如何快速提高项目管理实战经验?

　　浅谈工程项目有哪些管理经验 　　1、进度控制 　　施工项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划。在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，采取措施利用工期优化的方法对原计划进行调整，不断地采用这种动态循环的控制方法，直至工程竣工验收。 　　1.1施工进度计划编制 　　编制施工进度计划需考虑人员、材料和机械设备等资源的配备，依据任务的工程量和估计完成的工期，以及各任务的工艺关系、搭接关系等因素综合确定。 　　1.2施工进度计划的执行 　　在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期;记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况;执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺;跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。 　　1.3施工进度计划的检查 　　施工进度计划检查下列内容：实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量及生产效率;窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，提供施工进度报告。包括：进度执行情况的综合描述、实际施工进度图、进度偏差的状况和导致偏差的原因分析、解决问题的`措施、计划调整意见。 　　1.4施工进度计划的调整 　　施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整包括：施工内容、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。 　　2、成本控制 　　成本控制是项目管理中的一项非常实质性的工作。要获取最大的利润，就必须不断地加强成本控制管理。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。 　　成本控制从以下两方面入手。 　　2.1人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，提高劳动效率。 　　2.2材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 　　2.3机械费控制管理主要是科学、合理地选用机械设备型号和使用数量，充分发挥机械的效能;加强设备的维护与保养，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高设备的利用率和完好率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 　　2.4加强工程施工过程中的变更与索赔 　　工程变更和索赔管理是施工过程合同管理的重要内容，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。 　　工程变更常伴随着合同价格的调整，是合同双方利益的焦点，因此，合理确定并及时处理好工程变更，有利于对工程造价的控制并且可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施。 　　在工程合同实施中必须认真对待工程索赔。要全面详细的分析合同条件，充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时地进行索赔。 　　3、质量控制 　　“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业在市场中的位置，认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失。 　　针对施工项目质量问题具有复杂性、严重性、多发性的特点重点从以下几方面进行控制。 　　3.1 培训、优选项目管理施工人员 　　参加工程项目施工的管理技术人员、操作人员是形成工程质量的主要因素。因此，要控制施工质量，就要培训、优选项目管理施工人员，提高他们的素质，保证做到特岗人员的持证上岗，加强现场技术人员的培训工作。 　　3.2 严格控制原材料的质量 　　用于建筑工程的原材料必须符合设计要求和产品质量标准。要把住原材料的采购、运输、检测和保管关。 　　3.3实施全面质量管理，提高质量控制水平。 　　在施工过程中，要严把工程质量关，选择经验丰富并有资质的人员担任质检负责人，将经验丰富、责任心强的人员填充到质检队伍中。将各级质量自检人员定点、定岗、定责，制订一套切合实际的培训计划，保证在岗的有能力做好自己的本职工作。 　　施工中把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，施工过程中制定监督检查计划，按照计划做好监督检查工作，检查中做好检查记录，检查完做好总结，指出存在的问题和不足，并定期对整改情况进行跟踪验证。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。 施工单位，将项目管理的“三大控制”运用到施工的全过程，定能建设出工期短、质量高、成本低的安全文明的精品工程。

哦，那是一次我在工作中的经历，确实是一个非常有趣的故事。有一次，我被要求领导一个复杂的项目，这个项目对于我们公司来说非常重要。我们需要在一个紧迫的时间表内完成一个大规模的软件开发项目。我派遣了一个高效的团队，并制定了详细的计划。然而，事情并没有像我们预期的那样顺利进行。最大的问题出现在项目的中期，当我们开始测试和集成各个组件时。我们发现一些严重的兼容性问题，导致系统频繁崩溃。这引发了一连串的延误和困难。我意识到，我们之前没有足够的测试和验证，以确保各个组件之间的协同工作。这个问题让我感到非常困扰，因为项目的成功对公司来说至关重要。我不得不采取紧急措施，包括加班和增加测试团队的规模。我们与不同的团队密切合作，修复了兼容性问题，并确保系统的稳定性。最终，我们成功地完成了项目，虽然在时间表上有所延误，但质量和稳定性得到了保证。这次经历让我明白了项目管理的重要性，特别是在面临复杂性和紧迫性的情况下。它也让我更加注重团队合作和充分的测试和验证，以确保项目的顺利进行。总的来说，尽管这次经历是一个挑战，但它也是一个宝贵的教训，让我在职业生涯中受益匪浅。

1、充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做项目。2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。

你哪方面做不好，做好它就行了嘛

项目管理的总结和反思 项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。 项目管理的总结和反思 篇1 带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目经理，但同时我也是最辛苦的。但我更享受这种感觉。 现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。 首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常严重，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。当然，我并不属于这一类。我曾像领导反映多次这种现象，但领导并没有给出一个合理的解决方案。 之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。 在我管理项目后，领导和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度： 1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点 2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。 其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。 我对项目组成员进行分工，最初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但最终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。 在我管理项目中，我主要做以下工作： 1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计 2、控制项目的进度 3、对项目组成员分工 4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写 到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这推荐一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。 通过这几个项目，也发现了些问题： 1、项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。 2、其中个人觉得最难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着手机。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化，当然，像我领导去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和领导关系还不如人家。 项目管理的总结和反思 篇2 作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？ 1、 罚款是没有用的 对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你成人之后，他们就不会这么做了。 因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。 所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。 2、没有民主、刻薄之分 民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。 一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。 所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。 3、人才就是那些不听话的人 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。 只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。 高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。 4、 看问题，要深一层思想 一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。 一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。 一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。 一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。 5、好人难做 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。 一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。 6、善于从大局出发 高级主管，永远都要明白：什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些基层主管，而他们都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。 所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。 7、善于学习和发现 这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。 基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。 一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。 8、坚韧、坚韧再坚韧 这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。 世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？ 很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。 项目管理的总结和反思 篇3 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： （1）新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的"头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 （2）上线机制 由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。 （3）沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 （4）系统运营报告制度 项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不足之处 1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面： （1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 （2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 （3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里； 这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。 3、建设方案设计及汇报能力不足 本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。 4、需求文档和设计文档的规范性 需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？ 5、应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。

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问题一：如何提高项目管理水平 如何提高项目管理水平 系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。 问题二：如何提高工程项目管理 工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包......>> 问题三：如何提高工程项目管理水平 众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。1. 体制成本体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自 *** ，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的最大化。2. 机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。3. 素质成本素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制公关能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报......>> 问题四：如何提升项目管理水平促进项目管理持续改进 一、项目基本管理 1、了解项目整体目标，对项目目标有个全面的、全局性的认识，根据用户的需求，用专业的眼光站在用户的角度上分析，经过专家、领导审核，最终与用户达成共同的项目目标； 2、对整体项目进行规划设计，进行可行性研究，并且设计方案； 3、进行全面、精确的项目预算，请专家进行评分，领导进行审核； 4、根据目标与方案，按照计划将所有的工作任务分解出来； 5、组织团队成员、制定项目组织机构，按照分解的工作任务，确定工作责任人； 6、制定可行的工作矩阵与工作时序表，并通过团队成员确认； 7、项目开始执行；在执行的前期，要时刻注意团队每位成员的工作状况、工作难度等情况，并且积极帮助他们解决各种困难，确保各项工作任务按照计划进行； 8、在执行的过程中严格控制工作任务、工作时间以及工作质量，要随时了解工作难点并提供解决办法，随时检查各项工作任务是否达到质量标准； 9、严格控制项目的成本费用，在完成项目的过程中将发生的各种费用要保证在实际中不超过预算成本； 10、项目完工时多次测试，要经得起考验，最终向客户提交一份完全达到客户要求以及行业标准的高质量的项目。 二、提高项目精细化管理 1、按照项目整体目标与设计要求制定一套详细的工作流程；让团队每一位成员都清楚工作目标、工作流程； 2、将整体项目分门别类，按照行业、工种、任务等分成不同大类； 3、建立各项大类的各种操作标准，让不同类别的成员按照相关的操作标准规范化工作； 4、制定各项标准的表单式工作记录，让各项工作的每一项流程都落到实处。 三、增强项目数据化管理 1、按照项目的设计流程，制定并完善所有工作环节中所涉及到的工作图表，便于各项工作在执行时录入准确的数据，做到以数据说话； 2、各项数据必须经过实地测量，保证是真实有效的数据； 3、所有数据要经过相关专家审核。 四、体现项目人性化管理 1、制定人性化的项目组工作制度，奖惩分明，奖大于惩，功大于过； 2、加强项目专业技术的培训与考核，提高工作效率； 3、加强以项目经理为核心的项目团队的凝聚力，提高项目成员的工作态度与责任心； 4、有效提高团队间的互相沟通； 5、制定项目后评价制度，不断汲取经验、改进工作、提高水平。 由于信息化建设方面的工作增多，项目管理知识也得到了更多的学习、实践与不断完善，我们应该不断地完善与加强项目管理在信息化行业的规范化、精细化，也应该向社会推广信息化项目管理，让更多的人能够使用规范化、科学化、精细化的方法服务于社会，从而更好更快地推动国家信息化的工作步伐。 问题五：如何提升项目管理能力 1、对每个人根据个人能力进行不同的分工，注意每个人特长的提高和兴趣的培养； 2、结合公司对项目的长远规划，确定业务、技术和数据库方面的负责人，各司其职，各尽所能； 3、加强个人能力的提高计划和跟踪计划，加强精神和物质激励； 4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力； 5、提升对项目成员的信任和依赖，使每个人都做好自己的工作，并且快乐的做，有收获的做。 问题六：如何提升个人敏捷项目管理能力 首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。 正如传统项目管理中提倡的――沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。 个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。 其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。 因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。 Scrum框架中有一种3-3-5的结构： 即3种角色――产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team); 3种工件(artifact)――产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart); 5种仪式(ceremony)――迭代 (Sprint)， 迭代计划 (Sprint Plan)， 每日站会 (Daily standup meeting)， 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。 对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。 比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。 再......>> 问题七：如何提高个人的管理水平？ 1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题： 　　（1）我最突出的能力有哪些？　　（2）目前工作最急需的能力是什么？　　（3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？　　（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。　　2、制定自己提升能力的行动计划制定行动计划时，要注意几点：　　（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。　　第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。　　第二类是T型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵，表示某一专业知识方面的深度；这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。　　第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。　　（2）结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。　　（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。 3.管理者的通用自我管理能力　　一般管理者的通用自我管理能力世界管理大师彼得?德鲁克（Peter Druker）说卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。　　一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：　　（1）角色定位能力--认清自我价值，清晰职业定位；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力--理清职业路径，强化生涯......>> 问题八：肖杨 如何帮助自己的企业提升项目管理水平 控全局认为项目是人们用来改变世界的一种主要方式，项目是知识经济时代的主要业务手段 ，项目是企业最大的增值部分，是企业前进的阶梯 ，项目是跨越组织边界促进合作的最普遍方法 。项目管理是指一个组织，在一定的项目范围内，充分合理地分配、利用资源，有效地组织和协调各项工作，以实现最优项目目标的一系列方法和手段。项目管理已成为企业提升核心竞争力的重要工具。美国著名学者戴维克里兰指出：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用”。面对越来越激烈的市场竞争，企业要想求得生存，要想从众多同行中脱颖而出或者保持优势地位，引入项目管理理念，并在实际中加以灵活运用，显得尤其重要。越来越多的企业已经深刻认识到项目管理水平的高低在很大程度上影响并进而决定企业发展的好坏与成败。如何提高企业的项目管理水平？这是一个值得企业家和企业管理高层深思的问题。总的说来，有如下方法： 1.对企业员工，尤其是参与项目管理的人员进行专业且持续的项目管理知识培训，并设有相应的考核机制和激励机制。 2.在整个企业范围内宣导万事皆项目的概念，以此强化项目化运作的重要性、必要性和普遍性，让项目管理成为一种习惯，一种思维方式，一种生活态度。 3.引入信息化的项目管理工具，让项目管理思想真正“落地”，基于项目业务的集成项目管理信息系统，可以在聚焦项目部门的同时满足多个业务部门运作和管理需求，支持动态管理项目全过程，各个阶段和所有资源，实现规范化、标准化、流程化及可追溯的项目管理工作体系和畅通的信息沟通渠道，满足项目信息准确、快速、高效地在公司各个部门之间汇总、审批和共享的需求，从而提高公司管理效率。 问题九：如何促进项目管理的可持续发展 以“人”为本是企业安全管理的需要,也是员工自身安全的需要;实施以“人”为本安全管理达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,实现企业的和谐发展。 关键词:安全管理 以人为本 要我安全 我要安全 我会安全 0 引言 随着经济的发展,新技术、新工艺、新材料的不断出现,不安全因素和对人体有害因素的增加,都给安全管理增加了新的难度。在新形势下如何以“人”为本进行安全管理?怎样才能达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,笔者在此和大家一起探讨。 1 以“人”为本安全管理的意义 1.1 企业安全管理的需要 随着企业的发展,生产环境不断改变,生产工艺技术的不断改进,过去管用的安全知识、安全经验,在新的条件下就可能变得不再管用,这就需要把学习安全知识、培训安全技能作为一项长期性、经常性、持续性工作来抓,以实现企业的安全生产和可持续发展。以“人”为本管理,就是着眼于“人”,通过提高企业全员的安全素质,减少生产过程中的事故隐患,预防事故的发生,保障企业安全生产。 1.2 员工自身安全的需要 人是生产过程中最活跃的要素,是安全生产的实践者,也是工伤事故的直接受害者。人人都知道爱惜生命,个个都愿意安全生产,这是全体员工的基本愿望。以“人”为本管理能帮助员工增强安全意识,掌握必要的安全技能,员工能主动遵守规章制度,严格执行操作规程,避免遭受人身伤害,保障自身安全。 2 安全管理的关键因素 2.1 人是决定因素 人作为企业的一分子,在任何岗位都负有相应的安全责任;但人的性格各有不同,在情绪、爱好和家庭环境等方面也各不相同,而人的工作状态是受心理、思想和技能等众多因素影响的,不可能像控制物的不安全状态那样来控制人的不安全行为,必须通过教育培训等活动使人的思想观念发生从“要我安全”到“我要安全”的转变,并且做到“我会安全”,从而圆满地解决个体差异的问题,把人的内在潜能充分发挥出来,达到安全生产的目的。 2.2 领导干部是企业安全管理的关键因素 企业领导对本单位的安全生产全面负责,负责建立健全企业的安全生产责任制,组织制定安全生产规章制度和操作规程,保证安全生产投入的有效实施,因此领导干部观念意识是企业安全管理的关键因素。各级领导干部对安全工作的认识和重视与否,对企业安全生产工作的好坏有着密切关系。领导干部通过学习接受相关的安全管理理念和安全管理的基本知识,能够正确地认识生产和安全之间的关系,这样国家的安全生产方针、政策的就能得到贯彻执行,各项安全规章制度得到落实,安全设施的投入得到有效保证,及时消除生产安全事故隐患。领导干部意识到提高员工安全素质是安全工作之“本”,加强企业的安全教育和宣传工作,企业范围内形成人人关心安全的氛围,员工就会被潜移默化,就会自觉参与安全工作,领导能够以身作则,不违章指挥,把安全工作摆到重要议事日程上,这样就能取得安全生产主动权,使企业安全管理工作有新的起色。 2.3 安全管理人员是安全管理的重要因素 专、 *** 安全管理人员的职责是落实国家有关安全生产的法律法规,组织企业内部的安全检查活动,负责日常检查,及时整改各种事故隐患,从事具体的安全管理和组织工作,又是企业安全责任人的左右手和参谋,所以,对安全管理人员的要求比较高,不仅要有较广泛的安全管理知识、较全面的安全技术和组织能力,而且要熟悉国家制定的安全法律法规以及一些强制执行企业标准和行业标准。因此必须对他们进行全面、系统、专门的培训教育。平时加强日常生产管理学习和专业知识培训,还要参加专门的安全管理人员培训班,了解新发布的法规制度,学习安全生产技术和国内外......>>

