销售团队的管理方法和思路

　　导语：销售是一项具有挑战性的工作，当销售代表提升为销售管理层的时候，挑战将会变的更大。你需要提高自己的管理能力，并在任何情况下，表现出自己的优势。下面一些销售团队管理技巧，这将有助于你成为最优秀的销售经理。 　　销售团队管理的技巧分享 　　1、有信心 　　信心是真正成功实现销售管理的非常重要的要素之一。对于销售经理而言，不管任何不利的形式或状况都不会影响到你的能力。信心有别于自负。傲慢可以使人失败，但其他人可以从中得到启发。销售经理运用强大的内心来鼓舞团队的.士气是一个简单的手段。 　　2、制定计划 　　销售管理需要制定计划，根据目前了解到的情况，预测可能会出现的问题，并制定出解决方案。可以根据客户关系管理系统通过对客户信息的记录、每次跟进时客户提出的要求、决策人的态度如何等等，这样计划完成的可能性就更大了，也让自己的工作有条不紊。 　　3、了解你的职业 　　任何销售管理人员必须学习他们的职业。研究其中的小细节。仔细专注于每个需求，可以让工作开展得更加完美。完成相应的销售策略培训至关重要。每个职业都有细微差别，容易被人忽视。解决这些细微之处，可以使您的工作更轻松。 　　4、清晰和有效的沟通 　　对于公司管理层的人员，沟通是非常重要的。销售人员需要领导能明白自己、知道自己的期望。你需要让他们安心，在面临困难的时候给予有力的帮助。这就需要从 销售人员平时工作中得出信息。客户关系管理系统中，不仅可以看见自己的业务跟踪动态，同时还可以看到下属的业务跟踪情况。当某个环节遇到问题，或者需要管 理层进行协调时，此刻，销售经理就能及时地帮助销售人员解决问题促进成单。在沟通上节约了时间，却得到了最大的成效。 一位优秀的销售经理，不仅自身条件需要很优秀，而且要有技巧的对团队进行管理。现在已经进入到了信息化的时代，传统的管理方式逐渐被替代。学会运用现代的手段进行管理，你会得到意想不到的收获。

　　销售团队作为一个团队而存在，那么它就具有一般团队的共性，也具有其高压的特殊性。那么销售团队该如何管理呢？一起来学习下吧： 　 　一、选对人 　　选对人比什么都重要，在培训人，管理人之前是选对人，这是后续工作开展的必要前提，常言道，兴趣是最好的老师，在销售行业尤为明显，一个对销售充满热情，敢于挑战，不惧压力，主动学习的销售员，在团队中会有更大的发展。 　 　二、用对人，因材施教 　　一个销售团队中，往往有三种人：20%的明星（二八定律很准），他们的业务占了大半，70%的一般人，业绩平平，还有10%的总是完不成业绩。对于这三种人，我们应该区别对待。明星必须要留住，给予奖励给面子给薪水，你要相信，将来他给团队带来的价值远不止这些，业绩平平的销售员，要激励，要培训，给压力，给竞争。而对于第三种人，直接裁了吧。 　 　三、压力管理 　　销售行业作为一个高压行业，务必做好团队的减压工作，不要为了冲业绩而走极端，每天为了业绩，盯死看牢，加班加点，一点喘息的`机会都没有，甚至于各种惩罚措施，短期还可以，但是长此以往是不行的，但是如果个销售团队太舒适了，每天大家来是度假的、养病的，那就完了。一定要把握住这个度，适度的压力是最能转化为动力的 　 　四、赞美的力量 　　赞美帮你激励下属，赢得尊重。赞美比批评带给别人的进步要大，如果把赞美运用到团队管理中，力量是无穷的。作为领导，首先应该明白员工的心理，其次，学会赞美下属。做到这些，其实是很不易的。 　 　五、业绩考核 　　有效的绩效考核,会对团队业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进团队目标的实现。 　 　六、团队精神 　　从工作中获得快乐，要建立快乐工作、享受工作的文化，互相鼓励、互相关心，要让企业成为一个家。

　　导语：近年来销售团队管理方法可谓是层出不穷。要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。那么，一名业务主管，该如何打造一支优秀的销售团队? 　　如何才能管理好销售团队 　　1. 选择复合型人才 　　一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。 　　2. 招聘过程结构化 　　要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。 　　3. 问题解决能力是最重要因素 　　销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的`。 　　4.业绩要搭配人性 　　团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。 　　企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。 　　5.把总目标分解成每个人可达成的小目标 　　企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制订计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度，在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，工作态度越好;相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。

　　导语：企业是由不同的团队组成的整体。比如;治理团队 、营销团队 、服务团队 、宣传团队 、设计团队等。如何对自己的销售团队管理建设治理;好像成为企业决策层首要解决的要害环节。 　　怎样管理好销售团队?； 　　一、组建 　　团队的组建;离不开人员的应聘。如何选择合适的销售人员;是组建团队的要害。应聘的人员素质高低 、实战技能的高低;都会直接影响到团队的整体协作 、沟通 、战斗能力 。 　　选聘销售人员时;必须考量拟聘人员的以下基本要件： 　　1.知识层面 　　这是一个销售人员综合素质的体现。要求销售人员必须把握 、涉足广泛的知识层面。包括天文地理 、人文心理 、行业知识 、专业知识 、市场调研等层面的知识。 哪怕只是基本了解;也是必须的`。 　　2.社交层面 　　这是市场拓展的支撑点。有良好的社交网络 、社交经验;将使销售人员的销售能力煳业绩;实现事半功倍的效应。 　　3.策划层面 　　销售人员首先必须认识策划的一些机理 、环节。才能规划销售目标 、销售对象 、销售场域 。 　　4.品德层面 　　销售人员接触的是钱物;老实廉洁;是必须的秉性要求。很多企业的物品被业务员挪用 、拐走;这不是天方夜潭。 　　二、培训 　　销售人员是企业的营销第一团队。优秀的销售人员不纯粹是依赖招募而来;应聘后还必须组织强化培训。市场启动前;培训是当务之急。 　　培训的内容应包括以下层面：企业文化 、规章制度 、产品知识 、销售技能 、促销技巧 、精神激励。 　　营销团队的首要任务是占领市场 、销售产品;而坚实的产品知识是销售的不要前提。 　　销售人员必须全面熟透 、把握企业产品相关知识： 　　A-熟知产品品种 、品名 、规格 。 　　B-具备人体皮肤 、头发基本生理及美容护理常识。 　　C-牢记各产品成份及各成份的作用与功效。 　　D-顾客常见疑难问题解答。 　　三、机制 　　任何有效的销售团队管理thl***.org.cn治理;必须依赖有效合理的机制来保证;特别是激励机制。激励机制应该包括：薪酬 、评选 、晋升 。 　　薪酬福利 。 促销人员一般采用“底薪+提成”的工资方案;员工个人工资总额一般占其销售额的10――15%;当然市场启动初期;为调动员工积极性;亦可酌情实施特别方案。同时提供差旅补贴等福利待遇，使销售人员安心做好业务。 　　发展空间 随着组织的发展壮大;统鸦规划;根据员工业绩 、水平对促销员进行技能绩效考评;采用虚位竞争 、晋升发展等方式;将优秀销售人员逐步提升到销售经理 、区域经理等岗位。 　　四、考评 　　销售人员的考评治理必须量化 、表格化 、制度化 。 对销售人员可以按业务员(促销主管) 、促销员分档考评治理。 　　一.对业务员(促销主管)的考评>>>>>> 可以从一些指标进行考评：产品陈列与理货 、客情关系处理 、促销员治理 、促销活动组织与开展 、巡场次数 、市场资讯收集与调查 、终端网点开发等项目。 　　销售人员常用工作表格>>>>>> A-巡场记录表 　　促销工作计划表 　　B-卖场经营情况调查表 　　C-周/月工作计划表 　　D-促销活动评估表 　　E-销售日报表 　　二.对促销员的考评>>>>>> 对促销员的常用考评指标有以下几个层面：产品陈列与理货 、客情关系处理 、出勤 、销售业绩。 　　促销人员常用工作表格>>>>>> A 、销量周报表 　　B 、盘存月报表 　　C 、赠品发放核销表 　　D 、顾客消费档案(以及积分卡) 　　五、会务 　　通过例会制度;保证团队各项工作任务 、制度的贯彻实施 。 例会分为周例会 、月例会;其目的是利用例会培训员工 、交流经验 、安排工作 、传达指示 、鼓舞士气;以养成员工团队精神;增强组织凝结力。 　　会务;是团队力气实现的保证。

　　人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。是有一定的道理的。下面是我整理的管理好销售团队的方法，欢迎阅读参考! 　　1.以身作则，在工作中进行培训 　　销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。 　　2.利用月底月中销售例会进行培训 　　为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： 　　(1)主管和经理亲自进行培训。 　　(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。 　　(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。 　　我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的.市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励;同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。 　　(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 　　(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 　　比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。 　　3.组织现场培训 　　在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 　　4.一本书计划 　　有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 　　5.利用网络培训 　　虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 　　我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。

　　销售团队的建设与管理，其重要程度就相当于群龙之首。如果缺乏管理，没有首领人物去制约管理一个团队。这样的团队通常最大的问题，就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，业绩也难以提高。尤其是销售团队，如果一个销售团队管理得好的话，做起事情会事半功倍！接下来我为你整理了销售团队管理经验技巧，希望能帮助你。 　　 一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　（1）拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　（2）互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　（3）适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　 二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的"销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　 三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　 四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　（1）按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　（2）考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不少，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

　　近年来销售团队管理方法可谓是层出不穷。要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。那么，一名业务主管，该如何打造一支优秀的销售团队？现在就让我给您介绍下业务主管打造优秀销售团队的五种方法，可供参考： 销售团队怎么有效的管理 　　1、以身作则，在工作中进行培训 　　销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达所负责的市场时，可以和加盟商进行一对一的沟通培训，针对加盟商所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和加盟商一起走访市场、拜访经销商，随时纠正加盟商言行中的不当之处，亲自给加盟商示范如何和经销商良好沟通。 　　2、利用月底月中销售例会进行培训 　　为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的.集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对销售人员进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： 　　(1)主管和经理亲自进行培训。 　　(2)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让销售人员学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他销售人员身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，销售人员容易接受。 　　(3)问题培训。每次例会时，销售人员都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的销售人员可以受到启发找到好的解决方法，其他销售人员今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 　　(4)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 　　3、组织现场培训 　　在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织销售人员到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 　　4、一本书计划 　　有的销售人员喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我们可以规定每位销售人员每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他销售人员听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 　　5、利用网络培训 　　虽说利用例会的机会对销售人员进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的销售人员进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。

