企业人力资源管理部门的主要职责是什么

1.人力资源管理工作制度;2.人力资源规划管理制度;3.人员招聘管理制度;4.人员培训管理制度;5.绩效管理制度;6.薪酬与福利制度;7.人员奖惩制度;8.晋升制度;9.人员调整制度;10.人力资源日常管理制度;11.劳动保护制度;12.劳动合同管理制度。

好！

(1)属于劳动人事基础管理方面的制度，主要包括： 1)组织机构和设置调整的规定。 2)工作岗位分析与评价工作的规定。 3)岗位设置和人员费用预算的规定。 4)对内对外人员招聘的规定(含合同管理规定)。 5)员工绩效管理(目标管理)的规定。 6)人员培训与开发的规定。 7)薪酬福利规定(含社会保险规定)。 8)劳动保护用品与安全事故处理的规定。 9)其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。 (2)属于对员工管理的制度，主要包括： 1)工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定。 2)考勤规定、休假规定、年休假的规定。 3)女工劳动保护与计划生育规定。 4)员工奖惩规定。 5)员工差旅费管理规定。 6)员工佩戴胸卡的规定。 7)员工因私出境规定。 8)员工内部沟通渠道的规定。 9)员工合理化建议的规定。 10)员工越级投诉的规定。 11)其他有关的规定，如员工满意度调查的规定。

【答案】：1、提出人力资源管理制度草案。人力资源管理制度是企业组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范。它是以企业规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构等。2、广泛征求意见认真组织讨论。人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，最后形成定稿，上报总经理审核批准。3、逐步修改调整充实完善。人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如发现特殊或重大问题，要采取补救措施，以防止给生产经营活动带来不利影响。

企业人力资源管理制度建设的原则与方法：　　一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值　　当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。　　企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。　　二、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法　　强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法：　　（1）照搬成功（或绩优）企业做法；　　（2）摸着石头过河，自行探索；　　（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；　　（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。　　据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（p＜0．05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。　　借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。　　首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。　　一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。　　其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。　　在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。　　最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　三、制度关注：战略观念和技术事务应并重　　对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。　　根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：　　（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。　　（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。　　（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。　　战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。　　四、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建　　国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：　　（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。　　（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。　　（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。　　国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：　　（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。　　（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。　　（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。　　（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。

招聘、培训、薪酬、福利、绩效、员工关系、干部管理、考勤、人事等等，后4项也可以合并在人力资源管理办法里

人力资源管理制度规划的基本原则包括：①　将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展;②　从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力;③　企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进;④　企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行;⑤　企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致;⑥　必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理。

上卷人力资源管理制度范本第一章人事管理制度导论第一节企业人事战略第二节企业人事管理的职能第三节企业人事管理的基本原则第四节企业人事管理的主要内容第五节企业人事管理制度的制订第二章人员甄选录用制度第一节人员甄选录用概述第二节人员甄选录用计划第三节人员需求申请制度第四节考试与测验第五节面试操作实务第六节人员录用实务第三章人员培训制度第一节人员培训制度概述第二节综合管理人员培训制度第三节骨干人员培训制度第四节普通员工培训制度第五节岗前人员培训制度第四章人事调整管理制度第一节企业人事调整管理概述第二节人员晋升管理制度第三节调动、降职与离退休管理制度第四节辞职、辞退与资遣管理制度第五章人事考核评议制度第一节人事考核评议制度概述第二节人事考核评议操作方法第三节成功企业人事考核评议制度范本第四节成楞企业人事考核评议表格范本第六章员工激励制度第一节员工奖惩制度第二节员工参与管理制度第三节内部企业制度第七章员工考勤管理制度第一节员工考勤管理综述第二节成功企业考勤管理制度范本第三节成功企业考勤管理操作表格范本第八章人事档案管理制度第一节人事档案管理概述第二节人事档案保管制度第三节人事档案利用制度第四节成成企业人事档案管理表格范本下卷人力资源管理表格范本第九章职务分析与职务设计管理表格第一节职务分析管理表格第二节职务设计管理表格第十章招聘甄选与试用管理表格第一节招聘管理表格第二节甄选管理表格第三节录用管理表格第十一章人事资料与档案管理表格第一节人事资料管理表格第二节人事档案管理表格第十二章培训管理表格第一节员工培训管理表格第二节管理人员培训管理表格第三节岗前人员培训管理表格第十三章绩效考核管理表格第一节员工绩效考核管理表格第二节管理人员绩效考核管理表格第十四章薪酬管理表格第十五章员工激励管理表格第一节员工奖惩管理表格第二节员工参与管理表格第十六章人力资源配置管理表格第一节人员晋升管理表格第二节人员调整管理表格第三节辞职、辞退、资遣管理表格第十七章日常事务管理表格第一节员工考勤管理表格第二节员工加班管理表格第十八章福利管理表格

(1)从企业具体情况出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。 (2)满足企业的实际需要。 1)制度规范的制定要从需要出发，不是为制定制度而制定。企业的实际需要是决定各种制度规范制定的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。 2)在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。 (3)符合法律和道德规范。 1)法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准，是企业正常生存发展的基本条件和保证。 2)企业制定各种制度规范不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。 (4)注重系统性和配套性。 1)企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。 2)要保证制度的一贯性，不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一现象，形成一个完善封闭的系统。 (5)保持合理性和先进性。 1)制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。 2)在制度规范的制约方面，要充分发挥自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其具体内容时，可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。 5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋．升培训等)的贯彻实施作出明确规定。 8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

问题： 人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定，那么 答案： 企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下几个方面：一、企业HRM制度制定必须满足从企业实情 二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准 三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性 四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性。

企业老板

他回答的很全面了 顶

　　企业管理制度体系框架　　(1)组织系统：(由总经理办公室或行政部门负责)　　①公司介绍；　　②公司大事记；　　③公司章程；　　④公司组织架构；　　⑤公司各部门职责。　　(2)行政系统：　　①办公室管理制度；　　②出差管理制度；　　③会议管理制度；　　④文书管理制度；　　⑤档案管理制度；　　⑥保密管理制度；　　⑦办公用品管理制度；　　⑧车辆管理制度；　　⑨安全保卫制度；　　⑩食堂管理制度；　　⑩宿舍管理制度。　　(3)人力资源系统：　　①人力资源制度基础文件；A．组织架构图B．各部岗位设置及人员编制C．公司级别层次表(含薪金等级表)D．职位说明书　　②考勤及休假管理制度；　　③招聘管理制度；　　④晋升及调任制度；　　⑤员工培训管理制度；(培训的资料可单独整理，并不断扩充) (重点：内部与外部培训师的选拔、培训、考核、评定。)　　⑥薪资管理制度；　　⑦员工福利制度；(午餐、住宿、生日、节日，、探病等等)　　⑧绩效考核管理制度；(附件较多，各部门及岗位的考核表)　　⑨奖惩制度；　　⑩合理化建议制度；　　⑩员工离职管理制度；　　(4)财务系统：(待补充完善)　　①资金管理制度；　　②财产管理制度；　　③财务控制制度；　　④报销管理制度；　　⑤会计档案制度；　　⑥审计工作制度。　　(5)市场管理系统：(根据各企业实际业务补充完善)　　①采购管理制度；　　②连锁店管理制度；　　③超市管理制度；　　④销售人员奖励制度；　　⑤服务人员服务制度和规范；　　⑥营销人员工作制度和规范；　　⑦营销人员费用管理制度。　　(6)物流系统：(待补充完善)　　①仓储管理制度；(含货物进出程序，手续，流程图)　　②仓库盘点制度；　　③计算机使用管理制度。　　(7)各分公司管理体系：　　①需和总公司用同一制度的，统一发放；　　②与公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改；　　③差别较大部分，由各分公司自行编制；　　④各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。其包含的具体内容如下：（1）人力资源规划。（2）岗位分析与设计。（3）员工招聘与选拔。（4）绩效考评。（5）薪酬管理。（6）员工激励。（7）培训与开发。（8）职业生涯规划。（9）人力资源会计。（10）劳动关系管理。其中人力资源管理的核心是价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：1.企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。2.企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。3.如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