项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。　　管理的核心：人。　　管理的四大要素：　　1. 选择正确的人　　2. 为他们分配正确的工作　　3. 保持他们的积极性　　4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。　　1、 选择正确的人　　首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。　　由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。　　一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。　　初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？　　有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。　　2、 为他们分配正确的工作　　分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。　　我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。　　所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。　　分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。　　分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。　　3、 保持他们的积极性　　首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。　　在这里我引用一段很经典的X,Y理论： 　　X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。　　人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。　　我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。　　4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力　　光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。　　当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。　　然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。　　所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。　　总结　　管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。　　管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责！

重点是实现项目目标。严格按照项目管理百的流程进行管理1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　 　　2、对项目进行分析和需求策度划。　 　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　 　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　 　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　 　　6、建立问项目管理的信息系统答。　 　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 　　8、跟踪和分析成本。 　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　 　　10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团回队建设。　 　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工答作。 　　13、项目及项目经理考核。　 　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

建设工程项目管理，是一项综合性的建筑施工管理科学和工程施工组织艺术。本人在多年的项目管理实践中，进行了一些探索创新，获得了一些成功经验。科学策划、合理安排。上海海事大学图文信息中心项目既是2006年上海市重点工程，又是上海海事大学临港新校区的标志性建筑，具有施工难度大、工期时间紧等特点。为此，我对项目作了前期充分的分析和策划，带领项目同志编制了科学合理的施工方案，在实施过程带领着项目管理人员，按创优目标，建立健全各项施工管理制度，并按条线、岗位实行对口管理专人负责，做到横向有搭接检查，纵向有交接验收，在整个施工中“点、线、面”始终有人查、有人管、有人验，使质量、安全工作始终处于受控状态。样板引路，铸造精品。按照海事大学图文信息工程合同条款中明确争创鲁班奖的要求，项目实施了样板引路制度，严格规范控制：一是建立健全质量监督、信息反馈制度，动态全过程监控。分析罗列了十几条的施工准备监控重点。在组建项目管理班子时详细讨论并制定了施工组织措施，建立了三级的质量监督信息反馈制度。二是坚持样板引路制度，从样板中确立实物形象标准，找准问题的易发时点，带动了工程整体的管理水平。现海事大学图文信息中心已荣获2008年度上海市“白玉兰”奖、上海市“金石奖”、“申安杯”优质安装工程、2007年度优质结构安装工程，同时正在申报“鲁班奖”。健全落实责任制、争创文明工地实现文明工地创建目标，是树立自身企业形象的需要，确保安全生产以及外包队伍管理作为项目管理的重点。落实各级安全生产责任制，将安全目标分解到人，牢固树立“安全第一，预防为主”的安全指导方针。明确了项目相关人员的安全职能分配，以保证安全工作目标的实施。配备项目专职人员对现场安全、机械及资料、文明施工进行全面管理，根据安全生产法律法规及文明施工条例，针对不同施工阶段、施工部位、季节变化等明确不同的控制重点，进行有针对性安全交底，加强安全动态管理。建立健全外包队伍的管理制度。对分包队伍管理，做到责任到人，形成网络，坚持每两周一次的安全、文明施工检查、讲评制度，通过项目工会劳动保护和联席会议制度，组织检查、落实外来务工人员的工资、劳防用品的发放、使用和综合保险、体检、安全、卫生健康知识的学习培训以及业余生活的安排。海事大学并被评为2006年度上海市文明工地，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为2008年度上海市文明工地。坚持文明施工，打造环保型建筑工地打造环保型建筑工地是每个施工企业为社会文明建设作贡献的重要工作，本着响应“勤俭办博、文明办博”的精神，杨群荣努力在上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区项目的施工实践中降低资源、能源、主材消耗，争取成为绿色施工的典范。笔者在施工前通过合理的施工大纲策划，组织好管理力量针对工期、质量、文明施工做了长远的安排并编制了节能专项方案，根据实际情况制定了耗电、耗水、耗材、耗油等使用指标，从而打开了打造绿色施工工地的序幕。1、积极组织技术力量对总体雨污水先行，提出了科学合理的技术方案解决了场馆中外国自建馆在施工中的排水问题，并在节约成本的同时有效的缩短了施工工期。2、合理安排墙面板和瓦楞板的加工及切割，把加工损耗从7%降低至3%、对工程钢筋的连接大量采用直螺纹套筒连接，大大减少了钢筋为满足绑扎要求所需达到的长度，对结构使用的木模板加强管理，增加模板翻用次数延长了模板的使用寿命。3、在施工现场使用工具式定型化的配电箱、灯架等，并在立功竞赛实践中结合高起点、高标准、高效率、高水平的现场管理要求，制订了施工现场工具化、定型化、标准化实施方案，有效改善了场容场貌。4、对现场土方外运进行统筹管理，进行全场地的土方平衡，减少出土方量，使得目前为止我项目部无土方外运。利用循环水在土方开挖区域定时洒水并用绿网对土堆进行覆盖有效地减少了扬尘，并在生活区荒芜土地上种植植物，尽显绿色环保。笔者还在项目成本管理方面取得了一定的成效，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为首批上海市建设工程绿色施工工地、节约型达标工地。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。管理三角形时间质量成本首先要知道：什么是“好”？　　让企业盈利，赢得品质。什么是“快”?　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。什么是“省”?　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。

如何成为更好的项目经理：PM专家的81个建议 共勉！https://www.jianshu.com/p/65d9de06609a

项目品质管理经验分享 　　没有企业不重视质量，但已交付项目的投诉还是越来越多，除了业主维权意识的提高外，项目质量管理的手段落后也是一个关键原因。下文与大家分享的是项目品质管理的经验，提供给大家参考。 　　从用户反馈的信息看，客户关于质量的投诉主要集中在观感上，如绿化、尺寸误差、细裂纹等，也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题，不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的，这里就不展开。 　　地产项目同其它产品开发项目不同，每个项目的土地要素都是唯一的，因此产品形态也是唯一的，它的质量问题不能在下批次生产过程中修正(所以一般产品的验收要求都是一次合格，而建筑产品允许整改)。另外建筑产业化程度底，严重依赖手工操作，工作环境条件恶劣，且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员，质量控制难度可想而知。 　　我们从事地产项目管理的大多数都是做工程出身，很容易从工程的眼光看项目质量问题，对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求的能力的特征总和，做为项目要求的输入，质量管理的一个重要方面是把隐性的需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意，无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。 　　质量要求不能简单地照般施工验收规范，一般的规范为适应建筑工程多样化的特征和施工企业水平的差异，质量要求相对比较低，所以不少标杆企业都有自己相对高一点的企业标准(在家电、汽车等行业也比较普遍)。另外产品策划对产品的观感、尺寸误差及一些隐性的要求也要将其具体化，囊括到质量要求中。上述要求都要在承包合同中预先约定，以免出现承包商满足规范，但用户不满意的现象。 　　项目管理的资源是有限的，所以质量要求应根据产品策划的要求合理制定，日系汽车在这方面就做的比较好，即满足了消费需求，成本也比较低。 　　有了质量要求，接下来就是质量措施，我们的项目管理者往往很忙，恨不得在工地的每个角落都长一只眼睛，忙与检查每一个环节，稍有经验的检查关键环节。但发现问题时也只能补救，于是工地上返工修补不断，过程中如果没做好公关，被较真的业主盯牢，还会搞得灰头土脸。 　　地产项目虽然差异性很大，但基本的工艺却大同小异，出现质量事故的概率也差不多，所以结合失败教训，在设计中避免过于复杂、容易出现事故的工艺是减少质量问题最有效的手段，其次是对工艺中影响质量的关键点(如混凝土结构的模架)重点关注，制定事故苗头应急措施。最后才是检查和返工。所以在项目的质量出自计划，而非检查，避免错误的费用通常比纠正它们低的多。 　　地产项目单批次、多样化的特点也使得任何一种计划都赶不上变化，再完善的计划也不能预见所有的质量隐患，作为项目管理者，要调动所有参与人的主观能动性，主动采取的质量提高措施(全面质量管理、持续改进等)，既能提高项目管理的质量，也能提高产品质量。 　　所以项目质量管理重要的是质量观的转变，即用户的满意是质量管理的目标，选择成熟可靠的工艺减少事故概率，合理计划及时处置事故苗头，全员动员弥补质量管理空隙等。 　　拓展阅读：品质管理解决方案 　　虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。 　　这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高?显然是不合格的`管理者。 　　其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大! 　　最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”： 　　第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。 　　第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查;巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。 　　第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。 　　第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产。 　　第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过;责任者没有受到教育不放过;整改措施没有落实不放过。 　　在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。 　　一、现状调查： 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。 　　二、原因分析：通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。 　　三、确定主要原因：问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。 　　四、制定对策： 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。 　　五、实施对策：制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。 　　六、效果检查： 在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如技术进步、质量提高、经济效益、用户反映等等，效果检查能鼓舞士气，增强斗志，也能验证对策是否正确。 　　七、制定巩固措施： 如果用来解决问题的对策是否正确，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。 　　八、遗留问题和下一步打算：若采取了相应的对策之后，产品质量仍存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决，或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么下一个目标和打算是什么，再进行下一个循环。 　　根据最新的质量零缺陷理论，如果企业产品质量能达到零缺陷，销售额能增长8%-16%，销售利润能提高4%—9%。如果我们善于不断总结经验，那么遇到任何问题我们都会拿出有效的解决办法，而不是一筹莫展。当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理办法，不断地去创新，使企业持续赢利，立于不败之地! ;

项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理过程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。项目启动项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。项目规划项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。项目执行项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。项目监控项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。项目收尾项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

在我们以前参与的项目管理培训或项目管理经验交流会议上，人们经常会就项目管理在公司中到底能起什么作用，是不是所有的公司都需要建立项目管理流程提出疑问。以下是一些常见的问题：问题1：“我们公司的大部分项目内容简单、工作量不大，技术人员自己就可以独立完成，这种情况下是否没必要委派项目经理，也不需要套用项目管理流程？”问题2：“我们公司的主要业务符合项目模式，但是公司的规模较小，是否不适合采用项目管理流程？”问题3：“在我们公司中, 我们的管理层还没有意识到实施项目管理的重要性，我们现在还没有规范的项目管理流程，我们是为数不多的几位刚刚接受过项目管理培训的员工。我们需要如何实施项目管理呢？”问题4：“我们公司在两年前就已经建立了项目管理流程，在应用了一段时间后，提议建立此流程的副总裁离开了公司，新来的总裁把工作重点放在公司的销售额上面，项目管理人员和项目管理流程开始渐受冷淡。这是否说明项目管理流程对公司来说已经变得不再重要了？”问题5：“我们公司建立了一套项目管理信息系统，开始的时候大家都觉得新鲜，项目成员都能根据规定及时更新项目信息；但是时间长了，大家就没有那么大的热情了，有时一两个月的时间才更新一次数据。这种情况怎么处理呢？”其实，一个公司是否需要建立项目管理流程，取决于项目管理流程是否能为该公司带来好处。从一般意义上讲，如果一个公司收益的主要来源是项目，那么这个公司就需要建立专门的项目管理流程。比如很多IT公司他们的业务主要集中在为不同的客户定做不同的IT解决方案，并对此方案进行实施。在这种情况下，大部分的方案及其实施过程之间都存在一定的差异，但是对这种项目的管理却存在着一定的共性。在这样的公司内，建立正规的项目管理流程是非常必要的，可以通过对单个项目的成功管理，实现公司的整体目标。同时，项目管理提供的是一种管理的思路和方法，在一些以重复性的日常运作工作为主的公司，如果把每一项工作都看作为一个项目，采用项目管理的方式也是合适的。在上述第一个问题中说到由于项目工作量不大、或者项目复杂度不高，所以工程师本身就可以独立完成。由于项目相对简单，在实施的过程中，有一些项目管理活动（比如：项目例会、项目风险定期监控等）可以被简化或部分省略，但是，对项目范围、成本和时间等方面的管理却不能缺少，这依然是保证项目成功的必要步骤。所以在简单项目中，有经验的工程师可以身兼两职，既亲自实施项目中的技术内容（如设计、安装、测试等），又兼当项目经理的角色。第二个问题说到公司的规模很小，怀疑是否有必要建立项目管理流程。其实，是否需要建立项目管理流程和公司规模的大小没有必然的联系，主要看公司的业务内容，如果公司的主要业务内容符合项目的特点，则规模较小的公司同样有必要建立正规的合适自己公司业务的项目管理体系，既为单个项目实现其既定的项目目标提供保证，又为公司日后的发展壮大奠定了基础。但是在公司业务规模尚小的时候没有必要建立庞大的、功能复杂的项目管理信息系统，简单实用的方法同样可以方便高效地管理好项目。目前，很多从事项目管理工作的同行接受过正规的项目管理的培训，有些甚至获取了美国项目管理协会颁发的项目管理专业人员（PMP，ProjectManagement Professional）的资格认证，他们对所从事项目的成功实施起了非常重要的作用，也对项目管理理念的推广起了积极的作用。但是，要真正在一个企业中实施项目管理流程仅靠个人英雄是不行的。项目管理流程在公司实施的最好方式需要是从上而下的，只有当公司管理层能真实信服项目管理能给公司带来好处时，他们才会不遗余力地给予支持。由于项目管理在国内相对而言是一种较新的事物，有些公司还没有意识到项目管理流程的意义。作为受过项目管理培训的公司员工，需要主动和管理层沟通，阐明项目管理流程可以给公司带来的益处—成功的项目管理可以提升客户满意度，从而促进销售额，贡献于公司的整体目标。当公司大的实施项目管理的环境不够理想时，受训人员还可以在自己的工作中或项目上应用学到的项目管理知识和方法，通过实践证明项目管理的有效性，作为在公司中推广项目管理的依据。在上述问题4中，如果新总裁能够了解到项目管理的诸多益处，相信他一定会大力支持的。项目管理流程在公司内的实施，除了需要来自管理层的支持之外，还需要来自管理层的监督，以保证其执行的通畅性和持续性。如果出现了上述问题5中所说的情况，“时间长了，大家就没有原来的热情了，对数据的维护不及时了”，则需要仔细分析、对症下药。如果情况比较简单，需要加强督促力度，比如可以把对项目数据的及时更新作为对项目成员的考评内容之一；如果问题比较复杂，则需要成立专门的小组或由项目管理办公室负责，深入调查相关人员对项目管理流程、项目管理信息系统等各方面的看法，分析问题，找出原因，探询解决方法。有些情况可能仅仅是由于项目管理信息系统的用户界面不友好，有些情况是由于访问信息系统的速度过慢，这些情况只需进行一定的技术调整就可以解决问题；而另外一些严重的情况，可能需要对整个流程或整个信息系统进行重新评估，甚至需要在组织中重新审查并强调项目管理的重要性。项目管理在组织中的主要作用体现在：提升项目本身的经济效益。主要通过控制项目成本、有效调配项目资源、提升项目团队的生产效率等一系列专业的项目管理活动达到此目的提升客户满意度。通过成功的项目实施，提高客户对项目乃至对公司整体服务的满意度，从而提升公司的市场美誉度，为公司创造更多的潜在商机提升项目人员的综合能力。在项目实施过程中对项目成员进行有效管理，充分发挥成员的潜力和优势，并在项目实施过程中为成员技能发展创造机会，提升成员的个人职业价值。通过提升成员的综合素质，从而提升公司的整体实力和市场竞争力。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

