18科研管理工作流程图2.19医院科学研究基本方法流程图2.20医务人员业务培训工作流程图2.21医务人员参加学术会议流程图2.22医务人员外出进修、学习管理工作流程图2.23医学论文撰写流程图2.24发表学术论文、出版专著奖励流程图2.25医院灾害救援工作流程图2.26医院灾害救援准备遵循原则流程图2.27医院应急风险工作流程图2.28医院平转灾害救援工作流程图2.29抽组灾害救援医疗队工作流程图2.30组织灾害救援医疗队演练工作流程图2.31实习和进修人员工作流程图2.32为病人服务工作流程图2.33评残管理工作流程图2.34病人转诊工作流程图2.35医疗保险管理工作流程图2.36医疗保险病人就医管理工作流程图2.37申请保险赔付工作流程图3护理部工作流程图3.1护理业务查房工作流程图3.2护理质量控制工作流程图3.3护理人员业务培训工作流程图3.4招聘护理人员管理工作流程图4医院组织人事工作流程图……5医院后勤保障工作流程图6临床科室工作流程图7医技科室与抢救工作流程图8国际质量/环境/职业健康安全管理体系认证工作流程图参考文献

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生产流程就是产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。做任何事情都有一个过程，比如做五金件，可能需要先买紫铜，然后拉伸、下料、热处理、冲压、焊接、酸洗、组装、包装；在这个过程中，你可能还要领料、日报记录、工艺记录、检验等等，这些内容有的必须有先后，有的则可以穿插在其他内容之间。顺序做生产，这个过程中，有供应商（原材料提供者），输入（原材料）、输出（成品）、过程（生产过程）、有接收者（仓库）。这些要素在一起就构成了流程，是典型的生产流程。生产流程的基本要素生产流程的基本要素，是构成一个完整的生产流程所必不可少的元素。分析生产流程的基本要素可以使我们更容易理解什么是生产流程。作为一个完整的流程，基本上应具备以下要素：客户、过程、输入、输出、供应商。

1、一是计划的制定。生产部的生产计划由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 2、二是计划的审核。计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。 3、三是计划的审批。生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。 4、四是发放。生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。 5、五是监控。生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。 6、六是计划的修订。在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

生产管理流程方案 　　生产管理主要有计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。下面是一份生产管理流程方案，欢迎阅读！ 　　1.目的: 　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 　　2.范围: 　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 　　3.权责: 　　3.1业务跟单:跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 　　3.2生产课:依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。 　　3.4品管课:执行检验。 　　3.5仓库:物料的.请购、入库与出货。 　　4.定义:无 　　5.作业内容: 　　5.1作业流程图.(附件一) 　　5.2物料管理:仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产. 　　5.2.2若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买. 　　5.2.3生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求(按工序不良控制比例表上浮)仓库不予以发料。 　　5.2.4由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。 　　5.2.5订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 　　5.3生产计划:业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 　　5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。 　　5.5生产进度控制 　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 　　5.6生产计划变更: 　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由 　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”， 　　生产部门则依变更后的生产计划生产. 　　5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。 　　6.相关文件: 　　6.1品质手册 　　6.2与顾客有关的过程管理程序 　　6.3制程管制程序 　　6.4过程和产品的监视和测量程序 　　6.5仓库管理办法 　　7.相关表单: 　　7.1生产计划表 　　7.2BOM表 　　7.3各工序不良控制比例表 　　7.4生产日报表(各工序) 　　7.5生产日报表(总表) 　　7.6退料单 　　7.7补料单 　　7.8联络单 　　7.9领料单 ;

　　生产管理流程　　1.目的:　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。　　2.范围:　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。　　3.权责:　　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。　　3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。　　3.4品管课：执行检验。　　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。　　4.定义:无　　5.作业内容：　　5.1作业流程图. (附件一)　　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.　　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.　　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。　　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。　　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。　　5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.　　5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。　　5.5生产进度控制　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。　　5.6生产计划变更:　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，　　生产部门则依变更后的生产计划生产.　　5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。　　6.相关文件:　　6.1品质手册　　6.2与顾客有关的过程管理程序　　6.3制程管制程序　　6.4过程和产品的监视和测量程序　　6.5仓库管理办法　　7.相关表单:　　7.1生产计划表　　7.2 BOM表　　7.3各工序不良控制比例表　　7.4生产日报表（各工序）　　7.5 生产日报表（总表）　　7.6 退料单　　7.7 补料单　　7.8 联络单　　7.9 领料单

　　生产管理流程　　1.目的:　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。　　2.范围:　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。　　3.权责:　　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。　　3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。　　3.4品管课：执行检验。　　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。　　4.定义:无　　5.作业内容：　　5.1作业流程图. (附件一)　　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.　　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.　　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。　　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。　　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。　　5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.　　5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。　　5.5生产进度控制　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。　　5.6生产计划变更:　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，　　生产部门则依变更后的生产计划生产.　　5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。　　6.相关文件:　　6.1品质手册　　6.2与顾客有关的过程管理程序　　6.3制程管制程序　　6.4过程和产品的监视和测量程序　　6.5仓库管理办法　　7.相关表单:　　7.1生产计划表　　7.2 BOM表　　7.3各工序不良控制比例表　　7.4生产日报表（各工序）　　7.5 生产日报表（总表）　　7.6 退料单　　7.7 补料单　　7.8 联络单　　7.9 领料单

生产流程，又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。

生产过程中的成本管理，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各项因素，按照事先拟定的标准严格加以监督。发现偏差，就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中各项资源的消耗和费用开支，限制在标准规定的范围之内。其流程一般分为三个步骤，1、事先对流程进行梳理，对发生的成本项目和金额做好预算。2、在成本发生过程中进行监督，减少预算外的成本。3、事后对成本进行分析，综合成本构成，分析成本节约的途径和方式。

生产管理流程1.目的: 接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。 2.范围: 凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。 3.权责:3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。 3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。3.4品管课：执行检验。3.5仓库：物料的请购、入库与出货。 4.定义:无 5.作业内容： 5.1作业流程图. (附件一) 5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。 5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。 5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。 5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产. 5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。 5.5生产进度控制 5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制. 5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货. 5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。 5.6生产计划变更:当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，生产部门则依变更后的生产计划生产.5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。 6.相关文件: 6.1品质手册 6.2与顾客有关的过程管理程序 6.3制程管制程序 6.4过程和产品的监视和测量程序 6.5仓库管理办法 7.相关表单:7.1生产计划表 7.2 BOM表7.3各工序不良控制比例表7.4生产日报表（各工序）7.5 生产日报表（总表）7.6 退料单7.7 补料单7.8 联络单7.9 领料单

　　导语：车间生产管理流程怎么走?以下是我跟大家介绍的内容，希望能够帮助到大家!相信经过我的介绍之后，大家都已经有了相关的掌握与了解!欢迎大家收藏并分享本文哦~! 　　车间生产管理流程怎么走 　　第一：生产模组特色： 　　u2666接单生产、计划生产、委外加工皆可控管。 　　u2666可控管物料之领料方式级别(如可溢领、不可溢领、整包领) 　　u2666采树状结构之BOM设定。 　　u2666提供BOM查询功能，可随时估算制造成本。 　　u2666库存管理分为：管理库存、现场库存、托工库存。 　　u2666提供多种生产成本分摊方式：工时分摊法、数量分摊法、母件成本入库法。可按制程逐阶计算。 　　u2666每项制品制程都可体现物料成本、人工成本、制造费用或托工费用等。 　　u2666采途程控管设计方式，可随时以工作中心、外协厂、制程等角度查询各制品之现场库存，同时避免了各制程需要编码控管的状况。 　　u2666当发生制单停产现象时，系统可自动衍生物料、半成品之途程可用量。 　　u2666与贸易、库存系统无缝衔接，在制令、领料、入库等过程中随时可查询客户别、订单号、交期、库存状况等信息。 　　u2666多角度的"状况分析(如实耗与标准材料差异、实耗与标准工时差异、缺料提示、领料与耗用差异等)。 　　第二：车间生产管理流程图： 　　第三：功能介绍： 　　产品数据管理 　　提供产品编码原则设定(物料编码)，可根据不同产品的分类、特性、等设定各代码对应的 Tables，只要编号 总长度在20码以内，均可依需要分段设定各几码、各自的代码对应说明 　　用料结构管理(BOM表) 　　建立各项产品使用材料的标准用量、及耗损率，以准确估算材料用量。 　　提供产品的单阶、多阶、尾阶展开之用料量、成本估算查询及列表 (可含制程费用)。 　　生产计划 　　计划生产 : 提供销售计划、研发、备料、索样、索赔、......等的计划生产明细维护，并可控制分批出货、更改组合关系及制程。MPS主生产计划可撷取出口订单、国内订单之生产需求、计划生产之产品明细，汇总安排各生产批号之排程产品、预计完工日、及排产量 　　物料需求管理MRP系统 　　模拟、计算某一期间所要生产、交件的各项产品，可考量现库存量、在途量(订单未交、采购未进 、在厂制造、已分配量)、安全存量、生产批量等因素之后，决定模拟之生产数量。提供自动展开所需物料之需求量，以事先有效控制生产需求 　　排程作业管理 　　生产排程 : 依待排产制品自动展算其各阶半成品、尾阶物料之库存可用量、途程可用量。并自动查核自制品、或外购品，预设待制造量、及待采购量User 可抛转产生托外加工单、制令单、请购单 　　制令管理(工单管理) 　　提供自制途程移转作业，自动于各工作中心(生产单位)间移转现场途程库存、及耗损量,实施现场库存作业，协助全厂料品库存整合管理，制令别用料替换作业，使物管人员灵活调配材料 　　托外加工管理 　　提供外币之托工费用作业，可适用两岸三地之加工单多币别状况。 　　提供托外加工途程移转作业，自动于各加工厂与工作中心(生产单位)间移转途程库存、及耗损量，对托外加工厂商库存作有效而准确的管理，减少不合理的材料耗损 　　库存管理 　　提供管理库存(各仓库存量管理)、现场库存(各工作中心库存量管理)、托工库存(加工厂库存量管理)User 可随时查询其库存量，及对应库存异动明细 　　依领料单、及退料单，自动冲销管理库存之仓库库存量，及工作中心(或加工厂)之途程库存量，并可随时查询未领料量，掌务物料领用状况 　　途程库存管理WIP 　　可依生产单位、制程(加工)项目、制品编号的角度，查询途程库存量WIP、途程可取用量，提供途程库存量WIP调整作业，以便根据窃损报废等状况随时登帐，保持计算机帐与实际库存量的一致 　　请购管理 　　除了由生产排程作业、物料需求作业MRP可自动抛转产生请购单外，亦可自行输入请购明细，可记录原始需求来源单号，以利追踪请购凭借，提供 "请购变更作业" ，以利请购人员与采购人员的沟通，提供请购尚未采购信息，以便追踪采购状况及进度 　　生产成本 　　提供生产成本估算作业，以便(1)考量进口物料、币别、海空运费、保险、利润、加扣款等项目费用，确实掌握产品利润及竞争力，估算新制品之物料成本、自制费用、托工费用等金额 　　应付帐款管理 　　可由途程移转作业，自动产生托工入库单，自动结转进货验收资料、托工入库资料，产生应付帐款明细，协助采购人员轻松处理对帐作业。

