建设工程项目管理案例分析

两个成功的项目管理案例 　　引导语：许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。以下是我为大家整理的关于成功项目案例，欢迎阅读! 　 　篇一：成功项目管理案例 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　 　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　 　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　 　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　篇二：成功项目管理案例 　　项目背景： 　　开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。 　　项目规模： 　　2004年4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。 　　此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。 　　项目成效： 　　为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。 ;

成功的项目管理案例如下：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处：有更好的工作能见度和更注重结果；对不同的工作任务可改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间。

以下案例请参考。某公司司，是国家级高新技术企业，是无线网络产品与服务提供商，主要从事移动通讯无线覆盖产品的研发、制造、销售与服务。经营的“云海WINHAP”品牌，得到了国内电信运营业的广泛认同，并与中国联通、中国移动、中国电信等主要电信营运商结成了紧密的合作伙伴关系，在通讯行业具有相当高的知名度和商誉。公司总部设在深圳，在全国设有24个办事处、6个子公司，形成了覆盖全国的工程服务网络。正因为公司机构庞大，业务广泛，因此在项目管理过程中出现了种种阻力： 跨区域管理，多项目管理，周期长，靠EXCEL表的手工管理捉襟见肘，日渐困难； 各部门缺少信息共享平台，沟通协作困难，无法有效组织调配项目资源； 项目计划不清晰，任务难跟踪，关键节点难控制，风险控制力度不足；流程混乱滞后，过程不透明，执行力弱，效率低；项目成本难以核算，预算及绩效数据不清晰，决策无依据，拍脑袋；项目知识文档无法有效归集，知识分散，利用率低，团队能力提升缓慢。根据云海通讯的所面临的困境，易升云图BPM有的放矢，将项目管理模块应用到公司的日常管理中去：在项目执行中易升云图BPM实时反应出项目进展情况、所发生的费用、回款情况，为管理层对于项目的决策提供数据支持。对于具体任务开展人员，汇报工作操作简单。项目进行中，决策层可以随时查看掌握项目进行状况，进行项目监控并以此决定项目的执行重点。项目开展过程中的各类Word、Excel、PdF以及图片等文档，都可以按照项目的关系，分门别类的进行归档，并执行相应的文档授权管理。根据各WBS任务执行者的工作进度汇报，当任务部分完成或全部完成时，任务执行者可以通过软件进行汇报，向相关人员发出审批信息，刷新任务的执行进度，并在任务全部完结后进行项目竣工汇报，产生项目相关数据报表，供管理人员分析决策。签约后，项目已正式开始运作，云海通讯实现了项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目关闭等项目生命周期的管理；利用项目阶段任务定义，工作任务分解功能，让使用者清晰项目范围，制定可共享的项目计划，增强了各部门协同管理工作，减少了组织沟通成本；通过流程驱动，促进以往“人跟进事”往“事敦促人”的工作模式转变；建立一套准确反馈项目信息的平台，为部门、人员的绩效考核提供相应的数据支持。相信有易升云图的鼎力相助和双方的密切配合下，定能使云海通讯有限公司管理水平的稳步提升，在公司流程管理上带来巨大进步使公司更加快速发展、更大更强！基于易升云图BPM的研发项目管理  基于易升云图BPM的工程项目管理 更多客户选择了易升项目管理：易升项目管理系统应用价值：1、易升项目管理可以与企业的ERP等系统全面整合，通过流程驱动和系统集成实现“协同化”的应用成效。搭建以业务流程管理BPM为核心的新型项目管理应用方案。2、通过易升云图BPM快速开发平台定制的项目管理，系统开发周期更短，开发成本更低，按需定制，更符合企业行业与个性化业务要求。3、易升项目管理对项目的人、财、物、时间、目标、风险、成本、变更、协作、知识等关注点提供了标准化功能框架，全面支持项目全生命周期管理。4、统一的平台门户，项目人员协同客户、供应商及合作伙伴搭建准确及时的信息反馈平台，可以使管理者清晰了解项目全面信息，实现有效决策与绩效考核。5、项目过程中的知识与文档得以积累沉淀，构建高效的企业文化氛围和可持续发展的知识体系。更多客户通过易升项目管理获得更多效益：1、 易升项目管理让客户满意度达95%2、 通过易升BPM平台定制功能，项目管理的需求符合度达98%3、 零代码开发使项目实施周期减少了50%4、 流程自动化使业务执行效率提高60-85%5、 信息整合使任务完成的时间减少30%6、 减少对客户响应时间60%7、 降低项目管理整体成本10%-50%

成功的项目管理案例分析 　　引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　　某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是： 　　1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 　　在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。 　　为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。 　　计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 　　在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。 　　在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。 　　12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。 　　现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的`时间。 　　问题： 　　1. 在本案例中，我们能吸取什么教训吗? 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　1 本例存在的问题 　　(1)前期制定工作计划没做好 　　项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。 　　项目组成员没有参加，这个问题就很严重，项目经理认为一个完全合格的程序员是可以在规定时间里完成指定的任务的，但是事实是这样吗?开发期间难免会遇到技术瓶颈，这些都是需要时间去研究的，新员工不熟悉的项目也没有考虑。制定工作计划的时候，项目经理最好是给一个大概的框架，在自己判断的基础上征求项目组成员的意见，尽量安排一个大家都认可的计划。 　　(2)管理问题 　　项目组的成员在做完这个项目后，都很疲惫，另外自信心也很受打击，花了时间没有交出一个好的项目，问题就不止在技术层面了，这大部分是管理的问题，从长远来看，这个项目组的成员离开的几率很大，公司的人才会流失。 　　整个案例中没有发现项目经理的工作是什么，项目经理的定位一定要明确，本案例中计划编制者更像是一个系统推销人员，是从市场出发的，完全没有考虑到开发的难度。 　　项目经理不知道各部门人员的立足点。即便项目经理制定了限期，也应该把项目的各个阶段策划目标向大家进行报告，让各个职能部门能够在框架下、限期内合理安排各自的工作内容。 　　对与大项目，项目组内的分层管理也很有必要。项目经理把指标分解给各个开发组组长，具体的开发工作让他们安排下去，项目经理可以花点时间去考虑一下项目组的整体问题，例如：成员疲惫等问题。抽一个晚上不加班，组织点活动让项目成员透透气，比加班效果好得多。例如风险的审视、计划统筹调整、组织层面的一些问题推动。 　　(3)沟通问题 　　项目实施阶段，商业目标与技术目标意见分歧很大，这个就是沟通严重有问题了，为什么在实施前没有讨论好? 　　做项目计划之前要充分和项目干系人沟通。尤其是技术主管和发起人。一个是从技术角度考虑，一个是从商业角度考虑。要让两个人的要望都得到满足，这样的计划才可行。案例中，只是从商业角度去考虑了这个问题，根本没有考虑技术上的实现难度，单纯的计算出所需的人月数。人月神话本身就是一个错误的理论。 　　员工抱怨。员工的抱怨并不是无理的，正是因为他们没有得到动员和鼓励，更没有得到阶段性的工作目标。员工也都有自己的想法和构思，应该统一大家的思想，便捷的方法就是让他们知道他们在做什么，价值在那里，他们的各自工作安排如何，才能让整个团队步调一致，协调统一。 　　(4)项目跟踪没有做好，应该定时开进度研讨会。关键的里程碑没有得到有效控制，规格说明书等关键节点没有控制好。 　　(5)单元测试与集成测试一起做 　　在时间紧的情况下，这样做也是没有办法，但是研发人员和测试人员一定得分清问题的严重程序，功能性的BUG，导致系统不能正常使用，必须优先修改，用户体验方面的修改，可以等系统试用后征求用户的需求再进行修改 　　(6)项目的人力资源问题 　　有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。 　　2. 编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处? 　　做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。让参与的各部门人员明白自己将要完成工作的时间和未能按期完工对其他部门会产生的影响，还有就是根据时间节点分配自己任务。成员自己给出的承诺，他会对计划的结果上心一点。 　　3. 学习曲线对软件项目有哪些影响? 　　学习曲线对项目的影响： 　　(1)需要有一个过程，前面比较慢、技术的储备、熟练程度的把握; 　　(2)计划编制时前期安排一定的缓冲时间，便于学习&掌握技能，对设计、架构等关键节点做好相应的评审工作; 　　(3)加强学习和培训，加快项目组人员的进入状态 　　软件项目的技术中，有些不可预知的难题，这个需要由专人，专门的时间来攻克。做计划的时候，要把这个人和这个时间也留出相应的余地。另外项目成员的流失率是不得不考虑的一个问题，对新进成员的培训，也要考虑到，否则同样是1人月，工作效率可是完全不同的。 ;

项目管理案例分析（四） Chaner财务银行在一个东南方的城市开了3家分行。银行总裁最近任命雷·科珀——银行信息技术副总裁负责开发一个网站，来提高银行的服务水平。目的是提高客户获取账户信息的便利性，使个人可以在线申请贷款和信用卡。 雷·科珀决定将这一项目分配给雷切尔·史密斯——两个信息技术主任中的一个。因为Chaner财务银行目前没有网站，雷和雷切尔一致认为项目应该从比较现有的网站开始，L1卧的是获得对这一领域里最新技术的更好的了解。 在他们第1次会议结束时，雷要求雷切尔粗略地估算项目在正常速度下需花多长时间，多少成本。由于注意到总裁看上去非常急于启动网站，雷还要求雷切尔准备一份尽快启动网站的时间和成本估算。 在第1次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的7项主要任务。第1项任务是比较现有的网站，按正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000美元。但是，如果使用允许的最多加班量则可以在7天，18750美元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750美元或赶工为3天，成本为4500美元。 当项目团队从层获得批准后，网络设计就可以开始了。项目团队估计网站设计需求15天，45000美元，如加班则为10天，58500美元。 网站设计完成后，有3项任务必须同时进行： (1)开发网站数据库；(2)开发和编写实际网页码； (3)开发和编写网站表格码。估计数据库的开发在不加班时为10天和9000美元，加班时可以在7天和11250美元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页码需10天和1 500美元，加班可以减少两天，成本为19 500美元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，8 400美元。开发表格的公司没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需进行测试、修改。项目团队估算需要3天，成本为4 500美元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750美元。 ※问题 1．如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 2．项目可以完成的最短的时间量为多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 3．假定比较其他网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。你将采取什么行动保持项目按常规进度进行? 4．假定总裁想在35天内启动网站，你将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将多花费多少?

