公司管理

摘要：目前，互联网技术不断渗透到生活的方方面面，“互联网思维”也深刻影响着企业的发展与变革。在新的时代背景下，传统的管理理论与管理模式适用的现实环境正在发生改变。企业的认知升级如果跟不上时代发展的速度的话，就会面临更多的风险和挑战。正如一句话所言：“没有伟大的企业，只有时代的企业。”互联网公司管理思路1、利用存量建设：所有的规划，都是从场景开始的，因此梳理公司有什么，也是在找潜在的服务场景。2、抛弃存量、清零开始：由集团主导，寻找最接近未来趋势的主线，然后瞄准一个方向，快速切入，通过资本优势，用1~2年的时间内，做到细分领域的第一名，然后开始进行纵深和横宽方向的拓展。3、混合方式：即将存量与新型场景接入同步启动，目的是同时满足盘活存量、发展增量、孵化变量三个方向的发展。互联网公司管理模式1、企业平台化互联网时代，企业就是把人才、满足用户需求的创意，各种内外部资源，进行有效组合产生价值的平台。管理对象的特质推动管理模式的改变。80，90后员工逐步成为管理主体，他们更向往自由，更加注重个人价值的实现。尤其是90后，是互联网的原生代，思想不受束缚，对用户和市场需求有天生的敏感和创造性。这就要求未来的企业，文化多元，机制创新，为员工提供更多的机会和资源。2、企业组织结构扁平化人与人沟通方式的变化也在推动管理模式的改变。传统管理模式注重科层等级，要求服从上级领导的指令。互联网时代，要求企业必须根据用户的需求快速做出产品，再根据用户的建议和反馈进行改进。只有不断提供用户满意的产品和服务才能立于不败。扁平化的组织结构让企业迅速做出应对，让组织充满活力。3、企业经营成果共享机制企业进行机制创新，划小单元，独立核算，帮助员工从打工者变成经营者，创业者，发挥每个人的潜能。根据员工的价值贡献，实现内部分红机制，让员工共享经营成果。从而激发组织生生不息的活力。互联网公司管理制度1、互联网资源是公司提供给大家在工作中一种对外沟通、交流的一种有效工具之一，因些仅仅服务于工作，任何时间利用互联网从事与工作无关的事务；公司所有同事有维护网络安全，保证网络稳定正常运行的责任和义务。2、公司所有同事应自觉遵守国家有关法律，法规，不得利用互联网从事危害国家安全、泄露公司秘密等违法犯罪活动；严格执行公司安全保密制度，不得将公司内部信息随意公开，不允许将公司的任何资料以任何形式发布到互联网上。3、为了使互联网资源稳定的、高效的服务日常的工作，不得利用互联网从事与工作无关的事务，浏览小说、杂文、不得在线玩游戏、看视频、看动画、听音乐、交友、炒股等；不得使用BT或电驴等P2P类软件（如：迅雷、电驴、QQ旋风、PPLive等），长时间大流量的占用网络资源。4、在使用互联网时，禁止登陆非法网站，浏览或传播反动、色情、暴力、有碍社会治安、有伤社会风化的消息、图片等内容；5、用户在上网时，除非工作需要，否则不允许使用QQ、SKYPE、MSN等聊天软件，更不得私自通过其他途径或手段使用此类工具软件。6、为保证互联网资源安全，避免病毒的入侵和传播，不要随便下载来历不明的网页、邮件及附件等。通过互联网传送的文件，发件人应主动通过病毒扫描检查，确认安全后方可发送。互联网公司管理问题解决1、管理模式仍然较落后在“互联网+”新的市场环境下，企业若想占据有力地位、取得长足发展，就需要转变传统的管理模式，积极利用“互联网+”所带来的种种便利，主动施行管理模式转型升级。让产品的研发、生产、配送等各个环节搭上“互联网+”的快车。2、网络营销理念有待提高企业可以利用自媒体（如官网、微博、公众号），也可以利用付费媒体（如百度、搜狗、论坛），这各类媒体之间存在着很大的差异，企业需要仔细甄别、择优选取。另外，数字化营销不单是一种依托网络的技术，还是一套科学的营销管理方法，它将目标营销、分散营销、双向互动营销、客户导向营销、及远程营销、客户参与式营销等多种营销手段紧密的联系在了一起，为企业的数字化营销管理的发展提供了无限的可能。3、人力资源管理模式有待改善企业只有把握网络经济的发展方向，转变员工的人力资源管理模式，充分利用社交化的应用，移植到与员工的交流管理中，才能在当前环境下掌握人力资源管理的主动权，促进人力资源管理的转型升级工作。

　　物业公司合理化建议【篇一】 　　1、 物业管理服务既有一般服务行业的特征，又有其独特的个性，表现为：(—)制约性：1、政策因素2.业主因素;3发展商因素;4 技术因素;5环境因素。(二)相对长期性(三)双方满意性。(四)差异性(五)情感密集型。 　　2、 服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，物业管理企业所从事的一切活动要使业主诚心、满意，其核心就是要提供优质服务。管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。因此物业管理重要始终贯彻“精致服务、对民负责”的思想，寓管理于各项服务之中。 　　3、 (一)承诺，是服务的重中之重。 　　首先，要对承诺量力而行，建议公司检查目前服务项目标准，有没有超出能力范围，如果有，则加以修改或另想其他简便有效的方法：其次，对已做出和公开的承诺尽力去实行，建议我们每天对照已制定的工作要求和标准，逐一落实。 　　(二)细节，决定了服务的效果。 　　树立自己很重要的意识，从自己的一言一行做起，在礼仪、仪表及工作效果方面，为自己定出各类应注意的细节，分析出哪些是重要的细节，哪些是导致不良好效果的细节。并加以改正和克服。为防止关注过多细节会影响自己的工作和服务，应同时删除与工作目标不吻合或不必要的细节和不良习惯，让自己说话办事利索爽快，提升效率。 　　4、公司是以服务为主导的行业，员工的每一个行为都会影响公司形象，对客户的态度要热情诚恳，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境。要设身处地的为业主着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。让大家本着科学、认真的工作态度，以细心、换位思考的原则思考，共创公司美好的将来! 　　5、物业管理中企业员工特别是管理处一线员工直接面对业主，业主对服务过程的不满与投诉是非常直接的，当我们接到顾客投诉时，必须给业主一个比较具体的处理时间的方法，让业主有所期望，同时还得进行相应服务跟踪回访，了解业主对我们的评价和意见、建议，这样我们的服务管理才能有所提高。 　　6、我们除了要注意服务的热情外，好要注意服务的技巧，而要做到这点就要求我们在处理客户交往中，善于观察客户的眼、神、情和语，善于在适当的时候说适当的话，做适当的事，只有这样客户才会真正体会到我们的服务，才会认同我们的服务，服务才能算到位。 　　7、(一)要让公司每一个员工真正了解服务在物业管理企业管理中的重要性。以及服务到底是做什么、怎样做? 　　(二)从企业内部着手，要加强员工自身服务意识的培养。没有意识，何谈服务。 　　(三)改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。 　　(四)加强部门之间的沟通问题，严禁出现工作起来部门之间互相排斥 　　(五)监理公司本部的服务培训内容，加强培训力度。 　　(六)做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。 　　8、只有提升服务，才能创新效益。所以，从自己做起，脚踏实地的工作，不要有服务不到位的现象发生。 　　物业公司合理化建议【篇二】 　　1、物业管理服务既有一般服务行业的特征，又有其独特的个性，表现为：(一)制约性：①政策因素;②业主因素;③发展商因素;④技术因素;⑤环境因素。(二)相对长期性。(三)双方满意性。(四)差异性。(五)情感密集性。 　　2、服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，物业管理企业所从事的.一切活动要使业主称心、满意，其核心就是要提供优质服务。管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。因此物业管理中要始终贯彻“精致服务，对民负责“的思想，寓管理于各项服务之中。 　　3、在各楼层洗手间的洗手池上方设温馨提示“本楼层的保洁员联系电话：XXXXXXXX”。设置保洁员联系电话的好处：由于保洁员要负责2-3层楼的保洁工作，有时在其他楼层工作，本楼层的办公室遇到打撒了茶水等情况就可以打电话通知保洁员马上到场清理。 　　4、(一)承诺，是服务的重中之重。首先，要对承诺要量力而行，建议公司检查目前服务项目和标准，有没有超出能力范围，如果有，则加以修改或另想其他简便有效的办法;其次，对已做出和公开的承诺尽力去实行，建议我们每天对照已制定的工作要求和标准，逐一落实。 　　(二)细节，决定了服务的效果。树立自己很重要的意识，从自己的一言一行做起，在礼仪、仪表及工作效果方面，为自己订出各类应注意的细节，分析出哪些是重要的细节，哪些是导致不良好效果的细节，并加以改正和克服。 　　为防止关注过多细节会影响自己的工作和服务，应同时删除与工作目标不相吻合或不必要的细节和不良习惯，让自己说话办事利索爽快，提升效率。 　　(三)沟通，是连接服务各环节的重要渠道。良好的沟通在服务工作中起到了重要的连接作用，缺少了这种沟通，我们许多服务的要求不清，服务事故的责任也难区分。因此，建议： 　　完善服务员之间、服务环节之间的渠道，这种渠道可以是事项登记本，也可以是其他ISO的记录表格等。上面要对客户要求予以准确的记录和反映，让下一时段或下一环节服务员清楚掌握客户动态，从而提供准确到位的服务。 　　对服务奖励或服务事故的处理凭据则根据已建立的沟通渠道去查找，分清责任事故，奖励良好行为，考核不当服务行为，这样奖励分明，一定能更好地促进我们的服务工作。 　　5、在各级管理及生产人员中，积极灌输风险管理意识，重新深刻认识什么是真正的“以人为本”，并将这种思想贯穿物业管理服务全过程。重新树立正确的安全思维，改变过去因每个人都会以自己的方式避险而淡化了人的日常性安全渴望问题的危害性，而没有足够的保障措施的做法，重新审视和设计每个公共环节的安全规范，如下雨天放置“小心路滑”指示牌子;雷雨天气提示用户关好门窗、阳台上的花盆收回家里等，以保障大厦或小区内的人生安全。 　　6、“以人为本”的物业管理即“以业主为本”，就是以业主为中心的物业管理理念。物业管理是为业主服务的，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境，使物业保值增值。要设身处地为业主着想，给业主创造一个安全、整洁、舒适、优美的生活和工作环境，使业主回到物管区就能有归属感。通过体贴入微的家庭式关怀，使他们在享受服务的同时得到精神上的满足。只有在前期介入时做好各项工作，以后的管理才会得心应手。 　　7、在市场经济条件下，商品的竞争很大程度上就是服务的竞争。怎样把客户服务放在首位，最大限度为客户提供规范化、人性化的服务，怎么将服务提升到专业化的水平，以满足客户需求，是现代企业面临的最大挑战。所以，现代企业必须在服务上下功夫，才能在同行业中获得持续、较强的竞争力。 　　8、公司是以服务为主导的行业，员工的每一个行为都会影响公司形象，对客户的态度要热情诚恳，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境。要设身处地为业主着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。让大家本着科学、认真的工作态度，以细心、换位思考的原则思考，共创公司美好的将来! 　　9、服务行业要在竞争中脱颖而出，靠的是从细微做起的实力，而不是凭借华丽的外表和豪华的装饰。要换个角度来检验自身的不足，并且不断的进行培训，让员工学习吸收外界的服务精髓，这才可以真正的提升企业本身的服务质量，并在这累积精华的过程中，实现质的飞跃。 　　10、物业管理中企业员工特别是管理处一线员工直接面对业主，业主对服务过程的不满与投诉是非常直接的，当我们接到顾客投诉时，必须给业主一个比较具体的处理时间和方法，让业主有所期望，同时还得进行相应服务跟踪回访，了解业主对我们的评价和意见、建议这样我们的服务管理才能有所提高。 　　11、我们除了要注意服务的热情外，还要注意服务的技巧，而要做到这点就要求我们在处理和客户交往中，善于观察客户的眼、神、情和语，善于在适当的时候说适当的话，做适当的事，只有这样客户才会真正体会到我们的服务，才会认同我们的服务，服务才能算到位。 　　12、物业管理企业服务不到位，引起了业户不满和投诉，除了要做到文明礼貌、热情友善、耐心周到、语言恭谦等服务规范外，还应遵循以下原则：(1)责任原则;(2)记录原则;(3)及时原则;(4)彻底原则;(5)改进原则; 　　13、如果我们服务人员遵循规范的服务程序，使用文明礼貌的语言，去说服、劝说客人，也许投诉事件就不会发生，我们应大力倡导：“请用你的语言表达你的诚意”。为此，建议公司发展大堂“服务之星”的活动，或者“大厦形象代言人”的评比，以促进各大厦大堂服务水平的提高，竖立公司一级物业服务的新形象。 　　14、作为物业管理服务公司的一员，我们有很多方面还需要做精、做细。在公司一级资质的前提下，提高自己的服务水平，发现自己的不足，使公司的服务水平能够向更高的层次发展。 　　15、如何提高服务水平，如何将服务工作落到实处，如何给公司创造价值，都是摆在我们面前的实际问题。首先，要博学多才，能言善辩。物业管理客户服务工作涉及日常生活中的各个层面，需要客户服务人员掌握多方面的知识和技能。除了掌握和了解物业管理行业所必须的知识外，还应当多积累一些社会经验，多掌握一些个人技能。在日常的工作中，针对业主提出的不同方面的需求如果能给予适当的帮助，这对物业工作的开展将是很有成效的。 　　其次，要严格自律，不计较个人得失。作为公司职员，首先必须做到的是严格遵守公司纪律。而所谓“严格自律”，本人理解为“不该做的事不做，不该说的话不说。” 　　作为员工，个人工作的好坏不仅关系到公司利益，更直接关系到自己的利益。多做一些份内或份外的事，多上几个小时的班是能够也是应该做到的。 　　16、我们的物业管理公司已经晋升为国家一级资质企业，我们看到了别人的不足，要引以为戒。所以我们要在自己服务水平上相应的提高;迅速反应、全心全意为客户解决问题，客户满意优于一切，将物业管理工作做到最好。 　　17、信源大厦停车场入口刷卡提示音难听，建议做成悦耳动听的，符合国优物业的形象。 　　18、(一)要让公司每一个员工真正了解服务在物业管理企业管理中的重要性。以及服务到底是做什么、怎样做? 　　(二)从企业内部着手，要加强员工自身服务意识的培养。没有意识，何谈服务。 　　(三) 改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。 　　(四) 加强部门之间的沟通问题，严禁出现工作起来部门之间互相排斥。 　　(五) 建立公司本部的服务培训内容，加强培训力度。 　　(六) 做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。 　　19、作为一名物业管理人员，要本着一切从业主、客户出发、一切为业主客户着想、一切对业主客户负责、一切让业主、客户满意的原则，对业主、客户实行亲情化管理，帮助业主、客户在所管物业内做好工作、生活中遇到的各种困难，加强与他们的沟通联系，提高业主、客户的满意度、信任度和忠诚度。对业主提出的问题和要求，尽可能在第一时间给出答复。 　　20、作为服务行业，如何提高服务水平，如何将服务工作落到实处，如何给公司创造价值，都是摆在我们面前的实际问题。 　　21、物业管理说到底是为业主提供各项满意的服务，“精”就是要求我们的工作每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。 　　物业管理的很多案例表明，落实“人性化”的服务措施，对减少客户投诉很有帮助，公司的内部企业文化已具良好基础，公司内部也有了一定的凝聚力，相信公司的外部企业文化也会尽早对客户产生影响，变物化管理为人文关怀。比如公司的保安与新老客户经常接触，服务不应是冷冰冰的，文明礼貌用语、礼节动作还要加强;在工作允许的情况下，可通过诸如为客户叫出租车、帮助提携重物、扶老携幼、热心解答提出的问题等。 　　物业公司合理化建议【篇三】 　　忙碌的20**年即将过去。回首一年来的工作，感慨颇深。这一年来我在公司各级领导的关心和支持下、在服务中心全体人员的积极努力配合下、在发现、解决、总结中逐渐成熟，并且取得了一定的成绩。 　　一、 提高服务质量，规范管家服务。 　　自20**、9年3月推出“一对一管家式服务”来，在日常工作中无论遇到任何问题，都能作到各项工作不推诿，负责到底。不管是否属于本岗位的事宜都要跟踪落实，保证公司各项工作的连惯性，使工作在一个良性的状态下进行，大大提高了我们的工作效率和服务质量。根据记录统计，在“一对一管家式服务”落实的同时，还参加公司组织的各类培训。主要针对《客户大使服务规范》、《交房接待人员服务规范用语》、《仪态礼仪》、《谈吐礼仪》、《送客礼仪》、《接听礼仪》、〈举止行为〉、等进行培训。培训后还进行了现场模拟和日检查的形式进行考核，如“微笑、问候、规范”等。我们根据平时成绩到月底进行奖惩，使我的服务水平有了较大的提高，得到了业主的认可。 　　二、规范服务流程，物业管理走向专业化。 　　随着新《物业管理条例》的颁布和实施，以及其它相关法律、法规的日益健全，人们对物业公司的要求也越来越高。物业管理已不再满足于走在边缘的现状，而是朝着专业化、程序化和规范化的方向迈进。在对小区的日常管理中，我们严格控制、加强巡视，发现小区内违章的操作和装修，我们从管理服务角度出发，善意劝导，及时制止并给出合理化建议，并且同公司的相关部门进行沟通，制定了相应的整改措施，如私搭乱建佛堂、露台搭建阳光房等，一经发现我们马上发整改通知书，令其立即整改。 　　三、加强培训、提高业务水平 　　专业知识对于搞物业管理者来说很重要。实践中缺乏经验。市场环境逐步形成，步入正轨还需一段很长的时间。这些客观条件都决定了我们从业人员需不断地学习，学习该行业的法律法规及动态，对于搞好我们的工作是很有益处的。 　　客服是与业主打交道最直接最频繁的部门，员工的素质高低代表着企业的形象，所以公司一直不断地搞好员工培训、提高我们的整体服务水平，我们培训的主要内容有： 　　(一)搞好礼仪培训、规范仪容仪表 　　良好的形象给人以赏心悦悦目的感觉，物业管理首先是一个服务行业，接待业主来访，我们做到热情周到、微笑服务、态度和蔼、这样即使业主带着情绪来，我们的周到服务也会让其消减一些，以便我们帮助业主解决这方面问题。前台服务人员必须站立服务，无论是公司领导还是业主见面时都要说“你好”，这样，即提升了客服的形象，在一定程度也提升了整个物业公司的形象，更突出了物业公司的服务性质。 　　(二)搞好专业知识培训、提高专业技能 　　除了礼仪培训以外，专业知识的培训是主要的。公司还定期给员工做这方面的培训。主要是结合《苏州市住宅区物业管理条例》、《苏州工业园区住宅物业管理办法》、《住宅室内装饰装修管理办法》等法律、法规、学习相关法律知识，从法律上解决实际当中遇到的问题，清楚明白物业管理不是永远保修的，也不是交了物业管理费物业公司就什么都负责的，公司还拿一些经典案例，大家共同探讨、分析、学习，发生纠纷物业公司承担多大的责任等。都需要我们在工作中不断学习、不断积累经验。 　　20**年将是崭新的一年，随着我们服务质量的不断提高，小区入住业主的增多，物业将会向着更高、更强的目标迈进，客服全体员工也将会一如既往的保持高涨的工作热情，以更饱满的精神去迎接新的一年，共同努力为我们万科物业公司逸庭服务中心谱写崭新辉煌的一页! 　　20**年我们的工作计划是： 　　一、针对20**年满意度调查时业主反映的情况进行跟进处理，以便提高20**年入住率。 　　二、继续规范各项工作流程，认真贯彻执行各岗位的岗位职责 　　三、推行《客户大使服务规范》、《交房接待人员服务规范用语》、《仪容仪表》、《谈吐礼仪》、《送客礼仪》、《接听礼仪》、《举止行为》，提高员工素质及服务水平。 　　四、全力配合各部门做好房屋交付工作。 　　五、全力做好装修巡查工作，合理安排相关人员巡视，做到及时发现及时处理。

这个问题深奥了！面也太广了

为了人类，为了社会，为了地球

我是在一家私企，公司就200人左右，公司管理过得去，但是很多要求就很离谱，总结下来就是：无理的加班要求：公司没有明确的工作时间规定，经常会要求员工长时间加班，甚至通宵加班。而且这些加班可能是没有加班费的。高强度的工作压力：公司会给员工过多的工作任务，导致员工必须在有限的时间内完成大量的工作，而且这些工作可能是与员工岗位无关的任务，给员工造成巨大的心理压力。不合理的绩效考核：公司会设定不切实际的业绩目标，而且这些目标与员工的实际工作无关。这种绩效考核方式可能会让员工感到压力和无助。缺乏职业规范：公司缺乏职业规范和制度，导致员工的工作无章可循，没有明确的目标和标准，甚至可能会出现公司领导的过度干预和指使。不公平的薪酬待遇：公司存在着不公平的薪酬待遇，同样的工作可能会给不同员工支付不同的薪酬，导致员工的工作积极性和工作热情下降总结下来就四个字：qnmd