我觉得很多经济学家已经制定了项目管理体系，我们只需要用这些理论开发出来的软件即可。企业当前有哪些项目在做、是否正常执行？每个项目各个部门、各时间段分别花了多少工时、多少人力成本？盈亏情况怎样？哪些财务往来正在执行，回款情况如何？等等，相信这些问题的答案是每位老板都想随时掌握的信息，以便及时调整策略。上海迭叠公司的【天天项上】一定可以很好解决以上问题，它遵循了权威【ISO10006】项目质量管理体系，并根据国内企业实情进行了适当改进。主线为项目管理，副线为设置部门工作项、日报工时、人力成本、商务往来、文档完整性检查等等。关键是价格还很合理，用一年再加运维培训也不过几千

哦，那是一次我在工作中的经历，确实是一个非常有趣的故事。有一次，我被要求领导一个复杂的项目，这个项目对于我们公司来说非常重要。我们需要在一个紧迫的时间表内完成一个大规模的软件开发项目。我派遣了一个高效的团队，并制定了详细的计划。然而，事情并没有像我们预期的那样顺利进行。最大的问题出现在项目的中期，当我们开始测试和集成各个组件时。我们发现一些严重的兼容性问题，导致系统频繁崩溃。这引发了一连串的延误和困难。我意识到，我们之前没有足够的测试和验证，以确保各个组件之间的协同工作。这个问题让我感到非常困扰，因为项目的成功对公司来说至关重要。我不得不采取紧急措施，包括加班和增加测试团队的规模。我们与不同的团队密切合作，修复了兼容性问题，并确保系统的稳定性。最终，我们成功地完成了项目，虽然在时间表上有所延误，但质量和稳定性得到了保证。这次经历让我明白了项目管理的重要性，特别是在面临复杂性和紧迫性的情况下。它也让我更加注重团队合作和充分的测试和验证，以确保项目的顺利进行。总的来说，尽管这次经历是一个挑战，但它也是一个宝贵的教训，让我在职业生涯中受益匪浅。

优秀的项目经理如何管理项目 　　项目经理不同于产品经理通常所具有的固定的或直线的权利，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。从工作的难度和复杂度看，项目经理一点不比产品经理简单。如今很多企业已经开始尝试“生物型组织”的运营模式，企业内部大大小小的项目只会越来越多的`出现。下面是我为大家带来的关于优秀的项目经理如何管理项目的知识，欢迎阅读。 　　项目的管理之路 　　一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 　　启动阶段 　　第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。 　　第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。 　　第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 　　计划阶段 　　第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。 　　第二，完成任务分解，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。 　　第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。 　　实施阶段 　　第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。 　　第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进; 　　第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。 　　控制阶段 　　第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。 　　第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。 　　第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 　　收尾阶段 　　第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。 　　第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。 　　第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。 　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。 ;

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保证施工质量，保证工期按时完工。

项目管理的八大主要要素1、 项目范围管理 　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 　　2、 项目时间管理 　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 　　3、 项目成本管理 　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 　　4、 项目质量管理 　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 　　5、 人力资源管理 　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 　　6、 项目沟通管理 　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 　　7、 项目风险管理 　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 　　8、 项目采购管理 　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”（5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

进入互联网时代后，越来越多的公司意识到智能企业管理软件的重要性，高质量的企业管理软件可以大大提高企业内部管理效率，解决各种沟通协调问题，降低企业管理成本。市场上有许多不同品牌的企业项目管理软件，怎么选呢？其实很简单，找一个对标。JNPF，一个企业级低代码开发平台，有海量通用解决方案模板，还100%提供源码，支持云环境部署、本地部署，可以一站式搭建生产管理系统、项目管理系统、进销存管理系统、OA办公系统、人事财务等等。最主要的是，有海量通用解决方案模板，可以根据业务变化，快速构建自己的应用。有条件的公司，根据自己的业务领域，把一些通用的东西抽出来，打造一个专属自己的低代码框架，有什么疑问，来问我吧。

团队就是一组个体为实现共同的目标二相互依赖、一起工作。团队工作顾名思义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。依本人的一些经验现总结了一些团队建设的关键成功因素如下：1、项目获的成功需要一个有效的团队。尽管需要详细的计划和经理的才能，但是项目成员才是项目成功的关键。2、仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要项目经理努力也要全体成员共同付出努力。3、一个有效的项目团体要对项目的目标要共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，目标导向、高度的合作互助以及高度的信任。4、项目团队成员对自己要有一个高度的期望，要做好计划、控制并相信自己的工作。5、项目团队成员要共同营造一个积极向上的有效项目环境。6、项目团队成员不仅要仅限于完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成承担的项目。7、有效的团队成员拥有开放、坦诚而又及时的沟通。包括交流信息、想法、感情。要在成员当中彼此作出建设性的反馈。8、在项目工作的过程当中冲突矛盾经常发生，并就应对之策达成一直的意见。9、有效的团队建设解决冲突的方法是通过建设性。及时的反馈和正视问题。冲突是无法压抑的，相反要以积极的态度对待它，把它当作成长和学习的机会。学会解决各种冲突问题的方法。10、冲突不能完全靠项目经理来解决，团队成员之间的冲突应该由团队成员来处理。11、每个人都必须以积极的态度来对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，冲突也有有利的一面，它将问题暴露出来，能及时得到重视。能引发讨论，澄清成员们的观念，可以培养成员解决问题的开放性和创造性。12、要有效的管理时间，团队成员要明确每月、每周的目标，每天制定一个做事表。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工作分解结构（WBS）的层次一般要控制在4～6层，多了不易于管理。 项目经理把90%的时间花在沟通上面。在面对面的沟通中，有55%的信息是通过“非口头语言”的形式语言传递的。项目在完成了15%～20%以后，项目的累计成本绩效指数CPI就会比较稳定。所以在这之后的CPI就可以为预测项目完成时的项目总成本提供一个比较快捷的方法。大约85%的质量问题是系统引起的，而建立与维护系统是管理者的责任，所有85%的质量成本应该由管理层来负责，一线人员只承担15%的责任。在质量控制的控制图中，如果连续有7个点落在控制平均线的同一侧，就可以判断是过程失控了。因为这7个点的分布是随机的原因引起的可能性非常的小。为了便于管理与操作，工作分解结构（WBS）中的每个工作包应该可以在80小时内完成。帕累托规则，也称二八定律，80%的问题是由20%的原因引起的。如果没有具体的计算依据，项目的不可预见费（应急储备金）可以按项目总成本的10%计算。项目的质量成本应该占项目总成本的3%～5%。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

你可以按照以下步骤创建项目管理工作流程：1、列出需要做的事情。列出你的团队成功完成项目所需完成的每项任务的完整列表。这可以包括任何内容，从收集资源到与利益相关者交谈，再到对最终交付成果进行质量保证检查。试着现在就把任务按正确的顺序安排好，以便以后为你提供帮助。2、收集资源。既然已经知道了要做的每件事，就把你需要做的每件事都列一个清单。想想需要什么工具、模板、文件和人员。如果还没有访问所有内容，请记下仍然缺少的内容，以便确保在项目开始之前收集这些资源。3、分配任务和角色。决定谁将完成对项目有贡献的每个任务。如果要为一次性项目设计工作流，可以将任务分配给特定的团队成员。但是，如果要创建一个反复使用的模板，要将任务分配给团队或特定职位而不是个人，这样最终将获得更灵活的项目管理工作流程。4、创建工作流程图。工作流程图是一种将任务完成顺序、任务依赖关系以及项目总体阶段可视化的方式。工作流程图通常看起来像流程图，可以更好地显示任务之间的连接。为此，你可以使用下面这样的项目管理模板，也可以从头开始创建自己的模板。5、测试并部署你的工作流程。不太可能第一次就创建出一个完美的项目管理工作流。随着更多项目的完成，你需要测试和优化你的工作流程。为了获得最佳的成功机会，请向团队展示你的工作流程，并在部署之前获得反馈，然后在整个项目周期中继续获得反馈，以确保你始终保持一致。你的项目管理工作流程还可以包括每个任务或阶段的估计时间和定期签到，以确保你的项目按时按预算进行。提供帮助的项目管理软件有研究统计，只有29%的企业表示按时完成项目，只有43%的企业表示按预算完成项目。像8Manage PM那样带有项目仪表盘的项目管理软件可以帮助你在整个项目周期中跟踪项目，以便尽早发现瓶颈和问题。

项目经理如何管理项目 　　项目经理不同于产品经理通常所具有的固定的或直线的权利，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。下面是我为大家带来的关于项目经理如何管理项目的知识，欢迎阅读。 　　项目经理如何管理项目 　　从工作的难度和复杂度看，项目经理一点不比产品经理简单。如今很多企业已经开始尝试“生物型组织”的运营模式，企业内部大大小小的项目只会越来越多的出现。一些原则，希望能够帮助诸位PM从优秀走向卓越。 　　一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的`管理工作更有章法。 　　项目的管理之路 　　启动阶段 　　第一，澄清项目目标，找准项目背后的问题所在。第二，找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。第三，风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 　　计划阶段 　　第一，组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。第二，完成任务分解，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。第三，设置进度安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。 　　实施阶段 　　第一，带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励。第二，管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序推进；第三，处理好沟通协作的问题，特别是跨部门、跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。 　　控制阶段 　　第一，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变。第二，用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 　　收尾阶段 　　第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。第三，项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。 　　当然，每个阶段要做的工作远不止三件儿。这里主要是为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选。好的项目经理，不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。职场中的每个人，如果不是项目经理，那么就一定是一个或若干个项目的团队成员。了解并掌握项目管理的核心要素，将有助于我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值。 ;

项目管理的总结和反思 项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。 项目管理的总结和反思 篇1 带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目经理，但同时我也是最辛苦的。但我更享受这种感觉。 现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。 首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常严重，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。当然，我并不属于这一类。我曾像领导反映多次这种现象，但领导并没有给出一个合理的解决方案。 之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。 在我管理项目后，领导和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度： 1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点 2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。 其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。 我对项目组成员进行分工，最初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但最终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。 在我管理项目中，我主要做以下工作： 1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计 2、控制项目的进度 3、对项目组成员分工 4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写 到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这推荐一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。 通过这几个项目，也发现了些问题： 1、项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。 2、其中个人觉得最难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着手机。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化，当然，像我领导去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和领导关系还不如人家。 项目管理的总结和反思 篇2 作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？ 1、 罚款是没有用的 对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你成人之后，他们就不会这么做了。 因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。 所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。 2、没有民主、刻薄之分 民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。 一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。 所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。 3、人才就是那些不听话的人 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。 只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。 高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。 4、 看问题，要深一层思想 一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。 一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。 一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。 一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。 5、好人难做 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。 一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。 6、善于从大局出发 高级主管，永远都要明白：什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些基层主管，而他们都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。 所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。 7、善于学习和发现 这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。 基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。 一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。 8、坚韧、坚韧再坚韧 这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。 世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？ 很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。 项目管理的总结和反思 篇3 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： （1）新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的"头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 （2）上线机制 由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。 （3）沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 （4）系统运营报告制度 项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不足之处 1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面： （1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 （2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 （3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里； 这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。 3、建设方案设计及汇报能力不足 本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。 4、需求文档和设计文档的规范性 需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？ 5、应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。