首先你要熟悉整个生产流程。具体的制作微软有个软件，专门制作流程的，你搜一下就有了

关于工厂的生产管理流程 　　一、原材料进厂检验： 　　1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 　　2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 　　3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 　　4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 　　5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 　　6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 　　7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 　　二、生产管理： 　　1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 　　2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 　　3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 　　4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具)。 　　5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 　　6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 　　7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 　　8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 　　9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理 　　10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。 　　11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。 　　12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的"，公司将给与奖励。 　　13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效。 　　三、出厂检验项目管理： 　　1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。 　　2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。 　　3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。 　　4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。 　　5、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。 　　6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。 　　7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。 　　四、技术管理： 　　1、建立技术责任制：明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。 　　2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。 　　3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。 　　4、建立工艺管理和技术交底制度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。 　　5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、可追溯性。 　　6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员最后收集，并做到及时、准确、完整。 　　7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。 　　8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。 　　9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，方案简单、易行、可靠，处理过程有记录和相应结论。 　　五、设备计划检修.抢修管理： 　　1、各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部最终审定后，方可实施。 　　2、各单位依据最终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。 　　3、计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。 　　4、设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。 　　5、设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。 　　6、设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。 　　7、设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。 　　8、在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在最短时间内，合理安排调配资源全力抢修，最快时间恢复生产。

　　生产管理流程x0dx0a　　1.目的:x0dx0ax0dx0a　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。x0dx0ax0dx0a　　2.范围:x0dx0ax0dx0a　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。x0dx0ax0dx0a　　3.权责:x0dx0ax0dx0a　　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。x0dx0ax0dx0a　　3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。x0dx0ax0dx0a　　3.4品管课：执行检验。x0dx0ax0dx0a　　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。x0dx0ax0dx0a　　4.定义:无x0dx0ax0dx0a　　5.作业内容：x0dx0ax0dx0a　　5.1作业流程图. (附件一)x0dx0ax0dx0a　　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。x0dx0ax0dx0a　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.x0dx0ax0dx0a　　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.x0dx0ax0dx0a　　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。x0dx0ax0dx0a　　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。x0dx0ax0dx0a　　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。x0dx0ax0dx0a　　5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。x0dx0ax0dx0a　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.x0dx0ax0dx0a　　5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。x0dx0ax0dx0a　　5.5生产进度控制x0dx0ax0dx0a　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.x0dx0ax0dx0a　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.x0dx0ax0dx0a　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。x0dx0ax0dx0a　　5.6生产计划变更:x0dx0ax0dx0a　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由x0dx0ax0dx0a　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，x0dx0ax0dx0a　　生产部门则依变更后的生产计划生产.x0dx0ax0dx0a　　5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。x0dx0ax0dx0a　　6.相关文件:x0dx0ax0dx0a　　6.1品质手册x0dx0ax0dx0a　　6.2与顾客有关的过程管理程序x0dx0ax0dx0a　　6.3制程管制程序x0dx0ax0dx0a　　6.4过程和产品的监视和测量程序x0dx0ax0dx0a　　6.5仓库管理办法x0dx0ax0dx0a　　7.相关表单:x0dx0ax0dx0a　　7.1生产计划表x0dx0ax0dx0a　　7.2 BOM表x0dx0ax0dx0a　　7.3各工序不良控制比例表x0dx0ax0dx0a　　7.4生产日报表（各工序）x0dx0ax0dx0a　　7.5 生产日报表（总表）x0dx0ax0dx0a　　7.6 退料单x0dx0ax0dx0a　　7.7 补料单x0dx0ax0dx0a　　7.8 联络单x0dx0ax0dx0a　　7.9 领料单

　　1、一是计划的制定。生产部的生产计划由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 　　2、二是计划的审核。计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。 　　3、三是计划的审批。生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。 　　4、四是发放。生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。 　　5、五是监控。生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。 　　6、六是计划的修订。在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

工厂生产管理系统流程：流程一、添加生产预测单收到订单后企业首先要做好生产预测单建立，以保证在订单源头对订单进行定性定量，并对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，从而提高订单业务的准确性。流程二、添加生产计划做好生产预测后就要建立生产计划，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是对生产任务的计划和产品生产进度的安排，完全靠人工管理是非困难，而在透明工厂生产管理系统中便可游刃有余，实现科学合理的生产计划制定。流程三、添加生产订单生产计划完成后开始制作生产订单，生产订单指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。很多企业属于多品种、小批量生产形势，担心订单多，难管理，在生产管理系统中完全不存在这些情况，而且可以一键关联以下任何步骤。流程四、安排委外加工制作好订单后，由于企业产能有限，部分零部件或工序需要委外加工，在委外加工过程中，要注意在系统中做好价格、成本核算、材料的发出与物料的回收等统计工作，以免出现问题出现扯皮，保证有据可查，降低损失。流程五、安排生产下达以上四步将前期工作安排妥当，便要开始生产下达工作，生产下达即将生产任务具体安排到生产车间的一个或多个作业组开始执行，现在不需要跑到多个生产线挨个传达，只需在系统中将生产具体任务生成下达单，并指定接受任务人员查看即可。流程六、生产派工安排小组负责人收到生产任务后开始针对各生产人员进行生产派工，生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分计价工资企业，可根据派工单数量直接计算员工工资。步骤七、进行生产领料生产人员接到任务后会生成生产领料单，领导经过审查没问题后便会审核通过，同时仓库人员也会收到提示，收到提示后会提前做好物料发放准备工作，以便生产人员随到随领，减少等待时间。流程八、生产补料、退料、废料企业领料工作一步到位很难，故生产过程中难免会出现物料不够、多领或产生废料的现象，只要在系统中添加相应单据，并说明真实原因，经过领导审核通过后，所有物料返还给仓库，再做合理利用，避免材料浪费等现行，同时可为降低生产成本做出巨大贡献。流程九、进度汇报工作在生产加工过程中，不可避免的便是进度汇报工作，以往企业选择每天手动填写每日工作进度，再三核实后逐层给领导汇报，还很难一目了然。而用了透明工厂生产管理流程系统后由于各单据都是相互关联的，便可以实现随时一键查看生产订单所有执行过程，实时跟踪、掌控生产进度，及时调整、安排生产活动，进度一目了然。完全保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。流程十、产品质量检验生产加工步骤完成后要对产品进行质检，生产管理系统可为每个产品建立唯一标记，不论抽检和全检，都可进行每道工序和产品质检，严控产品质量，减少退货、索赔风险，并且追踪产品问题根源，及时改进。完全可避免不合格的产品流入市场，影响企业竞争力。流程十一、建立返工单质检后难免还会产生不合格产品，对不合格的产品需要进行返工，为能够秩序管理返工生产全过程，需在系统中建立返工单，类似于重复以上生产流程。流程十二、进行返工汇报由于返工现象会降低整个生产过程的生产效率，故要对生产返工进行总结汇报，不仅对生产返工进度进行实时监控，还能为不合格产品按要求采取相应措施，避免同类返工多次出现，从而提高生产效率，降低成本。