今天小编辑给各位分享公司管理模式的知识，其中也会对丰田公司管理模式分析解答，如果能解决你想了解的问题，关注本站哦。企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式，可能大多人都不清楚企业管理是什么么，那么你知道企业管理有几种常见模式吗，下面就跟着我一起来看看企业管理有几种常见模式吧，希望能帮助到你。企业管理有几种常见模式11、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。2、亲情化管理模式：这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。3、友情化管理模式：这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。4、温情化管理模式：这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。5、随机化管理模式：在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。6、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业管理有几种常见模式21、现代化管理模式：企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。2、领导式管理模式：在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。3、拜托式管理模式：对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；4、人情化模式：以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。企业管理有几种常见模式31、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。扩展资料东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？公司管理模式有哪几种1一、公司管理模式有哪几种1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、公司注册登记费用需要多少1、核名：到工商局去领取一张“企业名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业名称预先核准通知书”.这一步的手续费是30元。3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。4、到工商局现场办理营业执照三、公司注册登记资料需要提供哪些1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证复印件；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；3、全体股东签署的公司章程；4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件；5、依法设立的验资机构出具的验资证明；6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件；7、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件；8、法定代表人任职文件及身份证明复印件；9、住所使用证明；10、《企业名称预先核准通知书》；11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件；12、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。公司管理模式有哪几种21、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理模式有哪几种3erp管理系统的实施方式：1、“蹲点式”实施这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。2、“滚动式”实施这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展。这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。公司管理分几种模式公司管理分几种模式公司管理分几种模式？未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。那么公司管理分几种模式呢？以下是几种常见的模式。公司管理分几种模式1企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理分几种模式21、财务管控型。下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。2、战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。3、运营管控型。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。营运管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”。前者便重于集权，而后者便重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业公司的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，某冶金集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，公司总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与该公司“一业为主，多元化经营”等战略导向是一致的。再如，某服务型集团所属子公司的管控模式，既有战略管控模式的`应用，例如对旅游、景点开发投资、旅馆等战略性事业部，也有财务管控模式的应用，例如对房地产、物流、发电等业务领域。同时，伴随着公司由混合型企业公司向资本型公司的转型，公司未来将主要采取“财务管控模式+战略管控”。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着公司的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种混合型态的管控模式：战略营运管控型和战略财务管控型，它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种混合状态。在实际中公司管控模式都属于两种或两种以上的混合管控模式。公司管理分几种模式3一、金字塔型管理模式金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。二、学习型组织管理模式学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式研究的课题，引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。四、中国管理模式什么是“中国管理模式”呢?中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程优秀公司的管理模式企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。现在主流的企业管理模式都是企业资源计划，是很成熟一个模式。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。常用的企业管理方法1、屉式管理抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。2、危机式管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。3、一分钟管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式企业管理有几种常见模式，可能大多人都不清楚企业管理是什么么，那么你知道企业管理有几种常见模式吗，下面就跟着我一起来看看企业管理有几种常见模式吧，希望能帮助到你。企业管理有几种常见模式11、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。2、亲情化管理模式：这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。3、友情化管理模式：这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。4、温情化管理模式：这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。5、随机化管理模式：在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。6、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的.规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业管理有几种常见模式21、现代化管理模式：企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。2、领导式管理模式：在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。3、拜托式管理模式：对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理；4、人情化模式：以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。企业管理有几种常见模式31、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。扩展资料东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？公司管理模式有哪几种1一、公司管理模式有哪几种1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、公司注册登记费用需要多少1、核名：到工商局去领取一张“企业名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业名称预先核准通知书”.这一步的手续费是30元。3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。4、到工商局现场办理营业执照三、公司注册登记资料需要提供哪些1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》；2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证复印件；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限；3、全体股东签署的公司章程；4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件；5、依法设立的验资机构出具的验资证明；6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件；7、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件；8、法定代表人任职文件及身份证明复印件；9、住所使用证明；10、《企业名称预先核准通知书》；11、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件；12、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。公司管理模式有哪几种21、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。2、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。3、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理模式有哪几种3erp管理系统的实施方式：1、“蹲点式”实施这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。2、“滚动式”实施这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展。这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。公司管理分几种模式公司管理分几种模式公司管理分几种模式？未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。那么公司管理分几种模式呢？以下是几种常见的模式。公司管理分几种模式1企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。公司管理分几种模式21、财务管控型。下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。2、战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。3、运营管控型。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。营运管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”。前者便重于集权，而后者便重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业公司的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，某冶金集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，公司总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与该公司“一业为主，多元化经营”等战略导向是一致的。再如，某服务型集团所属子公司的管控模式，既有战略管控模式的`应用，例如对旅游、景点开发投资、旅馆等战略性事业部，也有财务管控模式的应用，例如对房地产、物流、发电等业务领域。同时，伴随着公司由混合型企业公司向资本型公司的转型，公司未来将主要采取“财务管控模式+战略管控”。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着公司的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种混合型态的管控模式：战略营运管控型和战略财务管控型，它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种混合状态。在实际中公司管控模式都属于两种或两种以上的混合管控模式。公司管理分几种模式3一、金字塔型管理模式金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。二、学习型组织管理模式学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。三、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式研究的课题，引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。四、中国管理模式什么是“中国管理模式”呢?中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程优秀公司的管理模式企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。现在主流的企业管理模式都是企业资源计划，是很成熟一个模式。现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。常用的企业管理方法1、屉式管理抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤:第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。2、危机式管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。3、一分钟管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

员工对公司管理的建议 　　员工对公司管理的建议，现在很多的公司都会让一些员工提一些意见又或者是一些建议之类的，怎样的方式只要为了公司更好的发展的，那么以下是关于员工对公司管理的建议。 　　员工对公司管理的建议1 　　1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。加强各门之间，各部门员工之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上，要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得更大更快的进步。 　　对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。 　　2、营销部和策划部可以说是我们公司的重要部门。关于营销部与策划部之间的衔接问题，当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍 　　这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等) 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。 　　3、关于如何提高工作效率。有些事情我们不能干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了 　　财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉 　　代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。 　　4、关于我们公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况 　　如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。——公司合理化建议内容 　　5、关于工作模式方面的问题。公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了 　　所以建议公司采取文件共享的方式。另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样既给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。 　　6、关于下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。 　　7、在公司一切要以事实说话。在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。 　　没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的`资源给自己谋利益。 　　8、关于合理化建议评比及奖励。公司即然制定了这个制度(公司每月每人给公司提出10条合理化建议)那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。 　　员工对公司管理的建议2 　　 各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。 　　建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。 　　对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。 　　中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。 　　广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。 　　银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核 　　并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。 　　强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。 　　各分子公司及集团机关将合理化建议工作与精益生产和精细化管理相结合，与创先争优活动相结合，与技术创新工作相结合，与深化班组建设相结合，与提升员工素质相结合 　　使合理化建议工作制度化、规范化、长效化。健全和完善合理化建议的工作机制、考评机制、激励机制、保障机制及推进机制，规范合理化建议的收集、评审、公示、实施、评估、奖励、推广等环节，明确相关部门及单位的职责，做到闭环管理。定期召开合理化建议工作专题会，及时总结、分析存在问题 　　商讨解决办法，推进合理化建议工作广泛深入开展。加强员工价值流分析、TPM、鱼刺图等精益管理工具培训学习，增强员工的创新意识和创新能力，提高合理化建议的质量。 　　东方公司建立公司级、分厂(单位)级、班组(科室)级三级管理模式。将合理化建议工作纳入"五好一准确"优秀班组创建工作中，实行自己提、自己改、改自己，提高班组的民主管理能力。 　　将年度合理化建议目标分解到各单位，制定下发合理化建议工作管理办法、推进方案、实施办法，开展精益生产、精细化管理和合理化建议劳动竞赛，细化合理化建议的收集、汇总、评审、实施、奖励、公示、存档程序。 　　红光公司实现合理化建议工作的系统化、流程化、无纸化。 建立合理化建议收集、反馈系统，对合理化建议实行电子表单化管理，发挥信息系统的自动跟踪分析功能。 　　将用于合理化建议奖励的部分资金划拨至基层单位，由基层单位负责与本单位相关的合理化建议的评审及奖励工作，使合理化建议得到及时有效实施，提升建议评审、奖励、实施的效率。 　　将员工提交的跨业务、跨专业的合理化建议集中组织评审。并将合理化建议工作作为三支人才评定的重要依据纳入人才队伍建设，开展"每月一星"、合理化建议冠亚季军等奖励活动，引导员工持续改善与提高。 　　含能材料分公司实行周提交、周评审、月反馈的工作流程。总结分析合理化建议工作推进过程中存在的问题，制定改进措施，提高工作效率，层层提交、层层评审，自下而上地建立了"基层单位-专业评审组-分公司级"三级推进机制。各单位进一步完善合理化建议活动实施方案，根据实际情况，同步建立了评审及奖励机制，积极查找工作中的改善点。 　　将合理化建议工作与"五好一准确"优秀班组创建，主任工程师、两个带头人、技师津贴有机结合。技术人员还深入班组为员工修改、完善合理化建议，并帮助实施采纳的建议。 　　聚银公司加大合理化建议奖励力度。将收集到的合理化建议分设参与奖、采纳奖、项目奖、节创价值奖等4个奖项，统一奖励。对于已实施的合理化建议在一年内因改善而降低成本或增加收入的，该公司按年节约或新创价值的2%提奖金 　　最高奖励达5万元。将可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由评审部门下发《合理化建议实施工作联系单》及详细实施计划，督促责任单位按照时间节点尽快实施，并跟踪阶段性效果;对于不能明确预测实施效果的建议 　　出具试验或试行方案，在小范围内对实施效果加以验证后再确定具体实施方案。在技术质量类合理化建议评审工作中加入"确认建议"流程。评审前，技术专责人先与合理化建议提交单位沟通，落实建议的真实性、准确性及必要性，作为评审参考，再提出采纳或不采纳的意见、理由。 　　员工对公司管理的建议3 　　1，公司的规章制度是不是贴地气，能够员工利益相关联的。切记大，空。 　　2，员工的绩效考核和OKR 这方面的制定是否符合大多数员工能够日常工作中产出，相关考核标准是否合理，是否适合现在员工处理工作的实际环境。 　　3，人员管理方面，也就是管理层管理层是否真的履行相关的管理职责，是否真的关心员工，帮助员工提升个人技能，和绩效成绩。 　　4，HR 是否制定相关合理的薪酬体系，合理的申请病假制度，清晰的岗位职责，是否能够及时将公司的最新下发的关于与员工自身利益相关的透传清楚，落实到位。 　　5，办公设施的易用性，包括办公场所的整洁程度，设施的完善等一系列的配套设施。 　　6，与员工利益关系最大的几个部门办事效率的提升，例如报销制度，差旅制度等 　　7，公司从上到下的管理风格，涉及到公司整体的文化环境的建设。 　　8，员工未来发展的晋升途径。 　　9，员工相关的培养计划，培训课程等 　　10，员工相关的福利待遇，例如团建，保险，公司的outing 等

公司管理模式有亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式。企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式为实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。扩展资料管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。参考资料来源：百度百科-管理模式参考资料来源：百度百科-企业管理模式

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 企业管理模式的五种演进 管理 这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。 监督 监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。 监控 监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。 管控 管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。 治理 这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。 当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。

转载以下资料供参考管理模式类型1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。[1]3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好管理模式的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。6.系统化管理模式企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

公司管理模式有哪几种 公司管理模式有哪几种，公司的管理模式是非常重要的，在目前这个大数据时代中，一个企业若是想要获得快速且稳定的发展，就需要有适合自己的一个管理模式，那么公司管理模式有哪几种呢？ 公司管理模式有哪几种1 一、公司管理模式有哪几种 1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。 2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。 3、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。 4、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 二、公司注册登记费用需要多少 1、核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”,填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”. 这一步的手续费是30元。 （30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱。核名通过后，打印名称预先核准通知书。 2、租房：去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。 签订好租房合同后，还要到税务局去买印花税，按年租金的千分之一的税率购买，例如你的`每年房租是1万元 那就要买10元钱的印花税，贴在房租合同的首页，后面凡是需要用到房租合同的地方，都需要是贴了印花税的合同复印件。（2014年3月1号后申请人提交场所合法使用证明即可予以登记。） 3、编写“公司章程”:可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了，章程的最后由所有股东签名。 4、到工商局现场办理营业执照 三、公司注册登记资料需要提供哪些 1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》； 2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）； 应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限； 3、全体股东签署的公司章程（股东为自然人的由本人签字；自然人以外的股东加盖公章）； 4、股东的主体资格证明或者自然人身份证明复印件； 5、依法设立的验资机构出具的验资证明； 6、 股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件； 7 、董事、监事和经理的任职文件及身份证明复印件； 8 、 法定代表人任职文件及身份证明复印件； 9 、住所使用证明； 10 、《企业名称预先核准通知书》； 11 、法律、行政法规和国务院决定规定设立有限责任公司必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件； 12 、公司申请登记的经营范围中有法律、法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明。 公司管理模式有哪几种2 1、亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。 2、友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 3、制度化管理模式 所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。 适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。 企业运营模式根据企业的业务范围分： 1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。 2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 公司管理模式有哪几种3 erp管理系统的实施方式： 1、“蹲点式”实施 这类实施形式就是实施顾问会在项目的一整块实施阶段里，都呆在公司里，协助公司用户，一块儿开展需求调查、基本资料梳理输入、编码标准制定、业务流程再造、系统模拟运行这些。 换句话说，在erp管理系统项目实施的过程中，实施顾问会给予全程的培训方案。 2、“滚动式”实施 这类方式也称之为流动式实施。这类实施方式的话，实施顾问不会在公司中持续的驻扎。而是每一个星期来个一到2次，为企业客户分派工作并检查工作进展 。 这种方法，因为erp管理系统顾问没有全程给予指导，因此，用户在平常的工作上，如物料编码或是业务流程再造的过程中，可能会走冤枉路，而且，效率也不会很高。 反过来，若工作上，有实施顾问在边上看着，即便其没有参于，可是，要是其在边上指点两下，则企业用户就能够少走很多冤枉路。 综上所述，就是erp管理系统的实施方式。就这两种方面而言，erp管理系统采用蹲点式实施成本要比滚动式实施要高一些，但是可以确保项目有关业务，提升项目的总体进展和作用。 不管采用哪种实施方式，终究还是要看实际的执行状况及其实行结果，因此，大家可以根据自身的实际情况及需求进行选择即可。

流程管理的起源，已经无从探究是从何时何地开始的了，有很多种说法。 其中有一种说法，是说早在18世纪中叶的时候，对于越来越复杂的工业协作，人们已经不满足与低效率的管理水平，开始探寻更加有效的管理方法，希望用更加有序的固化了的流程管理，将管理提高到一个新的层次。 二十世纪末期，流程管理已经发展为一门非常重要的管理方法，是企业重新改造自己，实现有序管理最为推崇的措施之一。 如何实现公司自己实际需求的流程管理，成为各公司不断探索和渴求的管理目标。 流程管理做的好坏，没有一个统一的标准，适合自己的就是最好的，不根植于公司内部实际需求，照搬照抄来的，无论多先进、曾经多少个成功的公司运用过，都会水土不服。 01 流程管理的目标 流程管理的目标，是通过制定出适合公司运营的各种流程，把公司的各种行为标准化、程序化、可传承化，减少由于人员变化、组织变革造成的非一致行为造成的公司管理的异化，改人治为法治，实现公司管理的程序化和高效化。 同时，可以在已经流程化的管理的基础上，实现进一步的优化管理。 02 流程的制定和管控 流程管理开始阶段，从一无所有到成熟，经过几个阶段： 流程的编制：编制流程可以不必拘泥任何形式和格式，基于公司日常运营管理，适合公司现在的运营程序就可以建立起一套流程，合理的、具有可实施性的就好。 流程内容应该包括：行动描述、行动顺序、行为角色/负责人、行动的考核标准、行动的目标等。流程的内容，要客观明确，容易理解，具有很强的实施性。 流程的试运行：流程编制好了以后，可以在一定的范围内试运行一段时间，等流程基本稳定、可靠了，而且不再需要更新了，再推广到更大的范围。 流程调整更新：试运行过的流程，需要重新调整和升级，以便于在公司大面积的推广实施。流程的调整更新，是要周期性地进行的。所以说，流程管理是一个动态管理的过程。 流程标准化：当流程已经大面积地运用，而且稳定了一定时间之后，要对流程进行标准化，统一化，便于在不同的部门实行。 流程越容易实施，越容易为公司人员接受，生命力越强。 流程的正式颁布实施：流程标准化之后，要把流程以正式文件的形式，发放到所有相关部门，并且，需要定期组织学习，以形成公司文化的组成部分之一，持续地执行下去。 流程的监管审核：流程执行一段时间以后，非常容易走样，有很多人为了省事，开始不按标准流程工作，这是流程能否执行下去非常关键的时刻，需要对所有标准化流程进行监控，这就是公司的内审。 内审是保证公司流程管理的重要手段，需要周期性地检查和监管流程的执行状况，同时，也是校准流程的重要方法。 通过内审，可以清楚地了解流程是否还能够适应公司的要求，是否需要更新改进。 流程的升级：随着公司管理水平的不断提高，很多管理流程也会不适应公司的运营，就需要升级现有的流程，以适应公司整体管理水平。 03 流程管理的意义 流程管理的是公司的具体事务，其目的是要实现公司的非人为治理，实现“法制”，以提高公司的高效率运转。 即使公司高层管理人员不在岗，公司也可以正常运营，不会耽误公司的重大事件的发生。 这就是很多人说的，西方国家的总统都可以歇年假，而国人歇超过3天都影响巨大的原因。 公司的管理水平要持续地提高，就不能像瞎子掰苞米那样，管理没有传承性，公司的文化传承，不一定非得依赖于人，重要的有经验的人一离开，公司就损失很大，不是管理水平受到了影响，就事技术水平受到了挑战。 不能因为走了一个人，让整个公司受到很大的震动。 经过很多人摸索而制定的流程管理，是最简单、最周全、最易实施执行的，减少了很多公司运营过程中的各种浪费：时间的浪费、协调的浪费、中转中的浪费、不断改变规则进行讨论的浪费等等。 公司的高效率管理，就是降低成本的过程，想有利润，公司必须不断地降低运营成本。 流程管理，是公司内部的具体事务的管理，是成为高水平管理的必经之路。 流程做得好，公司运营的速度就快，行动力就极强。

　　企业是大家的，管理需要一套方案，大家一起看看下面的公司管理流程图吧！ 　　公司管理流程图 　　 企业流程管理发展阶段 　　企业流程的发展经历了四个阶段。 　　1.0阶段：流程的主要贡献是理清了业务的`时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。 　　2.0阶段：流程的主要贡献是在时序的基础上明确了角色概念，在完成任务过程中可以追究部门责任，即有线性的表达，更有对结果负责的理念。 　　3.0阶段：流程的主要贡献是确立了二维过程管理思想，以时序与空序交织成流程的经纬线，情节与角色的概念更加明晰。这是到目前为止最先进的流程。 　　4.0阶段：北京大学汇丰商学院领导力研究中心集中专家，研发出企业流程4.0，是在时序、空序、角色、情节的基础上进行更深层次的创新，情节设计上突出序幕、发展、转折与结局四步循环模式，追求业绩不断螺旋式提升； 　　角色设计上则以谁做事谁负责，重责任轻权利的管理导向，形成了主角和配角多维交叉作业。在这样一个流程中，职位不再至高无上，即使是领导者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，体现了领导就是服务的管理思想； 　　同时，领导者的作用不再仅仅是审批检查，还强调了激励功能，给制度加上人性的“芯”。