【 #工作总结# 导语】工作总结，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。 工作总结频道！ 【篇一】项目管理年度总结范文 　　时间飞逝，转眼间我们就迎来了崭新的20XX年。也就是说，我们的软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅! 　　XX老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。 　　在技术上，我总是给自己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理!脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。 　　在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去! 　　整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过程我收获了很多。 　　1、软件项目小组中的人员安排要职责明确，并有配套的管理记录，整理每个人的工作进度，随时更新，以方便开发人员、测试人员之间的沟通。 　　2、会议、文档、代码都要有相应的“纪律”，否则整个小组的开发效率会大打折扣。 　　3、对业务的熟悉有助于明确需求，只有明确的需求才能让项目更加顺利的进行。 　　4、细致的计划可以让项目进行避免很多弯路，可以在任务的初期就发现存在的问题，并及时予以解决。 　　5、项目文档、代码定期予以备份，当项目遇到未预料到的问题时可以及时恢复，尽可能减少损失。 　　当然，还有很多，包括软件测试上的收获，写文档的收获，这里就不一一列举了。这是我大学里最认真的一门课，当然，收获也是最多的。 【篇二】项目管理年度总结范文 　　进入xx公司已有3年的时间，回首往事，几多紧张、几多无奈，几多的欢乐。在xx公司我经历了从业务代表到办公室到业务部经理的转变，感谢公司对我的培养和信任。现将20XX年工作中出现的情况及明年的工作打算总结如下，以期能有指导日后工作推进之意义。 　　一、个人总结 　　1、个人工作方面 　　在20XX年xx月我被任命为业务部经理，在个人工作方面由于事务性工作和与部门之间协调性工作量的加大，日常下小区的次数有所下降，对小区的实际真实情况没有认真了解，对小区的情况反馈没有掌握真实性，导致回传信息失真。另外一个体现就是在一些具体的个人业务养成方面，对新接待客户的回访深度剖析和老客户的维护上面做得不够精细。对竞争对手的产品分析不够深入，对市场情况的了解不够主动不够认真。 　　2、业务部内部管理上的疏漏 　　业务部人员专业培训和课外知识不到位：虽然在前期，对到岗的业务代表进行了系统的培训，但在后续的专业培训跟进方面没有做到位，导致业务代表你说什么他都知道（因为培训过），你说什么他又不知道（因为他忘了），所以持续的、不间断的学习和培训将是后期工作的一大重点。加大力度搭建专业人才培训、考核。 　　业务信息渠道狭窄，市场拓展能力不足：我们的业务量没有大的发展，体现我们业务拓展的不足：信息范围局限，渠道单一狭窄，缺乏规范管理；信息甄别随意，跟踪手段简单，缺乏系统策划；市场拓展思路不宽广、手段不丰富，单兵作战能力不强，综合技能有待提升。 　　3、客服中心 　　前台接待对客户不够认真，导致客户第一印象不深入：前台礼仪接待不够专业，没有对公司企业文化进行深入理解，对客户的前期引导不到位，导致客户对公司品牌不够了解，没有品牌信任度和品牌附加值。比如：对公司的成立时间、公司所获得的荣誉、公司的实力、公司在目前市场的认知度及竞争品牌的不了解、不熟知等等。 　　老客户维护工作滞后，导致老客户推介率下降：培养一个老客户的忠诚度，是一个企业长久发展的法宝，开发一个新客户的难度和成本大于维护老客户的反复购买力和推介率。而往往我们疏忽了这一点，而导致客户的推介率大大的降低。施工过程中严把着质量关，售后维修要积极妥善。日常对老客户要做好维护，比如：日常的祝福短信、天气提醒、节日的祝福贺卡等等一些细节营销，维系老客户与公司关系，也可以第一时间得到老客户样板房的提供。 　　二、20XX年的工作计划 　　在20XX年岁末xx总提出了“xx战略”xx套餐和xx套餐，并通过和专业老师的学习，这个决策在整个市场第一家推出，应该在市场上按照xx总的总体思路是可行的，在20XX年应该全力以赴来做好这个套餐方案。具体工作业务部计划如下： 　　1、注重企业人才建设，增强企业竞争力 　　业务部拟建立健全绩效考核体系，拟编制完善《xx手册》，初步形成业务部激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。2019年公司共吸引各类人才数余名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。业务部人员需采用大浪淘沙制度，金子都留下来为我所用制定完善的公司品牌文化说辞，加强前台接待和业务部全体人员的学习，使公司品牌价值充分体现在日常的接待中。首先培养员工对企业的忠诚度，再用他们的激情和对公司的热爱来培养客户的忠诚度。 　　2、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识 　　为了更好地服务客户，提高客户签单率，客服中心拟制定《客户管理制度》，针对新老客户的实际情况和工程的特点，和设计部从不同风格设计师安排、设计方案、项目经理安排等方面给予专业的建议和相应的服务，做好每一个细节使客户充分满意。 　　3、以经营为核心，整合资源，推行全面营销模式 　　根据公司及xx总xx“xx战略“的定位，我们应采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽视野，使双套餐产品在市场上能够打响。 　　4、落实教育培训工作 【篇三】项目管理年度总结范文 　　"不知庭霰今朝落，疑是林花昨夜开"，时间飞逝，弹指一挥间20xx年接近尾声。过去的一年里，在领导的悉心关怀下，同事的热情帮助下，自身的不断努力下，工作上取得了一定成绩，得到了领导和同事们的肯定。回顾过去的一年，现将个人工作总结如下： 　　20xx年我公司承建项目共计xx项，其中跨年项目xx项，新开工项目xx项。安全部在上级主管部门及公司的正确领导下，坚持"安全第一，预防为主，综合治理"的安全生产方针，完善公司各项安全管理制度，规范统一施工现场安全资料管理，并且定期性地开展了安全生产检查活动，通过加强建筑施工安全生产管理工作，完善和落实一系列安全管理措施，加强对各项目部的监管，使各项工作取得了一定的成效。 　　一、以宣传、教育为本，提高全员安全意识 　　1、工程开复工"三级安全教育"活动开展率100%;为进一步加强安全生产管理工作，安全部着重检查并督导各项目部及时对每名职工进行"三级安全教育"，加大对特殊工种持证情况的检查和专业知识培训及考试工作，检查各项目部落实安全技术交底情况。 　　2、积极组织开展安全生产宣传活动，在本年度安全生产月的前期，安全部召集下属各项目部专职安全员进行工作部署并提出要求，要求各项目部施工现场醒目位置悬挂大型安全生产口号，加强安全生产月的职工安全教育。通过这些组织教育工作，极大的强化了公司全体员工的安全意识。 　　二、加大安全生产检查确保公司安全生产工作顺利进行 　　1、今年安全部在每星期进行一次安全生产检查的基础上，还先后进行了"脚手架工程、大型机械安全、防物体打击、防高处坠落、临时用电情况和安全资料管理"的安全专项检查。 　　2、本年度截至目前安全部共计开展检查xx余次，先后督促各项目部排查隐患累计xx余项，检查覆盖面包括公司所有在建工程的施工现场安全生产、文明施工、特殊工种持证情况及安全资料的管理。 　　3、通过定期检查和针对性检查，在一定程度上提高了我公司的安全管理水平，有效地防范和遏制了安全事故的发生。安全部还要求各项目部对下属施工班组严格要求，严格落实奖惩制度。 　　三、健全完善安全生产责任制和目标管理体系 　　安全部在成立之初制订了公司安全生产责任制及安全管理目标，并要求各项目部结合公司制定的责任制及管理目标，分解制定各项目部的安全管理目标，完善项目安全生产责任制;并将公司安全管理方面的管理制度，下发各项目部参考执行。 　　四、20xx年工作成效及难点 　　工作成效已在上述几方面体现，不再多说。本年度我部门一心想着把安全生产工作做好、做到位，但仍存在安全生产工作落实难问题。针对这一情况我们做出了总结分析，存在安全生产工作落实难的主要原因如下; 　　1、项目部在安全管理分工方面不分明，这一原因普遍存在，项目部各个管理人员认为只要是牵涉安全的方面都应该由安全员来管，没有按照"管生产必须管安全"的原则明确分工。 　　2、因为动态安全隐患每天都存在且不断变化，因此安全员对现场隐患整改存在一定惰性，在某些方面只是为了应付公司及上级部门的检查。 　　3、施工基层人员的素质低，思想意识差。 　　4、公司某些方面正处于健全阶段，不能真正做到以安全为主，导致比如：材料不合格或供应不及时、人工不足及资金不能及时到位等情况。综上所述是导致公司安全生产工作落实存在一定的难度。 　　五、20xx年安全工作重点 　　1、20xx年度安全部将继续努力工作，根据公司要求制定年度安全管理目标，根据管理目标确定各项工作的开展及管理，确保全年无重大伤亡事故。 　　2、加强安全领导小组的安全生产管理工作，各项目部加强施工现场安全管理工作，确保不发生安全事故。 　　3、加强安全生产教育，加强指导职工对操作规程的学习和执行。 　　4、加大对机械设备的管理，凡未持证上岗人员一经发现，立即停止作业限期换人，并按规定给予经济处罚。 　　5、加强施工现场高处坠落和物体打击的防范和检查，严格按标准做好安全防护工作。 　　6、狠抓安全教育和特殊工种持证上岗工作，各工地定期对施工人员进行安全教育，强化和巩固职工的安全意识。 　　20xx年即将结束，但安全生产工作是一项长期的工作，公司领导十分重视，不论过去和现在，公司在安全问题上投入了大量的精力、人力和财力，公司安全部将以20xx年为新的起点，进一步加强对安全工作的管理，加大安全生产监管的力度，严格执行各项制度，促进安全工作更上一层楼，为公司的生产建设进一步创造良好的安全环境。 【篇四】项目管理年度总结范文 　　一年来，本着“认真学习、扎实工作”的原则，始终坚持高标准、严要求，认真完成了领导安排的各项工作任务，自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向作工作总结如下： 　　一、项目管理系统的维护与数据分析工作 　　恪尽职守，认真作好本职工作。 　　20xx年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。 　　一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。 　　二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。 　　三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。 　　二、公文处理工作 　　认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。 　　积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。 　　三、其他工作 　　积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。 　　四、今后计划 　　今后工作的方向：随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作： 　　对进度体系和质量考核体系的完善统一。 　　抓紧对企业全面纳入系统的工作。 　　进一步在应用层面上宣传项目管理。

随着新经济浪潮的兴起.网络经济逐渐走入人们的视野之中.而互联网在经过泡沫时期的清洗之后.也逐渐成为继电视.报纸.杂志.广播之后的第五大媒体.与此相关的是.各大企业已充分意识到了互联网的作用.并开始根据需要改造自身的网站功能. 那么.从项目的角度来说.一个网站从立项到结项的过程.该如何去管理运作呢?尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢?为此.本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作.一.项目的背景介绍犹如做策划案时来个SWOT分析一样.整个网站立项时也须进行项目背景介绍.背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的.这里面可从原有网站存在的问题.现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题.宣传的需要等方面去入手思考.从而推出所要达到的目的.这个方面很重要.它就像大厦的基石一样.后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的.影响到网站项目的整个运作过程.它必须切中.真实.明确.通过背景分析.就可以清晰地了解网站建设的原因.存在的问题以及所要达到的目的.并由此推出网站的需求.建立起网站的虚拟状态.作为企业信息门户.网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发.向外界展示企业品牌形象.展现企业文化.以增强客户对公司及产品的了解和信赖,同时.在网站上在发挥初步的客户服务功能.加强对分公司.客户和经销商的联络和市场信息收集力度.此外.在背景分析中应明确:网站首要的是实现功能的多样化和实用化.其次便是成本的投入.因此.遵照经济.务实的原则.将效益最大化.二.项目的实施方法作为一个项目.可以自身全部去完成网站开发.如果有实力的话,但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发.这样对项目管理而言.相对增加了难度.下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍.如果实行委外开发.一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站.这样做的好处有:避免暗箱操作.使整个项目具有说服力,多家参考.可以预测整个行情的行价,自身有多种选择.可以在成本.价值.实力等方面之间进行最优化选择.当然.这里还需注意的是:①.招标.评标需要多人组合.以透明化,②.经过初步筛选后.不应该有太多公司进入决标阶段.一般有三到四家实力相当的公司就行了.以免打击投标公司的积极性.如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度.那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标.让大家共同表决.不管是否进行委外开发.项目立项后.都要成立相应的项目小组.而对于整个项目来说.这期间主要是网站公司的调研.开发过程了.我们要做的则是扮演一个监督者的角色.同时更是当一个合格的配合者.那项目如何来进行监控呢?别忘了还有合同的约束.拿着合同上的甘特图.定期向他们敲敲进度的警钟.并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况.当然.有事没事也可打打电话.发发E-mail问候一下.毕竟合同是死的.人是有感情的.一些小问题还是可以宽容的.不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的.因为随着项目的深入.双方都会发现与当初的想法有些偏差.坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂.而且双方项目小组内部也应时常沟通.并进行明确的分工.当然.整个项目所发生的进程都应形成文字的形式.包括招标.调研.碰头会议.以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等.一是使整个项目一目了然.有依有据,二是向领导汇报工作时更有说服力,三是当双方回顾项目时.能够清楚地知道要进一步改进的地方.积累经验.三.项目的实施过程做一个项目.结果固然重要.但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程.经验也就是从中而来.因下章将进行专门的项目分析.所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程:1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓.这样才能全面去考虑项目所需的各种资源.其次是组建项目小组.并由专人专职专心全程跟进本项目.在小组中.至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与.同时.小组内必须进行明确的分工.2.项目立项时.项目小组必须明确自身的建设目标.同时初步综合各部门的意见.形成网站的虚拟状态.在此基础之上.分析出本项目的初步预算成本.3.制订本项目的大体工作计划表.并在各相关部门设立一个网站需求联络员(这将为后来顺利提供相关资料打下基础).4.项目正式对外启动.采用公开招标的形式决定承办者.5.以文本形成向领导汇报进度.重点描述成本预算.并得到领导的批准.6.决标.最终决定承办者.并签订合同(严格.谨慎地审察合同条款).7.网络公司需求调研分析.期间.要求合作方全体人员至少与我们项目小组.网络需求联络员.部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通.8.各部门对需求分析进行确认.并要求各相关部门指定人员(一般为网络需求联络员)进行资料提供.确保资源的及时到位.9.严格执行合同条款.同时对合作方的参与人员进行随时监测.确保网站质量.10.经常与合作方进行沟通.并检查其进度.要求合作方在一定时期内提供进度表.11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测.并得到模块使用部门负责人的确认(这是网站要顺利结项的重要方面).12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时.双方的全体人员应再次进行面对面的沟通.确保双方意见的一致性.13.上资料.并请我方领导的审定.进行最后的修改.14.上线前的培训.主要是系统模块的操作培训.15.正式上线运行.并随时反馈.更改使用时出现的问题.16.网站正式结项.交付相关文件.17.后期的长期维护.18.请重点注意以下几点:A.作为一个项目.目标.成本.完成期限是三个最核心的指标.它们贯穿全程.B.需求分析时一定要反映各方的意见.最终形成最后需求分析.C.请采用公开招标的形式.D.合同审定要慎重.特别是付款方面.同时.执行合同要严格!E.选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步.F.得到部门及高层领导的大力支持.使之不在工作中再增加影响项目进程的工作.G.系统检测时.发现的错误应形成文本的形成.双方代表必须签字确认并生效.H.文件交付时.请注意查收源代码.运行说明书.验收报告等文件和电子光盘.四.项目的综合分析[以铜为镜.可以正衣冠,以史为镜.可以知兴亡,以人为镜.可以明得失."无论一个项目成功与否.都是值得回味的.现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析.以求与诸君共享.1.项目范围:也就是说一个项目的目的与需求是什么.这要求在项目启动前有个明确的答案(也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析).而且在过程中坚定不移地执行下去.随着项目的深入.一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移.但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行.为从根本上杜绝此类现象的出现.在项目开始时.就要充分调动各部门的积极性.彻底把各方需求收集整理.并由一个较专业的人员进行审核把关.而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认.这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围.2.项目成本:这是一个项目的核心之一.这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题.成本预算必须依据以下几个标准:①.项目要达到什么样的目的.也就是说要做到什么样的效果,②.行情.包括一般企业做网站的费用.网络公司的整体报价及利润率,③.企业能承受的限度.这需要与老总们进行深入的沟通.着重描述网站的前景及能够带来的利益.④.如果企业以前做过网站的话.还得参考以前的价格.并加以说明.否则.前后网站建设所用花费用的不同.老板可不一定懂内幕哟.当然.一般项目成本包括:网站建设费用(即对方的报价:主要有调研费.设计费.系统开发费等等).人员的工资与差旅费.如果需要租用空间或购买邮箱的话.还得加上空间租用费及邮箱费用.项目成本是个很慎重的要素.它与完成期限.目的组成了一个项目的三大核心.3.项目时间:刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一.因此.如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现.一般而言.一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度.合作方的实力等有关.如何去控制项目的进展时间呢?一个很有效的方法就是.在合作方制作甘特图之前.双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题.即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程.之后.我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展.并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划.如果没有完成则必须说明原因.并提出改进意见.双方确认后便进入下一步工作.要注意的是.如果项目进展不是很顺利.则必须分析原因所在.是自身配合还是对方内部问题.并思考下一步该如何改进.假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求.或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况.则必须当机立断把合同终止.否则.项目操作将会很失败.4.项目人力资源:人是完成项目的主体.也是一个项目成败的关键所在.记得.我在做一个网站项目时.一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力.差点都写进合同里去了.比如做这个项目合作方将投入多少人力资源,这些成员都曾经做过哪些相关网站,在下一阶段工作中.他们的档期是否有矛盾,能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素.一般而言.一个项目的投入人员与合作方的报价.期限等有关.但项目经理.美工.系统开发人员三方面是最主要的人力构成.但是.一个项目的人力往往又是难以控制的.因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控.时时检查对方的进度不失为一个好的方法.每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方.让这个紧箍圈常常扣在对方的头上.让他们不敢担以轻心.当然.要把握一个度字.不然.合作可就难以进行了.如果不放心的话.那就把人力资源写进合同.顺便还可以把各人要投入的时间都写进去.在督促合作方的同时.也要注意自己工作小组的人力资源问题.而且要做到分工明确.什么资源由谁.在何时提供,谁负责前台检查.谁负责后台测试--身为项目经理千万别一人包干.否则.吃力还不讨好.5.项目沟通:一个项目容易出问题就出在沟通问题上.比如.在进行需求调研时.如果没有事先和各部门进行深入的沟通.各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水.而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求.从而使做出来的网站得不到众人的认可.因此.在项目进行合作时.不应该是双方项目经理的单线联系.双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈.真正弄清双方的职责和需求.而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会.沟通的方面自然就包括了:模块设置.系统开发需求.美工设计等方面.当一个项目出现延期时.应立即致电合作方的项目总监.并要求得到明确的改进方法.而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话.对于自身而言.各相关部门应有专人跟踪此事.常常与他们进行沟通.并与他们的负责人取得一致意见.这样在项目结项时就会事半功倍了.6.项目质量:一个项目的好坏都有一个评判标准.也就是说.判断一个项目的成功或失败.必须从是否达到目标为基本判定标准外.还需要建立项目的质量标准.那一个项目的质量应该有哪些因素呢?首先从验收标准去考虑.其前台设计.架构展现.后台系统布置.功能应用等方面是否达到验收标准呢?其次是.所花费的成本是多少.这里面包括了人力.物力.财力.综合一下.看产出与投入是否成比例.最后是在验收后的应用情况.比如.功能是否得到全面的运用.网站的稳定性如何.使用者是否认可本网站的改革.浏览量是否上升等等.因此.控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外.还要加大项目的后期维护.功能使用频率及网站的宣传推广.7.项目风险:每一个项目都有风险.比如.我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司.然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与.但后来在对方的诚意下才让他们初步入围.并最终选择他们更是一种风险的决策.所以.关键在于如何去控制风险?对合作方而言.我们必须前期对他们进行严密的考核.包括他们以往的经验.人才实力.企业资金实力.业界的口碑.现有手头的项目情况等,在合作进展过程中.除了以合同为基础进行检查外.还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题.当然.发现风险初露萌芽时.及时与合作方进行沟通.对自身而言.除了时刻关注项目进展外.还要协调好内部的各项关系.风险利用得好的话.还可以收到一些意外的收获.比如在上面所提及的那个网站项目.我们以选择这家网络公司风险最大为由.要求对方提供一些更优惠的政策.如空间租用费减半.免费维护二年等.8.项目过程:项目过程是一个最为复杂的问题.它涉及到方方面面.包括人力.沟通.时间控制.矛盾的化解等.同时.这也是一个最不可确定的因素.因为.项目的不同.管理过程也不相同.但总的来说.这里有一个指导思想是:作为一个项目.必须全面统筹所需的人力.物力.财力.并将他们有效地进行计划.组织和监督.无论在进展中发生了什么事.都必须有大局观念.让项目随着既定计划进行.任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事.它是集体智慧的结晶.而且一个项目的管理都是由一个个细节操作连贯而成的.当然.当一个网站项目结项时.项目小组的使命便已经完成.但是.后期的维护.网站的宣传推广也不是一件轻松的事.这里就不用笔墨去描述了.有机会的话.与大家共同探讨一下.企业网站如何宣传推广的问题.

