如何带领和管理业务销售团队？

销售团队的管理方法和思路 销售团队的管理方法和思路，团队管理的好坏影响到职业营销人个人的声誉和形象，团队管理说复杂也复杂，说简单也简单，作为管理者要好好掌握方法，以下分享销售团队的管理方法和思路。 销售团队的管理方法和思路1 1、核心激励 针对一些核心的业务员展开激励的模式，只有将他们的斗志和潜能都激发出来，才能够保证销售部门的业绩有更多的新突破。 2、老员工管理 针对一些老业务员，由于长期的做业务可能会有一些松懈甚至厌倦，但是不得不说他们是对业务最熟悉的一批，一定要通过一定的激励政策来激起他们的奋斗净胜，为团队卖力。 3、了解员工需求 对于企业管理者来说，一定要先了解员工的需求，才有针对地展开激励，针对不同的员工给予不同的激励，这样才能够调动他们的工作积极性。 4、企业培训计划 针对一些求知欲比较强的员工，公司可以定期的做一些公司的培训，通过业务培训，来不断地提高业务员的销售水平。 5、制造温馨团队 枯燥无味的工作，有时候也需要一些温馨的氛围放松，不能够让员工紧绷工作状态，这样也不利于业务的发展，温馨的团队氛围也能够让员工更加有归属感。 6、企业销售团队的管理 只需要在紧张的工作氛围里，让员工找到有限的存在价值，让他们感受到公司很重视他们的，当然适当的激烈，也会成为员工奋勇向上的动力。 销售团队的管理方法和思路2 一、先融入然后再改造团队 每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。 二、明确团队的使命与愿景 企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得1999初年我在一家物业公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。 三、与成员一起制定目标与计划 每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。 四、培养统合开放的沟通环境 经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。 五、最佳的团队规模，信任并授权 考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。 六、培养并教导员工 一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向；三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。 七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂勾 公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。 总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的"管理方式。 销售团队的管理方法和思路3 一、明确方向 个人的目标才叫目标，团队的目标那叫方向。优秀的团队一定会有明确的方向，这个方向一定是能帮助公司发展的，一定是能被团队每个成员认可的，方向不能像目标一样，一定要定的大，定的远，不然中途很可能就拐弯了，走岔了。 方向可能不会实现，但是它能让团队每个成员都走在同样的路上，而且是正确的道路上，至于能走多远，那得看团队本事，有方向，团队才能指哪打哪，不会像没头苍蝇一样乱窜。 二、行动迅速 优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会，但这些机会稍纵即逝，抓住了从此飞上枝头变凤凰，抓不住从此湮没在茫茫商海，被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊，这种状况，创业公司尤甚。 21世纪多少团队是因为迅速的执行力而抓住时代命脉，一鸣惊人。滴滴、共享单车、短视频诸如此类，皆是洞察到时代发展，团队迅速下手执行，拓展业务，一跃成为行业龙头。洞察力大多数团队都具备，但是能否依靠迅速的执行抓住机会，才是脱颖而出的关键，失之毫厘差之千里。 三、富有狼性 狼性是最近几年频频提起的热词，狼性员工能成为企业的中流砥柱，狼性团队能使企业在商战厮杀中立于不败之地。狼性团队是“贪”、“残”、“野”、“暴”的团队。 狼性团队要对工作、对事业有“贪性”，愿意永无止境的去拼搏，去探索； 狼性团队要对工作中的困难有“残性”，毫不留情的逐个消灭，片甲不留； 狼性团队还要有“野性”，渴望去市场拼杀，渴望开拓更大的事业，对于公司发展有不要命的拼搏精神； 当狼性团队处于工作逆境中，他们的“暴性”便浮现出来，他们会粗暴地对待一切工作中的难关，绝不仁慈！ 四、有胸怀、有眼界 所谓胸怀，可以是面对种种难关时的从容不迫，也是面对工作压力时的良好心态，还可以是对团队内部矛盾的妥善解决，以上种种，皆是因为这个团队“胸怀天下，事业为大”。 所谓“成大事者不拘小节”，在能干大事的团队心中，同公司发展相比，其他一切都不足为题。 他们会把公司当做自己的事业，从员工思维转变为老板思维，不仅做好目前的工作，还会放眼未来，为公司发展出谋划策，事实上，胸怀能决定团队的眼界，眼界能决定公司的未来。 五、善于学习 优秀的团队一定是会学习的团队，也一定是爱学习的团队： 他们在工作中学习前辈经验； 他们在同客户谈判的时候学习沟通技巧； 他们在身处困境的时候学习分析解决问题的方法； 更难能可贵的是，他们会充分利用闲暇时间，学习一切能在工作中用到的知识。 通过学习，他们能让头脑随时都是充盈的状态，能保持清醒的头脑，能获得开阔的视野。一个不断学习的团队是最可怕的，因为他们会在敌人不知不觉中远远把他甩在后面。 六、团结一致 如果一群人身怀绝技，却摩擦不断，互相看不顺眼，互相使绊子，他们能组成一个优秀的团队吗？恐怕内部矛盾还没解决，公司就先倒闭了！能干大事的团队内部会有摩擦有争吵，但这一定是因为工作、因为业务和公司发展进行的争吵，争出一个结果后继续携手努力。 哪怕和人看不对眼，也会把工作和私人生活有序分开，工作中劲往一块使，团结一致共同为公司的未来奋斗。 七、内心忠诚 士兵忠于国家，能干大事的团队就是士兵中的精英，是特种兵，对于领导也要绝对忠诚。无论风吹草动还是天昏地暗，始终忠于领导。 领导处于顶峰，他们会忠诚，因为这时候的忠诚会为他们带来财富地位； 领导处于低谷，他们还会忠诚，因为这时候的忠诚是他们的良心。 每位领导培养团队绝对是花费了巨大心血，一个优秀的团队是领导的心头肉，假如好不容易培养出的团队，却因为一点原因背叛，哪怕这团队能力再强，也无法成大事，因为没了底线。

　　导语：销售是一项具有挑战性的工作，当销售代表提升为销售管理层的时候，挑战将会变的更大。你需要提高自己的管理能力，并在任何情况下，表现出自己的优势。下面一些销售团队管理技巧，这将有助于你成为最优秀的销售经理。 　　销售团队管理的技巧分享 　　1、有信心 　　信心是真正成功实现销售管理的非常重要的要素之一。对于销售经理而言，不管任何不利的形式或状况都不会影响到你的能力。信心有别于自负。傲慢可以使人失败，但其他人可以从中得到启发。销售经理运用强大的内心来鼓舞团队的.士气是一个简单的手段。 　　2、制定计划 　　销售管理需要制定计划，根据目前了解到的情况，预测可能会出现的问题，并制定出解决方案。可以根据客户关系管理系统通过对客户信息的记录、每次跟进时客户提出的要求、决策人的态度如何等等，这样计划完成的可能性就更大了，也让自己的工作有条不紊。 　　3、了解你的职业 　　任何销售管理人员必须学习他们的职业。研究其中的小细节。仔细专注于每个需求，可以让工作开展得更加完美。完成相应的销售策略培训至关重要。每个职业都有细微差别，容易被人忽视。解决这些细微之处，可以使您的工作更轻松。 　　4、清晰和有效的沟通 　　对于公司管理层的人员，沟通是非常重要的。销售人员需要领导能明白自己、知道自己的期望。你需要让他们安心，在面临困难的时候给予有力的帮助。这就需要从 销售人员平时工作中得出信息。客户关系管理系统中，不仅可以看见自己的业务跟踪动态，同时还可以看到下属的业务跟踪情况。当某个环节遇到问题，或者需要管 理层进行协调时，此刻，销售经理就能及时地帮助销售人员解决问题促进成单。在沟通上节约了时间，却得到了最大的成效。 一位优秀的销售经理，不仅自身条件需要很优秀，而且要有技巧的对团队进行管理。现在已经进入到了信息化的时代，传统的管理方式逐渐被替代。学会运用现代的手段进行管理，你会得到意想不到的收获。

　　销售团队作为一个团队而存在，那么它就具有一般团队的共性，也具有其高压的特殊性。那么销售团队该如何管理呢？一起来学习下吧： 　 　一、选对人 　　选对人比什么都重要，在培训人，管理人之前是选对人，这是后续工作开展的必要前提，常言道，兴趣是最好的老师，在销售行业尤为明显，一个对销售充满热情，敢于挑战，不惧压力，主动学习的销售员，在团队中会有更大的发展。 　 　二、用对人，因材施教 　　一个销售团队中，往往有三种人：20%的明星（二八定律很准），他们的业务占了大半，70%的一般人，业绩平平，还有10%的总是完不成业绩。对于这三种人，我们应该区别对待。明星必须要留住，给予奖励给面子给薪水，你要相信，将来他给团队带来的价值远不止这些，业绩平平的销售员，要激励，要培训，给压力，给竞争。而对于第三种人，直接裁了吧。 　 　三、压力管理 　　销售行业作为一个高压行业，务必做好团队的减压工作，不要为了冲业绩而走极端，每天为了业绩，盯死看牢，加班加点，一点喘息的`机会都没有，甚至于各种惩罚措施，短期还可以，但是长此以往是不行的，但是如果个销售团队太舒适了，每天大家来是度假的、养病的，那就完了。一定要把握住这个度，适度的压力是最能转化为动力的 　 　四、赞美的力量 　　赞美帮你激励下属，赢得尊重。赞美比批评带给别人的进步要大，如果把赞美运用到团队管理中，力量是无穷的。作为领导，首先应该明白员工的心理，其次，学会赞美下属。做到这些，其实是很不易的。 　 　五、业绩考核 　　有效的绩效考核,会对团队业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进团队目标的实现。 　 　六、团队精神 　　从工作中获得快乐，要建立快乐工作、享受工作的文化，互相鼓励、互相关心，要让企业成为一个家。

　　导语：近年来销售团队管理方法可谓是层出不穷。要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。那么，一名业务主管，该如何打造一支优秀的销售团队? 　　如何才能管理好销售团队 　　1. 选择复合型人才 　　一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。 　　2. 招聘过程结构化 　　要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。 　　3. 问题解决能力是最重要因素 　　销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的`。 　　4.业绩要搭配人性 　　团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。 　　企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。 　　5.把总目标分解成每个人可达成的小目标 　　企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制订计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度，在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，工作态度越好;相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。

　　导语：企业是由不同的团队组成的整体。比如;治理团队 、营销团队 、服务团队 、宣传团队 、设计团队等。如何对自己的销售团队管理建设治理;好像成为企业决策层首要解决的要害环节。 　　怎样管理好销售团队?； 　　一、组建 　　团队的组建;离不开人员的应聘。如何选择合适的销售人员;是组建团队的要害。应聘的人员素质高低 、实战技能的高低;都会直接影响到团队的整体协作 、沟通 、战斗能力 。 　　选聘销售人员时;必须考量拟聘人员的以下基本要件： 　　1.知识层面 　　这是一个销售人员综合素质的体现。要求销售人员必须把握 、涉足广泛的知识层面。包括天文地理 、人文心理 、行业知识 、专业知识 、市场调研等层面的知识。 哪怕只是基本了解;也是必须的`。 　　2.社交层面 　　这是市场拓展的支撑点。有良好的社交网络 、社交经验;将使销售人员的销售能力煳业绩;实现事半功倍的效应。 　　3.策划层面 　　销售人员首先必须认识策划的一些机理 、环节。才能规划销售目标 、销售对象 、销售场域 。 　　4.品德层面 　　销售人员接触的是钱物;老实廉洁;是必须的秉性要求。很多企业的物品被业务员挪用 、拐走;这不是天方夜潭。 　　二、培训 　　销售人员是企业的营销第一团队。优秀的销售人员不纯粹是依赖招募而来;应聘后还必须组织强化培训。市场启动前;培训是当务之急。 　　培训的内容应包括以下层面：企业文化 、规章制度 、产品知识 、销售技能 、促销技巧 、精神激励。 　　营销团队的首要任务是占领市场 、销售产品;而坚实的产品知识是销售的不要前提。 　　销售人员必须全面熟透 、把握企业产品相关知识： 　　A-熟知产品品种 、品名 、规格 。 　　B-具备人体皮肤 、头发基本生理及美容护理常识。 　　C-牢记各产品成份及各成份的作用与功效。 　　D-顾客常见疑难问题解答。 　　三、机制 　　任何有效的销售团队管理thl***.org.cn治理;必须依赖有效合理的机制来保证;特别是激励机制。激励机制应该包括：薪酬 、评选 、晋升 。 　　薪酬福利 。 促销人员一般采用“底薪+提成”的工资方案;员工个人工资总额一般占其销售额的10――15%;当然市场启动初期;为调动员工积极性;亦可酌情实施特别方案。同时提供差旅补贴等福利待遇，使销售人员安心做好业务。 　　发展空间 随着组织的发展壮大;统鸦规划;根据员工业绩 、水平对促销员进行技能绩效考评;采用虚位竞争 、晋升发展等方式;将优秀销售人员逐步提升到销售经理 、区域经理等岗位。 　　四、考评 　　销售人员的考评治理必须量化 、表格化 、制度化 。 对销售人员可以按业务员(促销主管) 、促销员分档考评治理。 　　一.对业务员(促销主管)的考评>>>>>> 可以从一些指标进行考评：产品陈列与理货 、客情关系处理 、促销员治理 、促销活动组织与开展 、巡场次数 、市场资讯收集与调查 、终端网点开发等项目。 　　销售人员常用工作表格>>>>>> A-巡场记录表 　　促销工作计划表 　　B-卖场经营情况调查表 　　C-周/月工作计划表 　　D-促销活动评估表 　　E-销售日报表 　　二.对促销员的考评>>>>>> 对促销员的常用考评指标有以下几个层面：产品陈列与理货 、客情关系处理 、出勤 、销售业绩。 　　促销人员常用工作表格>>>>>> A 、销量周报表 　　B 、盘存月报表 　　C 、赠品发放核销表 　　D 、顾客消费档案(以及积分卡) 　　五、会务 　　通过例会制度;保证团队各项工作任务 、制度的贯彻实施 。 例会分为周例会 、月例会;其目的是利用例会培训员工 、交流经验 、安排工作 、传达指示 、鼓舞士气;以养成员工团队精神;增强组织凝结力。 　　会务;是团队力气实现的保证。