　　会议是汉语词汇，拼音是huì yì，意思是指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。会议一般包括议论、决定、行动3个要素。下面是我整理的公司管理层会议流程，欢迎大家阅读。 　　公司管理层会议流程 篇1 　　1、进一步明确工作分工，任命xxx为主任助理，协助xxx总经理处理项目开发事宜，同时对项目部的市场开发提供支持。xxx负责xx办事处及绿县项目，xxx负责节能业务及综合管理，xxx负责xx的工程和技术部门，xxx负责中心的咨询业务。xx总经理负责公司的总体发展，另外，在xxx不在xx期间，将更多参与瑞德的管理。 　　2、进一步明确20xx年工作重点，在发展传统业务的同时，在新领域有所突破： 　　一是以绿县为契机，争取做些大中型项目，xxx负责； 　　二是发展节能业务，争取有所建树，xxx负责； 　　三是重金属污染治理项目要有所成就，xxx负责。国际合作和环评业务要按部就班、稳扎稳打地有序推进。 　　3、围绕提高管理水平，从而提高公司整体实力和能力，对公司管理层提出要求如下： 　　1）管理层成员要以身作则，带头学习、贯彻公司的管理制度； 　　2）管理层成员要各司其职，各负其责，对自己分管的业务大胆负责； 　　3）要发挥民主集中制原则，做决定时充分讨论，互相加强沟通交流，一旦决定下来，要不折不扣地执行； 　　4）要有全局观念，不能有本位思想，要对公司总体业务有个了解，对外交流时能够宣传公司整体品牌； 　　5）加强队伍建设，要做到带好人，管好人，把自己的经验和知识传给下面员工，让公司所有员工的能力有所提高，提升公司队伍的战斗力和凝聚力。 　　对于近期工作，x总也做了安排： 　　1）当前要尽快启动员工招聘。招聘时管理层成员要参与，业务部门的负责人也要参与，把好关，选好人，这是团队建设第一步。洪方具体负责； 　　2）奖惩制度要尽快完善，大家协助综合部，督促分管的部门按时提交； 　　3）公司已经完成了20xx年员工薪酬体系的调整，从xx月工资发放就将执行。本次调整，只对个别员工进行减薪，其他绝大部分虽然都保持不动或者略有增加，但是加强了对员工的激励，如果完成公司目标，全年收入将比20xx年有较大增长。对于新方案，如果员工有不理解的，管理层成员要进行正面解释。 　　最后，参会成员就各自分管的问题进行了讨论。 　　公司管理层会议流程 篇2 　　1、会议议题的准备： 　　确定议题，明确召开董事会会议的目的。 　　议题的来源：董事会会议议题的来源一般是根据有关形势进行发展的分析，并结合本公司工作实际所确定的"议题。 　　2、会议材料的准备： 　　董事长讲话：一般由董事长的秘书负责，有时也由筹备处专门的秘书人员准备。 　　待议文件：主要是需在会上讨论、议定的材料。如：银行贷款惯例办法或某一时期的工作发展规划等，秘书工作《董事会会议流程》。 　　参阅资料：是会议的参考性文件。金融工作与国民经济其他各个方面的工作，特别是生产、流通、计划、财政、投资等方面都有密切的联系。上述方面的有关文件，有关负责同志的讲话、报告，对做好金融工作都有指导的参考作用。 　　交流材料：确定交流材料，要围绕会议的主要议题，既要选择成功的，有推广、借鉴价值的材料，又要尽可能地兼顾不同的方面，从不同侧面进行选择，使其具有更大的代表性。 　　会议总结：对会议估价；决议与解释；贯彻会议精神的要求。 　　3、会议范围和出席人员的确定： 　　会议范围要控制；确定与会人员的数目要准确，文秘部门要掌握情况。 　　4、董事会的会议议程与时间、地点的安排： 　　一般董事会会议都在公司内部的会议室召开，或者在董事长办公室召开。开会时间，在冬季的上午、下午都可以进行安排，夏季一般安排在上午召开为宜。 　　5、董事会会议的会场布置： 　　一般以圆桌会议形式布置。 　　6、发出召开董事会的通知 　　会议通知由董事长签发，由董秘负责通知各有关人员做好会议准备。 　　正常会议应在召开日前6日通知到人，临时会议应在召开前3工作日通知到人。 　　董事会每年至少召开四次会议，由董事长召集，会议通知、议题和有关文件应于会议召开十日前以书面形式送达全体董事。 　　董事会会议通知包括以下内容：会议日期和地点；会议期限；事由及议题；发出通知的日期。 　　公司法第111条规定，董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开十日前通知全体董事和监事。董事会召开临时会议，可以另定召集董事会的通知方式和通知时限。

公司管理规模和性质不同，所以管理制度也不尽相同。一般建立企业规章制度，首先应当先建立本企业的管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系和相应的管理制度（如：质量管理、财务管理、人力资源管理、薪酬管理、物资管理、营销管理等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件、公司制度和部门管理制度，这样写出来的制度就比较切合企业实际。

　　导语：由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。所以说管理好公司就成了创业前期最重要的事情。下面我整理了一篇初期公司管理流程希望能给大家帮助！ 　　 首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向 　　规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的.衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。 　　 其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则 　　任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。 　　 其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行 　　随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。 　　创业前期的企业是一个比较迷茫与管理乱的阶段，管理者治定一项好的管理制度是有利于创业发展的。

一、加强基层员工管理教育，定期组织员工进行培训、学习。组织学习员工手册，各部门规章制度，通过学习不断提高员工的自身素质。二、搞好工资制度改革，建立基础工资+工龄工资+效绩工资+奖金或补助的薪金发放模式，激励员工相互之间的竞争意识，促使其提高工作积极性、主动性、责任感。通过效绩工资考核模式，逐步进行工作岗位调整，充分发挥员工的最大能力。三、公司引导员工进行正确的内部交流，通过开展各种活动，逐步消除员工之间的交流障碍。培养好基层管理人员的工作能力、职权范围内的指导管理能力，能够处理一般问题的果断干练能力。切实抓好新老员工之间的传、帮、带工作，给新员工一定的具体操作的空间，让每一位员工都能熟练掌握操作技能，从而促进员工之间的竞争上岗机制。四、根据工作能力合理调配员工工作岗位，尽量达到每一个班组的工作人员能力适中，班组长能够带领本班员工完成好工作任务，处理一般突发问题。制定严格的工作流程、工作制度，做好班组员工定期倒班休息制度，形成规律。五、具体明确各部职责、任务，加强部门之间的工作协调力度。引导综合办真正发挥统揽全局的职能作用，逐步完善公司管理程序，使公司管理步入正规。

　　2007年工作总结　　2007年9月加入贵公司，任行政助理兼前台工作，之前有过一点相关工作的经验，但来到贵公司后我虚心向同事请教和学习，一切都从零学起，从零做起，使自己从零中慢慢成长和完善，使自己的行为标准、思想觉悟和工作能力尽快的向公司要求的目标靠拢，向优秀的老员工靠拢，希望自己能早日加入这个充满活力的大集体。　　四个月的时间很快过去了，在这四个月里，我在公司领导及同事们的关心与帮助下完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结主要有以下几项：　　1、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针政策，通过网络、报纸、杂志、书籍积极学习政治理论；遵纪守法，认真学习法律知识；爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，积极主动认真的学习专业知识，工作态度端正，认真负责。　　2、专业知识、工作能力和具体工作。我是九月份来到公司工作，担任公司行政助理兼前台工作，主要是协助行政经理做好行政工作。我认为行政工作比较琐碎，每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务，而这些事务又是必不可少的。为了搞好工作，我不怕麻烦，向领导请教、向同事学习、自己摸索实践，在短时间内熟悉了本职的工作，明确了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路，能够顺利的开展和完成本职工作。概括来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能；其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。总而言之，行政管理的实质就是服务。　　在这四个月中，我本着“把工作做的更好”这样一个目标，开拓创新意识，积极的完成了以下本职工作：（1）公司员工联系单、固定资产、办公明细等电子文档的的更新（2）各类杂志、报纸订阅时间的统计及后续工作（3）工作区域的卫生管理及执行（4）协助行政经理做好了各类公文的审批、上报、下发等工作，并按具体整理的文件类别整理好放入文件夹内，以便查阅（5）做好了各类信件、传真及快递件的收发工作（6）公司车辆的管理及分配工作,还有专家停车票的发放及费用结算（7）协助好行政经理做好公司的人事工作：新员工入职的简单手续及工位物品、所需办公用品的发放工作；分类整理公司人员请假、辞职、工作方面的资料，便于人员的合理安排及月末的考勤工作；年底以前完成了公司2007年办公用品、低值易耗等各类帐务的报销工作（8）做好办公用品的管理工作：做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要（9）办公耗材及办公用品的采购、维护与维修工作(10)认真地做好公司领导及行政经理交办的其它工作(11)为了公司工作的顺利进行及部门之间的工作协调，除了做好本职工作，我还积极配合其他同事做好工作。　　还有一些正在进行中的工作，总结如下：（1）公司商标的注册工作（2）第二批工服定做工作（3）公司会议室图文宣传图工作（4）公司员工党关系的转入及工会的成立流程及相关手续的办理（5）114电话号码薄查询及刊登事宜(6)企划歌曲PK赛的文稿及联系场地工作。　　需要学习并实践的工作，总结如下：（1）社保资料的更新及相关手续的办理（2）加强学习行政管理各项工作的管理流程并具有实际操作经验（3）在能力范围内考取相关工作的认证证书或相关资质，如人力资源管理师初级资格证书、高级文秘资格证书等等（4）网上人员的招聘、筛选及面试通知等工作(5)加强文字功底（6）加强其他公司所要求的能力要求等　　3、工作态度和勤奋敬业方面。热爱自己的本职工作，正确认真的对待每一项工作，热心为大家服务，认真遵守劳动纪律，保证按时出勤，出勤率高，有效利用工作时间，坚守岗位，保证工作能按时完成。　　4、工作质量、成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率相对较高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为公司及部门工作做出了应有的贡献。　　总结四个月的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如卫生清洁工作做的还不够细心，监督工作没有做到位，车辆管理方面不能及时和同事沟通与协调、不能按照下发的文件制度等做到位，还有其他工作也存在很多的不足。这都有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习各项政策规章制度，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，希望能为公司的发展做出更大更多的贡献。　　在这四个月的工作学习中，我也有一些自己的看法和建议，但仅供参考：(1)建议公司设立一个“意见箱”（不记名的），内容可以是：对公司一些事情处理方法、制度及对公司有建议性的意见的提出；也可以是个人对某些事、某些人的一些看法；还可以是其他方方面

寻求科技公司管理制度（精选15篇） 　　在现在的社会生活中，很多情况下我们都会接触到制度，制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。制度到底怎么拟定才合适呢？以下是我帮大家整理的寻求科技公司管理制度（精选15篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　寻求科技公司管理制度1 　　为加强安全保卫,保持正常办公秩序,制定以下门禁管理规定,望各部门及全体员工认真执行。 　　1、员工出入一律凭上岗证,上下班骑摩托车、自行车人员一律下车进入厂区。 　　2、外来客人办事一律在门卫登记,保安与办公室或有关人员联系,指引客人去向,对拒绝登记的客人,要积极的解释,争取配合。对无理取闹的交民警办公室处理。 　　3、涉及到有关领导和客户参观,请有关部门提前通知警卫室,派有关人员提前登记在大门口迎接。 　　4、公司物资出门一律凭办公室开具的出门票,门卫保安要验票、对物、见数,确认无误后方可放行。材料出门必须由供应部门开具出门证明,设备出门必须由设备主管部门开具出门证明,后勤办公用品、杂物等必须由办公室开具出门证明,临时物品出门由公司主管领导签字,然后统一到办公室换正式出门票。 　　5、公司机动车同时执行此办法或有关公司规定。出租车不得进入厂区。每天8:00前,17:00以后,节假日,除公司必要车辆外,其它车辆不得出入,特殊情况需经保卫部或值班领导批准。 　　6、保安人员值勤规定应严格按《公司保安人员执勤规定》和上级保卫部门规定执行。 　　7、公司广大员工要自觉遵守此管理规定,支持保安人员工作,违者进行严肃处理。 　　寻求科技公司管理制度2 　　卫生间管理是企业管理水平和员工文明素质的综合体现，为树立良好的企业形象，创造一个干净、卫生的生活环境，特制订本制度： 　　一、公司卫生间管理每天由专人负责，每天值日者轮流打扫。 　　二、卫生间必须保证设施完好，上下水道畅通，无跑、冒、滴、漏现象，如有损坏要及时维修。 　　三、订时打扫，全天保洁，通风良好，做到各种设施干净无污垢，地面无积水、无痰迹、无异味、无蝇蛆和烟头。 　　四、卫生洁具做到清洁，无水迹、无浮尘、无头发、无锈斑、无异味，墙面四角保持干燥，无蛛网、无纸屑、无杂物。 　　五、便后及时冲洗，做到手纸入篓，当天清理，便池内严禁丢弃报纸、烟头和杂物，以免造成管道堵塞，便池需保持清洁，无污渍。 　　六、卫生间墙壁上严禁乱写乱画，对故意损坏卫生设施者，将根据情节轻重罚款。 　　寻求科技公司管理制度3 　　为了加强公司的规范化管理，打造一支优秀高效的工作团队，促进公司发展壮大，根据公司有关章程的规定，特制订本公司管理制度。 　　一、公司全体员工须遵守公司的各项规章制度。 　　二、公司倡导“一家人”思想，任何部门及个人不得做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 　　三、为了提高全体员工的业务水平，充分发挥员工的积极性、创造性，通过公平合理的竞争使每个员工各尽其责、才有所用，促进公司良性发展。 　　四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 　　五、公司鼓励员工参与公司的管理，充分发挥员工才智，提出合理化建议。 　　六、公司实行岗薪制，为员工提供收入和福利保障，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇;实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 　　七、公司提倡求真务实的工作作风，提倡厉行节约，反对铺张浪费，倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 　　八、公司的例会定在每周一的"早晨，在例会上探讨和辩论经营思想，管理战略，就发现的问题进行讨论并提出解决办法。 　　寻求科技公司管理制度4 　　1、在食堂就餐人员一律服从食堂管理和监督，爱护公物、讲卫生、讲公德。 　　2、员工必须按时就餐，早上7:30-8:30，中午12:00-13:00，下午17:30-18:30。如因特殊情况就餐时间有所调整，应提前告知食堂工作人员，做好饭菜备用安排。 　　3、公司发放的就餐餐具，员工自行保管，如有遗失或损坏应照价赔偿。瓷碗10元/个，卫生餐盘及小碗45元/套(餐盘25元，小碗20元)，筷子3元/双。 　　4、就餐人员要做到文明就餐，自觉排队打饭、打菜及清洗餐具，无特殊情况不准帮忙代打、代洗餐具。不准拥挤、插队，不准在食堂内追逐打闹，大声喧哗，随地吐痰。 　　5、打饭队伍若过长或过于拥挤，可先到食堂候餐处等候，待打饭队伍疏松些时，再去排队打饭，为食堂内人员行走预留空间。 　　6、剩余饭菜不得随意倒在餐桌上或地上，必须倒入指定地点。 　　7、用餐后要清理桌面上的饭菜，自觉倒入指定的桶内。 　　8、用餐完餐具清洗后，按规定存放在指定的编号餐柜内，要求摆放整齐统一。餐柜内不得摆放与就餐无关的物品。对于餐具摆放不规范的，我们实行第一次提醒，二次警告，三次处罚的规定。达到三次者罚款20元，并在全公司进行通报批评。 　　9、就餐结束后，不要在食堂内逗留，如确实需要在食堂内等候的，可到食堂候餐处等候，为后续就餐人员提供方便。 　　寻求科技公司管理制度5 　　1、未监督驾驶员正确使用语音报站器，对线路语音报站器完好情况检查制度不落实，发现问题未及时记录并上报相关科室； 　　2、未监督驾驶员正确使用投币机、刷卡机，未督促驾驶员严格遵守和执行《票务管理制度》、《司机上岗操作规程》，发现问题未及时纠正并上报相关科室； 　　3、对公司所属线路安全营运秩序现场监督管理过程中，发现问题未及时纠正、及时上报； 　　4、在开展服务、票务工作中，未严格执行公司的各项规章制度； 　　5、未按规定完成当日、当次检查任务； 　　6、对营运线路车辆在行驶过程中追、抢、跺、截头进站、甩站、超速行驶的问题未加以纠正、告之、记录、教育、反映； 　　7、对营运线路车辆，开快车、进站和路口车速过快，相互追逐、争抢客源的检查未加以纠正、告之、记录、教育、反映； 　　8、对营运线路车辆在行驶过程中，随意借道、变道、开串车，未按规定限速运行的检查监控工作监督不力，未加以纠正、告之、记录、教育、反映。 　　寻求科技公司管理制度6 　　1、公司对违纪员工经警告、教育不改者有辞退的权利。 　　2、公司员工工作不适应、工作不满意等原因有主动辞职的权利，但必须提前一个月向公司提交书面申请。 　　3、有以下行为者公司将给予辞退： 　　(1)一年内记过3次者 　　(2)连续旷工5日或全年累计超过10日者 　　(3)营私舞弊、挪用公款、收受贿赂者 　　(4)工作疏忽，致使企业蒙受重大损失者 　　(5)聚众罢工、怠工、造谣生事、破坏正常的工作与生产秩序者 　　(6)因破坏、盗取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司财物遭受损失者 　　(7)违反公司管理制度，情节严重者 　　(8)泄露商业机密，情节严重者 　　(9)办事不力，玩忽职守，有具体事实，情节重大者 　　(10)年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者 　　(11)因公司业务紧缩须减少一部分员工时 　　(12)工作时因受刑事处分而经法院判刑确定者 　　本公司下属各分公司或部门辞退员工，必须经由公司人事部、人事经理审核批准可执行。被辞退员工要及时办理移交手续，填写移交清单。 　　寻求科技公司管理制度7 　　规范公司治安、消防及其它安全工作。维护公司正常、稳定的办公环境。 　　1、坚持“谁管理，谁负责”与群防群治相结合的原则 　　2、人事行政部归口安全防范管理工作，各部门及各门店负责人为部门直接治安负责人。对所管范围的治安消防负全面领导责任。 　　3、所有员工必须树立安全防范意识，积极配合开展工作： 　　1、防火、防盗、防劫、防破坏、防诈骗、防爆炸及防治安害事故。 　　2、重要票据、单据必须入保险柜，现金原则上不过夜存放；2000元以上必须存入银行。 　　3、下班最后离开工作现场的员工，必须做好电、门及窗户的检查。 　　4、仓库主管每周必须2次以上对仓库的门窗、货梯等地方进行常规性检查，发现问题及时处理。 　　5、发现事故苗头、可疑或不法行为的人或事，应及时向上级报告。遇紧急情况直接报警，同时报告上级负责人。 　　6、仓库重地严禁外人进入；公事或工作联系必须仓库主管同意后方可进入。 　　7、具体处罚内容参照《人事管理制度》执行。 　　寻求科技公司管理制度8 　　为加强公司的规范化管理，完善各项规章制度，促进公司发展壮大，提高积极效益，根据国家有关法律、法规。特制订公司管理制度如下： 　　一、公司全体员工要遵守公司的一切规章制度通告和公告。 　　二、忠于职守、服从领导。 　　三、不得经营于本公司类似或职务上相关的业务或兼职其他公司的职务。 　　四、全体员工要不断提高自己的工作职能，在工作质量上精益求精，努力提高工作效率。 　　五、不得泄露业务、服务技术及生产上的机密。 　　六、员工每日应该保持作业地点及宿舍的环境卫生。 　　七、员工在工作开始时不得怠慢拖延。工作期间要全神贯注，在工作时要互相协作，不得吵闹斗殴、聊天闲谈、搬弄是非、扰乱工作秩序。 　　八、公司负责人必须注意自身涵养。领导所属员工提高公司满意度，使员工在职业上有安全感。 　　九、员工要按时上下班，不得无故迟到、早退、旷工。 　　1、迟到：工作时间开始后未到者为迟到。 　　2、早退：工作结束前十五分钟内下班者为早退。 　　3、旷工：未经请假或假满未续假而擅自不到职者为旷工。 　　十、有事请假，假期上班后及时销假。 　　十一、以上制度望全体员工认真遵守，即日起执行。解释权归公司所有。 　　寻求科技公司管理制度9 　　为了给公司全体员工创造健康、安静、卫生的用餐环境，现制定食堂卫生管理制度如下： 　　1、厨房工作人员必须持有健康证，严禁患有传染疾病的人员从事厨房工作。保持个人卫生，做到勤洗手洗澡，不留长指甲。禁止上班吸烟和随地吐痰，上班期间要穿戴工作装。 　　2、厨房如需购置相关物品，必须呈报部门主管，再由部门指定人员采购，购回之单据按公司管理流程进行操作审批。 　　3、操作前必须自查食物是否有变质、变味现象，发现问题及时处理。严禁采购腐烂变质过期食材。严格按照食品卫生要求操作，防止食物中毒。 　　4、工作中严格按伙食标准精打细算，尽量做到色香味俱佳，花样、品种多样化。烹饪前必须认真清洗干净食材、灶具、餐具用品等。 　　5、洗干净后的灶具、餐具要整齐且有规律的摆放好，妥善保管，任何人未经许可不得私自使用。 　　6、厨房工作人员应遵循卫生、健康、节俭的原则，对每日剩余的食品及物料合理处置，严禁浪费公司财产。每天进行清理，每星期进行大扫除，确保厨房餐厅的环境卫生。 　　7、做好食堂的安全管理工作，严格遵守操作规程，易燃、易爆物品要按规定位置放置。食堂工作人员下班前，应关好门窗，检查各类电源开关、设备等是否处于关闭状态。 　　寻求科技公司管理制度10 　　为加强公司财务管理，根据国家相关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。 　　第一条 财会人员应严格遵守财经纪律，贯彻“勤俭办企业”的方针，以提高公司经济效益、壮大公司经济实力为宗旨，制止铺张浪费，降低消耗，增加积累，把财务工作做好。 　　第二条 财会人员要认真执行岗位责任制，各司其责，互相配合，如实反映和严格监督公司各项经济活动。 　　第三条 记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，按期报帐。 　　第四条 财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对违反财经纪律和公司财务制度的款项，应拒绝支付、并及时上报分管领导、总经理。 　　第五条 建立稳定的财会人员队伍。财会人员调动或因故辞职，应与接替人员办理交接手续，未办完交接手续的，不得离职，不得中断会计工作。 　　第六条 一切现金往来，须凭据收付。 　　第七条 正常的办公费用开支报销，必须用正式发票，印章齐全，经办人签名，经分管领导、总经理、董事长签字后方能报销付款。 　　第八条 严禁将公款存入私人帐户，违者将视情节轻重移交司法部门处理。 　　第九条 本制度自公布之日起执行。 　　寻求科技公司管理制度11 　　为方便总经理准确把握各部门、各项目部的工作运行状况，科学决策公司各项经营活动，不断提升中层或以上管理干部的理论水平和业务素质，养成良好的工作习惯，特制定本制度。 　　第一条 报告工作的对象：总公司各部门和各项目派驻人员。 　　第二条 报告工作时间：每月前两个工作日内将上月工作报告电传至总公司办公室，办公室通过登记整理后统一报送分管领导审核，审核时限不超过两个工作日，审核完毕后报呈总经理审批。 　　第三条 报告工作的内容：总公司机关各部门报告当月工作任务完成情况，存在的问题及其工作建议;分公司报告当月管理状况、工程进度、工程质量、安全生产及派驻管理人员工作开展的真实情况，存在的问题;派驻管理人员报告当月工作任务完成情况，存在的问题及其工作建议。 　　第四条 总公司办公室负责该制度执行，并将报告情况进行登记考核上报总经理。 　　第五条 强化管理约束机制，确保制度的落实。凡不按上述规定上交工作报告的，首次缺报扣责任人100元工资并于一个工作日内将工作总结电传总公司办公室。缺报按次数扣工资，并通报全公司。 　　寻求科技公司管理制度12 　　1、热爱本职工作，遵守劳动纪律，坚持岗位，热情服务 　　2、遵守公司的公司的各项规章制度，并严格按公司的各项规章制度工作。 　　3、解和明确自己所分担的本点保洁范围、保洁计划、保洁标准，对垃圾实行袋装化，做到及时清运。 　　4、听从组长的安排，严格按照清洁程序，保质保量地搞好职责范围内的清扫保洁工作。 　　5、“七净”（各楼层地面净、内围地面净、外围人行道净、雨（污）水井口净、设备净、地面沿路花草根净、墙根净）。 　　6、“六无”（各管井无垃圾污染物、无清扫工具、十字通道无碎纸皮核，前室和楼梯道无烟头、地面无污水脏物、电梯门和电梯门口无纸屑脏物）。 　　7、“适时”（楼层清洁垃圾清运要适时，必须要做到当日垃圾当日清除）。 　　8、遵守劳动纪律，按时上下班，不得随意离岗，注意仪态仪表，按照规定穿着统一工作服装，并佩带胸卡。 　　9、正确使用、保管各种清洁用具、器械，不得随意乱放，防止丢失，如有损坏将适情况按价赔偿。 　　10、按时完成上级交办的其它任务。 　　寻求科技公司管理制度13 　　1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司各项规章制度，恪守职业道德，绝不泄漏公司商业机密。 　　2、服从总公司领导，努力提高自身，积极参与公司重大决策。 　　3、努力加强团队建设，积极配合其它各部门开展工作。 　　4、认真做好各工程的施工组织计划，做好项目经理工作安排，做好施工班组调度，确保施工正常进行，做好施工管理。 　　5、做好工程内控的监控，认真参加合同评审，确保工程利润的实现。 　　6、负责工艺规范的调整，新材料、新工艺的应用。 　　7、负责对工程管理人员的考核及提成的审核。 　　8、督促所属部门按规定程序，规范要求进行运作。 　　9、负责对施工现场进行抽查，对优良率审核、奖惩的实施及下达整改指令。 　　10、负责所属人员进行专业技能培训和业务指导，并做好所属人员的绩效考评工作。 　　11、负责对设计师工艺方面的培训工作。 　　12、对所属人员的岗位调整，人员招收和辞退向人力资源部门提供合理化建议，并配合行政部门做好人力资源储备工作。 　　13、负责处理重大客户投诉与客户交流等相关事宜。 　　14、按时向主管领导汇报工作，及时完成上级交办的任务。 　　15、工程部经理负责每周召开一次工程部例会。 　　寻求科技公司管理制度14 　　公司为了配合甲方加强对电梯的维修、服务人员和设备的统一管理，特制定如下电梯钥匙的管理制度： 　　1、 电梯开梯钥匙：由电梯维修司机人员专用专管，未取得公司直接许可时，不得转借或转让，在使用后放在指定地点，编排号码对号入座，方便识别。对与本职无关人员私自开锁电梯的现象，要及时上报本组主管，及时更换开梯锁; 　　2、 机房钥匙：由电梯维修人员专用专管，对机房与楼层水房同一通道门的，可与甲方的主管人员协商使用同一钥锁，分别拥有钥匙;对电梯设备的机房门，应另行加锁。未取得公司直接许可时不得转借或转让，在使用后，放在指定地点对有多门多机房锁的，编排号码，对号入座，方便识别。对钥匙丢失和锁坏不能使用的，要及时更换，对门锁被人为撬开的，发现丢失设备或设备遭到破坏的，要及时汇报公司、甲方或报警，进行责任处理; 　　3、 厅门开门钥匙：由公司具有维修资格的维修人员所持有，本钥匙为紧急情况下打开外厅门时专用，未经公司管理人员直接允许不得转让或转借，对损坏的钥匙到公司以旧换新。在离开公司后，要将钥匙上交公司，不许私自带走。 　　以上规定要求相关人员要认真遵守执行，如有更改另行通知。 　　寻求科技公司管理制度15 　　1、实行董事会领导下的总经理负责制，总经理受董事会委托按照国家有关政策、法规、法令全面领导公司各项工作，并对董事会负责。 　　2、决定公司组织机构的设置和人员编制，建立以总经理为首的生产经营管理系统，对公司的物质文明和精神文明建设负全面的责任。 　　3、提请董事会聘任或解聘副总经理、总工程师、总经济师、总会计师，有权决定公司中层干部的聘任。 　　4、负责审查公司的规章制度，工资奖金实施方案，奖惩方案，职工生活福利及重大制度改革事项，提请董事会审议决定。 　　5、依法奖惩员工，提请董事会奖惩副总经理、总工程师、总经济师、总会计师。 　　6、负责制订公司的经营方针，发展规划，年度计划。 　　7、负责主持召开公司会议，如办公会议等。 　　8、主持组织对重大监理项目业务的洽谈，监理大纲（监理规划），投标文件的审定，审签工程项目的监理合同。 　　9、督促并检查公司重大监理项目的质量与安全等事项。 　　10、负责对上级来文的批阅，公司内部重要文件的签发。 　　11、关心职工的思想、工作、生活、力所能及地帮助职工解决实际困难。 ;