一个失败的项目管理案例分析 　　引导语：都说项目经理的时间分配应该是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。 　 　沟通管理案例 　　某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 　　系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 　　你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。 　　你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。 　　你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 　　你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 　　u2026u2026 　　听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。 　　【问题1】 　　请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? 　　【问题2】 　　针对监理的作用，承建方如何与监理协同? 　　【问题3】 　　简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 　　案例分析 　　【问题1】 　　田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。 　　“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。 　　“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是十分清楚。 　　最后，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。 　　【问题2】 　　这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。 　　监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。 　　在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。 　　【问题3】 　　这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。 　　解答要点 　　【问题1】 　　(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。 　　(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 　　(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。 　　(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。项目经理圈子 　　(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。 　　(6)客户自己本身的原因。 　　(7)监理工作做得不好。 　　【问题2】 　　(1)承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。 　　(2)双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。 　　(3)承建方和与监理方要进行周期性的沟通。 　　【问题3】 　　(1)调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。 　　(2)发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。 　　(3)对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 　　(4)解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 　　(5)建立健全项目管理制度并监管其执行。 　　(6)采用项目管理信息系统。 ;

天士力：项目化引领改革巨变，天士力八年创辉煌得益于自2002年开始并持续倡导的全面项目化管理演变，天津天士力制药股份有限公司（以下简称“天士力公司”）自实施企业项目化管理八年来取得的卓越的成就。天士力集团成立于1994年，是以大健康产业为主线，以生物医药产业为核心，以保健品、功能食品等健康产业以及健康管理与服务业为两翼的高科技跨国企业集团。社会的稳定发展，国际化与市场化程度的日益深化，经济发展的日新月异，科技水平的大踏步前进，使得公司不能满足于已有的发展成就，而是应该与时俱进，持续提升。这就需要公司具有较强的项目化能力。在这种情况下，天士力公司提出了“天士力要成为一个行业内最优实践的标杆和典范，并打造最先进制造平台”的公司整体发展战略目标”。天士力集团通过企业项目化管理的实施，即把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理。通过企业项目化管理的实施变革，降低了组织内耗，提升了管理的有效性，实现了全面规划管理跨部门的工作，及时管理突发事件，提升了反应速度；承担管理创新的先导任务，全面管理创新过程。经历了标准化、系统化、优化等三个过程，实现了全面化项目管理变革。这种卓越的项目化能力的发挥，为企业带来了更快的发展、更大的效益。2006年公司销售收入同比增长65%，2007年公司销售收入同比增长15%，2008年公司销售收入同比增长23%。另外，也正是在这种充分认识的基础上，天士力集团掀起了全集团实施项目化管理、提升项目化能力、促进集团二次创业成功的高潮。

这怎么好象是考试题,.....

1、《工程项目管理案例分析》是中国建筑工业2006年1月出版的工具类书籍，作者李慧民。本书主要介绍了有关工程专业的施工案例及分析。2、本书包括冶炼、房屋建筑等专业共241个案例，涵盖了施工组织设计技术与管理、施工进度控制技术与管理、施工质量控制技术与管理、工程成本控制技术与管理、工程项目合同控制技术与管理、工程项目施工安全控制技术与管理、工程项目施工现场控制技术与管理、工程项目施工事故处理技术与管理等方面的内容。每个案例均源自实际工程，均包括案例背景、问题及分析三部分。本书可作为参加全国建造师（冶炼、房屋建筑及相关专业）、造价工程师、监理工程师等执业资格考试人员的复习用书，也可作为从事建造工作研究与实践的工程技术人员、大专院校师生的培训教材和参考资料。

《私营公司成功之道》这本书不错，有很多的！

1、办理正式的工作交接手续，把前任项目经理已经完成的工作做仔细的梳理，不要嫌麻烦，所有项目例如工作交接的单子中；2、与项目组的成员作沟通。了解项目的真正情况；3、项目到自己的手里后，详细的汇总项目前期遗留的问题，向领导请示进一步的工作；同时自己列出为补就前期工作的缺失，自己也要出一套方案；4、申请资源，做出自己对这个项目未来发展的保证

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

所谓新官上任三把火，一些行政人员在上任对公司项目不了解的时候盲目的去开发项目，只知道按自己的想法去做，并没有结合公司的环境及需求去分析，如果长期下去只会造成一个个的结点，如果项目对公司的业绩或效率有明显的帮助，那么可以寻求外界专业人士解决，如果相反，可以把问题说清楚，我想一个好的领导是会分析形式的，如果执意孤行的话，那么说，这个领导不成熟！

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

看似是一个简单的teamwork的问题. 但我相信, 事情绝对不没这么简单. 这个case 只有有限backgroud 信息. 所以我也只能从团队方面给你些建议:首先: 在team member之间建立信任. 由于大家之前都不互相了解. 所以作为项目经理应该主动找一些能展现个人能力的task,assign给你下面的leads, senior team membes 和你想要提拔的人, 使他们知道和相信彼此的工作能力.使你的team members相信他们有能力完成你布置的工作.然后: 暗示给你的team: 不要害怕有分歧意见, 勇于challenge each other. 这一点在开会上很容易体现.但首先, 你要让你的team members都知道你是不允许有"搞政治"的人在团队中存在的.待这些问题都解决了, 就适时的告诉你的team member: 责任, 风险, 利益三者的关系.以上两点对于单纯的解决你上面所说的团队问题我认为应该可以了.如果说你还需要提高的话, 那就要考虑team外部对你的信任了. 如果你这是一个分阶段的项目,我建议你暂时把milestone从新和你的"高级项目经理"review一下, 挑选一个合适的, 当完成这个milestone的时候和所有重要的stakeholders庆祝一下. 来扭转你team的形象.

1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

楼主你好！拙见```1。我觉得张宏不是一个合格的项目经理2。项目的客户需求不明确，内容不明，下一步要和客户落实项目跟进的细节问题还有项目变更的相关处理办法和客户做以协商。3。王伟处理问题的方式也不太对。因为太过直接否定项目，因为企业的根本就是创造价值，而王伟直接的拒绝不利于很好处理问题，他应该协助张宏处理项目的细节跟进。

日常工作主要是重复性的、持续性的工作；项目有固定的开始和结束时间，为了项目目标的实现需要完成的工作就是项目工作。也可以在日常工作中使用项目管理的方法，把每项工作作为一个单独的项目进行管理，但是相对而言，管理成本可能会增加，因为通常日常工作有固定的操作流程，不需要为之再次单独制定项目计划。但是，在日常工作中融入项目管理的思路是有益处的。打个通俗的例子。比如，每天洗脸刷牙就是日常工作，按程序和习惯做就好了。重复性、持续性的。而为了参加一个重要的活动，你需要事先做准备。这个准备活动可以看成项目。你的目标是：适合这个特定的场合，达到你想在这样场合最好的表现状态。这些特定的一次性的准备和过程可以算项目。

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划2、根据进度各节点对时间资源的要求，确定项目所需资源清单3、落实各项目资源，重点是人力资源，要与各职能部门进行协调4、根据协调结果，制定每一个成员的可利用计划书，具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时，及每一个分项工作的具体工时。5、制定所有人员的工时使用计划甘特图，明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间，在项目工作的人员情况。而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中，越是重要资源越不可能为项目独立，在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项，才比较符合实际，以此制定的计划也有可以按时完成。