　　人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。是有一定的道理的。下面是我整理的管理好销售团队的方法，欢迎阅读参考! 　　1.以身作则，在工作中进行培训 　　销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。 　　2.利用月底月中销售例会进行培训 　　为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： 　　(1)主管和经理亲自进行培训。 　　(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。 　　(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。 　　我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的.市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励;同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。 　　(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 　　(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 　　比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。 　　3.组织现场培训 　　在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 　　4.一本书计划 　　有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 　　5.利用网络培训 　　虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 　　我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。

　　销售团队的建设与管理，其重要程度就相当于群龙之首。如果缺乏管理，没有首领人物去制约管理一个团队。这样的团队通常最大的问题，就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，业绩也难以提高。尤其是销售团队，如果一个销售团队管理得好的话，做起事情会事半功倍！接下来我为你整理了销售团队管理经验技巧，希望能帮助你。 　　 一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　（1）拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　（2）互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　（3）适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　 二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的"销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　 三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　 四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　（1）按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　（2）考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不少，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

　　近年来销售团队管理方法可谓是层出不穷。要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。那么，一名业务主管，该如何打造一支优秀的销售团队？现在就让我给您介绍下业务主管打造优秀销售团队的五种方法，可供参考： 销售团队怎么有效的管理 　　1、以身作则，在工作中进行培训 　　销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达所负责的市场时，可以和加盟商进行一对一的沟通培训，针对加盟商所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和加盟商一起走访市场、拜访经销商，随时纠正加盟商言行中的不当之处，亲自给加盟商示范如何和经销商良好沟通。 　　2、利用月底月中销售例会进行培训 　　为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的.集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对销售人员进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： 　　(1)主管和经理亲自进行培训。 　　(2)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让销售人员学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他销售人员身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，销售人员容易接受。 　　(3)问题培训。每次例会时，销售人员都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的销售人员可以受到启发找到好的解决方法，其他销售人员今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 　　(4)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 　　3、组织现场培训 　　在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织销售人员到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 　　4、一本书计划 　　有的销售人员喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我们可以规定每位销售人员每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他销售人员听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 　　5、利用网络培训 　　虽说利用例会的机会对销售人员进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的销售人员进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。

　　导语：对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个团队的性格，一个团队的性格决定性作用是来自己这个团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。 　　方案一： 　　销售团队的管理，在我看来，就三个方面的事情非常之重要。那就是“人事”、“财务”、“流程”。当然，除了这三个方面外，其实做好销售团队的管理还需要很多的功夫，比如团队文化的建设呀，员工关怀呀，激励呀等等很多方面，但是，刚才说的这三块内容，是保证一个销售队伍协调发展的三个柱子，非常重要。 　　先说下“人事”，其实，销售团队有两部分人组成，一部分是一线的销售人员，另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员，其实也还有其他的类别啦，比如助理人员，财务人员等等。但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类，这两类人的人事非常重要。一线的销售人员的管理，虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理，但是他们也是在册的公司销售人员，他们的管控也很关键。有的公司，一线销售人员的任免在总部，也有更多的公司，一线销售人员的任免在各地分公司，都是有利有弊。总部任免呢，就会降低分公司管理的随意性，对于分公司的人事管理进行一些适当的监督，但是总部任免也有一定问题，比如对当地的人员不了解呀，对当事人处理意见不专业呀等等。 　　分公司或者办事处管理呢，机动灵活，但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求。不论是一线销售人员在总部任免，外派各地的方式，还是各地招聘、筛选、任免，对于一线人员的问题相对还比较简单，其实难的更多的是对于销售团队的管理人员，他们分散在全国各地，但是他们手头有一帮人在做事，需要调用的资源很多，于是对他们的能力的要求甚高，分公司或者办事处的骨干人员一定是总部任免并分配各地的，但是有个问题，也许很多老总都头疼，那就是干几年是否调动一下，或者说，是否怕他成了地头蛇，呵呵，这个问题，很棘手的，有的公司认为，成了地头蛇没什么不好，他们在当地做事容易，也有的公司任务，成了地头蛇容易滋生问题，要经常的调动，当然，这个问题暂且放一边，不论是轮岗还是一直放本地，最大的问题，其实是对于这些管理人员有效的培训，他们是总部与一线销售人员的上传下达者，是指向神经末梢的关键的中枢机构，对于他们的任免与管理，很重要。 　　再说下“财务”，钱是销售队伍的资源，也是他们创造的营业额。有两条线非常非常重要，一条线是销售团队的工资，销售团队的日常经费;另外一条线就是他们的营业额，就是从他们手头进入公司的钱。当然，后者目前基本上问题不大，现在这个时代，已经离开了，现钱交易的时代，一般是一个合同，电子打账，钱基本上不从销售人员的手里走。所以，基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资，同样的也会比较简单，直接打到他们的卡里就ok，剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了。很多公司要求分公司，或者销售员自己先垫了钱，然后回公司报销，这个问题，经常让各地分公司头大，销售员更是苦不堪言，从公司的角度来说，是控制了风险，但是从一线的战斗力来说，这样会极大的损害执行力，一线销售员资金有限，他们就算不是为了自己省钱，也没多少钱拿出来供公司来用。当然，也有很多的公司是先从公司借款，然后回来销账，这样是好了一些，但是立刻就有了风险，这些钱去了哪里呢?最后以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题，往往让总部头疼不已，资金管理往往成了一个分公司或者办事处的“达摩克利斯之剑”，动不动就让分公司老总走人了。这个问题很复杂，需要审慎的处理才行。 　　最后说下“流程”，一个销售团队有了人，也有了经费，那他们就需要做事来提升业绩了。他们要做的事情就是销售产品，但是做任何一件事情，任何人都会有自己的一套套路，如果全国每个省都有50个销售员，那就有32*50个做事的做法，那还不乱套啦。怎么解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标，必须对应的要给出流程，或者给出做事的方法，这样，虽然在执行过程中难免会走样，但是整体上就会比较有规范可循，做事效率也会大大的提升，这样一个销售团队，才会具有强大而整齐划一的执行力。最后这个问题，其实很多公司都做的不够好，经常说，就要发挥一线的自我能动性，或者说，一线的情况总部又不了解，怎么做流程规范呢，呵呵，其实很简单，让一线分公司的人做嘛，他们对于一线的事情最了解，他们能够提出一些解决流程，另外，总部的培训部或者调查部，总得经常下到一线的嘛，总之，要实现流程化其实并不是无路可走，只是会要求比较高，需要的时间有点长而已。 　　方案二： 　　管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。 　　销售团队之激励 　　激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。 　　试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗?激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的`激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。(但这需要公司制度的支持) 　　对销售团队成员进行激励的方式是： 　　首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 　　其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 　　最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 　　销售团队管理之培训 　　培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。 　　销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 　　对于新成员培训的步骤： 　　首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。 　　必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。 　　其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。 　　媒体培训的关键在于以下几点： 　　1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。 　　其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。(往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。) 　　2.培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。 　　同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。 　　3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。 　　销售团队管理之考核 　　考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 　　对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。 　　销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。 　　销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。(当然，这需要公司高层的配合。) 　　建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。(详细方案待定) 　　销售团队管理之制度 　　制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。 　　作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。 　　方案三： 　　销售团队的建设与管理，其重要程度就相当于群龙之首。如果缺乏管理，没有首领人物去制约管理一个团队。这样的团队通常最大的问题，就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，业绩也难以提高。尤其是销售团队，如果一个销售团队管理得好的话，做起事情会事半功倍!接下来就列出几个管理团队的心得，来给大家参考怎样管理好销售团队，以及在管理销售团队时，有哪些技术和要注意的问题。 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　(1)拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的! 　　(2)互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀! 　　(3)适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己!这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了! 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　(1)按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　(2)考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题!

严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。1.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。2.以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。3.可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。4.销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。5.对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。6.建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。7.每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。

　　导语：销售团队在被人看来，每个人的业务、效率都是不一样的，但其实对于公司来说他们是一个团队，为公司带来业绩的团队，那么销售主管应该如何管理这个团队呢?下面就随我一起去了解一下吧! 　　销售主管如何管理团队 　　一、科学严谨地进行销售规划管理。 　　在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个： 　　第一，销售区域经常性调整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。 　　第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。 　　无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。 　　在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。 　　二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。 　　销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。 　　人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的"胜任能力的体验不深。 　　有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。 　　销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。 　　这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。 　　三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。 　　这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。 　　中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。 　　由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。 　　四、战略性地进行销售队伍的评估管理。 　　销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。 　　一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。

　　管理好销售团队可以从以下这些方面进行提升：　　1--有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。　　2--授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。　　3--对销售精英的管理：管理者花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。　　4--冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是管理者需要掌握的管理技能。以上资料引入中国培训网，希望能够提供帮助。

　　管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作。确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。 　　我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面： 　　一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。　　1.激励班底高层 　　中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。 　　第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。 　　你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。 　　第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段 　　第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。 　　很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：控制是授权的维生素。授权管理的本质就是控制。 　　授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。 　　2.激励元老 　　老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。 　　激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。 　　 3.销售人员的激励 　　销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。 　　美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。　　1)竞争型　　在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。 　　优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。 　　精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。 　　2)成就型 　　许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。 　　激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。 　　3)自我欣赏型 　　这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。 　　一家外企的销售总监说过：我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。　　4)守成型　　这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。 　　你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。 　　激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

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　　团队管理是检验领导力的一项重要标准，一个团队要想要快速的成长，必须在管理方面有很好的技巧，下面我来给大家分享销售团队管理技巧，希望对大家有帮助！ 　　 一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　（1）拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　（2）互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　（3）适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　 二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的`销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　 三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　 四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　（1）按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　（2）考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