一、油公司管理模式的内涵 “油公司”的概念一个重点是石油，是关于石油的勘探开发的；另一个重点是公司，几新几高也好，几制几化也好，公司就是以赢利为目的，是利润导向型的组织。 有很多关于油公司管理模式的介绍，这里挑两个比较有代表性的介绍： 国际通用的"油公司"模式，主要是针对石油企业上游板块的一种新型运营模式。它是以采油厂为生产主体，再把每个项目的勘探、运输、供销等分类，实行市场化的运行模式。——中国财经信息网　 在学习借鉴国内外油藏经营管理先进经验的基础上，引入油公司管理理念，按照“市场化运行、项目化管理、社会化服务”的方针，提出“三新三高”原则，以甲乙方合同制为主线，实现开发行为市场化，通过市场运作降低开发成本，提高施工效率和管理效益。 　　新理念：深化油藏经营理念，在构建投入产出清晰的油藏经营管理单元的基础上，通过深化体制改革，完善运行机制，落实管理责任，优化投资项目，细化成本管理，全面提升油藏经营管理水平，努力实现经营高效益和资源利用最大化。 　　新体制：组建开发项目经理部，以“生产专业化，竞争市场化，管理合同化，效益最大化”为原则，全面负责开发生产，实现组织管理扁平化和人员精干高效。 　　新机制：引入市场化竞争机制，推行用工社会化，实现由行政手段组织生产向市场化组织生产转变，从根本上控制生产成本，提高油藏开发效益。 　　高速度：紧紧抓住国际油价持续高位的有利时机，快速组织开发建设，尽快见到经济效益。 　　高水平：以油藏为单元，实施专业化、项目化、目标化管理，全面提升油藏经营管理水平。 　　高效益：牢固树立“投资讲回报”的理念，加强过程监督，控制过程节点，落实管理责任，降低开发成本，最终实现油田开发效益的最大化。 以整体优化为原则，以效益最大化为目标，扎实推进“两制三化”建设(即项目经理制、队伍聘任制、油藏经营项目化、管理目标化、运作市场化)，积极创新油公司管理实践。

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公司管理员工守则（精选5篇） 　　企业的良好运转离不开优秀的员工,对于优秀员工的培养是决定企业好坏的重要部分。所以,一份有质有量的员工手册对于企业是起着重要作用的。以下是我收集的公司管理员工守则（精选5篇），欢迎鉴赏。 　　公司管理员工守则1 　　一、全体员工必须遵循公司"三优"（优质服务，优美环境，优良秩序）工作标准，以此作为自己在公司一切行为的准则。 　　二、要努力学习本岗位业务知识，提高服务技能。 　　三、保持有序的工作秩序，上、下班不迟到早退，全体员工均应提前三分钟到岗，上、下班必须到大堂服务台签到，不允许代签、虚签。 　　四、不在班前和工作时间饮酒，严禁在不允许吸烟场所吸烟，不在办公室、工作场地做与工作无关的事情。杜绝吵架、无理取闹等不文明行为。 　　五、树立"研究生（顾客）至上，服务第一"的思想，全体员工必须挂牌上岗，自觉接受研究生（顾客）的监督。 　　六、为研究生（顾客）服务要主动热情，态度和蔼、诚恳，对他们提出的问题，不知道不乱加回答，要主动为客人查询，不能说"不知道、不懂、不会、不行、没有"等，敷衍了事。 　　七、要爱护公物、讲究卫生。员工要爱护大厦的一切设备，节约水、电和易耗品。要养成讲卫生的美德，不随地吐痰、不乱丢纸屑、烟头及杂物。要自觉维护大厦的公共卫生。运送滴水垃圾、食物不允许从大堂出入，必须走侧门。住集体宿舍的员工要注意房间卫生，房间物品要摆放有序，不能杂乱无章。做到窗明几净，四壁无尘，地面清洁。 　　八、各项服务要按有关规定执行。办事要公道，一视同仁。坚持公开性，提高透明度，除特殊情况经公司经理批准例外，一切按有关规定执行。严禁搞远近亲疏，厚此薄彼。 　　九、要有认真的工作态度、严格的工作标准和职业道德。工作要有计划性，处理业务程序有始有终。包括对内对外业务的联系，票据的送取，款项的回收与付出，善后事情的处理，做到件件有着落，事事有回声。严禁办事虎头蛇尾，互相扯皮、推诿，拿工作当儿戏。 　　十、全体员工要有一盘棋思想。自觉服从领导，发扬团结互助精神，补位到需要人手的岗位或工作，共同把大厦的服务工作做到位，提高服务水平。 　　十一、除正常休息（含串休），因事请假必须到办公室办理请假手续，回来后及时销假。 　　公司管理员工守则2 　　一、工作时间 　　8:30—17:00 　　二、考勤制度 　　各职员上下班需用指纹考勤。迟到一分钟一元，迟到20分钟按请假计算(扣一天工资)并不享有带薪休班；迟到一小时按旷工计算，扣三天工资并不享有带薪休班；公司员工请假，需提前想部门负责人或部门分管领导递交书面申请，填写《请假单》，交行政人事部备案，否则按旷工处理。旷工一天扣三天工资，旷工两天扣六天工资，旷工三天开除扣工资500元。公司每月15号发放上月工资。 　　三、销售任务 　　1、奖励制度：每月完成1单的奖励提成为利润的5%；每月完成2单奖励提成为利润的6%；每月完成3单的奖励提成为利润的7%，以此类推。 　　2、惩罚制度：每个员工要求每月必须完成一单业务，两个月没有完成一单业务的给予警告。三个月还未能完成一单业务的扣除工资的50%算是惩罚。 　　四、财务工作制度 　　1、建立健全的财务管理的各种规章制度，编辑财务计划，厉行节约，合理使用资金； 　　2、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计制度的规定。 　　3、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账簿记录与实物、款项相符。 　　4、财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，应及时向总经理或主管副总经理书面报告，并请求查明原因，作出处理。 　　5、负责公司材料、办公用品的管理。 　　6、完成公司的其他工作。 　　五、迎宾前台工作制度 　　1、严格遵守前台接待处的岗位责任、操作规程及各项规章制度； 　　2、做好重要客人的接待工作及重要留言的落实情况； 　　3、负责访客、来宾的登记、接待、引见，对无关人员应阻挡在外或协助经理处理； 　　4、负责电话、邮件、信函的收转发工作，做好工作信息的记录、整理、建档； 　　5、维护前台区域内的整洁，盆栽植物的日常维护和保养； 　　6、对工作中出现的各种问题及时汇报； 　　7、负责前台接待突发事件及公司领导临时交办事件的处理； 　　六、保镖制度 　　1、严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责； 　　2、负责领导人身安全，负责处理突发事件； 　　3、配合总经理外部公共关系处理宾客关系，做好重要宾客的迎送工作和客人意见的处理工作，有问题及时采取纠正和预防措施，不断提高公司的管理服务水平及美誉度。 　　4、听从上一级领导的安排，不能擅自做主。 　　每个员工多公司机密泄露事件负责。对违背上级决议所造成的后果承担相应的处罚。 　　公司管理员工守则3 　　第一章 工作时间的规定 　　一、执行 工作工时制，每周工作不超过40小时。 　　二、实行标准时工作制，每天工作8小时，每周工作40小时。实行计算综合工时制，每周实际工作时间不应超过总法定标准工作时间(每周40小时)，实行计算综合工时制的公司可以采用集中工作、集中休息、轮休调休等适当方式，确保劳务人员的身体健康和工作任务的完成。国家法定节假日公司安排劳务人员工作的，支付劳务人员基础工资300%的劳动报酬。公司延长工作时间平均每月不得超过36小时。 　　三、凡每周超过40小时或节假日加班者应以书面形式，报 部和人力资源部批准后方可按照加班制度领取加班工资或调休(倒休)，加班工资按照国家相关规定标准执行。未经过某某公司批准的延长工作时间、公休日和节假日加班者，视同个人行为，某某公司一律不予认可，不支付加班工资或调休(倒休)。 　　第二章 劳动纪律 　　一、劳务人员上班期间应遵守某某公司《人力资源管理制度》中〈员工行为规范管理〉、〈劳动纪律的规定〉的有关规定。上班不得迟到或早退，若临时有事须提前打电话给部门领导请假。调休、请假须提前两天，否则一律不予批准。 　　二、劳务人员无正当理由不上班就是旷工行为，应扣发工资。有下列情况之一者,均按旷工论处： 　　1、没有请假或请假未准而不上班者。 　　2、工作时间擅自离岗者。 　　3、假满未归，又未续假者。 　　4、编造请假理由，伪造、涂改证明骗假者。 　　三、劳务人员应具有良好的职业道德，不做诋毁公司形象的事，不得私自担任或临时负责其它公司产品的销售工作，不得兼职。一经发现上述行为，按公司规定予以处理并退回劳务公司。 　　四、劳务人员因个人原因辞职，应提前30天书面告知公司，并在市场、销售部门办理辞职手续，并告知人力资源部和劳务公司。 　　五、当顾客或商超人员对劳务人员的服务或其他行为进行投诉时，某某公司调查落实，如情况属实，将按相关规定做出处理告知劳务公司。 　　六、商超对所在劳务人员的处罚由劳务人员本人承担。 　　七、遵守国家的法令法规和用人、用工单位及商家的规章制度，爱护国家和公司的财产。 　　八、劳务人员应服从市场、销售及商超管理，接受并遵守工作地点的管理制度，认真高效完成公司交给的工作任务。 　　九、劳务人员有义务保守公司的商业秘密，不得以任何形式向公司外的单位、个人披露、泄露、隐喻、暗示提供本公司商业秘密。 　　十、根据《劳动合同法》的相关规定，我公司要求劳务人员在工作一个月内与劳务公司签定劳动合同，如不按规定时间签定劳动合同视同自动辞职。 　　第三章 违反劳动纪律处理办法 　　一、上班不得迟到或早退，若临时有事须提前打电话给部门领导请假。调休、请假须提前两天，否则一律不予批准。在未请假的情况下迟到或早退在半小时之内者给予书面检查和口头警告处分一次，并且处以20元的处罚，超过半小时者不满半天的当天按事假处理。(事假一天罚100元)，一年内累计事假超过五天者退回劳务公司。未经请假或请假不批后，半天以上者当天按旷工处理，(旷工一天罚150元)一年内累计旷工超过三天者退回劳务公司。 　　二、擅自使用公司促销产品或为自己谋利，违者根据情节扣罚100-1000元并按公司员工奖惩制度有关规定处理且退回劳务公司。 　　三、不服从上级领导工作安排者，视情节轻重给予处罚50元-500元，直至辞退。 　　四、尊重领导和同事，不得跟领导和同事发生争吵，要理性面对问题。否则视情节严重程度给予处罚50元-500元，直至辞退。 　　五、劳务人员做好本职工作以外，每天下班前做好各自的货物管理和卫生清理，若违反规定给予口头警告或书面检查处理并予以100元以内的经济处罚。 　　六、劳务人员应该掌握本商超或工作地点的商品销售信息，防止商品出现断货或信息不畅等问题，如果出现问题要及时反馈信息，不反馈信息或者反馈不及时者，视情节轻重给予100元-500元处罚，直至辞退。 　　七、公司劳务人员不得兼职，一经发现立即辞退，影响公司经济损失的，照价赔偿。 　　八、劳务人员在上班时间内不得消极对待工作或对公司政策有抵触情绪，一经发现立即辞退，影响公司经济损失的，照价赔偿。 　　九、劳务人员擅自离职，没有交接工作，扣除当月全部工资或工作交接不清楚，损害公司利益的，扣除当月全部工资(行为触犯国家法律的交由公安机关追究刑事责任)。 　　十、劳务人员拒不服从工作调动者，予以辞退并退回劳务公司。 　　十一、发现劳务人员向公司外的单位、个人披露、泄露、提供本公司商业秘密行为的，立即退回劳务公司，情节严重的，赔偿公司直接和间接损失，触犯国家法律的，追究刑事责任。 　　十二、因违反国家法律而被当地公安司法机关拘审、劳教、判刑者某某公司予以辞退，由劳务公司处理。 　　第四章 培训 　　一、为了提高劳务人员的专业知识和服务质量，某某公司将会不定期给劳务人员进行培训。属于针对劳务人员个人专项培训，可以与劳务人员订立协议，约定服务期。每服务一年核减培训费用的50%。 　　二、劳务人员违反服务期约定的，应当按照双方约定向公司支付违约金。违约金的数额不得超过公司提供的`培训费用。公司要求劳务人员支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 　　三、有下列情形之一，公司与劳务人员解除约定服务期的劳动合同的，劳务人员应当按照劳动合同的约定向公司支付违约金： 　　1、劳务人员严重违反公司和所在商超的规章制度的。 　　2、劳务人员严重失职，营私舞弊，给公司和所在商超造成重大损害的。 　　3、劳务人员同时与其它用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。 　　第五章 薪酬考核制度 　　一、薪酬的组成 　　薪酬的组成 　　1、工资：岗位工资+绩效工资-三险-税=2500元。 　　2、保险：公司按国家规定给劳务员工上养老、医疗、失业保险，具体由劳务公司操作。 　　薪酬组成的部分:岗位工资、绩效工资，依据本岗位的要求，岗位工资定为1000元。绩效工资根据公司CRG相关岗位设定，三险(养老保险、失业保险、医疗保险)及个人所得税按国家有关规定进行缴纳。 　　上岗前，某某公司和劳务公司对劳务人员宣讲薪酬政策，劳务人员认可后签订劳动合同。 　　二、 加班工资的处理 　　经过某某公司批准的节假日加班，可以计算加班工资。公式是：节假日加班工资按岗位工资÷21.75天×加班天数×300%。 　　经过某某公司批准的平均超过每周综合工时40小时的部分，在一个周期内(一年)又无法调休(倒休)的，按加班工资处理，公式是：加班工资岗位工资÷21.75天×加班天数×200%。 　　公司管理员工守则4 　　1．公司员工要团结友爱、相互尊重、相互关怀，同事间要通力合作、和睦相处，言行要诚实、廉洁、勤勉。 　　2．公司员工对直接上级领导交办的工作要及时保质保量完成，不准推委、拖压，做到令行禁止。 　　3．按时上下班，严格遵照执行公司的考勤管理制度，员工上下班要按时打卡，不准代替他人打卡。 　　4．坚决服从上级领导，立足本职，明确本职职责，恪尽职守。如对领导指令和工作有不同见解，应婉转相告或进行书面陈述，书面材料交厂办，一经厂办明确，应立即遵照执行，不得有抵触情绪。 　　5．品牌及其款式设计所有权仅限于本公司，公司成员不得以任何形式进行侵害、抄袭、模仿（包括进行非法再生产和销售），否则公司将提起诉讼及追究法律责任。 　　6．工作时间不准擅离职守，如确需离开，必须提交书面申请和凭证，公司批示许可后方可离开工作岗位。 　　7．公司办公区域及仓库等地，非本部门工作人员未经许可，不得随意进出。 　　8．员工下班时，最后离开工作区域的员工应关闭车间电灯、电扇、机器等，否则一经发现将给予罚款处理。 　　9．员工在生产过程中，因自身操作不当损坏产品的一律照价赔偿，并罚款。车工损坏衣服根据损坏程度扣罚，烫工损坏衣服根据衣服批发价格进行赔偿，裁床损坏裁片，根据损坏数量扣罚。 　　10．员工要求辞退或公司解聘员工，除违规违纪、违法原因可即时辞退外，其余，均应提前一个月书面形式通知对方，并不折不扣地办好档案、财物、技术资料等的清理交接工作，离开岗位当天不得结算领取工资，必须在公司统一发放工资日领取。 　　11．爱护公司财物，杜绝浪费，不得假公济私，未经公司许可不得在生产车间或利用公司物资干私人事务，非因职务需要不得私自动用公司公物或支用公款。 　　12．要维护正常的工作秩序，不得在生产场所大声喧哗或做妨碍他人工作的事情，严禁在车间吵架。 　　13．注意保持办公区、生产区内的环境卫生清洁，在工作开始时间不得怠慢拖延。工作时间全神贯注，不得做与本职无关的事情，如：吃零食、看报刊杂志、打私人电话等。 　　14．严禁泄漏公司机密，损害公司利益，情节严重的将追究刑事责任。 　　15．未经许可，厂里文件、资料、图片、画册等都不能带离公司，员工出入车间不得带包裹，包裹必须存放在公司规定的属于自己的物品存放箱里。 　　16．要树立起高度的责任感和正义感，工作上互相监督共同进步，对不良现象，在事实清楚、证据确凿的基础上及时向上级汇报，对举报有功者，予以奖励并保密。 　　17．全体员工必须了解，只有不断进取、勤奋工作，才能获得个人待遇的改善，实现自身价值，为公司、为社会创造更大的财富。 　　以上守则若有违反者，按相关制度处理。 　　公司管理员工守则5 　　第一章：总则 　　1.为了维护公司正常的工作和管理秩序，保证员工在良好的工作环境中顺利工作，提高工作效率及经济效益，充分调动员工的工作积极性，协调公司与员工之间的关系，促进公司的各项工作计划和经济指标的完成，特制定《员工守则》(下称"本守则")。 　　2.本守则是全公司员工的基本行为准则，以下各款适用于受雇于安康市新网科技有限公司之全体员工，都必须严格遵守。 　　3.凡受聘员工均应与公司签订《劳动合同》，《劳动合同》一经签订，立即生效。《劳动合同》一式两份，公司和受聘员工各执一份，具有同等法律效力。 　　公司聘用员工的职务(岗位)工资等按公司有关工资规定执行。 　　4.凡对公司做出突出贡献的员工将受到表扬和奖励，凡违反国家法律法规、有关政策和本守则的员工将受到批评和处罚，直至追究其相关法律责任。 　　第二章：基本守则 　　1.安康市新网科技恪守"服务企业成长，帮助客户成功"的经营宗旨，大力倡导"诚信、拼搏、团结、超越"的企业文化，在工作中积极营造"不同求和"的合作氛围，鼓励员工树立"客户、公司、我"的奉献精神。 　　2.所有员工应在公司企业文化的指引下，树立全员服务观念，不断增强服务意识，全面提高综合素质和工作能力，为客户和同事提供高质量、高效率的服务。 　　3.员工应忠实于安康市新网科技，珍视公司提供的成长环境和发展机会，尽职尽责，勤勉努力，爱岗敬业，恪守职业道德，对承担的工作负责到底，不敷衍，不推诿。 　　4.员工应维护公司团结，严于律己，宽以待人，理解、支持、爱护同事，不搬弄是非，不搞办公室政治。 　　5.员工应厉行节约，爱护公司财物、公物，未经许可不得擅自带出公司。 　　6.忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，树立公司的良好形象。非经许可，不得以公司名义公开对外发表个人意见；除履行公司指定任务外，不得擅用公司的名义从事其他活动。 　　7.员工应认真执行公司《保密协议》，未经许可，不得对外泄露公司机密，不得向公司内部、外部任何机构及个人泄露本人的薪酬水平、福利待遇；员工应主动接受公司有关部门的监督、检查。 　　8.员工不得从事或经营与公司业务类似及职务上有关的事务；未经公司许可不得兼任公司以外的职务。 　　9.严谨操守，在经营中不得损公肥私，侵占公司财产。 　　10.员工必须遵守公司制订的各项规章制度，服从调度指挥，保证按质、按量、按时完成工作任务。 　　11.员工必须严格按照本专业的技术标准及操作规范进行工作，避免造成不必要的人身及财产事故。 　　12.员工应严格执行公司的财务制度，节约经费，及时办理报销/报帐手续。 　　13.员工应注意维护公司良好的工作环境卫生，不得随地吐痰，乱倒杂物。 　　14.公司的工作场所禁止吸烟，严禁大声喧哗和来回跑动。 　　15.员工在接听电话时应报出公司名称并使用文明用语。 　　16.员工在接待外来宾客时要注意文明礼貌，热情接待。 　　17.员工应注意个人卫生，着装整洁，男女员工均不得穿拖鞋上班。对外交往时，男士应着西装、系领带，女士不得穿过于暴露的服装。 　　18.员工必须遵守公司有关物资领用、转移及进出公司的有关规定。 　　19.员工必须爱护、珍惜和合理使用公司所提供的各类办公用品、设备及一切物资；公司提倡节约，反对浪费。 　　20.员工应遵守公司内部安全规定，自觉消除各种隐患，并有义务在灾情发生时及时通知有关方面，并进行必要的自救；在灾情发生后，员工应协助保护现场，以便有关人员调查取证。 　　21.公司任何员工不得在公司聊QQ(其他即时通软件)打游戏(公司允许除外)，发现一次罚款30元，从当月工资中扣除，且给予直接负责人口头批评，发现2次，全公司通报批评，罚款80元，且给予直接负责人罚款50元，3次以上，给予开除且直接负责人罚款100元 　　第三章：员工的录用 　　员工录用 　　1、各部门如因工作需要需增聘员工时，应由部门经理向公司的行政部提出申请，经总监审核批准后，方可由公司行政文员统一办理相关招聘、录用手续。 　　2、应聘人员在面试前，应向公司提交个人相关的资料。 　　3、新招聘员工应于正式上班前或最迟于正式上班后1周内向公司行政文员交齐公司要求提供的各种证件，以备公司用于办理正式聘用手续。 　　4、公司根据工作需要可要求新应聘员工提供健康证明，体检应到公司指定医院进行。体检结果最迟应在该员工正式上班后的一周内交给公司行政人事部门存档备查。 　　试用期 　　1、应聘员工经公司录用后须进行为期三个月的试用。对技术、业务有特别要求的，试用期可以延长至六个月。部门经理可根据员工在试用期间的工作能力和对公司的贡献程度，提议延长或缩短该员工的试用期限(试用期最长不得超过6个月，最短不得少于1个周。)经行政部报总监批准后施行。 　　2、员工试用期满并合格，本公司即与其签订正式劳动合同(合同签定期限不包含试用期在内)。入职员工以后，公司给予派带工卡，且交押金50元，离职时退还! 　　3、本公司与员工签订为期一年的劳动合同，本公司将提前三十天通知员工合同即将到期，经双方同意可续签合同正式聘用应聘员工顺利通过试用期后，可被公司聘为正式员工，一般情况下，亲属不得在同一公司工作，特殊情况，需报请总经理审批。 　　第四章：职业发展 　　1安康市新网科技的发展为员工成长创造了广阔空间，公司向所有员工提供公平竞争和发展的机会。 　　2.公司所有干部能上能下，干部必须承担更大的责任和义务，必须以更高的标准严格要求自己。 　　3.公司选拔干部的标准是：认同公司企业文化，为人诚实、正直，做事务实，能融入团队；珍视公司提供的发展机会，愿意把个人事业发展纳入公司整体发展的大潮中；不计较个人得失，一言一行维护公司的整体利益；不断学习，不断进步，使个人的能力适应公司发展提出的更高要求。 　　4.员工必须按时参加本公司为其准备的培训，本公司把员工培训成绩和培训评估考核资料记入个人档案，作为其将来发展以及工资调整之依据。本公司鼓励员工参加与工作相关的培训以增加其知识及技能。获得本公司提名外出培训的员工无需补偿培训费。利用工作之外的时间学习个人挑选之培训课程，本公司有权不对其补偿；如果员工所学与其工作有关的课程，本公司会考虑补助。 ;