生产管理流程主要有以下程序：4．生产管理程序4.1生产计划的确定4.1.1产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。4.1.2生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》，并下发各部门、车间。4.2生产计划的实施4.2.1生产部根据生产计划组织生产，并负责检查执行情况，解决执行过程中出现的各种问题，重点完成如下工作：a）组织生产前的准备；b）控制生产进度，衔接在制品的储备，抓好产品配置，均衡生产，保证生产顺畅，确保生产计划的完成。4.2.2车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。4.2.3生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。4.2.4如因客观原因（如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因）影响生产计划完成时，生产车间必须马上到仓库检查库存情况，当库存不能保证及时供应时，须及时向生产部与物控部、营销部进行报告，营销部及时与顾客进行沟通、协商，并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。4.3品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。4.4生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。4.5生产设备依照《设施管理程序》进行管理。4.6生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。4.7生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。4.8生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。4.9生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。4.10产品入库前，由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验；检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。4.11生产部每天对生产计划完成情况进行统计，形成《生产日报表》、《欠产分析情况》每周、月用书面形式分析生产情况，形成《周、月生产情况》并上报公司相关部门和领导。 希望采纳。 谢谢！！

生产计划管理流程介绍如下：1、计划的制定，生产部的生产计划由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。2、计划的审核，计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。3、计划的审批，生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。4、发放，生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。5、监控，生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。6、计划的修订，在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。生产计划管理生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。

生产计划管理流程如下：1、确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。2、平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。3、掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。4、提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。生产计划管理定义：一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。

　　一、工作流程： 　　 接受业务订单>生产负荷分析>生产制造令>备料>产前>物料发放及领用>生产、外协作业>生产、外协进度追踪>生产、 外协作业变更>生产数据分析及计划达成率统计>产品入库>出货。 　　具体的`生产管理 步骤 流程： 　　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 　　三、根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 　　四、根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。 　　五、依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 　　六、根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 　　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 　　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 　　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制(每日实际产量与预计产量比照)。 　　十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 　　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援;负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。 　　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。 　　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 　　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。 　　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 　　十六、委外加工作业流程 　　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。 　　十八、按业务部出货通知按时出货。

工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）… >产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