　　导语：对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个团队的性格，一个团队的性格决定性作用是来自己这个团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。 　　方案一： 　　销售团队的管理，在我看来，就三个方面的事情非常之重要。那就是“人事”、“财务”、“流程”。当然，除了这三个方面外，其实做好销售团队的管理还需要很多的功夫，比如团队文化的建设呀，员工关怀呀，激励呀等等很多方面，但是，刚才说的这三块内容，是保证一个销售队伍协调发展的三个柱子，非常重要。 　　先说下“人事”，其实，销售团队有两部分人组成，一部分是一线的销售人员，另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员，其实也还有其他的类别啦，比如助理人员，财务人员等等。但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类，这两类人的人事非常重要。一线的销售人员的管理，虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理，但是他们也是在册的公司销售人员，他们的管控也很关键。有的公司，一线销售人员的任免在总部，也有更多的公司，一线销售人员的任免在各地分公司，都是有利有弊。总部任免呢，就会降低分公司管理的随意性，对于分公司的人事管理进行一些适当的监督，但是总部任免也有一定问题，比如对当地的人员不了解呀，对当事人处理意见不专业呀等等。 　　分公司或者办事处管理呢，机动灵活，但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求。不论是一线销售人员在总部任免，外派各地的方式，还是各地招聘、筛选、任免，对于一线人员的问题相对还比较简单，其实难的更多的是对于销售团队的管理人员，他们分散在全国各地，但是他们手头有一帮人在做事，需要调用的资源很多，于是对他们的能力的要求甚高，分公司或者办事处的骨干人员一定是总部任免并分配各地的，但是有个问题，也许很多老总都头疼，那就是干几年是否调动一下，或者说，是否怕他成了地头蛇，呵呵，这个问题，很棘手的，有的公司认为，成了地头蛇没什么不好，他们在当地做事容易，也有的公司任务，成了地头蛇容易滋生问题，要经常的调动，当然，这个问题暂且放一边，不论是轮岗还是一直放本地，最大的问题，其实是对于这些管理人员有效的培训，他们是总部与一线销售人员的上传下达者，是指向神经末梢的关键的中枢机构，对于他们的任免与管理，很重要。 　　再说下“财务”，钱是销售队伍的资源，也是他们创造的营业额。有两条线非常非常重要，一条线是销售团队的工资，销售团队的日常经费;另外一条线就是他们的营业额，就是从他们手头进入公司的钱。当然，后者目前基本上问题不大，现在这个时代，已经离开了，现钱交易的时代，一般是一个合同，电子打账，钱基本上不从销售人员的手里走。所以，基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资，同样的也会比较简单，直接打到他们的卡里就ok，剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了。很多公司要求分公司，或者销售员自己先垫了钱，然后回公司报销，这个问题，经常让各地分公司头大，销售员更是苦不堪言，从公司的角度来说，是控制了风险，但是从一线的战斗力来说，这样会极大的损害执行力，一线销售员资金有限，他们就算不是为了自己省钱，也没多少钱拿出来供公司来用。当然，也有很多的公司是先从公司借款，然后回来销账，这样是好了一些，但是立刻就有了风险，这些钱去了哪里呢?最后以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题，往往让总部头疼不已，资金管理往往成了一个分公司或者办事处的“达摩克利斯之剑”，动不动就让分公司老总走人了。这个问题很复杂，需要审慎的处理才行。 　　最后说下“流程”，一个销售团队有了人，也有了经费，那他们就需要做事来提升业绩了。他们要做的事情就是销售产品，但是做任何一件事情，任何人都会有自己的一套套路，如果全国每个省都有50个销售员，那就有32*50个做事的做法，那还不乱套啦。怎么解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标，必须对应的要给出流程，或者给出做事的方法，这样，虽然在执行过程中难免会走样，但是整体上就会比较有规范可循，做事效率也会大大的提升，这样一个销售团队，才会具有强大而整齐划一的执行力。最后这个问题，其实很多公司都做的不够好，经常说，就要发挥一线的自我能动性，或者说，一线的情况总部又不了解，怎么做流程规范呢，呵呵，其实很简单，让一线分公司的人做嘛，他们对于一线的事情最了解，他们能够提出一些解决流程，另外，总部的培训部或者调查部，总得经常下到一线的嘛，总之，要实现流程化其实并不是无路可走，只是会要求比较高，需要的时间有点长而已。 　　方案二： 　　管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。 　　销售团队之激励 　　激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。 　　试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗?激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的`激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。(但这需要公司制度的支持) 　　对销售团队成员进行激励的方式是： 　　首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 　　其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 　　最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 　　销售团队管理之培训 　　培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。 　　销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 　　对于新成员培训的步骤： 　　首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。 　　必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。 　　其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。 　　媒体培训的关键在于以下几点： 　　1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。 　　其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。(往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。) 　　2.培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。 　　同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。 　　3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。 　　销售团队管理之考核 　　考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 　　对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。 　　销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。 　　销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。(当然，这需要公司高层的配合。) 　　建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。(详细方案待定) 　　销售团队管理之制度 　　制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。 　　作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。 　　方案三： 　　销售团队的建设与管理，其重要程度就相当于群龙之首。如果缺乏管理，没有首领人物去制约管理一个团队。这样的团队通常最大的问题，就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，业绩也难以提高。尤其是销售团队，如果一个销售团队管理得好的话，做起事情会事半功倍!接下来就列出几个管理团队的心得，来给大家参考怎样管理好销售团队，以及在管理销售团队时，有哪些技术和要注意的问题。 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　(1)拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的! 　　(2)互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀! 　　(3)适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己!这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了! 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　(1)按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　(2)考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题!

严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。1.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。2.以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。3.可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。4.销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。5.对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。6.建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。7.每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。

　　导语：销售团队在被人看来，每个人的业务、效率都是不一样的，但其实对于公司来说他们是一个团队，为公司带来业绩的团队，那么销售主管应该如何管理这个团队呢?下面就随我一起去了解一下吧! 　　销售主管如何管理团队 　　一、科学严谨地进行销售规划管理。 　　在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个： 　　第一，销售区域经常性调整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。 　　第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。 　　无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。 　　在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。 　　二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。 　　销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。 　　人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的"胜任能力的体验不深。 　　有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。 　　销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。 　　这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。 　　三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。 　　这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。 　　中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。 　　由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。 　　四、战略性地进行销售队伍的评估管理。 　　销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。 　　一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。

　　管理好销售团队可以从以下这些方面进行提升：　　1--有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。　　2--授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。　　3--对销售精英的管理：管理者花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。　　4--冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是管理者需要掌握的管理技能。以上资料引入中国培训网，希望能够提供帮助。

　　管理销售团队必须做好激励大众，收拢人心的工作。确保团队成员同心同德，紧密的团结在一起。如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。通过激励可以使员工最充分的发挥其才能和潜力，变消极因素为积极因素，从而保持工作的实效性和高效率，最大限度的创造价值。 　　我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面： 　　一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。　　1.激励班底高层 　　中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。 　　第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。 　　你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。 　　第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的新手段 　　第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个着名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。 　　很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：控制是授权的维生素。授权管理的本质就是控制。 　　授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。 　　2.激励元老 　　老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。 　　激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。 　　 3.销售人员的激励 　　销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。 　　美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。　　1)竞争型　　在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。 　　优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。 　　精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。 　　2)成就型 　　许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。 　　激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。 　　3)自我欣赏型 　　这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。 　　一家外企的销售总监说过：我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。　　4)守成型　　这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。 　　你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。 　　激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。你需要在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。既然服务型销售员带不来新生意，建议你给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间服务老顾客，跟老顾客联络。

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　　团队管理是检验领导力的一项重要标准，一个团队要想要快速的成长，必须在管理方面有很好的技巧，下面我来给大家分享销售团队管理技巧，希望对大家有帮助！ 　　 一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　（1）拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　（2）互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　（3）适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　 二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的`销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　 三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　 四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头（销售管理软件）。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　（1）按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　（2）考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不可，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

领导有很多种类型：关键是你老公要认清自己的定位！有业绩型领导、知识型领导、哥们儿型领导、亲情型领导！呵呵，这种风格做法不一样的

1.以身作则，在工作中进行培训。销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所 提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。2.利用月底月中销售例会进行培训。为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：（1）主管和经理亲自进行培训。（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以 压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自 己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了 推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家 进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并 做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式 的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动 中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。比如：大家都知道铺货的重要性，但是 许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验 的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技 巧了。3.利用网络平台培训。虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在 一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代 表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。我最初做销售主管和经 理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可 以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ“群聊”。这 个方法效果不错,但现在我发现了一个非常方便的网络平台,那就是杭州一家公司开发运营的“互动宝”，通过“互动宝”团队成员之间联系非常紧密，大家有心得 可以发博客，有好的文章可以交流共享，也有即时聊天的功能，更重要的是它是一个独立的团队交流中心，销售新员工一进入公司我就分配一个帐号给他，他们成长 起来就非常快。所以我由衷推荐这个叫“互动宝”的网络平台给大家。4.组织现场培训。在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。5.一本书计划。有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本 书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交 流、相互学习，共同进步、共同成长。

如何带好一个销售团队 　　你知道如何带好一个销售团队吗？你知道销售团队的潜力应该如何挖掘吗？社会上销售员很多，但真正吃透销售这门学问的人却不多。接下来我在跟着来跟大家分享一些小方法，教你带好一个销售团队！ 　　如何带好一个销售团队1 　　 遴选：避免经验主义 　　目前，在销售人员的遴选中，存在着普遍的“经验主义”误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。在一个又一个这样的招聘现场，我们一次次地听到所谓“好的销售人员实在难找”的感叹。 　　然而，大量的事实表明，不仅“好的销售人员”难找，而且即使找到了看起来很好的销售人员，但实际使用效果也很难尽如人意。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。 　　因此销售人员遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。所以，销售人员遴选的重点应在于建立科学的遴选标准，而难点则在于建立遴选的选评、测试方法。为此，企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。 　　对策：判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才的话，最好放弃这种做法。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者作出评价。 　　 训练：摆脱泛泛而谈 　　近年来，在企业职员在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区。由于把销售人员的销售业务工作错误地等同于企业的市场营销，所以，当要对销售人员进 　　行培训时，企业往往是从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销，而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。事实上，从销售人员的角度来看，这种培训供给与培训需求常常错位。 　　因此，搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确训练的主题和训练对象，根据受训对象在企业管理层级中的位置以及培训目的确定培训的内容、方法和训练人。当然，找到合适的训练人和训练方法也就成了搞好训练的一个难点。 　　对策：根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要分别不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。 　　大量经验证明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一位教授来上上课是远远不能解决问题的，必须分别受训对象选用不同的训练师资和训练方法。例如，要提高销售人员的销售技能，那么，案例研讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法;要提高销售人员的团队精神，那么，分组的情景体验和角色互换操作就是比较好的.方法。 　　当然，在这种情况下，企业必须花费心思找到合适的主训师资，并让主训人尽可能了解企业的销售管理办法、制度和相关受训人员的真实工作状况，以便设计合理的训练计划和方法。 　　 激励：选好对象 　　不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励的工具、强度与频度。 　　对策：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。 　　(1)竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。 　　(2)成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。 　　笔者曾建议某企业把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好的激励效果。 　　(3)物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。 　　(4)惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。 　　(5)有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成 上一页12 　　如何带好一个销售团队2 　　 如何治理散漫的销售团队 　　C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前鼎盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收入没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就去了。本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。因为公司发展比较迅速，而各种管理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人管理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25%。笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有归属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。 　　在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在面前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留问题后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及人员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，认为解决问题得关键应该从人的问题上下功夫。 　　员工的心态上普遍存在问题，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加入进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。 　　回首这两年多的风雨历程，笔者认为要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。并且这种管理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。 　　有人曾经这样断言，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。 　　如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，是摆在每个管理者面前的一个首要问题。当今的业内人士经常地感叹：化妆品行业越来越难做，优秀的人才越来越难求。有很多的管理者在人才方面并不吝啬，但还是存在着人才招不来，招来了留不住，留住了很失望，辞退了还要受损失。 　　笔者作为化妆品行业的一名大区经理，还曾经面对着一支“遭殃军”，对此有着深刻的体会。现将那段经历总结整理出来，与业内的人士共享。 　　 一、“上下同欲者胜”。 　　团队管理的首要任务是要有明确的奋斗目标（长期和短期的），这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人与企业的目标在一定层面上是一致的，比如在公司的目标是在何时发展到何种阶段，而发展到这种阶段时，个人又会有如何的收益。在“第五项修炼”中提到的共同愿景，和我们的老祖先孙子曾说过“上下同欲者胜”，都是讲述了这个原则。 　　要员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，要知道没有个人就没有了公司，人是最终的主体。这个目标还要让每个人都清楚明白，打个形象的比喻：员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。 　　军队也是一种团队，我们党领导的军队为什么能够最终取得革命的胜利，有多种原因，但有一条是最重要的，有一个明确的奋斗目标，并且深入人心，激起了每个人的革命热情，就是解放全中国，改变受剥削受压迫的命运，翻身做主人，所以能以弱胜强。相反国民党军队虽人数众多，但各自都有自己的小算盘，各自为政，如一盘散沙，所以战斗力大大减弱，最终导致了失败。所以说明确的人人都渴望实现的目标是团队凝聚并增强战斗力的根本。 　　 二、吸收贫下中农闹革命。 　　有句俗话这样说业务代表的，叫做“好人不愿意干，赖人干不了”，有很多的养尊处优的人是不屑做业务这份差使的，也许一时好奇来尝试，但吃不了苦，心浮气燥，干不上几天就开小差，还容易把消极的东西传染给他人，这样的人是不得不让他另谋高就的。当然很笨的人也做不了，我们要的是“贫下中农”，即那些头脑不笨，但学历不是很高，家庭与自身的经济条件不是很好的员工，这些人吃苦耐劳，渴望机会改变自身的状况，因而革命工作热情是最高的，青岛啤酒的用人理念有重要的一条，就是用最适合的人。相反有些公司过份看重学历和从业经验，这种做法并不适合我们这种快速消费品行业的业务代表，首先我们的行业知识并不复杂，不具备高难度，良好稳定的心态和吃苦耐劳的精神才是最为宝贵的，而那些高学历的员工相对于学历较低的员工来说，对工作环境和待遇的要求会高很多，工作对于他们的可选择的余地也大很多，他们的稳定性相对来说就差一些，而团队的相对稳定对于团队的整体发展来说则是至关重要的。 　　 三、打铁先要自身硬。 　　要强化员工的基本素质，做为业务代表这样非常有挑战性的工作，除了要具备较高的行业知识和较强的沟通谈判能力之外，我认为还有三项重要的基本素质，那就是有自信、有勇气、有热情，我想这三种素质的重要性是每一位从事营销的人士都熟知的，没有自信的人别人怎么相信他并与他合作呢？面对客户的无数次拒绝，缺乏勇气的人会连客户的门都不敢再进去，怎么会做成业务呢？同样没有工作的热情，会缺乏感染力，不能感染客户，就不能打动客户，也就很难争取到客户。为了加强对员工的素质训练，我们见缝插针地开展了多种实战演练活动，比如5分钟演讲，现场模拟推销、谈判练习，情绪控制练习等，丰富了员工生活，熟练了业务知识和谈判技巧，增加了员工的归属感，并且提升了他们的心理素质。 　　 四、适当压力，适应压力。 　　营销本身是一项非常有挑战性的工作，压力是不可避免的，要让员工逐渐地适应工作压力，让员工明白有压力是正常的而且是必须的，会有正面的积极的作用，压力来自两个方面，有型的压力是指每月每周乃至每天都有明确的工作任务和管理考核指标，每天要进行电话报到和工作报表的填写，规范严格的管理目的是要对个人不好的习惯加以矫正，让不良习惯不能影响工作的正常进行，另外还要造成一种无形的只有个人能够感受到的压力，比如有人业绩上有了突破就要及时的表扬并把这种表扬传达给其他的人，对于其他这些成绩稍差的人就会有一种无形的压力，会鞭策他们不断地努力去追赶去超越。压力给人的感觉好象是负面的东西，实则不然，有压力才有动力，不要担心压力会造成人员流失，实际上流失的正是一些不能胜任工作的人员，是正常合理的，相反能经受压力而留下的才是公司真正需要的能为企业创造价值的员工。 　　 五、激励、不断的激励。 　　要不断地进行激励，销售工作是一项极富挑战性的工作，每天会面对很多的拒绝和挫折，会受到客户的刁难和不合作，时间一长，他们也会像气球一样，斗志和信心会慢慢地减少或消失，只有及时地进行一些激励，才有利于恢复他们的信心和勇气，我们每人都有过这样的体会：在情绪不好的时候阅读一些励志的书籍，会让人感到自信心得到恢复，感觉自身的力量又强大了很多。还有制定合理科学的薪资制度和必要的物质奖励也是激励员工的一种很重要而有效的形式。 　　 六、向蚂蚁学习。 　　现在的很多管理者动辄要学狼的团队精神，我们则提倡学习蚂蚁的精神，因为蚂蚁应该算是自然界中最富有团队精神的了，它们不管个体是如何的渺小，团结起来的力量则不容小视。在非洲，蚂蚁大军曾数次席卷过千里草原，即使烈火和洪水也没能阻挡住它们，为什么不学习蚂蚁的团队精神呢？ 　　为了调动整个团队的积极性，我们把员工按区域或其他条件分为多个小组，并推选出组长，每个小组的业绩和管理指标决定着他们个人收入，个人的业绩再高，而整个小组上不去，个人收入也会大受影响。让每个小组都进行着竞赛，引导着新老业务们进行着传、帮、带，促进小组们之间进行着比、赶、超，增强了小组成员的集体荣誉感，使他们不得不团结起来，争取良好的业绩。 　　近年来，人力成本在不断增大，流失率却在不断提高，已成为一个严峻而不争的事实，而很多业内的人士将之归结为人员素质下降、80后年轻人责任心差等等原因是很片面的，面对不断出现的新问题，笔者希望通过以上的经历和总结，对业内的营销人士能有所启发。毕竟企业的发展是离不开人的。