领导有很多种类型：关键是你老公要认清自己的定位！有业绩型领导、知识型领导、哥们儿型领导、亲情型领导！呵呵，这种风格做法不一样的

如何带好一个销售团队 　　你知道如何带好一个销售团队吗？你知道销售团队的潜力应该如何挖掘吗？社会上销售员很多，但真正吃透销售这门学问的人却不多。接下来我在跟着来跟大家分享一些小方法，教你带好一个销售团队！ 　　如何带好一个销售团队1 　　 遴选：避免经验主义 　　目前，在销售人员的遴选中，存在着普遍的“经验主义”误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。在一个又一个这样的招聘现场，我们一次次地听到所谓“好的销售人员实在难找”的感叹。 　　然而，大量的事实表明，不仅“好的销售人员”难找，而且即使找到了看起来很好的销售人员，但实际使用效果也很难尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。 　　因此销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。所以，销售人员遴选的重点应在于建立科学的遴选标准，而难点则在于建立遴选的选评、测试方法。为此，企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。 　　对策：判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才的话，最好放弃这种做法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。 　　 训练：摆脱泛泛而谈 　　近年来，在企业职员在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区。由于把销售人员的销售业务工作错误地等同于企业的市场营销，所以，当要对销售人员进 　　行培训时，企业往往是从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销，而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。事实上，从销售人员的角度来看，这种培训供给与培训需求常常错位。 　　因此，搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确训练的主题和训练对象，根据受训对象在企业管理层级中的位置以及培训目的确定培训的内容、方法和训练人。当然，找到合适的训练人和训练方法也就成了搞好训练的一个难点。 　　对策：根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要分别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。 　　大量经验证明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一位教授来上上课是远远不能解决问题的，必须分别受训对象选用不同的训练师资和训练方法。例如，要提高销售人员的销售技能，那么，案例研讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法;要提高销售人员的团队精神，那么，分组的情景体验和角色互换操作就是比较好的.方法。 　　当然，在这种情况下，企业必须花费心思找到合适的主训师资，并让主训人尽可能了解企业的销售管理办法、制度和相关受训人员的真实工作状况，以便设计合理的训练计划和方法。 　　 激励：选好对象 　　不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励的工具、强度与频度。 　　对策：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。 　　(1)竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。 　　(2)成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。 　　笔者曾建议某企业把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好的激励效果。 　　(3)物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。 　　(4)惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。 　　(5)有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成 上一页12 　　如何带好一个销售团队2 　　 如何治理散漫的销售团队 　　C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前鼎盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收入没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就去了。本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。因为公司发展比较迅速，而各种管理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人管理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25%。笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有归属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。 　　在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在面前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留问题后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及人员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，认为解决问题得关键应该从人的问题上下功夫。 　　员工的心态上普遍存在问题，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加入进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。 　　回首这两年多的风雨历程，笔者认为要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。并且这种管理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。 　　有人曾经这样断言，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。 　　如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，是摆在每个管理者面前的一个首要问题。当今的业内人士经常地感叹：化妆品行业越来越难做，优秀的人才越来越难求。有很多的管理者在人才方面并不吝啬，但还是存在着人才招不来，招来了留不住，留住了很失望，辞退了还要受损失。 　　笔者作为化妆品行业的一名大区经理，还曾经面对着一支“遭殃军”，对此有着深刻的体会。现将那段经历总结整理出来，与业内的人士共享。 　　 一、“上下同欲者胜”。 　　团队管理的首要任务是要有明确的奋斗目标（长期和短期的），这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人与企业的目标在一定层面上是一致的，比如在公司的目标是在何时发展到何种阶段，而发展到这种阶段时，个人又会有如何的收益。在“第五项修炼”中提到的共同愿景，和我们的老祖先孙子曾说过“上下同欲者胜”，都是讲述了这个原则。 　　要员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，要知道没有个人就没有了公司，人是最终的主体。这个目标还要让每个人都清楚明白，打个形象的比喻：员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。 　　军队也是一种团队，我们党领导的军队为什么能够最终取得革命的胜利，有多种原因，但有一条是最重要的，有一个明确的奋斗目标，并且深入人心，激起了每个人的革命热情，就是解放全中国，改变受剥削受压迫的命运，翻身做主人，所以能以弱胜强。相反国民党军队虽人数众多，但各自都有自己的小算盘，各自为政，如一盘散沙，所以战斗力大大减弱，最终导致了失败。所以说明确的人人都渴望实现的目标是团队凝聚并增强战斗力的根本。 　　 二、吸收贫下中农闹革命。 　　有句俗话这样说业务代表的，叫做“好人不愿意干，赖人干不了”，有很多的养尊处优的人是不屑做业务这份差使的，也许一时好奇来尝试，但吃不了苦，心浮气燥，干不上几天就开小差，还容易把消极的东西传染给他人，这样的人是不得不让他另谋高就的。当然很笨的人也做不了，我们要的是“贫下中农”，即那些头脑不笨，但学历不是很高，家庭与自身的经济条件不是很好的员工，这些人吃苦耐劳，渴望机会改变自身的状况，因而革命工作热情是最高的，青岛啤酒的用人理念有重要的一条，就是用最适合的人。相反有些公司过份看重学历和从业经验，这种做法并不适合我们这种快速消费品行业的业务代表，首先我们的行业知识并不复杂，不具备高难度，良好稳定的心态和吃苦耐劳的精神才是最为宝贵的，而那些高学历的员工相对于学历较低的员工来说，对工作环境和待遇的要求会高很多，工作对于他们的可选择的余地也大很多，他们的稳定性相对来说就差一些，而团队的相对稳定对于团队的整体发展来说则是至关重要的。 　　 三、打铁先要自身硬。 　　要强化员工的基本素质，做为业务代表这样非常有挑战性的工作，除了要具备较高的行业知识和较强的沟通谈判能力之外，我认为还有三项重要的基本素质，那就是有自信、有勇气、有热情，我想这三种素质的重要性是每一位从事营销的人士都熟知的，没有自信的人别人怎么相信他并与他合作呢？面对客户的无数次拒绝，缺乏勇气的人会连客户的门都不敢再进去，怎么会做成业务呢？同样没有工作的热情，会缺乏感染力，不能感染客户，就不能打动客户，也就很难争取到客户。为了加强对员工的素质训练，我们见缝插针地开展了多种实战演练活动，比如5分钟演讲，现场模拟推销、谈判练习，情绪控制练习等，丰富了员工生活，熟练了业务知识和谈判技巧，增加了员工的归属感，并且提升了他们的心理素质。 　　 四、适当压力，适应压力。 　　营销本身是一项非常有挑战性的工作，压力是不可避免的，要让员工逐渐地适应工作压力，让员工明白有压力是正常的而且是必须的，会有正面的积极的作用，压力来自两个方面，有型的压力是指每月每周乃至每天都有明确的工作任务和管理考核指标，每天要进行电话报到和工作报表的填写，规范严格的管理目的是要对个人不好的习惯加以矫正，让不良习惯不能影响工作的正常进行，另外还要造成一种无形的只有个人能够感受到的压力，比如有人业绩上有了突破就要及时的表扬并把这种表扬传达给其他的人，对于其他这些成绩稍差的人就会有一种无形的压力，会鞭策他们不断地努力去追赶去超越。压力给人的感觉好象是负面的东西，实则不然，有压力才有动力，不要担心压力会造成人员流失，实际上流失的正是一些不能胜任工作的人员，是正常合理的，相反能经受压力而留下的才是公司真正需要的能为企业创造价值的员工。 　　 五、激励、不断的激励。 　　要不断地进行激励，销售工作是一项极富挑战性的工作，每天会面对很多的拒绝和挫折，会受到客户的刁难和不合作，时间一长，他们也会像气球一样，斗志和信心会慢慢地减少或消失，只有及时地进行一些激励，才有利于恢复他们的信心和勇气，我们每人都有过这样的体会：在情绪不好的时候阅读一些励志的书籍，会让人感到自信心得到恢复，感觉自身的力量又强大了很多。还有制定合理科学的薪资制度和必要的物质奖励也是激励员工的一种很重要而有效的形式。 　　 六、向蚂蚁学习。 　　现在的很多管理者动辄要学狼的团队精神，我们则提倡学习蚂蚁的精神，因为蚂蚁应该算是自然界中最富有团队精神的了，它们不管个体是如何的渺小，团结起来的力量则不容小视。在非洲，蚂蚁大军曾数次席卷过千里草原，即使烈火和洪水也没能阻挡住它们，为什么不学习蚂蚁的团队精神呢？ 　　为了调动整个团队的积极性，我们把员工按区域或其他条件分为多个小组，并推选出组长，每个小组的业绩和管理指标决定着他们个人收入，个人的业绩再高，而整个小组上不去，个人收入也会大受影响。让每个小组都进行着竞赛，引导着新老业务们进行着传、帮、带，促进小组们之间进行着比、赶、超，增强了小组成员的集体荣誉感，使他们不得不团结起来，争取良好的业绩。 　　近年来，人力成本在不断增大，流失率却在不断提高，已成为一个严峻而不争的事实，而很多业内的人士将之归结为人员素质下降、80后年轻人责任心差等等原因是很片面的，面对不断出现的新问题，笔者希望通过以上的经历和总结，对业内的营销人士能有所启发。毕竟企业的发展是离不开人的。

我这里有一份谭小芳老师培训的课程大纲；课程大纲:一、团队管理培训引言分享:《分粥》的故事分析:冷制度与热管理分享:《亮剑》里的团队管理讨论:羽泉组合如果单飞，会怎样？分享:首度揭秘巨人史玉柱“不散”的团队结论:从TopPerson到TopTeam（从“超人”到超级团队）二、团队的概念与认知1、什么是团队？2、什么是好的团队？3、团队构成要素（5P）（1）目标(Purpose)（2）人(People)（3）团队定位(Place)（4）权限(Power)（5）计划(Plan)4、团队的特征（1）明确的目标（2）相关的技能（3）相互间信任（4）共同的诺言（5）良好的沟通（6）谈判的技能（7）公认的领导（8）内部与外部的支持5、团队形成发展的过程（1）团队形成期的特点及管理要点（2）团队震荡期的特点及管理要点（3）团队稳定期的特点及管理要点（4）团队高产期的特点及管理要点（5）团队转型期的特点及管理要点分享:天上学大雁，陆上学狼群，海里学海豚，三、销售团队管理概述1、团队的影响2、团队的类型3、高效营销团队的特征4、高效营销团队的建设方法5、营销团队管理在企业中的影响四、营销团队管理五大失误1、沟通不当2、支持不足3、对低绩效员工视而不见4、雇用技能不配套的员工5、意识不到员工的不满情绪分享:烂苹果理论与团队管理分享:你的团队最佳人数是多少？五、营销团队的管理原则1、精神激励与物质奖励相结合2、管理制度与企业文化相协调3、大是大非英明小过小错糊涂4、平等对待与个性化管理同步5、恩威并施宽严相济赏罚并重6、维护威信与有错就改相统一7、知人善任在先用人不疑在后8、强调结果也要同时注重过程9、鼓励竞争同时维护整体平衡10、注重业绩实效但不急功近利分享:团队管理101招分享:三个和尚没水喝的领悟分享:团队管理的翁格玛利效应六、营销团队管理的六脉神剑1、计划完备2、说话算数3、角色分明4、雷厉风行。

销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。 1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。 2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。 3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。 4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。 仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。 作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。 1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？ 2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。 3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。 4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。 5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。 6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。 7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。 销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。 最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

首先，想带好团队，先要做好自己。自己作为团队的灵魂人物，要把自己塑造成，或者至少是看起来，像一个强者。像一个不怕困难，勇往直前，不怕任何困难的人。自己值得别人学习，值得别人追随。并且要一直进步，一直把个人魅力的培养放在非常重要的位置。 其次，既是团队，那么团队的凝聚力，要大于个人的表现欲望。您可以是一个销售高手，但不代表高手就能带出优秀的销售团队。所以，怎样针对团队进行管理，带出骨干，然后由骨干再带出其他更多的销售高手，在这个过程中培养团队成员的销售能力。 再次，销售不仅仅是一种能力，更是一种生活态度。把对团队成员对销售的价值观念树立好，正确，全面，完善地认识到销售对于自己是能够得到更多的报酬；而对于公司，对于社会，是销售在促进着这一切的发展。正确认识销售的意义，认识销售工作对于个人成长的重要性，更有利于团队成员在内心真正去喜欢销售工作。 最后，销售工作是一项挑战性极强的工作。因此，团队成员在成长过程中，必然会存在畏给难情绪。针对这种状况，从鼓励、示范、帮助多方面帮助新人，并用好的物质奖励政策鼓励团队。 带好一个优秀的销售团队不是一朝一夕能做到的，当做好了这一切后，巨大的成就感肯定会随之来了。接下来要考虑的就是怎样保持销售团队的销售能力，怎样留住销售高手。 祝您成功！

　1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。　　人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。　　2）以结果为导向，量化管理。　　销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。　　3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。　　对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。　　4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。　　往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。　　5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。　　解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。　　6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。　　快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。　　7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。　　对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。　　8）每月安排全国性主题终端营销活动。　　主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。　　9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。　　打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升详细出处请参考： http://www.ulmg.net/forum.php?mod=viewthread&tid=22192&highlight=%CD%C5%B6%D3