法律主观：因员工违反公司规章制度 解除劳动合同 的，不必 支付补偿金 。但违反公司规章制度要有充分的证据证明员工达到”严重“程度，且规章制度要经过员工讨论并明示的才有效，否则用人单位还是要支付补偿的。以下是《 劳动合同法 》中关于 公司开除员工 及其赔偿的规定： 第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： (一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的; (二)未及时足额支付劳动报酬的; (三)未依法为劳动者缴纳 社会保险费 的; (四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的; (五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使 劳动合同无效 的; (六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法 限制人身自由 的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。法律客观：《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。

一般情况下，每一个公司的管理制度都是不一样的。最好的管理制度就是由管理人员再日常工作中不断总结和修改出来的。只有这样的管理制度才是最有效的。所以建议你自己做还是最好的。

一个成熟的企业或者管理者，手里应该有《劳动合同书》、《保密制度》、《岗位说明书》、《工作交接制度》、《奖惩制度》、《考勤与休息休假制度》、《试用期录用条件》、《薪酬与社保制度》、《培训制度》等。就拿《培训制度》来讲，其真实作用是限制高级员工随意跳槽的。要想找到如此为企业着想的管理文件，只要百度下“298劳动合同书与配套规章制度”就行了。

一、行政管理，包括 考勤管理、印章管理、着装管理、后勤管理、卫生管理、安全管理、档案管理、人力资源管理、办公设备管理、办公用品管理、社会保障、工资福利、岗位职责、绩效考核等方面；二、财务管理，包括 现金管理、费用开支、差旅费标准、电话费标准、账册报表管理、数据统计分析、计量管理、仓储管理等内容；三、生产管理，包括 岗位职责、操作规程、产品标准、工艺流程、控制参数、安全规程、设备管理、现场管理、质量管理、产品检验等；四、业务管理，包括 采购管理、销售管理、经销商管理、价格管理、物流运输、市场调研、宣传推广、客户服务等内容。 五、其他的如 产品研发、科技创新、资本运作、进出口贸易等一般小企业是不涉及的。

公司的质量手册即我们俗称的一层文件一般都是对iso标准的简单说明和简单细化公司的程序文件是二层文件时对一层文件的细化和支撑，涉及到具体的过程控制目的、范围、职责、流程以及引出三层文件、记录等内容。三层文件对于一般职能部门来说就是操作性比较强的文件了，三层文件一般是各部门或子分公司针对部门自身实际情况来制定的操作性比较强的文件。公司管理制度是一个补充或是有一些体系不做要求，但企业在运行过程中必须要说明的一些制度、文件等内容。总的关系是：低层文件要支撑上层文件，上层文件要引出下层文件希望能帮到你，不明白可以追问

如何加强分公司管理职能 您的集团企业是否也存在以下问题： 集团大多沿袭单体企业的管理模式，对分、子公司存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况？ . 集团治理结构不完善，对分、子公司缺乏有效的激励和约束机制？ . 集团缺乏对分、子公司的具体分析，管控“有形无神”，缺乏有效监控的手段和方式？ . 集团对分、子公司的稽核与控制体系混乱，财务管理失控？ . 集团兼并收购后没有进行深度整合、管理无序、资源配置混乱、整体效率低下？ 那么如何有效加强分公司的管理职能呢？金蝶咨询认为： 集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、战略管理、管控模式、组织管理、以及管控模式的实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！ 详情请咨询：武汉江源软体——金蝶湖北地区的总代理和极具实力的钻石级服务商！免费提供企业管理咨询和远端服务！ 如何调整公司管理职能和管理方法. 能再详细些吗？可根据总公司的3-5年发展战略，产品线做调整，看重点发展什么业务。从组织架构、人力资源规划和绩效激励上来调整。 如何加强防雷减灾工作管理职能 03 一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作 防雷减灾工作一般包含： 1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减 灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并且要健全雷击事故责任追究制度 2.切实做好雷电天气预测预报工作。 积极开展雷电天气、雷击落区和危害等级、大气电场等雷电监测分析和预报警报业务，加强雷电监测、短时和临近预警预报以及雷击森林火灾预报。并利用电视、电话、广播、网际网路、手机简讯息等手段，及时释出雷电灾害预警资讯 3.加强防雷装置设施建设作为预防雷电灾害的重要基础，严格防雷工程的设计稽核和竣工 验收。防雷工程设计必须认真执行国家有关技术规范，施工单位必须严格按照设计方案进行施工，并主动接受气象部门的监督，未经验收合格的，不得投入使用 4.气象部门要加强防雷减灾工作指导，依法履行雷电灾害防御工作的组织管理职责，做好防雷工程专业资质认定、防雷装置检测资质认定等工作。 严格规范防雷设施设计、施工、监理、验收等各个环节。工商和质量技术监督、林业、气象等部门要加强对各种防雷产品质量的管理和监督，加大对生产和流通环节的监管力度，积极开展林区雷击火灾防范技术与方法的研究。要经常组织开展防雷安全工作检查，及时发现安全隐患，并做好督促落实工作。 5.全力做好雷电灾害应急处置。 建立和完善相关应急预案，增强应急处置能力。 6.广泛组织防雷减灾知识宣传。 加大对《中华人民共和国气象法》等防雷减灾法律法规的宣传力度，针对当前雷电灾害危 害程度高、社会影响大的情况，结合典型案例，通过广播、电视、报纸、网路等各类媒体，在基层社群、林区、乡村、学校等广泛开展防雷减灾知识和常识的宣传教育活动，做到家喻户晓，增强群众的自救互救能力。 如何加强防雷减灾工作的管理职能 一般来说是由当地县乡 *** 结合气象局组织领导防雷减灾工作领导小组，来统筹各地区的防雷减灾工作防雷减灾工作一般包含：1.明确的防雷减灾工作组织和领导，以及划定各地区具体责任人，落实防雷减灾责任制，将任务逐级分解，将责任层层落实，并 公司管理职能部门在阿米巴经营下如何定位？ 香港人文比佛利认为解决办法有两种： 1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。 2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。 从管理职能的角度简述如何提高跨国公司管理的有效性 从，我自己履职全球第一大企业帝国多年的经验来看的话： 对的一面： 一定，全部是全球第一流的职业经理人的团队成员的同事。 一旦有错： 一定，是潜伏在公司里面的从商业间谍；直到法西斯反人类敌人的人类的死敌。！ 国歌 国际歌 国法庄严 如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用 第一步：这个要看公司总经理对预算管理是否认同，认同后是否想执行，最好是说服老板推动全面预算管理。 第二步：编好预算，参考历史资料，按平价增长水平，预算一定要稍微高点。 第三步：配备好考核激励措施，达成70%、80%、90%、依次的激励，还有过程激励等（这里的达成包括规模达成、费用管控、利润达成、税收达成等） 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 一、加强全面预算管理的重要性和必要性 一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。 二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。 三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。 二、当前预算管理中存在的问题 1、认识不到位、理解有偏颇。 菸草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有牴触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。 2、专业性太强，编制不科学。 在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用资讯不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。 3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该专案入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。 4、资讯化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的资讯化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和资料共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。 三、加强全面预算管理的对策 1、务必高度重视。 企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，专案审批要严格履行预算审批程式，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支专案;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。 2、力求精细规范。 预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。 一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算资料的科学有效。 二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。 三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥专案归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。 3、强化结合到位。 把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系执行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与资讯化管理相结合。以资讯化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网路财务、财务分析等五个子系统组成的网路监控平台，可以实现预算资讯及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务资讯的内涵;实现对预算资料的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。 4、谨防监督疲软。 预算的执行与监督是紧密联络的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计资讯和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程式制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金执行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。 全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国菸草这一总体要求的具体体现。 房地产开发专案公司管理职能的探讨 房地产开发专案公司管理职能的探讨 房地产开发专案公司管理职能的探讨 开发公司的专案管理有别于施工单位的专案监理。从行业上分,施工单位属于生产性行业,其产品是其所承包施工的建筑物;监理公司属于技术服务性行业,其工作 是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司的经营管理程式十分复杂,主要过程分为专案经济分析、征地拆迁、设计报建、工程建设、推广销售阶 段。 从90年代起,随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发,一种新的专案管理模式随之产生,这就是专案公司管理。 专案公司是为某一特定专案而成立的房地产开发公司,负责该专案的开发和销售,当该专案全部开发销售完成后,专案公司可以依法登出或转变为物业管理公司。如专案开发经营不善而资不抵债,专案公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产专案成立各自的专案子公司,以降低开发经营风险。 专案公司从其法律地位和与作为发起人的原有大型房地产公司之间的关系来看,可分为两类。一类是作为独立法人而登记注册成立的专案公司,原有大型房地产公司可能作为发起人和出资者,控制专案公司的一部分股份;另一类是不具有独立法人资格的、原有大型房地产公司(总公司)下属的专案管理公司(分公司)。前者有 独立性,是符合我国《公司法》要求的公司,具有产权清晰、权责明确,独立核算,独立经营的特点 公司管理职位分层 公司行业细分职位列表 化工集团公司职位 技术部→技术部部长→研发组组长→技术组组长→测试组组长 物控部→物控部部长→采购组组长→收料组组长→发货组组长→仓储组组长 生产部→生产部部长→计划员→排程组组长→质量管理部→质量管理部部长→质检组组长→认证组组长→环境组组长 装置部→装置部部长→技术组组长 保险公司职位 车险部→车险部经理→车险营销主管→承保主管→理赔主管 业务管理部→业务管理部经理→个人保险营销主管→团体保险营销主管→中介、代理主管 再保险部→再保险部经理→核保主管 客户服务部→客户服务部经理→客户服务主管 贸易公司职位 成套中心→成套中心经理→投标主管→专案实施主管 市场开发中心→市场开发中心经理→品牌运作主管→营销主管→客户关系主管 贸易运作中心→贸易运作中心经理→客户服务主管→配载主管 品质管理中心→品质管理中心经理→质量工程师 物流公司 采购部→采购部经理→采购主管 物流部→物流部经理→物流规划主管→仓储主管→货运主管 物业公司职位 工程部→工程部经理→物料采购员→物料调配主管→装置技术主管 物业服务部→物业服务部经理→计划主管→收款主管→关系协调主管 物业管理处→物业管理处经理→工程组组长→环境组组长→护卫组组长 软体公司职位 客户工程中心→客户工程中心经理→客户服务工程师 专案管理中心→专案管理中心经理→计划主管→调配主管→专案开发工程师 研发中心→研发中心经理→软体工程师→测试工程师→文件工程师 系统方案中心→系统方案中心经理→系统方案工程师 设计公司职位 经营部→部长→经营管理专员 专案管理部→部长→专案管理专员→计划统计专员→资讯管理专员 技术质量部→部长→技术管理专员→质量管理专员 专案设计组→组长→首席设计师→设计师 采纳哦