人力资源管理部岗位职责（通用6篇） 　　现如今，需要使用岗位职责的场合越来越多，一份完整的岗位职责应该包括部门名称、直接上级、下属部门、管理权限、管理职能、主要职责等。我们该怎么制定岗位职责呢？以下是我精心整理的人力资源管理部岗位职责（通用6篇），欢迎阅读与收藏。 　　人力资源管理部岗位职责1 　　1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 　　4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 　　5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 　　6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。 　　7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。 　　8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 　　9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 　　10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 　　11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 　　12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 　　13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 　　14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。 　　15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。 　　16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。 　　人力资源管理部岗位职责2 　　1、负责优化和完善人力资源相关管理制度与流程，并推行落地； 　　2、根据公司发展战略，制定招聘计划，组织实施招聘活动，管理招聘工作的进行； 　　3、及时与用人部门沟通需求，跟踪招聘效果以及招聘数据分析； 　　4、负责员工关系管理，公司人员入职、离职、转正、调岗等异动相关事宜手续； 　　5、负责公司企业文化建设、员工活动组织、策划与安排； 　　6、负责各类人事报表、数据统计、分析，定时汇报。 　　人力资源管理部岗位职责3 　　1、根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划； 　　2、根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施； 　　3、定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持； 　　4、建立人力资源公共关系管理体系； 　　5、负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。 　　人力资源管理部岗位职责4 　　1、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 　　2、协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； 　　3、负责完善培训相关制度、流程，完善公司内部培训需求体系；拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料； 　　4、负责内部人才培养工作，并能及时针对业务需求组织、开展相应的专项培训，对培训内容与形式进行持续优化和创新开发； 　　5、负责培训的跟踪、反馈及评估工作，分析总结培训工作中遇到的问题，及时提出培训管理与业务发展的"合理建议，并推动落实； 　　6、组织制定、执行、监督公司人事管理制度； 　　7、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； 　　8、根据公司发展战略、目标，分析人力资源状况，制定人才招聘、人才跟进、储备计划和人力预算，完成招聘目标，保证各部门的人才资源需要； 　　9、负责建立和完善公司的绩效管理体系，梳理并优化相关制度及工作流程； 　　10、完成人力资源总监交办的其他工作。 　　人力资源管理部岗位职责5 　　1、管理公司人力资源板块，主要负责公司薪酬、绩效、培训的管理，参与部门其他同事进行招聘、福利、人事关系等其他人事工作。 　　2、管理公司行政体系，建设、完善公司所有规整制度，并予以监督、改善。 　　3、通过人事管理的分析，结合公司实际情况，提出具备可行性的经营优化方案，为公司决策提供有效支持 　　人力资源管理部岗位职责6 　　1、负责人力招聘配置，薪资统筹、组织架构。 　　2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估； 　　3、负责公司人力资源战略的执行； 　　4、规划、指导、监督、协调员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作； 　　5、分析相关资料，进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。 ;

企业管理体系包括：战略管理、财务管理、目标管理、运营管理、质量管理、人力资源管理、风险管理等，人力资源管理是企业管理系统中的一部分。　 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

为规范公司人力资源管理工作，建立适应公司发展需要、符合现代企业制度要求的人力资源管理体系，依据国家法律、法规、有关政策和集团公司人力资源管理相关制度，制定人力资源管理制度。 一、人力资源管理基本原则 1、以人为本，实事求是，从本企业实际出发配置人力资源; 2、发扬民主，接受监督，严格依照程序，坚持公开、公平、公正、竞争择优; 3、以市场为导向，优化结构，精干高效，实现责、权、利相统一; 4、坚持效率优先、兼顾公平，以提高绩效为目标，强化考核，有效激励，完善薪酬激励和考核约束机制。 二、组织体系和责权划分 指出哪个部门是是公司人力资源工作的归口管理部门，是公司人力资源工作的具体执行部门，主要职责： 1、负责研究、制定并组织实施公司人力资源战略及规划; 2、负责公司各单位的组织机构、定员编制、人力资源配置、新增人员审批和员工录用、退(离)休等管理办法的制订; 3、负责公司系统薪酬、绩效考核、分配管理办法的制订和组织实施;负责公司系统年金政策的制订和组织实施;负责公司各单位工资制度和工资调整方案的审定并指导实施;负责公司员工薪酬及养老、失业、工伤、医疗保险、住房公积金、年金等方案的制订、实施及管理工作; 4、负责公司 员工及各单位领导人员的考核、任免、调动、奖惩、退(离)休等事项的管理;负责公司系统后备干部队伍建设; 5、负责公司系统员工教育、培训计划的制订，并组织实施公司系统企业领导人员、后备干部、中高级专业技术人员及员工的培训，对各单位员工培训进行指导; 6、负责公司专业技术干部的管理工作，指导专业技术职务的评聘、职业技能鉴定工作和专家队伍建设工作; 7、负责公司 人事档案管理工作，指导公司各单位人事档案管理工作;负责公司系统人力资源信息化建设工作。 三、人力资源具体执行部门主要职责 1、负责制订本单位中期人力资源规划及年度计划; 2、负责建立和完善本单位劳动、人事、培训、薪酬福利、社会保险等人力资源管理体系的各项规章并组织实施; 3、根据公司综合管理部对人力资源工作的统一部署，具体落实各项工作，执行公司制定的各项人力资源管理制度，及时提供与人力资源工作有关的各类信息。 4、明确人力资源管理的职能部门、岗位和专职人员，负责相关工作。 5、贯彻执行公司人力资源管理制度和相关管理办法，并具体组织实施。 四、人力资源管理工作内容 公司人力资源管理工作的主要内容包括组织管理、选聘培训管理、薪酬绩效管理、人员管理(干部管理)、人事管理以及其他专项管理工作。组织管理主要涉及到董事会治理运作管理、企业领导班子定员管理、公司各专业委员会及各部门的工作职责分工情况。选聘培训管理工作主要包括公司招聘、选拔、录用、调配工作等分项工作， 员工、各单位高层、中层等核心人员的教育培训工作。

招聘、培训、薪资、绩效考核、离职、奖惩、职业规划、考勤类、假期管理类（要包含薪资）

法律分析：三项制度改革是指国务院针对国企的三项制度改革：劳动，人事，分配，以及人事部三项制度改革：公务员制度、事业单位人事制度、工资福利。改革的内容是 “员工能进能出” 伴随国企转型，国企中的人员也经历着转型，分配制度改革，效率与公平的双重挑战，干部能上能下。深化三项制度改革，既是集团公司深化企业改革、打造国企新样板的重要内容，也是股份公司加快转型升级、增强发展动力的现实需要，更是充分调动职工积极性、增强企业竞争力的关键因素。法律依据：《人力资源市场暂行条例》 第三条 通过人力资源市场求职、招聘和开展人力资源服务，应当遵循合法、公平、诚实信用的原则。

人力资源部工作管理制度 为规范公司人力资源工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力资源管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力资源服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。 1.工作目标与定位 按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力资源管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力资源的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力资源保障及政策支持。 2.团队规模与建设 人力资源经理1人 人力资源助理1人 总经理1人 2.1.组织架构 2.2.部门职责 部门 部门职责 人力资源部 ·根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。 ·根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。 ·制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。

　　建立企业人力资源方面监督制度：　　1、建立企业人力资源方面监督制度　　用绩效考核与薪酬结合激励人，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。　　以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业是：“考核什么，就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。但是公司绩效考核制度虽然试行近9月，关键绩效指标的考核推行不畅，仍需进一步的改进。　　2、建立培训制度及计划　　尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。2014年企业刚开始运行，创业期的员工有来自国有企业的技术骨干、有放下锄头来工厂的农民工、有来自外资企业的管理者、还有刚从学校毕业的学生，每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成****工作方式，是人力资源部本年的培训目标。通过制定《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基础管理培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的初期需要。　　

多吃水果

1、实施的制度和所选择的实现策略，能否使企业保持持续的竞争优势或市场地位；　　2、能否确保企业业绩的持续增长；　　3、能否保持员工队伍的稳定，是否能够极大地调动员工的积极性和创造潜；　　4、能否确保企业发展中获取需要的人才；　　5、各制度模块之间是否相互兼容和协调一致；　　6、所选择战略能否适应周围环境的持续变化，是否能够有效地支持企业的变革，并且和企业的文化、价值观保持一致。

　　企业人力资源管理制度建设的原则与方法：　　一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值　　当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。　　企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。　　二、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法　　强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法：　　（1）照搬成功（或绩优）企业做法；　　（2）摸着石头过河，自行探索；　　（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；　　（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。　　据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（p＜0．05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。　　借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。　　首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。　　一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。　　其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。　　在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。　　最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。　　三、制度关注：战略观念和技术事务应并重　　对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。　　根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：　　（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。　　（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。　　（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。　　战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。　　四、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建　　国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：　　（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。　　（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。　　（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。　　国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：　　（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。　　（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。　　（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。　　（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。

【答案】：人力资源管理制度规范的类型包括：①企业基本制度；②管理制度；③技术规范；④业务规范；⑤行为规范。

如下1.招聘管理制度。 每个新人进来都会涉及到招聘管理制度,对于公司员工来说,如果想推荐朋友进公司,或者自己进公司会还有哪些发展,在招聘管理制度里都能找到答案。 2.培训管理制度。 一个公司员工培训做的好不好,直接关系到员工的长远发展,制定好培训管理制度,就是为员工更好的为公司服务打下基础。 3.薪酬管理制度。 相信每个职场员工最关心的就是薪酬管理制度了,薪酬管理制度不仅关系到自己的薪酬定位,同时也关系到未来的岗位薪资规划,都是员工的切身福利 。4.考勤管理制度。 考勤管理制度主要涉及到员工的假事(比如年假、婚假、产假等福利),以及在日日常考勤处理时的一些工资扣除事项（迟到、早退、旷工），是与员工福利最紧密相关的制度了。五、劳动合同管理制度。劳动合同管理制度涉及到员工劳动合同的种类、期限和签订流程，从制度上规范劳动合同的签订。