案例分析题一 案例分析题（共3题，每题20分） 案例1, 某建筑工程，总承包单位将地基与基础分部工程分包给某基础工程公司。业主委托某监理公司进行施工监理，监理规划和具体工作如下： （1） 该工程的施工质量验收按《建筑工程施工质量验收统一标准》及有关专业验收规范进行。 （2） 施工中，各检验批的质量验收记录由施工单位专业质量检验员填写，专业监理工程师组织项目专业质量检验员验收。 （3） 各分项工程的质量由专业监理工程师组织施工单位专业质量检验员进行验收。地基与基础分部工程完成后，由总承包单位对工程质量进行评定，由专业监理工程师组织施工单位负责项目负责人和技术、质量负责人进行了验收。 （4） 建筑电气分部工程的质量由总监理工程师组织施工单位项目经理等有关人员进行了验收。 （5） 单位工程完成后，由施工单位进行竣工预验收，并向建设单位报送了工程竣工报验单，建设单位组织勘察、设计、施工、监理等单位有关人员对单位工程质量进行了验收，并由各方签署了工程竣工报告。 问题： 1， 以上各条做法是否妥当，如不妥，指出不妥之处，并改正。 2， 工程竣工初步验收由谁组织，主要审查工程应符合那些方面的要求，如何判定是否合格？ 考点：建筑工程施工质量验收 参考答案： 1。（1）妥当 （2）不妥。因为分项工程的质量应由业主方(包括监理方)技术负责人组织，并按规定程序进行质量验收。而不是专业监理工程师组织项目专业质量检验员验收。 （3）有两处不妥 ① 地基与基础工程完成后，由总包单位工程质量进行评定不妥，应由分包单位进行检查评定，总包单位派人参加 ② 专业监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人进行验收不妥，应用总监理工程师组织验收。地基与基础分部工程的勘察设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参见验收。 （4）妥当 （5） ① 单位工程完成后，由施工单位进行竣工预验收不妥，应用施工单位进行质量检查评定。 ②向建设单位报送工程竣工报验单不妥，应向监理单位报送。 ③组织勘察、设计、施工、监理等有关人员进行验收妥当 ④由各方签署工程竣工报告不妥，应为签署工程质量竣工验收记录 2．单位工程竣工初步验收由总监理工程师组织。 初步验收主要审查工程应符合以下几个方面的要求。 l我国现行法律、法规的要求 l我国现行工程建设标准 l设计文件要求 l施工合同要求 验收合格的基本要求为： l所含分部工程质量均验收合格 l质量控制资料完整 l所含分部工程有关安全和功能的检测资料完整 l主要功能的抽查结果符合相关专业质量验收规范的规定 l观感质量验收符合要求。 案例2，中国人民解放军某空军部队，拟在与内蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已经全部到位，银行贷款预计于2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标，招标方式采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。 [问题] 1. 建设工程施工招标的必备条件有哪些？ 2。本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标？为什么 3。在何种情况下，经批准可以采用邀请招标方式进行招标？ 4。招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?说明理由。 参考答案 1。招标必须具备的基本条件： ①需按现行规定履行审批、核准、备案手续； ②有相应资金或资金来源已经落实。 2。本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标，因为该项目还不具备工程项目招标所需的设计图纸。 3。有下列情形之一的，经批准可以选择邀请招标： ①建设项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； ②受自然地域环境限制的； ③涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； ④拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； ⑤法律法规规定不宜公开招标的。 4。招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： （1）招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设资金没有全部落实，不具备开展施工招标所需的设计图纸。 （2）招标人向两家施工单位发出了邀请书。 理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请函。 案例3 某项工程建设项目，业主与施工单位按《建设工程施工合同文本》签订了工程施工合同，工程未进行投保。在工程施工过程中，遭受暴风雨不可抗力的袭击，造成了相应的损失。施工单位及时向监理工程师提出索赔要求，并附索赔有关的资料和证据。索赔报告的基本要求如下： 1，暴风雨袭击是因非施工单位原因造成的损失，故应由业主承担赔偿责任。 2，已建部分工程造成损坏，损失计18万元，应由业主承担修复的经济责任，施工单位不承担修复的经济责任。 3，施工单位人员因此灾害数人受伤，处理伤病医疗费用和补偿金总计3万元，业主应给予赔偿。 4，施工单位进场的在用机械、设备受到损坏4.2万元，业主应负担赔偿和修复的经济责任，工人窝工费3.8万元，业主应予支付。 5，因暴风雨造成现场停工8天，要求合同工期顺延8天。 6，由于工程破坏，清理现场需要费用2.4万元，业主应予支付。 问题： 1，监理工程师接到施工单位提交的索赔申请后，应进行哪些工作（请详细分条列出）？ 2，不可抗力发生后风险承担的原则是什么？对施工单位提出的要求如何处理（请逐条回答）？ 答案： 1， 建立工程师接到索赔申请通知后应进行以下工作。 （1）进行调查、取证 （2）审查索赔成立条件，确定索赔是否成立 （3）分清责任，认可合理索赔 （4）与施工单位协商，统一意见 （5）签发索赔报告，处理意见报业主核准。 2， 不可抗力风险承担责任的原则 （1）工程本身的损害由业主承担 （2）人员伤亡由其所属单位负责，并承担相应费用 （3）造成施工单位机械、设备的损快及停工等损失，由施工单位承担 （4）所需清理、修复工作的费用，由双方协商承担 （5）工期给予顺延 对施工单位要求的处理方法： （1）经济损失由双方分别承担，工期延误应给予签证顺延 （2）工程修复、重建18万元工程款应由业主支付 （3）索赔不予认可，由施工单位承担 （4）索赔不予认可，由施工单位承担 （5）认可顺延合同工期8天 （6）由双方协商承担。

1.确定项目的基本假设, a.公司的主要产品适合ISP b.该公司有好的销售业绩和盈利，有承担ISP费用的能力； c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP； d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后； e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。 3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。

自考05067项目管理案例分析讨论了通过分析项目管理的成功案例，以改善项目管理的质量和效率。本文分析了项目管理的定义、组织结构、计划、监控和控制以及结项报告。此外，本文还讨论了项目管理的重要性，以及如何提高项目管理的能力。一、自考05067项目管理案例分析1、项目管理的定义项目管理是一项系统性的活动，旨在通过有效地组织、指导、控制和协调资源实现特定目标。它是一个系统的活动，其目标是实现一定的预定目标，以满足客户的要求。2、项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它可以帮助组织更好地管理项目。组织结构指的是项目组成员的角色、职责和权力，以及组织之间的关系。3、项目计划项目计划是指按照预定的时间安排，实现项目目标的一套完整的安排。它涉及到项目的实施计划、财务计划、人力资源计划和质量计划。4、项目监控和控制项目监控和控制是指在项目实施过程中，实时监测项目进展情况，并采取相应的措施，以确保项目的成功实施。它是项目管理的核心活动，是实现项目成功的关键。5、结项报告结项报告是指项目完成后，为了评估项目的成功程度，把项目实施过程中发生的情况总结起来，并作出评价的报告。二、项目管理的重要性项目管理是组织实现目标的重要工具，它能够有效地控制项目的目标、资源、时间和成本，同时确保项目顺利实施。项目管理不仅能够实现项目的预期目标，还能够实现更高效率、更低成本的项目运行，从而提高组织的整体效率和竞争力。三、提高项目管理能力提高项目管理能力的关键是掌握项目管理的知识和技能，并建立有效的管理流程。组织可以通过开展培训、研讨会和文档审查等方式，来提高项目管理的能力。此外，组织还可以采用项目管理软件，以提高项目管理的效率和质量。结论：本文通过对自考05067项目管理案例的分析，讨论了项目管理的定义、组织结构、计划、监控和控制以及结项报告，并讨论了项目管理的重要性以及如何提高项目管理的能力。总的来说，项目管理是实现组织目标的重要工具，组织应该采取有效措施，提高项目管理的能力，以实现更好的项目运行。自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

此案例选自 Project Management Case Studies and Lessons Learned: stakeholder, scope, knowledge, schedule, resource and team management , M. Kemal Atesmen, CRC Press, 2015, P51-53 一个为期两年的项目已经交付，客户和公司高层都对项目结果表示满意。在做最终的经验教训总结之前，项目经理被安排去海外处理一个紧急的问题，为期三周。当项目经理回来准备经验教训会的时候发现，原来的项目组成员都已经被分配到其他的项目中去了，很难把大家的时间凑期。有两个成员甚至被分到了日本项目。而且大家对于此类项目总结会的兴趣下降的很快，大家手里都有更重要的事情要做。 项目经理凑齐了10个项目组成员中的8个，开了一个午餐会。项目经理自掏腰包给大家买了午餐。午餐会上项目经理向大家提出了经验教训总结的列表，并组织大家讨论以后如何避免类似的情况发生。过后，项目经理又分别与在日本和德国的成员开了视频会议。项目经理也发起了要请高层参加的经验教训总结会，只有一半的人参加了回忆。随后，项目经理还分别和客户项目经理、分包商（subcontractor）也进行了这样的讨论。 最终，项目经理发布了这个项目的经验教训列表和大家讨论的结果，以便之后的项目经理查阅。 经验教训列表包含了涉及以下几个方面的问题：团队人员、项目说明、公司相关、客户相关、分包商相关、项目进度和项目预算。在所有讨论的问题在，两个关于财务的问题凸显了出来。一个是国际结算时存在的汇率风险，另外一个是小批量采购导致单价上涨。这两个问题教训对于以后项目遇见类似问题时提供了一个很好的参考。 项目结束时期的经验教训总结会是很多项目组经常忽略的一件事。实际中，项目结果好还好，项目结果不好很容易开成吵架会，或责任推诿会。所以很多项目经理不愿意开这个会。 本案例想着重分析一下案例中的项目经理是如何组织这个经验教训总结会的。 案例中的项目是一个成功的项目，但是在做经验教训总结会之前，项目经理被调走三周，导致回来之后团队成员都被安排到别的项目组，凑不齐人。而且时间一长，大家都对开这样的会兴趣不大了。但项目经理还是坚持组织了这样的会议，并与几乎所有相关方进行了讨论。参与讨论的人包括： 召集尽可能多的人进行讨论，实在无法凑在一起，可以分开讨论。 会议的议程上，项目经理没有撒漫的让大家去讨论，而是总结了一个问题列表，让大家就列表发表看法，以后如何避免出现类似的问题。我们可以看到会议议程可以简单如下面写： 案例中还写了问题列表涉及哪些方面： 我们可以看到，这个问题列表基本涉及了项目管理铁三角的内容和各相关方的内容 最后，项目经理将成文的经验教训总结发布出来，供之后的项目参考。这样真正让项目的价值、经验得以延续。 案例中最后项目经理也说，经验教训总结是一件非常费时的事情，但是其价值是巨大的。任何一个经验的吸收都可能对后期的项目产生积极的影响，就这一点，就给项目经理以足够的动力去完成这件事情。 经验教训总结会召开方法 时间： 越早越好。拖的越晚，大家对开这样的会的兴趣越低。集齐尽可能多的人，实在不行，分开开也可以。不同的相关方分别开会。 与会人： 项目参与的所有相关方。可能包括： 会议议程： 问题列表可能包括的内容： 输出： 发布 经验教训总结 ，以便以后的项目进行参考。

导读：矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ （一）案例内容： 我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。 公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题…… 项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。 我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？ 三）项目者联盟专家点评 黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。 家黄绍良点评： 我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。 在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。 在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。 很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。 企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。 重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。 但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。 在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。 项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。

评上助理工程师后待遇会提高。 只有评上了助理工程师才能评工程师和高级工程师 助理工程师是一种职称，严格的说是一种任职资格，某种意义上说代表了你的水平！

关于成功项目管理案例 　　引导语：项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是我为大家整理的关于成功项目管理案例，欢迎阅读! 　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。 　　项目启动 　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 　　识别干系人 　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 　 　分析干系人的需求和影响 　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 　　样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。 　　确定干系人目标 　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。 　　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的`目标如下： 　　1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 　　2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 　　3)质量目标：营养丰富、美味可口 　　4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。 　　确定目标优先级 　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 　　案例： 　　经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。 　　说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 　　找出制约要素 　　制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。 　　晚餐案例的制约要素列表： 　　1)必须使用家里现有原材料; 　　2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个; 　　3)厨房面积有限; 　　4)我的工作经验、能力、水平有限; 　　找出假设 　　假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 　 　完成案例假设条件列表： 　　1)有电、有气、有水 　　2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 　　3)原材料有蔬菜、有肉 　　在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。 　　在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 ;