作为一个项目经理，刚接手一个新项目时必须做到如下几点:1、了解项目内容，制定项目的实施计划。2、实施项目的管理、开发、质量保证和质量要求、进度、绩效。3、制订有效的项目决策过程和程序。4、招聘和培训项目的专业技术人员和工人。5、确定项目的人员结构组成。6、定期进行项目进度评估，对项目进行必要的改进。7、为项目准备好所需设备，工具和充足的资金。8、确保项目符合公司的各项要求。只有这样，就能做一个好的项目经理。

“工匠精神”作为一种匠人精神的连续和管理方式，如何把它用在项目管理上，是工程项目管理应研究的方向，要将“工匠精神”用于项目管理之中，应该做到“三细三精”。项目质量要“优选”。“做优选项目”是每个项目管理人员对待项目最高的自我要求，这其中也表现出“工匠精神”,一个项目，往大了看就是一个产品，即即是是一栋楼、一条路，在管理人员眼中，也和一个発子、一张桌子是相同的重要。对待每一个产品，从设计到生产的流程，都要依照优选的标准去对待，收获客户的必定，才是“工匠精神”真切的意义，只有牢牢掌握“优选”意识，项目管理才能越做越好。工作人员要“精晓”。项目的睁开要顺利，且达到预期目标，没有精晓业务技术的工人员只能纸上谈兵。项目施工的每个细节，每个流程，对应的工作人员都必定精晓业务。招招标的工作人员必定熟悉标书的制作，工程人员必定了于指掌每一项施工工作的标准，只有项目设计到的每一个工作人员都熟练专业，才能满足制作优选的前提条件。项目管理要“精巧”。项目管理的精巧要求每一个环节要环环相扣，亲密连结。这就意味着整个管理链条不能够有半点意合出方说，顿目的设计方案与施工方案必定与施工人员食亲宽 o 接顺畅诺是某一环节，工作人员沟通不畅，信息不对应，那么详尽的推行就会出现问题，对项目带来影响，造成不利结果。因此，管理上的精巧要求在项目从设计到落地的每一个环节，都要精巧有序，做到格式化、流程化、才能打造优选项目。细化工作内容。项目涉及到的要有的放矢地去完成。比方，对人员的管理，要细化为详尽的岗位要求，特别是在团队合作，以人为本的此刻，每一个岗位涉及到的人对应的关系不相同，稍有大意，则会给项目管理带来不利的结果，因此，需要梳理思想，在细化内容上做到胸有成竹。

　　导语：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 　　如何提高项目管理水平? 　　一、管理内容 　　1.项目管理管的是项目范围 　　项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围是项目管理的目标，只要目标明确了，项目管理才能有效与成功。但是项目范围界定不清是常见的现象，想要管理项目范围，需要做好范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等工作， 　　2.项目管理管的是项目成本 　　项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营最终都要追求盈利，所以每个项目都要严格控制成本，如果不进行成本控制，无限度的耗费资源，那么项目管理也是失败的。而且，项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用。 　　3.项目管理管的是项目风险 　　任何项目都会有风险，风险的不确定性，可变性增强了项目管理的难度。企业在项目管理时要做好项目的检测、控制和应变措施，对于可能出现的风险要有所准备。如果不注重风险的监测和管理，项目可能就会毁于一旦之间。 　　4.项目管理管的是项目质量 　　项目质量是一个项目成果的呈现，如果片面追求数量和速度的项目最终也会背市场淘汰。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。只有项目质量提高了，才有占据更高的市场份额。 　　5.项目管理管的是项目时间 　　每个项目都有规定的时间，不可能单纯为了项目质量而使项目无限延期。一个成功的项目必须有严格的时间控制，在有限的时间做出高质量的项目，和很多企业的追求。很多公司把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 　　二、十大流程 　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 　　1.生命周期与方法论 　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 　　生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 　　2.项目定义 　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 　　u2022项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 　　u2022项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 　　u2022使用中的信息或客户需求 　　u2022对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 　　u2022成本和时间预算目标 　　u2022重大困难和假设 　　u2022描述该项目对其他项目的依赖 　　u2022高风险、所需的新技术、项目中的重大问题www.qnr.cn 　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 　　3.合同与采购管理 　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 　　4.项目规划、执行、跟踪 　　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 　　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的.项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 　　5.变化管理 　　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 　　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 　　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 　　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 　　6.风险管理 　　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 　　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 　　7.质量管理 　　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 　　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 　　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 　　8.问题管理 　　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 　　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 　　9.决策 　　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 　　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 　　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 　　u2022清楚地陈述必须解决的问题。 　　u2022吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 　　u2022与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 　　u2022针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 　　u2022与项目组一道确定各标准的权重(所有标准的权重总和为100个百分点)。 　　u2022设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 　　u2022开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 　　u2022通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 　　u2022理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 　　u2022根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 　　u2022考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 　　u2022将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 　　10.信息管理 　　项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 　　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

项目管理团队的管理方法 　　项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。 　　1、 选择正确的人 　　首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。 　　由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。 　　一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。 　　一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。 　　初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢? 　　有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。 　　2、 为他们分配正确的工作 　　分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。 　　我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。 　　所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的`。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处第一是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来推荐他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。 　　分配正确的任务的要点，就是最好要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的成功率。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。 　　分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对领导提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行，这是我最深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。 　　3、 保持他们的积极性 　　首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。 　　在这里我引用一段很经典的X,Y理论： 　　X,Y理论可以用来分析一个经理的管理行为，如果这个经理的思想是X 理论的思想，那么他就会采取比较强硬的措施，例如军队式的管理方法。这种经理就会用各种严格的规章制度来强迫人们进行工作，触犯了规章制度就会受到经济上的惩罚。我认为这种管理方式只适合一些标准化操作程度比较高的企业，对于软件行业来说，人才得到了极大的重视，近期人才流动性较大，员工的个性也比较强烈，无法应用这种强硬的措施。 　　人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。 　　我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目经理必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。 　　4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 　　光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。 　　当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。 　　接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。 　　然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。 　　所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。 　　管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能圆满，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。 　　管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责! 　　团队管理技巧 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　（1）拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　（2）互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　（3）适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　（1）按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　（2）考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。 ;

问题一：如何做好项目管理？ 你好，这种情况下你应该提前制定好计划，然后把计划发给各个岗位来确定，确定好之后交给老板，让老板心理有谱，所有的工作都按照计划来执行，如果有什么变动提前给你说，把项目的流程梳理好，这样慢慢就会做好了。 问题二：如何做好散乱的项目管理 1、充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做项目。 2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。 3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。 4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。 5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。 6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。 7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。 8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。 9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。 10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。 11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。 12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。 13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。 14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。 15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。 16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。 17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。 18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。 19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。 20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。 问题三：如何用Excel做好项目管理？ 建议你试试勤哲EXCEL服务器，可实时监控库存量以及领用情况，可以实时控制监控各部门的运营费用。 问题四：该如何做好项目管理调度？ 项目经理是项目的最大组织者，也是最大的协调员，一个好的项目经理，一定是个好“调度”。项目经 理的任务就是当好大调度，比如可以在日事清做每日的跟踪组织调整计划和配置资源，保证每一个阶段 目标按时间节点完成。在计划的管理上，要对工程每个大的阶段心里有数，并严格控制，保证大的阶段 不出现大的计划外偏差。 首要爱岗敬业，正确认识自己的岗位，做一行就要爱一行。在日事清做好报表统计工作，严格审核各项 工地混凝土型号，方量，施工部位情况。衔接做好各项票据管理工作，防止车辆错派，漏派，及时做好 车辆统计。“安全就是效益”作为调度员，派任务时一定把好安全关。及时提醒司机车辆安全检查。我 相信沟通永远是信任的桥梁！ 问题五：作为项目经理如何做好项目进度管理？ 一、从项目经理的角度分析下这个问题： 高效项目管理的几个要点： 1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。 4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。 5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。我们团队一直在使用日事清进行项目管理，具备计划、整理、组织、回顾、执行等功能， 配套硬件： 1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。 2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。 问题六：如何做好日常项目的进度管理？ 1、前期合同评审，招投标书的查阅。 项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。 2、召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调。 项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节明确就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。 3、审核图纸采购单、制定工程计划。 项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。 4、项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案。 在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。 5、负责安排客户的验收培训、等一些接待工作。 在项目发货前一般都有用户的验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会，验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要，项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。 6、追踪项目进度。 在制定了项目进度后，项目管理师就要及时的追踪项目的执行保证每个环节都能顺利的进行，在项目执行过程中遇到问题时项目管理师就要起到协调作用化结矛盾，项目管理师有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目的按时完成。 7、在现场调试过程中，协调协助解决突出问题、以便工程的顺利进行。 现场调试在整个项目执行过程中一个相当重要的环节，因为是项目执行过程中的最后一个环节了所以对工程的质量起着决定性的作用，往往这个环节出现的问题也最多可能也最麻烦最紧急在问题出现时要积极协助现场工程师解决问题给予现场工程师最大的帮助与支持，以使得项目的顺利进行。 我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。 问题七：如何高效利用项目管理表？ 1：将项目管理表中的信息分类整理 2：将项目表中的数据用word或者是wps、日事清进行数据可视化。安排第二天的日程进度表。 3：将项目中没有完成的或者不符合标准的重新做标记，立刻制定新的方案。 问题八：如何做好项目的成本分析工作 来源：财税派-《加强企业财务成本管理的四项工作》 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作： 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。 财务部门要发挥自身拥 有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在 生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓 成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策 略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重 点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。 它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经 济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时 反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定 量约束的格局。 三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件 通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障 基础数据的准确性。 同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。 四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求 财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。 要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。...>> 问题九：什么是销售经理 项目经理 要怎样才能做好（会展公司） 会展公司销售经理是负责维护开发公司业务的，说白了就是业务员！ 项目经理，是负责公司某项工作的主管！比如说展会有1展区的 展位项目经理 那么他就是负责展位的相关所有工作的！你问的是一个销售工作 一个后勤工作1 你究竟擅长哪个工作呢？ 在公司里要生存如果你现在问我怎么样能做好！ 我自己的六字箴言是 务实 踏实 真实 就是说在公司做人要多学多看多听 少说话 少抢攻 准确的定位自己！ 自己身边的同事就算是大家都欺负的 同样有他的优点，有我们要学习的地方！ 只有在工作中的经验才是真经验！所以如果你在考虑应聘哪个工作又没有基础的话，你可以应聘那个销售经理，一般销售经理是什么人都要的按业绩给你工资，你可以干不好但是你可以通过这段时间去学习和实践！而项目经理没有相关办事能力的人是很难胜任的！加油吧朋友！ 问题十：如何做一个优秀的销售工程师？ 有心做销售工程师非常好.现在市场上缺优秀销售人员. 对你有心做销售很感兴趣,希望能给你帮助. 我现在是一家公司的总经理,自己创业已经五年了,公司从3个人发展到40人.公司发展很快得益于当初自己把自己培养成为一名成功销售人员. 我在毕业时就是理工专业.分到北京国营单位做技术.当初感觉技术不能让自己在北京生存.后来自己转到销售工作.我原来性格偏内向,做销售以后性格也变得外向了. 当时影响我的几本书好象是,,,,等. 其实销售的书很多,选一本重点去读都可以.关键是去做.在工作中发现自己不足的,再到书店去找对应销售书. 我应该看过不下于1000本销售,营销,策划,管理方面的书了. 我记得刚开始进行陌生拜访,很不习惯,很容易放弃,于是我就到书店买了一本如何激励自己陌生拜访的书. 后来24岁当了销售经理,管理四个销售人员,年龄都比我大,我从来也没有做过管理.于是到书店买了一本, 当天晚上学习,当天就思考了如何在工作中使用.第2天我宣布几个销售管理措施后,中午和销售人员聊天,他们都说我管理措施很正确. 我私下暗自乐:现学现卖的! 做好销售,应该博览全书,包括如何销售,策划,管理,公司战略,品牌,销售心理,沟通,谈判等等.更重要的是在博览全书的基础上要有自己的独到理解和思想. 积累成功经历最重要,这样会增强自己的自信心.所以在开始销售的时候,千万不要和单位计较待遇奖金等. 时间证明,在学习销售开始阶段,积累销售成功感比积累销售奖金和待遇要重要一千倍!!! 一名优秀的销售工程师最重要的素质是对客户需求的敏感反应.包括两层含义:一是对客户需求要敏感,很快能提炼出客户的各种需求和最重要需求;二是对客户需求要迅速做出正确反应. 很多书说销售人员要外向,要乐于人际关系,要热情等等.道理都差不多. 大的销售成功需要成功的营销策划能力.我过去做销售的时候,通过营销策划使公司整个销售业绩连续好几年提高60%以上. 好的销售人员培养需要两年时间; 好的策划人员培养需要五年时间; 成功的例子?太多了.70%的总经理都是从销售出身的; 高科技企业50%以上的总经理都是先有个理工科专业背景,毕业后从技术转向销售,再转向销售管理,最终走向总经理职位.我也算是个例子吧.