人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

首先，制度建设需要很强的人资专业能力，这方面推荐你看下像《人力资源管理必读12篇》这样的教材。中国企业人力资源管理制度建设的几个特点人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管理的核心竞争优势的保证。中国企业人力资源管理制度建设的几个特点。 一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值 当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。 企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。 二、建设动因：外因驱动型的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为 对不同背景企业的整体人力资源管理制度建设状况进行分析发现：东部地区和西部地区企业的情况并不太理想，其平均数分别为42.76和43.21（根据调查问卷数据编码约定，平均数越大，该类企业的人力资源管理制度建设及执行情况越差）；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好，其平均数分别为46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地产、地勘水利等企业最差，其平均数分别为47.27、47.00，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之ue584其平均数分别为44.07、43.79、44.13，采掘业和水电煤气业最好，其平均数分别为37.00、36.13；境内外上市公司最好ue584其平均数为31.56，没有或拟上市的企业最差，其平均数分别为44.48、40.66；销售额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上销售额的企业最好，其平均数为36.96，3000万元以下销售额的企业最差，其平均数为47.54；资产额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，3亿元以上资产额的企业最好，其平均数为37.36，3000万元以下资产额的企业最差，其平均数为47.68.根据上面的调查结果来看，国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。这绝不是希望创立“百年老店”、持续创造企业价值的企业的理想做法。借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为固然可以求得一时的暴利、即期的财富增长，但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要企业不断致力于制度的自觉建设。 三、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法 强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法： （1）照搬成功（或绩优）企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（p＜0.05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。 借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。 首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。 一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。 其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。 在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。 最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。 在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。 四、制度关注：战略观念和技术事务应并重 对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。 根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。 战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。 五、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建 国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。据调查，有专门人力资源管理部门的企业为69％，其它部门行使人力资源管理职能的为20％；人力资源管理人员以21－40岁为主，约占76％；学历以大专及本科为主，分别占37％、45％；人力资源管理人员主要通过培训接受人力资源管理及相关专业知识，约为67％。（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。 因此，国内企业当务之急是根据各自企业实际，“个性化”完善各制度模块，明确并贯彻企业战略目标、价值导向于各制度模块之中，使其制度“体系化”。

【答案】：A、B、C、D、E制定人力资源管理制度的基本要求是：从企业的具体的情况出发；满足企业的实际需求；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。

（1）从企业具体情况出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。（2）满足企业的实际需要。1）制度规范的制定要从需要出发，不是为制定制度而制定。企业的实际需要是决定各种制度规范制定的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。2）在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。（3）符合法律和道德规范。1）法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准，是企业正常生存发展的基本条件和保证。2）企业制定各种制度规范不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。（4）注重系统性和配套性。1）企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。2）要保证制度的一贯性，不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一现象，形成一个完善封闭的系统。（5）保持合理性和先进性。1）制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。2）在制度规范的制约方面，要充分发挥自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