　　一、 项目及项目管理 (一) 项目 　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 　　项目的特性 　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如： 　　(1)要由个人和组织机构来完成; 　　(2)受制于有限的资源; 　　(3)遵循某种工作程序; 　　(4)要计划、执行、控制等; 　　(5)受限于一定时间内; 　　项目的属性: 一次性 、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性 。 　　(二)项目管理 　　项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结 　　束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。 　　二、 项目管理在企业管理中的实战 　　某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。 　　在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。 　　当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。 　　在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机 　　构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。 　　在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。 　　完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。 　　在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全 　　过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。 　　在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。 　　1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决; 　　2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现; 　　3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通; 　　4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。 　　三、 项目管理的注意事项 　　1、项目组成立 　　成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 　　第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他 　　把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 　　第二，项目执行组的"人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 　　2、注意企业风向 　　一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 　　原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 　　企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 　　3、项目规划与激励 　　一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动， 　　项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 　　项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 　　作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。 　　有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。 　　4、严格督促 　　人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。 　　项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。 　　项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。 　　5、勤于沟通 　　勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。 　　项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。 　　对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。 　　6、工作魅力 　　最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。 　　四、 总结 　　项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。

一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目 。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，国为这两地一些有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已民。首先，他们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟我们的期待有很多不同之处。他们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，更有些程序不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，更知道这会全面影响整个项目的进度。 请根据以上资料，说明项目外包应该考虑那些因素。 提问者： jiaowei99116 - 魔法学徒 一级 最佳答案 以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。 有明确的交付物。这是目标，确定明确的目标是项目外包重要的因素。 考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目的两个范围，在确定了这个范围后需要划清各自的界线。这就需要详细设计，规定模块之间的接口等。 考虑外包后的项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然的，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理的管理下开展开发工作。 权衡目标、进度、质量、成本的优先级。目标是应该放在第一位考虑的，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期的交付物才是最终目标，其余的要素都是为交付物服务的。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择了外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在的风险。那就是各要素的控制。 既然选择了外包有降低成本的好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到的与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理的的管理就是一个有效的措施。 畅通的沟通渠道。把外包企业置于项目经理的管理之下，把外包企业作为项目的一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意的具体措施，这样做了整个项目的进度才不至于受局部影响，也真正的是的项目成本降低。 最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担的违约责任。这也是风险转嫁的一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。 开发软件是为了使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。

1、组织机构图就是标准的矩阵组织图。现在关键不是组织机构的问题，是企业内部资源的协调问题。2、这位项目经理的做法只能说不规范。如果企业资源充分或项目的战略要求必须，则也可以采取这种武断的方式进行，以保证项目不受日常琐事影响。标准的做法是：1、对项目实施制定详细工作进度计划2、根据进度各节点对时间资源的要求，确定项目所需资源清单3、落实各项目资源，重点是人力资源，要与各职能部门进行协调4、根据协调结果，制定每一个成员的可利用计划书，具体到工时。要求详细到每一位人员在项目工作的总工时，及每一个分项工作的具体工时。5、制定所有人员的工时使用计划甘特图，明确列出每一个人在项目的每一个时间段内可投入项目的工时数。从而可以从图上的知任一时间，在项目工作的人员情况。而不是将所有项目成员全天候加入到项目之中，越是重要资源越不可能为项目独立，在进行项目计划时一定要考虑到资源的共享与协调分配的事项，才比较符合实际，以此制定的计划也有可以按时完成。

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　　项目管理的案例分析------微软公司办公商务单位---WinWord之成败　　昆明市无线市话项目概况评估 (自考)　　内容提要：1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？　　案例五 昆明市无线市话项目概况评估　　一、项目建设的必要性评估　　一个项目的建设必须符合国民经济发展的要求，项目提供的产品必须有市场，确实国计民生所需，下面从几个方面分析项目建设的必要性。　　1、符合企业应对市场竞争、提高市场占用率的要求　　从1994年3月国务院要求进一步改革邮电管理体制，将邮政总局、电信总局分别改为单独核算的企业局以来，中国电信业改革发展经历了10多年的历程，国家一直都有意识地在电信运营领域营造竞争的局面。现在电信运营商已经形成“两大两中带两小”的布局，即中国移动、中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、中国卫通。随着2001年中国加入WTO，中国电信业的大门已经敞开，必将逐步面临更加激烈的市场竞争。　　……　　2、符合个人通信发展的要求　　未来通信发展的一个主要方向就是个人通信，倡导任何人都可以随时随地、随心所欲地拨打电话。个人通信市场潜力巨大，这几年移动电话的迅猛发展印证了这一点。而1998年的移动公司剥离，把电信公司基本与这一潮流脱钩，成为了一名无奈的“旁观者”。面对个人通信这块增长率高、回报丰厚的市场，云南电信只靠现有的技术手段是难以有所作为的，必须要引入新的技术，开发新的产品，扩大生产能力，拓宽经营范围才能满足市场的需求。……　　二、市场需求和产品定位评估　　虽然蜂窝移动电话已经成为满足人们个人通信需求的主要手段，得到了飞速发展和普及，拥有一部手持移动电话已成为一种时尚。但是，尽管移动电话的交换机和基站等设备的价格在不断下降，可随着基站蜂窝的减小，基站数也在不断增加，使移动电话建设成本和运营成本一直较高。再加上移动电话市场的竞争并不是十分激烈，一直是少数运营商垄断经营，这其实就是移动电话通话费用较高的主要原因。　　……　　三、项目的财务评价　　……　　四、不确定分析　　在设备的利益率远小于50%，仅达到设计容量的24%时，即达到了盈亏平衡点。固定资产投资、再分配收入、经营成本这三个变量由30%~50%之间变化时，项目的主要财务评价指标均在可以接受的范围内。　　评论：　　1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？

案例原文: 小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，有需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。 小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。 现在小A非常郁闷，不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变） 网友分析一： 组织存在的不必要性 1、一个组织（案例中的项目管理部），公司对他的期望，也就是他的价值是否明确？ 2、如果一个部门或岗位没有明确的职责，那也就没有存在的理由。 网友分析二 建立自己的权威优势 主要的工作是建立项目管理部的权威，切实发挥管理的作用 1、找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利的完成，领导必然刮目相看。 2、获得高层的支持，或许有各种各样的原因，高层没有认识到项目管理部的作用，要分析其原因。 3、规范等材料要逐步推行，一口吃个胖子是会撑死人的。 4、在公司内部对项目管理人员，包括高层进行培训。 网友分析三 先决条件 项目管理的实施有一个很重要的前提条件－－公司高层的支持。 尤其是在PMO没有足够的权力的情况下，更需要这种支持！ 网友分析四 部门定位 1.与公司高层沟通，既然该部门配置暂时不会改变，公司管理层肯定有其意图（估计是高层定位与服务性部门）； 2。停止现在做的规程工作，不实用的还不如不做，做了反而会引发部门间的矛盾； 3。建议将该部门的工作重点转为为各项目组组织项目管理理论培训，项目管理软件的使用培训及使用支持。 网友分析五 职责 1、建议项目总监兼任项目管理部部长。 2、小A为了公司成了副部长。 3、明确定位。职责划分。 4、即便有了3，也需要有总监的兼任才可以顺畅运转。 网友分析六 责权对等是项目管理的一条重要原则 本案例的症结在于项目管理部的责权不对等！ 对策： 一、通过有效的沟通，向高层要权（必须遵循责权对等）。 二、如果高层无法给你希望的权力，则只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色（自身定位），收集项目实施信息是你的重要职责之一（信息处理中心），你不需要作出决定，仅仅提供决策需要的支持信息。 网友分析七 认识自己，认识部门，进行从新定位 首先，公司是多项目共同进行的，作为项目经理的管理者（行政），这时候小A应该先考虑：项目管理部的职责、行政管理范围都是什么样的？待续 网友分析八 找准定位，达成共识 以案例中的项目管理部的负责对象和管理对象来看，公司设立项目管理部的定位是代表项目总监和总经理对项目进行日常监督、协调和绩效评估。为了完成这一首要职能：1)小A应建议公司给予项目管理部对项目大节点进行绩效评估的考核权。即，项目管理部有权组织公司相关财务部、生产、采购、市场、质量等部门，采集统计数据，对项目执行的绩效进行节点（里程碑）数据评估，及时客观地反映项目执行状态，并与项目经理的个人能力评估、收入评定建立关系，此举一是对项目执行情况进行检查和预警，为下一阶段工作决策提供数据依据（作用1）；二是代表公司对项目成功与否的关键人物——项目经理给予个人能力评估，确保合格的人选担任项目管理角色。2)如果项目经理的跨部门协调权力不足，项目管理部应代表项目总监为项目经理进行跨部门协调，协助项目顺利进行。 第二个职能：小A建立项目管理流程是必要的，但是应汇集项目管理专业方法和公司项目特点、项目经理的经验，至于存在的合作困难问题，解决方法可考虑：1）以公司目前的项目管理存在问题为切入点，组织含项目总监和项目经理的研讨会，通过讨论统一目标，获得公司的授权和项目经理的支持，这一点需要小A个人的组织和沟通能力。 网友分析九 了解自己！ 充分了解自己的部门在公司中的职责范围，不知这个部门在公司的职责是辅助项目部门完成任务提供有关项目的管理方案，还是管理项目部门的综合业务部门．所以了解自己很重要！ 网友分析十 服务的定义 我同意Karl Yang的说法，但有一点需要澄清，项目管理部的服务与打杂一定不能混淆，往往项目组的成员对项目管理部服务的范围无形的扩张，而且项目管理部当然要尽义务，因为这是你的工作，但有多少项目管理部能在领导那里拥有真正权利呢！ 我的观点“服务”的范围需要领导定义清楚才对！ 网友分析十一 关于项目管理部的职责 项目管理部的设定一般都是监控和保证公司所有项目的正常进行的，你不应该去解决项目组的问题，但你应该发现项目所存在的问题并督促项目组进行解决。同时根据情况将问题向上一级进行反馈。