我这里有一份谭小芳老师培训的课程大纲；课程大纲:一、团队管理培训引言分享:《分粥》的故事分析:冷制度与热管理分享:《亮剑》里的团队管理讨论:羽泉组合如果单飞，会怎样？分享:首度揭秘巨人史玉柱“不散”的团队结论:从TopPerson到TopTeam（从“超人”到超级团队）二、团队的概念与认知1、什么是团队？2、什么是好的团队？3、团队构成要素（5P）（1）目标(Purpose)（2）人(People)（3）团队定位(Place)（4）权限(Power)（5）计划(Plan)4、团队的特征（1）明确的目标（2）相关的技能（3）相互间信任（4）共同的诺言（5）良好的沟通（6）谈判的技能（7）公认的领导（8）内部与外部的支持5、团队形成发展的过程（1）团队形成期的特点及管理要点（2）团队震荡期的特点及管理要点（3）团队稳定期的特点及管理要点（4）团队高产期的特点及管理要点（5）团队转型期的特点及管理要点分享:天上学大雁，陆上学狼群，海里学海豚，三、销售团队管理概述1、团队的影响2、团队的类型3、高效营销团队的特征4、高效营销团队的建设方法5、营销团队管理在企业中的影响四、营销团队管理五大失误1、沟通不当2、支持不足3、对低绩效员工视而不见4、雇用技能不配套的员工5、意识不到员工的不满情绪分享:烂苹果理论与团队管理分享:你的团队最佳人数是多少？五、营销团队的管理原则1、精神激励与物质奖励相结合2、管理制度与企业文化相协调3、大是大非英明小过小错糊涂4、平等对待与个性化管理同步5、恩威并施宽严相济赏罚并重6、维护威信与有错就改相统一7、知人善任在先用人不疑在后8、强调结果也要同时注重过程9、鼓励竞争同时维护整体平衡10、注重业绩实效但不急功近利分享:团队管理101招分享:三个和尚没水喝的领悟分享:团队管理的翁格玛利效应六、营销团队管理的六脉神剑1、计划完备2、说话算数3、角色分明4、雷厉风行。

销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。 1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。 2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。 3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。 4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。 仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。 作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。 1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？ 2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。 3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。 4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。 5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。 6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。 7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。 销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。 最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

首先，想带好团队，先要做好自己。自己作为团队的灵魂人物，要把自己塑造成，或者至少是看起来，像一个强者。像一个不怕困难，勇往直前，不怕任何困难的人。自己值得别人学习，值得别人追随。并且要一直进步，一直把个人魅力的培养放在非常重要的位置。 其次，既是团队，那么团队的凝聚力，要大于个人的表现欲望。您可以是一个销售高手，但不代表高手就能带出优秀的销售团队。所以，怎样针对团队进行管理，带出骨干，然后由骨干再带出其他更多的销售高手，在这个过程中培养团队成员的销售能力。 再次，销售不仅仅是一种能力，更是一种生活态度。把对团队成员对销售的价值观念树立好，正确，全面，完善地认识到销售对于自己是能够得到更多的报酬；而对于公司，对于社会，是销售在促进着这一切的发展。正确认识销售的意义，认识销售工作对于个人成长的重要性，更有利于团队成员在内心真正去喜欢销售工作。 最后，销售工作是一项挑战性极强的工作。因此，团队成员在成长过程中，必然会存在畏给难情绪。针对这种状况，从鼓励、示范、帮助多方面帮助新人，并用好的物质奖励政策鼓励团队。 带好一个优秀的销售团队不是一朝一夕能做到的，当做好了这一切后，巨大的成就感肯定会随之来了。接下来要考虑的就是怎样保持销售团队的销售能力，怎样留住销售高手。 祝您成功！

　1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。　　人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。　　2）以结果为导向，量化管理。　　销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。　　3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。　　对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。　　4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。　　往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。　　5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。　　解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。　　6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。　　快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。　　7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。　　对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。　　8）每月安排全国性主题终端营销活动。　　主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。　　9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。　　打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升详细出处请参考： http://www.ulmg.net/forum.php?mod=viewthread&tid=22192&highlight=%CD%C5%B6%D3

销售主管如何带领团队 销售主管如何带领团队，销售是一件简单的工作也是一件复杂的工作，那么你知道销售主管如何带领团队，下面就跟着我一起来看看销售主管如何带领团队吧，希望能够帮助到你们。 销售主管如何带领团队1 1、以身作则，在工作中进行培训。 销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。 2、利用月底月中销售例会进行培训。 为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： （1）主管和经理亲自进行培训。 （2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。 这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。 （3）案例培训。 经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的`和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。 我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。 （4）问题培训。 每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 （5）游戏培训。 如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。 3、利用网络培训。 虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 4、组织现场培训。 在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 5、一本书计划。 有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 销售主管如何带领团队2 第一个、建议是加班你最晚，背锅你最先。 作为团队负责人，你要知道你就是团队中责任最重的人，必须站上最前线来带领团队前进。营销工作并不是只有高大上的战略工作，还有很多繁琐的战术工作。如果你就只动动嘴，什么事情都让下属去做，自己到点就下班，团队肯定也是有样学样，能拖就拖。同时营销工作还是很复杂，再有经验的老兵也不敢保证每次设计，每次策划，每次推广，每次促销都可以获得好的结果。只要这次执行是经过你同意的，只要出现问题，作为领导的你首先就要担起责任来，而不能想尽办法甩锅团队其他成员。你能承担责任，你下面的团队才会承担责任，不然整个团队整天就是相互提防，相互甩锅了。 第二个、建议是一切以结果为导向。 我带过最大营销团队有五个模块，各自负责各自的任务，各自有各自的做事风格。大多数营销团队都是好几模块， 我们如果不是主管，是可以跟大家都可以保持好的关系，但我们当了主管，就要站到整个部门的角度来思考问题。不能说我是设计出身就偏向设计，我是销售出身就偏向销售，我是策划出身就偏向策划。要以可以量化的营销结果来做衡量，讲真，一个主管最大的本事不是让所有人喜欢，而是能带着团队打胜仗，这样各个模块才会服你。 第三个、建议是招比你强的人。 营销是非常复杂的工作，需要多工种的配合。所以，作为主管我们必须擅长找对的人做对的事，不要担心团队成员在他擅长的领域比你优秀，我们的重心应该是规划并掌控整体营销策略的执行。要给到其他成员发挥才能的空间。我们只需制定合适的目标，并把握关键的节奏点和最后的结果即可。作为主管，我们要保障的是有我们在，整个团队能够发挥120%的能力，没有我们在他们各自为战最多发挥50%的能力。这就是我们的价值，也是让那些单模块比你强的人愿意在你麾下关键。 第四个、建议是学会衡量自己时间的价值。 我们当了主管以后，内部的事务多，外部的事务也多，总会有人来找你交涉各种事宜。所以，我们要养成一个习惯，就是随时要是小时为单位来衡量我们应对每件事情的投资回报率。不能花太多的时间去做投资回报率太低的事情，必须跟人事妹妹聊个天，本来几句话的事情，结果因为对方长得漂亮就聊了两个小时，把小姑娘逗得喜笑颜开，结果啥事没做。又比如，开会得时候纠结在一件小事上不太争论，结果两个小时过去了也没有结果。一天下来，一堆事没做又只好加班，又累又没有成效。 最后一个、建议就是要调整我们的心态，我们要学会自己领导自己。 我们从普通员工升级为主管以后，就要学会在没有人告诉我们该做什么的时候，自己找到正确的方向，学会做正确的是。身为主管，最忌讳的就是等着别人来安排你的工作，等着别人来告诉你什么事才是对的。我们作为营销主管，要以企业利润和现金流为导向，要敢于主动企划策略，主动去影响其他部门，成为企业利润和现金流的拉动者。要有这样的觉悟，才能做好营销团队的主管。 销售主管如何带领团队3 【1】团队精神 团队精神会影响整个店的工作热情，要管理好销售团队，主要是树立团队精神。团队精神的培训主要通过集体性活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的.过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动。 【2】明确目标 每个团队都应有明确的目标，针对不同岗位特点制定详细的计划。在自己可操控的情况下，授予他们一定的权限，调动他们的参与性。在大家都有事情，并且有发挥的空间时，我想大家应该会有比较高的工作积极性。每个人都会需要“认同感”和“成就感”，当一个目标实现时，那种对自我价值的实现的成就感，就成了员工进一步积极工作努力奉献的动力。同时明确的计划也是对员工工作的实际要求，可以让员工清楚的了解自己的工作目的和重点，以此实现共同达到目标的目的。 【3】以身作则 领导要管理好一个团队，首先要管理好自己。要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得很好，平常要注意加强学习提高自身修养，修正自身个性做团队成员的榜样。说得再多，不如自己亲自示范一遍，以自己的工作态度、工作方法与待人处事的原则去影响员工。 没有完美的个人，只有完美的团队。未来企业的竞争是团队的竞争。不是人才而是团队决定企业的竞争力。学会建设和管理优秀的团队，把团队建设成为执行力、成长力、聚合力都很强的团队，是企业制胜的法宝。

对于销售来说，好的过程，一定会有好的结果，说明了过程管理的重要性。但好的结果，却不一定有好的过程，比如，有的销售人员，销售任务虽然完成了，也就是有了好的结果，但私下里却是通过压货达到的，结果与过程，有时并不能划等号，但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。笔者在多年的销售管理过程中，深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性，并总结出，一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。 一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格（见附表）。这个表格显示了如下管理内容： 1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。 2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。 3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。 4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么？ 5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明（比如新产品、新政策等），由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。 6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。 7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。 8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。 9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。 一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的： 1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。 2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。 但销售主管检查下属工作通话时，要注意几点：1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当 中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打（当然，不要太晚，建议10点前），看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。 2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作 状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。 一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余；而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。 发短信有两个关键点： 1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。 2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。 除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段： 走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。 其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。 现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。 1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助 威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。 2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在 的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。 总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题；方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去；工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