1、每个公司都有一套类似国家宪法一样的东西，这是底线，所有分公司的业务开展和管理都得根据这个来2、在底线不变的情况可以根据当地实际情况进行调整，比如，当地习惯了10点上班，而总公司是9点上班，可以按照当地实际调整，还有收入水平这些都是的一样的道理。3、这个没有什么法律依据，只要不违法，这些都是你们公司内部的事情。

分公司管理制度怎么啦？

【工程公司管理制度】公司管理制度范本　　为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。　　一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。　　二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。　　三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。　　四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。　　五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。　　六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。　　七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。　　八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。　　员工守则　　一、 遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。　　二、 维护公司声誉，保护公司利益。　　三、 服从领导，关心下属，团结互助。　　四、 爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。　　五、不断学习，提高水平，精通业务。　　六、积极进取，勇于开拓，求实创新。　　财 务 管 理 制 度　　总 则　　为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。　　一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。　　财务机构与会计人员　　二、公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。　　三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。　　四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。　　五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。　　六、财会人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。　　会计核算原则及科目　　七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。　　八、记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制，以人民币为记帐本位币。　　九、一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔及圆珠笔书写。　　十、公司以单价2000元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产，分为五大类：　　1、房屋及其他建筑物;　　2、机器设备;　　3、电子设备(如微机、复印机、传真机等);　　4、运输工具;　　5、其他设备。　　十一、各类固定资产折旧年限为：　　1、房屋及建筑物35年;　　2、机器设备10年;　　3、电子设备、运输工具5年;　　4、其他设备5年。　　固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折旧。　　十二、购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产，还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。　　十三、固定资产必须由财务部合同办公室每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。　　1、盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐，原价累计折旧后的差额转入公积金。　　2、盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。　　3、报废的固定资产的变价收入(减除清理费用后的净额)与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。　　4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细帐进行核算。　　资金、现金、费用管理　　十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。　　十五、银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。　　十六、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。　　十七、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。　　十八、银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记帐。按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。　　十九、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位(人)。　　二十、库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。　　二十一、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。　　二十二、严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转帐结算，不得直接兑付现金。　　二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。　　二十四、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。　　二十五、未经董事会批准，严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。　　二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。　　办公用具、用品购置与管理　　二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。　　二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。　　二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。　　其它事项　　三十、按照上级主管部门的要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。　　三十一、积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。　　三十二、配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。　　三十三、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。　　合同管理制度　　总 则　　为加强合同管理，避免失误，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度。　　一、公司对外签订的各类合同一律适用本制度。　　二、合同管理是企业管理的一项重要内容，搞好合同管理，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都有积极的意义。各级领导干部、法人委托人以及其他有关人员，都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，共同努力，搞好公司以“重合同、守信誉”为核心的合同管理工作。　　合同的签订　　三、合同谈判须由总经理或副总经理与相关部门负责人共同参加，不得一个人直接与对方谈判合同。　　四、签订合同必须遵守国家的法律、政策及有关规定。对外签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人，法人委托人必须对本企业负责。　　五、签约人在签订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。　　六、签订合同必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“价廉物美、择优签约”的原则。　　七、合同除即时清结者外，一律采用书面格式，并必须采用统一合同文本。　　八、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体，文字表达要清楚、准确。　　合同内容应注意的主要问题是：　　1、部首部分，要注意写明双方的全称、签约时间和签约地点;　　2、正文部分：建设合同的内容包括工程范围、建设工期，中间交工工程的开工和竣工时间，工程质量、工程造价、技术资料交付期间、材料和设备供应责任，拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款;产品合同应注明产品名称、技术标准和质量、数量、包装、运输方式及运费负担、交货期限、地点及验收方法、价格、违约责任等;　　3、结尾部分：注意双方都必须使用合同专用章，原则上不使用公章，严禁使用财务章或业务章，注明合同有效期限。　九、签订合同：除合同履行地在我方所在地外，签约时应力争协议合同由我方所在市人民法院管辖。　　十、任何人对外签订合同，都必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订合同时假公济私、损公肥私、谋取私利，违者依法严惩。　　公司管理制度合同的审查批准　　十一、合同在正式签订前，必须按规定上报领导审查批准后，方能正式签订。　　十二、合同审批权限如下：　　1、一般情况下合同由董事长授权总经理审批。　　2、下列合同由董事长审批：　　标的超过50万元的;投资10万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。　　3、标的超过公司资产1/3以上的合同由董事会审批。　　十三、合同原则上由部门负责人具体经办，拟订初稿后必须经分管副总经理审阅后按合同审批权限审批。重要合同必须经法律顾问审查。合同审查的要点是：　　1、合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力;合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定。　　2、合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全;当事人双方的权利、义务是否具体、明确;文字表述是否确切无误。　　3、合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件;预计取得的经济效益和可能承担的风险;合同非正常履行时可能受到的经济损失。　　十四、根据法律规定或实际需要，合同还应当或可以呈报上级主管机关鉴证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。　　公司管理制度合同的履行　　十五、合同依法成立，既具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信誉”的原则。严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行。　　十六、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清，工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续为准。　　十七、总经理、副总经理、财务部及有关部门负责人应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。　　公司管理制度合同的变更、解除　　十八、在合同履行过程中，碰到困难的，首先应尽一切努力克服困难，尽力保障合同的履行。如实际履行或适当履行确有人力不可克服的困难而需变更，解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商。　　十九、对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护本公司合法权益出发，从严控制。　　二十、变更、解除合同，必须符合《合同法》的规定，并应在公司内办理有关的手续。　　二十一、变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行。　　二十二、变更、解除合同，一律必需采用书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等)，口头形式一律无效。　　二十三、变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。但特殊情况经双方一致同意的例外。　　二十四、因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免责任的以外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。　　二十五、以变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的，一经发现，从严惩处。　　合同纠纷的处理　　二十六、合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，应按《合同法》等有关法规和本《制度》规定妥善处理。　　二十七、合同纠纷由有关业务部门与法律顾问负责处理，经办人对纠纷的处理必须具体负责到底。　　二十八、处理合同纠纷的原则是：　　1、坚持以事实为依据、以法律为准绳，法律没规定的，以国家政策或合同条款为准。　　2、以双方协商解决为基本办法。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，在既维护本公司合法权益，又不侵犯对方合法权益的基础上，互谅互让，达成协议，解决纠纷。　　3、因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，保障我方合法权益不受侵犯;因我方责任引起的纠纷，应尊重对方的合法权益，主动承担责任，并尽量采取补救措施，减少我方损失;因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。　　二十九、在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，积极主动地做好应做的工作，不互相推诿、指责、埋怨，统一意见，统一行动，一致对外。　　三十、合同纠纷的提出，加上由我方与当事人协商处理纠纷的时间，应在法律规定的时效内进行，并必须考虑有申请仲裁或起诉的足够的时间。　　三十一、凡由法律顾问处理的合同纠纷，有关部门必须主动提供下列证据材料。　　1、合同的文本(包括变更、解除合同的协议)，以及与合同有关的附件、文书、传真、图表等;　　2、送货、提货、托运、验收、发票等有关凭证;　　3、货款的承付、托收凭证，有关财务帐目;　　4、产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告;　　5、有关方违约的证据材料;　　6、其他与处理纠纷有关的材料。　　三十二、对于合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签字并加盖双方单位公章或合同专用章。　　三十三、对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，上级主管机关或仲裁机关的调解书、仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送与对该纠纷处理及履行有关的部门收执，各部门应由专人负责该文书执行的了解或履行。　　三十四、对于当事人在规定的期限届满时没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向主管领导汇报。　　三十五、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，可向人民法院申请执行。　　三十六、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。执行中若达成和解协议的，应制作协议书并按协议书规定办理。　三十七、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档，以备考。　　合同的管理　　三十八、本公司对合同实行二级管理、专业归口制度，法人委托书制度，基础管理制度。　　三十九、本公司合同管理具体是：　　公司由董事长授权总经理总负责，归口管理部门为财务部、办公室;副总经理归口管理房地产开发、建设合同;各部门具体负责各自授权范围内的合同谈判、拟稿及履行工作。　　四十、公司所有合同均由办公室统一登记编号、经办人签名后，按审批权限分别由董事长、总经理或其他书面授权人签署。　　四十一、办公室会同有关部门认真做好合同管理的基础工作。具体如下：　　1、建立合同档案;　　2、建立合同管理台帐;　　3、填写“合同情况月报表”。

一、公司管理大纲二、员工守则.第一章文件管理制度第二章档案管理制度第三章保密制度第四章印章使用管理制度度第五章证照管理制度第六章证明函管理制度第七章会议管理制度第八章办公用品管理制度第九章车辆使用管理制度第十章车辆管理补充制度第十一章考勤管理制度第十二章出差管理制度第十三章通讯管理制度第十四章公司宴请接待制度第十五章员工工作餐管理制度第十六章借款和报销的规定第十七章员工招聘、调动、离职等规定第十八章计算机管理制度第十九章合同管理制度第二十章卫生管理制度

建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法 第一条 为规范建筑施工企业和建设工程项目安全生产管理机构的设置及专职安全生产管理人员的配置工作，根据《建设工程安全生产管理条例》，制定本办法。 第二条 本办法适用于土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、改建、扩建和拆除等活动。 第三条 安全生产管理机构是指建筑施工企业及其在建设工程项目中设置的负责安全生产管理工作的独立职能部门。 建筑施工企业所属的分公司、区域公司等较大的分支机构应当各自独立设置安全生产管理机构，负责本企业（分支机构）的安全生产管理工作。建筑施工企业及其所属分公司、区域公司等较大的分支机构必须在建设工程项目中设立安全生产管理机构。 安全生产管理机构的职责主要包括：落实国家有关安全生产法律法规和标准、编制并适时更新安全生产管理制度、组织开展全员安全教育培训及安全检查等活动。 第四条 专职安全生产管理人员是指经建设主管部门或者其他有关部门安全生产考核合格，并取得安全生产考核合格证书在企业从事安全生产管理工作的专职人员，包括企业安全生产管理机构的负责人及其工作人员和施工现场专职安全生产管理人员。 企业安全生产管理机构负责人依据企业安全生产实际，适时修订企业安全生产规章制度，调配各级安全生产管理人员，监督、指导并评价企业各部门或分支机构的安全生产管理工作，配合有关部门进行事故的调查处理等。 企业安全生产管理机构工作人员负责安全生产相关数据统计、安全防护和劳动保护用品配备及检查、施工现场安全督查等。 施工现场专职安全生产管理人员负责施工现场安全生产巡视督查，并做好记录。发现现场存在安全隐患时,应及时向企业安全生产管理机构和工程项目经理报告；对违章指挥、违章操作的，应立即制止。 第五条 建筑施工总承包企业安全生产管理机构内的专职安全生产管理人员应当按企业资质类别和等级足额配备，根据企业生产能力或施工规模，专职安全生产管理人员人数至少为： （一）集团公司——1人/百万平方米·年（生产能力）或每十亿施工总产值·年，且不少于4人。 （二）工程公司（分公司、区域公司）——1人/十万平方米·年（生产能力）或每一亿施工总产值·年，且不少于3人。 （三）专业公司——1人/十万平方米·年（生产能力）或每一亿施工总产值·年，且不少于3人。 （四）劳务公司——1人/五十名施工人员，且不少于2人。 第六条 建设工程项目应当成立由项目经理负责的安全生产管理小组，小组成员应包括企业派驻到项目的专职安全生产管理人员，专职安全生产管理人员的配置为： （一）建筑工程、装修工程按照建筑面积： 1、1万平方米及以下的工程至少1人； 2、1万～5万平方米的工程至少2人； 3、5万平方米以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。 （二）土木工程、线路管道、设备按照安装总造价： 1、5000万元以下的工程至少1人； 2、5000万-1亿元的工程至少2人； 3、1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按土建、机电设备等专业设置专职安全生产管理人员。 第七条 工程项目采用新技术、新工艺、新材料或致害因素多、施工作业难度大的工程项目，施工现场专职安全生产管理人员的数量应当根据施工实际情况，在第六条规定的配置标准上增配。 第八条 劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的，应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的，应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配，并不少于企业总人数的5‰。 第九条 施工作业班组应设置兼职安全巡查员，对本班组的作业场所进行安全监督检查。 第十条 国务院铁路、交通、水利等有关部门和各地可 依照本办法制定实施细则。有关部门已有规定的，从其规定。 第十一条 本办法由建设部负责解释。 危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法 第一条 为加强建设工程项目的安全技术管理，防止建筑施工安全事故，保障人身和财产安全，依据《建设工程安全生产管理条例》，制定本办法。 第二条 本办法适用于土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、改建、扩建和拆除等活动。 第三条 危险性较大工程是指依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条所指的七项分部分项工程，并应当在施工前单独编制安全专项施工方案。 （一）基坑支护与降水工程 基坑支护工程是指开挖深度超过5m（含5m）的基坑（槽）并采用支护结构施工的工程；或基坑虽未超过5m，但地质条件和周围环境复杂、地下水位在坑底以上等工程。 （二）土方开挖工程 土方开挖工程是指开挖深度超过5m（含5m）的基坑、槽的土方开挖。 （三）模板工程 各类工具式模板工程，包括滑模、爬模、大模板等；水平混凝土构件模板支撑系统及特殊结构模板工程。 （四）起重吊装工程 （五）脚手架工程 1、高度超过24m的落地式钢管脚手架； 2、附着式升降脚手架，包括整体提升与分片式提升； 3、悬挑式脚手架； 4、门型脚手架； 5、挂脚手架； 6、吊篮脚手架； 7、卸料平台。 （六）拆除、爆破工程 采用人工、机械拆除或爆破拆除的工程。 （七）其他危险性较大的工程 1、建筑幕墙的安装施工； 2、预应力结构张拉施工； 3、隧道工程施工； 4、桥梁工程施工（含架桥）； 5、特种设备施工； 6、网架和索膜结构施工； 7、6m以上的边坡施工； 8、大江、大河的导流、截流施工； 9、港口工程、航道工程； 10、采用新技术、新工艺、新材料，可能影响建设工 程质量安全，已经行政许可，尚无技术标准的施工。 第四条 安全专项施工方案编制审核 建筑施工企业专业工程技术人员编制的安全专项施工方案，由施工企业技术部门的专业技术人员及监理单位专业监理工程师进行审核，审核合格，由施工企业技术负责人、监理单位总监理工程师签字。 第五条 建筑施工企业应当组织专家组进行论证审查的工程 （一）深基坑工程 开挖深度超过5m（含5m）或地下室三层以上（含三层），或深度虽未超过5m（含5m），但地质条件和周围环境及地下管线极其复杂的工程。 （二）地下暗挖工程 地下暗挖及遇有溶洞、暗河、瓦斯、岩爆、涌泥、断层等地质复杂的隧道工程。 （三）高大模板工程 水平混凝土构件模板支撑系统高度超过8m，或跨度超过18m，施工总荷载大于10kN/m2，或集中线荷载大于15kN/m的模板支撑系统。 （四）30m及以上高空作业的工程 （五）大江、大河中深水作业的工程 （六）城市房屋拆除爆破和其他土石大爆破工程 第六条 专家论证审查 （一）建筑施工企业应当组织不少于5人的专家组，对已编制的安全专项施工方案进行论证审查。 （二）安全专项施工方案专家组必须提出书面论证审查报告，施工企业应根据论证审查报告进行完善，施工企业技术负责人、总监理工程师签字后，方可实施。 （三）专家组书面论证审查报告应作为安全专项施工方案的附件，在实施过程中，施工企业应严格按照安全专项方案组织施工。 第七条 国务院铁路、交通、水利等有关部门和各地可依照本办法制定实施细则。 第八条 本办法由建设部负责解释。 参考资料：建设网

一个成熟的企业或者管理者，手里应该有《劳动合同书》、《保密制度》、《岗位说明书》、《工作交接制度》、《奖惩制度》、《考勤与休息休假制度》、《试用期录用条件》、《薪酬与社保制度》、《培训制度》等。就拿《培训制度》来讲，其真实作用是限制高级员工随意跳槽的。要想找到如此为企业着想的管理文件，只要百度上查下“劳杰士劳动合同书介绍”就行了。100%让你的省心！

最主要的是严格的话就得给严格的钱，是工资不到位的原因。

　　导语：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。作为企业的一名管理者，只有不断地通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础! 　　如何加强公司管理 　　一、 定目标，立原则。首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。其次，借助专业机构的专业培训根植(MBA培训是个很好的机会)企业价值的来源和用途(即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本)，让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。再次，将“公司利益最大化”(公司利益=股东利益+员工利益)与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。 　　二、 理流程，建体系。首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定(即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理流程提交董事会核定)。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是系统化、全局化。当前重点就人力资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。 　　三、 搭架构、明职能。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。 　　四、 设指标，分权责。一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量;另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。 　　五、 建制度，抓执行。制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。职能部门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。 　　六、 常评估，持改进。健全内部控制体系，建立年度决策审计机制，对于董事会决策，可外请机构进行年度审计评估;对于总经理办公会决策，要从其他事业部抽调相关人员进行交替审计和评估，总经理办公会也要组织人员对部门工作进行评估。要针对经营管理中的问题经常讨论，将评估结果和建议提请决策机构修订与完善。价值评估体系建设要以客观的认识企业价值的产生与用途为前提，要体现“价值公允”的原则，要有客观性。 　　加强公司管理应该要怎么做? 　　一、严格管理，提高质量 　　企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立“质量第一，用户至上”的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。 　　严格质量管理，一要建立质量保证体系，完善管理网络，以便对质量工作进行组织、协调、检查和监督。二要建立和完善各项规章制度，以预防为主，实行全过程管理。因为好的产品是生产出来的，而不是检验出来的，所以就要把不合格的产品消灭在行程过程中，做到防、检结合，以防为主，把质量管理的重点，放在事先控制不合格产品的设计和生产方面，同进要进行严格的事后检查。 　　二、加强现场管理 　　我所说的现场管理是运用科学的管理制度和方法，对现场的各种生产要素，主要包括：人、机、料、能、法、环等，通过计划组织、协调、控制和激励管理，使其达到合理配制和优化组合。处于良好状态，保持正常的运作，以实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，其实现场管理也直接关系到企业的形象，也是衡 　　量一个企业管理水平的主要标志之一。首先要制定标准，做到有章可循，其次加强指导，督促检查，要达到物流有序、设备完好、纪律严明、环境整洁。 　　三、加强战略管理 　　首行要从新产品的战略上做到生产一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在竞争中做到人无我有，人有我优，人优我转，这样才能把握市场的主动权，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。 　　其实，现在的市场竟争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现。所以，做企业应把全员培训作为立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理，首先要注重感情管理，感情设资其直接效益是密切企业中人与人，员工与企业的关系，树立群体精神，激励和调动全体人员的积极性，主动性的创造性。 　　现代企业运用刚性管理的同时还要运用柔性管理。柔性管理是与刚性管理相对而言，刚性管理就是在企业中按固定的模式和程序，运用权力和组织系统强行进行指挥、控制、命令，硬性招待管理来达到目的;柔性管理是采取灵活手段建立灵活的组织系统，强调企业精神、企业文化、人才开发，是看不见的资源管理。现代企业管理要以柔克刚，刚柔并济，为企业制造一个和谐融洽的气氛，让企业成为一个宽严结合的管理模式。 　　企业管理之如何加强企业管理 　　一、　加强企业管理应注重制度建设。 　　企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。 　　二、加强成本管理，努力实现降本增效。 　　企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。 　　三、.加强管理与顾客的关系。 　　努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。 　　四、加强企业技术创新，提高企业竞争力。 　　企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施;要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。 　　如何提高企业管理 　　一、企业竞争力 　　企业竞力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，他主要包括企业的产品质量、协调组织能力、对外影响和应变能力。其基本质内涵是让消费者或客户得到好于、高于竞争对手不可替代的价值、产品、服务和文化。如企业结构不合理、企业管理模式落后、市场机制不健全、管理层的失职、人才和人力资源的缺陷等，这些问题都严重制约企业竞争力的进一步提高。因此企业要在市场中立足于不败之地就必须从这些问题入手，以强化和提高企业的竞争力。 　　二、加强管理能力和企业文化的培养 　　1、管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业发展的前景，同时也是提高企业竞争力的关键因素，在市场竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰，对企业进行规范化的科学管理，在管理中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理团队;其次，还要有一支专业性极强的销售管理队伍;最后，还要建立一套能够使企业不断发展创新的管理机制，以适应变化诡异市场竞争。 　　2、企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉、名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。 　　三、加强人才和人力资源的开发 　　企业竞争归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志，我们必须重视企业人才的培养，对于不同人才要采取不同的留任政策。 　　对企业员工进行企业文化的培养和深度素质培训，提高企业员工整体素质的适应性。首要是员工要有与企业风雨同舟共命运的创业意识。二是注重强化员工的思想道德和自身素养。三是陪养员工的团队精神。应对未来的严峻挑战，提高企业竞争力，核心问题是要有一支保持企业活力的管理团队和员工队伍。 　　四、激励制度的转变 　　发放年终奖励是我们企业多年不变的激励模式，年终奖的发放与否，应该是有利润就发奖，没有利润就不发奖。如果没有利润都发奖，这样对企业来说是不负责任的。年终奖的发放应该有具体的计算标准，即年度要跟季度挂钩，季度要跟月度挂钩，这样一种挂钩模式是年终奖发放的重要依据，并不是管理者本身凭感觉认为，事实上，即便发了年终奖，可以肯定的说公司员工不可能百分百满意。不过作为我们企业来讲，应该改变这种模式，逐渐建立一套激励与绩效考核相结合的制度化管理模式，尽量把制度本身和结果透明化。完善绩效考核和管理机制的过程之中，年终奖只能作为激励体系中的一部分。就我们企业经营而言，无论好的还是坏的绩效结果，年终都是无法改变的`，从这个意义上讲过程考核激励比年终奖更重要。 　　五、提高团队的销售执行力 　　(一)建定标准：所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。如：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。 　　在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、促销品的管理标准等;正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正! 　　(二)严格执行，在建立团队各项标准之后，我们不可以高枕无忧。当然不是，而要建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题： 　　首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习;因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。 　　其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。 　　另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：1、坚持到一半放弃了，未达到目标;2、坚持到最后，达到部分目标;3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利! 　　(三)监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作?售点陈列是否标准?产品分销是否合格?库存是否达标?一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。 　　常用的检查方式有两种：1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果;一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度;2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等;这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。 　　最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。 　　(四)纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。 　　示范指导通常有两种方式： 　　1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。 　　2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。