销售主管如何带领团队 销售主管如何带领团队，销售是一件简单的工作也是一件复杂的工作，那么你知道销售主管如何带领团队，下面就跟着我一起来看看销售主管如何带领团队吧，希望能够帮助到你们。 销售主管如何带领团队1 1、以身作则，在工作中进行培训。 销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。 2、利用月底月中销售例会进行培训。 为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： （1）主管和经理亲自进行培训。 （2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。 这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。 （3）案例培训。 经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的`和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。 我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。 （4）问题培训。 每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 （5）游戏培训。 如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。 3、利用网络培训。 虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 4、组织现场培训。 在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 5、一本书计划。 有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 销售主管如何带领团队2 第一个、建议是加班你最晚，背锅你最先。 作为团队负责人，你要知道你就是团队中责任最重的人，必须站上最前线来带领团队前进。营销工作并不是只有高大上的战略工作，还有很多繁琐的战术工作。如果你就只动动嘴，什么事情都让下属去做，自己到点就下班，团队肯定也是有样学样，能拖就拖。同时营销工作还是很复杂，再有经验的老兵也不敢保证每次设计，每次策划，每次推广，每次促销都可以获得好的结果。只要这次执行是经过你同意的，只要出现问题，作为领导的你首先就要担起责任来，而不能想尽办法甩锅团队其他成员。你能承担责任，你下面的团队才会承担责任，不然整个团队整天就是相互提防，相互甩锅了。 第二个、建议是一切以结果为导向。 我带过最大营销团队有五个模块，各自负责各自的任务，各自有各自的做事风格。大多数营销团队都是好几模块， 我们如果不是主管，是可以跟大家都可以保持好的关系，但我们当了主管，就要站到整个部门的角度来思考问题。不能说我是设计出身就偏向设计，我是销售出身就偏向销售，我是策划出身就偏向策划。要以可以量化的营销结果来做衡量，讲真，一个主管最大的本事不是让所有人喜欢，而是能带着团队打胜仗，这样各个模块才会服你。 第三个、建议是招比你强的人。 营销是非常复杂的工作，需要多工种的配合。所以，作为主管我们必须擅长找对的人做对的事，不要担心团队成员在他擅长的领域比你优秀，我们的重心应该是规划并掌控整体营销策略的执行。要给到其他成员发挥才能的空间。我们只需制定合适的目标，并把握关键的节奏点和最后的结果即可。作为主管，我们要保障的是有我们在，整个团队能够发挥120%的能力，没有我们在他们各自为战最多发挥50%的能力。这就是我们的价值，也是让那些单模块比你强的人愿意在你麾下关键。 第四个、建议是学会衡量自己时间的价值。 我们当了主管以后，内部的事务多，外部的事务也多，总会有人来找你交涉各种事宜。所以，我们要养成一个习惯，就是随时要是小时为单位来衡量我们应对每件事情的投资回报率。不能花太多的时间去做投资回报率太低的事情，必须跟人事妹妹聊个天，本来几句话的事情，结果因为对方长得漂亮就聊了两个小时，把小姑娘逗得喜笑颜开，结果啥事没做。又比如，开会得时候纠结在一件小事上不太争论，结果两个小时过去了也没有结果。一天下来，一堆事没做又只好加班，又累又没有成效。 最后一个、建议就是要调整我们的心态，我们要学会自己领导自己。 我们从普通员工升级为主管以后，就要学会在没有人告诉我们该做什么的时候，自己找到正确的方向，学会做正确的是。身为主管，最忌讳的就是等着别人来安排你的工作，等着别人来告诉你什么事才是对的。我们作为营销主管，要以企业利润和现金流为导向，要敢于主动企划策略，主动去影响其他部门，成为企业利润和现金流的拉动者。要有这样的觉悟，才能做好营销团队的主管。 销售主管如何带领团队3 【1】团队精神 团队精神会影响整个店的工作热情，要管理好销售团队，主要是树立团队精神。团队精神的培训主要通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的.过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动。 【2】明确目标 每个团队都应有明确的目标，针对不同岗位特点制定详细的计划。在自己可操控的情况下，授予他们一定的权限，调动他们的参与性。在大家都有事情，并且有发挥的空间时，我想大家应该会有比较高的工作积极性。每个人都会需要“认同感”和“成就感”，当一个目标实现时，那种对自我价值的实现的成就感，就成了员工进一步积极工作努力奉献的动力。同时明确的计划也是对员工工作的实际要求，可以让员工清楚的了解自己的工作目的和重点，以此实现共同达到目标的目的。 【3】以身作则 领导要管理好一个团队，首先要管理好自己。要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得很好，平常要注意加强学习提高自身修养，修正自身个性做团队成员的榜样。说得再多，不如自己亲自示范一遍，以自己的工作态度、工作方法与待人处事的原则去影响员工。 没有完美的个人，只有完美的团队。未来企业的竞争是团队的竞争。不是人才而是团队决定企业的竞争力。学会建设和管理优秀的团队，把团队建设成为执行力、成长力、聚合力都很强的团队，是企业制胜的法宝。

对于销售来说，好的过程，一定会有好的结果，说明了过程管理的重要性。但好的结果，却不一定有好的过程，比如，有的销售人员，销售任务虽然完成了，也就是有了好的结果，但私下里却是通过压货达到的，结果与过程，有时并不能划等号，但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。笔者在多年的销售管理过程中，深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性，并总结出，一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。 一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格（见附表）。这个表格显示了如下管理内容： 1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。 2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。 3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。 4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么？ 5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明（比如新产品、新政策等），由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。 6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。 7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。 8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。 9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。 一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的： 1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。 2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。 但销售主管检查下属工作通话时，要注意几点：1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当 中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打（当然，不要太晚，建议10点前），看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。 2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作 状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。 一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余；而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。 发短信有两个关键点： 1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。 2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。 除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段： 走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。 其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。 现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。 1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助 威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。 2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在 的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。 总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题；方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去；工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

首先，我认为团队的力量是非常巨大的，没有完美的个人，只有完美的团队，即使团队中的个人不是最优秀的，但是只要团队中的每个人为了同一个目标，上下一心，众志成城，拧成一股绳，那将是最可怕的团队，杀伤力最强的团队，必将无往不胜！ 每个团队都必须有且只有一个核心的领导者，这个人在团队中有举足轻重的作用，可以说整个团队的兴衰成败都取决于此人！ 如果我是这个团队的核心领导者即销售经理的话，我想这更多的是意味着“责任”，有责任的话我想一定是会为了团队付出很多很多，我想我不仅仅是属于我个人，更多的是属于整个团队。 任何一个优秀的公司，任何一个优秀的球队，任何一个优秀的团队，都一定会有它的使命、价值观和愿景，我想这就是涉及到团队定位的问题，如果我是销售经理的话，我们的使命是“打造天下欣网公司中最具杀伤力的销售团队”，让人一听到我们团队就害怕，我们的愿景或说目标是“天下兴网公司里NO。1的团队“，在很多时候，人们只知道第一，不知道第二，我的个性也一样，没有第二，只有第一，至于价值观，我想和公司是一致的！我一定会让团队中的每个人为自己在这个团队中而感到自豪，让他们有一种家的感觉！ 明确的目标制定后，我想应该是行动的问题了！第一、 首先，为我们团队每个月设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解！第二、 如果我是销售经理的话，我一定会严格要求自己，以身作责，做出表率。第三、 做为一个团队的核心领导者，一定会很好的贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来，这应该涉及到“沟通“的问题，对此，首先，在工作上一定要严格要求每个人，因为，他们能力的提升取决于此，他们工资多少取决于此；其次，一定要在生活上关心团队中的每个成员，下班后，我们就是兄弟姐妹，定期举行一些活动，我想凝聚力有很大一部分来自于此吧！再次，经验的分享很重要，每天下班前开息会总结、分享！第四、 我想将整个部门分成两个小组，让他们PK，从而使他们有一种竞争的感觉，胜利者当然有奖励，更多的是让他们体会那种成就感。

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

世界上两个最难的事情是：1.把别人的钱装到自己的口袋，这个行业叫销售;2把自己的思想装到别人的脑袋，这份工作叫管理。管理好一个销售团队听起来就富有挑战性。但所有的问题都会有答案。管理就是要管到人心，手下人服你，那么他就愿意按照你的要求去做。销售呢就是要做一个公司与客户的桥梁进行信息的传递。基于以上两点总结带好团队的几点1.基础培训应当有，让员工知道自己所面临的市场及自己产品的优点。2.岗位职责要明确，要让手下知道哪些工作是必须做的3.考核是必须的，根据岗位职责进行关键绩效的节点考核，让员工时刻不能松懈。4.奖罚一定分明，员工做的好一定要奖励，做的不好一定要惩罚，但不能奖的少罚的多。应当一碗水端平。5.一身作则，领导人一定一身作则，所有的规章制度考核标准，自己先实践并遵守。以德服人6.应当“法外开恩”个别时期应当对规则或规章的执行有一定的浮动量，否则将太死板阻碍进度。7.调动员工积极性，严格的制度是必须的，同样也应当多组织团队聚餐或聚会活动，调动员工积极性。否则人都有疲劳度，当达到某种程度，事倍功半。

找能干的人，就好带领了。

要做好销售团队的管理，需要进行如下工作：销售人员的岗位责任明确；对销售人员有系统的培训；每个销售人员都要有明确清晰可衡量的目标，实行目标管理；对销售人员应该有系统的制度化管理内容；做好销售人员日报表、周报表和月度报表的管理‘对销售人员进行适度督导和监控；定期组织团队活动，联络团队感情；对销售人员进行定期的评估和考核。