首先，我认为团队的力量是非常巨大的，没有完美的个人，只有完美的团队，即使团队中的个人不是最优秀的，但是只要团队中的每个人为了同一个目标，上下一心，众志成城，拧成一股绳，那将是最可怕的团队，杀伤力最强的团队，必将无往不胜！ 每个团队都必须有且只有一个核心的领导者，这个人在团队中有举足轻重的作用，可以说整个团队的兴衰成败都取决于此人！ 如果我是这个团队的核心领导者即销售经理的话，我想这更多的是意味着“责任”，有责任的话我想一定是会为了团队付出很多很多，我想我不仅仅是属于我个人，更多的是属于整个团队。 任何一个优秀的公司，任何一个优秀的球队，任何一个优秀的团队，都一定会有它的使命、价值观和愿景，我想这就是涉及到团队定位的问题，如果我是销售经理的话，我们的使命是“打造天下欣网公司中最具杀伤力的销售团队”，让人一听到我们团队就害怕，我们的愿景或说目标是“天下兴网公司里NO。1的团队“，在很多时候，人们只知道第一，不知道第二，我的个性也一样，没有第二，只有第一，至于价值观，我想和公司是一致的！我一定会让团队中的每个人为自己在这个团队中而感到自豪，让他们有一种家的感觉！ 明确的目标制定后，我想应该是行动的问题了！第一、 首先，为我们团队每个月设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解！第二、 如果我是销售经理的话，我一定会严格要求自己，以身作责，做出表率。第三、 做为一个团队的核心领导者，一定会很好的贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来，这应该涉及到“沟通“的问题，对此，首先，在工作上一定要严格要求每个人，因为，他们能力的提升取决于此，他们工资多少取决于此；其次，一定要在生活上关心团队中的每个成员，下班后，我们就是兄弟姐妹，定期举行一些活动，我想凝聚力有很大一部分来自于此吧！再次，经验的分享很重要，每天下班前开息会总结、分享！第四、 我想将整个部门分成两个小组，让他们PK，从而使他们有一种竞争的感觉，胜利者当然有奖励，更多的是让他们体会那种成就感。

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

世界上两个最难的事情是：1.把别人的钱装到自己的口袋，这个行业叫销售;2把自己的思想装到别人的脑袋，这份工作叫管理。管理好一个销售团队听起来就富有挑战性。但所有的问题都会有答案。管理就是要管到人心，手下人服你，那么他就愿意按照你的要求去做。销售呢就是要做一个公司与客户的桥梁进行信息的传递。基于以上两点总结带好团队的几点1.基础培训应当有，让员工知道自己所面临的市场及自己产品的优点。2.岗位职责要明确，要让手下知道哪些工作是必须做的3.考核是必须的，根据岗位职责进行关键绩效的节点考核，让员工时刻不能松懈。4.奖罚一定分明，员工做的好一定要奖励，做的不好一定要惩罚，但不能奖的少罚的多。应当一碗水端平。5.一身作则，领导人一定一身作则，所有的规章制度考核标准，自己先实践并遵守。以德服人6.应当“法外开恩”个别时期应当对规则或规章的执行有一定的浮动量，否则将太死板阻碍进度。7.调动员工积极性，严格的制度是必须的，同样也应当多组织团队聚餐或聚会活动，调动员工积极性。否则人都有疲劳度，当达到某种程度，事倍功半。

找能干的人，就好带领了。

要做好销售团队的管理，需要进行如下工作：销售人员的岗位责任明确；对销售人员有系统的培训；每个销售人员都要有明确清晰可衡量的目标，实行目标管理；对销售人员应该有系统的制度化管理内容；做好销售人员日报表、周报表和月度报表的管理‘对销售人员进行适度督导和监控；定期组织团队活动，联络团队感情；对销售人员进行定期的评估和考核。

销售团队管理方案和方法 销售团队管理方案和方法，一个管理者对于一个团队来说是很重要的存在，因为管理者能力不够是没有办法管理好这个团队的员工，那么这个公司的就会发展不起来，下面我教各位管理者销售团队管理方案和方法。 销售团队管理方案和方法1 1、以身作则，在工作中进行培训 销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达所负责的市场时，可以和加盟商进行一对一的沟通培训，针对加盟商所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和加盟商一起走访市场、拜访经销商，随时纠正加盟商言行中的不当之处，亲自给加盟商示范如何和经销商良好沟通。 2、利用月底月中销售例会进行培训 为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对销售人员进行专门培训。培训可以采用以下方式进行： (1)主管和经理亲自进行培训。 (2)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让销售人员学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他销售人员身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，销售人员容易接受。 (3)问题培训。每次例会时，销售人员都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的销售人员可以受到启发找到好的解决方法，其他销售人员今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。 (4)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。 3、组织现场培训 在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织销售人员到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。 4、一本书计划 有的销售人员喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我们可以规定每位销售人员每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对销售人员有用的部分讲给其他销售人员听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。 5、利用网络培训 虽说利用例会的机会对销售人员进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的销售人员进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。 销售团队管理方案和方法2 一、适应阶段 1、建立有效的组织架构。 2、明确组织目标、方向和成员的角色。 3、加速成员的角色的认知。 4、确立个人目标，并与组织目标一致。 二、提升阶段 1、健全内外沟通网络。 2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。 3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。 4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。 5、组织愿景深入人心。 三、发展阶段 1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。 2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃。 3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。 4、充分授权，决策权力下放。 四、“生产”阶段 1、培养自信，敢于不断超越自我。 2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。 3、制定多种方案，以备不测。 4 、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。 销售团队管理十法： 一、领导的作用; 二、分工明确，职责清晰; 三、建立层阶管理秩序; 四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准; 五、责、权、利相统一，并公正公开; 六、以身作则，做团队的表率; 七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制; 八、抓典型，树榜样，学榜样; 九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待; 十、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”! 销售团队管理方案和方法3 1、以身作则 作为管理者，即使没有销售背景，为销售团队做的最好的事情之一就是以身作则。例如，始终践行结果导向，始终践行诚实守信的态度，确保自己准时到达等。 2、提高情商 情商，是理解和控制自己的情绪的能力。 这也意味着你对周围人的感受和需求要很敏感。高情商人群会感到更高的工作满意度和团队凝聚力。能够意识到自己的行为和情绪，并且了解自己的行为和情绪是如何影响他人的，这样的销售人员会表现得更好。提高自己和团队成员的情商，可以与同事和客户建立更好的关系。 3、 建立良好的工作关系 团队成员可能会相互竞争，但他们之间仍然可以有一个良好的工作关系。 健康的工作关系有许多好处：更高的团队士气，更高的生产力，更强的协作力和更多的自由，这些优势能够更强地转化机会，提高销售团队的有效性。 建立更强大的关系，创造机会让人们在工作之外彼此了解，加深认识，并给员工创造一些时间在办公室内进行交流的机会。 例如，你可以在会议之前鼓励非正式对话，安排团队午餐，或安排其他社交活动。 4、了解团队成员的人格类型 要有效管理地团队成员，要先了解他们的个人优势，这帮助我们定义他们的动机和奖励策略。他们最大的优点和缺点是什么？ 过去有什么动机让他们工作？ 他们现在最关心什么？ 根据了解的情况，为每个人创建一个“个性资料”。 然后，可以参考这个个性资料来分配人员，让每个人发挥其优势，识别和解决任何重要的漏洞。 5、定制奖励和激励因素 每个团队成员都是独一无二的，他们可能会受到不同事情的激励。 例如，一个人可能会渴望组织中高层领导的认可，而另一个人可能更喜欢花更多的时间与家人在一起。 我们要思考激励团队成员的"因素是什么，查看创建的个性资料，并单独与团队成员交谈，以了解他们的价值。 可能的动机可能包括： 奖金和佣金 带薪休假 进一步的培训或高级职业发展 学习或认证机会 有偿参加即将举行的商业会议，或是成为一个声望很高的商业团体的会员 小礼物 确保向团队成员提供适当的报酬。 他们对付款结构的方式感到满意吗？ 而且，他们觉得他们得到的报酬是公平的么？ 与团队成员私下讨论，并尽量解决他们的疑虑。 最后，保持简单。向团队中的每个人询问他最想要什么，而他们说的可能会让你惊喜。 6、设置SMART目标 接下来，设置SMART目标，并将它们链接到每个人的具体动机上。你的团队可能要达成每周，每月或每季度的目标。 但是，基于行动的目标同样有效。 考虑行动导向的目标，例如每天进行一定数量的陌生电话拜访，或者每周安排一定数量的客户拜访。 这样的目标消除了销售压力，并为团队成员提供了与客户建立积极的长期关系所需的自由。 7、构建竞争 利用团队成员的自然竞争力，鼓励健康的竞争，成为吸引员工，提高士气，使工作更有趣的方式。 将竞争集中在战略业务目标上。可以将办公室的墙布置成排行榜，发布有关获胜的信息，显示实时更新和排名，并庆祝成就。 为了使竞争有趣和有价值，提供小奖品或奖励。问你的团队成员想要收到什么，或者用你自己的判断来提出创意。 8、认识绩效 激励销售团队成员的最佳方法之一是定期识别他们的绩效。领导的认可是一个强大的动力，但来自同事的肯定同等重要。 鼓励团队中的每个人成为彼此成功的冠军。这样，你就可以整体认可他们的努力，从而建立士气，加强关系。 9、授予自主权 可能你的销售团队成员不想你告诉他们如何进行销售。 但是，他们确实需要你设定具体目标，并在需要时提供支持。给你的团队成员自主权，让他们表现出最好的状态。 对于需要进一步指导的人员，让他们知道如果需要更多的支持，你的大门始终是开放的。 10、成为教练或导师 分析和报告你的团队绩效指标可能是你的首要任务之一，但您也可以鼓励您的员工专业发展。要成为有效的教练或导师，特别是对于边缘的团队成员，最需要1对1的帮助。通过SWOT分析，分析最近一次的绩效评估，并问一些开放式问题，以了解他们可以改进的地方，并帮助他们得到所需的培训。 专注于每个月或每季度提高一项技能。定期回馈每个人的进步，日积跬步，足以千里。 也可以将表现不佳的销售人员与执行得特别好的人配对。这可以为这两个人创造一个宝贵的学习机会 - 低绩效者将直接学习销售技能，高绩效者将学习管理和领导技能。确保认识到每个团队成员的贡献，这将有助于建立与员工的信任和尊重。 11、适当地管理冲突 销售员往往会有紧张的情绪。 团队成员随时带着雄心勃勃的业绩目标，不断变化的客户期望，其他组织的竞争以及不断的压力来达成销售目标。 这种压力可能导致团队内的冲突，特别是当企业文化鼓励竞争的时候。 有效处理冲突，可以带来增长和新思路。 学习良好的冲突解决技能，让你有能力在团队中出现冲突时适当地管理冲突。 12、提供合适的环境 销售人员就像其他专业人士一样，需要适当的工作空间才能有效地完成工作。确保 为你的销售团队创造一个充满活力的工作环境，并采取措施尽量减少工作环境压力。

关于这个问方大智能管家外呼系统表示：电话销售队bai伍组建：第du一阶段：磨合期1．团队表现特zhi征新业务员既dao兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。2．安全度过磨合期这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。第二阶段：动荡期1．团队表现特征团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。2．平稳度过动荡期这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。第三阶段：稳定期1．团队表现特征团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。2．保持稳定发展经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。第四阶段：成熟期1．团队表现特征团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。2．走向更好经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。电话销售团队管理：1.把团队的成员分成若干个小组（每个小组的实力要差不多，不要相差太大），每个小组有自己的队名、口号、目标；2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问　　3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩（包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定）经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家（贴在明显的位置）；4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛（目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值），如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标；5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的积极性；8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