第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。

说实话，在短期内需要掌握一本几百页书的知识，的确是有难度。所以，一位循循善诱的导师极为重要，很有幸我参与了由PMBOK译者恒佳许江林老师的考前培训班，由她亲自为我们授课。老师在第一节课就告诉我们，备考PMP，需要认真看书，而什么程度才能成为认真呢？老师说，至少看三遍以上，夸张一点就是要把这本PMBOK翻烂，每一遍读过都更理解书中的内容。此外，老师给我们配备了课前预习提纲，要求我们在每一次上课前，必须带着提纲上的问题读书并且找到答案，这样在听讲的过程中才能事半功倍。按照老师的要求，我开始读书并且坚持在每次课前完成预习。这个过程说起来容易，真正做起来才发现很有难度，真的很需要毅力。每天下班以后，我的生活除了吃饭洗澡睡觉，剩下的时间就是在看书了。由于一天工作的疲惫，学习是很困难的，加上书中的很多知识没有接触过，读起来难免生疏难懂。恒佳的老师真的很负责任，发了提纲给我们，我带着上面的问题去读书，并且注意标记书上和提纲中对应的内容。这样做的好处就是，读书更有重点，同时也使那样一本厚重的书，通过提纲的筛选，变得“越读越薄”。这样，好像读书就变得又动力了。看书是基础，课前认真预习并带着问题听课能够使学习效果事半功倍，做题是为了适用考试，掌握知识点的考查角度和方式，总结每一套考试题目中的错题，并带着错题再读书并理清考查点是提高的关键。希望我的这些体会，能够对朋友们有所帮助。

应该说，能够成为一个项目经理本身就是一个很大的成功，但是以下几点还是让我们提高警惕，严格要求自己，确保我们早日成为一个合格的项目经理。 1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 　　简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 　　就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 　　标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 　　项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 　　如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 　　在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 　　研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等 　　项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 　　多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。 11、项目的实施应当采用市场运作机制 12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 　　最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

一篇深刻的 工作总结 可以帮助我们不断进步，并且提高工作效率，那么相关的工作总结该如何写呢？以下是我和大家分享的关于项目经理工作总结范文精选，以供参考。 关于项目经理工作总结范文精选 u2003u2003我于20xx年x月份担任x公司项x目经理以来，到现在为止已经有一年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对这一年做工程以来的一些总结： u2003u2003一、加强学习，提高了自身素质 u2003u2003我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。 u2003u2003二、广泛宣传，树立了公司形象 u2003u2003我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。 u2003u2003三、完善制度，强化了施工管理 u2003u2003没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的.，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。 u2003u2003四、深入协调，推进了工作进程 u2003u2003每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约束各方的主要工具。 u2003u2003五、培养项目自己的管理团队和施工队伍 u2003u2003此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。 u2003u2003除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。 u2003u2003作为一个现代的工程人，我们会戒骄戒躁，踏实稳健的走好每一步，不断提高业务水平，顺应大形势的要求，依托于公司平台在市场中立于不败之地。 u2003u2003 关于项目经理工作总结范文精选 u2003u2003一、积极采取的措施，精心组织、精心管理 u2003u20031、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制 u2003u2003通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。 u2003u20032、完善激励机制，调动员工生产积极性 u2003u2003通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。 u2003u20033、提高生产效率，降低生产成本 u2003u2003通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。 u2003u20034、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性 u2003u2003项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。 u2003u20035、文明工地建设 u2003u2003继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班，总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民和环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。 u2003u20036、认真搞环保、水保工作 u2003u2003积极与业主和地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。 u2003u20037、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦 u2003u2003进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。 u2003u2003二、及时总结，及时调整 u2003u2003项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。 u2003u2003以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。 u2003u2003三、注重自身修养，努力做好表率。 u2003u2003领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。 u2003u2003一是不断丰富知识，提高工作能力。 u2003u2003二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。 u2003u2003三是严格约束自己，力求做到公平公正。 u2003u2003自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。 u2003u2003总而言之，20xx年是我们丰收的一年，在各级领导的大力关心和支持下，我部精心组织合理安排，克服了工期紧、任务重、外观质量要求高等种种不利因素，严格按设计图纸、施工技术要求及相关的规程和规范进行施工，按质保量完成了本工程的施工任务。施工中做到了无一安全事故及质量事故。同时，业主、设计与总承包、质监站和监理单位对我项目部的施工/给予了很大的帮助和指导，在此，我们表示最衷心的感谢!我们也将更加努力认真的完成好工程的后续工作。 u2003u2003最后，愿所有参建单位事业蒸蒸日上，蓬勃发展! u2003u2003 关于项目经理工作总结范文精选 u2003u200320xx年我服从公司的安排，承接担任了由XX集团开发的建筑面积达二十万余平方米、工程总造价七千余万元的“XX商住楼”工程项目的项目经理。资金上的压力，施工技术上的难度及项目部主要管理人员的组织等一系列难题亟待解决。任何一点出现差错将对工程项目的顺利完成带来不可估计的压力。“事以人为本”特别是主要工程施工管理人员的选择都是经过精心挑选，在技术上都能独当一面，而且具有相当丰富的现场施工管理经验。项目部主要管理人员的优化组合，是完成工程项目的有力保证。 u2003u2003任何一项项目工程都是由：人员、资金、物力三个方面组成，任何一方面的不足都将给工程的质量、安全、进度埋下隐患。“万事人为本”施工班组的选择是我重点考虑的问题，在各工种施工班组的组织过程中，班组长的专业技术素质、安全质量意识是关键，他们是各工种在施工过程中的领头“雁”，他们整体素质的好坏对整个工程起到中流砥柱的作用。 u2003u2003资金的投入量和资金的到位率是保证建筑产品质量、保证安全生产，如期完成的晴雨表，只有足量的资金投入才能保证质量，确保安全生产，才能按计划进度如期完工。但就目前的情况看，建筑行业已是一个微利行业，再加上有的建设方资金到位率低，这更加重了我们经济压力。但不管资金怎么紧张，我项目部民工及管理人员的工资还是按月到时发放，从没有因资金紧张而克扣、拖欠民工工资现象发生。 u2003u2003“百年大计，质量第一”在日常施工中，我们严把质量关，为使每道工序质量得到保证，项目部配有专职质量员，对施工操作过程作全方位的跟踪，从不因资金困难而影响质量。工程总体质量受到业主及有关方面的好评和肯定。安全是企业的效益；安全是职工的生命！这不是一句简单的 口号 。“安全与质量并举”，“信誉与效益并存”，这是我项目部的工程项目管理宗旨。 u2003u200320xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理： u2003u2003一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。 u2003u2003二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。 u2003u2003三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

党的先进性表现在 指导思想上、思想路线上、宗旨意识上、组织原则上1、指导思想的先进性。中国共产党人秉承了马克思主义的基本原理，结合中国现实和时代特征，孕育了毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，把握住了中国社会的发展规律，开辟了中国特色社会主义的发展道路。 2、思想路线的先进性。党章把解放思想、实事求是、与时俱进并提，要求我们“理论联系实际，实事求是，在实践中检验真理和发展真理”，体现了我们党对思想路线认识的不断深化。 3、宗旨意识的先进性。坚持全心全意为人民服务、保持同人民群众最密切的联系，是党的根本宗旨，也是我们党区别于其他政党的根本特征。党章要求党在自己的工作中始终坚持从群众中来、到群众中去的群众路线；强调党风问题、党同人民群众关系问题，是关系党生死存亡的问题。 4、组织原则的先进性。党的根本组织原则就是民主集中制，即民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合，这是群众路线在党的生活中的运用。这是马克思主义政党同其他政党的根本区别之一。

稿主是投稿的人，帮你主版的才是发稿的人。但是要签利益分配合同才可这样操作。

有三种。1、已经有的产品、或同类产品那么这类产品。升级功能、改变外观、降低成本等、这类产品是可以预估研发周期的。技术关键问题是做的研发一定要有意义。2、从无到有、这类产品从客户调查到结束时不能预估研发周期的。技术关键问题就是第一代产品功能及其他要求的取舍。3、仿制产品、中国仿制世界第一、评估现有技术和资源可以预判研发制造周期、关键技术、主要抓住重点、外观和功能、配件到达正品可以互换、外观到达一个模具出来的水平。

想自学法律，建议从以下书籍开始：《中华人民国法官法》《中华人民共和国检察官法》《中华人民共和国公务员法》《中华人民共和国律师法》《中华人民共和国公证法》《中华人民共和国仲裁法》《中华人民共和国行政复议法》《中华人民共和国行政处罚法》。自学法律技巧1、自学完法律专业本科所需的全部课程，同时取得国家承认的本科学历证书。2、依据学历证书参加全国司法考试，并通过考试和政审，取得法律职业资格证书。3、凭资格证书到律所实习，实习满一年并经考核合格后，你就可以申请律师执业证书从事律师工作了。

摘要是论文的主旨中心，大概的一个概括。大纲就比较详细，一般大纲要和论文的目录结合在一起，列出目录和目录下方每一部分写些什么。 论文摘要又称概要、内容提要。摘要是以提供文献内容梗概为目的，不加评论和补充解释，简明、确切地记述文献重要内容的短文。其基本要素包括研究目的、方法、结果和结论。具体地讲就是研究工作的主要对象和范围，采用的手段和方法，得出的结果和重要的结论，有时也包括具有情报价值的其它重要的信息。摘要应具有独立性和自明性，并且拥有与文献同等量的主要信息，即不阅读全文，就能获得必要的信息。 论文大纲是论文中的重要组成部分，是作者构思谋篇的具体体现。它可便于作者有条理地安排材料、展开论证。 一个好的提纲，能纲举目张，提纲挈领，掌握全篇论文的基本骨架，使论文的结构完整统一；能分清层次，明确重点，周密地谋篇布局，使总论点和分论点有机地统一起来；也能够按照各部分的要求，安排、组织、利用资料，决定取舍，最大限度地发挥资料的作用。

求问题至于给这么高分吗？看不懂！May be have a mind in water!

生物信息学，是一门综合学科。涉及到数学，生物学和计算机的内容。但在我看来，计算机的基础需要，但要求不是很高，关键是要有很好的生物学知识，包括遗传学的、生物化学的、发育生物学的、分子生物学的、植物生理学的知识等等，也就说需要达到这样的一个要求：在进行数据分析时，能对各种分析结果进行生物学的评价，并给出最优的分析策略。同时也应该有纯熟的数理基础，包括统计学的、拓扑学的，这样才能把待分析的问题转换成可计算的模型，最后能给出实现的程序。从个人来说，因为生物信息学是一个非常大的领域，所以，关键是要确定自己的研究方向。比如，以关联分析为方向的生物信息学，那么就要掌握好各种关联分析的统计分析方法，有很强的数据管理能力，足够好的序列分析能力（这是进行variation查找和分析的基础）。回到6年以前，如果决定在生物信息学上发展，那么我也许会做下面这些事情：首先，从最不重要的计算机这个方面来说：（1）要掌握好bash等脚本语言，一般的linux问题都能很好的解决（2）熟练使用apache，mysql等基础软件工具，用joomla等CMS配置搭建网站（3）应该努力精通perl，bioperl，以基于此的各种分析工具，比如gbrowser，cmap等（4）足够好的c/c++语言能力，这是实现新算法的最高效语言。（5）应该努力精通R语言，这是进行统计分析的基础工具（6）如果有机会，学学erlang这样一些函数式语言吧其次，从数学基础来说，我觉得应该：（1）学好线性代数（2）学好高等数学，或者数学分析（3）学好统计学（4）学好离散数学（5）学好计算机算法和数据结构其次，从生物学来说：（1）如果没有进化论的基层，请把进化论学好（2）学好发育生物学，植物生理学（3）学好基因组学、遗传学等千万不要认为这些没有什么用，当你在数据分析，怎么判断结果的合理性，或者对结果进行解释时候，都离不开这些生物学问题。最后，你对这些问题的理解成度，决定了你的生物信息学水平：只是一个有生物学知识的、会进行计算机操作的技术员，还是一个能给出解决方案的有良好计算机基础的能把握生物学问题的生物信息学家。最后，从生物信息学的角度来说：（1）对NCBI等各大数据库非常熟悉（2）对各种生物学信息学的分析方法和策略非常的清楚，至少应该知道有那些工具软件，以及这些工具软件的原理和基于的生物学基础，包括：基因组学分析，表达谱分析，代谢组分析、调控网络分析、数据结果的整合展示等最后，生物信息学是一个发展很快的学科，但因起涉及的内容比较多，因此，要想到底一定的要求，是需要付出巨大的努力的。此外，在进行生物信息学学习的过程中，对自己感兴趣的方法工具，一定要把文献上的数据拿来，自己独立分析一遍，自己去体会分析的过程，从而对这些方法和工具有更深入的理解。