转载以下资料供参考　　人力资源部工作管理制度　　为规范公司人力资源工作流程，有效保障部门服务质量，大力提升人力资源管理效率，特制订以下工作管理制度，以激励与约束公司人力资源服务团队，搭建高效的日常工作管理平台。　　1.工作目标与定位　　按照公司的整体战略规划，制定、修改及执行各项人力资源管理制度。及时招聘选拔优秀人才、合理考评培训现有员工，提升员工能力与素质，对组织中的所有成员及其工作过程进行有效的管理，实现内部人力资源的合理配置与充分开发，最大限度的发挥人的个体和群体的工作效能，提高工作效率、工作质量、工作业绩。为公司的正常运营提供充足的人力资源保障及政策支持。　　2.团队规模与建设　　人力资源经理1人　　人力资源助理1人　　总经理1人　　2.1.组织架构　　2.2.部门职责　　部门　　部门职责　　人力资源部　　·根据公司整体战略目标制定人力资源规划，开发及调配短、中、长期人力资源。　　·根据人力资源规划及部门用人需求，制定公司年度用人需求计划，通过各种招聘渠道，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各类人才信息储备。　　·制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系，使员工工作有章可循。　　·进行各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。　　·建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系与晋升机制，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划。　　·结合行业和公司特点，制定和完善薪酬管理制度与各项福利计划，保证公司和员工双方的利益。　　·制定、编排与实施培训计划，组织、规划和监督执行新员工入职培训、在职人员业务及素质培训。　　·处理人员入职与离职解聘的各项手续，建立、健全员工档案资料，办理档案调动转移及员工各类保险、职称评定、调干、落户手续，解决员工的后顾之忧。　　·建立并维护公司内部OA系统、编辑内部刊物、更新公司网站，通过各种形式沟通渠道的创建，搭建公司与员工之间的信息交互平台。　　·进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。　　·服从公司整体利益，监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。　　2.3.岗位职责　　岗位　　岗位职责　　人力资源经理　　·作为公司核心管理部门负责人，参与公司发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论。　　·负责制定、完善人力资源规章制度及部门工作流程体系、管理制度，使部门和员工工作有章可循。　　·负责结合部门工作流程及管理制度，组织各部门工作分析和岗位评估，编制并整理部门职责和岗位说明书，明晰各部门的工作联系和业务关系。监督指导各部门工作，保证管理环节的畅通有序。　　·负责根据公司整体战略目标制定短、中、长期人力资源规划，合理引进、调配人力资源。　　·负责根据人力资源规划及部门用人需求，编制公司年度用人需求计划，严格把握招聘录用人员的任职资格及招聘条件、薪酬标准。　　·负责建立合理的人才测评体系与激励机制，完善考核体系、晋升机制和福利计划，提高员工工作士气，帮助员工确立适合个人的职业发展规划，保证公司和员工双方利益的趋同。　　·负责组建公司薪酬委员会，掌握劳动力市场信息和同行业各级岗位的薪酬信息，根据企业经济效益和薪酬总额增长情况适时提出员工薪酬调整方案和福利调整方案。　　·负责每月员工薪酬报表的制作与统计，及时提交给总经理审批，财务部备案发放。　　·负责计划人力资源管理成本以及教育培训费用的预算和支出，编制本部门费用预算方案。　　·负责制定、编排与实施年度培训计划，编制新员工入职培训手册，参与培训考评。　　·负责收集、整理员工出差报告，对出差任务和出差总结予以核对，考评出差效率。　　·负责安排新员工试用期考核和转正述职会议。　　·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的制订。　　·负责进行员工关系管理和沟通疏导，组织各项文体活动，编制月度公司内刊，审核OA系统更新与网站更新内容，加强企业文化建设，增强员工对公司的认同感、归属感和忠诚感。　　·负责协调、处理员工劳动人事纠纷，针对员工提出的合理要求，认真、妥善予以处理和解决；努力改善员工的工作环境和条件，不断增强员工的凝聚力。　　·全面主持本部门工作，每月1-3日召开部门例会，安排并监督本部门员工完成职责范围内的各项工作任务。进行部门人才培训与培养，提高人员业务及综合素质。　　·负责按月度、季度开展本部门员工业绩考评，将考评结果和二次分配结果及时反馈给部门员工，帮助员工更好地工作。　　·每周一提交给行政助理上周工作总结和本周工作计划，由行政助理汇总后呈交公司领导。　　·完成上级领导交办的其他工作。　　人力资源助理　　·负责监督执行各项人力资源管理制度和各部门工作流程及管理制度，对不合理的管理制度流程有建议修改权。　　·负责根据公司年度用人需求计划和部门临时用人需求，结合岗位说明书中任职资格、招聘条件等，通过各种招聘渠道，完成应聘通知、笔试考核、面试安排、录用回复等招聘活动，保证各部门缺、需岗位人员的及时到位。收集人才市场及网络人才信息，建立各专业各层次的人才信息储备。　　·负责根据公司人才测评与考核激励机制，落实员工季度及月度绩效考评、奖惩结算。　　·负责安排落实年度培训计划，签订培训合同，整理培训记录，组织培训评估。负责对新员工的入职培训引导。　　·负责制订、更新、归档各类人力资源表格，负责处理人员入职与离职解聘的各项手续，负责办理档案转移、保险申办、职称评定、调干落户等手续，解决员工的后顾之忧。　　·负责建立健全员工内部档案资料，建立员工基础信息数据库和人员流动台帐，按季度统计分析在职员工基本情况、人才流失情况以及人员结构状况。　　·负责员工劳动合同、保密协议及其他协议的签订、变更、续签、解除，并按类别分别归档、保存。　　·负责协助人力资源经理完成公司内部刊物的编制及每月公司大事纪要的汇总、发布工作。　　·负责公司网站的信息收集、图文编辑、内容更新及其它日常管理。　　·负责管理公司内部的OA系统，并及时通过其沟通平台发布人力资源相关文档、通知及公告。　　·负责组织员工各项活动，做好与其他部门员工的沟通和协调工作。　　·每周一提交人力资源经理上周工作总结和本周工作计划。　　·行政事务繁忙时，协助行政部门处理相关事务。　　·完成上级领导交办的其他事务。　　3.工作流程与规范　　3.1.业务流程　　3.1.1.招聘流程　　流程说明：　　·每年年末，各部门经理协同人力资源经理依据公司下一年度战略发展决策提出各部门年度用人需求，为制定年度人员编制计划提供依据。　　·人力资源部经理对每个部门的《部门年度人员需求表》进行汇总，编写《年度人员编制计划表》，由总经理及各主管副总审批，修改后形成下一年度人员编制计划。　　·属于年度人员编制计划内招聘，由人力资源助理根据用人需求和岗位职责说明书要求组织招聘；属于计划外临时招聘，由部门经理填写《人员需求申请表》报总经理审批，通过后由人力资源经理组织改编岗位职责说明书，并组织招聘工作。　　·由人力资源助理会同用人部门经理筛选适合的简历，作为初试人选。并将可以考虑初试的简历存入公司人才库备案。　　·人力资源助理通知应聘人员到公司参加初试。应聘人员需到前台领用并填写《应聘人员登记表》，在规定的时间内完成笔试考核题。人力资源助理负责人员的任职资格及综合素质考核，用人部门经理负责人员的业务技能考核。通过初试的人员由人力资源助理安排复试，未通过者其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。　　·对于特殊或高级管理及技术类职位的应聘者可由用人部门经理、主管副总、总经理直接对其技术能力进行复试，人力资源助理安排继后事宜。　　·人力资源助理通知应聘者到公司进行复试。用人部门经理或相关业务人员在人力资源部人员陪同下从专业技能及岗位相关度方面对应聘者进行考核。通过复试者由人力资源经理与其协商薪酬水平与其他相关事宜，确定后人力资源助理发出试用通知。未通过复试的求职者，其材料由人力资源助理存档或进行二次推荐。　　3.1.2.转正入职流程　　流程说明：　　·试用人员如约到人力资源助理处报到，交验身份证、学历证明等原件和体检表,并到前台处领取并填写《员工情况登记表》,领取临时办公用品、胸卡、考勤卡和计算机。　　·员工报到后，由人力资源部对其进行入职培训，人力资源经理为其介绍公司概况、企业文化、组织架构；人力资源助理为其介绍公司核心产品、基本规章制度、员工岗位职责并帮助其熟悉工作环境、介绍同事。　　·人力资源助理将新员工引至部门报到后，由部门经理指定专人对试用人员进行入职指导和业务培训，并在试用期内帮助其熟悉工作流程、产品体系和本岗位业务，尽快进入角色。　　·试用期一开始，部门经理必须为试用员工安排明确的试用期工作任务以及考核目标、考核办法。试用期的前七天重点考察员工的人品和专业技能，如果在7天内被证明不能胜任相应工作，将没有任何工资、待遇。试用人员在试用期内每月要提交月度工作总结，作为试用考核的依据之一。　　·试用期（标准试用期为三个月）满后，员工到人力资源助理处领取并填写《员工试用考核表》，随同个人试用期工作总结提交部门经理签署转正意见，并转呈人力资源部。员工在转正前要先经过人力资源助理安排的培训考核。培训考核结束后，由人力资源经理组织试用人员及试用人员部门经理、部门员工代表及相关主管副总召开述职报告会议，由员工汇报试用期工作、并对自己从态度、技能、综合素质方面做全面总结，由与会全体成员进行提问并最终决定该员工的试用期考核结果，并由各级领导签字确认。公司部门经理及以上人员的转正述职会议，原则上由人力资源助理通知公司全体员工自愿参加。　　·对于用人部门与人力资源部意见不一致，或试用人员与公司考核结果有冲突时，需对于考核不合格的试用人员可延长试用期或换岗再试（总试用期不能超过六个月）或办理辞退手续。　　·对于试用期表现优秀的员工，可以由部门经理申请提前转正，员工需提供书面的工作总结及《员工试用考核表》，由人力资源部组织考评小组参加试用员工提前转正述职报告会议，经部门经理、主管副总经理、总经理审批后可提前转正。　　·试用人员试用期结束并通过转正考核和培训考核后，人力资源部经理与试用人员进行转正谈话，人力资源助理与其办理转正手续，主要包括：档案调转、保险办理、配置员工编号、签订保密协议、劳动合同或服务协议等。　　3.1.3.离职流程　　流程说明：　　·辞职人员必须提前30日向本部门经理或人力资源经理递交书面《辞职报告》。如果辞职人员所属部门的部门经理先接到辞职报告，必须在第一时间内转交给人力资源部门存档，无论是否要挽留辞职人员。部门经理和人力资源经理要主动找辞职人员谈话，了解离职动机，并根据谈话内容向公司主管副总经理和总经理说明实际情况。如果经过挽留，辞职人员同意留下，则照常工作。如果确定离职，则进入离职审批程序。人力资源经理应尽量营造和谐、坦诚的气氛，鼓励离职人员说出心里话，再根据谈话内容整理出《谈话记录》，并请离职人员填写《离职意见书》存档。　　·对辞退人员，由部门经理填写《辞退申请表》交给人力资源经理。部门经理有责任以事实为依据、本着公正的原则说明辞退原因，不得掺杂个人感情。　　·人力资源经理将《辞职报告》、《辞退申请表》交公司主管副总经理和总经理签署意见。对于不同意离职的，继续作辞职人员的思想工作，并可安排换岗调薪，对于同意离职的，则办理终止（解除）劳动合同手续和离职手续。　　·由离职人员将自留的一份《劳动合同》交给人力资源部，根据离职人员要求，可由人力资源部开具《终止（解除）劳动合同证明书》或相关工作经历证明。公司接收的应届毕业生服务期限不满三年的提出辞职，应依据其与公司签订的就业协议缴纳违约费用后，方可解除劳动合同。（对于试用人员不经过此步）。　　·离职人员经过审批程序后,到人力资源助理处领取《离职清单》，并按其所列项目到相关部门和负责人处逐一办理手续、签字确定，全部完成后交回人力资源助理。　　·人力资源助理负责办理离职员工保险和档案转移手续，人力资源经理负责员工薪资结算。原则上离职人员薪资于公司每月薪资发放日再行结算，财务部将款项汇至离职员工确认的银行帐号上。如果离职人员因特殊原因得到公司总经理许可当日领取现金，由人力资源经理核算并经离职人员确认后填写《停薪单》，由离职人员将《停薪单》随同支付凭单呈交公司总经理签字，并到财务部领取。　　3.1.4.培训流程　　流程说明：　　·每年年底，员工到人力资源助理处领取并填写《培训需求申请单》，交至部门经理处。部门经理根据员工填写的《培训需求申请单》以及下一年度部门工作计划和业务需求制订出《本部门年度培训计划》。　　·由人力资源部根据各部门经理提交的部门年度培训计划调整并汇总出公司年度培训计划，并会同各部门经理、主管副总及总经理审批，通过后形成《公司年度培训计划书》。　　·人力资源助理根据《公司年度培训计划书》在年内组织开展具体的培训。　　·每次培训结束将由各部门经理配合人力资源部对参训人员进行各种类型的培训考核，衡量员工培训后的实际收效。　　·每次培训结束后由各部门经理配合人力资源部组织参训员工填写《培训反馈表》（见附件），衡量培训机构、培训组织的效果。　　·培训结束后由人力资源助理将培训过程中发生的一切资料进行归档。　　·年内员工因各种原因产生了年度计划外的培训需求时，到人力资源助理领取并填写《培训需求申请单》，提交部门经理、主管副总经理、人力资源经理、总经理审核。审核通过后由人力资源助理组织实施相应的培训。不通过则人力资源助理将在此期间发生的各项资料进行归档。　　3.1.5. 薪资流程　　·员工薪资由岗位基础工资、岗位绩效工资、奖励工资三部分组成。岗位基础工资是每月固定发放部分，其它部分为浮动工资部分，按季考核发放。具体薪资结构与标准说明详见《公司薪酬管理制度》。　　·员工入职前的薪资评定，原则上由人力资源经理根据招聘岗位所对应薪资标准提出建议，经与本人协商同意后，报请公司主管副总经理和总经理审批后执行。特殊技术或管理人才，可执行谈判工资制，经公司主管副总经理和总经理审批后执行。　　·员工在职期间，符合以下几种情况均可由所在部门经理向人力资源经理提出薪资调整申请并填写《员工调薪申请单》：员工岗位或职务调整、员工任职项目经理期间、员工被评选为年度公司或部门业务先进工作者、员工对公司经营指标实现有突出贡献或是年度内个人在生产经营管理工作中有重大突破等。员工调薪必须随同《员工调薪申请单》提交工作总结，部门经理签署意见后交给人力资源经理。由人力资源经理组织部门员工代表、部门经理、主管副总经理、总经理等人参加员工调薪述职会议，考评员工业绩，统一征求调薪意见。具体调整幅度由部门经理提出意见,会同人力资源部综合平衡, 报公司主管业务副总审核,公司总经理审核批准后执行。　　·每月5日前，人力资源经理应收集人力资源助理提交的《保险统计月报》、前台提交的《考勤统计表》、各部门经理提交的《员工季度绩效考评结果》等资料，核算员工月度应发工资与实发工资，并将月度明细报表汇总后提交给财务部。财务经理审核无误后提交公司总经理签批，保证财务部出纳8日左右按时以现金形式发放员工工资。员工核实无误后在出纳发放的工资凭条上签字确认。　　·员工对工资发放有异议，原则上应于领取工资起3日内，提请人力资源经理和财务经理处理。　　3.1.6.考核流程　　·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的岗位绩效工资与岗位职责履行情况和日常工作绩效挂钩浮动，实行部门和个人两级考核。其中：部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况（主要考核任务和工期进展）进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果提交给人力资源部备案，作为核发岗位绩效工资的依据。个人季度绩效考评系数,由部门经理、人力资源部经理、部门员工代表两名组成考评小组，并于每季季初的1-3日召开述职会，倾听员工岗位述职，直接评定员工季度工作.部门经理于每季季初的5日前将三个月的考评结果提交给公司人力资源部备案,作为核发岗位绩效工资依据. 个人季度考核要素由各部门经理结合岗位职责说明书要求和部门工作目标要求分别提出，并提交人力资源经理备案。　　·结合《公司薪酬管理制度》，员工薪资构成中的奖励工资与部门经营业绩挂钩浮动，实行部门和个人两级考核与分配。一级分配，即每季季初的1-3日，由公司绩效考评小组(由公司总经理、分管业务副总经理、项目管理部相关负责人、人力资源部经理等人组成)根据部门一个季度的经营业绩或工作业绩给予的一次性奖励额度，参与项目奖分配的部门奖励工资在项目验收结算后发放。二级分配，由部门经理根据公司核算的奖励工资总额，考核员工个人在不同阶段或不同角色定位上的经营贡献，提交详细的二次分配方案，呈交公司主管副总经理和总经理平衡后确认，作为人力资源经理核算奖励工资的依据。具体考核与核算办法详见各部门工作管理制度和项目经理责任制度。　　·每月工资结算前，人力资源经理应将部门考核和一级分配结果通报各部门经理，各部门经理应将个人考核和二次分配结果通报员工个人。部门和个人对考核和分配结果有异议，应及时向人力资源经理反馈，由人力资源经理提请公司主管副总经理、总经理协调处理。　　3.2.文档管理　　4.薪资评定与调整　　4.1.员工薪资构成　　员工薪资=岗位工资+奖励工资　　其中：岗位工资=(岗位基本工资＋岗位绩效工资)　　岗位基本工资为固定工资部分，按月发放；其他部分按绩效挂钩浮动，以季计提。　　4.2.岗位工资评定与调整　　4.2.1.岗位工资标准　　原则上执行《公司薪酬管理制度》，特殊人才可实行谈判工资。　　4.2.2.岗位工资兑现　　4.2.2.1.岗位基本工资兑现　　岗位基本工资标准=岗位工资标准 × 90%。　　岗位基本工资为固定工资部分,旨在保障不同岗位类别及档级员工的基本生活,不参与日常绩效考核,按月正常发放。　　4.2.2.2.岗位绩效工资兑现　　部门岗位绩效工资额度=(∑部门员工岗位工资标准 × 10% )*部门季度绩效考评系数　　个人岗位绩效工资标准=(个人岗位工资标准 × 10% ×部门季度绩效考评系数×个人季度绩效考评系数) ± 调剂额　　岗位绩效工资为浮动工资部分,根据员工日常岗位工作业绩考核结果,按季发放。　　2.3.2.1.部门职责考评　　部门季度绩效考评系数,由公司绩效考评小组(由公司总经理、副总经理、人力资源经理等人组成)，每季季初的1-3日，对部门上季度工作情况进行评估，并于每季季初的5日前将考评结果备案，作为核发部门岗位绩效工资的依据。