销售团队管理方案和方法 销售团队管理方案和方法，一个管理者对于一个团队来说是很重要的存在，因为管理者能力不够是没有办法管理好这个团队的员工，那么这个公司的就会发展不起来，下面我教各位管理者销售团队管理方案和方法。 销售团队管理方案和方法1 1、以身作则，在工作中进行培训 销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达所负责的市场时，可以和加盟商进行一对一的沟通培训，针对加盟商所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和加盟商一起走访市场、拜访经销商，随时纠正加盟商言行中的不当之处，亲自给加盟商示范如何和经销商良好沟通。 2、利用月底月中销售例会进行培训 为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对销售人员进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： (1)主管和经理亲自进行培训。 (2)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让销售人员学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他销售人员身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，销售人员容易接受。 (3)问题培训。每次例会时，销售人员都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的销售人员可以受到启发找到好的解决方法，其他销售人员今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 (4)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 3、组织现场培训 在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织销售人员到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 4、一本书计划 有的销售人员喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我们可以规定每位销售人员每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对销售人员有用的部分讲给其他销售人员听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 5、利用网络培训 虽说利用例会的机会对销售人员进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的销售人员进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 销售团队管理方案和方法2 一、适应阶段 1、建立有效的组织架构。 2、明确组织目标、方向和成员的角色。 3、加速成员的角色的认知。 4、确立个人目标，并与组织目标一致。 二、提升阶段 1、健全内外沟通网络。 2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。 3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。 4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。 5、组织愿景深入人心。 三、发展阶段 1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。 2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃。 3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。 4、充分授权，决策权力下放。 四、“生产”阶段 1、培养自信，敢于不断超越自我。 2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。 3、制定多种方案，以备不测。 4 、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。 销售团队管理十法： 一、领导的作用; 二、分工明确，职责清晰; 三、建立层阶管理秩序; 四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准; 五、责、权、利相统一，并公正公开; 六、以身作则，做团队的表率; 七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制; 八、抓典型，树榜样，学榜样; 九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待; 十、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”! 销售团队管理方案和方法3 1、以身作则 作为管理者，即使没有销售背景，为销售团队做的最好的事情之一就是以身作则。例如，始终践行结果导向，始终践行诚实守信的态度，确保自己准时到达等。 2、提高情商 情商，是理解和控制自己的情绪的能力。 这也意味着你对周围人的感受和需求要很敏感。高情商人群会感到更高的工作满意度和团队凝聚力。能够意识到自己的行为和情绪，并且了解自己的行为和情绪是如何影响他人的，这样的销售人员会表现得更好。提高自己和团队成员的情商，可以与同事和客户建立更好的关系。 3、 建立良好的工作关系 团队成员可能会相互竞争，但他们之间仍然可以有一个良好的工作关系。 健康的工作关系有许多好处：更高的团队士气，更高的生产力，更强的协作力和更多的自由，这些优势能够更强地转化机会，提高销售团队的有效性。 建立更强大的关系，创造机会让人们在工作之外彼此了解，加深认识，并给员工创造一些时间在办公室内进行交流的机会。 例如，你可以在会议之前鼓励非正式对话，安排团队午餐，或安排其他社交活动。 4、了解团队成员的人格类型 要有效管理地团队成员，要先了解他们的个人优势，这帮助我们定义他们的动机和奖励策略。他们最大的优点和缺点是什么？ 过去有什么动机让他们工作？ 他们现在最关心什么？ 根据了解的情况，为每个人创建一个“个性资料”。 然后，可以参考这个个性资料来分配人员，让每个人发挥其优势，识别和解决任何重要的漏洞。 5、定制奖励和激励因素 每个团队成员都是独一无二的，他们可能会受到不同事情的激励。 例如，一个人可能会渴望组织中高层领导的认可，而另一个人可能更喜欢花更多的时间与家人在一起。 我们要思考激励团队成员的"因素是什么，查看创建的个性资料，并单独与团队成员交谈，以了解他们的价值。 可能的动机可能包括： 奖金和佣金 带薪休假 进一步的培训或高级职业发展 学习或认证机会 有偿参加即将举行的商业会议，或是成为一个声望很高的商业团体的会员 小礼物 确保向团队成员提供适当的报酬。 他们对付款结构的方式感到满意吗？ 而且，他们觉得他们得到的报酬是公平的么？ 与团队成员私下讨论，并尽量解决他们的疑虑。 最后，保持简单。向团队中的每个人询问他最想要什么，而他们说的可能会让你惊喜。 6、设置SMART目标 接下来，设置SMART目标，并将它们链接到每个人的具体动机上。你的团队可能要达成每周，每月或每季度的目标。 但是，基于行动的目标同样有效。 考虑行动导向的目标，例如每天进行一定数量的陌生电话拜访，或者每周安排一定数量的客户拜访。 这样的目标消除了销售压力，并为团队成员提供了与客户建立积极的长期关系所需的自由。 7、构建竞争 利用团队成员的自然竞争力，鼓励健康的竞争，成为吸引员工，提高士气，使工作更有趣的方式。 将竞争集中在战略业务目标上。可以将办公室的墙布置成排行榜，发布有关获胜的信息，显示实时更新和排名，并庆祝成就。 为了使竞争有趣和有价值，提供小奖品或奖励。问你的团队成员想要收到什么，或者用你自己的判断来提出创意。 8、认识绩效 激励销售团队成员的最佳方法之一是定期识别他们的绩效。领导的认可是一个强大的动力，但来自同事的肯定同等重要。 鼓励团队中的每个人成为彼此成功的冠军。这样，你就可以整体认可他们的努力，从而建立士气，加强关系。 9、授予自主权 可能你的销售团队成员不想你告诉他们如何进行销售。 但是，他们确实需要你设定具体目标，并在需要时提供支持。给你的团队成员自主权，让他们表现出最好的状态。 对于需要进一步指导的人员，让他们知道如果需要更多的支持，你的大门始终是开放的。 10、成为教练或导师 分析和报告你的团队绩效指标可能是你的首要任务之一，但您也可以鼓励您的员工专业发展。要成为有效的教练或导师，特别是对于边缘的团队成员，最需要1对1的帮助。通过SWOT分析，分析最近一次的绩效评估，并问一些开放式问题，以了解他们可以改进的地方，并帮助他们得到所需的培训。 专注于每个月或每季度提高一项技能。定期回馈每个人的进步，日积跬步，足以千里。 也可以将表现不佳的销售人员与执行得特别好的人配对。这可以为这两个人创造一个宝贵的学习机会 - 低绩效者将直接学习销售技能，高绩效者将学习管理和领导技能。确保认识到每个团队成员的贡献，这将有助于建立与员工的信任和尊重。 11、适当地管理冲突 销售员往往会有紧张的情绪。 团队成员随时带着雄心勃勃的业绩目标，不断变化的客户期望，其他组织的竞争以及不断的压力来达成销售目标。 这种压力可能导致团队内的冲突，特别是当企业文化鼓励竞争的时候。 有效处理冲突，可以带来增长和新思路。 学习良好的冲突解决技能，让你有能力在团队中出现冲突时适当地管理冲突。 12、提供合适的环境 销售人员就像其他专业人士一样，需要适当的工作空间才能有效地完成工作。确保 为你的销售团队创造一个充满活力的工作环境，并采取措施尽量减少工作环境压力。

关于这个问方大智能管家外呼系统表示：电话销售队bai伍组建：第du一阶段：磨合期1．团队表现特zhi征新业务员既dao兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。2．安全度过磨合期这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。第二阶段：动荡期1．团队表现特征团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。2．平稳度过动荡期这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。第三阶段：稳定期1．团队表现特征团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。2．保持稳定发展经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。第四阶段：成熟期1．团队表现特征团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。2．走向更好经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。电话销售团队管理：1.把团队的成员分成若干个小组（每个小组的实力要差不多，不要相差太大），每个小组有自己的队名、口号、目标；2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问　　3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩（包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定）经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家（贴在明显的位置）；4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛（目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值），如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标；5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的积极性；8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

　　导语：销售是一项充满激情的工作，销售团队的管理更加要注重这一点，下面是销售团队管理经营技巧，欢迎参考! 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　(1)拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　(2)互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　(3)适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的.最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　(1)按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　(2)考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不少，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

不一定，看具体情况。小产权房是指在农村集体土地上建设的房屋，未缴纳土地出让金等费用，其产权证不是由国家房管部门颁发，而是由乡政府或村政府颁发，亦称“乡产权房”。“小产权房”不是法律概念，是人们在社会实践中形成的一种约定俗成的称谓。该类房没有国家发放的土地使用证和预售许可证，购房合同在国土房管局不会给予备案。所谓产权证亦不是真正合法有效的产权证。扩展资料：一、相关法律规定中国实行二元制土地所有权结构，即国有土地所有制和集体土地所有制。根据《中华人民共和国土地管理法》的规定，农村宅基地属集体所有，村民对宅基地只享有使用权，农民将房屋卖给城市居民的买卖行为不受到法律的认可与保护，即不能办理土地使用证、房产证、契税证等合法手续。因此，小产权房不能向非本集体成员的第三人转让或出售，只能在村集体成员内部转让、置换。二、产生原因1、城市房价过高：中国许多大中城市的高房价是催生小产权房的重要原因之一。由于中国经济社会发展不平衡，若干大城市的房价长期快速上涨，远远超出了当时当地一般就业人员的收入水平。与此同时，政府经济适用房、廉租房的建设无法满足这些住房需求。小产权房存在着大量现实的购买群。2、擦边球的空间：根据法律规定，在农村集体所有的宅基地和集体建设用地上，农民可以自行经营，而且农民自建的住房也是可以进行交易的。 正是因为政策法律规定中存在很多模糊不清的地方，才导致了各地小产权房建设的泛滥，在合法与非法之间给小产权房留下了一个擦边球的空间。3、农地制度不合理：小产权房是农民集体自发在其集体所有的集体建设用地和宅基地上建设的房产，不需要缴纳类似开发商为获取土地交给政府的土地使用权出让金（其中包括由政府出面征收农民集体土地支付的征地费用）。由村集体牵头开发，省去了基础设施配套费等市政建设费用及成本费。在这一开发过程中，农民集体通过出售小产权房获得的收益高于政府征收土地的补偿金额。参考资料来源：百度百科-小产权房

（一）对于公有制要毫不动摇的巩固发展公有制，增强公有制的主体地位具体措施:①推行公有制多种现实形式，发展混合所有制经济，深化国有企业改革，推动国有企业股份制，公司改造扩大公有资本的支配范围>依据:混合所有制经济，是社会主义初级阶段基本经济制度的重要体现形式，有利于国有资本增强控制力，提高竞争力，有利于各种所有企业取长补短，互相促进，共同发展②发展壮大国有经济，完善国有资产管理体制，提高国有资本效率，推动国有资本做强做大>依据:国有经济是我国经济的支柱，在国民经济中起主导作用，其主导作用主要体现在控制力上③发展和壮大集体经济，支持鼓励帮助集体经济发展，巩固完善农村基本经营制度，保障农民财产权益，发展多种形式，适度规模经营，培育新型农业经营主体>依据:集体经济是我国农村的主要经济形势，是社会主义公有制经济的重要组成部分，吸收社会资金，缓解经济压力，增强公共积累和国家税收，对发挥公有制主体的作用具有重大意义，对实现复共同富裕具有重要作用（二）对于非公有制经济要毫不动摇地鼓励支持，引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力>依据:公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，在经济增长，促进创新，扩大就业，增加税收方面具有重要作用具体措施:①坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度不动摇，为非公有制经济发展提供制度保障②深化改革，消除影响非公有制经济发展的体制性障碍，放宽市场准入，实现公平竞争③完善相关法律法规和政策，依法保护非公有制企业和职工的合法权益④加强政府的宏观调控，畅通非公企业融资渠道，缓解民营经济融资难，融资贵问题，切实减轻民营经济负担⑤加强市场监管，维护市场秩序，营造良好的公平竞争的市场环境⑥引导非公有制企业依法经营，照章纳税，诚实守信，健全管理，不断提高自身素质⑦引导非公有制企业贯彻落实新的发展理念，深化供给侧结构性改革，提高供给质量和效益，助力民营经济企业实现新旧动能转换，激发市场消费需求（三）对于各种所有制经济国家保证各种所有制经济，依法平等使用生产要素，公开公平餐饮市场竞争，同等受法律保护，在市场竞争中发挥各自优势，取长补短，互相促进，共同发展>依据:公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础，在市场经济中竞争地位是平等的

祖国/啊，我/亲爱的/祖国我/是你河边上/破旧的/老水车，数百年来/纺着疲惫的/歌；我是你/额上熏黑的/矿灯，照你/在历史的/隧洞里/蜗行摸索我/是干瘪的/稻穗，是/失修的/路基；是淤滩上/的/驳船把纤绳/深深勒进/你的/肩膊，——祖国啊！扩展资料：《祖国啊，我亲爱的祖国》是当代诗人舒婷于1979年创作的一首抒情现代诗。此诗精选了一组组意象，描述了中国过去的贫穷，和人民千百年来的梦想与苦难，亦展现了中国让人振奋的崛起和新生，深情地抒发了诗人自己对祖国的无比热爱；无限期盼和献身决心。前两节沉郁、凝重，充满对祖国灾难历史、严峻现实的哀痛；后两节清新、明快，流露出祖国摆脱苦难、正欲奋飞的欢悦；全诗交融着深沉的历史感与强烈的时代感，涌动激情，读来令人荡气回肠。

我国社会主义初级阶段，由生产力发展状况决定，其所有制结构必然是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。这正是社会主义初级阶段在经济制度上的基本特征。