第1章　流程与流程图的绘制1.1　流程与流程再造1.1.1　什么是流程1.1.2　什么是流程再造1.1.3　流程设计或再造的基础1.1.4　流程管理对企业的意义1.2　流程图的绘制与管理1.2.1　流程图绘制原则1.2.2　选择“关键流程冶1.2.3　流程图绘制方法1.2.4　流程图的管理与实施第2章　采购战略与组织管理2.1　采购战略与组织管理流程设计2.1.1　流程设计目的2.1.2　流程结构设计2.2　采购战略规划流程与工作标准2.2.1　采购战略规划流程图2.2.2　采购战略规划工作标准2.2.3　流程关键事项与考核说明2.3　供应链设计管理流程与工作标准2.3.1　供应链设计管理流程图2.3.2　供应链设计管理工作标准2.3.3　流程关键事项与考核说明2.4　采购管理制度设计流程与工作标准2.4.1　采购管理制度设计流程图2.4.2　采购管理制度设计工作标准2.4.3　流程关键事项与考核说明2.5　采购管理组织设计流程与工作标准2.5.1　采购管理组织设计流程图2.5.2　采购管理组织设计工作标准2.5.3　流程关键事项与考核说明2.6　采购人员选聘管理流程与工作标准2.6.1　采购人员选聘管理流程图2.6.2　采购人员选聘管理工作标准2.6.3　流程关键事项与考核说明第3章　采购计划与预算管理3.1　采购计划管理流程设计3.1.1　流程设计目的3.1.2　流程结构设计3.2　采购计划管理流程与工作标准3.2.1　采购计划管理流程图3.2.2　采购计划管理工作标准3.2.3　流程关键事项与考核说明3.3　采购需求确定流程与工作标准3.3.1　采购需求确定流程图3.3.2　采购需求确定工作标准3.3.3　流程关键事项与考核说明3.4　采购计划编制流程与工作标准3.4.1　采购计划编制流程图3.4.2　采购计划编制工作标准3.4.3　流程关键事项与考核说明3.5　采购预算管理流程与工作标准3.5.1　采购预算管理流程图3.5.2　采购预算管理工作标准3.5.3　流程关键事项与考核说明3.6　月度采购计划编制流程与工作标准3.6.1　月度采购计划编制流程图3.6.2　月度采购计划编制工作标准3.6.3　流程关键事项与考核说明3.7　月度采购计划增补流程与工作标准3.7.1　月度采购计划增补流程图3.7.2　月度采购计划增补工作标准3.7.3　流程关键事项与考核说明3.8　项目采购计划编制流程与工作标准3.8.1　项目采购计划编制流程图3.8.2　项目采购计划编制工作标准3.8.3　流程关键事项与考核说明3.9　采购计划任务下达流程与工作标准3.9.1　采购计划任务下达流程图3.9.2　采购计划任务下达工作标准3.9.3　流程关键事项与考核说明第4章　采购方式管理4.1　采购方式管理流程设计4.1.1　流程设计目的4.1.2　流程结构设计4.2　集中采购管理流程与工作标准4.2.1　集中采购管理流程图4.2.2　集中采购管理工作标准4.2.3　流程关键事项与考核说明4.3　联合采购管理流程与工作标准4.3.1　联合采购管理流程图4.3.2　联合采购管理工作标准4.3.3　流程关键事项与考核说明4.4　间接采购管理流程与工作标准4.4.1　间接采购管理流程图4.4.2　间接采购管理工作标准4.4.3　流程关键事项与考核说明4.5　招标采购管理流程与工作标准4.5.1　招标采购管理流程图4.5.2　招标采购管理工作标准4.5.3　流程关键事项与考核说明4.6　电子商务采购管理流程与工作标准4.6.1　电子商务采购管理流程图4.6.2　电子商务采购管理工作标准4.6.3　流程关键事项与考核说明第5章　供应商管理5.1　供应商管理流程设计5.1.1　流程设计目的5.1.2　流程结构设计5.2　供应商管理工作流程与工作标准5.2.1　供应商管理工作流程图5.2.2　供应商管理工作标准5.2.3　流程关键事项与考核说明5.3　供应商调查管理流程与工作标准5.3.1　供应商调查管理流程图5.3.2　供应商调查管理工作标准5.3.3　流程关键事项与考核说明5.4　供应商选择工作流程与工作标准5.4.1　供应商选择工作流程图5.4.2　供应商选择工作标准5.4.3　流程关键事项与考核说明5.5　供应商初审工作流程与工作标准5.5.1　供应商初审工作流程图5.5.2　供应商初审工作标准5.5.3　流程关键事项与考核说明5.6　供应商产品批准流程与工作标准5.6.1　供应商产品批准流程图5.6.2　供应商产品批准工作标准5.6.3　流程关键事项与考核说明5.7　供应商评审工作流程与工作标准5.7.1　供应商评审工作流程图5.7.2　供应商评审工作标准5.7.3　流程关键事项与考核说明5.8　供应商等级评定流程与工作标准5.8.1　供应商等级评定流程图5.8.2　供应商等级评定工作标准5.8.3　流程关键事项与考核说明5.9　供应商考核工作流程与工作标准5.9.1　供应商考核工作流程图5.9.2　供应商考核工作标准5.9.3　流程关键事项与考核说明第6章　采购价格管理6.1　采购价格管理流程设计6.1.1　流程设计目的6.1.2　流程结构设计6.2　采购询价工作流程与工作标准6.2.1　采购询价工作流程图6.2.2　采购询价工作标准6.2.3　流程关键事项与考核说明6.3　采购价格平台搭建流程与工作标准6.3.1　采购价格平台搭建流程图6.3.2　采购价格平台搭建工作标准6.3.3　流程关键事项与考核说明6.4　采购价格分析确定流程与工作标准6.4.1　采购价格分析确定工作流程图6.4.2　采购价格分析确定工作标准6.4.3　流程关键事项与考核说明6.5　采购底价确定工作流程与工作标准6.5.1　采购底价确定工作流程图6.5.2　采购底价确定工作标准6.5.3　流程关键事项与考核说明6.6　采购价格审批工作流程与工作标准6.6.1　采购价格审批工作流程图6.6.2　采购价格审批工作标准6.6.3　流程关键事项与考核说明第7章　采购合同管理7.1　采购合同管理流程设计7.1.1　流程设计目的7.1.2　流程结构设计7.2　采购合同管理工作流程7.2.1　采购合同管理流程图7.2.2　采购合同管理工作标准7.2.3　流程关键事项与考核说明7.3　采购谈判管理流程与工作标准7.3.1　采购谈判管理流程图7.3.2　采购谈判管理工作标准7.3.3　流程关键事项与考核说明7.4　采购合同制定工作流程与工作标准7.4.1　采购合同制定工作流程图7.4.2　采购合同制定工作标准7.4.3　流程关键事项与考核说明7.5　采购合同修改工作流程与工作标准7.5.1　采购合同修改工作流程图7.5.2　采购合同修改工作标准7.5.3　流程关键事项与考核说明7.6　采购合同复审工作流程与工作标准7.6.1　采购合同复审工作流程图7.6.2　采购合同复审工作标准7.6.3　流程关键事项与考核说明7.7　采购合同执行工作流程与工作标准7.7.1　采购合同执行工作流程图7.7.2　采购合同执行工作标准7.7.3　流程关键事项与考核说明7.8　采购合同变更工作流程与工作标准7.8.1　采购合同变更工作流程图7.8.2　采购合同变更工作标准7.8.3　流程关键事项与考核说明第8章　采购作业与进度控制8.1　采购作业与进度控制流程设计8.1.1　流程设计目的8.1.2　流程结构设计8.2　采购作业管理流程与工作标准8.2.1　采购作业管理流程图8.2.2　采购作业管理工作标准8.2.3　流程关键事项与考核说明8.3　采购申请审批流程与工作标准8.3.1　采购申请审批流程图8.3.2　采购申请审批工作标准8.3.3　流程关键事项与考核说明8.4　采购订单管理流程与工作标准8.4.1　采购订单管理流程图8.4.2　采购订单管理工作标准8.4.3　流程关键事项与考核说明8.5　采购订单计划流程与工作标准8.5.1　采购订单计划流程图8.5.2　采购订单计划工作标准8.5.3　流程关键事项与考核说明8.6　订单状态监管流程与工作标准8.6.1　订单状态监管流程图8.6.2　订单状态监管工作标准8.6.3　流程关键事项与考核说明8.7　订单处理周期控制流程与工作标准8.7.1　订单处理周期控制流程图8.7.2　订单处理周期控制工作标准8.7.3　流程关键事项与考核说明8.8　采购交期管理控制流程与工作标准8.8.1　采购交期管理控制流程图8.8.2　采购交期管理控制工作标准8.8.3　流程关键事项与考核说明第9章　采购质量管理9.1　采购质量管理流程设计9.1.1　流程设计目的9.1.2　流程结构设计9.2　采购质量控制流程与工作标准9.2.1　采购质量控制流程图9.2.2　采购质量控制工作标准9.2.3　流程关键事项与考核说明9.3　采购认证管理流程与工作标准9.3.1　采购认证管理流程图9.3.2　采购认证管理工作标准9.3.3　流程关键事项与考核说明9.4　物料采购验收流程与工作标准9.4.1　物料采购验收流程图9.4.2　物料采购验收工作标准9.4.3　流程关键事项与考核说明9.5　设备仪器验收流程与工作标准9.5.1　设备仪器验收流程图9.5.2　设备仪器验收工作标准9.5.3　流程关键事项与考核说明9.6　特采作业管理流程与工作标准9.6.1　特采作业管理流程图9.6.2　特采作业管理工作标准9.6.3　流程关键事项与考核说明9.7　紧急放行管理流程与工作标准9.7.1　紧急放行管理流程图9.7.2　紧急放行管理工作标准9.7.3　流程关键事项与考核说明9.8　采购退货管理流程与工作标准9.8.1　采购退货管理流程图9.8.2　采购退货工作标准9.8.3　流程关键事项与考核说明第10章　采购结算管理10.1　采购结算管理流程设计10.1.1　流程设计目的10.1.2　流程结构设计10.2　采购结算工作流程与工作标准10.2.1　采购结算工作流程图10.2.2　采购结算工作标准10.2.3　流程关键事项与考核说明10.3　付款申请审批流程与工作标准10.3.1　付款申请审批工作流程图10.3.2　付款申请审批工作标准10.3.3　流程关键事项与考核说明10.4　采购预付款管控流程与工作标准10.4.1　采购预付款管控流程图10.4.2　采购预付款管控工作标准10.4.3　流程关键事项与考核说明10.5　现金采购付款管理流程与工作标准10.5.1　现金采购付款管理流程图10.5.2　现金采购付款工作标准10.5.3　流程关键事项与考核说明第11章　采购成本管理11.1　采购成本管理流程设计11.1.1　流程设计目的11.1.2　流程结构设计11.2　采购成本核算工作流程与工作标准11.2.1　采购成本核算工作流程图11.2.2　采购成本核算工作标准11.2.3　流程关键事项与考核说明11.3　采购成本分析流程与工作标准11.3.1　采购成本分析流程图11.3.2　采购成本分析工作标准11.3.3　流程关键事项与考核说明11.4　采购成本控制工作流程与工作标准11.4.1　采购成本控制工作流程图11.4.2　采购成本控制工作标准11.4.3　流程关键事项与考核说明第12章　采购外包管理12.1　采购外包管理流程设计12.1.1　流程设计目的12.1.2　流程结构设计12.2　采购外包管理流程与工作标准12.2.1　采购外包管理流程图12.2.2　采购外包管理工作标准12.2.3　流程关键事项与考核说明12.3　采购外包决策流程与工作标准12.3.1　采购外包决策流程图12.3.2　采购外包决策工作标准12.3.3　流程关键事项与考核说明12.4　采购外包服务商选择流程与工作标准12.4.1　采购外包服务商选择流程图12.4.2　采购外包服务商选择工作标准12.4.3　流程关键事项与考核说明12.5　采购外包评估管理流程与工作标准12.5.1　采购外包评估管理流程图12.5.2　采购外包评估管理工作标准12.5.3　流程关键事项与考核说明第13章　采购稽核与绩效管理13.1　采购稽核与绩效管理流程设计13.1.1　流程设计目的13.1.2　流程结构设计13.2　采购稽核管理流程与工作标准13.2.1　采购稽核管理流程图13.2.2　采购稽核管理工作标准13.2.3　流程关键事项与考核说明13.3　采购绩效考核管理流程与工作标准13.3.1　采购绩效考核管理流程图13.3.2　采购绩效考核工作标准13.3.3　流程关键事项与考核说明13.4　采购绩效目标确定流程与工作标准13.4.1　采购绩效目标确定流程图13.4.2　采购绩效目标确定工作标准13.4.3　流程关键事项与考核说明13.5　采购人员绩效评估流程与工作标准13.5.1　采购人员绩效评估流程图13.5.2　采购人员绩效评估工作标准13.5.3　流程关键事项与考核说明13.6　采购绩效评估申诉流程与工作标准13.6.1　采购绩效评估申诉流程图13.6.2　采购绩效评估申诉工作标准13.6.3　流程关键事项与考核说明第14章　专项采购管理14.1　专项采购管理流程设计14.1.1　流程设计目的14.1.2　流程结构设计14.2　材料采购管理流程与工作标准14.2.1　材料采购管理流程图14.2.2　材料采购管理工作标准14.2.3　流程关键事项与考核说明14.3　设备采购管理流程与工作标准14.3.1　设备采购管理流程图14.3.2　设备采购管理工作标准14.3.3　流程关键事项与考核说明14.4　设备采购申请立项流程与工作标准14.4.1　设备采购申请立项流程图14.4.2　设备采购申请立项工作标准14.4.3　流程关键事项与考核说明14.5　重要设备采购管理流程与工作标准14.5.1　重要设备采购管理流程图14.5.2　重要设备采购工作标准14.5.3　流程关键事项与考核说明14.6　工艺装备采购管理流程与工作标准14.6.1　工艺装备采购管理流程图14.6.2　工艺装备采购管理工作标准14.6.3　流程关键事项与考核说明14.7　生产工服采购管理流程与工作标准14.7.1　生产工服采购管理流程图14.7.2　生产工服采购管理工作标准14.7.3　流程关键事项与考核说明14.8　餐饮业采购管理流程与工作标准14.8.1　餐饮业采购管理流程图14.8.2　餐饮业采购管理工作标准14.8.3　流程关键事项与考核说明14.9　连锁店采购管理流程与工作标准14.9.1　连锁店采购管理流程图14.9.2　连锁店采购管理工作标准14.9.3　流程关键事项与考核说明14.10　医院药品采购管理流程与工作标准14.10.1　医院药品采购管理流程图14.10.2　医院药品采购管理工作标准14.10.3　流程关键事项与考核说明14.11　酒店物品采购管理流程与工作标准14.11.1　酒店物品采购管理流程图14.11.2　酒店物品采购管理工作标准14.11.3　流程关键事项与考核说明14.12　信息系统采购管理流程与工作标准14.12.1　信息系统采购管理流程图14.12.2　信息系统采购管理工作标准14.12.3　流程关键事项与考核说明第15章　政府采购管理15.1　政府采购管理流程设计15.1.1　流程设计目的15.1.2　流程结构设计15.2　政府采购工作流程与工作标准15.2.1　政府采购工作流程图15.2.2　政府采购工作标准15.2.3　流程关键事项与考核说明15.3　政府定点采购工作流程与工作标准15.3.1　政府定点采购工作流程图15.3.2　政府定点采购工作标准15.3.3　流程关键事项与考核说明15.4　政府采购招标工作流程与工作标准15.4.1　政府采购招标工作流程图15.4.2　政府采购招标工作标准15.4.3　流程关键事项与考核说明15.5　采购预算及计划编制流程与工作标准15.5.1　采购预算及计划编制流程图15.5.2　采购预算及计划编制工作标准15.5.3　流程关键事项与考核说明15.6　政府竞争性谈判采购流程与工作标准15.6.1　政府竞争性谈判采购工作流程图15.6.2　政府竞争性谈判采购工作标准15.6.3　流程关键事项与考核说明15.7　供应商参与政府采购流程与工作标准15.7.1　供应商参与政府采购流程图15.7.2　供应商参与政府采购工作标准15.7.3　流程关键事项与考核说明15.8　供应商投诉处理工作流程与工作标准15.8.1　供应商投诉处理工作流程图15.8.2　供应商投诉处理工作标准15.8.3　流程关键事项与考核说明15.9　基建招标采购工作流程与工作标准15.9.1　基建招标采购工作流程图15.9.2　基建招标采购工作标准15.9.3　流程关键事项与考核说明第16章　国际采购管理16.1　国际采购管理流程设计16.1.1　流程设计目的16.1.2　流程结构设计16.2　国际采购工作流程与工作标准16.2.1　国际采购工作流程图16.2.2　国际采购工作标准16.2.3　流程关键事项与考核说明16.3　原、辅料国际采购流程与工作标准16.3.1　原、辅料国际采购工作流程图16.3.2　原、辅料国际采购工作标准16.3.3　流程关键事项与考核说明16.4　进口项目招标实施工作流程与工作标准16.4.1　进口项目招标实施工作流程图16.4.2　进口项目招标实施工作标准16.4.3　流程关键事项与考核说明16.5　国际采购运输工作流程与工作标准16.5.1　国际采购运输工作流程图16.5.2　国际采购运输工作标准16.5.3　流程关键事项与考核说明16.6　进口货物报关工作流程与工作标准16.6.1　进口货物报关工作流程图16.6.2　进口货物报关工作标准16.6.3　流程关键事项与考核说明16.7　临时进口报关工作流程与工作标准16.7.1　临时进口报关工作流程图16.7.2　临时进口报关工作标准16.7.3　流程关键事项与考核说明