　　导语：销售是一项充满激情的工作，销售团队的管理更加要注重这一点，下面是销售团队管理经营技巧，欢迎参考! 　　一、创造良好的销售团队氛围 　　营销或者销售原本就是一项充满激情的事业，作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围！这就需要管理员做好以下几点事情了： 　　(1)拥有团队精神 　　要想调动一个销售团队的氛围，前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则，共同树立坚持不懈的精神，而不是遇难而退，让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和，困难出现并不是一个人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！ 　　(2)互相多沟通 　　定期与每位销售团队成员进行面谈，至少每月2次，最好每周一次。往往一个优秀的销售团队，就是因为销售团队成员之间沟通能力强，最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务，B团员哪方面比较优秀！ 　　(3)适当的鼓励和批评 　　鼓励下属的自主思考能力，例如开会的时候，当销售团队成员团员提出了问题或者建议，应该认真思索，并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员，最好单独对其做思想工作，及时发现团员的问题所在并且指出。 　　二、让销售团队有明确共同的目标 　　设定具有挑战性的销售团队目标，这里说的不是去找对手挑战，因为最大的敌人就是你自己！这里的目标，是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。 　　首先，选定市场上的竞争对手产品，经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较，找出企业产品的终端客户对象，再结合自身企业产品优势，来制定团队销售的.最终目标。领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观接下来，最好让团员们提出问题或者意见。 　　三、团队成员要合理地分配 　　确定详细的工作流程后，接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候，可以很快充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧。 　　前提是要了解每个团员的特点，比如A团员做事比较细心，就比较适合细心方面的工作，或者B团员语言能力较强，就适合销售。这样管理销售团队的好处，就是挖掘到每个团员突出的优点，对团员自己本身来说，做自己比较有优势或者喜欢的工作，也会更有激情和自信！然后再适当地培训团员，可以说很快就可以塑造出人才了！ 　　四、规划好团队考核和总结标准 　　这里作为管理员的我，有时候最头头疼的就是这些问题，不知道分配下去的任务员工到底做了没有，也不知道做得怎样，考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队，不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件，我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队，所以有时候整理客户或者跟进客户，都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。 　　(1)按时规划 　　一件事情成败有时取决于计划，作为一个销售团队，一定要重视计划，细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标，以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我，每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上，一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上，这在考核工作的时候也方便查看。 　　(2)考核总结 　　同样的，我大概每个星期都会花时间，在好笔头上查看员工们上交的工作笔记，我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结，比如计划做什么，完成的情况之类的。这样每次总结的时候，就知道员工们哪方面出现了问题，开会的时候再商量如何更正这些问题！ 　　总之，要想把销售团队管理好，工具、标准制度和人文关怀缺一不少，如何才能管理好销售团队，还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来，作一个有特点的销售团队管理者。

1、 我国国有企业的领导体制 ① 国有企业经营者的地位。厂长（经理）是企业的法定代表人，在企业中处于中心地位，发挥行政指挥作用，这是社会化大生产的客观要求；企业职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工以主人翁的身份参与企业民主管理的机构；企业党组织在企业中处于政治核心地位，发挥保证监督作用。 （厂长（经理）负责制是我国国有企业领导体制的核心和实质。企业在实行厂长（经理）负责制的同时，必须建立健全职工代表大会制度和其他民主管理制度，也不能忽视企业党组织的政治核心作用和保证监督作用。） （企业党组织的政治核心地位和保障监督作用主要体现在：第一，在政治上保证党对企业的领导，使党和国家的方针、政策得到切实贯彻，使企业沿着社会主义方向发展；第二，积极支持厂长（经理）依法充分行使职权，权责统一，有效指挥生产经营活动，完成任期责任目标；第三，发动和带领职工群众开展民主管理活动，保证广大职工的主人翁地位真正得到尊重和实现，并使之与厂长（经理）的领导权威统一起来，保护社会主义生产关系的不断完善，促进生产力的发展；第四，领导企业的思想政治工作和群众工作，推动企业两个文明健康协调发展。） ②我国国有企业的领导体制是：充分发挥党组织的政治核心作用，坚持和完善厂长（经理）负责制，全心全意依靠工人阶级。

房屋所有权是什么意思？你要是买了房子，房屋的所有权就是你的了，你可以对该房子进行所以的处理，也就是可以进行出售，这样的房子是可以买的，但是很多房子没有房产证，或者不不是房主，所以我们要看好这一点再去买房子，房屋所有权的特点知识的解析？ 房屋所有权 是什么意思？你要是买了房子，房屋的所有权就是你的了，你可以对该房子进行所以的处理，也就是可以进行出售，这样的房子是可以买的，但是很多房子没有 房产证 ，或者不不是房主，所以我们要看好这一点再去 买房 子，下面是我对房屋所有权的特点知识的解析。 房屋所有权是什么意思？ 1、房屋所有权包括占有：是产权人对其房屋事实上的控制权；占有权是房屋所有权的基本内容，没有占有，就谈不上所有权。然而占有并非就是所有，因为占有分所有人占有和非所有人占有、合法占有和非法占有、善意占有与非善意占有。 2、房屋所有权包括使用：是产权人按照房产的性能，作用对房屋加以利用的权利；使用权的行使必须符合下列条件：无损于房屋的本质。按照房屋的自然性能、经济性能和规定的土地用途使用。遵守法律和公共道德，不损害公共利益和他人的合法权益。 3、房屋所有权包括：产权人收取房产所产生的利益的权利；如将房屋出租取得 租金 、用房屋作为合伙入股取得红利等。 4、房屋所有权包括处分：是产权人在事实上或法律上对房产进行处置的权利。如依法对自己所有的 房地产 出售、出租、抵押、典当、 赠与 、拆除等。处分权是 房屋产权 的核心，是房屋产权最根本的权利。处分权一般只能由房屋产权人行使（法律上有特别规定的除外）。 5、房屋所有权包括期限：房屋产权有房屋所有权和土地使用权两部分组成。其中，房屋所有权的期限为，而土地使用权根据有关法规为40、50年或70年不等，到期后可重新 缴纳土地出让金 获得土地使用权。 房屋所有权的特点？ 1、房屋所有权的客体是具有一定结构、可供利用的房屋，而不是单指组成房屋的材料。未形成房屋或已拆毁的房屋的材料，不能成其为房屋所有权的客体。 2、房屋所有权与其所依附的土地的使用权的分离。房屋的所有权发生变更，土地的使用权也随之发生变更，反之亦然。国家所有的房屋广泛实行所有权与使用权的分离，国家享有所有权、国有企、事业单位和其他组织享有使用权。 3、房屋所有权可以转让，但受到 土地使用权转让 的制约。由于房屋所有权与土地使用权不可分离，因而，凡不可转让使用权的土地上的房屋，其所有权不能转让；非法转让土地使用权，会导致土地上房屋的转让的无效。房屋所有权的设立与移转，需办理房屋所有权登记和变更登记手续。不办理房屋所有权登记或变更登记手续，不发生确定房屋所有权或移转房屋所有权的效力。 当我们跟随我对房屋所有权是什么意思？房屋所有权的特点的知识学习了解后，我们知道了要想买房子先要房屋的所有权是属于谁的，只有房屋所有权把控者才有权利对房屋进行出售买卖，这一点很关键，要是不是房主，任何的房子都是不能买的，买了就是上当。

　　公司治理与内部控制的目标存在一定的差异。内部控制的目标是实现企业的目标，具体包括兴利与防弊两个方面，但兴利是最主要的。提高经营效率是内部控制最基本的目标，防弊目标也是为了保障企业目标的实现。内部控制的根本作用在于衡量和纠正下属人员的活动，以保证事态的发展符合计划的要求。它要求按照目标和计划，对工作人员的业绩进行评价，找出消极偏差之所在，采取措施加以改进，提高企业的经营效率和效益，防止损失，保证企业预定目标的实现。　　控制的基本过程都包括三个步骤：　　（1）确定标准；　　（2）对照这些标准衡量业绩；　　（3）纠正偏离标准和计划的情况。　　而建立有效的公司治理结构的目标是在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理配置权限、公平分配利益，以及明确各自职责，建立有效的激励、监督和制衡机制，实现所有者、管理者和其他利益相关者之间的制衡，其侧重点是实现各相关主体责权利的对等。

1、“老水车”这个形象，经历了漫长的岁月，虽然“疲惫”，却仍保持着顽强的生存力。2、这首诗以第一人称写成。诗中，“我是你……”（或“我是……”）的句式反复出现，将“我”与“你”（即祖国）两者紧紧联系在一起。“我”和祖国生死相依、血肉相连，“我”的形象是和祖国的大形象熔铸在一起的。“我”代表了要为祖国的繁荣富强而承担起重任的一代人，他们和祖国一起从苦难中走过，在新的历史机遇面前，担起了振兴中华的历史使命。 3、把祖国比拟为伤痕累累的母亲，以赤子之情向母亲倾诉内心的痛苦，表达为祖国的未来而献身的激情和决心。4、第三节，连用一组意象，”，“我是你簇新的理想”，“我是你挂着眼泪的笑涡”，“我是你十亿分之一”，“我是你九百六十万平方的总和”……诗人既是生长在祖国母亲怀抱里的一个简单的个体，又是与祖国一同经受苦难屈辱、一同挣脱羁绊、一同走向希望的统一体。 描绘出处于历史转折时期的祖国形象。新生的祖国已站在“雪白的起跑线上”。5、 重复是诗歌创作常用的一种艺术手法，而圆周句式则是重复同类型的句子或词语的一种修辞方法，即把十分完整的语言单位的几个部分，按圆周形进行连接排列，组成在意义和音调两方面和谐统一的整体。它可分双成分，三成分，四成分和多成分。这首诗用的便是多成分。

资本结构管理控制学派主要包括三大模型：Stulz模型、Harris-Raviv模型和Israel模型等三个重要的资本结构管理控制模型（ManagerialModelofCapitalStructure）（有时也被称为财务政策的管理者防御模型（EntrenchmentModelsofFinancialpolicy））。提出前两大模型的文章同时发表在1988年《财务经济学刊》第20卷上,后一模型则出现在1991年《财务学刊》第46卷上。Stulz模型部分内容是俄亥俄州立大学的ReneStulz教授在麻省理工学院和芝加哥大学进行学术访问时提出来的。Stulz模型具有以下三个显著特点：第一、它高度强调管理者对表决权的控制在决定公司价值中的作用。Stulz指出,企业资本结构影响到企业表决权的分布状况，设若管理者所能掌握的表决权比例为α，则当α值较低时，债务的增加提高了α值，进而提高企业发行在外股票的价值，因而，企业的价值与α成正相关关系；同理,当α值较高时，企业的价值与α则变成负相关关系。Stulz认为，正是因为企业价值与α之间的这层关系才使得管理者可以通过改变企业的资本结构来改变他们所掌握的α，进而影响到企业的价值。因此,Stulz模型的一个关键结论就是：“资本结构的变动通过它们对α的作用影响到企业的价值。”第二、它突出了管理者对表决权的控制对收购方行为的影响。当Stulz坦言“我们的模型不考虑公司控制权市场对管理者的惩戒作用”时，他的意思并非是为了绕开公司控制权市场理论的逻辑框架，而只是为了重点强调管理者对表决权的控制比例（α）对收购方行为、收购溢价及收购概率的影响作用。所以，Stulz明确表明：“在一起收购中，收购溢价乃是管理者所掌握的目标公司表决权比例的递增函数，而恶意收购的概率随α的增加而减少。”第三、它表明当企业价值达到最大化时存在一个最优比例的α。Stulz承认，管理者所控制的α对收购中目标企业价值的影响是一把“双刃剑”。一方面，如果管理者所掌握的目标公司表决权比例太高，过高的α值显然降低了公司被恶意收购的概率，从而造成目标公司的价值因缺少收购溢价而减少；另一方面，α值太低，收购方又不愿意为取得公司控制权而支付较高的收购溢价。因此，“确实存在一个让企业价值最大化的唯一（α）值”。Stulz模型是最早试图将公司控制权市场理论与资本结构理论结合起来的几个模型之一。但是Stulz做得并不彻底。他的模型忽视了公司控制权市场主流理论的若干重要观点，其中最值得批评之处正如Stulz自己所承认的：“我们的分析忽略了公司控制权市场所产生的积极的激励作用。”拿掉这个因素，Stulz模型就只是单方面地谈到管理者对公司控制权市场的影响，而没有看到公司控制权市场反过来也会对管理者产生积极的影响作用，所以Stulz模型只是融入了公司控制权市场理论的部分内容。Harris-Raviv模型在这方面则做了重要改进。Harris-Raviv模型Harris-Raviv模型是芝加哥大学的MiltonHarris教授和西北大学的ArturRaviv联合提出来的。他们最早是在一篇题为“资本结构与公司控制”的文稿里谈到这个模型，文稿后来经过修改，以《公司控制的竞争与资本结构》为题发表在1988年《财务经济学刊》第20卷上。在这篇文章里，Harris和Raviv正式提出了与Stulz齐名的Harris-Raviv模型。Harris-Raviv模型的基本理念在于把“债务杠杆的增加”看成是“一种反收购的方法”，即“由于能够影响到股权分布，所以变动资本结构是一种反收购的方法”。Harris和Raviv解释说，首先，就表决权而言，由于公司普通股享有表决权，而债务不享有表决权，所以，管理者对负债—权益比率的不同选择将会影响到公司表决的结果，且部分地决定了谁能掌握公司资源的控制权。正像Harris和Raviv所言：“用债务换取权益将造成投票权从那些不追求控制公司的投资者手中转移到那些正想方设法控制公司的投资者手里。”所以在职管理者完全有可能利用变动资本结构来左右他们对公司的控制。其次，Harris和Raviv同时又认为，管理者对负债—权益比率的选择不能是随心所欲的。一方面,提高负债—权益比率减少了在职管理者被赶走的可能性“，享受到公司控制权的果实”。另一方面，提高负债—权益比率也减少了他们从收购中可能得到的其他利益，包括：在增加负债的同时也增加了公司破产的可能性；债务契约的增加也增加了对管理者的限制条款；债务的利息支付制约了管理者对现金流量的控制。因此，管理者要不要变动最优资本结构取决于对所有这些因素的“权衡”。不难看出，在Harris-Raviv模型里，选择最优资本结构的同时也就“内在地”决定了收购方法、结果及收购和被收购公司价格变动效应，后者显然属于公司控制权市场的内容。关于资本结构与公司控制权市场之间的这种相互关系，Harris和Raviv有一段话说得很明白：“通常来说，当出现收购对手时，公司股票价格会上涨，上涨的幅度取决于更有能力的管理者能实际控制公司的可能性。而这种可能性反过来取决于在职管理者对负债水平的选择。倘若在职管理者选择了一个如此之高的负债水平使得收购对手没有任何获胜的机会，则收购对手出现将不会产生任何价格变动效应；另一方面，在职管理者也可能选择一个相当之低的负债水平使得他笃定要失败，如此一来，成功的收购要约与低负债水平改进了管理层，因而会有较高的股票价格。”Israel模型在资本结构管理控制学派的三大模型中，Israel模型推出的时间是最迟的，模型内容也最为独特。Israel本人一开始就很清楚地表明，与Stulz模型或Harris-Raviv模型相比，他的模型无论是在理论原点或方法上均有“重要差别”。从理论原点上看，Stulz模型或Harris-Raviv模型都认为，资本结构乃是通过对管理者与外部股东之间在表决权分布上的影响进而才影响到收购的结果。而Israel模型却认为，资本结构应是通过对有表决权证券和没有表决权证券之间在现金流量分布上的影响才进而影响到收购的结果。Israel认为，尽管控制权的变动会导致单个企业的债务价值的显著增加或减少，但就整体平均而言，债务价值在控制权变动时却不一定会出现显著的变动，所以无法单纯从债务变动上来考察Stulz模型或Harris-Raviv模型是否成立。因此，Israel觉得，从Israel模型的理论原点来看,资本结构是通过对有表决权证券和没有表决权证券（即权益与债务）之间在现金流量分布上的影响来左右收购的结果，换句话来说，资本结构影响到协同利益如何在收购方和目标公司之间进行分配。这一影响有两方面：一方面，较高的债务水平产生较高的债务溢价，造成收购的协同利益从收购方转移到目标公司手里，从而产生负债的价值增加效应；另一方面，较高的债务水平也导致了大部分协同利益为目标公司债权人所攫取，留给目标公司股东和收购方的协同利益就相当之少，这就导致要么收购变得利润很低，要么对收购方的管理能力要求很高（能够产生出较高的协同利益），如此一来,出现收购的概率就很低，从而产生负债的价值减少效应。因此，Israel认为，在职管理者正是在对价值增加效应与价值减少效应的相互权衡中选择最优企业资本结构。从方法论上看,Israel模型与Stulz模型或Harris-Raviv模型相比较，也具有不同特点。这些不同的地方包括三个方面：首先，可以考虑个人借贷，而不像Stulz模型或Harris-Raviv模型那样严格限制个人借贷；其次，不用考虑企业的所有权结构；第三，无需受目标公司股东与其在职管理者之间代理问题的影响。