我国的所有制结构包括国有经济、集体经济、外资经济和民营经济，其中国有经济在国民经济中的地位是最重要的，其占据了绝大多数的资源，是国家经济发展的主导力量。

问题一：所有制形式有哪些 所有制形式大致上分为公有制和私有制两种。 其中公有制又可以分为国家所有制和集体所有制。 问题二：企业所有制类型有哪些？ 在改制前,营业执照上通常只有性质栏,或写国有企业,全民所有制企业,集体所有制企业等,改革后没见到性质,写的是类型,或有限责任或股份有限公司,现在有的还加有私营有限责任公司,前两天我还看到独资有限责任公司,如果原来是国企改制后是股份有限公司的, 问题三：我国目前的所有制的形式包括哪些 举例说明 多种所有制经济指的是私有制、股份制（包括外资经济） 私有制包括个体经济、私营经济等类型. 股份制经济的所有制性质,主要看控股资本的所有制性质.如果控股资本是公有的,该股份制经济属于公有制经济；如果控股资本是私有的,该股份制经济便属于私有制经济. 问题四：中国企业所有制类型有哪些 股份有限公司私营企业股份合作制企业 个人独资企业企业类型:（一）传统的典型企业和传统的非典型企业 1、传统的典型企业可以分为个人独资企业、合伙企业和公司企业这三种法律形态。 2、传统的非典型企业是不按照投资冒险的历史和逻辑建立起来的企业，主要的类型有两种：合作社和国有企业。 （二）企业类型的其他划分 1、从企业所属的经济部门分，可划分为农业企业、工业企业、交通运输企业、金融企业等；根据企业使用的技术装备及生产力要素所占比重可分为技术密集型企业、劳动密集型企业；根据企业规模，可划分为大型企业、中型企业和小型企业；根据企业内部结构可划分为单厂企业、多厂企业和联合企业；根据生产资料所有制的性质和形式，可划分为国有企业、公营企业、私营企业、合作企业和混合所有制企业；根据企业在法律上的主体资格，可分为法人企业和非法人企业，等等。 2、企业的法定分类 企业的法定分类是国家通过立法，对该国的企业所进行的分类，亦即国家通过立法来规定的企业种类。国家通过立法对各类企业进行法律上的界定，使企业的类别规范化、标准化，并具有法律约束力。国家通过立法对企业的种类进行界定，使企业的设立人（包括企业的投资者）根据企业的法定种类，确定自己对企业种类的选择，一般情况下设立人应在法律规定的范围内确定对企业种类的选择。同时，企业的设立人在设立企业时必须按照法律对不同类别企业的具体需求，如设立的条件、设立的程序、内部组织机构等来组建企业。 此外，在我国还可以按照经济类型对企业进行分类。这是我国对企业进行法定分类的基本作法。根据宪法和有关法律规定，我国目前有国有经济、集体所有制经济、私营经济、联营经济、股份制经济、涉外经济（包括外商投资、中外合资及港、澳、台投资经济）等经济类型，相应我国企业立法的模式也是按经济类型来安排，从而形成了按经济类型来确定企业法定种类的特殊情况。它们是：（1）国有企业。（2）集体所有制企业。（3）私营企业。（4）股份制企业。（5）联营企业。（6）外商投资企业。（7）港、澳、台投资企业。（8）股份合作企业。 提问者 的感言： 谢谢你噢！ 问题五：企业所有制类别指什么 全民、集体、私营、等 问题六：公司的所有制性质分为哪几种类型 企业分为以下几个类型: 一、有限责任公司，它包括： 1、有限责任公司，它可再细分为：自然人独资、法人独资、自然人投资或控股、国有独资、外商投资、外商独资。它还可以下设分公司，其性质为“有限责任公司分公司”。 2、股份有限公司，它可再细分为：上市和非上市两种。它也可下设分公司，性质为“股份有限公司分公司”。 二、个人独资企业（由一个自然人投资设立），它下设分支机构性质为“个人独资企业分支机构）。 三、合伙企业（合伙人可以是两个以上自然人，也可以是有限公司、企业法人、事业法人、社团法人等）。它分为普通合伙和有限合伙。如下设分支机构，性质为“合伙企业分支机构”。 四、全民所有制企业，“国有”和“全民”统称为全民所有制。它分为企业法人和营业单位两种。营业单位也可以由企业法人下设成立。 五、集体所有制企业。它也分为企业法人和营业单位两种。集体所有制企业法人主办单位一般是事业单位、社团组织、工会、村委会等。营业单位可以由企业法人下设成立，也可由事业单位、社团组织、工会、村委会等法人组织直接下设成立。 六、农民专业合作社。（这是个新类型，以前没有）。 需说明的是，平时人们所说的私营企业主要指“个人独资企业、合伙企业和有自然人投资的有限公司”。还有个类型为“个体工商户”，它规模较小，单从名称上看，可能会与个人独资企业和合伙企业分不大出来，但核发的营业执照不同，并且，“个体工商户”不是企业，不能以企业来对待。 问题七：所有制企业形式有哪些 我国的企业所有制形式有：国有独资企业，股份制企业，集体企业，私营企业以及国外独资企业。 问题八：三大有利于的所有制形式是什么？ 所有制经济实现形式是指采取怎样的经营方式和组织形式问题，从资本组织形式上，可以采取独资企业、合作制、股份合作制、股份公司等形式;从经营方式上，可以有公有公营、公有民营、承包经营、租赁经营、委托经营等形式。 所有制经济是生产资料的归谁占有的问题，包括公有制经济(包括国有经济、集体经济和混合所有制经济中的公有成分)和非公有制经济(包括私营经济、个体经济、外资经济和混合经济中的非公有成分)。 经济体制是在社会经济发展的一定阶段上特定生产关系的具体形式及其运动方式，包括社会组织和管理经济的制度、形式、方法以及经济运行机制。 所有制经济实现形式与所有制经济是两个不同层次的问题，所有制经济体现在所有权的归属上，有公有制与私有制、社会主义与资本主义的区别;所有制经济实现形式不具有“公”与“私”、“社”与“资”的区分，只要有利于生产力的发展，所有制的形式可以而且应当多样化。同一种所有制经济可以有不同的实现形式，一种具体实现形式中可以容纳不同所有制经济。我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，我国经济体制在制度上的特征之一是在所有制结构上，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。 问题九：酒店所有制类型有几种 1、按照酒店服务对象分为商务型酒店、度假型酒店、长住型酒店、汽车酒店 2、按酒店规模分为大型酒店、中型酒店、小型酒店 3、按酒店地理位置分为中心城市酒店、风景区酒店、汽车酒店、机场酒店、郊区酒店 4、按酒店经营方式分为集团经营酒店、独立经营酒店、联合经营酒店 5、按拥有权分为国有酒店、合资酒店、独资酒店、个体酒店 6、现代酒店新类型：经济型酒店、全套房酒店、卡仙奴酒店、会议中心 问题十：我国国家所有制单位有那些类型? 1、国家所有制是指中央和地方资源管理部门对国有自然资源实施管理,并将资源的使用权分配给个人或团体.集体所有制形式下,集体内的每个人拥有相同的权力 2、国家所有制是指生产资料归国家所有的一种经济类型是公有制经济的重要部分.按现行制度规定它包括中央和地方各级国家机关、事业单位和社会团体使用国有资产或自有资金投资举办的企业 3、所谓国家所有制是指基本生产资料属于国家所有由国家掌握和支配.国家所有制自古有之中国古代的井田制西汉的盐铁国营西方现代国家垄断资本主义等都是国家所有制 4、所谓国家所有制,是指基本生产资料属于国家的总体来说,与市场经济是完全可以结合的,但从公所有,由国家掌握和支配.有制的国有形式来说,与市场经济的结合则矛盾重国家所有制自古有之,中国古代的井田制,西汉重 5、其中的全民所有制在产权界定上实际上应称为国家所有制.除此之外在社会主义经济体制改革过程中还出现了许多新的公有制形式如企业股份制、农村的股份合作制城市社区的社区所有制各种投资基金及各种基金会等等 6、人民所有制在一定条件下可称为国家所有制,即国家直接管理垄断型企业(如燃料、动力、交通运输、国防工业等),而其余大部分财产转交劳动集体使用 7、具体说可以探索如下几种实现形式：（一）国家所有制由各级 *** 所有的实现形式可统称为国家所有制.其中中央 *** 所有的就是中央国有

我国现阶段所有制结构：不仅包括国有、集体经济本身，还应包括一切混和经济中的公有制经济成分。主体不仅体现在数量上的优势，而且体现在质量上；公有制在国民经济发展重的主导地位和控制力上，体现在国有经济是否掌握了国家经济命脉. 公有制不等于公有制的实现形式：公有制的实现形式可以多样化（最具创意的突破）：一切符合社会化生产规律要求的形式，模式都可实践、利用、探索，其中包括股份制； 分配领域：我国现阶段多种分配方式并存，按劳分配是主体，生产要素全面参与分配.我国现阶段个人收入分配结构是：多种分配方式并存，按劳分配是主体，生产要素也参与分配，既不仅存在按劳分配和非按劳分配方式，而且就非按劳分配而言，存在着劳动所得和非劳动所得，有些管理劳动及其经营所所得；某些公有制职工第二职业收入；就非劳动所得而言，主要是指各种资产收入，如利息，股息，租金等等；某些经营性的收入，包括市场机会收入，风险收入，馈赠（赠与）收入，剩余价值收入。 总之，在现阶段个人收入取得是多方面，我国现阶段多种个人收入方式并存，是多元所有制结构必然要求，是市场经济发展的必然要求

问题一：所有制形式有哪些 所有制形式大致上分为公有制和私有制两种。 其中公有制又可以分为国家所有制和集体所有制。 问题二：我国目前的所有制的形式包括哪些 举例说明 多种所有制经济指的是私有制、股份制（包括外资经济） 私有制包括个体经济、私营经济等类型. 股份制经济的所有制性质,主要看控股资本的所有制性质.如果控股资本是公有的,该股份制经济属于公有制经济；如果控股资本是私有的,该股份制经济便属于私有制经济. 问题三：公司所有制形式是什么意思？？应该怎么填？？ 所有制形式简单来说就是生产资料归谁所有的问题．到底是国有还是私有的问题，即是公有制还是私有制问题．你所说的已经是所有制实现的具体形式了． 我国现在实行的是以公有制为主体，多种所有制共同发展的所有制形式． 公有制，包括国有经济和集体经济中的国有成分，因此国有企业和集体企业中的国有资本就是公有 私有制，包括个人资本，外资等，私营企业、外资等都属于这里面 而有限责任公司、股份有限公司严格来说是公有制和私有制都可以采取的实现形式。但是现在国有大中型企业一般都是采用股份有限公司 如果你所说的企业是一家以有限责任公司为形式的私营企业，那么所有制形式应该是私有。 问题四：所有制企业形式有哪些 我国的企业所有制形式有：国有独资企业，股份制企业，集体企业，私营企业以及国外独资企业。 问题五：公司的所有制性质分为哪几种类型 企业分为以下几个类型: 一、有限责任公司，它包括： 1、有限责任公司，它可再细分为：自然人独资、法人独资、自然人投资或控股、国有独资、外商投资、外商独资。它还可以下设分公司，其性质为“有限责任公司分公司”。 2、股份有限公司，它可再细分为：上市和非上市两种。它也可下设分公司，性质为“股份有限公司分公司”。 二、个人独资企业（由一个自然人投资设立），它下设分支机构性质为“个人独资企业分支机构）。 三、合伙企业（合伙人可以是两个以上自然人，也可以是有限公司、企业法人、事业法人、社团法人等）。它分为普通合伙和有限合伙。如下设分支机构，性质为“合伙企业分支机构”。 四、全民所有制企业，“国有”和“全民”统称为全民所有制。它分为企业法人和营业单位两种。营业单位也可以由企业法人下设成立。 五、集体所有制企业。它也分为企业法人和营业单位两种。集体所有制企业法人主办单位一般是事业单位、社团组织、工会、村委会等。营业单位可以由企业法人下设成立，也可由事业单位、社团组织、工会、村委会等法人组织直接下设成立。 六、农民专业合作社。（这是个新类型，以前没有）。 需说明的是，平时人们所说的私营企业主要指“个人独资企业、合伙企业和有自然人投资的有限公司”。还有个类型为“个体工商户”，它规模较小，单从名称上看，可能会与个人独资企业和合伙企业分不大出来，但核发的营业执照不同，并且，“个体工商户”不是企业，不能以企业来对待。 问题六：公司所有制形式是什么意思 国有企业，中外合资、合作企业，外商独资企业，合伙企业，有限责任公司，有限股份公司，个人企业。 问题七：三大有利于的所有制形式是什么？ 所有制经济实现形式是指采取怎样的经营方式和组织形式问题，从资本组织形式上，可以采取独资企业、合作制、股份合作制、股份公司等形式;从经营方式上，可以有公有公营、公有民营、承包经营、租赁经营、委托经营等形式。 所有制经济是生产资料的归谁占有的问题，包括公有制经济(包括国有经济、集体经济和混合所有制经济中的公有成分)和非公有制经济(包括私营经济、个体经济、外资经济和混合经济中的非公有成分)。 经济体制是在社会经济发展的一定阶段上特定生产关系的具体形式及其运动方式，包括社会组织和管理经济的制度、形式、方法以及经济运行机制。 所有制经济实现形式与所有制经济是两个不同层次的问题，所有制经济体现在所有权的归属上，有公有制与私有制、社会主义与资本主义的区别;所有制经济实现形式不具有“公”与“私”、“社”与“资”的区分，只要有利于生产力的发展，所有制的形式可以而且应当多样化。同一种所有制经济可以有不同的实现形式，一种具体实现形式中可以容纳不同所有制经济。我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，我国经济体制在制度上的特征之一是在所有制结构上，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。 问题八：所有制是什么意思 所有制释义： 生产资料占有的形式，它是生产关系的基础，决定生产关系的性质和分配、交换的形式、在不同的历史阶段，有与不同生产力水平相应的所有制形式 问题九：企业所有制类别指什么 全民、集体、私营、等