首先你自己对人力资源方面的知识要丰富，通过你以往的经验并加以完善，找到适合你现在服务公司的管理制度

【答案】：B人力资源管理制度规划的基本步骤：1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善

【答案】：制定具体人力资源管理制度的程序如下：(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和别限，如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施．何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等。(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施作出明确规定。(8)对各个职能和业务部门的本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他相关问题作出必要的说明。

【答案】：(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。?(2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。?(3)企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。?(4)企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。?(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。?(6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。?

问题： 人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定，那么 答案： 企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下几个方面：一、企业HRM制度制定必须满足从企业实情 二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准 三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性 四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性。

　　人事管理制度和行政管理制度的区别是其作用的方向和重心不同，行政管理涵盖范围较广，人事管理范围较专，都是公司不可缺少的部分。　　行政管理制度主要是办公方面的，如公司员工礼仪及工作纪律等的管理；档案、会议、印鉴、公文、劳保及办公用品等的管理制度。　　人事管理制度主要是在人力资源六大模块上：人事规划与分析、招聘、薪酬、绩效考核、劳动关系方面的制定及管理。　　人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

1.人力资源规划2.招聘与配置3.培训与开发4.绩效管理5.薪酬福利管理6.劳动关系

法律主观：人力资源服务许可证办理流程： 1、提交名称到工商核名; 2、签字确认核名通知书; 3、到人力资源与 社保 局申请人力资源服务许可证; 4、递交相关材料人保局审核; 5、审核通过领取执照副本(正本暂扣); 6、银行开户; 7、税务局核税; 人力资源服务许可证办理材料： 1、主办单位或拟任负责人签署的书面申请报告。报告内容包括：机构名称、地址、业务范围、服务方式、主要负责人基本情况及申请开办时间等; 2、拟任负责人和专职工作人员的 身份证 、毕业证、职业资格证原件及复印件，拟任负责人和专职工作人员的个人简历及近期免冠照片三张，单位开办的还应出具开办单位的《 营业执照 》或成立批文原件及复印件，个人开办的须提供居住地派出所的 居住证明 ; 3、机构章程和管理制度。机构章程应载明下列事项： 机构名称、性质、服务宗旨、业务范围、组织形式、出资方式和数额及其他有关事项; 4、工作场所及办公设施的使用证明(租用的须附 租赁协议 ); 5、注册资本(金)验资报告; 6、工商部门出具的《企业名称预先核准通知书》; 7、《开办人力资源服务机构申请表》(一式三份)。 《人力资源市场暂行条例》第十八条　经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证。 经营性人力资源服务机构开展人力资源供求信息的收集和发布、就业和创业指导、人力资源管理咨询、人力资源测评、人力资源培训、承接人力资源服务外包等人力资源服务业务的，应当自开展业务之日起15日内向人力资源社会保障行政部门备案。 经营性人力资源服务机构从事 劳务派遣 业务的，执行国家有关劳务派遣的规定。法律客观：《人力资源市场暂行条例》第十八条 经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证。 经营性人力资源服务机构开展人力资源供求信息的收集和发布、就业和创业指导、人力资源管理咨询、人力资源测评、人力资源培训、承接人力资源服务外包等人力资源服务业务的，应当自开展业务之日起15日内向人力资源社会保障行政部门备案。 经营性人力资源服务机构从事劳务派遣业务的，执行国家有关劳务派遣的规定。 《人力资源市场暂行条例》第十九条 人力资源社会保障行政部门应当自收到经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的申请之日起20日内依法作出行政许可决定。符合条件的，颁发人力资源服务许可证；不符合条件的，作出不予批准的书面决定并说明理由。

【答案】：B企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面人手，进行规划设计。属于劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定等。而属于对员工管理的制度主要包括：工作时间规定；考勤规定；休假规定等。

好专业，有空我也来看看

一、有五项基本功能：1、获取 2、整合 3、保持和激励 4、控制与调整 5、开发二、工作分析主要有6个方面内容：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么要这样做三、员工招聘的途径：两种，内部招聘与外部招聘四、薪酬制度设计的基本原则：有5个基本原则，公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性规章制度的作用企业的规章制度是体现企业与劳动者在共同劳动，工作中所必须遵守的劳动行为规范的总和.依法制定规章制度是企业内部的”立法”，是企业规范运行和行使用人权的重要方式之一，企业应最大限度地利用和行使好法律赋予的这一权利.聪明的企业都看到了这一点，但实践中还有很多企业并未对此予以重视，认为反正有国家法律，法规，出了事按国家法律，法规处理就行，其不然卖国家法律，法规是大法，不可以针对某个单位的具体情况，而企业的具体是千变万化的.成功的企业多制度其效果是使企业运行平稳，流通，高效，并可基本上防患于未然.俗话说：”不成规矩，何以成方圆”，成功的企业及规章制度，50%更是直接因它而产生. 　　可以说规章制度的主要功能是： 　　1. 规范管理，能使企业经营有序，增强企业的竞争实力. 　　2. 制订规则，能使员工行为合矩，提高管理效率. 　　它的重要意义是： 　　制定企业规章制度是建立现代企业制度的需要. 　　制定企业规章制度是规范指引企业部门工作与职工行为需要. 　　企业的规章制度是完善”劳动合同制”，解决劳动争议不可缺少的有力手段

人力资源部工作守则 　　人力资源部工作守则有哪些?下面是我整理的一些人力资源部岗位职责，为大家提供参考。 　　1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 　　2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 　　3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 　　4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 　　5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 　　6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。 　　7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的.培训工作进行监督和考核。 　　8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 　　9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 　　10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 　　11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 　　12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 　　13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 　　14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。 　　15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。 　　16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。;