1． 仓储部门的职能：三个字：收 管 发收：按订单收点物料，产品。管：保管好物料，产品。发：发放物料，产品。2． 储存注意事项：四清，四保，四定位四清:仓库物料要做到物清、帐清、质量清、用途清。四保:保质。（质量良好，无损失、无变质、无降等级。）保量。（数量的准确，帐、物、卡相符，无差错，无缺少）保生产。（收发迅速，面向生产，确保生产上的用料）保安全。（提高警惕，加强防盗、防火、防事故。随时排除事故隐患，确保公司利益不受损失） 四定位:按库别、货柜（架）、货层、货位四个号次进行统一编号，并记录在明细帐卡上。3． 收发料流程：它包含二个方面：材料的收发和产品的收发。（1）材料的收发流程：收：供应商——进料数量验收——进料品质验收——是否合格（不合格退给供应商）——入库入帐——表单的保存与分发发：生产命令或领/补料单——准备物料——发放物料——物料交接——帐目记录（表单的保存与分发）（2）成品的收发流程：收：成品人库单——是否合格（退回生产线）——人库人帐——表单的保存与分发发：出货指令——出货检验——是否合格（返工）——产品出货——记帐——表单注：成品出仓：仓库接到《生产任务单》后，确定发货日期，开出《成品送货单》，经主管签字认定后发放。 4．收发料应遵循的原则：（1）仔细核对有关单据和凭证。按单据准确收发。（2）所有物料的收发，仓管员都要填清实际数量和价格。（3）按先进先出的原则发放物料。5.一般物料发放的注意事项：（1）余额记帐法：月末结帐一次。各种单据按月分类装订归档。（2）定期盘点制：保证帐，物，卡三相符。（3）检验复查制：对自然损缺，报废的物料，仓管员提出项目，经报批，检验确实后转有关部门处理。6.物料卡的作用（1） 帐目与物料的桥梁作用（2） 方便物料信息的反馈（3） 料上有帐，帐上有料，一目了然。（4） 方便物料的收发。（5） 方便帐目的查询（6） 方便周，月，季，年度盘点7. 物料管理技巧（1） 定量包装：便于清点。（2） 分别建卡：每个品种分别建卡，帐，物，卡相符。直观，明了。（3） 记流水帐：随时记录变化的情况。始终保持帐，物，卡相符。8.做帐与盘点 盘点：材料盘点按ABC分类进行。 外加工的要到加工地检查，清点。 盘点票不得更改涂写。 初点，还要复查。做好记录。

出库单既然是产品出库，那出库单中的主要信息自然是产品信息和仓库信息；用户在创建出库单的时候可以直接从系统中选取出库的产品形成清单，系统会根据需要出库的产品数量、单价以及其他折扣等信息自动计算出相关金额。需要注意的是：在Rushcrm系统的标准流程中，出库单往往是结合发货单来使用的，也就是说产品的发货和出库是由不同的业务人员来负责的，需要先有发货单再决定出库单的产品。入库单入库单和出库单从操作上来讲基本是一样的，只是前者是加库存，后者是减库存； 从业务逻辑上来讲，入库单往往是结合采购订单来使用的，也就是说产品入库之前，需要通过采购订单确定相关产品到货无误后，再进行入库操作；总结产品的出入库只是Rushcrm系统的“进销存”管理体系中的一部分，其中还会涉及到库存的流水、库存的台账、库存的调拨、库存的盘点、库存的余额等等。因Rushcrm系统高度灵活定制化的特性，使得这些流程上的结构并不是一成不变的，用户可以结合自己的实际需求选择性的使用其中哪些模块。

一般分为以下4个步骤：1、物品请购。物品应根据上一季度的领用情况来制定安全库存量，当物品低于安全库存量时，就需及时做补仓申请。2、物品收货。当供应商将货物送到仓库时，仓管员应先将订购单找出来。检查货物与公司订购单是否对应。先对物品做抽样检查,看是否与订购单所订的物品规格及质量一致。如出现质量、规格不附和要求时，要及时跟供应商退货或换货。并要供应商按照我们的要求将物品摆放整齐。3、物品发货。当部门领料人员持领用申请单到仓库后，仓管员先检查该领用申请单是否有部门主管/经理签名，如没有部门主管/经理签名，仓管员可不发货。然后和领用人一同到仓库领货，发货时需按照物品先进先出的顺序，如贴有警示标记的物品应先出库。仓管员根据领用单上的物品名称及数量进行发货。4、物品盘点。盘点的目的是检查仓库的实际库存物品与电脑系统的库存数是否一致，盘点前应将该类物品所有单据在系统里面全部完成，和财务部一起盘点。

　　仓库管理是很多家具厂的重要内容，所以大多数的家具厂都会想知道如何管理好仓库。下面为您精心推荐了家具厂仓库管理流程，希望对您有所帮助。 　　家具厂仓库管理流程 　　一、成品进仓程序 　　1、成品仓实行分区管理，设立专门区域存放未办理正式入库手续的成品。 　　2、车间与成品仓每天办理 2 次成品入库手续，每天上午7：45前完成前一天下午及晚上生产成品的对数，8：45前完成电脑(或手工)记帐数据处理;每天下午13：30前完成上午入库产品的对数，下午14：30前完成电脑(或手工)数据处理。数据处理完成后由车间打印出库单，经车间主任或主管审核，品管部成品检验员确认签字后交成品仓签字确认。出库单车间与仓库各执一联作为进仓依据。蓬 　　3、成品管理员建立标识卡《存卡》，标识清楚，并记录入帐，随时检查帐、卡、物是否一致。 　　4、销售退货成品必须由业务经办人用红笔完整填写红色《国内销售产品发货通知单》表3-1)/《国际销售产品发货通知单》冲消，经品管部成品检验员确认签字，方可办理退仓手续。 　　5、车间生产的所有成品必须按要求办理产品入库手续，不允许销售部门直接从车间提货。 　　6 、电脑系统成品仓数据结账时间定为次月2日上午9点，结账后不再进行上期账目调整。 　　二、成品、散件出仓程序 　　1、业务经办人员根据客户要货要求及本公司库存成品情况，填写《国内销售产品发货通知单》/《国际销售产品发货通知单》，由部门经理审核，财务部会计确认后有效。 　　2、业务经办人员不得直接从车间提货发出，并需在出货前至少2小时提交发货通知单，通知单应注明 　　成品发货员发货批次号、产品编码、产品名称、规格型号等内容，并告之车牌号、货柜号等内容。 　　3、成品发货员根据《国内销售产品发货通知单》/《国际销售产品发货通知单》确认仓库库存成品，并组织发货,根据发货结果打单交财务部。 　　4、成品发货员待发货结束后在标识卡上做好记录，并第一时间进行电脑做帐。 　　5、仓库每天销售出仓业务的单据必须在2个工作日内打单上交财务部。 　　6、出货前客户验货、检验技术测试、取样展示等两天内可归还的成品，必须填写《借用单》(QG/FX-07.21表5)，并由部门负责人审核批准。 　　7、成品管理员根据《借用单》发货，减卡。 　　8、经办人归还成品时，仓管员必须在原《借用单》上注明归还产品的名称、型号、数量及品质状态， 　　仓管员和归还人双方确认签字。 　　9、若上述情况出库成品超过三天必须按销售出仓和退货程序办理相关手续。 　　三、盘点 　　为了及时掌握物料变动情况，避免物料的短缺、丢失和超储积压，保持帐、卡、物相符，必须进行盘点。 　　1、盘点原则： 　　a)静态盘点，车间领料员盘点前必须将车间不能按订单配套生产的材料退回仓库，以便盘点对账。 　　b)实盘实报，盘点的物、表、帐必须真实。 　　2、盘点方法 　　a)分区盘点：将仓库管理区内所有物料进行分区域放置不定期盘点。 　　b)经常性盘点：仓管员每天通过收发料及时检查库存物料的账、卡、物是否相符，对有动态的物料进行巡回抽盘。 　　c)定期盘点 　　1)由财务部组织，各车间、仓库按规定时间(月底)对物料进行全面盘点。 　　2)盘点时必须在标识卡上注明物料名称、规格型号、数量、品质状态、盘点人等,并做好盘点记录。 　　3)盘点表经部门主管确认签字，一式两份，一份留底，一份交财务抽盘人。 　　4)财务部组织月初定期盘点抽查：抽盘时要求由仓管员陪同一起，对各仓管员所管货物抽盘数量5项以上， 若抽盘到货物数量与仓管员所报数量不准：A类物资有一项、B类有两项、C类有三项，抽盘人判本仓库重盘并上报财务部。若二次抽盘仍不合格或拒绝重盘，财务部将进行全公司通报并给予考核。 　　家具厂仓库管理方法 　　1、仓库管理 　　对应负责的品牌存货进行全面科学的管理，制定本仓库的管理要求。并合理安排理货员的日常工作，制定理货制度。 　　2、品牌熟知 　　熟知品牌的库存数量：每天核对帐实时间不低于工作时间的5个小时，做到帐实绝对相符。. 　　熟知品牌的库存状态：每天检查商品的损坏情况，及时报修，保证每天的商品完好出库。 　　熟知品牌的库存仓位：管理的商品做到摆放有序，。即出、即入货品货位心中有数。编制货位分布图并做到变动时及时更新。 　　3、采购入仓 　　所有采购入仓的商品要对照入库资料清点数量，核对具体名称、型号、规格、外观与品质无误后进行单据确认，并要求软体4-6工时/每箱;板式4-8工时/每箱。遇连续多箱到货，要以快慢程度陆续完成清点入库传递。不可超过最后一箱的要求工时。 　　4、商品调拨 　　调拨出、入库业务，严格执行调拨流程。不论出货还是收货身份，都要按要求时间检查，保证货单一致。未到单据的到货，也要进行保管实物，并追查单据。 　　5、商品出库 　　出库商品应在前4工作小时准备：审核票据，核对数量，查验质量。保证出库商品的准确及完好。 　　6、清理借货 　　对尚未来得及入库已到出货日期的商品、及特殊情况暂不能开单出库的商品办理借货手续出库。借货单存留不可超过3天，要做到每天清理向借货人索取正式出库单及还回商品。 　　7、自觉盘点 　　每天进行：所管理品牌每天进行盘点，实物与时点账面不一致，立即与财务核对。 　　阶段进行：根据公司要求全面盘点要求进行全面盘点。 　　财务在盘点检查中发现有误时仓库主管承担罚款责任。 　　8、补件登记 　　发出的正品补件要进行登记，月内定时向补件管理员传递，以保证换回补件回收管理。 　　9、商品报修 　　在每天的商品检查中发现的破损需维修品提前报售后部门维修，杜绝到备货时提报修单，如发生此类报修，做不到及时送货由仓库管理员承担违约责任。 　　10、商品返厂 　　以采购返厂商品明细表为依据出库，联系货运按时发往厂家并要求货运方在明细表上签字。明细表做结运费及采购借货凭证。 　　11、部间配合 　　配合财务部要求做好盘点检查，配合采购部、售后部的品质查询、库存查询。 　　12、库容库貌 　　对库房商品管理制定品类、规格、型号合理编号摆放、上架的细节要求，保持库房商品统一规划、整齐及整洁性。进行必要的每天卫生检查同时需做好库房的安全防火作。 　　13、理货管理 　　合理安排理货员每天在仓库的工作量并监督工作任务的完成。 　　家具厂仓库管理知识 　　1、分大类管理：板材类、五金类、油漆类、辅助材料类、工具类等; 　　2、分小类管理：例如五金类的细分：螺丝类、连接件类等; 　　3、先进先出原则：按进仓时间，先进仓的先出货; 　　4、类别集中原则：同一类型的尽量摆放在一起，比如螺丝，各种螺丝都摆放在一起; 　　5、标识原则：对所有材料的信息进行标识，一般标识名称、代号或者型号、进仓时间、数量、质检员、等级等信息; 　　6、整洁原则：将物料按特点进行整齐归类摆放，做一些架子(可以参照超市的货架)例如螺丝要做一些统一规格的盒子摆放;