国有、集体、个体、私营、外资

《祖国啊，我亲爱的祖国》断句及注音如下：我是/你河边上/破旧的/老水车，wǒ shì nǐ hé biān shàng pò jiù de lǎo shuǐ chē ，数百年来/纺着/疲惫的歌；shù bǎi nián lái fǎng zhe pí bèi de gē ；我是你额上/熏黑的矿灯，wǒ shì nǐ é shàng xūn hēi de kuàng dēng ，照你/在历史的隧洞里/蜗行/摸索；zhào nǐ zài lì shǐ de suì dòng lǐ wō háng mō suǒ ；我是/干瘪的稻穗，wǒ shì gàn biě de dào suì ，是/失修的路基，shì shī xiū de lù jī ，是/淤滩上的驳船，shì yū tān shàng de bó chuán ，把纤绳/深深勒进/你的肩膊，bǎ xiān shéng shēn shēn lè jìn nǐ de jiān bó ，——祖国啊！zǔ guó ā ！我是/贫困，wǒ shì pín kùn ，我是/悲哀，wǒ shì bēi āi ，我是你/祖祖辈辈，wǒ shì nǐ zǔ zǔ bèi bèi ，痛苦的/希望啊，tòng kǔ de xī wàng ā ，是/“飞天”袖间，shì “fēi tiān ”xiù jiān ，千百年来/未落到地面的/花朵，qiān bǎi nián wèi luò dào dì miàn de huā duǒ ，——祖国啊，zǔ guó ā ！我／是你簇新的理想，wǒ shì nǐ cù xīn de lǐ xiǎng ，刚从神话的蛛网里／挣脱；gāng cóng shén huà de zhū wǎng lǐ zhèng tuō ；我／是你雪被下／古莲的胚芽；wǒ shì nǐ xuě bèi xià gǔ lián de pēi yá ；我／是你挂着眼泪的／笑涡；wǒ shì nǐ guà zhe yǎn lèi de xiào wō ；我／是新刷出的／雪白的起跑线；wǒ shì xīn shuā chū de xuě bái de qǐ pǎo xiàn ；是/红的黎明，shì fēi hóng de lí míng ，正在／喷薄；zhèng zài pēn báo ；——祖国啊! zǔ guó ā ！我／是你十亿分之一，wǒ shì nǐ de shí yì fèn zhī yī ，是你/九百六十万平方的／总和；shì nǐ jiǔ bǎi liù shí wàn píng fāng de zǒng hé ；你／以伤痕累累的乳房，nǐ yǐ shāng hén lèi lèi de rǔ fáng ，喂养了/，wèi yǎng le ，迷惘的我/、深思的我/、沸腾的我/；mí wǎng de wǒ 、shēn sī de wǒ 、 fèi téng de wǒ ；那就／从我的血肉之躯上，nà jiù cóng wǒ de xuè ròu zhī qū shàng ，去取得/，qù qǔ dé ，你的富饶/、你的荣光/、你的自由/；nǐ de fù ráo 、nǐ de róng guāng 、nǐ de zì yóu ；——祖国啊，zǔ guó ā ，我亲爱的／祖国!wǒ qīn ài de zǔ guó ！扩展资料《祖国啊，我亲爱的祖国》创作背景：舒婷是在中国正遭受十年浩劫的动乱中成长的。1978年12月，中国迎来了具有重大历史意义的十一届三中全会，开启了改革开放历史新时期。1979年4月，诗人面对祖国摆脱苦难、正欲奋飞的情景，以自己独有的抒情方式写下了此诗。《祖国啊，我亲爱的祖国》影响：获1980年全国中青年优秀诗歌作品奖。被选为人教版《语文·九年级·下册》教科书中的第三课课文。被选为苏教版《语文·高中·必修三》教科书中的第六篇课文。爱国是此诗的主题，前两节沉郁、凝重，充满对祖国灾难历史、严峻现实的哀痛；后两节清新、明快，流露出祖国摆脱苦难、正欲奋飞的欢悦；全诗交融着深沉的历史感与强烈的时代感，涌动激情，读来令人荡气回肠。

所有制结构调整是指通过改变企业或者经济组织的所有制性质来实现经济结构优化调整的一种手段。所有制结构调整的目的是优化经济结构，促进经济发展。例如，在某些行业或区域，国有企业的产能过剩，民营企业和外资企业的市场份额较小，此时政府可以通过引导和支持民营企业和外资企业进入市场，借助其市场化的优势来推动产业升级和结构调整，优化经济结构并提升市场竞争力。

村宅基地建房谁出资，谁所有的说法是没有法律依据的。农村宅基地建房的所有权和宅基地的使用权是统一的，只能为一人所有。而农村居民宅基地的所有权属于集体，个人只有使用权，未经批准任何人不得买卖或者以其他形式非法转让。扩展资料：房地产所有权的概念和权能房地产所有权是指房地产所有权人对自己的房地产依法享有占有、使用、收益和处分的权利。房地产所有权人通常又称为房地产所有人、所有者。所有权的上述占有、使用、收益和处分四项内容，在理论上通常被认为是所有权具有的四项基本权能。(1)占有。占有是对房地产的实际掌握和控制。拥有一宗房地产的一般前提就是占有，这是房地产所有权直接行使所有权的表现。所有权人的占有受法律保护，不得非法侵犯。占有通常为所有权人行使，但也可依法或者依所有权人的意志交由非所有权人行使。因此，所有权和占有既可结合又可分离。(2)使用。使用是对房地产的运用，以便发挥房地产的使用价值。拥有房地产的目的一般是为了使用。但房地产所有权人可以自己使用，也可以授权他人使用。在所有权人将使用权交由非所有权人行使的情况下，所有权人并不丧失所有权。这些都是所有权人行使使用权的行为。因此，使用权和所有权既可结合又可分离。(3)收益。收益是通过房地产的占有、使用等方式取得经济利益。使用房地产并获得收益是拥有房地产的目的之一。收益也包括孳息。孳息分为天然孳息和法定孳息。例如，果树结果属于天然孳息，出租房屋所得租金属于法定孳息。(4)处分。处分是对房地产在事实上和法律上的最终处置，包括出租、出卖、赠与、抵押等。处分权一般由所有权人行使，但在某些情况下，非所有权人也可以有处分权。例如，土地所有权人可授权土地使用权人行使部分处分权。占用、使用、收益和处分四项基本权能，构成所有权完整的权能结构。如果说所有权是一级权能，则占有、使用、收益和处分等权利是二级权能。二级权能具有相对的独立性，它们在一定的条件下同一级权能相分离时，一级权能不会因此而丧失，其条件是拥有二级权能者对所有权人应尽一定的义务或者在一定期限后将分离的二级权能复归于所有权人。我国现行的房地产所有制中，土地只能为国家所有和集体所有，房屋可以私人所有，其中住宅主要为私人所有。因此，我国的土地所有权只有国家所有权和集体所有权两种，房屋所有权则有国家所有权、集体所有权和私人所有权三种。

变化:所有制结构由公有制=》以公有制为主，多种所有制并存原因：生产资料所有制结构是指各种类型的所有制在国民经济中所占的我国社会主义初级阶段之所以形成“多元所有制结构”，还是应该用生产力决定生产关系(其基础是所有制形式及其结构)的原理来解释，所有制结构的改革又是目前经济管理体制改革中的一个重要组成部分，形成“多元所有制结构”，是发展社会主义市场经济的客观要求。

土地所有制中国农村实行经济上的集体所有制已经半个世纪，这半个世纪的过程表明中国所实行的 这种集体所有制未能真正解决中国农村和农民的问题，这一方面是由于集体所有制从产权关系上说，财产边界还是不清晰的，另一方面，由于当年将农民土地私有制变为集体所有制时，对农民没有作出任何经济补偿，况且，集体所有制又处于农村落后的文化和缺乏必要的民主条件来使农民能体现其意志进行民主管理，还由于政策上实“政社合一” ，使集体所有制实际上成为“地方政府所有制” 。所以，中国这种集体所有制，在它近半个世纪过程中，显露了种种弊端，改革这种集体所有制势在必行。改革的核心，必须是把现代产权制度引入集体所有制。一是把土地产权进行分解，即分解为土地最终归属权和土地经营权，二是把产权关系从现行产权关系置换过来。 现代的产权制度在于把产权进行合理的分解，并形成合理的产权结构，即在明晰财产 最终归属基础上形成相互间合理的财产权利关系。美国斯诺教授认为经济科学的研究，“重要的是说明经济制度结构，以便有意义地探讨一种经济绩效的动力”。（ 《经济史上的结构和变革》 ，商务印书馆1992年中译本，第11页）斯诺教授强调：“国家最终对所有权结构的效率负责而所有权效率则是导致经济增长、停滞或经济衰退”。（同上书18页）在农村集体所有制经济制度下产权结构分解为财产最终归属权与经营权，这在改革开放之后已初步实现，问题在于，一是最终归属者是“集体”，产权边界模糊；二是这个“集体”的最终所有者权利是从农民那里无偿取得的，所以，现在必须把它还原使农民成为土地的最终所有者，而把经营权赋予由农民自愿组织起来的经济组织。这个改革，从上世纪80年代开始，村中的土地就陆续被政府征用，至1994年，村中土地已基本被征用完毕，该村在土地被征用后，没有把政府的补偿款分光吃光，而是搞起了股份制合作，把原来村中的集体财产（包括土地征用款）化成股份，一次性地分配给每一个有资格的村民。按他们的说法是“按分共有”并且“生不增，死不减” 、“可以继承”。从石牌村这种作法可以看出，村中农民已经把包括土地款在内的资产量化到了个人，使个人明晰了产权；村中的经济组织如经济合作社、经济联社、经济发展公司等，已不是集体经济所有者而是集体经济的经营者。1997年该村又进一步改革，全村成立一个有限责任公司，村中分得股份的股民，都成为该公司的股东，随之取消了行政村编制，撤销村委会，将村务、村民纳入街道办事处管理，从而实现了从农民到城市居民、从农村到城市的转变。村中这个由农民自发组织起来的有限责任公司，也彻底告别了集体所有制，它是一个依法成立、自立经营、照章纳税的企业，它与原来村民的经济关系是企业经营者与股东的关系。石牌村所以能够彻底解决集体所有制中财产所有权模糊的问题，原因之一是土地因被征用 而变为货币资本，货币资本量化到个人比起土地量化到个人要简单的多，但更重要的是，当地政府和村中的干部和村民思想观念上的转变，他们认识到，以前坚持土地的集体所有制，土地被征用后，再坚持货币资本的集体所有制，弊病多多，实行股份制，把产权落实到个人是最好的出路。这样做，从当地政府到村民不一定知道马克思一百多年前就提出重建个人所有制的重要理论观点，但确实同当年马克思的观点却如此接近。马克思在《资本论》中说：“从资本主义生产方式产生的资本主义占有方式，从而资本主义私有制是对个人的、以自己劳动为基础的私有制的第一个否定。但资本主义生产由于自然过程的必然性造成了对自身的否定。这种否定不是重新建立私有制，而是在资本主义时代成就的基础上，也就是说，在协作和对土地及靠劳动本身生产的生产资料的共同占有的基础上重建个人所有制。”（《资本论》， 《马恩全集》第23卷，人民出版社1972年9月版，第832页）上面所举石牌村的情况，当然是一种特殊的情况，在坚持农村土地集体所有制基础上制定的直接赋予农民土地使用权的法律，农民有承包权，土地落实到人，并且30年不变，土地承包权可以流转，可以继承，由县以上政府发给“土地经营承包权证书” 。这些规定，已经使农民的承包土地具有某种所有权的性质。可以说，这是在产权问题上朝向重建个人所有制的一个重大步骤。但经营权和使用权毕竟不是最终所有权，因而法律也不可能规定发包方绝对不得收回或调整承包方的承包地。从而留下一个可以机动处理的余地，尽管这个机动处理余地在法律上作了严格限制的规定，如规定“必须经集体组织成员的村民会议三分之二以上成员或者三分之二村民代表的同意，并报乡（镇）人民政府和县人民政府农业等行政主管部门批准”。（《农村土地承包法》第四节，第二十七条）但毕竟它还不具有所有权那种排他性的刚性。以往的现实证明在土地属于集体所有制条件下，农村的土地曾经大量流失，根本的原因就在产权的最终所有权是在“集体”那里，有了《农村土地承包法》，无疑是一个历史性进步。但是，可以设想，这个历史进步必须继续朝向重建“个人所有制”的方向前进，才使中国在农村经济整体建立起现代产权制度，从而把农业经济推向永久的繁荣。《土地管理法》第二条规定：“中华人民共和国实行土地的社会主义公有制，即全民所有制和劳动群众集体所有制。”