不同行业限制不一样吧，例如餐饮业。第十条 餐饮广场排烟、排污管理规定： （一）建设油烟收集和处理装置设施，将油烟收集处理后全部排入专用烟道，且排放的油烟应符合《饮食业油烟排放标准（试行）》（GB18483-2001）的规定；禁止油烟无规则排放和利用城镇公共雨水或者污水管道排放； （二）采用先进的燃烧设备及与经营规模相匹配的消烟除尘、除油设备；禁止建设使用燃煤锅炉； （三）采用燃油、燃气或型煤等清洁燃料燃烧；禁止原煤散烧； （四）建设配套的污水收集管道设施，污水管道设施必须封闭严密。废水经隔油、残渣过滤等措施处理后，方可排入城市污水管网收集系统；禁止将餐饮污水直排城市道路、空地和排入雨水管网； （五）履行好“门前三包”职责，搞好责任区内环境卫生，保护好“门前三包”范围内的绿化苗木。餐饮垃圾等固体废物处置应按县城管部门的要求倾倒至指定的场地、设施或直接按时送入垃圾收集车，严禁将餐饮垃圾倾倒入居民楼垃圾箱（池）和公共垃圾筒；禁止在绿化带内倾倒污水、乱丢乱放垃圾 不同的地区限制也不同，例如上海上海市烟尘排放管理办法（1988年1月12日上海市人民政府发布 根据1997年12月19日上海市人民政府第54号令修正并重新发布）第一条 为了防治大气烟尘污染，保护和改善环境，根据《中华人民共和国大气污染防治法》的有关规定，制定本办法。 第二条 本办法适用于本市范围内向大气排放烟尘的所有单位与个人。 第三条 上海市环境保护局负责本市烟尘排放的统一管理，各区、县环境保护部门负责所辖区、县范围内烟尘排放的监督管理。 第四条 除家庭生活灶头外，各种锅炉、工业炉窑、热水炉、灶头等（以下简称炉、窑、灶）的排烟装置，都必须采取切实有效的消烟除尘措施，达到国家与本市规定的排放标准。第五条 除有专门的排烟装置外，不得在市区与县城（县政府所在地）焚烧油毡、橡胶、树叶、塑料、皮革、垃圾以及其他产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。第六条 禁止焚烧沥青或者敞开熔融、加热沥青。新购置的熔融、加热沥青设施，须达到环保部门规定的要求；原有的熔融、加热沥青设施，在从事作业过程中必须采取有效的防治黑烟及有害气体的措施，并应当按规定的期限逐步更新。第七条 在名胜古迹、风景区等特殊区域内不准新设置下列燃烧方式的锅炉： （一）除电厂锅炉之外的煤粉炉；（二）沸腾床式燃烧锅炉； （三）抛煤机燃烧锅炉； （四）振动炉排燃烧的锅炉。 第八条 对炉、窑、灶运行中产生的废渣和捕集的飞灰，应当加强管理，不得再次扬尘污染环境。 第九条 凡新增、更新、改造炉、窑、灶时，须落实消烟除尘设施与主体工程同时设计、同时施工、同时使用的措施，并报所在地的区、县环境保护部门审批。 第十条 凡制造锅炉、热水炉和所有炉、窑、灶的消烟除尘设备，必须经有关主管部门和环境保护部门共同鉴定批准，未经鉴定的，除样机外不准制造和销售。样机鉴定，必须在鉴定前15天内将图纸、资料、文件、测试报告等送环境保护部门审查。 第十一条 为新型炉、窑、灶作鉴定的烟尘测试工作，由上海市环境监测中心（以下简称市监测中心）负责。市监测中心委托各区、县环境监测站测定的，须由市监测中心出具正式委托书。第十二条 凡新增、更新、改造的炉、窑、灶经环境保护部门测试合格后，发给《消烟除尘合格证》或者《小炉灶改造合格证》（以下简称《合格证》）。第十三条 对已领到炉、窑、灶《合格证》的单位，区、县环境监测站应当每年进行复测。经复测合格的，原《合格证》继续有效；经复测排放污染物超过排放标准或者总量标准并且严重污染环境的，责令限期治理。限期治理的决定由市或者区、县人民政府依照管理权限作出；也可以授权市或者区、县环境保护部门作出，并报同级人民政府备案。第十四条 各类消烟除尘设施，未经所在地的环境保护部门批准，不得搁置不用或者擅自拆除。因燃烧器械、除尘设施损坏而冒黑烟，或者烟尘排放浓度超标时，应当采取积极措施及时修复；同时应当立即报告区、县环境保护部门。第十五条 各区、县环境监测站负责所在区域内的烟尘监测。对蒸汽锅炉、热水炉每年应当测试1次；蒸发量为4吨／小时以上（含4吨/小时）的锅炉每年应当测试2次。排放烟尘单位对所测定的数据有异议，可向市监测中心提出复测要求，以市监测中心测定的数据为准。第十六条 烟气排放黑度由各区、县环境保护部门的制高点了望哨和地面环境监督员监视决定。 第十七条 各单位应当加强对司炉（灶）工的管理，司炉（灶）工人员应予稳定并进行技术培训。 第十八条 凡符合下列条件的单位和个人可给予奖励：（一）市环境保护局对已达到基本无黑烟的区进行复验，凡炉、窑、灶总数黑烟消除率在95％以上，工业锅炉、工业窑炉烟尘排放浓度达标率在90％以上，并且大气环境质量比上一年有所提高的区，可给予一次性奖励；（二）对检举揭发违反本办法行为，经调查属实的，可给予30元以下的奖励。 第十九条 违反本办法规定的，环境保护部门可处以警告或者按照下列规定处以罚款： （一）违反本办法第五条的，处以5000元以下的罚款；（二）违反本办法第七条的，责令其拆除已设置的锅炉，并处以1万元以下的罚款； （三）违反本办法第八条的，处以1000元以下的罚款；（四）违反本办法第九条的，禁止新安装的炉、窑、灶启动运行，并处以2万元以下的罚款；（五）违反本办法第十三条逾期不治理或者违反第十四条而使烟尘排放浓度超标的，可处以1万元以下的罚款；（六）伪造监测记录、谎报排烟情况或者阻挠环境保护监察人员执行监督任务的，可处以5000元以下的罚款。 第二十条 对违反本办法规定造成严重后果的，环境保护部门报同级人民政府批准，可责令其停业、关闭。 第二十一条 关于机动车的烟气排放管理办法，另行制定。 第二十二条 本办法所称的以上、以下，都包括本数。 第二十三条 本办法的具体应用问题，由上海市环境保护局负责解释。 第二十四条 本办法自1988年2月1日起施行。