入库单分为：原材料，辅助材料，消耗，劳保，半成品，成品出库单分为：原材料，辅助材料，消耗，劳保，半成品，成品实际都是发给部门去了，就看你怎么分析出厂的有两个，一个是外发，还得回收入库，再次成品出库最后一个就是送货单

某企业仓库管理制度为加强成本核算，提高公司的基础管理工作水平，进一步规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护公司资产的安全完整，加速资金周转，特制定本制度：一、仓库日常管理1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。合格品、逾期品、失效品、料废、退回电机、返修电机应分别建账反映。2、必须严格按MIS系统和仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔录入MIS系统，做到日清日结，确保MIS系统中物料进出及结存数据的正确无误。及时登记手工明细账并与MIS系统中的数据进行核对，确保两者的一致性。3、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。铸件仓管员必须定期对每种铸件材料的单重进行核对并记录，如有变动及时向事业部、财务部反映，以便及时调整。4、各事业部、分厂必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量，有条件单位逐步实行零库存；仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送各事业部领导及财务人员，各事业部对本单位的各类不良存货每月必须提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。二、入库管理1、物料进仓时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；如属回用物资应凭回用单办理入库手续，拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。3、一切原材料的购入都必须用增植税专用发票方可入库报销，无税票的，其材料价格必须下浮到能补足扣税额为止。同时要注意审查发票的正确性和有效性。4、入库材料在未收到相应发票前，仓管员必须建立货到票未到材料明细账，并根据检验单等有效单据及时填开货到票未到收料单（在当月票到的可不开），在收到发票后，冲销原货到票未到收料单，并开具材料票到收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。5、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与发票单位一致，如属票到抵冲的，应在备注栏中注明原入库时间，铸件收料单上还应注明单重和总重。收料单上必须有保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的不含税金额一致。6、因质量等原因而发生的退回电机，必须由技术部相关人员填写退回电机处理单，办妥手续后方可办理入库手续。三、出库管理1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，行政各部门只有经主管领导批字后方可领取，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入账。2、成品电机发出必须由各销售部开具销售发货单据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的发货单仓库联发货，并登记卡片。四、报表及其他管理1、仓管员在月末结账前要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。2、必须正确及时报送规定的各类报表，收付存报表、材料耗用汇总表、三个月以上积压物资报表、货到票未到材料明细表每月27日前上报财务及相关部门，并确保其正确无误。3、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。4、各事业部因客户需要，要求在外设立仓库的，必须报经股份公司主管领导批准后作为库存转移，并报财务部备案，其仓库管理纳入纳入所在事业部仑库管理；外设仓库必须由专人负责登记库存商品收发存台账，并将当月增减变动及月末结存情况编成报表，定期进行盘点清查，每月将各类报表在规定的时间内报送查关事业部及财务人员。5、仓库现场管理工作必须严格按照6S要求、ISO9000标准及各事业部分厂的具体规定执行。

仓库管理制度：仓库因为其库存物品的不同有其个性的管理原则，例如食品类仓库、产品类仓库、工业设备类仓库等类型的管理原则是不同的。1、面向通道进行保管。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。2、尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。3、根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。4、同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。5、根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。6、依据形状安排保管方法。依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。7、依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。仓库管理是指商品储存空间的管理。储存原则1、存储规定a、防火、防水、防压、防潮；b、定点、定位、定容、定量；c、先进先出。2、物料存储要分门别类，按“先进先出”原则堆放物料，填写《物料标识卡》等标识，尾数应贴上“尾数标签”或做好尾数标识，并有相应的台账、卡账以供查询；3、对因有批次规定、色别规定等特殊原因而不能混放的同一物料应分开摆放；4、物料储存要尽量做到“上小下大，上轻下重，不超安全高度”料不得直接置于地上，必要时加垫板、纸皮或置于容器内，予以保护存放；5、任何物料不得堆放在仓库通道上，以免影响物料的收发。扩展资料进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一。人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业，辅助管理者决策所需仓储员工的数目，并且可以采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效。另外，公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。有不少仓储管理系统缺少在人工管理及绩效考核方面的考虑，或者是缺少对人工管理这一功能的衔接。2、仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率。例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。3、开展额外的增值服务仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度4、仓库内的中枢指挥中心中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况，同时维系外部客户联系。指挥中心应该包括两部分：人和系统。仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。人在指挥中心中的作用不能被技术所代替。物流项目负责人需要在大量数据的基础上对有限的资源进行最佳分配。仓储不是自动化业务，仓储有太多的不确定因素，需要对仓储内外熟悉的负责人担任起总控的角色。参考资料来源：百度百科-仓库管理

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仓库管理流程步骤如下：材料：采购单、发货清单、入库单。1、根据采购单或送货方的收货清单，仓库管理员核对入库物品的数量、型号是否与采购单或送货方出具的收货清单一致，检查质量是否合格，是否有损坏现象，如有型号不对，质量不合格或损坏物品应立即通知采购部门，现场确认并退回送货方。2、填写《入库单》：仓库管理员根据物品实际入库型号、数量填写入库单并正式入库，仓库管理员签字确认；将《入库单》第一联留存，第二联和送货单订在一起，上交财务。3、录入台账：以《入库单》第一联（仓库记账联）为原始凭证进行台账录入。仓库管理意义1、是顺利实现社会再生产过程的必要条件。2、可以保持物品的使用价值。3、可以创造时间效用，极大地获取第三利润源。