答：1.此索赔不成立，因为合同并未标明有岩石，可能双方都不知道有岩石，所以在遇到岩石的时候应重新商讨合同。

TOC 制约理论在项目管理中的应用高德拉特在《关键链》中将TOC制约理论引入项目管理，得到了“关键链”这个项目管理的方法。关键链就是用时最长的路径，它是项目的瓶颈，关键链用时越长，项目完工期限越长，关键链上的时间节省就是项目时间的节省，非关键链上时间的节省不影响项目的完工期限。每一各项目都必然有扰动，即墨菲效应影响项目的顺利进行，高德拉特引入3种时间缓冲来应对墨菲效应，以保证项目能够按时完成。 第一种是项目缓冲，放在关键链的最末尾，用来应对整个项目的扰动，当扰动发生时，可以使用项目缓冲的这段时间处理（如图6-113所示）。 第二种是接驳缓冲，放在各分支路径和关键链连接的地方，防止各分支路径出现扰动，将其传导给关键链，从而消耗关键链的时间（如图6-114所示）。 第三种是资源缓冲，有时某个资源是制约整个项目的瓶颈，那么就需要在这个资源之前加接驳缓冲，以保证这个资源的最大产出，使其不挨饿（如图6-115所示）。 在项目的关键链末尾增加项目缓冲，来应对关键链上的扰动；在支路与关键链之间增加接驳缓冲，来防止支路的扰动影响关键链的进行；在制约资源X之前增加接驳缓冲，来保证制约资源不挨饿，防止制约资源受到影响而影响关键链的进行（如图6-116所示）。 高德拉特的关键链是为了解决什么问题呢？ 关键链是为了解决项目中出现的以下三个问题： 1）成本超出预算； 2）时间超出期限； 3）项目的规模或设计内容被牺牲。 在项目失败时，正式的解释都说是其他人的错，如天气，供应商，环境等等（事业环境因素）。不确定因素是所有项目的典型特征。不确定因素导致了项目出现各种问题，所以需要增加时间缓冲（如图6-117所示）。 以横坐标表示完成需要的时间，以纵坐标表示完成的概论，50%的竖线表示可能完成，但是有挑战，而80%的竖线表示完成此事的概论很高，它们之间就是安全时间。实际人民在估算时留有安全时间，将完工时间设在80%的位置。因为墨菲是存在的。缺乏经验的人才会选择中间值。尤其是大部分机构，提前完工不会获得奖赏，但延误却需要层层解释。也就是说，为了8成，9成的成功机会，加进了几乎200%的安全时间。 可是项目中的每一步都加入了缓冲时间来应对墨菲效应，为什么还会出现以上三个问题呢？因为缓冲时间没有起到应付墨菲效应的作用。 高德拉特在“三进三出”列举了三种增加时间缓冲的原因和三种浪费时间缓冲的原因。 安全时间增加的三个原因包括： 1）预估时间是根据以往惨痛经历来制定的，即分布曲线的最末端。 2）涉及管理层越多，完工时间预估会越长，因为每层都会加紧各自的安全因素。 3）预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以自保。 而浪费安全时间的三个原因包括： 1）学生症候群，不用急，到最后一刻才动工。 2）多任务，横跨在各项目之间，导致不专注。 3）各步骤之间的依存关系令延误累积，也令提早赚得的时间付诸流水。 为了解决上述问题，《关键链》中引入TOC五步法。 步骤一：识别制约因素。 在一个项目中，制约因素就是关键路径。 步骤二：决定怎样挖尽制约因素的潜能 不浪费关键路径上的时间，因为关键路径上的任何延误都会拖累项目。 对策是把每个步骤的预估时间削减，这样就可以释放出足够的时间来建立一个项目缓冲。比如说把每个步骤的时间减少一半，然后将减少的时间的一半作为项目缓冲（projectbuffer）。 步骤三：其他一切都迁就制约因素 这有这样才能真正挖尽制约因素的潜能。不懂得迁就，其他路径遇到的麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。 迁就制约因素的方法就是在每条接驳路径与关键路径回合的地方插入时间缓冲，即接驳缓冲。方法就是在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间减少一半。然后将减少的时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲（feeding buffer）。 另外，在某些时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关资源，因为他正忙着其他事情。为了避免这类冲突，可以使用资源缓冲（resource buffer）。在资源缓冲之前加入接驳缓冲。缓冲的作用就是为了防止墨菲效应发生对项目进度的影响，缓冲的时间就是为了处理墨菲效应。 步奏四：将制约因素松绑。 步骤五：回到步骤一。 书中举了一个例子来说明什么是关键链。有两条支路，一条是兴建建筑物>另建筑物发挥各种功能>在建筑物内安装机器，另一条是挑选机器供应商>制造所需机器>在建筑物内安装机器（如图6-118所示）。 很明显，[兴建建筑物->发挥各种功能->在建筑物内安装各种机器]是关键路径，共需150天。由于关键路径决定了整个项目的完工期，关键路径上的任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。 那么对于另一条路径应该在什么时候开始呢？ 第一种是晚开始，晚开始的话，如果非关键链发生墨菲效应，就会影响整个项目的完工时间，使完工时间延长（如图6-119所示）。 第二种是早开始，早开始会提早投资（如图6-120所示）。 如果所有路径都在最早的起步日期开工，项目经理会疲于本命。这一点考虑应该远比押后投资更重要。当然如果一条路径采取迟的起步日期，它就完全没有空当时间，也就是说这条路径上的任何延误也会导致项目延误。 也就是说：如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注，如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能。必须有方法解决这个问题。问题似乎钻进了死胡同。 换一种思路，这里需要一个合适的控制机制来让项目经理保持专注。其实项目都有控制机制用来衡量项目的进展，但问题是，等到进展报告显示有麻烦时，通常已经太迟了。比如说：进展报告会说：花了一年时间，项目的90%都完成了，而剩下的10%有需要整整一年。所以需要不仅关注关键链上的进度，也需要非关键链上的进度进行及时监控，及早发现延迟及时处理（如图6-121所示）。 假设有两个连续的工序，预估时间都是10天。如果第一个步骤实际上用了12天，那么第二个步骤就会推迟2天开始。但如果第一个步骤提前2天完成的话，第二个步骤并不会提前两天开工。原因大致有如下几个： 1）提前完工不但不会带来奖赏，而且可能导致老板削减预估时间。 2）为下一个步骤分配的资源无法到位。 3）下一步骤的人清楚的知道时间是足够的，不会急于开工。 所以，一个步骤的延误会全部转嫁到下一个步奏，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉。即每个步骤后边的时间缓冲没有被好好利用。关键链将所有时间缓冲放到项目的最后，作为项目缓冲（如图6-122所示）。 并且将原项目缓冲时间减半，作为新的项目缓冲（如图6-123所示）。 如果按照用时最长的方式确定关键链，那么下图的关键链就是5-6-7-8-9，但是如果某个资源其中一条非关键路径(比如3号)进展的实在太慢了，会令整个接驳缓冲耗尽，并已经开始影响了项目缓冲，但（原先的）关键路径却很正常。 如果按照一般的管理方式来讲的话，关键路径发生了转移。由于在非关键路径进入关键路径的位置放置了接驳缓冲，改变关键路径，就意味着改变很多接驳缓冲的位置。项目会搞的天翻地覆。但是如果不这样做，在每次关键路径出现严重延误时，就要重整整个项目。 在有些情况下，关键路径是到处跳的。每隔一段时间就会遇到这个问题。在非关键路径上，本来一切好端端的，接驳缓冲丝毫未动，突然间问题来了。在想要开始某个非关键路径上的某个步骤，但它需要的资源却不在了。这个资源在另一条也在延迟的非关键路径上工作。例如下图中的情况。下图中有X的步骤是需要专家X执行的步骤（如图6-124所示）。 X是多个步骤争夺的资源（resource contention），以致它负荷过重，照成延误。而延误有一条非关键路径传给下一条，连各接驳缓冲也消化不了，所以关键路径会到处跳。为了解决这个问题，让我们首先回到关键路径的定义：需时最长的一串依存的步骤。但是也不要忽视X产能的短缺，不要忽视因公用一个资源而导致两个步奏互相依存的情况。产能极为有限，不可能同时进行两个步骤，只能先后进行，这就是依存关系。这样一来，步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤。 一般说来，最长的一串依存的步骤，由不同的部分组成，一部分由于路径本身，另一部分由于资源分配。为了加以区分我们应该先调整一下用词，关键路径仍然称关键路径，即最长的一条路径，但是我们知道最关键的是制约因素，即最长的一串有依存关系的步奏，由于我们必须承认，依存关系也可以是资源引起的，我们就用一个新名词来代表这一串制约因素所在的步骤：关键链 在上面的例子中由于关键链已经成成了制约因素，就必须更改接驳缓冲的位置。下图是调整后的结果（如图6-125所示）。 为了方便理解，可以将上图展开，画成如下所示的图形，这样关键链就一目了然了（如图6-126所示）。 下边是一个项目的例子，其中字母后边的数字代表了需要的天数。A需要10天，B需要10天，C分别在2个路径上均需要16天，D需要16天，E需要20天（如图6-127所示）。 首先按照TOC聚焦五步骤的第一步，识别项目的制约因素，找到关键链。由于两个支路同时需要C工作，所以C属于制约资源，需要将第二条支路的C与第一条支路的C的需求时间错开。为什么是第二条路径的C16前移，而不是第一条的C16前移呢？那是因为第一条路径比第二条路径长，第一条路径C16前移的话，整个项目的最长路径变得更长，项目的完工期增加。C16前移后，确定出关键链为D16>C16>C16>E20（如图6-128所示）。 第二步，挖尽制约因素的潜能。将每一步的预估时间均减为原来的一半（如图6-129所示）。 将减少的时间作为一半作为项目缓冲（PB），放在项目的末尾，即(8+8+8+10)/2=17天，项目缓冲为17天（如图6-130所示）。 第三步，其他一切因素迁就制约因素，即迁就关键链，不浪费关键链上的时间。为了防止非关键支路出现墨菲效应而波及关键链，需要在非关键链和关键链的连接处增加资源缓冲FB。缓冲的大小为此支路减少的时间的一半，即资源缓冲为(5+5)/2=5天（如图6-131所示）。 没有使用关键链前，项目的完成时间是68天，使用关键链之后是51天。使用关键链后，因为关键部位有了缓冲的保护，项目可以按期，按原设计，在成本范围内完成。 步骤四：将制约因素松绑。 关键链上的时间每节省1天，项目总时间节省1天，非关键链上的时间节省1天，项目总时间不变。所以将关键链上的制约因素松绑，可以减少总的项目周期。比如通过人员或者资源的配备将E10从10天降到8天，那么总项目的时间就减少2天（如图6-132所示）。 步骤五：回到步骤一。 TOC制约理论和精益生产一样，都是一个可以不断优化的过程，通过聚焦五步骤可以不断优化。 摘自《可以量化的管理学》