幼儿园教师个人计划 篇1 　　 一、读书学习 　　1、继续阅读《幼儿心理百科知识》这本书，了解2-6岁幼儿的不同心理反应以及各种常见的幼儿行为，学习及掌握相应的应对措施，并应用于班级幼儿出现的行为中去。 　　2、阅读《给幼儿教师的101条建议——音乐》，应用于班级音乐活动中。 　　3、认真学习《3-6岁幼儿学习与发展指南》，贯彻《指南》精神，根据《指南》要求规范教学。 　　 二、专业能力及专业技能 　　1、继续加强自己在琴、书、画、舞方面等最基本的技能的提高。 　　2、增强自己在班级管理上的能力，与有经验的教师交流学习。 　　3、坚持观察，写观察记录、教育故事、教育随笔或学习故事，并做到每天反思。 　　4、积极参加各种专业能力的培训，跟进工作室的课题研究。 　　 三、教育研讨 　　1、积极地参加名师工作室、国培等各种培训活动，不断地锻炼自己。 　　2、参加园区的各种教研活动，积极探讨、研究，总结经验与不足，不断地进步。 　　 四、课题研修 　　积极地跟进工作室的本组的小课题研究 　　 五、专业写作 　　1、每天进行读书笔记和心得的撰写，积极地阅读书籍。 　　2、每天书写教案以及教学活动反思。 　　3、定期观察幼儿或一日活动，撰写观察记录、教育随笔或教育故事和学习故事。 　　4、撰写一篇论文 　　 六、交流分享 　　1、及时分享交流外出学习的收获。 　　2、定期参与读书沙龙活动，进行阅读的分享。 　　 七、示范引领，传帮带 　　1、以身作则，做好榜样示范作用。 　　2、对班级老师及时的提出建议，给予帮助。 　　3、及时的与班级教师交流，解决一些困惑，共同成长。 　　 八、成果展示 　　1、撰写户外体育游戏教案及实施了户外体育游戏活动，并将教案传与大家分享。 　　以上就是自己的学年计划，希望自己能严格按照计划进行，不断地鞭策自己，努力提升袭击的专业租养及能力，想优秀的教师迈进。 幼儿园教师个人计划 篇2 　　在不知不觉中，新的一学期又来到了。新学期，新期望，在这大班的第一学期中，我要一如既往地全身心投入到教育教学中去，使自己在各方面再次提高，特修订本学期的个人成长计划如下： 　　一、个人发展常规工作目标： 　　每天以饱满的精神状态步入工作状态，迎接每一天；备好每一堂课，上好每一堂课；带着学习的心，通过听课、评课、反思等活动，使上课的教学质量有所提高；向组内教师学习新的教育理念与教育方法；认真做好班主任工作，培养幼儿各方面良好习惯。当好师傅角色，带领新教师共同成长；积极投入科研工作，要有研究课，并认真作好自己研究的个人小课题。 　　二、个人发展的具体措施： 　　（一）勤学习。 　　1本学期继续深入学习贯彻《3—6岁儿童学习发展指南》和《幼儿园教育指导纲要》以外，还计划阅读几本专业类书籍，写出自己的心得，本学期争取写读书体会2篇，不断丰富自己的文化素养。多看权威性的教育类期刊杂志《幼儿教育》、《早期教育》等，了解更多著名教育专家、行家的观点，了解当前的教改动态，这些对自己今后的教育教学工作都具有指导意义。 　　2、把握每一次外出学习的机会，积极吸取他人的长处。 　　3、向组内教师多请教，多学习她们先进的教学方法与经验，学习她们科学的班级管理方法。 　　4、坚持品读博友们的博文，并参与评博。 　　（三）勤反思。 　　1、勤听课，通过课堂听课，勇于提出自己的问题或不同观点，在共同探索中达到共同进步。 　　2、备好组内公共课教案，公共课及时写好课后反思。 　　3、上好教研组的行为跟进课，认真对待公开课，熟悉内容，分析透彻，把握好活动过程，以最有效的教学方法，提高课堂教学质量。 　　4、每月认真撰写教育、教学随笔，反思自己在教学过程中的心得，学会思考教育问题，在课后及时记录在活动中遇到的问题和有价值的东西。 　　（四）勤练功。 　　1、认真上好每一节课，把教学能力的提高落实在每一天的课堂教学中，提高自己的教育功底，并展现自己的特长领域。 　　2、每天讲一个故事，培养幼儿的同时也练习自己的口语表达能力。 　　3、每天抽取一定的时间自弹自唱，特别练习不常用的几个调，不断提高弹奏水平。 　　（五）共发展。 　　1、认真做好师徒结对工作，做到每月相互听课不少于四节。 　　2、及时做好师徒结对记录，使两人得到共同的进步。 　　幼儿教师的工作是琐碎的，然而幼教工作无小事，我们要具有老鹰一样敏锐的观察力，注意观察幼儿的言行、举止、神态，并且要永远用一颗童心去感受幼儿心灵的深处，在尊重、理解幼儿的同时，用一颗平常心去与每一位幼儿交流，这是我自己做好幼儿教育工作的前提。 　　以上就是我本学期制定的个人成长计划，我将努力去做好。 幼儿园教师个人计划 篇3 　　当今的教育飞速发展，幼儿教育又受到了国家和全社会的高度重视，作为幼教人，一名幼儿教师更应抓紧学习，跟上时代的步伐，全面提升自己的教育思想、教育理念和文化知识水平，促进自己专业发展，增长自己的见识，树立终身学习的意识。为此，从以下几方面制定个人学习计划 　　一、现状分析： 　　劣势：由于自己的园只有四个班，园里的教师年龄又趋于老化，多年来很少有去外面学习的机会，所以整个的教育氛围比较封闭，自己在新的教育理念、教育方式方法等方面都需不断的学习与更新。 　　现在，自己参加了骨干培训班的学习，希望通过学习在专家的引领下，使自己在各个方面全方位的得到提升和发展，通过参加培训学习、观摩研讨活动、及时吸收新信息、反省自我、提升自我。在实践与反思中不断提高自我思考，反省，判断，分析，能力，不断调整教学实践过程。向学习型，研究型，专家型教师发展。 　　二、整体目标： 　　1、积极参加市级骨干教师的培训，提高自身素质和专业水平。准确把握学前教育规律和儿童身心发展规律，能够设计并组织符合儿童发展水平的课程与活动，具有观察评估儿童学习状态与发展水平的能力，注重组织活动的系统性，逻辑性，提高自己，培养幼儿的创新能力。 　　2、通过观摩活动，在专家的引领下重点学会多视角的观察幼儿学习及教师教学情况，掌握制作观察表的方法。学会不断的反思，及时发现问题，敢于题出问题，通过同伴间的研究学习，找出解决问题的方法，提高自己的学习能力、创新能力、形成先进的教学思想和独特的教学风格。 　　3、参与课题《如何利用废旧材料制作幼儿游戏活动材料的研究》的研究，与小组老师一起收集材料，积极撰写课题报告 　　4、自觉加强现代教育理论学习，深刻理解《纲要》精神，每月精读一本书籍，写读书笔记。及时与大家交流体会，不断提高自身素养。 　　三、分目标及实现步骤： 　　1、四月份：积极参加培训，通过学习，掌握多视角观察幼儿及教师教育教学的方法。学会课题报告的选题及撰写。并在园里与老师共享，进行研讨，将所学到的新理念运用到自己的教育教学活动中去。 　　2、五月份：科学安排学习时间进行选择性学习，如观看《学前教育》、《天津幼教简讯》等杂上网进行收集：重点收集有关废旧材料的相关图片及报道，开阔自己的视野。 　　3、六月份：参与利用废旧材料制作幼儿活动材料活动，收集大量废旧材料进行制作，制作中分析幼儿的活动特点，游戏材料中包含多种教育价值，具有安全性、趣味性、教育性等价值。将活动材料投放区域中供幼儿进行活动，教师从中观察材料的适宜性，再不断地进行改进，写出游戏材料的多种玩法。使它的各种教育价值得到最大的发挥。 　　4、七、八月参与撰写《如何利用废旧材料制作幼儿游戏活动材料的研究》课题报告，通过这次的课题研究，提高自己的业务水平。使自己向学习型，研究型，专家型教师发展。 　　5、每周日抓紧进行进行自主学习，每月读完一本书籍，撰写一篇学习笔记。 　　 幼儿园教师个人计划 篇4 　　新的学期刚刚开始，为了提高自己的业务水平和教学素质，提高幼儿学习和游戏的积极性，做到一切以幼儿为主，具体计划工作主要有以下几点： 　　 一、思想方面 　　严格要求自己，要遵守园里的规章制度，积极认真地投入工作。坚持正确教育观，以正面教育为主，讲明道理。要平等对待每位儿童。认真参加园内的政治学习，以学习精神为工作的动力，不断更新思想，以饱满的热情参加新的工作，时刻以一个优秀教师的标准来要求自己。 　　 二、个人学习方面 　　积极学习各种教育理论，以充实自己，以便在工作中以坚实的理论作为指导，更好地进行教育教学，给自己充电，积极进行学历进修学习。加强教育教学理论学习，提高个人的教学质量，使幼儿在德、智、体、美等方面全面发展，并让他们能够从玩中学，学中玩。加强思想业务学习，加强职业道德教育，加强责任心，规范言行，做到“五讲、四美”，当好幼儿的镜子，用自己的一言一行、一举一动去潜移默化幼儿。业务上精益求精，敢于改革创新，紧跟形势，适应时代的要求。平时在工作中遇到问题能和班级人员共同商量，在教学中遇到问题时，能虚心向有经验的老师学习，认真参加教研活动、园本培训，树立“终身学习”的目标。 　　 三、工作方面 　　对工作做到主动、积极、踏实，勇于承担责任。对幼儿有爱心、耐心，能细心地观察幼儿，努力做到对每个幼儿因材施教，给孩子创造一个舒适、优美、良好的生活和学习环境。跟幼儿建立一种平等、尊重、信任的关系，视孩子为自己的孩子。对家长热情，及时向每个家长了解幼儿在家情况，并向家长反馈幼儿在园的表现，做到对每个幼儿心中有数，视家长为自己的教育伙伴。上班做到不迟到、不早退。按时制定各种计划，认真准备和组织好班级的教学活动，活动后认真分析和反思活动的效果，仔细填写家园联系手册，做好家访记录。做好安全、卫生工作，强化安全管理，加强“安全第一”的意识，做到时时事事处处讲安全，发现不安全的隐患及时处理，杜绝事故的发生，确保幼儿的人身安全。并且做好安全教育工作，对幼儿进行自我保护意识教育，不跟陌生人走。做好交接班工作，发现问题汇报，妥善处理。培养幼儿良好的生活卫生习惯，正确使用手帕及自己的一巾一杯，养成饭前便后洗手的良好习惯，培养幼儿良好的进餐习惯，做到爱惜食品，不挑食、不浪费；午餐后组织幼儿散步或做安静游戏。并且保证幼儿的户外活动量，促进幼儿身心健康发展。抓好教育教学工作，提高教学质量，教育教学做到面向全体幼儿，因材施教，因人施教，各班级制订出科学的、符合本班幼儿实际、切实可行的教育教学计划。 　　 四、家长工作 　　1、及时向家长反馈幼儿的信息，加强互动。主动与家长沟通，增加宣传力度。 　　2、召开家长会，收集家长的宝贵意见和建议，共同配合教育好幼儿。 　　 五、个人努力方向 　　1、再多点爱心，多一些耐心，使孩子在各方面有更大进步。 　　2、续抓好班级的常规工作，使得有更好的班风班貌。 　　3、加强自身基本功的训练。 　　4、提高自己的攥写的能力及科研能力，多看书，多动笔。 　　教育工作，是一项常做常新、永无止境的工作。社会在发展，时代在前进，学生的特点和问题也在发生着不断的变化。作为有责任感的教育工作者，必须以高度的敏感性和自觉性，及时发现、研究和解决学生教育和管理工作中的新情况、新问题，掌握其特点、发现其规律，尽职尽责地做好工作，以完成我们肩负。 幼儿园教师个人计划 篇5 　　随着知识经济时代的到来，新课程改革的进一步深化，教育正经历着一场深刻的变革。教师是这一创新变革的核心，教师自身的专业素养直接关系到这一改革的成败。 　　在这种充满多样性、变动性的课程环境下, 不断发展自身的专业素养是时代赋予每个英语教师的历史使命，是新课程改革顺利实施的保证，也是新时代对每个英语教师的一次考验。“校本研修”作为一种新的促进教师专业成长和促进学校自主发展的重要方式和有效策略，为我们提供了一种开放的制度框架，营造了一个学习型的文化氛围，为教师构建了一个专业发展的自我反思平台。为此我结合自身实际情况，特制定个人校本研修计划。 　 　一、指导思想 　　通过校本研修，促进基础教育课程改革向纵深发展，积极推进素质教育，充分发挥教师的专业引领作用，努力提高自己的教学理念和教学技能的不断精进，促进自身及我校整体教学水平的不断提高。 　 　二、研修目标 　　1、规范英语课堂教学，优化备课活动，使自己由学习型教师向研究型教师转变，进而使自己成为新课程实施及推广的引领者，配合全区的基础教育课程改革活动，借助同伴和集体的力量，不断进行教学研究，努力探索和研究适合学生特点、能促进学生全面发展的教学方法，完善自己，创建自己的教学风格，发挥骨干教师的示范引领作用，推动我校教学质量稳步提升。 　　2、积极开展高效使用新课程教材的研究工作，树立新课程教材观，活用教材，挖掘教材的丰富内涵，使教材焕发新的活力。通过研究，迅速提高自身的业务素质和教学研究水平。 　　3、以新的教育理念为指导，以课程改革实验研究为重点，以促进师生共同发展为目的，以改革课堂教学为突破口，树立符合新课程精神要求的课堂观和学生观，促进学生终身学习能力的培养，提高学生自主、合作、探究学习能力的培养，发展学生的能力和综合素质。 　 　三、研修要求： 　　以新的教育理念为指导，以课程改革实验研究为重点，以促进师生共同发展为目的，以改革课堂教学为突破口。把立足点放在解决教学改革和实验中所遇到的实际问题上;着眼点放在理论与实践的结合上;切入点放在教师教学方式和学生学习方式的转变上;增长点放在促进学校、师生的共同发展上，使教育从传统教学的“三个中心”(即以教师为中心、以课堂为中心、以课本为中心)向新课程标准要求的“三个为本”(即以学生为本，以能力发展为本，以自主、合作、探究学习为本)的转变，重视学生创新精神和实践能力的培养，为学生的全面发展和终身发展服务，使自己及同伴们转变成素质优良、能适应社会需求、能促进学生全面发展的具有时代精神的合格的研究型教师。 　　 四、研修途径： 　　1、立足学校，解决自身及学校在新课程改革中所面临的各种具体问题，学习并树立新课程教学观、教育科研观，创新研究，逐步发展教育科研能力。 　　2、审视并总结自己的教学，在教学实践中完善自我。教师成长=经验+反思。这就是说，如果一个教师不对经验进行深入思考，那么，即使是有20年经验，也只是一年工作的20次重复。除非善于从经验反思中吸取教益，否则就只能永远停留在一个新手型教师的水准上。 　　3、树立终身学习观念，积极参加各种形式的继续教育，坚持学习英语业务知识，造就研究型教师。 　　 五、具体措施： 　　1、注重日常教学常规的落实与提升。从备课开始，认真研究教材，研究学生，从学生实际出发，制定符合学生实际的三维目标，教学的重难点，注重学生活动的组织，培养学生自主、合作、探究学习能力。抓好学生课后的辅导和作业的批阅，从中发现学生学习中存在的主要困难，从而总结自己的"教学，促进教学水平的不断提高。 　　2、认真书写教后记，对教学进行及时反思，以批判的眼光对待自己的教学，总结经验，扬长避短，在不断反思中进步。 　　3、认真参加学校教研活动，与同伴一起探讨教学过程遇到的难题，借助同伴的力量提高自己，使自己的教学水平逐步提高，寻找出一条适合本地，适合自己的发展之路，争取逐步形成自己的教学特色，并在学校的日常教学中能够起到示范引领作用。 　　4、以新课汤砟钗指导，树立新课程学生观，学会以发展的眼光看待每一个学生。相信学生的巨大潜能，并努力去探索发掘学生的创新能力;在教育教学活动中发扬学生的主体精神，创设平等、民主的师生氛围，促进学生的主体发展，努力做到因材施教。 　　5、利用信息技术手段辅助教学，充分利用像中国教师研修网这样的网络优势，积极参与在线研讨。 　　6、对课堂教学进行实况录制，不断用批判的眼光审视课堂教学，寻找课堂教学中的不足，总结经验教训，促进教学水平不断提高。 　　7、积极听课，在听课的过程中不断向他人学习，借鉴他人之长，弥补自己的不足，不断促进自己成长。同时积极参与教研组的评课活动，在集体评课中不断学习，不断纠正自己教学中的不足，借助集体的力量促进自身专业的发展。 　　8、积极承担教学公开课活动，通过教学公开课活动促进自己在教学理念，教学方法、教学技巧等方面不断完善。 　　9、积极参加大学区组织的各类教研活动，充分利用大学区优质资源共享的有利时机，不断开阔自己的眼界，学习新的理念和新的教学方法。 　　10、积极参加各类短训班，网络远程教育，外出听课，参加各种研讨会，进行各种类型的在职进修，多媒体远程教育等，使自己的教学理念能紧跟时代的潮流，符合时代的要求。 　　总之，作为一名普通教师，面对新课程教学的挑战，我将一如继往的努力学习，钻研理论知识，使自己的业务水平及课堂教学经验有更进一步的提升，努力的完善自己，使自己真正成为一名研究型教师。 幼儿园教师个人计划 篇6 　　东南镇中心小学以提高学校管理水平和教育教学质量为核心，紧紧抓住学校联盟机遇，互帮互助，共同提高，在学校管理、教师培养和课堂教学等实现了重大突破。 　　陇县东南镇中心小学是一所农村完全小学，学校设有8个教学班，在校学生310名，教师16名。在 全市“普优”行动教育“脱贫攻坚”中确定为重点转化的100所山区薄弱校之一，在城乡教育联盟中与陈仓区渭阳小学结为跨县区学校联盟。20xx年9月以来，，在短短的半年时间里，学校抢抓机遇，追赶超越，学校精神面貌发生的巨大变化。 　　一、精准定位，科学规划 　　学校按照县局文件精神，及时组织全体教师学习了《陇县“普优”行动教育“脱贫攻坚”工作实施方案》、《陇县城乡教育联盟实施意见》等相关文件，认真领会文件精神。成立了东南镇中心小学“普优”行动工作领导小组。依据学校实际情况，制订了《东南镇中心小学普优”行动“脱贫攻坚”三年规划》、《东南镇中心小学校际联盟20xx年活动计划》，高点定位，精准查找，形成了 “普优”行动“脱贫攻坚定点校”问题清单，建立起学校教育脱贫台账。从思想上提高认识，在常规工作中寻求突破，在解决问题中取得发展，为学校实现教育攻坚脱贫和快速发展高点规划，制定好实施的方法和步骤。 　　二、借力发展，自我奋起 　　为全面提升办学品位，改善办学条件，为师生提供更优质的教育资源。学校多方发动力量，努力争取资金。20xx年6月至今，筹措资金30余万元，主要用于学校环境建设、设备添置、设施更新更换等资金投入。其中更换了教学楼窗子68个，安装防护网，为五、六年级教室安装了两台电教小博士，安装了电子显示屏，更换了学校所有用电线路，为新增教室和教师宿舍安装了空调，确保了师生冬季取暖，购置了学生单人单桌钢木桌凳300套，更新了学校文化建设、环境建设标语。通过学校自身努力，办学条件加快改善，办学设施不断更新，办学品位显著提升。 　　三、优势互补，互利共赢 　　开学初，学校参加了陈仓区教体局和陇县教体局组织的“陈陇联盟”推进会，与联盟校陈仓区渭阳小学全面接轨，双方充分商议，制订了《陈仓区渭阳小学和陇县东南镇中心小学结对帮扶实施方案》，确定了合作项目。11月，陈仓区渭阳小学校长带领一批优秀教师共同举办了校际联盟校本研修交流活动。陇县东南镇所有小学的部分教师参加了本次活动，形成市、县、镇三级教育联盟活动。活动中陈仓区渭阳小学张文娟、谢锁强老师和本校张秀锋老师分别作了示范课，课后进行了详细的课后反思和微讲座。从教学理念、课堂教学、教学方式等方面对参会教师进行了指导，受到了参会教师的一致好评。校际联盟为提供的交流平台，使课堂教学和教育质量的提升工作得到互补，实现教育的双赢。 　　四、立足课改，突破发展 　　学校把“高效课堂”推进作为全面提升课堂教学质量和效益的突破口，成立了实验工作领导小组，分工明确，责任到人，扎实推进教改实验工作的开展。 　　一是建章立制，大力宣传。学校结合实际情况，制定了《东南镇中心小学高效课堂教改实施方案》，在校园醒目处张贴高效课堂宣传牌面，做好师生和家长宣传。同时在各班教室添置了学生分组展示用的小黑板，制定了在教室内黑板两边布置了预习六字诀，展示六字诀，在教室内墙壁上悬挂了五块高效课堂方面的制度牌，分别是《合作学习技能公约》、《学科长职责》、《学术助理职责》、《小组长职责》、《小组学习评价表》等相关的制度。按要求对学生进行了合理的分组和有效的培训，让师生熟练掌握自主探究、合作交流的技能，走进教室就能感受到更加浓厚的合作学习氛围，在每个小组设有组名、小组口号，确定学科长、汇报员等小组合作学习组织机构。 　　二是培训观摩，提高课改能力。首先，学校坚持开展每周一下午的教师培训和周四下午的教研活动，认真组织学习课改理论，重点在教师的理论知识、导学案的研发、课堂的组织、学生的能力培养等方面向教师做了专题培训，其次，示范观摩，同伴互助。组织好评教赛讲活动，让实验教师以高效课堂模式进行赛讲，相互观课、评课、议课。积极推进“三课活动”，常态课巡查，示范课引领，汇报课提高。第三，外出学习，借鉴经验，积极组织教师参加了各级组织的高效课堂课改培训会，不放过每一次观摩研讨机会，通过各种形式和途径的学习，实验教师对高效课堂理念有了全新理解，课堂组织能力也明显提高。 　　三是启动“三自”管理，强化德育保障。根据学生的年龄特点、思维能力和组织能力，学校在教改年级中开展自主学习、自主管理、自我教育活动。一是抓行为习惯养成，促进学生自主学习。二是以活动体验为主，实现学生自主管理。三是激发潜在能力，推行学生自我教育。让学生参与班级管理、班级建设，由班干部组织每周的班会教育课;让学生组织主题教育，充分发扬学生的自主意识;实施经典诵读活动，营造书香校园，使学生在诵读经典的过程中感受经典文化，体验国学魅力，培养高尚情操，为其终生发展奠基。 　　四、凝心聚力，成效初显 　　学校联盟通过互联互通、信息交流，使学校教育教学、学校管理水平等各方面均有大幅度提高，提升了学校发展水平。 　　学校面貌焕然一新，硬件设施居全镇学校前列。近期，学校已经通过陇县校园文化建设五星级学校验收。 　　通过扎实推进高效课堂教改实验，校本研修，评价机制水平不断提高，完成了适合学校校情与学情的高效课堂教学模式总结提炼。近期，学校已经通过市级高效课堂“三星级学校”验收。 　　促进学校、教师、学生的共同成长，教育质量稳步提高，20xx年获县级教育教学质量评估优胜单位。

主要是因为去年旷视科技表现异常突出，所以今年的估价可以和云从科技持平。