申请办理文网文资质许可证的条件：一、单位的名称、住所、组织机构和章程；二、确定的互联网文化活动范围；三、适应互联网文化活动需要并取得相应从业资格业务管理人员和业技术人员；四、适应互联网文化活动需要的设备、工作场所以及相应的经营管理技术措施；五、不低于100万元的注册资金，其中申请从事网络游戏经营活动的应当具备不低于1000万元的注册资金；申请办理文网文资质许可证提交的资料：一、申请书（详见文章下方推荐）；二、企业名称预先核准通知书或者营业执照和章程；三、资金来源、数额及其信用证明文件；四、法定代表人、主要负责人及主要经营管理人员、业技术人员的资格证明和身份证明文件；五、工作场所使用证明文件；六、业务发展报告（详见文章下方推荐）；七、依法需要提交的其他文件。

所有制是指人们对物质资料的占有形式，通常指对生产资料的占有形式，即生产资料所有制。生产资料所有制反映了生产过程中人与人之间在生产资料占有方面的经济关系。生产资料的所有制结构，是指不同的生产资料所有制形式，在一定社会经济形态中所处的地位、所占的比重，以及它们的相互关系。居于支配地位的所有制性质，决定了该所有制结构的性质。

祖国啊/我亲爱的祖国 /我是你/河边上破旧的/老水车/数百年来纺着疲惫的歌/ 　　我是你/额上熏黑的/矿灯/ 　　照你在历史的/隧洞里/蜗行摸索 　　我是干瘪的稻穗/；是失修的路基 /　　是淤滩上的驳船/ 　　把纤绳深深 /　　勒进你的肩膊 /　　—— 祖国啊！/ 　　我是贫困/ 　　我是悲哀/ 　　我是你祖祖辈辈/ 　　痛苦的希望啊/ 　　是“飞天”袖间/ 　　千百年来/未落到地面的/花朵 　　—— 祖国啊！/ 　　我是你簇新的理想/ 　　刚从神话的蛛网里/挣脱 　　我是你雪被下/古莲的胚芽 /　　我是你挂着眼泪的笑窝 /　　我是新刷出的/雪白的/起跑线 　/　是绯红的黎明 /　　正在喷薄 　/　—— 祖国啊！/ 　　我是你十亿分之一 /　　是你九百六十万平方的总和/ 　　你以伤痕累累的乳房/ 　　喂养了/ 　　迷惘的我/，深思的我/，沸腾的我/ 　　那就从我的血肉之躯上 /　　去取得/ 　　你的富饶/，你的荣光/，你的自由/ 　　—— 祖国啊！/ 　　我亲爱的祖国/ 其实朗诵这个的话 你需要有磅礴的其实 朗诵的重点是声音的高低起伏 把握的好 就会给人不一样的感受哦

是指各种不同所有制形式在一定社会形态中的地位、作用及其相互关系。它所反映的是各种所有制的外部关系。 生产资料所有制是生产关系的基础，社会主义基本经济制度首先体现在生产资料的社会主义公有制上。在我国社会主义初级阶段，由生产力发展状况决定，其所有制结构必然是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。这正是社会主义初级阶段在经济制度上的基本特征。

虽然资本结构控制权理论发展的时间不长，但它对推动现代资本结构理论和控制权理论的发展和应用作出了较大的贡献。主要表现在[7]：1、深化了对资本结构本质属性的认识资本结构的激励理论和信息传递理论虽然分别解释了资本结构具有激励作用和信号显示作用，但都未说明为何特定的资本结构决定着特定的控制权结构，或者不同的控制权结构要有相应的资本结构。这是因为它们所基于的分析框架是完全合同，所以认为在信息不对称的情况下，可以通过设计最优合同来避免再谈判和克服当事人的机会主义行为。然而，在现实中合同的完全性假设是不存在的，因此这两种理论使我们对资本结构的理解不可能有实质性的进展。资本结构控制权理论在不完全合同的分析框架中，深入到融资契约的内部，研究资本结构选择与公司控制权安排之间的关系，使我们对资本结构的理解有了质的飞跃。至少认识到：资本结构本质上是一种契约要求权结构，不仅规定着公司剩余索取权的分配，而且规定着公司控制权的分配；在融资契约中赋予投资者控制权可以限制内部人的私人收益，维护投资者的收益权，从而弱化投资者的参与条件；公司控制权具有状态依存性，即能够相机转移。2、真正地把资本结构与公司治理结构有机联系在一起公司治理结构所解决的关键性问题是如何在各产权主体之间最优地分配公司的剩余索取权和控制权。资本结构控制权理论以融资契约的不完全性为研究起点，以公司控制权的最优安排为研究目的，研究公司控制权如何在经营者、股东和债权人之间的最优分配。可以说，到目前为止没有一种理论能够像该理论很好地把资本结构与公司治理结构有机地联系在一起。从该理论中，我们不仅认识到资本结构对公司治理结构有着重要的影响，而且认识到最优的公司治理结构不是某种单纯的“单边治理”，而是具有“控制权相机转移”之特征。3、使现代资本结构理论有了更加坚实的微观基础由于资本结构的控制权理论所建立的假设条件——合同的不完全性更贴切现实，使该理论大大深化了对资本结构的认识，而且能够很好地把资本结构与公司治理结构有机地联系在一起。这就表明，资本结构的控制权理论深入到融资契约的内部。分析资本结构的形成机理就更加符合当事人现实的行为过程，从而有力地推动了现代资本结构理论的发展和应用。此外，资本结构的控制权理论还拓展了现代资本结构理论研究和应用的范围。例如，可以运用它来分析公司并购、重组和清算等活动中的控制权与资本结构的配置问题。4、批判性地发展了企业契约理论从理论渊源来看，资本结构的控制权理论是在交易费用理论、委托代理理论等企业契约理论的基础上发展起来的，但它同时又批判性地发展了企业契约理论。这不仅表现在它区分了剩余收入权与剩余控制权，对交易费用理论提出了一种正式而规范的分析模型，而且还表现在它找到了科斯定理中配置资源的“权威”，指出了企业合并中也有费用，使企业边界的界定更加清晰，为企业契约理论提供了规范化分析企业所有权结构(不同的合并类型)的工具，等等[8]。但是，资本结构控制权理论也存在着一些不足或者需要进一步完善的地方。主要表现在：1、把资本结构局限于传统的资本结构传统的资本结构是指债务资本与股权资本的比例关系。资本结构控制权理论的现有文献都基本上是以这种资本结构为研究的现实背景，即在外生给定了债务融资和股权融资两种基本财务工具的控制权和索取权的基础上，按照不完全合同理论，以控制权最优安排为指导思想来研究最优的债务资本与股权资本的比例关系。事实上，现实中的公司资本结构除包括债务资本与股权资本的比例关系外，更应包括：1)股权资本结构，如内部股与外部股的比例关系、普通股与优先股的比例关系、稳定股与活跃股的比例关系等。2)债务资本结构，如短期债务与长期债务的比例关系、银行借款与公司债券的比例关系、一般性公司债券与期权性公司债券的比例关系等。3)人力资本，既包括公司管理者的人力资本，也包括公司员工的人力资本。所以，如何在不完全合同的分析框架中，为了更有效地安排公司控制权而更广泛地研究物质资本与人力资本之间、股权资本内部各种具体形式之间、债务资本内部各种具体形式之间以及债务资本与股权资本之间的最优配置问题，便有待于资本结构控制权理论加以解决，从而使之更具有坚实的客观基础[9]（P82—87）。2、把合同的不完全性局限于物质资本所有者的合同资本结构控制权理论的现有文献都十分强调投资者(债权人和股东)的合同是不完全的，认为投资者没有受到合同的完全保护，因而应获得剩余控制权，而忽视其他成员的权益保护，似乎其他成员的合同是完全的。可见，资本结构控制权理论在这方面是自相矛盾的。在经济活动中，合同成员的权益最终是由利益分配来实现的，而控制权必然会影响到利益分配的决定和格局，谁掌握丁控制权，谁就可能做出有利于自己的决定。这个“事后的”结果说明，合同的其他成员并未得到合同的完全保护，也应该获得剩余控制权。鉴于此，我们应该在不完全合同的分析框架中，既要考虑投资者的合同不完全性和权益保护，也要考虑其他利益相关者的合同不完全性和权益保护。3、把控制权定义为企业所有权按照哈特等人的理解，剩余控制权就是“可以按照任何不与先前的合同、惯性或法律相违背的方式决定资产所有用法权利”，而且“拥有剩余控制权实际上已经被作为所有权的定义”[6]（P322—370）。也就是说，物资资本的所有权与剩余控制权是同义词。这在逻辑上是倒因为果，因为所有者有所有权，才有了对重大问题的决策权，即所谓的剩余控制权，而不是相反，先有了剩余控制权，后才有了所有权，如果是这样，内部人控制了企业，是不是企业就归内部人所有呢？张维迎正确地指出，将企业所有权理解为“企业的剩余索取权和控制权”，是一个尊重科学传统的简化说法[10](P121-123)。这对于有效地安排企业制度(包括治理结构)是非常重要的。剩余索取权只是规定了各产权主体分享企业剩余的可能性和必要性，而控制权则是保证各产权主体分享企业剩余的实现手段和充分条件。这两种权利对企业的任何一个产权主体都是不可缺少的，而且都应该对称性地加以安排。一种使企业价值最大化的企业所有权安排一定是企业剩余索取权与控制权的对称性安排[11]。所以，我们认为从不完全合同出发，研究企业控制权的最优安排和资本结构的最优选择时一定要联系企业剩余索取权的安排问题。

资本结构，是指企业各种资本的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。广义的资本结构是指企业全部资本的构成及其比例关系。企业一定时期的资本可分为债务资本和股权资本，也可分为短期资本和长期资本。狭义的资本结构是指企业各种长期资本的构成及其比例关系，尤其是指长期债务资本与（长期）股权资本之间的构成及其比例关系。最佳资本结构便是使股东财富最大或股价最大的资本结构，亦即使公司资金成本最小的资本结构。

所有制是指人们对物质资料的占有形式，通常指对生产资料的占有形式，(即是指生产资料占有、使用、处置并获得收益等一系列经济权利和经济利益关系的总和，就是生产资料归谁所有。是由社会生产组织方式、社会生产的交换方式、社会生产成果的分配方式等内容来综合体现的动态过程。）即生产资料所有制。生产资料所有制反映了生产过程中人与人之间在生产资料占有方面的经济关系。生产资料的所有制结构，是指不同的生产资料所有制形式，在一定社会经济形态中所处的地位、所占的比重，以及它们的相互关系。

sales team.