以下是一些基于质量优化的建筑工程项目管理的实证研究案例，供您参考：基于质量优化的混凝土浇筑工程项目管理实证研究：以某高层住宅为例。该研究通过对混凝土浇筑质量影响因素的分析，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑装饰装修工程项目管理实证研究：以某商业综合体为例。该研究通过对建筑装饰装修质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑安装工程项目管理实证研究：以某医院为例。该研究通过对建筑安装质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。基于质量优化的建筑结构工程项目管理实证研究：以某办公楼为例。该研究通过对建筑结构质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。这些案例可以作为您毕业论文中基于质量优化的建筑工程项目管理实证研究的参考，具体选择哪一个取决于您的研究方向和实际情况。

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到项目经理培训教材中找呀.

房地产项目管理策略 中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？ 第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键 一支队伍和三个系统 以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。 怎样才能实现上述目标呢？ 靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。 ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。 设计、管理与战略伙伴的选择 在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。 在管理上，还将加强中间管理力量。 另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。 第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析 对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。 那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成： 第一阶段、项目规划 该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。 项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。 第二阶段、项目排程 项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。 甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚 （1）所有的活动都已经过规划。 （2）生产次序已作说明。 （3）活动时间估计已作记录； （4）总的项目时间已经形成。 总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标： 1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系； 2、确定活动之间的先后次序关系； 3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计； 4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。 第三阶段、项目控制 与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。 第三操作环节：掌握房地产项目管理工具 计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。 核心要素A：Pertandcpm的应用 PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下： 1、整个项目什么时候完工？ 2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？ 3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？ 4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？ 5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？ 6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？ 7、是否有足够的资源以按时完成项目？ 8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？ 核心要素B：Pert和cpm的操作步骤。 Pert和cpm的结构 1、明确项目及其所有重要活动成任务； 2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成； 3、绘出连接所有活动的网络； 4、明确每项活动的时间和成本估计； 5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径； 6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。 核心要素C：Pert和cpm的基本要素 活动、事件和网络 PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。 任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。 核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识 对Pert和cpm的评论， 作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征： 优点： 1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面； 2、要领明确，计算不复杂； 3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系； 4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动； 5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责； 6、广泛适用于各种项目和行业； 7、有利于监控时程和成本。 缺点： 1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定； 2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连； 3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险； 4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助

你这是考试题目需要答案吧 项目管理科目？

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第一部分 战略管理沈阳市汽车开关厂发展战略分析台湾双人电脑公司的经营战略南华啤酒有限公司的战略调整红山电业局发展决策山申公司的战略困境汇美公司进入西南市场的战略广东华帝集团的未来发展第二部分 营销管理珠海电信局年小灵通业务营销策略英迈中国电子商务策略选择大连韩伟企业集团的品牌经营之路华瑞公司的抉择三株集团的营销危机佳佳技术有限公司的营销管理难题远东涂料有限公司的价格策略第三部分 组织变革与人力资源管理大连塑料彩印厂的组织变革与技术引进宾州机械厂改革解困方案天业公司的“人力资源铸造”广东金鑫塑胶设备有限公司的困惑和挑战大连中隆仪表股份有限公司的“浮动股份制”番茄制品公司销售经理的招聘面试PU公司化工事业部技术人员的绩效考评第四部分 运作流程与信息技术管理拜耳(四川)动物保健公司的TOMS项目西安电瓷厂生产过程组织的改革红星电器厂的年生产方案决策F公司的部件供应决策厦门WD与XTC两公司问的第三方物流模式中华电路板有限公司质量控制方案分析兴旺石油公司技术创新模式XH—MIS新华农药厂集成化管理信息系统一汽大众实施ERP第五部分 财务与项目管理湖南长德化纤公司投资方案分析海州热电厂的债务重组厦门万里石有限公司的南非石材合资项目东港外供商厦项目建设论证北疆国际信托投资公司的型材投资项目第六部分 跨文化管理滨海市中新合资集装箱码头有限公司中外合资斯诺制药公司比格啤酒公司的上海分公司米高公司北京代表办事处中澳金刚石有限公司

职场答辩，如果答不上来的话，那么就应该根据答辩流程进行到下一个环节，答辩是一个比较竞争的项目，不需要圆场

宋朝婚礼只保留了纳采、纳吉、纳征、亲迎四个程序，但在议婚时开始出现了相媳妇和通资财的做法。相亲:在宋朝出现了一些新的习俗，由于商品经济比较发达，在议婚时，开始出现了相媳妇和通资财的做法。相媳妇就是相亲，由男女双方约定一个日期，双方见面，如果相中就在女子的发髻上插上金钗，成称为“插钗”，如果不中意，则要送上彩缎，称为“压惊”。通资财:是在通婚书上除写明男女双方的姓名、生辰外，还要写明家中财产状况，嫁娶论彩的表现十分明显。在亲迎之前，南方要送花粉一类的东西“催婚”，女家要用帐幔，被褥之类的装点新房，称为“铺房”。亲迎:即是完成婚姻日，男家到女家亲迎新妇以归的礼仪较好步催妆:是亲迎前三日催妆男家向女家送催妆礼品，是亲迎的信号，古称请期，宋俗称催妆。这些礼品是花髻、销金盖头、五男二女花扇、花粉盒等嫁衣、脂粉一类礼品。女家收礼后的回礼是金银双胜御、罗花幞头、绿袍、靴笏等物。第二步铺房:是亲迎前一日铺房女家要把新房的家具器物送往男家挂帐幔，铺设房卧，把新房布置妥善，以助新婚后成家立室。新婚须用新床，必请有福气者来铺房，同床共寝，百年和好。此礼仪叫做“铺房”。女家对“铺房”之礼，宋代是十分重视的，往往借此炫耀女家豪富。第三步迎娶：迎娶当日男家派出一支迎娶队伍，由新郎带队前往女家迎娶新娘。这支队伍中须有吹鼓手和官私妓女等组成。第四步拦门：新娘下轿入男家门的礼仪娶亲队伍回到男家门首，整个婚姻正式进行高潮，其仪式顺序相当繁琐。新妇到男家门首下轿，还不能立即随便进门，须进行三个小仪式：一是乐官、妓女、抬轿、鼓吹之人等，“拦门”讨“利市钱物”这种“拦门”也有一定程序仪式第五步坐富贵：坐富贵妓女引新妇入房室，坐于床上，一般是男坐床右首，新妇坐于左，称为“坐富贵”。第六步，入中堂举行参拜礼这是婚礼中较重要的大礼。由礼官请新郎新娘出洞房，到中堂举行。其礼如下：“婿于床前请新妇出，二家各出彩缎，绾一同心，谓之牵巾;男挂于笏(槐简)，女搭于手;男倒行出，面皆相向。”>>>推荐阅读：蜜匠婚礼告诉您古今中外的适婚年龄第七步，合髻与合卺撒帐之后，伴女执双杯，分别交给新郎、新娘，以红绿同心结绾盏底，行交卺礼，即交换酒杯盏而饮，时或称交杯酒.

实验原理酶的催化作用是在一定条件下进行的，它受多种因素的影响，如：底物浓度、酶浓度、溶液的pH值和离子浓度、温度、抑制剂和激活剂等都能影响催化反应的速度。通常是在其他因素恒定的条件下，通过对某因素在一系列变化条件下的酶活性测定，求得该因素对酶活力的影响，这是单因素的简单比较法。本实验用正交法测定温度、pH值、底物浓度和酶浓度四种因素对蔗糖酶活性的影响，这是多因素（≥3）的实验方法。正交法是通过正交表安排多因素实验，利用统计数学原理进行数据分析的一种科学方法，它符合“以尽量少的试验，获得足够的、有效的信息”的实验设计原则。扩展资料：正交试验法的程序为下列八个步骤：1、确定试验目的。实验目的是多种多样的，如找出产品质量指标的最佳组合、确定最佳工艺条件等。本实验的目的是为了提高酶的反应速度，提高酶的活力。2、选择质量特性指标。应选择能提高或改进的质量特性及因素效应。对于本实验来说就是产物（葡萄糖）生成量的多少。3、选定相关因素。即选择和确定可能对实验结果或质量特性值有影响的那些因素，可人为控制与调节的因素，如温度、pH等。这些因素之间有相互独立性。4、确定水平。水平，又称位级，是因素的一个给定值或一种特定的措施，或一种特定的状态。水平也就是因素变化的各种状态。在确定水平时，应考虑选择范围、水平数和水平位置。如本实验的温度水平可以选择20℃、30 ℃、50 ℃三个水平。5、选用正交表。应从因素数、水平数以及有无重点因素需要强化考察等各方面综合考虑选用正交表。一般情况下，首先根据水平数选用2或3系列表，然后，以容纳试验因素数，选用实验次数最少的正交表。如有重点考察的因素，则根据其多考察的水平数，选混合型正交表。6、配列因素水平，制定实验方案。按随机原则，把因素配列于选用的正交表中，制定实验的顺序、时间等，即制定实验具体方案。7、实施实验方案。按实验方案，认真、正确地试验，如实记录各种实验数据。8、实验结果分析。对实验中取得的各种数据进行分析。如从数据中直接选出符合或接近质量特性期望值的实验条件组。如不能采用直观分析方法，则应采用其他分析方法，确定各因素主次地位可用极差分析方法，定量分析各个因素对实验结果的影响程度，则用方差分析方法。参考资料来源：百度百科——正交实验法