　　给您提供一些参考资料：　　中国银行人力资源管理制度改革路径解析　　中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。　　一、以人为本，强化社会责任　　人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。　　二、实行全员岗位聘任制度　　中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。　　中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。　　通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。　　三、建立与业务发展相匹配的职位体系　　中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。　　依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。　　专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。　　四、构建市场化的薪酬管理体系　　在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。　　改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。　　五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系　　绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。　　在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。　　六、完善人才培养与招聘　　股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。　　为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训，年培训覆盖率一直保持在98%以上。　　总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年，全辖培训费用投入达28444.8万元，在职进修员工人数达6232人。　　在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。　　中国银行人力资源改革探析　　日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。　　专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。　　作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。　　中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。　　不搞大规模裁员　　“人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。　　坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。　　在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。　　取消行政头衔　　中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。　　结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。　　竞争择优上岗　　中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。　　通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。　　完善劳动合同　　早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。　　2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。　　此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。　　薪酬制度市场化　　中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。　　中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。　　改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。　　在人力资源改革的进程中，中国银行的领导反复强调：“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源。”　　的确，银行作为专业型、知识型密集的组织，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。在我国国有银行的股份制改革中，中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。　　中国银行的人力资源改革走出了一条独具特色之路。　　强化绩效管理　　要保证“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的激励约束机制有效运转，就必须对员工的业绩进行合理评价和有效管理，根据业绩确定职位升迁、人员进出和收入高低。　　中国银行在总结过去多年实施绩效考核工作的基础上，改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以战略和价值创造为导向的绩效管理体系，为新的激励约束机制建立杠杆。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。改革主要包括四个内容：　　一是建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。二是建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。三是建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。四是建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。　　全球广纳贤才　　2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。　　在此之前，中行还于2004年组织了公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位，同时面向全球，积极引进外籍专家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专家担任中国银行信贷风险总监(CCO)职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，表明了中行大力推进改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前还聘任了3位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会非执行董事、总行董事会独立董事和董事会高级顾问。　　培养专业人才　　改革和发展是人力资源管理的两大基本任务。在股改过程中，中国银行一手抓人力资源管理机制改革，一手抓班子建设和人才培养，为银行的可持续发展奠定了基础。　　在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，积极开展创建“四好班子”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)活动，加强各级领导班子配备，2005年度，境内一级分行班子的调整面达到35%，同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。　　为加强专业人才队伍建设，中国银行充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等国内外高校联合办班、办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。　　在加强专业人才队伍建设的同时，中行还注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。全年共举办海内外各类脱产培训班4700余期，培训19万余人次。同时利用电子化培训系统在全辖范围进行全员性法律合规测试，培育合规文化，全辖37家分行及总行各部门近20万员工参加了测试，平均合格率为99.73%。　　经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。　　历经了股份制改革的中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，在广大青年求职者眼中愈加焕发着勃勃生机，愈发具有吸引力。正是凭借良好的口碑和强大的品牌，中国银行源源不断地吸纳了国内外众多优秀人才，为持续发展奠定了雄厚的人力资源基础。

太多了一、人力资源战略类：如人力资源体系建设制度二、招聘与配置类；三、培训与开发类；四、绩效与考核类；五、员工关系管理类；六、薪酬与福利类；七、人力资源信息类。

1、人力资源的管理机构与人员编制严重不足。就人力资源而言，在企业中有三种存在形态：一是成本，二是资产，三是资本。有些企业虽然设了专门的人事部门，但是往往分工粗和人员少，而且很多人员没有经过专业训练，只是停留在日常工资管理、档案管理和劳保福利等这类事务性的管理，是最典型性的以“事”为核心的“静态”型人事管理。有的企业由于没有设置有关人力资源管理的专门机构，其职能大多数由总经理办公室主任担任。而总经理办公室主任在进行人力资源的管理工作时，把精力主要投入行政事务上的管理，他的工作范围基本上就是人员招聘与选拔，工作委派和发放工资，档案保存等繁杂的人事管理工作，很少在人力资源管理方面下功夫，导致企业发展缓慢和落后。2、缺乏科学有效人才引进、培育和利用机制的创新。有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和理由机制，很多企业在意思缺乏某方面人才时，才到人才市场进行招聘，导致新员工没有时间了解企业生产经营情况就投入到工作当中，使得他们很难与企业各方面融为一体，不能发挥应有的潜力。主要是：一是人才引进渠道过窄，随意性较大，针对性不强，效果不理想；二是缺乏完善的人力资源培训计划；三是岗位设置与员工配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完善的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。3、人力资源绩效评估和激励机制不完善（及操作性）。现代企业的激烈制度应综合系统的考虑员工的各种需求，而不是单单停留在物质性的刺激，同时应结合员工的业绩，实施奖惩并进的激励制度。有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业管理监督的困境。实践中，有些企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励员工的积极性。现今激励形式的单调与刚性，致使员工对于工作的认可、重视，以及事业，升值前景等一系列都没有较高的满意度。虽然现代企业一直在推进工资改革模式，可是却更多地表现为在主观机构的政策要求等一些外部力量的作用下推进，而对于企业内部的实际状况以及员工需求考虑不够，自始至终都没有能够协调好职位，能力、智慧、贡献等在工资分配体系中的关系比例，从而没有做到“凭个人能力上岗，凭个人贡献取酬”。