在所有制结构上推行单一的生产资料公有制形式是苏联模式的特点。所有制结构是指各种不同所有制形式在一定社会形态中的地位、作用及其相互关系。它所反映的是各种所有制的外部关系。 生产资料所有制是生产关系的基础，社会主义基本经济制度首先体现在生产资料的社会主义公有制上。在我国社会主义初级阶段，由生产力发展状况决定。其所有制结构必然是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。这正是社会主义初级阶段在经济制度上的基本特征。目前当代中国经济所有制结构是“以公有制为主体，多种经济成分共同发展”混合所有制，对应的公有制企业为国有、集体所有制企业。非公有制经济包括个体经济，私营经济，外资经济和混合所有制经济中的私有成分和外资成分。生产资料所有制是客观存在的经济关系。但在一定的社会里，统治阶级为了维护已有的物质利益，用一定的法律形式把生产资料的所有、占有、支配、使用关系固定下来。这就出现了生产资料的所有权、占有权、支配权和使用权，而且，随着经济关系的发展，这几方面的权利又经常相互分离，采取了独立的形态。

产权是经济所有制关系的法律表现形式。它包括财产的所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。以法权形式体现所有制关系的科学合理的产权制度，是用来巩固和规范商品经济中财产关系，约束人的经济行为，维护商品经济秩序，保证商品经济顺利运行的法权工具。 产权大!产权大于所有权。拥有产权可以拥有所有权，但拥有所有权不一定拥有产权。 附：一、产权的内容： 1.产权首先是指特定的客体，即任何产权都是以特定客体为前提和基础，产权中“产”即为客体，没有特定客体的存在，产权便不再存在；同样任何产权都是以依赖于特定客体的产权，也只能某一特定客体的产权。在现实生活中这样了客体有多种表现形式，如财产、资产、资本、商品等。 2.产权其次是指主体对客体的权利，即主体与特定客体的关系。这种关系在现实生活中常表现为以财产权等。主要包括包括对财产的所有权、占有权、使用权、支配权、收益权和处置权等，可以说产权是主体对客体一系列权利束的总称。 3.产权还应该包括，不同主体基于对特定客体的权利，相互之间发生的各种各样的经济关系。如常见的领导与被领导，监督与被监督，生产者、经营者、消费者等之间的相互关系。表现在现代公司制企业中，经常是公司的所有者与公司的管理者以及公司各利益相关者的关系等，构成现代公司法理理论的重要内容。 4.从权利本身的内容来讲，产权的内容包括两个方面，一是特定主体对特定客体和其它主体的权能，即特定主体对特定客体或主体能做什么不能做什么或采取什么行为的权力，二是该主体通过对该特定客体和主体采取这种行为能够获得什么样的收益。所以产权又称权益。传统经济学侧重于研究收益的配置机制，而现代经济学侧重于研究权力的配置机制。 二、产权的表现形式 具体而言，产权包含三层含义： 1.原始产权，也称为资产的所有权，是指受法律确认和保护的经济利益主体对财产的排他性的归属关系，包括所有者依法对自己的财产享有占有、使用、收益、处分的权利； 2.法人产权，即法人财产权，其中包括经营权，是指法人企业对资产所有者授予其经营的资产享有占有、使用、收益与处分的权利。法人产权是伴随着法人制度的建立而产生的一种权利； 3.股权和债权，即在实行法人制度后，由于企业拥有对资产的法人所有权，致使原始产权转变为股权或债权，或称终极所有权。原始出资者能利用股东（或债权人）的各项权利对法人企业产生影响，但不能直接干预企业的经营活动。 三、其它表现形式 产权可以从不同的角度进行分类，一般有六种形式： 1.按产权历史发展动形态的不同分类：物权、债权、股权。 2.按产权归属和占有主体的不同分类：原始产权、政府产权和法人产权。 3.按产权占有主体性质的不同分类：私有产权、政府产权和法人产权。 4.按产权客体流动方式的不同分类：固定资产产权和流动资产产权。 5.按客体的形态的不同分类：有形资产产权和无形资产产权。 6.按产权具体实现形态的不同分类：所有权、占有权和处置权。 此外，还可以根据产权所有制性质的不同分为国家所有权、集体所有权、公民财产所有权等。

生产资料所有制和分配制度是社会主义基本经济制度的两大支柱，彼此相互关联。生产资料所有制决定了分配制度。在社会主义初级阶段，由于生产力发展水平比较落后，生产力发展不平衡，生产资料的所有制结构具有多元化的特点。公有制的具体形式包括国家所有制、集体所有制以及混合所有制中的公有成分。因此，现实的社会主义公有制是在多种所有制形式相互依赖、相互渗透和相互竞争的格局中存在的。在分配制度方面，社会主义初级阶段实行的是以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。按劳分配一方面反映了人们在生产资料占有上的平等关系，另一方面也体现了劳动者的尊严和权利。同时，其他分配方式，如按要素分配等，也起到了激励和调节作用，促进了经济发展和公平。总的来说，生产资料所有制与分配制度相互影响，形成了社会主义基本经济制度的基本框架。这个框架的建立和发展，旨在调动全体人民的劳动积极性，推动社会主义经济的繁荣和进步。

虽然资本结构控制权理论发展的时间不长，但它对推动现代资本结构理论和控制权理论的发展和应用作出了较大的贡献。主要表现在[7]：1、深化了对资本结构本质属性的认识资本结构的激励理论和信息传递理论虽然分别解释了资本结构具有激励作用和信号显示作用，但都未说明为何特定的资本结构决定着特定的控制权结构，或者不同的控制权结构要有相应的资本结构。这是因为它们所基于的分析框架是完全合同，所以认为在信息不对称的情况下，可以通过设计最优合同来避免再谈判和克服当事人的机会主义行为。然而，在现实中合同的完全性假设是不存在的，因此这两种理论使我们对资本结构的理解不可能有实质性的进展。资本结构控制权理论在不完全合同的分析框架中，深入到融资契约的内部，研究资本结构选择与公司控制权安排之间的关系，使我们对资本结构的理解有了质的飞跃。至少认识到：资本结构本质上是一种契约要求权结构，不仅规定着公司剩余索取权的分配，而且规定着公司控制权的分配；在融资契约中赋予投资者控制权可以限制内部人的私人收益，维护投资者的收益权，从而弱化投资者的参与条件；公司控制权具有状态依存性，即能够相机转移。2、真正地把资本结构与公司治理结构有机联系在一起公司治理结构所解决的关键性问题是如何在各产权主体之间最优地分配公司的剩余索取权和控制权。资本结构控制权理论以融资契约的不完全性为研究起点，以公司控制权的最优安排为研究目的，研究公司控制权如何在经营者、股东和债权人之间的最优分配。可以说，到目前为止没有一种理论能够像该理论很好地把资本结构与公司治理结构有机地联系在一起。从该理论中，我们不仅认识到资本结构对公司治理结构有着重要的影响，而且认识到最优的公司治理结构不是某种单纯的“单边治理”，而是具有“控制权相机转移”之特征。3、使现代资本结构理论有了更加坚实的微观基础由于资本结构的控制权理论所建立的假设条件——合同的不完全性更贴切现实，使该理论大大深化了对资本结构的认识，而且能够很好地把资本结构与公司治理结构有机地联系在一起。这就表明，资本结构的控制权理论深入到融资契约的内部。分析资本结构的形成机理就更加符合当事人现实的行为过程，从而有力地推动了现代资本结构理论的发展和应用。此外，资本结构的控制权理论还拓展了现代资本结构理论研究和应用的范围。例如，可以运用它来分析公司并购、重组和清算等活动中的控制权与资本结构的配置问题。4、批判性地发展了企业契约理论从理论渊源来看，资本结构的控制权理论是在交易费用理论、委托代理理论等企业契约理论的基础上发展起来的，但它同时又批判性地发展了企业契约理论。这不仅表现在它区分了剩余收入权与剩余控制权，对交易费用理论提出了一种正式而规范的分析模型，而且还表现在它找到了科斯定理中配置资源的“权威”，指出了企业合并中也有费用，使企业边界的界定更加清晰，为企业契约理论提供了规范化分析企业所有权结构(不同的合并类型)的工具，等等[8]。但是，资本结构控制权理论也存在着一些不足或者需要进一步完善的地方。主要表现在：1、把资本结构局限于传统的资本结构传统的资本结构是指债务资本与股权资本的比例关系。资本结构控制权理论的现有文献都基本上是以这种资本结构为研究的现实背景，即在外生给定了债务融资和股权融资两种基本财务工具的控制权和索取权的基础上，按照不完全合同理论，以控制权最优安排为指导思想来研究最优的债务资本与股权资本的比例关系。事实上，现实中的公司资本结构除包括债务资本与股权资本的比例关系外，更应包括：1)股权资本结构，如内部股与外部股的比例关系、普通股与优先股的比例关系、稳定股与活跃股的比例关系等。2)债务资本结构，如短期债务与长期债务的比例关系、银行借款与公司债券的比例关系、一般性公司债券与期权性公司债券的比例关系等。3)人力资本，既包括公司管理者的人力资本，也包括公司员工的人力资本。所以，如何在不完全合同的分析框架中，为了更有效地安排公司控制权而更广泛地研究物质资本与人力资本之间、股权资本内部各种具体形式之间、债务资本内部各种具体形式之间以及债务资本与股权资本之间的最优配置问题，便有待于资本结构控制权理论加以解决，从而使之更具有坚实的客观基础[9]（P82—87）。2、把合同的不完全性局限于物质资本所有者的合同资本结构控制权理论的现有文献都十分强调投资者(债权人和股东)的合同是不完全的，认为投资者没有受到合同的完全保护，因而应获得剩余控制权，而忽视其他成员的权益保护，似乎其他成员的合同是完全的。可见，资本结构控制权理论在这方面是自相矛盾的。在经济活动中，合同成员的权益最终是由利益分配来实现的，而控制权必然会影响到利益分配的决定和格局，谁掌握丁控制权，谁就可能做出有利于自己的决定。这个“事后的”结果说明，合同的其他成员并未得到合同的完全保护，也应该获得剩余控制权。鉴于此，我们应该在不完全合同的分析框架中，既要考虑投资者的合同不完全性和权益保护，也要考虑其他利益相关者的合同不完全性和权益保护。3、把控制权定义为企业所有权按照哈特等人的理解，剩余控制权就是“可以按照任何不与先前的合同、惯性或法律相违背的方式决定资产所有用法权利”，而且“拥有剩余控制权实际上已经被作为所有权的定义”[6]（P322—370）。也就是说，物资资本的所有权与剩余控制权是同义词。这在逻辑上是倒因为果，因为所有者有所有权，才有了对重大问题的决策权，即所谓的剩余控制权，而不是相反，先有了剩余控制权，后才有了所有权，如果是这样，内部人控制了企业，是不是企业就归内部人所有呢？张维迎正确地指出，将企业所有权理解为“企业的剩余索取权和控制权”，是一个尊重科学传统的简化说法[10](P121-123)。这对于有效地安排企业制度(包括治理结构)是非常重要的。剩余索取权只是规定了各产权主体分享企业剩余的可能性和必要性，而控制权则是保证各产权主体分享企业剩余的实现手段和充分条件。这两种权利对企业的任何一个产权主体都是不可缺少的，而且都应该对称性地加以安排。一种使企业价值最大化的企业所有权安排一定是企业剩余索取权与控制权的对称性安排[11]。所以，我们认为从不完全合同出发，研究企业控制权的最优安排和资本结构的最优选择时一定要联系企业剩余索取权的安排问题。

是指各种不同所有制形式在一定社会形态中的地位、作用及其相互关系。它所反映的是各种所有制的外部关系。 生产资料所有制是生产关系的基础，社会主义基本经济制度首先体现在生产资料的社会主义公有制上。在我国社会主义初级阶段，由生产力发展状况决定，其所有制结构必然是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。这正是社会主义初级阶段在经济制度上的基本特征。