中国共产党第十七次全国代表大会。根据相关规定，党的全国代表大会一般每五年召开一次，我们通常简称为“几几大”。根据惯例，党的全国代表大会一般于下半年召开。如党的十七大是2007年10月召开的。可以预计，党的十八大将于2012年10月前后召开。党的全国代表大会选举产生的中央委员会，就是我们平时简称的“中央”、“党中央”或“中共中央”。党的第几次全国代表大会选举产生的中央委员会，就是第几届中央委员会。现任中央委员会是第十七次全国代表大会选举产生的，所以称为“第十七届中央委员会”。

Web前端技术主要包括HTML5、CSS3、Less、Sass、响应式布局、移动端开发、以及Ps设计等，更高级的前端开发人员还需要掌握JavaScript 语言、Mysql、Mongodb数据库开发、vue.js、webpack、elementui等前端框架技术。蜗牛学院这里也给大家整理了一份web前端学习路线，希望对想要学习web前端的小白有所帮助。第一阶段：专业核心基础阶段目标：1. 熟练掌握HTML5、CSS3、Less、Sass、响应书布局、移动端开发。2. 熟练运用HTML+CSS特性完成页面布局。4. 熟练应用CSS3技术，动画、弹性盒模型设计。5. 熟练完成移动端页面的设计。6. 熟练运用所学知识仿制任意Web网站。7. 能综合运用所学知识完成网页设计实战。知识点：1、Web前端开发环境，HTML常用标签，表单元素，Table布局，CSS样式表，DIV+CSS布局。熟练运用HTML和CSS样式属性完成页面的布局和美化，能够仿制任意网站的前端页面实现。2、CSS3选择器、伪类、过渡、变换、动画、字体图标、弹性盒模型、响应式布局、移动端。熟练运用CSS3来开发网页、熟练开发移动端，整理网页开发技巧。3、预编译css技术：less、sass基础知识、以及插件的运用、BootStrap源码分析。能够熟练使用 less、sass完成项目开发，深入了解BootStrap。4、使用HTML、CSS、LESS、SASS等技术完成网页项目实战。通过项目掌握第一阶段html、css的内容、完成PC端页面设计和移动端页面设计。第二阶段：Web后台技术阶段目标:1. 了解JavaScript的发展历史、掌握Node环境搭建及npm使用。2. 熟练掌握JavaScript的基本数据类型和变量的概念。3. 熟练掌握JavaScript中的运算符使用。4. 深入理解分之结构语句和循环语句。5. 熟练使用数组来完成各种练习。6.熟悉es6的语法、熟练掌握JavaScript面向对象编程。7.DOM和BOM实战练习和H5新特性和协议的学习。知识点：1、软件开发流程、算法、变量、数据类型、分之语句、循环语句、数组和函数。熟练运用JavaScript的知识完成各种练习。2、JavaScript面向对象基础、异常处理机制、常见对象api，js的兼容性、ES6新特性。熟练掌握JavaScript面向对象的开发以及掌握es6中的重要内容。3、BOM操作和DOM操作。熟练使用BOM的各种对象、熟练操作DOM的对象。4、h5相关api、canvas、ajax、数据模拟、touch事件、mockjs。熟练使用所学知识来完成网站项目开发。第三阶段：数据库和框架实战阶段目标：1. 综合运用Web前端技术进行页面布局与美化。2. 综合运用Web前端开发框架进行Web系统开发。3. 熟练掌握Mysql、Mongodb数据库的发开。4. 熟练掌握vue.js、webpack、elementui等前端框技术。5. 熟练运用Node.js开发后台应用程序。6. 对Restful，Ajax，JSON，开发过程有深入的理解,掌握git的基本技能。知识点：1、数据库知识，范式，MySQL配置，命令，建库建表，数据的增删改查，mongodb数据库。深入理解数据库管理系统通用知识及MySQL数据库的使用与管理，为Node.js后台开发打下坚实基础。2、模块系统，函数，路由，全局对象，文件系统，请求处理，Web模块，Express框架，MySQL数据库处理，RestfulAPI，文件上传等。熟练运用Node.js运行环境和后台开发框架完成Web系统的后台开发。3、vue的组件、生命周期、路由、组件、前端工程化、webpack、elementui框架。Vue.js框架的基本使用有清晰的理解，能够运用Vue.js完成基础前端开发、熟练运用Vue.js框架的高级功能完成Web前端开发和组件开发，对MVVM模式有深刻理解。4、需求分析，数据库设计，后台开发，使用vue、node完成pc和移动端整站开发。于Node.js+Vue.js+Webpack+Mysql+Mongodb+Git，实现整站项目完整功能并上线发布。第四阶段：移动端和微信实战阶段目标：1.熟练掌握React.js框架，熟练使用React.js完成开发。2.掌握移动端开发原理，理解原生开发和混合开发。3.熟练使用react-native和Flutter框架完成移动端开发。4.掌握微信小程序以及了解支付宝小程序的开发。5.完成大型电商项目开发。知识点：1、React面向组件编程、表单数据、组件通信、监听、声明周期、路由、Redux基本概念。练使用react完成项目开发、掌握Redux中的异步解决方案Saga。2、react-native、开发工具、视图与渲染、api操作、Flutter环境搭建、路由、ListView组件、网络请求、打包。练掌握react-native和Flutter框架，并分别使用react-native和Flutter分别能开发移动端项目。3、微信小程序基本介绍、开发工具、视图与渲染、api操作、支付宝小程序的入门和api学习。掌握微信小程序开发了解支付宝小程序。4、大型购物网站实战，整个项目前后端分离开发；整个项目分为四部分：PC端网页、移动端APP、小程序、后台管理。团队协作开发，使用git进行版本控制。目期间可以扩展Three.js 、TypeScript。

1、选择以自行车出行的方式进行拍摄或者选择步行，旅游的方式进行拍照，在视频中含有低碳元素，任何的视角都可以。2、可以拍一些生活当中关于低碳生活的日常小妙招，如可以选择不用电磁炉煮饭。