对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性，对成本具有控制性

人事管理制度就是人事管理方面的规程或规则。包括人员的吸收录用、招聘、调配、使用、培训、交流、岗位责任制（职位分类）、考核、奖惩、任免、升降、工资、福利、统计、辞退、退职、退休、抚恤等方面的规定或规则。具体：人力资源管理制度第一章 总则一、根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程，结合集团公司的实际情况，制定本制度。二、确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。三、公司人事制度的总原则是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。五、人力资源工作包括：人力资源规划、招聘与配置、薪资和福利、员工培训、绩效考核、劳动合同等。第二章 人力资源规划一、根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。二、人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。第三章 员工招聘与配置一、为保证集团公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定：1、所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。2、任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。3、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。4、在职员工每月和年终的绩效考评结果，将作为员工职务与工资晋升的主要依据。二、招聘程序各公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报行政部；行政部人力资源主管审核汇总，拟制招聘计划上报集团公司总经理审批后实施。招聘计划内容为：1、招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围,招聘信息发布方式。2、招聘方法：由人力资源部招聘主管进行资格审查；再组织进行初试和复试；3、招聘时间及人员的安排。三、入职手续1、应聘者经确认合格后，由行政部人力资源主管和用人部门在《应聘登记表》上签署意见报总经理审定批准。受聘者与公司签订《试用合同》，成为公司员工。2、新员工向公司提交近期免冠照片10张，提交身份证、学历证明、职称证、岗位资格证，工作业绩和其他相关的证明材料等原件，查验后公司复印存档。 ⑴ 员工个人资料包括家庭住址、电话、婚姻及子女状况。当提供的个人资料中姓名、家庭住址、暂住地址、电话号码、培训结业和毕业等情况更改时，应及时通知公司行政部。⑵ 特殊岗位的员工还须提供担保人姓名、在昆住址、身份证和户口册复印件、担保人亲笔签名的担保书。⑶ 公司有保留、审查员工所提供的个人资料的权利，如有虚假、伪造等情况，公司将视情节予以降职、降薪或终止试用、解除劳动关系等处理。由此造成的后果和法律责任，由员工本人承担。⑷ 公司适时对新员工进行上岗前的培训，使其对公司的基本情况和规章制度有初步的了解。⑸ 报到上岗。新员工填写员工登记表，与试用部门负责人见面，接受工作安排。三、试用1、新员工均有1～3个月的试用期，应届大中专毕业生的试用期为3～6个月。试用不满三日者，不发给薪金。2、试用期工作表现突出者，由所在部门负责人写出书面推荐报告，经人力资源部审核后报总经理批准，试用时间可以缩短。3、公司急需的特殊人才，经总经理批准也可缩短或免除试用期。4、正式员工离职后重新进入公司的免除试用期，但司龄从最后一次进入时计算。四、转正1、试用合格的员工须填写《员工转正申请表》，由试用单位负责人和行政部人力资源主管共同考评签署意见，分管该业务的公司副总经理审核后报总经理审批。2、试用期内员工请假一周以上，其转正时间将会被顺延；请假超过一个月者，则作自动离职处理。五、竞聘制度1、 集团公司的管理岗位竞聘制度： “五不”、“一有”(即：“不分先后、不分内外、不分亲疏、不分男女、不分年龄”，“有能力就上”)和“先内后外”原则。 ⑴ 鼓励员工努力学习，提高理论和实际工作水平，积极参与竞聘；员工自荐、推荐、举荐、引荐适合者参与竞聘。 ⑵ 内部竞聘报名后，向社会公开招聘，选其中优秀者与内部人员共同参加竞聘。2、竞聘的实施办法⑴ 在职管理岗位的竞聘：每年年末，公司组织中级管理层（含副总经理级、经理级、副经理级和主管级）在全体员工大会上进行述职、考评。先本人自述，尔后由总经理和全体员工进行民主评议（无记名投票）。其中，总经理的投票权重点50%、全体员工投票权重点50%。述职考评通过率为60%以上视为合格，被考评人可以连任。未能达到60%为不合格，该被考评人降一级使用，其空缺的岗位进行内、外竞聘。⑵ 空缺、新增管理岗位的竞聘：公司统一组织竞聘。鼓励能胜任某岗位的员工，向行政部人力资源主管报名积极参与竞聘。3、竞聘程序公告→报名→资格审查→笔试→竞聘演说→竞聘答辩→筛选评定→上岗试用→任职考核 →月绩效考核 →年终述职考评。4、竞聘组织行政部负责竞聘的组织，竞聘小组由公司总经理、副总经理、分公司经理、部门经理组成（本岗位竞聘时，岗位的原负责人回避），竞聘题目由公司领导或专家出题。5、试用竞聘小组采用打分制决定人选，进入试用期（公司内部员工1个月，外聘人员1-3个月）。试用期结束时进行履职考核，考核合格者正式聘用，聘期一年，任期满后重新进行履职考核。第四章 员工薪资制度员工的薪金，根据本人的学历、资历、能力、岗位和月、年绩效考评，在集团公司工作的时间（简称司龄）以及管理目标责任完成情况等构成（详见《绩效工资表》）。一、薪金构成1、基本工资：含工龄工资、学历工资、职称补贴、通讯补贴、交通补贴。2、岗位职务工资：根据员工的工作岗位核发。2、月绩效工资：根据员工的每月绩效考评情况核发。3、年绩效工资：根据集团公司的全年效益和员工的每年年终的绩效考评情况，年度结束后发放。4、项目效益奖金：集团公司项目完成产生效益后，以税后利润的5%提取，按岗位职责和历次员工绩效考评情况确定发放金额。在公司项目完成之前因个人主观原因（因病无法克服的客观原因除外）离开公司的人员，不享受项目效益奖金。执行经营管理目标责任的单位，按《责任书》约定实施。5、总经理奖励基金：总经理拨出专项“奖励基金”，并决定发放对象与方式 。6、岗位津贴：项目施工一线的员工，出勤率达到26天以上的享受岗位津贴，津贴标准视项目情况而定。公司其他单位均不享受此项津贴。7、待岗工资⑴ 集团公司业务量减少时，可安排部份员工待岗。待岗一年内按政府规定发给“最低生活保障费”，保留劳动关系。特殊情况经双方协商待岗时间也可超过一年。待岗前的工作时间内的年绩效考评工资和项目效益奖金，按实际在岗时间计算。⑵ 员工待岗期间接到公司的上岗通知必须按时到岗，否则公司有权终止劳动关系，保留追回已发的最低生活保障费的权利。二、薪资定级、定档1、定级、定档方法。由员工自己选择适合的薪资档、级，并自述理由（包括：岗位职责、工作能力、工作成绩、绩效努力目标和实现的办法以及本岗位的社会平均薪资水平等），经民主评议后报总经理审定批准。执行期三个月，根据每月的绩效考评情况决定维持其薪资级、档或进行上、下调整。2、工资的级、档金额随公司效益增加和物价水平的提高适时上调。3、员工岗位发生变动，其薪资亦进行相应调整。晋升级、档的工资从公司下发通知的下月起执行；降低级、档的工资从公司下发通知的当月起执行。4、根据对员工的绩效考评情况，公司每年将进行薪资调整，以激励优秀、督促后进。当年内晋级两次以上者，年终奖励再晋升一级。若当年内未能晋升一级者，次年降一级薪资。三、发薪日期。每月的10日，集团公司支付员工上月1日至月末的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则提前于最近的工作日支付。薪资均以税前数值计算。四、集团公司下属各承包单位的薪资标准可参照公司标准和制度执行。第五章 绩效考评制度一、总则为全面、客观、公正、准确地评价员工的工作绩效，激励其不断改善工作表现，圆满完成集团公司的经营目标，特制定本制度。二、考评原则1、对员工的工作态度、工作能力、工作业绩三方面进行考核、评估，建立绩效考核考评档案，作为工资发放、薪资级、档调整、岗位聘用与晋升的重要依据。2、考评对象⑴ 集团公司全体员工，包括试用期员工和因病、因私、因伤缺勤者，但不包括当月出勤未达15个考评工作日者。 ⑵ 员工在考评期内更换工作岗位，就职新岗位超过15天参加新岗位考评，反之则回原岗位进行考评。3、考评分为月考评、年度考评和其它考评。4、因完成公司计划外临时安排的工作，影响了月计划工作的完成，考核、考评时应酌情正确处置。三、考评指标考评指标按普通员工、主管级以上员工两种类型分别确定（详见附表）。四、月考评程序在员工自评的基础上，由考评小组进行考评。考评小组的组成：1、普通员工类的考评小组：由行政部人力资源主管，被考评员工的直接上级、分公司经理、分管副总经理或总经理组成。2、主管级以上员工的考评小组：由行政部人力资源主管，被考评员工的直接上级、分公司经理、总经理组成。五、年度考评程序1、普通员工的考评分上级、同级、自我考评三级进行，各级的考评权重比例为：上级占总评的70%，同级占总评的20%，自我考评占总评的10%。2、主管级以上员工的考评分上级、下级、同级和自我考评四级进行，各级的考评权重比例为：上级考评占总评的60%，下级考评占总评的20%，同级考评占总评的10%，自我考评占总评的10%。六、年度考评方式以考评会议评定的方式实施年度员工考评。1、考评会议的成员：由被考评部门全体员工、其它部门的经理、分公司负责人、公司副总经理和总经理组成。2、考评会议由总经理或指定人员主持，主持人指定一名参评者负责会议的相关记录和评分核算。3、会议程序⑴ 行政部人力资源主管对被考评人各月绩效考评结果进行简要介绍。⑵ 被考评人作自评陈述。⑶ 被考评人回避，参评者对被考评人的陈述进行评论和评分。⑷ 评分以不记名方式，按上级、下级、同级分类后交给记分员。记分员按上述级别分类算出各类的平均分后，再以各级评分权重比例算出被考评员工的年度绩效考评得分。七、奖惩办法（一）“优秀”：绩效考评得分90以上（包括90分）。1、月绩效考评连续三个月获得“优秀”晋升一档薪金。2、年绩效考评得分为全公司第一名，晋升三档工资；第二名晋升两档工资；第三名，晋升一档工资。3、年度奖励名额：集团公司参评人数在20人以下，评选一人；参评人数在20-50人，评选二人；50人以上，评选三人。（二）“称职”：绩效考评得分为89-80分为称职，不奖不罚。（三）“基本称职”：绩效考评得分为60-79分，考评为“基本称职：1、月绩效考评得分为75-79分，扣除本人绩效工资的5%；绩效考评得分为70-74分，扣除本人绩效工资的15%；绩效考评得分为65-69分，扣除本人绩效工资的20%；绩效考评得分为60-64分，扣除本人绩效工资的30%。2、连续二个月考评为“基本称职”，按比例加倍扣除当月绩效工资。连续三个月考评为“基本称职”，扣发当月“绩效工资”的100%。若本人为部门经理的，还要扣除其“职务工资”的100%。3、员工月绩效考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的10%；连续两个月考评为“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的20%；连续三个月“基本称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。（四）“不称职”：绩效考评得分为59分以下，作以下惩处：1、月绩效考评为“不称职”，扣除本人当月“绩效工资”的100%；连续二个月考评为“不称职”，除扣100%“绩效工资”外，加扣100%的“职务工资”；连续三个月考评为“不称职”，降薪（降职）一档处理；连续四个月考评“不称职”予以换岗或辞退。