　　一个企业有着良好的管理是一个企业是否健康的关键，下面请看我带来的公司管理流程的研究！欢迎阅读！ 　　公司管理流程的研究 　　内部控制是现代化社会发展的产物，且随着我国的市场经济不断发展，内部控制也已经成为了现代化企业管理的关键策略。企业经营失败、违法，这很大程度上均是企业内部控制体制不够健全，根据专家分析，内部控制方式和企业的日常经营有着极大的关联，因此经过对相关流程管理以及内部控制进行较为详细的分析，这也对企业在实际的工作过程中所出现的各类问题有着很大的指导性意义。 　　 一、流程管理现状 　　1.随着社会经济的不断发展，企业的流程管理从以往的以资源竞争基础转化为以企业的管理能力及策略为基础竞争，其所考验的是企业对相关管理策略的创新。流程管理精细化水平是企业展开内部控制以及风险管理的关键。企业的对应管理水平差距主要就是流程管理方面的差异，和对各个环节的预期目标掌控能力不足，所以流程管理是一个企业的成熟水平规范化衡量标准。 　　2.以往传统的企业运行中，很多的理论及方式都是实验出来的，总是会呈现出习惯成自然的状态。企业没有系统化的管理运行机制，致使很多的资源及潜在性的利益在实验中被浪费，不能以非常经济的方法来获取较好的结果。所以，在竞争激烈的大环境中，企业的流程管理有效与否，这决定着内部控制以及风险管理的能力以及经营能力、可持续发展能力。 　　3.现阶段，国内的各大企业流程管理基本上均是并未形成系统化的业务流程机制，各类活动权限职责混乱，且对应的接口不顺畅，程序非常复杂，流程周期较长，对应的流转效率极低，已经具有的流程管理内部监控体系也是仍需健全，并没有将量化关键业绩指标以及对应控制点展开实时监控等策略进行落实。 　　 二、内部控制及流程管理的联系 　　内部控制均是经由企业的董事会、经理层以及职员共同实行的，为了经营的效果最佳、相关财务报告的可靠性、法令的遵循性等目标的呈现而提供有效保证的过程。 　　1、企业内部控制不够健全 　　现阶段，很多的企业也已经意识到内部控制的必要性，通常也都在一定程度上、范围内构建了内部控制机制，不过这些相关的机制总是存在一些问题，比如责任权利相关的范围不够明确、实际的执行方式不详细、不重视跟踪检查方法、控制设置没有进行系统化的考虑，这些都促使内部控制机制在实际的应用中存在各个方面的问题，内部控制机制根本没有发挥其实际应有的效率，或者说变成了摆设。怎样把内部控制机制充分落实，并充分的运用到实际中，以便于有效的实现其最大价值，并证明企业的业务，流程管理是处理该问题的最好方式。若是将企业的相关规章制度以及职位说明等内部控制说成是散落在盘中的珍珠，则企业的对应业务流程管理就是丝线，将这些美丽的珍珠有效的串联起来，呈现其最大化的价值，这自成一体的珍珠链，互相交叉，就像是企业的护身符一样，有效的提升企业的经营效率以及财务报告可靠性、法令遵循性。 　　2、流程管理及内部控制的比较 　　（1）内部控制及流程管理的目的性和实践中的联系及区别，其两者均有相同的存在空间，流程管理是要求各个职员能够认真的执行任何一个流程步骤，内部控制机制自身特征也是要从控制细节抓起，所以两者有着共同的存在空间。流程管理是内部控制的有效载体，内部控制的载体则是企业的各项业务流程体系，其不再是看不见的摆设，是具体化能够适用于企业经营环节的内部控制工作，更不再是所谓的纸上谈兵，是企业不断发展的基石。在流程管理机制下的企业，每一个职员都要及时、完全以及准确的依据对应流程来完成自己的工作，所以企业的各流程执行过程，也就是企业遵守内部控制执行的过程，这样合理的提升了企业避免以及驾驭风险的能力。流程管理也能够有效的促进财务报告的可靠性提升，流程管理是务必实现流程规范、清晰并且准确无误，不可以存在歧义，并且还要明确责任的主体，这也就保障了职员对于内部控制机制的正确理解，有效的预防错误及弊端的出现，并遵守一定的法律规范，有效的确保其资产的安全性以及完整性。 　　（2）应该说内部控制以及流程管理间是非常良好的契合，并基于流程构建企业的内部控制机制，这能够充分的发挥其作用与意义。经过一定程度的考核及衡量企业运行的各个作业及任务，找出其存在的薄弱点，构建有效的控制点，并制定适宜的业务流程，企业经过流程执行来很好的确保内部控制机制的执行，内部控制机制能够促进企业持续发展。 　　 三、流程管理的有效策略 　　落实并实现流程管理对企业来讲是势在必行的，更是企业充分的转化以往传统管理模式的时机，促使企业的内部控制能够跃上新的层面。流程管理是企业的内部控制最关键构成部分，现今的内部控制体系较多的是和层级机制的分权组织合理的适应，不过很少有适应扁平化组织流程导向的内部控制机制模式。 　　1、企业应落实信息收集 　　企业在对流程进行识别时，起先是要进行大量流程信息的收集。收集到精准且详细的信息，相关的流程优化及设计，这样实行人员才能够充分的认识到企业以往的流程，详细的了解以往流程的状况，并找出其存在的相关问题，进而为之后的流程优化工作提供可靠的参考依据。 　　2、企业要识别和描述企业流程 　　很多进行流程革新及设计的企业，在实行革新之前均是运用职能的方式进行的管理。企业在展开流程革新及设计之前就要对其相关流程进行一定程度的识别，并用对应的方法将其进行一定的描述，这样有利于找出原有流程中所存在的问题，在之后的新流程设计时加以重视，以呈现较大幅度的企业效率提升。 　　3、选择重要流程 　　一般情况下，企业的内部流程会有成百上千个，这些相关的流程大致可以分为两类，一类是职能线所组织的运转子流程，是以单个的部门展开投入的，在该部门下形成产出；一类是跨职能流程，该流程可以横跨多个职能部门，并没有一个人对其进行负责。其所应该革新的关键流程是第二类跨职能；流程。 　　4、选择需要革新的重要流程 　　企业都是具有很多的重要流程，不过也并不是全部的重要流程都存在缺陷，而且企业相关的资源是有限的，企业应该先选择有着较大问题的重要流程展开革新。 　　5、合理的确定需要革新的关键点 　　（1）确定了需要革新的重要流程之后，则就需要对相关流程展开详细的诊断，任何一个流程均是由一整套的活动构建的，但并不是每一个活动点都需要革新的。所以，就要寻找一些流程中致使绩效下降或者说低下的重要点，再进行详细的分析其主要诱因，进而展开合理有效的流程再设计。 　　（2）流程管理并不是简单的流程图或是标准化的操作程序就可以将其处理或是解决的，它是经过相关企业的决策机构以及对应职能管理层与操作人员的持续探索和持续提炼所的出的，其具有公司的个性化管理思路。 　　 四、流程管理是企业构建内部控制体系的基础 　　企业的内部控制应该基于流程管理以及流程再造等体系，内部控制系统有效性是经营、业务以及管理流程的先进性所决定的。若是缺乏设计合理、操作顺畅的经营以及业务与管理流程的完美配合，那么再好的内部控制体系设计也是像摆设一样的，风险的识别、评估以及应对策略不足，导致不能有效的进行量体裁衣，更不能落地生根，久而久之其就会沦为摆设。 　　1、对企业的各个经营与业务单元进行归整划分，关键业务循环与经营、业务及管理流程 　　企业的内部控制机制是企业内部运作的整体化策略及流程，企业在确定了其发展目标后，还是要确定一整套的对应目标来进行辅助。这些相关的目标包括企业的内部控制经营、报告以及合规目标。经营目标最关键的是其经营主体是否有效，其包含着业绩及赢利目标与资源的配置优化，其因为管理对结构以及业绩的选择而存在不同。报告目标是与报告的可靠性密不可分，其包括着内外部控制，也有可能会涉及相关财务以及非财务方面的信息。合规目标是与相对应的法律及法规有很大的关系，其关键是外部因素，实际上很多情况下对于任何主体来讲均是非常类似的，在另一种状况之下某一个行业内也是有共性的。 　　2、有效的识别各类流程中所存在的风险及内控缺陷，并对其展开详细的分析与评估 　　（1）2002年，美国的内部控制权威机制COSO提出了相关的SOX法案颁布实施，很多的国际咨询公司以及会计师事务所为相关的企业提供内部控制信息咨询服务的做法就是基于内部控制的结构框架或者是相关的标准评价，并依据内部控制的"基本框架或是要点对内部控制的设计有效性进行评价，再经过一定的测试运行，最终对其进行综合性的设计与运行评估，并对内部控制的相关有效性作出整体性评估，详细的对内部控制的目标实现风险进行判断，判定其是否存在极大的缺陷，进而确定其内部控制是否合理有效。该思路及方式是详细评价法，对企业的内部控制构建以及日常运作评价中使用最多。 　　（2）企业的流程管理内部控制系统也是企业基于风险的内部控制评价，其并不是从控制至风险，是由风险至控制的，也就是从企业的相关流程管理中对应目标呈现的风险展开内部控制。相关程序如下： 　　步骤一：对各个经营与业务单元、主要业务以及循环特别经营和业务及管理流程中的对应目标呈现所具有的风险进行一定程度的评估，并展开内部控制流程重要控制点的合理化设计。 　　步骤二：有效的识别及确定对应企业在充分应对相关风险时内部控制是否存在，也就是对各个流程中的内部控制设计应对目标呈现风险有效性，并绘制对应的内部控制流程图。 　　步骤三：收集并确定各个流程中的内部控制运作有效性证据，对现存的控制是否可以有效的运行进行评估。 　　步骤四：依据关键控制点的相关资料，对相关的控制缺陷展开评估，并合理的判定其能否构成极大漏洞，并确定其内部控制是否有效。 　　3、基于企业的治理，在企业内部展开权责的划分并实行内部控制流程监督及检测 　　（1）公司治理均是经过相应的正式或是非正式的、内部或是外部的机制或体系来合理的协调公司以及所有的利益间的利益关系，这样有效的确保公司的对应决策科学化，进而有效的维护公司各个方面的利益。权责的划分也就是基于对应的组织结构设置，设立一定的授权方法，并明确各个部门、岗位及各个职员之间的权利以及所承担的各项责任。企业还应该合理的结合内部控制以及风险管理相关的各个理论，对对应的设计与再造经营、业务以及管理流程实行一定程度的监督与检查，并基于企业的内部控制测试与评估，做出合理的内部控制自评报告。 　　（2）从流程管理以及流程管理的再造来讲，依据企业治理中实际的环境变化，应主动的对企业的相关内部控制机制进行再设计，不断的创新、改造，把内部控制合理的归整至对应的业务流程、经营流程以及管理流程，并不是经过具有保护性质或者是控制趋向的方式来对相关风险以及收益波动进行管理，是经过一定程度的支持及影响定价以及资源配置、其他的业务决策来合理的对企业绩效进行优化，这样能够用较少的投入来换取更大的利益，让企业能够在竞争激烈的市场大环境中具备一定的竞争优势，这是内部控制相关的法规机制在国内实行的重要保障。 　　总体而言，内部控制以及流程管理是有着密不可分的关联，两者是直接性的契合关系，经过一定的流程管理，促使对应的内部控制在企业不断发展的进程中得到很好的作用发挥，并通过相关的流程管理提出的各种问题，构建合理有效的内部控制体系，并编制一整套的对应业务程序，用来确保企业的稳步发展。对于未来的经济发展来讲，企业发展还是有着各种的变化，因此，我们应做的是把握现在，并以不变应万变，及时关注市场经济的各种变化，同时做好企业自身的内部控制。

　　一个公司的发展，管理运作的方法很重要，以下是我整理的公司管理运作流程，欢迎参考阅读！ 　　一．公司建立管理流程的必要性 　　无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。 　　二．企业管理流程的基本思路 　　企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。 　　三．企业管理流程的结构组成 　　1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 　　2、建立企业整体战略 　　1）目的：为企业快车辅设轨道 　　2）主要工作内容： 　　A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。 　　B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。 　　3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的`增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。 　　4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法"，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。 　　例如企业基本法，将使企业达到如下之目的： 　　1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 　　2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 　　3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。 　　4、用一个大的构架管理一个小的公司 　　1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。 　　2）主要工作内容： 　　A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式； 　　B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容； 　　C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任； 　　D、明确信息的上能下达流通方式等。 　　3）几个组织机构方面的建议： 　　A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。 　　B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。 　　C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 　　D、建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。 　　E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 　　F、建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。 　　4、建立健全企业管理制度 　　1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 　　2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。 　　3）主要操作办法： 　　A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。 　　B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。 　　C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。 　　D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。 　　E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。 　　5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 　　1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。 　　2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。 　　3）操作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。 　　6、人力资源管理系统 　　A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。 　　B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。 　　C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。 　　7、决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？ 　　对于现代企业来说就是： 　　（1）、决策的原则是从贤不从众； 　　（2）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证； 　　（3）、最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。 　　9、提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。 　　四．管理流程的发展阶段 　　1．建立企业的经营管理体系 　　A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在： 　　A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失； 　　B）建立全员全程的零缺点质量管理制度； 　　C）市场开拓和管理规范； 　　D）建立危机管理制度和会签制度； 　　E）成本递减控制制度等。 　　B．企业行为规范。 　　C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。 　　D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。 　　E．人力资源管理体系的建立。 　　F．全流程质量管理意识的建立 　　G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。 　　2．确立企业的运营和赢利模式 　　A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行； 　　B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程； 　　C．公司业务流程的设计； 　　D．成本递减控制。 　　3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 　　五．管理流程的程序 　　管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整"五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下： 　　1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构； 　　2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。 　　3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。 　　4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。 　　5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。 　　六．管理过程几个应注意的问题 　　1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。 　　2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。 　　3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。 　　4、随时把握好进程并及时调整。 　　5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。 　　拓展阅读 　　企业管理流程 　　对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 　　对外，面向客户，提高业务流程的效率。 　　流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。 　　功能 　　定义 　　1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求； 　　2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图； 　　3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作； 　　4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等； 　　5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员； 　　6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作； 　　7.接收流程：接收本人要处理的流程； 　　8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务； 　　9.发送流程：将流程发送到下一个节点； 　　10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况； 　　11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。 　　组成 　　根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分。 　　1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程； 　　2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程； 　　3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。 　　存在问题 　　1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。 　　2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。 　　3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

　　流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。　　目录　　什么是企业流程管理　　流程管理的核心　　流程管理的原则　　流程管理的宗旨和目的　　基本特征　　项目流程　　方法工具　　成功因素综述　　与内部顾问团队精诚合作　　项目界限明确界定　　互联网业务流程的管理与特征　　流程再造七阶段模式　　流程管理2.0综述　　从形式上看　　从成果上看　　流程管理社区（BPC)　　流程管理常见问题　　流程管理步骤　　流程成熟度什么是企业流程管理　　流程管理的核心　　流程管理的原则　　流程管理的宗旨和目的　　基本特征　　项目流程　　方法工具　　成功因素 综述　　与内部顾问团队精诚合作　　项目界限明确界定　　互联网业务流程的管理与特征流程再造七阶段模式流程管理2.0　　综述 从形式上看 从成果上看流程管理社区（BPC)流程管理常见问题流程管理步骤流程成熟度展开编辑本段什么是企业流程管理　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次 流程管理　　流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。　　编辑本段流程管理的核心　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 　　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 　　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 　　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 　　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 　　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 　　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。　　编辑本段流程管理的原则　　流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下： 　　1.树立以客户为中心的理念 　　2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 　　3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 　　4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 　　5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

公司管理流程如下：企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外面向客户，提高业务流程的效率。2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

公司管理流程如下：企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外面向客户，提高业务流程的效率。2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

　　导语：流程梳理对企于企业的运营管理来说，至关重要，如果说企业战略是企业的大脑指挥中心，企业的流程系统就是企业的神经系统，只有神经系统有序而顺畅，企业才会更健康的运行，企业的战略才会真正落地。 　　怎么建立公司管理流程 　　首先，企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、BPM(BPM专业知识详情咨询安码中国流程研发中心)等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。 　　第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的"关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。 　　第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。 　　第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。 　　第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。 　　制订流程方面，就需特别注意以下方面的事情： 　　一、 明确流程的监督管理权限。 　　现实中往往流程制度的制订者在修订完后，没有更多的监督和调整，更新，导致很多人认为可执行也可不执行，故不会足够的重视。所以确监督管理权限，加强流程实施的执行监管，异常重要。 　　二、 流程制订时的参与度不够。 　　往往很多人空降到一个企业，或由于位高权重，所以在制订流程和制度时，闭门造车，而真正与流程制度相关联的人的参与度并不高，所以会形成流程制度在执行时遭遇不理解或抵制。所以流程要想得到很好地落地，相关联的人员的参与制订及认可非常用重要 　　三、 制度和流程欠缺合理性。 　　主要表现在制度及流程的设计没有从全局观和整体观的立场上去订立，造成制度及流程不符全人性管理的需求。 　　四、 制度和流程的操作性比较难。 　　制度和流程的制订，简单问题复杂化，形成操作过于复杂，而不被认同及接受。 　　五、 制度和流程的管理和责任不明确。 　　在很多企业，往往权利斗争比较激烈，很多人为了揽权，什么事情都想沾边，所以当一些制度及政策出台后，由于在权限上介定不明确，所以会形成没问题时谁都在揽功劳，一旦真正发生事情，都推泄责任的情况。 　　来进行流程的梳理工作： 　　 首先，要说明的是流程的梳理不是一蹴而就的，它需要反复地推敲及讨论，直到流程运作顺通了，才能做最后的受控和正式发文。 要梳理流程，首先需要将公司的流程进行僵化，即由流程的负责人根据现有运作流程及企业统一的流程格式，形成流程初稿，同时需要针对流程执行过程中需要注意的表单、制度、标准及作业指导书进行整理汇总。 　　 其次，完成第一项工作后，由流程的负责人，流程执行中各岗位的人员，专家小组对流程进行研讨，优化 ，确保流程能在公司经营风险控制、执行人操作步骤简单易行，执行方便等方面达成共识，并最终形成《关健流程评审表》。 　　 第三、针对流程评审初稿，流程负责人， 企业高层管理者，流程监察部门及专家小组，需就流程的合理性、可操作性，流程的运行成本及效率进行探讨，达成一致意见后，形成《关健流程试运行稿》，并进行发布实施。 　　 第四、流程在试运行过程中，流程负责人需密切关注流程的运行情况， 并针对流程试运行过程中存在的问题及时进行调整，并进行记录，形成流程运行记录表。 　　 第五，当流程最终在运行过程中都能被大家正确执行后 ，这时流程就可以最终受控并正式发布执行了。在执行过程中，流程负责人仍需定期对流程的管理效果进行评价。 　　 第六，当企业由于运营环境及组织架构发生重大变化时 ，导致现行的流程需更改或严重影响到企业的正常运营时，就需要进行新一轮的流程梳理了，也就是所谓的流程再造(BPR)。

公司管理流程如下：企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外面向客户，提高业务流程的效率。2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