营销管理制度 营销计划 (一) 每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的市场形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括:1.市场定位 2.服务项目；3.营销策略；4.其他项目。 (二)有关未来的服务定位，应按下列要项作为评核: 1）服务必须是具有技术和成本上的优势 2）具有不为竞争者所能击败的特色 (三)在市场的考核下，确定服务种类及项目 (四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者。 (五)拓展业务时恪守重点方针: 1) 注重市场前景广阔的合作对象。 2）有利于拓展本企业的业务。 3）有利于提高本企业的市场竞争力。 4）有利于最大化本企业的利润。 5）注意在第一时间回收货款。 6）承诺客户的必须保证在第一时间满足。 7）在订立合同时，要尽可能使合同款项能长期持续下去。 营销中心与业务分担 (一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。 1.内务: (1)负责预估，接受及制作，呈办相关的文案处理。 (2)汇总销售额及收入款项。 (3)处理收入款项。 (4)统计及审核营业报表。 (5)联系及落实收款事项。 (6)印制、寄送收据。 (7)业务处理控制及监督。 (8)与客户进行电话、传真、电子邮件及其他相关联络。 (9)搜集、整理市场情报及市场调查的相关资料。 (10)制作收发文书。 (11)进行广告宣传及制作、发布广告媒体。 (12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。 (13)客户接待、公共关系方面的事务。 (14)有关营销中心内勤的其他事务 2.外务: (1)探寻及决定潜在客户。 (2)对潜在客户的状况进行调查、探究及掌握。 (3)与客户进行业务沟通。 (4)操作业务的各项联络、协调与通知。 (5)回复客户的通知及询问。 (6)有关服务的介绍、分析与咨询。 (7)开拓、介绍客户。 (8)客户的访问、接待及交际。 (9)同业间的动向调查。 (10)市场的研究、调查。 (11)制作客户的问候函。 (12)请款、收款业务。 (二)外务工作在业务扩大时，依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。 (三)在业务较小或市场起步阶段，则由内外务总负责者进行控制与协调。 营销中心运筹计划 (一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。 1.把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列尽可能多各评核事项:组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。 2.除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志与网络信息剪贴下来，分类整理。 (二)业务必须依据本企业资源及其他部门整体现况及趋势，努力使业务本企业配合一致。 (三)调查各产业、各公司，特别是本地区的需求状况，并以此来掌握有潜在需求的企业及机构等，制定有效的营销策略，并对此展开必要的宣传工作，以利开拓交易的进展。(四)每月或一定周期应针对计划及实际的市场开拓情况，制成工作计划、记录表与总结报告，并随时与本企业上层及其他部门保持联系。 (五)如果客户表示热忱并有意进行业务合作，本企业可借此机会投入精力，收集情报并借此斡旋、促成合作。 (六)必要时可专设项目开发小组，以加强某一大客户的斡旋及开拓。 (七)必要时可专设方案小组，以为客户提供可行的解决方案。 营业技术 定价、预估、开拓。 (一) 定价是依据营销部门所预估的成本，并经由本企业裁决，决定后提出给客户。 (二) 在进行定价时，通常需准备下列各项资料。 1.单价表；2.成本计算表；3.一般行情价格表。 (三)在进行预估时，须取得对方详细要求后，做正确的估计。 (四)必要时可召开生产销售会议，记下有关备忘录。第二章 销售计划管理制度 一、销售计划管理基础 销售计划的架构 1.销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的销售量及销售金额才算完整。 2.销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点: (1)产品计划 (2)渠道计划 (3)成本计划 (4)销售单位组织计划 (5)销售总额计划 (6)促销计划销售人员行动管理计划的编制 1. 对销售人员未来的行动管理是重要的 每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。 2. 周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。 3. 主管人员用固定的总结报表来检查周期计划的实施成果 二、年度销售计划管理 基本目标 全年实现销售额绝对数量 基本方针 为实现上述目标，本公司确立下列方针并付诸实行: (一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、能有危机意识。 (二)本公司业务人员，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益的方向发展。 (三)为加强机能的敏捷、迅速化，要求人员有果断迅决的权力。 (四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。 (五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。 扩大顾客需求计划 确实的广告计划 (1)以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为补充。 (2)针对广告发布媒体，进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究与应用。第三章 销售组织管理制度(一)总 则 本章程规定本公司营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。 (二)部门的业务范围 本部门依照总公司的指示，负责指导管理企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。 (三)重要事项的决定 部门的设置、改制、废止，管理及经理的任免，皆经由本公司讨论决议后执行。 (四)经理的职务范围 经理所负责的职务范围如下: 1.企划、指示营销方法。 2.经常调查、听取业务情况的发展以决定营业方针。 3.听取部内及相关业务部门的业务报告，并随时监视业务实况。 4.裁决部内的人事及事务。 5.召集并举行业务上的磋商会议。 6.排除业务上的困难。 第四章 情报管理 一、情报管理制度 □ 报告义务 业务员对“企业物流情况记录表”的各项目应不断地注意填写并向上司报告。 □ 报告的种类及方法 (一)日常报告:口答。 (二)紧急报告:口答或电话。 (三)定期报告:依照“企业物流情况记录表”。 □ 顾客的级别分类 依据客户的规模、需求的及时性及需求大小状况，将其分为3个等级。 (一)A等级:需求规模较大，且迫切需求。 (二)B等级:一般需求状态，有需求的想法。 (三) C等级:潜在需求状态。 等级的认定由经理根据市场调查情报综合认定。 □ 日常报告 以“顾客情报报告书”的各项准则实行。 二、客户名簿处理制度 客户资源登记表 客户资源登记表是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将客户背景情况及物流需求状况记录下来。 客户原始资料的保管和阅览 设专人对资料进行整理与保管，避免污损、破损、遗失等。 各负责者的联络 各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向上级及相关部门传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性。 为充分了解本部业务进展情况，分析业务绩效，增强各信息横向联系，保持内部信息交流的顺畅。 三、订单情报处理制度 □ 通则 (一)有关订单的情报的获得、报告、整理、订单活动有关事项，依本要领所定条例来实施。 (二)本要领订立以下的事项: 1. 订单情报获得的活动方针的决定及指示，及以此为基准做负责区域的指示和通路的把握。 2. 打听及各种的调查方法。 3. 情报报告的做成记录。 4. 报告的整理及帐目记录。 5. 记单获得的促成及联络。 6. 对于内外情报提供的奖励制度的实施。 (三)本部门依照本要领的实施和管理来工作。 □ 调查的整理 (一)在做打听调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向经理报告。 (二)调查所得资料同样应将其资料送交经理。 □ 联络 本部门在从各渠道得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，如果认定其为有价值时，应立即采取行动。 □ 管理 本部门亦要对其预定日程和实际业绩，经常做评估并且管理。 四、个人调查实施方法 个人调查的要项 何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料做整理，作成报告书。 调查的进行 经理负责召集并开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。五、市场调查及预测工作管理制度 搞好市场调查及预测工作，并据此作出正确的经营方针，是企业提高经济效益十分重要的环节。第一条 市场调查及预测工作由本部门负责。 第二条 市场调查及预测的主要内容及分工: 1.调查国内同行全年的销售总量。 2.调查同行业在全国各地区市场占有量。 3.了解同行业改进方面的进展情况。 第五章 客户服务管理方法 一、管理方法 接待客人的方法 (一)对待客人，不可因客人的身份、服装等而有不同态度，应以和蔼、机敏的态度来对待。 (二)当客人进店时，应立刻与其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单的“您好”“欢迎光临”等寒暄用语。 (三)要尽可能记住客人的特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付的客人特别要用心对待，设法与之谈成交易。 (四)在接待客人的途中有必须起身接电话或办理其他重要事，须以眼神向客人示意，并示歉意。 特别留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐合于该店的商品。 部协议，以决定交易的对策及处理态度。 客户意见处理 (一)为加强对客户的服务，并培养服务人员“顾客第一”的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。 (二)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。 (三)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，本部门应即提呈总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部门自行酌情处理之，并应将处理结果，以书面或电话通知该客户。 (四)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，业务部门应经常与客服中心密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问 题。 (四) 对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由业务主管亲自或专门派员前往处理，以示慎重。 二、客服人员教育培训办法 (一)针对“新进业务员”: 1.由经理安排“新进业务员”受训。 2.讲师:营销经理。 3.受训的最后一节课由总经理讲话。 (二)针对“全体业务员”: 全体业务员每年集训两次，每次两天。总公司将设计课程，安排讲师(含:内聘、外聘)。 （三）培训内容 电话礼仪 着装礼仪 处理问题的技巧 客户服务的十大注意事项 客户满意度 物流业务的服务标准第六章营销人员工作准则 一、销售经理管理手册 销售方针的确立与贯彻 (一)销售方针的内容 1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。 2.销售方针分为长期方针(3~5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。 3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。 (二)如何订立销售方针 1.明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。 2.销售部对于各方面的问题(例如:市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等)，都必须制定方针。 3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。 (三)销售方针的贯彻 1.除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。 2.尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。 3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。 销售计划的要点 (一)销售计划的内容 1.销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值，和计划的实施步骤而已。 2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、包括广告和宣传、销售预算等的广义计划。 (二)拟定销售计划时的应注意事项 1.配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。 2.拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。 3.销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。 4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。 (三)销售计划的实施与管理 1.经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。 2.拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。 3.计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。 销售部内部组织的营运要点 (一)销售组织与业务效率 1.销售部内的组织和销售人员的关系。 2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。 3.不可忽略组织管理的研究。 (二)组织营运的重点 1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。 2.对于推销人员，要训练其团队精神。 3.在销售组织里，要特别注意销售的分担与配置、使命、报告系统、责任与权限的明确划分。 (三)权限内组织的修正 1.销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。 2.在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。 销售途径政策的注意事项 (一)根据自己公司的实际情形 1.对于业界、自己公司在业界里的立场、服务、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。 2.独自的系统化。参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。 (二)应以效率性为本位 1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。 2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。 3.效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。 4.交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。 (三)寻求与试行新的销售途径 1.销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。 2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，先试行看看。 市场调查的注意事项 (一)计划与策略必须详尽 1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。 2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。 3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。 4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。 (二)调查结果的有效运用 1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。 2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。 3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。 (三)公司外的专门机构负责调查时 1.不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。 2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。 新设立或撤消分公司、办事处的注意事项 (一)新设立或撤消均要慎重考虑 1.分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。 2.若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。 3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。 4.新设立分公司时的注意事项 (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。 (2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根据销售经理本身的想法及信念方可。 (3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。 (4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。 (二)缩小、撤消时的注意事项 1.不要受对内、对外的面子问题所拘束。 2.无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。 3.撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用。 提供新服务注意事项 (一)不要委任其它部门 最重要的是，要与公司上层、企划人员及开发部门共同研究。 (二)构想、情报的提供与协助 1.任何构想及情报，都要毫不遗漏地提出。 2.客户的意见特别重要。 3.要有制度地收集情报。 4.应积极地经常与有关人员协同研究，并举行检讨会。 (三)市场开发与销售 1.如果没有得到销售部门的协助，无论产品多么优良，仍难有较高的销售量。 2.不要对产品的可销性妄下结论。 3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。 适当人选的配置 (一)适当人选的配置 1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员 2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。 3.公司内若无适当人选，可向外寻求。 4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。 (二)销售经理应有的态度 1.销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。 2.当部属求援时，要即时行动。 3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。 信用调查的注意事项 (一)信用调查的方法 1.信用调查的方法分为两种 ①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外的专门机关进行调查。 2.①②均有优、缺点，故尽量合并两者来调查，最为理想。 (二)销售部门实行调查时的注意事项 1.编制信用调查的说明书，根据说明书来教导部属。 2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。 3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。 4.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。 5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。 (三)借助公司以外的机构时 1.选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。 2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。 定价的注意事项 (一)定价方式的决定 1.不管定价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。 2.新产品、提供的新服务应由各部门累计成本后，再予以慎重地定价。 3.定价的方式，必须请教有关人员，以求彻底的了解。 4.销售经理一定要仔细看定价单。 (二)充分了解有关的情报 1.定价单提出以前，必须尽量正确地收集客户的情报。 2.要积极地使用各种手段来收集情报。 3.必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。 (三)定价单提出后的追踪 1.定价单提出后，必须收到迅速而正确的回馈。 2.根据定价单的存根，作定期或重点式的研讨。 3.当交易成功，经理必须出面时，要即刻行动。 合同的注意事项 (一)订定合同时愈慎重愈有利 1.交易开始时的合同，不论是以书面或口头约定，都要格外地慎重。 2.设想双方的财力关键，及随着交易所发生的一切条件，将之列入合同里。 3.要有耐性地交涉，尽量争取有利的条件。 (二)拟定交易规定或合同书 1.合同应尽量根据规定或文件，尤以签定重要的交易或大批交易的合同时，应更加慎重。 2.共同的、基本的交易，必须依交易规定来决定(如代理商的交易规定等)。 3.重要的和交易内容复杂的合同书，必须请专家、律师(公司内、外的)过目。 4.任何一种合同书，经理都必须过目，对于特约事项，更需特别留意。 (三)违反合同或发生纠纷时 1.销售经理必须亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。 2.不管是由那一方所引起，不可轻易地放弃或随意处理。 3.不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。