2、员工月绩效考评为“不称职”，扣除直接上级当月“职务工资”的40%；连续两个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的60%；连续三个月考评为“不称职”，扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。（五）年绩效考评为集团公司最后一名的，降薪二档或降职。（六）考评后的个人月收入不低于昆明市规定的最低月工资标准。第六章 员工福利一、有薪假期1、法定节假日：元旦、春节、五一、国庆按政府的规定执行。集团公司另有规定时另行通知。 2、带薪年假：员工在公司服务满一年的可以享受三天的带薪休假，司龄每增加一年休假可增加一天，最多不超过15天。该类假期可充抵病、事假时间。3、婚假：依照婚姻法履行正式登记手续的公司正式员工结婚，按政府规定给婚假；符合晚婚（男25周岁、女23周岁及以上）初婚条件的，参照政府规定和公司实际另加晚婚假。4、丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）或直系供养人死亡，公司给丧假3天加来回路程，最多不超过7天。5、以上未列假期根据公司实际参照政府规定执行。6、休假的一般规定⑴ 员工提前一个月向所在部门领导和行政部申报拟休假的种类和时间。⑵ 具体休假时间，一般员工由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上的由所在部门与公司行政部协商安排，报总经理审批。休假期间若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。二、社会保险1、公司为试用期满并已签订劳动合同的员工购买失业保险、养老保险、医疗保险等国家规定的社会保险项目。保险基数根据企业情况每年核定一次，缴费比例按照政府规定执行。2、公司对长期外派和现场工地的员工，按国家有关规定购买工伤或意外伤害保险。3、若员工本人不愿意购买、或因其他原因不能购买上述保险，需本人写出书面报告，责任由本人自负。三、员工活动1、公司为保障员工的身心健康，每两年进行一次例行体检，并适当组织体育锻炼和娱乐活动。2、公司员工均可参与公司工会每年定期或不定期举行公司周年庆祝、春节联欢、体育竞赛、郊游等活动。第七章 奖励和处分一、奖励 1、集团公司员工有下列情况的公司予以奖励：为公司创造显著经济效益；挽回重大经济损失；取得重大社会荣誉；管理改进的成效显著；培养和举荐优秀人才。2、奖励分为项目绩效奖、年度特别奖和不定期的即时奖励。奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。⑴ 项目绩效奖。根据安全、质量、进度、开源节流、产生的经济效益，由上级主管单位推荐，集团公司组织评审，经总经理批准。⑵ 年度特别奖由所在部门推荐，公司行政部审核，公司总经理批准。⑶ 业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新表现突出和有其他特殊贡献的员工，即时给予奖励。二、处分集团公司员工有下列行为之一者，将视情节轻重、后果大小、认识态度等予以处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚）：1、 工作态度不认真，造成一定后果；不服从合理的工作分配，影响工作；违反工作纪律，在工作场所或工作时间吵闹、打架的过错方；根据绩效考核制度应受的处罚；玩忽职守，工作不负责任而给公司造成损失； 损坏公物，影响公司正常秩序；虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料；擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；违反国家法律、规定及公司制度。2、处罚分为：警告、扣除当月部分或全部绩效工资、薪资降级（档）、开除四类。第八章 员工培训一、培训目的：保障员工自尊、自我实现的需要，充分释放其潜能，有效调动积极性、创造性，强化员工敬业精神，增强企业的向心力和凝聚力。二、培训内容（一）新员工培训1、培训时间：新员工到岗后的第一周进行。2、培训内容：⑴了解集团公司发展战略、方针和宗旨（行政部负责）；⑵了解企业规章制度、文化（行政部负责）；⑶了解工作内容、性质、责任、权限、利益、规范（部门经理负责）；⑷熟悉组织机构、岗位、人事环境（部门经理负责）；⑸熟悉工作流程、技能（部门经理负责）。（二）员工素质培训1、目的：提高员工综合素质，培养价值观，增强团队意识和团队精神，激发工作热情，体现公司以人为本的管理理念。2、培训方法：以面授、讨论、心得共享、自学相结合。3、培训负责部门：行政部4、培训时间安排：分阶段进行，每逢双月的周六下午4：30 ～ 6：00。视工作情况和工作需要也可集中一天或半天进行专业培训。第一阶段培训以激励和素质教育为主题；第二阶段以ISO9001：2000为培训主题；第三阶段以宣传企业文化为主题。包括其它相关的培训。三、规章制度培训培训内容为公司的规章制度，通过培训，使之人人熟知、自觉遵守（行政部负责）。四、专业知识培训1、专业知识普及培训。涉及的各个专业的培训，每月进行一次，分别由公司专业人员或各级领导以讲课方式传授专业知识，提高员工的综合知识水平和工作能力（由行政部负责组织）。2、学历培训（公司支付学费式培训）⑴ 符合下列条件、未取得大专或本科文凭的员工，享受在职学历培训。在公司工作满一年以上，本人愿意长期服务于公司，也希望提高自我素质；绩效突出，公司拟重用或作后备力量的；岗位工作需要进行培训的。 ⑵ 学历培训以业余学习（夜大、函大学习、进修）方式为主，时间一般为2～3年。员工可选择与本职工作相关的专业进行深造。⑶ 第一年学费由公司支付，其余学费毕业后凭毕业证报销。未取得毕业证，全部学费自行负责；继续学习取证的后期学费不得报销。⑷ 接受了学历培训的员工，须在公司服务三年（从拿到毕业证起计算）；未满三年而离开公司的，应向公司支付部分学费。支付办法为：以学费总数除三十六个月，未满的几个月的学费由个人赔付公司后方可办理离职手续。3、换岗、任职培训。因岗位变更须进行的培训，可在任职过程中接受锻炼、培训（由公司领导安排）。4、技能培训（在职短期培训）⑴ 根据公司业务发展和工作需要，进行定向、专业、脱产或半脱产培训，提高员工的工作能力和工作技能。⑵ 员工培训结束后，所学内容应在本部门和相关专业的公司员工中进行“互教学”，共同分享成果。否则将承担所有的学习费用（由行政部组织实施）。5、公司根据需要安排的执业资格、岗位证培训考试，取得的资格证的费用由公司报销，但持证人须在公司服务满三年（从拿到资格证起计算）；未满三年而离开公司的，公司要求其支付部分学费。支付办法是：以学费总数除三十六个月，未满的几个月学费，由个人赔付公司后方可办理离职手续。五、培训纪律1、在规定的培训时间内，任何人不得无故缺席或请假。确有要事的，需事前以书面形式（附总经理签字）交至行政部，口头请假或事后补假均无效。无故缺席者每次罚款30 元。2、迟到每十分钟主管级以上员工罚款10 元，普通员工罚款6元，以此计算。3、培训将进行不定期的考试，考试成绩计入当月绩效考核内容。六、培训绩效评估每一阶段的培训结束后，以考试、问卷调查、谈话调查等多种方式进行培训评估，依此对下阶段的培训方式、内容和对象进行调整，以达到培训效果和目的。第十章 劳动合同与离职一、适用范围：试用期满转正后的全体员工二、合同期限1、劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。2、因公司原因或员工个人原因而未签订劳动合同，但已在公司工作三个月以上的，均视为一年期劳动合同。三、合同签订、续订、变更和解除1、新员工在试用期满转正时，公司与其签订劳动合同。2、有固定期限的劳动合同，员工应在合同期满前三十天向公司提出书面申请，经双方协商一致同意后续签劳动合同。期满未重新订立劳动合同而双方均未提出异议的，视为原合同续签。3、公司与员工双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。4、签订了无固定期限合同的员工需解除合同的，应提前三十天提出书面申请，经双方协商一致后方可解除合同。5、员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，不给予经济补偿。⑴ 试用期内被证明不符合录用条件；⑵ 严重违反劳动纪律或公司规章制度；⑶ 未经公司批准而自动离职；⑷ 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害；⑸ 擅自离岗，连续旷工15天或一年内累计旷工30天被公司除名；⑹ 被依法追究刑事责任。6、员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十天书面通知员工本人并支付经济补偿：⑴ 经与当事人协商一致，解除劳动合同的。⑵ 患病或非因工负伤，治疗终结后不能从事原岗位工作、也不能从事由公司另行安排的岗位工作（增发6个月工资的医疗补助费）。⑶ 不能胜任分配的岗位工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的。⑷劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行的。7、员工提出解除劳动合同，应提前三十天以书面形式通知公司，经公司批准后方可辞职。如未提前通知给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。8、未提及事宜，按国家法律、法规的有关规定执行。四、离职手续、补偿1、员工在离职前必须完备离职手续，否则不给予离职补偿；给公司造成损害的，公司保留司法解决的权利；第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。2、离职手续包括：⑴办理工作交接事宜；⑵按《离职手续表》要求办理离职手续；⑶交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；⑷报销公司帐目，归还公司欠款；⑸如与公司签定有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理；⑹离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 3、离职补偿。员工在公司工作每满一年，补发一个月基本薪金。其中：半年以上不满一年的按一年发；超出一年不满一年半的，按一年半发，以此类推。补偿费最少发一个月，最多发放12个月。五、纠纷处理合同过程中的任何劳动纠纷，员工可通过申诉程序向上级负责人或责任机构（公司专职负责人、公司工会负责人、公司总经理）申诉，协议解决；不能达成协议时，可向当地劳动仲裁机构申请仲裁或向人民法院申请诉讼。

人力资源工作内容和职责如下；1.人力资源制度：拟定并持续优化、完善合法、规范、有效的人力资源管理规章制度和工作流程，宣传、推动、检查、保障各项人力资源管理制度和流程的实施。2.定岗定编与招聘调配：会同相关部门设计公司组织结构，明确各部门职责、人员编制，指导编制岗位说明书；根据编制和人员空缺情况招聘、调配员工，满足公司用人需求。3.培训培养：制定并组织实施员工职系职级体系和培训培养体系，提升员工专业能力和管理人员的领导力。4.绩效管理：设计绩效管理工具，会同有关部门组织各部门的绩效管理工作；组织实施、监督各部门的员工绩效管理，提高员工生产力。5.薪酬福利：制定并组织实施符合公司价值理念和业务特点的薪酬福利方案，有效激励员工。人力资源工作内容和职责概述；协助制定、组织实施公司人力资源战略，建立发展人力资源各项建成体系。员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、企业文化建设、员工激励、培训、开发和沟通协调、保证公司人力资源供给、配置合理高效。