1、公司送货的销售出库。仓库管理员凭打印的销售单本着先进先出的原则进行配货，配货完毕后经由仓库管理员之间的互验并签字确认，按照业务人员的客户分类在配货区进行货物的暂存，最终与业务人员完成货物的签字交接，并按订单别进行装箱。2、仓库现场的销售出库（即客户自提）。仓库管理员凭打印或手写销售单（手写销售单须由主管签字）本着先进先出的原则进行配货，配货完毕后经由仓库管理员之间的互验并签字确认，最终与客户完成货物的签字交接，之后要对手写销售单及时进行账务核对。3、由第三方物流或客车进行配送的销售出库。仓库管理员凭打印的销售单本着先进先出的原则进行配货，配货完毕后经由仓库管理员之间的互验并签字确认，然后进行货物的装箱打包，而后由负责配送的仓库管理员交由第三方物流或客车进行配送并保留运输单据，而后将运输单据交由客服进行处理。4、业务借出。仓库管理员凭打印的借出单本着先进先出的原则进行配货，配货完毕后经由仓库管理员之间的互验并签字确认，按照业务人员的分类在配货区进行货物的暂存，并按单别进行装箱，最终与业务人员完成货物的签字交接。5、补货出库：在当天业务人员完成账务核对之后，仓库管理员凭打印或手写销售单（手写销售单须由主管签字）本着先进先出的原则进行补货，配货完毕后经由仓库管理员之间的互验并签字确认，按照业务人员的分类在配货区进行货物的暂存，最终与业务人员完成货物的签字交接。

　　仓储是如何操作的?以下是我为您整理的仓储操作流程，供你参考。　　仓储操作流程如下 　　1 、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片;半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片;财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。合格品、逾期品、失效品、废料、应分别建账反映。 　　2 、必须严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔登记台帐，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。及时登记台帐,保证帐物一致. 　　3 、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。必须定期对每种铸件材料的单重进行核对并记录，如有变动及时向领导反映，以便及时调整。 　　4 、生产车间必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量;仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送领导及财务人员. 　　二、入库管理 　　1 、物料进库时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续;拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。 　　2 、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。 　　3 、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致,铸件收料单上还应注明单重和总重。收料单上必须有仓库保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与发票上的金额一致。 　　三、出库管理 　　1 、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料(包括原材料、半成品)出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任(或其指定人员)统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料;仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。 　　2 、成品发出必须由各销售部开具销售发货单据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的发货单仓库联发货 , 并登记。 　　3 、仓管员在月末结账前要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。 　　4 、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。 发现物料失少或质量上的问题(如超期、受潮、生锈、或损坏等)，应及时的用书面的形式向有关部门汇报。 　　四、车间及工具管理 　　1 、在仓库领用的工具要做好登记，用毕及时归还并登记工具使用情况。生产车间内常用工具应妥善保管以免发生遗失。车间领导有责任和义务进行管理。 　　2 、对以损毁工具应上报库管员填报损坏单注明损毁原因分清责任进行处理。 　　3 、生产车间内所有物品摆放应按照以划分的区域进行摆放，其区域不得出现与之不符的部品。对废品要及时清理保持车间内的整洁。 　　五、仓库管理员应责任心强，监守岗位，无故不能离岗。对突发事件能及时处理和协调，保证生产的顺利进行，严防以外事故发生。 　　仓库管理工作流程 　　成品进仓管理流程 　　1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。 　　2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。 　　3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。 　　4、仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。 　　5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。 　　成品出仓管理流程 　　1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域。 　　2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。 　　3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》(对于批发商)或《转仓单》(对于加盟商)发货。打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。 　　营销部业务流程 　　1、营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。 　　2、收到仓库传来的未审核《销售单》后(由《装箱单》汇总而成)，由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》(已审核《销售单》会自动生成《出仓单》(对于批发客户)或《转仓单》(对于加盟商)传给仓库，仓库凭此《出仓单》或《转仓单》发货。)。若客户货款余额不足，则等待客户货款到帐后再审核《销售单》。 　　3、已审核《销售单》打印一式三联，并签名盖章。第一联存根自留，第二联财务联交财务，第三联对方联交客户。 　　4、营销部分析加盟商及其专卖店的库存状况，并向加盟商提出补货、调拨等建议。 　　5、分析分公司和自营专卖店的库存和销售情况，若需要补货，则开具《转仓单》，将总公司仓库的货品调拨到分公司和专卖店。若需要在分公司或专卖店之间调拨货品，开具《调拨单》。营销部总监审核《调拨单》。经审核后的《调拨单》自动生成一张《进仓单》和一张《出仓单》并传给相关仓库。由相关仓库收货、发货。 　　6、营销部审核分公司和专卖店传回的销售单，冲减相应的库存和增加应收款。 　　7、营销部审核加盟商传回的销售《出仓单》，冲减加盟商库存。 　　8、营销部审核分公司和加盟商传回的《转仓单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。 　　9、营销部审核分公司和加盟商传回的《盘点单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。 　　10、营销部将货品资料传给各个分公司和加盟商。 　　仓库盘点流程 　　1、盘点准备　　仓库主管将还未有自编码的存货通知支援中心补编编码，并通知有关部门填制相关单据处理帐外物资。　　营销部、鞋业部和服装部通知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。　　财务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。　　仓库主管组织仓库人员对货品进行分区摆放，存货以成品区、辅料区、成品待检区、次品区、台面辅料区、样板鞋区分成六大区域分别得出存货实存情况。 　　2、盘点进行　　仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货六大区域各指派1人担任组长，2人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同另外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查原因。仓库主管将初盘数据输入电脑，将《盘点单》打印提供给财务部，财务部组织公司人员组成抽盘小组，以2人为1组对各大区域进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取20%复核初盘资料，从初盘资料中抽取30%对实物进行抽盘。抽盘量要求占总库存的50%。发现差异由仓库主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的《盘点单》由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字，各持1份。 　　3、盘点后期工作　　仓库主管将已审核《盘点单》导出为进、出仓单，电脑自动生成《盘盈单》和《盘亏单》。仓库主管查找盘盈盘亏的原因，并将《库存盘点汇总表》和差异原因查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核《盘盈单》和《盘亏单》调整库存帐。 　　4、盘点其他规定　　盘点工作规定每月进行一次，时间为月末最后2天。头天晚上8时开始至次日中午完成初盘和复盘工作，下午进行抽盘工作。　　参加盘点工作的人员必须认真负责，货品磅码、单位必须规范统一;名称、货号、规格必须明确;数量一定是实物数量，真实准确;绝对不允许重盘和漏盘。由于人为过失造成盘点数据不真实，责任人要负过失责任。　　对于盘点结果发现属于实物责任人不按货品要求收发及保管财物造成损失，实物责任人要承担经济赔偿责任。

仓库管理制度：仓库因为其库存物品的不同有其个性的管理原则，例如食品类仓库、产品类仓库、工业设备类仓库等类型的管理原则是不同的。1、面向通道进行保管。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。2、尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。3、根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。4、同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。5、根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。6、依据形状安排保管方法。依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。7、依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。仓库管理是指商品储存空间的管理。储存原则1、存储规定a、防火、防水、防压、防潮；b、定点、定位、定容、定量；c、先进先出。2、物料存储要分门别类，按“先进先出”原则堆放物料，填写《物料标识卡》等标识，尾数应贴上“尾数标签”或做好尾数标识，并有相应的台账、卡账以供查询；3、对因有批次规定、色别规定等特殊原因而不能混放的同一物料应分开摆放；4、物料储存要尽量做到“上小下大，上轻下重，不超安全高度”料不得直接置于地上，必要时加垫板、纸皮或置于容器内，予以保护存放；5、任何物料不得堆放在仓库通道上，以免影响物料的收发。扩展资料进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一。人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业，辅助管理者决策所需仓储员工的数目，并且可以采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效。另外，公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。有不少仓储管理系统缺少在人工管理及绩效考核方面的考虑，或者是缺少对人工管理这一功能的衔接。2、仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率。例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。3、开展额外的增值服务仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度4、仓库内的中枢指挥中心中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况，同时维系外部客户联系。指挥中心应该包括两部分：人和系统。仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。人在指挥中心中的作用不能被技术所代替。物流项目负责人需要在大量数据的基础上对有限的资源进行最佳分配。仓储不是自动化业务，仓储有太多的不确定因素，需要对仓储内外熟悉的负责人担任起总控的角色。参考资料来源：百度百科-仓库管理

1．仓储部门的职能：三个字：收管发收：按订单收点物料，产品。管：保管好物料，产品。发：发放物料，产品。2．储存注意事项：四清，四保，四定位四清:仓库物料要做到物清、帐清、质量清、用途清。四保:保质。（质量良好，无损失、无变质、无降等级。）保量。（数量的准确，帐、物、卡相符，无差错，无缺少）保生产。（收发迅速，面向生产，确保生产上的用料）保安全。（提高警惕，加强防盗、防火、防事故。随时排除事故隐患，确保公司利益不受损失）四定位:按库别、货柜（架）、货层、货位四个号次进行统一编号，并记录在明细帐卡上。3．收发料流程：它包含二个方面：材料的收发和产品的收发。（1）材料的收发流程：收：供应商——进料数量验收——进料品质验收——是否合格（不合格退给供应商）——入库入帐——表单的保存与分发发：生产命令或领/补料单——准备物料——发放物料——物料交接——帐目记录（表单的保存与分发）（2）成品的收发流程：收：成品人库单——是否合格（退回生产线）——人库人帐——表单的保存与分发发：出货指令——出货检验——是否合格（返工）——产品出货——记帐——表单注：成品出仓：仓库接到《生产任务单》后，确定发货日期，开出《成品送货单》，经主管签字认定后发放。4．收发料应遵循的原则：（1）仔细核对有关单据和凭证。按单据准确收发。（2）所有物料的收发，仓管员都要填清实际数量和价格。（3）按先进先出的原则发放物料。5.一般物料发放的注意事项：（1）余额记帐法：月末结帐一次。各种单据按月分类装订归档。（2）定期盘点制：保证帐，物，卡三相符。（3）检验复查制：对自然损缺，报废的物料，仓管员提出项目，经报批，检验确实后转有关部门处理。6.物料卡的作用（1）帐目与物料的桥梁作用（2）方便物料信息的反馈（3）料上有帐，帐上有料，一目了然。（4）方便物料的收发。（5）方便帐目的查询（6）方便周，月，季，年度盘点7.物料管理技巧（1）定量包装：便于清点。（2）分别建卡：每个品种分别建卡，帐，物，卡相符。直观，明了。（3）记流水帐：随时记录变化的情况。始终保持帐，物，卡相符。8.做帐与盘点盘点：材料盘点按ABC分类进行。外加工的要到加工地检查，清点。盘点票不得更改涂写。初点，还要复查。做好记录。