马云的股份是6.1%，蔡崇信的股份是2%随着美股的选择性杀跌，中国股票几乎无一例外地全线下跌。比如爱奇艺跌了15%以上；虎牙直播和Ctrip.com跌逾12%；腾讯音乐、蔚来跌逾11%；Xpeng Motors跌逾9%；唯品会、好未来、知乎、阿里巴巴、拼多多跌幅超过8%；百度、JD.COM、李莉等跌幅超过7%。如今，阿里巴巴美国股价一度跌至121美元，市值仅为3297美元。阿里巴巴在美国上市时，马云的股份是6.1%，蔡崇信的股份是2%，包括马蔡在内的整个管理团队的股份是9%。相信大家都发现了，阿里最近一直处于舆论的风口浪尖上。自从马云的第二张王牌因为内部高杠杆和不断扩大的财务风险而在上市前被叫停后，他和阿里的声誉突然开始下滑。再加上针对女员工的挑衅事件，她们的负面新闻随处可见，就连人民日报的媒体也对此事进行了严厉的批评。好在阿里巴巴一直在积极解决这些问题。疑似男性员工被辞退，从未录用。两名高管也承担了相应的责任并辞职。而且，阿里巴巴确实给人们的日常生活带来了翻天覆地的变化。甚至以新东方为代表的教育企业也加入了电商行业，于多次直播商品，直播总销量近42万。马云还说，如果阿里巴巴破产，中国将有3000万人失业。很明显，阿里巴巴集团没有3000万员工，但3000万人的就业确实靠阿里。虽然阿里现在面临着无数的风雨，但其实在过去的几十年里，它也经历过各种各样的风雨，必然会成为寒风中的一朵梅花。作为整个互联网的产业巨头，其地位不会轻易动摇。人们一直很关心阿里的股东，想知道阿里真正的幕后老板。尽管阿里巴巴采用合伙制运营，但该集团有一个非常强大的股东，即日本软银。由孙正义创立，持有阿里巴巴股份最高，总持股比例为24%，但也比去年下降了0.9%。阿里巴巴董事和高管的持股比例为2.3%，与去年的7.4%相比下降了5.1%。蔡崇信是阿里董事局副主席。他的股票也下跌了0.2%，从1.6%跌至1.4%。目前马云的股份不到5%，不再出现在阿里巴巴的大股东中。阿里现任董事局主席是张勇，但不能说阿里和马云没有关系，因为单个股东的持股比例，马云是最高的。马云虽已不在阿里，但一直参与阿里的重要战略规划，关注阿里动态。马云参与了今年阿里的数字农业温室项目。除了阿里巴巴，马云的第二张王牌是蚂蚁集团。蚂蚁集团只是一家民营企业，其运营形式是利用大数据向银行担保用户的个人信用，从而实现合作。银行提供99%的资金，蚂蚁只需要承担1%的资金。风险由银行承担，高利率由蚂蚁收取。阿里和蚂蚁的关系只是关联公司的关系。它是支付宝蚂蚁科技的一部分。早在2011年，支付宝就从阿里巴巴独立出来，目前已经发展成为中国最大的金融公司之一。支付宝、花呗、借呗都是蚂蚁的产品。蚂蚁集团经过多年发展，已经成长为市值2万亿元的独角兽。2020年，支付宝母公司蚂蚁集团的年净利润达到575亿元，是阿里巴巴的三分之一。去年年底，“对钱不感兴趣”的马云计划让蚂蚁集团上市。这个上市计划甚至被称为人类历史上最大的IPO。如果上市计划不被迫停止，马云将成为世界首富。蚂蚁集团股东中，第一大股东阿里巴巴持股32.6470%；杭州韩军，第二大股东，持股29.8621%；第三大股东杭州君傲宫，持股比例为20.6556%；其次是其他股东，持股16.8353%。但杭州君宇和杭州君奥都是杭州云博投资的，杭州云博背后的实际控制人是马云，个人持股34%。马云在支付宝持有8.8%的股份和50%的投票权。虽然他持有的股份不多，但他仍然利用各种复杂的所有权结构牢牢控制着这两家企业。截至2020年3月底，蚂蚁金服共有32名股东，前十大股东持股93.36%。随着阿里巴巴的不断发展，其产业已经渗透到城乡人民生活的方方面面。9月初，阿里宣布到2025年投入1000亿帮助实现共同富裕，并列出了十大具体行动。其中四项与农村有关，包括与地方政府合作、培育核心产业、建设农产品集散地等具体措施。《人民日报》也公开称赞阿里，并认可阿里的淘宝菜菜商业模式。让社区团购找到合适的发展路径，健康长远的发展。阿里作为行业老大，从1999年到今天，已经有20多年的历史。在每年的双11活动中，阿里巴巴创造的营收是其他平台不容易超越的，相信最近的双12也是如此。总的来说，马云是“退休不休”，他对阿里巴巴和蚂蚁集团的影响永远不会消失。以后可能很难有机会看到马云讲了，尤其是“我这辈子最大的错误就是创立了阿里巴巴！”这种金句也让“后悔创造了阿里马云”的大名不胫而走，加入了一无所有的王健林、不知妻子美色的刘、普普通通的马的凡尔赛宫。