　　物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。下面是我收集整理的公司仓库管理流程介绍，希望对您有所帮助！ 　　 成品进仓管理流程 　　1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。 　　2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和对应的"《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。 　　3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。 　　4、仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。 　　5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。 　　 成品出仓管理流程 　　1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域。 　　2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。 　　3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。 　　4、 营销部业务流程 　　1、营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。 　　2、收到仓库传来的未审核《销售单》后（由《装箱单》汇总而成），由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》（已审核《销售单》会自动生成《出仓单》（对于批发客户）或《转仓单》（对于加盟商）传给仓库，仓库凭此《出仓单》或《转仓单》发货。）。若客户货款余额不足，则等待客户货款到帐后再审核《销售单》。 　　3、已审核《销售单》打印一式三联，并签名盖章。第一联存根自留，第二联财务联交财务，第三联对方联交客户。 　　4、营销部分析加盟商及其专卖店的库存状况，并向加盟商提出补货、调拨等建议。 　　5、分析分公司和自营专卖店的库存和销售情况，若需要补货，则开具《转仓单》，将总公司仓库的货品调拨到分公司和专卖店。若需要在分公司或专卖店之间调拨货品，开具《调拨单》。营销部总监审核《调拨单》。经审核后的《调拨单》自动生成一张《进仓单》和一张《出仓单》并传给相关仓库。由相关仓库收货、发货。 　　6、营销部审核分公司和专卖店传回的销售单，冲减相应的库存和增加应收款。 　　7、营销部审核加盟商传回的销售《出仓单》，冲减加盟商库存。 　　8、营销部审核分公司和加盟商传回的《转仓单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。 　　9、营销部审核分公司和加盟商传回的《盘点单》，调整分公司和加盟商的仓库库存。 　　10、营销部将货品资料传给各个分公司和加盟商。 　　 仓库盘点流程 　　1、盘点准备 　　仓库主管将还未有自编码的存货通知支援中心补编编码，并通知有关部门填制相关单据处理帐外物资。 营销部、鞋业部和服装部通知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。 财务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。 仓库主管组织仓库人员对货品进行分区摆放，存货以成品区、辅料区、成品待检区、次品区、台面辅料区、样板鞋区分成六大区域分别得出存货实存情况。 　　2、盘点进行 　　仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货六大区域各指派1人担任组长，2人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同另外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查原因。 仓库主管将初盘数据输入电脑，将《盘点单》打印提供给财务部，财务部组织公司人员组成抽盘小组，以2人为1组对各大区域进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取20%复核初盘资料，从初盘资料中抽取30%对实物进行抽盘。抽盘量要求占总库存的50%。发现差异由仓库主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的《盘点单》由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字，各持1份。 　　3、盘点后期工作 　　仓库主管将已审核《盘点单》导出为进、出仓单，电脑自动生成《盘盈单》和《盘亏单》。仓库主管查找盘盈盘亏旳原因，并将《库存盘点汇总表》和差异原因查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核《盘盈单》和《盘亏单》调整库存帐。 　　4、盘点其他规定 　　盘点工作规定每月进行一次，时间为月末最后2天。头天晚上8时开始至次日中午完成初盘和复盘工作，下午进行抽盘工作。 参加盘点工作旳人员必须认真负责，货品磅码、单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。由于人为过失造成盘点数据不真实，责任人要负过失责任。 对于盘点结果发现属于实物责任人不按货品要求收发及保管财物造成损失，实物责任人要承担经济赔偿责任。

仓库管理的流程：1、货物入库仓管员要亲自核对货号、尺码及数量与供应商发货单是否一致。核对无误，把入库日期、货号、数量、尺码以及成分、执行标准认真填写到货品入库本上。一定要记清楚货物各方面的数据2、货物上架登记好货物之后，据韶关家园招聘网了解，要把打印好的标签贴到货物上，安排好安放的位置，把相同系列的货物整齐地摆放到货架上，放好后再次核实货物的数量和安放位置是否正确，检查货物是否有毁坏。3、货品出库仓管员把货号、数量及明细报给ERP管理员，ERP管理员应迅速、准确的录制转仓单，核对出仓的数目和数量，货物是否在出仓过程中是否有毁坏。货物出仓后要核对剩余货物的数量，并登记清楚出仓账本。4、货品采购当收到公司的采购单，要根据实际情况整理需要采购的物料，要考虑成本的计算，不能随意购买，购买时要检查每件货物的情况，看是否有质量上的问题。采购回来要及时进仓，核算清楚数目。5、货物处理当发现货物多于购买色数量或者少了，要做好及时的处理的工作。对于有损坏的货物要及时作出处理，做好登记。

一、商品入库流程1、采购部下定单时应该认真审核库存数量，做到以销定进。2、采购部审核订单时，应根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压，滞销等情况。3、订单录入后，采购部通知供货商送货时间，并及时通知仓库。4、当商品从厂家运抵至仓库时，收货员必须严格认真检查商品外包装是否完好，若出现破损、是原装短少、邻近效期等情况。收货人必须拒绝收货，并及时上报采购部；若因收货员未及时对商品进行检查，出现的破损，原装短少、邻近效期，所造成的经济损失由该收货员承担。5、确定商品外包装完好后，收货员必须依照相关单据：订单、随货同行联，对进货商品品名、等级、数量、规格、金额、单价、效期进行核实，核实正确后方可入库保管；若单据与商品实物不相符，应及时上报采购部；若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，由该收货人承担因此造成的损失。6、入库商品在搬运过程中，应按照商品外包装上的标识进行搬运；在堆码时，应按照仓库堆放距离要求、先进先出的原则进行。若未按规定进行操作，因此造成的商品损坏由收货人承担。7、入库商品明细必须由收货员和仓库管理员核对签字认可，做到帐、货相符。商品验收无误后，仓库管理员依据验收单及时记账，详细记录商品的名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐、货相符。若不按照该制度执行验收造成的经济损失由仓库管理员承担。8、按收货流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。二、商品出库流程1、业务部开具出库单或调拨单，或者采购部开具退货单。单据上应该注明产地、规格、数量等。3、仓库收到以上单据后，在对出库商品进行实物明细点验时，必须认真清点核对准确、无误，方可签字认可出库，否则造成的经济损失，由当事人承担。4、出库要分清实物负责人和承运者的责任，在商品出库时双方应认真清点核对出库商品的品名、数量、规格等以及外包装完好情况，办清交接手续。若出库后发生货损等情况责任由承运者承担。5、商品出库后仓库管理员在当日根据正式出库凭证销账并清点货品结余数，做到账货相符。6、按出货流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。仓库管理流程　　 仓库管理流程，包括如下环节：入库流程、出库流程、库房管理等。仓库管理的五点含义　　1、仓储首先是一项物流活动，或者说物流活动是仓储的本质属性。仓储不是生产、不是交易，而是为生产与交易服务的物流活动中的一项。这表明仓储只是物流活动之一，物流还有其它活动，仓储应该融于整个物流系统之中，应该与其它物流活动相联系、相配合。这一点与过去的仓库管理是有重大区别的。　　2、仓储活动、或者说仓储的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面，其中，物品的出入库与在库管理可以说是仓储的最基本的活动，也是传统仓储的基本功能，只不过管理手段与管理水平得到了提升；物品的分拣与包装，过去也是有的，只不过现在更普遍、更深入、更精细，甚至已经与物品的出入库及在库管理相结合、共同构成现代仓储的基本功能；之所以将配送作为仓储活动、作为仓储的基本功能之一，是因为配送不是一般意义上的运输，而是仓储的自然延伸，是仓库发展为配送中心的内存要求，如果没有配送，仓储也就仍然是孤立的仓库；至于信息处理，已经是现代经济活动的普遍现象，当然也应是仓储活动的内容之一，离开了信息处理，也就不成其为现代仓储了。　　3、仓储的目的是为了满足供应链上下游的需求。这与过去仅仅满足客户的需求在深度与广度方面都有重大区别。谁委托、谁提出需求，谁就是客户；客户可能是上游的生产者、可能是下游的零售业者，也可能是企业内部，但仓储不能仅仅满足直接客户的需求，也应满足间接客户即客户的客户需求；仓储应该融入到供应链上下游之中，根据供应链的整体需求确立仓储的角色定位与服务功能。　　4、仓储的条件是特定的有形或无形的场所与现代技术。说特定，是因为各个企业的供应链是特定的，仓储的场所当然也是特定的；有形的场所当然就是指仓库、货场或储罐等，现代经济背景下，仓储也可以在虚拟的空间进行，也需要许多现代技术的支撑，离开了现代仓储设施设备及信息化技术，也就没有现代仓储。　　5、仓储的方法与水平体现在有效的计划、执行和控制等方面。计划、执行和控制是现代管理的基本内涵，科学、合理、精细的仓储当然离不开有效的计划、执行和控制。