资产结构，是指各种资产占企业总资产的比重。主要是指固定投资和证券投资及流动资金投放的比例。是指企业进行投资中各种资产的构成比例

有两种软件是计算机的灵魂，没有软件的计算机就如同没有磁带的录音机和没有录像带的录像机一样，与废铁没什么差别。使用不同的计算机软件，计算机可以完成许许多多不同的工作。它使计算机具有非凡的灵活性和通用性。也正是这一原因，决定了计算机的任何动作都离不开由人安排的指令。人们针对某一需要而为计算机编制的指令序列称为程序。程序连同有关的说明资料称为软件。配上软件的计算机才成为完整的计算机系统。计算机软件一般分为两大类：应用软件和系统软件。应用软件是专门为某一应用目的而编制的软件，较常见的如：1、文字处理软件用于输入、存贮、修改、编辑、打印文字材料等，例如WORD、WPS等。2、信息管理软件用于输入、存贮、修改、检索各种信息，例如工资管理软件、人事管理软件、仓库管理软件、计划管理软件等。这种软件发展到一定水平后，各个单项的软件相互连系起来，计算机和管理人员组成一个和谐的整体，各种信息在其中合理地流动，形成一个完整、高效的管理信息系统，简称MIS。3、辅助设计软件用于高效地绘制、修改工程图纸，进行设计中的常规计算，帮助人寻求好设计方案。4、实时控制软件用于随时搜集生产装置、飞行器等的运行状态信息，以此为依据按预定的方案实施自动或半自动控制，安全、准确地完成任务。软件的岗位随着IT行业的迅猛发展，各种各样的IT岗位也越来越火爆，目前的应用软件岗位主要有：软件开发工程师、网络软件工程师、系统工程师、售前支持顾问、技术支持工程师、软件销售工程师、软件测试工程师、质量经理、产品市场经理、项目实施工程师、渠道经理、系统架构师、IT系统及网络专家及售前咨询顾问……..软件公司是一个综合的运作体，需要完善的内部组织结构，同时，软件由于使用面的不同，组织结构也会相应的有很多变化，例如，软件外包的公司，其组织当中的成分就会相对少些，更多的是以“技术密集型”管理结构。软件工程师很多人都认为就是编程的，非常枯燥，其实，软件工程师更多的、更重要的工作是需求分析和架构设计，这是一个极具创意的工作，常常要接触很多不同企业或业务单位，了解各种不同的运作及管理流程。软件人才软件企业能够在如此迅猛发展的IT行业保持竞争优势，关键是拥有大批新型IT应用技术及创新思维的人才。任何事物都是具有两面性的，当今社会对IT软件应用型人才需求的同时也对软件人才有要求，如果你想从事软件工作，必须具备：良好的职业素质、沟通能力、表达能力、人际关系处理能力、协同工作能力、独立工作能力、丰富的实践经验、项目经验、行业经验……..不论是在哪里，计算机与我们越来越紧密相连，且先不谈你是否要成为一名IT需求人才，只要有用电脑的时候，就需要对计算机应用软件的掌握。人的能力是在不断积累中得到提高的，只要你相信自己就一定能够成功的迈向IT王国！ 一、目标企业基本情况 1企业的名称、法定住址和日常经营地址以及经营范围、各主要加工、销售及其他部门的分布。 2企业何时成立、企业的性质。 3所有权结构（主要股东和持股比例）。 4投资者（股东）和董事的有关情况。 5外部顾问人员的有关情况（包括律师、会计师、开户银行等）。 6企业概况（包括所有的主要业务部门、组织结构、公司开发的产品或服务）。 7企业发展简史（所有权和主要经营业务的变化）。 8出售企业的目的及相关信息： 为什么要出售企业公司； 由谁负责企业出售的有关事宜； 是否存在可能影响交易的少数股权； 建议收购的支付条件是什么； 出售方及其股东的税收目标； 预期的会计和税收处理； 由谁支付资讯经纪人的佣金、佣金额、何时支付。 9管理人员： 主要股东、董事和管理人员的声誉； 企业收购后他们的聘用合同是否继续有效； 企业的高级职员、董事和主要股东是否涉及任何未决诉讼； 企业收购不否会导致契约的终止、失去主要客户或合同雇员的辞职。 10企业及其所在产业的最新发展和变化趋势。 11企业将来的计划，取得公司过去几年的会议记录、经营计划、预测报告和预算报告。 12对企业经营产生重大影响的“关系户”业务。 13主要的诉讼，未决的或潜在的。 14政府的限制和管制。 15对企业产生影响的周期性因素。 16信贷和证券的信用等级。 17影响企业发展的主要外部力量。 18其他说明。 二、产业分析 1产业结构： 按规模划分的企业数量； 产业集中度； 兼并与收购趋势； 地区布局； 产品线； 分配渠道； 一体化程度； 新公司的进入壁垒。 2产业增长： 过去的年增长率（销售、利润、市场占有率）； 预计将来的年增长率（销售、利润、市场占有率）； 影响增长的因素（人口变动趋势、总体经济趋势、可支配收入、利息率、产业构成和趋势、市场规模、市场占有率、技术创新、生产设计、规模经济、产品定价和差别化、进出口、广告和营销、政府因素、顾客购买力、环境考虑等）； 3竞争： 同一行业中其他企业的竞争及其竞争战略； 影响成功的关键因素； 进入壁垒； 对成功的主要威胁。 4产业中的主要客户和供应商： 列出向其提供产品的主要产业； 在最近5年是否存在较大增长的新的客户和供应商； 是否存在前向一体化的供应商和后向一体化的客户的发展趋势； 是否依赖于少数客户或供应商。 5劳动力： 是否有完善的社区服务的充足的熟练劳动力的供给； 地区工资率是否有产业竞争力； 最近是否发生过工会谈判或劳动协议的修改； 产业中的工会化程度。 6政府管制程度。 7专利、商标、版权等——对该产业内的企业来说是重要的。 8其他信息、包括期刊、报纸、行业协会公告、企业有关文件、证券研究报告、政府统计资料中获取的各种信息。 三、财务和会计资料 1财务报表，包括过去几年的年度和中期资产负责表、收益表、财务状况和现金流动变动表、主要业务部门、产品线和地区分部的比较财务报表、招股说明书和注册登记表、委托书、中期财务报告、财务和经营预测、预算、计划税收申报单等。 2资产 现金； 应收款包括应收帐款、应收票据、公司的坏帐准备政策、过去几年的坏帐损失、过去几年的退回和折让准备情况； 投资，包括各和证券投资和其他投资； 按产品线分类的库存（原材料、在产品和制成品）； 厂房、财产和设备，包括土地的位置、取得日期、成本、数量、估价基准、厂场与设备的位置、说明、使用年限、原始成本、帐面价值、重置成本、累积折旧、折旧方法、估计的继续使用年限；其他资产，包括商誉、递延费用、研究与开发、组织费用、版权、专利、商标、品牌等，描述和分析它们的性质、摊销政策、使用权和留置权等。 3负债，包括应付帐款、应计负债、应付票据（受款人、利息率、金额、支付日程表）、长期负债（受款人、利息率、金额、支付日程表及其他说明）等，并取得贷款协议。 4潜在的未列账债务，需考虑与产品、销售、雇员、环境有关的。 5或有债务，包括租赁、诉讼、贷款担保和未执行的合同。 6股东权益——资本净值，包括各类型股票的类型、核定股数、在外股数、投票权、股利，以及在外认股权证和选择权的条件、主要所有人、市场价格范围等。 7会计政策： 重要的会计政策和会计程序摘要； 过去几年会计政策有无重大变化； 中期财务报告和年度报告的基础是否一致； 与收购方的主要会计政策是否一致； 是否存在与产业实际不同的会计政策。 8通货膨胀或紧缩对企业经营和财务状况的影响： 对财务报表的影响； 检查公司在通货膨胀环境中经营的能力。 9财务报表比率分析。 四、财务报告制度和会计程序与控制 1取得主要管理人员报告的副本； 2对管理人员报告的说明（由谁准备的、报告日期、报告的原因）。 3是否为所有的主要会计责任领域准备绩效报告。 4财务和管理人员报告系统是如何运行的，子公司、分部、部门与公司总部在其中的相互关系。 5内部控制： 取得企业的政策和程序手册，是如何实施遵守这些政策和程序的； 取得注册会计师对企业会计程序和内部控制的备忘录； 内部审计部门的构成、政策和程序，并到得过去几年的内部审计报告； 取得有关内部审计的其他重要文件； 以得审计委员会的会议记录； 就以上取得的信息与管理人员讨论，评价全面内部控制环境，注意任何较大的缺陷。 6计算机的使用情况，二千年问题。 7保险，取得与有效的保险单有关的信息。 8企业的长期预算计划（程序和目标）。 9与财务报告、会计程序和控制相关的其他重要问题。 五、税收 1适用的税收，包括企业应交纳的地方和中央政府的增值税、营业税、所得税、房产税等税收。 2由税务方管部门执行的税收检查情况； 任何特定的产业考虑，包括备抵耗减、特定的税收优惠或减免。 3是否存在有争议的税收问题； 4税收筹划是内部执行还是外部会计师执行的； 企业是否已经利用了所有的给税节约； 企业是否保持了足够的计税基准记录。 5其他税收考虑。 六、组织，人力资源和劳资关系 1组织图，组织结构是否与短期的和长期的业务需要相一致。 2主要的经理人员： 他们的姓名、职位、年龄、在目前职位上的工作年限、过去的工商经历、教育程序、报酬是否签订了雇用契约； 企业的业务是否依赖于某一个关键人员； 是否正在执行报酬计划以便吸引高素质的人才，工资水平是否有竞争力； 企业的主要管理人员或董事是否牵涉未决诉讼、违章； 3雇员福利： 养老和医疗保险； 分享利润计划，红利分配、奖励和补偿计划； 其他福利、退休金、解雇费； 假期政策； 认股权； 退休后的医疗和生命保险费用； 其他。 4工会协议，工会名称、对会员的管理、包括的雇员数、协议有效期、生效日期、其他重要条款。 5劳资关系： 罢工历史； 不满与仲裁裁决； 预期的劳动契约问题； 收购后可能发生的变化。 七、营销和产品 1主要的生产线： 过去几年里的销售或营业收入、毛利； 当年估计的销售或营业收入、毛利； 总的积压定单预期的羸利能力、重要积压单的积压时间； 地区的详细情况； 分配渠道和客户类型。 2主要产品 名称、价格、质量、配件和主要原材料、客户服务、产品生命期、市场规模、市场占有率、特许经销保护、专利和商标保护、技术敏感性、竞争战略评价、将来的计划； 投入日期； 重要的变革； 库存量和周转率（历史的和预测的）； 分销方式； 过去产品退回情况； 年生产能力； 广告和促销方式； 客户的有关情况； 产品与同类产品的差别程度。 3竞争对手的有关情况（历史的和预测的），包括企业的名称、位置、产品销售、估计的市场占有率、估计的毛利、这些企业的总体战略和目标以及特定的优势和劣势。 4产品定价： 本公司及其竞争对手是如何制定价格政策和拍卖政策的； 主要产品的单位产品价格； 发生价格变动的频繁过程及其变化幅度； 产品的需求和促销弹性； 产业满足当前和将来产品需求的能力； 成本增加是否能够转嫁； 企业对产业价格变动是否敏感； 是否存在价格领导者，哪个企业是价格领导者。 5营销和销售组织，包括企业的营销和销售战略、组织图。 6营销和销售人员： 主要人员简历； 营销和销售人员的报酬、包括工资、佣金、奖金等； 企业的培训计划； 是否使用奖励、指标等办法来提高销售额。 7销售计划： 计划是怎样形成的； 区域分布与市场细分之间是否一致； 使用销售报告和外部信息的情况。 8广告费用 9公关关系： 企业下设公共关系部，还是利用外部的公共关系顾问； 企业是否有公共关系方案； 企业的公共关系方案是指向谁的，即股东、新闻界、金融界等。 10企业在新产品促销和广告上的经营哲学，是否实施专门的方案来创造新的市场机会，扩大现有市场。 11竞争地位： 企业目前地位和预测将来的地位的评价； 企业与竞争相关的优势和劣势； 有助于实现企业目标的因素； 阻碍企业实现目标的因素； 成功的关键因素、成功的最大威胁； 八、加工制造和分配 1生产企业，包括名称、位置、建造日期、自有的还是租赁的、成本、帐面价值、估计的剩余使用年限、年产能力、雇员、目前条件、生产能力利用，其他用途。 2主要机械设备，包括成本、年限、累积折旧、折旧率、重置成本、位置、生产能力利用等。 3加工制造过程： 制造过程的类型（大批量生产、成批生产可根据定单生产）； 制造过程中的关键部件； 主要作业及其性质； 制成品和部件的标准化程度； 现有的提高标准化程度和保证质量管理的方案； 总生产周期的时间构成（备运时间和加工时间）； 是否使用了分包安排； 生产率； 与竞争对手的生产效率比较； 厂场布置是否有效率。 4采购： 采购程序； 主要供应商，包括名称、位置、材料类型、单位价格、各自供应量占总采购量的百分比、特殊条 件； 供应商所在产业的经济条件； 重要原材料短缺、供货中断和价格波动的可能性； 任何长期的供货合同和互相购买协议； 企业内部购买。 5维护与修理。 6分配、包括实物分配方式和使用的运输设施。 7制造过程和库存管理中运用何种管理技术。 九、研究与开发（R&D） 1主要项目： 过去5年里完成的项目，包括费用和实际的或估计的利益； 目前正在进行的项目，包括估计的费用、完成时间和利益； 计划将来的项目，包括估计的费用、时间和利益。 2竞争对手最近开发的或正在开发的任何重要的产品。 3企业为满足现有市场或潜在市场上现有顾客的需求，开发新产品或改善老产品的计划。 4主要研究人员简介，包括姓名、工资、背景、技术上是否胜任。 5设施和实验概况。 6预算是否能够保持或改善公司的竞争地位，R&D费用占销售额的百分比。 7与竞争对手的R&D费用和产业的平均R&D费用相比较。 8专利、商标等的状况。 9企业是否在国内市场以及国际市场上保护所有R&D项目的独占所有权。 十、财务比率 财务比率是经常用来帮助评估似收购企业的。如果收购方想用这些比率，则应该履行以下有关问题： 1计算各年度的比率； 2确定并解释重要的变化趋势和各比率间的变化情况； 3与产业平均比率、主要竞争对手作比较，并解释导致它们之间不的原因； 4检查计算过程，确保已考虑和披露了重要的非经常项目。

资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM理论、代理理论和等级筹资理论等。（一）净收益理论该理论认为，利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于债务成本一般较低，所以，负债程度越高，综合资金成本越低，企业价值越大。当负债比率达到100%时，企业价值将达到最大。（二）净营业收益理论该理论认为，资本结构与企业的价值无关，决定企业价值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的债务资金，但同时也加大了企业的风险，导致权益资金成本的提高，企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何，其整体的资金成本不变，企业的价值也就不受资本结构的影响，因而不存在最佳资本结构。（三）MM理论MM理论认为，在没有企业和个人所得税的情况下，任何企业的价值，不论其有无负债，都等于经营利润除以适用于其风险等级的收益率。风险相同的企业，其价值不受有无负债及负债程度的影响；但在考虑所得税的情况下，由于存在税额庇护利益，企业价值会随负债程度的提高而增加，股东也可获得更多好处。于是，负债越多，企业价值也会越大。（四）代理理论代理理论认为，企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他行为选择，从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认为，债权筹资有很强的激励作用，并将债务视为一种担保机制。这种机制能够促使经理多努力工作，少个人享受，并且作出更好的投资决策，从而降低由于两权分离而产生的代理成本；但是，负债筹资可能导致另一种代理成本，即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来决定的。（五）等级筹资理论等级筹资理论认为：（1）外部筹资的成本不仅包括管理和证券承销成本，还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。（2）债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益，负债筹资可以增加企业的价值，即负债越多，企业价值增加越多，这是负债的第一种效应；但是，财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会导致企业价值的下降，即负债越多，企业价值减少额越大，这是负债的第二种效应。由于上述两种效应相抵消，企业应适度负债。（3）由于非对称信息的存在，企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的投资机会来临时可发行债券，避免以太高的成本发行新股。从成熟的证券市场来看，企业的筹资优序模式首先是内部筹资，其次是借款、发行债券、可转换债券，最后是发行新股筹资。但是，20世纪80年代新兴证券市场具有明显的股权融资偏好。

《祖国啊，我亲爱的祖国》作者：舒婷我／是你簇新的理想，刚从神话的蛛网里／挣脱；我／是你雪被下／古莲的胚芽；我／是你挂着眼泪的／笑涡；我／是新刷出的／雪白的起跑线；是/红的黎明，正在／喷薄；——祖国啊！我／是你十亿分之一，是你九百六十万平方的／总和；你／以伤痕累累的乳房，喂养了迷惘的我、深思的我、沸腾的我；那就／从我的血肉之躯上去取得，你的富饶、你的荣光、你的自由；——祖国啊！我亲爱的／祖国！扩展资料主题思想爱国是此诗的主题。提起祖国，人们往往会想起长江、长城、黄山、黄河，四大发明、地大物博……以一种貌似豪放实则空洞的虚假，去歌颂祖国的强盛伟大。作者则反其道而为之，独辟蹊径，直面祖国灾难深重的古老历史及其严峻的现实，构造一幅幅流动凝重的画面，配之以舒缓深沉的节奏，把祖国比拟为伤痕累累的母亲，以赤子之情向母亲倾诉内心的痛苦，表达为祖国的未来而献身的激情和决心。在诗人的心中，祖国不再是大而空的抽象，而是饱经沧桑的过去、贫穷凋敝的现实与绯红黎明希望的交织体。作为抒情主体，诗人既是生长在祖国母亲怀抱里的一个简单的个体，又是与祖国一同经受苦难屈辱、一同挣脱羁绊、一同走向希望的统一体。在此诗中，有诗人对于祖国灾难历史、严峻现实的哀痛；亦有对祖国摆脱苦难、正欲奋飞的欢悦，更表达了诗人对祖国深沉而热烈的爱，以及诗人作为经历挫折的一代青年，与祖国共呼吸共命运，以自己的血汗去换取祖国富饶、荣光、自由的心声。参考资料来源：百度百科-祖国啊，我亲爱的祖国

国有独资公司，集体公司，私营公司，股份制公司公司所有制形式有：国有制，集体所有制，私有制，股份制。公有制，私有制，混合所有制，他有制，自有制，共有制等。所有制是指人们对物质资料的占有形式，通常指对生产资料的占有形式，即生产资料所有制。是所有人行使所有权活动的行为规范。生产资料所有制是生产关系的基础。生产资料归谁所有，由谁支配，不仅决定直接生产过程中人与人的关系，而且决定着分配关系、交换关系和消费关系。生产资料所有制反映了生产过程中人与人之间在生产资料占有方面的经济关系。是所有人行使所有权活动的社会规范。所有权是决定社会生产劳动的目的，对象，手段，方法和结果的支配力量。生产资料的所有制结构，是指不同的生产资料所有制形式，是社会生产目的的决定机制。在一定社会经济形态中所处的地位、所占的比重，以及它们的相互关系。居于支配地位的所有制性质，决定了该所有制结构的性质，也决定着这个社会的生产目的。