公司管理流程：计划过程、组织过程、领导过程、控制过程。1、计划过程：企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行计划。2、组织过程：在计划过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源，二是设计采用有效分工协作的结构和方法，三是凝聚组合有效工作的职能群体，四是重视基础环节的承载力建设。3、领导过程：从某种意义上讲，管理的过程就是领导的过程。领导过程中的领导是相对而言的，一般泛指各级管理人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理目标。交这个管理过程中，领导的作用主要是沟通与服务。4、控制过程：控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准，二是绩效对比工作标准，三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。公司管理流程的重要性流程管理的本质是界定做事的先后顺序、人员分工以及工作标准，确保每件事都有人做并且做得有价值。通俗来说，流程管理其实是帮助企业老板将每一项工作最有效、最快捷的解决方式设定为企业完成该项工作的统一规范。确保企业的每一个员工（包括刚入职的员工）在执行该项工作时都知道先做什么，再做什么，具体该怎么做以及做到何种程度，从而大幅度提高企业的办事效率，减少员工的犯错成本以及给企业带来的损失。流程管理是企业执行力的保障，是企业发展到一定阶段的必然选择，是获得效益最大化，竞争力最大化的一种管理方法。

　　作为公司的管理人员，在公司呆的时间是比较久的，辞职报告就比新员工来的更情深意切些，以下是为大家搜集整理的公司管理人员辞职报告书，供大家参考和借鉴，祝大家轻松辞职! 　　 公司管理人员辞职报告书(一) 尊敬的总经理： 　　我很感谢公司给我提供的大舞台，感谢领导对我长久以来如此的信任和支持!我想我今后恐怕很难再遇到这么友善的领导了。但是，我恐怕注定是群舞中最不起眼的那个，无法担当领舞的角色，既然如此，为了不拖累公司，不成为公司成长的瓶颈，也为了减少我对自己的失望，我想，我还是离开吧，把这个财务主管的位置空出来给能够为迈为的成长起到推动作用的人才吧。 　　当初选择来到迈为，是正确的。我不会忘记领导对我的信任，同事对我的帮助，更不会忘记我婚礼上大家那一张张的笑脸与一声声的祝福，这些将成为我无法磨灭的记忆!现在，虽然我是流着泪写下的辞职信，可我依然不会后悔——离开，并不代表厌恶，并不代表要舍弃、要忘记!我真心的希望迈为能过成长壮大，希望我们曾将在例会上的那些玩笑能够成真，希望有一天，我可以骄傲的别人说“迈为集团财务部最初的建立还有我的一点点功劳呢”! 　　我愧对公司给我提供的机会，愧对领导对我的信任!所以，我选择离去，一方面，减少对自己的失望，减少痛苦，另一方面，不要成为公司成长的瓶颈! 　　最后，望领导批准! 　　此致 敬礼! 　　申请人：xxx 　　20xx年xx月xx日 　　 公司管理人员辞职报告书(二) 尊敬的领导： 　　200x年x月x日我来到xx，正式成为xx的一员。对于这一点，真诚的感谢机缘。 　　截止到今天，已然过去了四年多。在这段时间，和很多优秀的人成为同事，让我受益匪浅，并且我相信在将来也一定会深深的影响我，我诚挚的感谢大家，感谢这个企业中的每一位，因为你们让我成长。 　　我不喜欢夸大事实，也不喜欢太过谦虚，我会尽力去接近事实，惟其如此，才可能客观。 　　在这四年之中，我付出了劳动，也得到了回报。但我想，我的付出不足以得到如此之多的回报，感谢xx和所有同事的慷慨。远的我不敢说，至少在xx，xx称得上是慷慨大度，宽容有加。相信同事都了解我，我不会去拍任何人的马屁，何况现在即将离开，更没必要。所以，请相信这句话是我发自肺腑。 　　有很多优秀的同事，给了我很多帮助，谢谢大家。虽然我常常自求进步，但因为天性愚钝，无法有力执行领导的工作安排，也不能按期完成销售任务，辜负了领导和同事的期望，对此我自感惭愧。所以我现在提出辞职。 　　关于现在手头的工作，我会尽快处理完毕并完成交接，主要是xx四月份发的一批货还没收到货款。这个客户和xx的客户都很好，付款及时，彬彬有礼，从他们身上，我也学到了东西，在此示谢。 　　新招聘的四位同事，很不错，尤其突出的是谢xx，请相信这是我完全出于公心的判断。 　　虽然中国的法制不完善，守法的成本比违法的成本还要高。但我依然很乐意做一个守法的公民。根据我和公司之间的合同，辞职需以书面形式提出。所以写了这封信。正式提出辞职。 　　此致 敬礼! 　　申请人： 　　20xx年xx月xx日 　　公司管理人员辞职报告书(三) 尊敬的公司领导： 　　您好! 　　首先非常感谢公司对我能力的信任，使我得已加入这个团队。在这两年的时间里，我获得了很多机遇和挑战的机会，也积累了不少业务及管理工作上的经验，增长了阅历。 　　但是考虑到我个人及家庭原因，经过深思熟虑，我还是决定辞去宝坻项目部工程经理一职。很感谢公司领导这段时间给予我的信任和关怀，同时感谢各位同事给予我的帮助和鼓励!希望公司对我的申请予以考虑并批准为盼!真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上! 　　此致 敬礼! 　　申请人：xxx 　　20xx年xx月xx日 　　公司管理人员辞职报告书(四) 尊敬的*银行领导： 　　您好! 　　首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职信。 　　我是怀着十分复杂的心情写这封辞职信的。自我进入银行工作之后，由于行领导对我的关心、指导和信任，使我获得了很多机遇和挑战。经过这些年在行里的工作，我在金融领域学到了很多知识，积累了一定的经验，对此我深表感激。 　　由于我自身能力的不足，近期的工作让我觉得力不从心。为此，我进行了长时间的思考，觉得行里目前的工作安排和我自己之前做的职业规划并不完全一致，而自己对一些新的领域也缺乏学习的兴趣和动力。为了不因为我个人能力的原因而影响行里的工作安排和发展，经过深思熟虑之后我决定辞去*银行的工作。我知道这个过程会给行里带来一定程度上的不便，对此我深表抱歉。 　　非常感谢行里十多年来对我的关心和教导。在银行的这段经历于我而言非常珍贵。将来无论什么时候，我都会为自己曾经是*银行的一员而感到荣幸。我确信在*银行的这段工作经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。 　　祝*银行领导和所有同事身体健康、工作顺利! 　　再次对我的离职给行里带来的不便表示抱歉，同时我也希望行领导能够体恤我个人的实际情况，对我的申请予以考虑并批准。 　　此致 敬礼! 　　20xx年xx月xx日 　　公司管理人员辞职报告书(五) 麦总,吴总: 　　我是XX年11月到中集。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿,买了一张单程机票,到了中集。虽然过去我在中国工作过,也和中国企业有过合资的经历,但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。到中集的这个决定,有我的理想主义的色彩。这一年多来,我的经历丰富了很多,对中国和中国企业有了更深的了解。我很珍惜这一段经历,而且不后悔做了这个决定。 　　还有一个月的时间,我将离开中集。五月份时,这个信息将公开于众。 我们共同探讨中集人力资源管理的模式和人选,已经几个月的时间。您二位一直了解我自己的想法和计划。但是,在这几个月的工作中,您们仍然保持对我的信任,保密和敏感的工作仍然交付给我,让我看到您二位和中集的宽厚和胸怀。对此,我由衷地感谢! 　　人力资源是支撑中集未来持续发展的战略性因素。因此,不管我是否在中集,都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。在今后的几年里,中集人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。在我离开之前,有几件事情希望得到您们的关注: 　　今后两年左右,人力资源职能应该建立中集统一的职级系统。这个系统应该包括中集的各个产业,各个企业,各个地区,各个国家。只要是中集的企业,就应该纳入中集统一的职级系统。只有用统一的衡量标准,中集才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。只有实行统一的职级系统,今后在薪酬福利的设计上,在员工职业发展上,在后备队伍培育上,才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在XX年年把中集职级系统在中国境内的制造企业推行实施。 　　今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持,整个集团现在开始意识到,共建团队愿景和年度计划,对上下一致协调,推动工作,业绩管理等,都有极大益处。XX年年能够开始把如何做计划的方法推动下去,能够按照统一的方法评价各级员工的工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年,需要不断加强管理层的战略规划能力,预测能力,团队管理/激励能力,业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队,才有可能行使有效。几个表格,几个程序,是无法代替有效管理的能力。 　　由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的第一步。向多年前中国的“扫盲”运动一样,远航应该走到中集的每一个角落。让每一位管理者都参加,包括企业的总经理们,包括总裁班子。这样,中集可以把远航做为集团管理的喉舌,推动统一的管理理念,统一的解决问题方法。只有这样,才有可能达到上下左右,发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到,应该根据经营战略需要,分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”,“远航三”,等等。 　　此外,中集的人力资源职能,无论集团层面还是企业层面,都还没有能力提供及时,可靠,有效的人力资源信息,供管理团队做经营决策。首要两个原因是:人力资源人员的能力有限,人力资源信息系统没有实施推广。因此,在XX年-2012年,中集需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统,加上有效的信息管理,可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息,同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。 　　一旦有了统一的职级,统一的业绩管理体系,有效的信息系统,人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估,员工的职业发展通道,关键核心岗位的后备力量培养,以及支持经营策略的人力资源规划。 　　一旦管理人员的领导力提升,员工对企业的心灵契约能够加深, 企业和团队有凝聚力,上下左右协同程度提高,集团成为有机一体的可能性增强。对人治的依赖性会减低。一个更平等,更透明,更公平的企业文化会产生,会加深对人的信任和授权,增强信息的及时沟通。 　　集团人力资源部在今后年里,有很多基础工作要做。中集的人力资源职能部门面对着要上陡坡的挑战。让这个职能部门自己杀出一条路来,是不现实的。如果人力资源管理没有总裁和总裁班子一致的支持,是无法行之有效的。同时,我认为如果把人力资源看成是最重要的经营资源之一,人力资源职能应该直接参与经营。 　　在中集目前的情况下,我不建议中集到外面去找一个有跨国公司经验的人力资源管理人员。中集更应该信任自己内部有能力有潜力的管理人员。把这些人真正用起来,激励起来。他们给中集带来的长远价值是远远比一个无法适应中集现状的空降兵要高。有些人不抱怨,不会哭,不愿意叫,不等于这些人没有期望,没有抱负,没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。 　　今天提出辞职书,是我经过认真思考,做出的决定。我决定离开,让我最最舍不得而且不愿意辜负伤害的是集团人力资源部的同事们,许多成员企业的人力资源同事,许多成员企业的总经理和许多总部的同事们,最后还有您二位。在这一年半的工作过程中,我结交了很多的朋友。同事们之间的支持和关心,中国人的那种情分,是我多年在国外比较难以得到的。 　　我很感谢二位在这一年多的时间里给我和人力资源部的支持。我希望今后二位能够更关切人力资源职能的发展。爱护一个刚刚成型的职能,帮助它的成长。同时,了解员工和各级管理人员的心态和心声。把人力资源部提供的员工满意度调查,离职面谈,申诉调查等等信息,做为了解员工的正当渠道。使用人力资源部提供的信息,将是对人力资源职能的最大认可。 　　非常感谢二位和中集的其他同事在这一年中给人力资源部的支持!我也祝愿中集早日达到一千亿的目标!我从内心祝愿中集越做越强,立于不败之地。 今后如果需要,我将很愿意用一种不同的方式,以不同的角色,继续帮助中集。 　　此致 敬礼! 　　申请人：xxx 　　20xx年xx月xx日 　　公司管理人员辞职报告书(六) 各位同仁和朋友： 　　由于个人未来发展的原因，今天是我在*工作的最后一天，非常感谢各位同仁和朋友一直以来对我工作的支持和协助，在此衷心的说声"谢谢"! 　　首先感谢*给我的一次工作的机会，非常感谢董事长黄健堂先生在百忙中对我亲自面试和加薪，非常感谢nb2/5工程部林佳鸿先生在十分繁忙的间隙给我面试机会!使我能获得3年半的稳定工作!非常感谢nb2工程部陈国振先生对我在工作中的悉心点拨，没有你们的协助，我不可能在*顺利的工作，再次衷心的谢谢你们!同时感谢nb2bil工程课的各位兄弟姐妹，是你们真诚陪伴我度过在*的每一天，使我充实坚强而且更加成熟!感谢其他协助部门兄弟姐妹的真诚协作，使我们的工作能顺利完成!没有*提供的这份3年半稳定的工作，我不可能在某这片热土打拼，我不可能每年有时间邀不识字的双亲来某小住2月，以解每年只能回家2次的难舍亲情!没有这份稳定的工作，我不可能认识如此多优秀的员工和主管!我不可能成熟和长大，不可能认识到自己今后要走的路! 　　人生最重要的不是努力，也不是奋斗，而是抉择!不知不觉来*已经三年半了，从25岁一晃就28岁了，人生最宝贵的青春在*停留;此时的心情是非常复杂的。我知道，离开*我一定会依依不舍，也许还会流泪!但我相信，流泪和不舍后会更坚强和自信!因为人生的路还很漫长，而我必须认真面对和正确把握! 　　在此提一些不足之处，望能引起有良知相关部门高级管理人员稍微解决和改进! 　　1)公司人才流动性太高，许多优秀同仁工作2-3年都流失掉了，据我所知很大一部分人新的工作薪水都比*要高100%以上，而在*已经工作和正在工作的同仁能在2-3年内加薪30-40%的寥寥无几? 　　2)公司的饭菜越来越难吃了，冬瓜玉米都开始蒸着吃了，员工中餐晚餐自掏腰包吃泡面，自带或买辣菜的越来越多，可能公司的伙食连2.5元的泡面都不值!夜班更差! 　　3)其次公司扬善惩恶机制不够健全，每年都有成百上千人在公司义务献血，难道只是在"真善美"上一笔带过?我们以前学校组织献血，尚且是非赢利机构能给每人300元奖励，而公司年赢利几亿到十几亿美金或更多，在"真善美"上一笔带过。公司每年都有员工患白血病或其它绝症，来之前体检ok，而工作一段时间后忽闻特殊疾病，奇怪?每年我们看到的都只是同仁员工自行捐款，从来没有看见非同仁捐款的报道。公司年赢利几亿到十几亿美金或更多，在"真善美"上一笔带过的只是员工捐款? 　　4)公司最底层的员工命运是悲惨的，*和*厂区smtf/t测试人员每天都是站着工作8-12小时，中间休息十分钟连坐的地方都没有，她们是人也是别人的子女，只是不是公司高级行政管理人员的子女;难道一贯宣扬"真善美"的公司，3年半或更长时间一直视而不见?还是要节约成本，从来没有考虑过? 　　5)公司相关部门管理能力不佳，如果*，*部门能充分显示工作能力，*，*工作会轻松很多，*是用美金买厂商良品的，居然有厂商交不良品，不良品被*，*禁用后，厂商居然可以将不良品重新打包给*再次使用，在惩罚厂商费用时，厂商居然可以拒签，为什么财务不能直接扣款?那些不良品浪费了我们多少工时，人力物力，财力，难道*一直是消耗厂商不良品的场所? 　　6)如果"真善美"，不能诠释直真，至善，至美的真谛，而继续用千万辛苦员工的汗水，去宣扬极少数高阶主管收集奢侈的琴棋书画或其它，会继续让人寒心，感觉不到温暖!如果企业家和管理者都成为资本家，会让人失望和绝望! 　　我离开*后，工作将交接给xxx，相信在今后的工作中给予更多的支持和协助! 　　再次感恩的心衷心的说声"谢谢"!祝愿我认识的人和认识我的人工作顺利，前程似锦!虽然对*而言我只是大海中的浪花，而对父母和自己而言我是全部! 　　此致 敬礼! 　　申请人：xxx 　　20xx年xx月xx日

　　转载以下资料供参考　　员工奖惩管理制度　　第一章总则　　第1条目的　　为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。　　第2条适用范围　　企业所有员工。　　第二章奖励　　第3条企业奖励的方式分经济奖励、行政奖励和特别贡献奖三种。　　第4条员工有下列行为之一者，可获得奖励　　（1）品德端正，工作努力，有出色或超常表现。　　（2）热心服务，有显著善行佳话。　　（3）检举违规或损害企业利益的行为。　　（4）发现职责以外的故障，予以上报或妥善处理。　　（5）对经营业务或管理制度提出有效的合理化建议，得到采纳实施，并取得重大成果和显著成绩。　　（6）为企业取得重大社会荣誉，或其他特殊贡献，足为员工表率。　　（7）忠于职守，积极负责，不断改进工作，业绩突出。　　第5条企业设有“管理创新及合理化建议奖”、“杰出员工”、“先进员工”、“优秀管理者”等奖项，在每个工作年度结束后，人力资源部组织评选活动，对工作中表现优异的员工给予奖励。　　第6条员工符合下列条件之一者给予嘉奖并通报，颁发奖金____元，奖金随当月工资发放。　　（1）工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊任务。　　（2）品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模。　　（3）其他对企业或社会有益的行为，具有事实证明。　　（4）全年满勤，无迟到、早退、病假、事假。　　第7条针对管理创新及合理化建议奖，企业设有金额为____～____元不等的共五级奖励，根据实际情况决定奖励级数。　　第8条优秀员工每名奖金为____元。　　第9条对杰出员工奖项，企业金额为____～____元不等的三个档次，根据实际情况决定奖励级数。　　第10条对“优秀管理者”奖项，企业设有金额为____～____元不等的两个档次，根据实际情况决定奖励级数。　　第三章惩罚　　第11条惩罚包括批评、记过、罚款、降级或降职、辞退。　　第12条员工有下列情形之一，予以批评　　（1）工作时间未经批准离岗或窜岗、闲谈。　　（2）因个人过失发生工作错误，情节轻微。　　（3）妨碍工作或企业秩序，情节轻微。　　（4）不按规定着装。　　（5）在非吸烟区吸烟、工作时间吃零食以及在办公区从事娱乐活动。　　（6）对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。　　（7）工作时间外出办私事或长时间接打私人电话。　　第13条员工有下列情形之一，予以罚款、记过、降级或辞退处理　　（1）迟到或早退 每次罚款____元；当月累计达三次及以上，罚款____元并警告一次。　　（2）旷工一日，除扣发当日基本薪资的____%外，另罚款____元。　　（3）代人打卡被查出者每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并另罚款____元。　　（4）委托他人打卡或涂改、故意损坏考勤卡除按旷工处理外，另每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并加罚____元。　　（5）未按企业印信制度要求使用、保管印信，造成丢失、盗用等视情节轻重处以____～____元罚款，并警告一次；情形特别严重者予以降级、降职直至解除劳动合同。　　（6）损毁公物除照价赔偿外，另处罚金____元；如查实属故意行为，视情节轻重加罚____～____元，并警告一次。　　（7）利用职权、工作之便损公肥私，在对外交往中收受回扣或礼金，给企业声誉带来不良影响者，解除其劳动合同。　　（8）其他违反企业制度和规定的行为，按相关制度或规定处理。　　第四章附则　　第14条员工奖惩的核实及手续办理由人力资源部负责。　　-----有效管理六原则

第一条　根据《中华人民共和国保险法》和《中华人民共和国外资保险公司管理条例》（以下简称《条例》），制定本细则。第二条　《条例》所称外国保险公司，是指在中国境外注册、经营保险业务的保险公司。第三条　外国保险公司与中国的公司、企业合资在中国境内设立经营人身保险业务的合资保险公司（以下简称合资寿险公司），其中外资比例不得超过公司总股本的51%。中国银行保险监督管理委员会（以下简称银保监会）另有规定的，适用其规定。　　外国保险公司直接或者间接持有的合资寿险公司股份，不得超过前款规定的比例限制。第四条　外资保险公司至少有1家经营正常的保险公司作为主要股东，进行股权变更的，变更后至少有1家经营正常的保险公司作为主要股东。　　主要股东是指持股比例最大的股东，以及法律、行政法规、银保监会规定的其他对公司经营管理有重大影响的股东。股东与其关联方、一致行动人的持股比例合并计算。第五条　外资保险公司主要股东应当承诺自取得股权之日起5年内不转让所持有的股权，并在外资保险公司章程中载明。　　经银保监会批准进行风险处置的，银保监会责令依法转让的，涉及司法强制执行的，或者在同一控制人控制的不同主体之间转让股权等特殊情形除外。第六条　外资保险公司主要股东拟减持股权或者退出中国市场的，应当履行股东义务，保证保险公司偿付能力符合监管要求。第七条　外资保险公司的注册资本或者营运资金应当为实缴货币。第八条　外国保险公司分公司成立后，外国保险公司不得以任何形式抽回营运资金。第九条　《条例》第八条第一项所称设立申请前1年年末，是指申请日的上一个会计年度末。第十条　《条例》第八条第五项所称其他审慎性条件，至少包括下列条件：　　（一）法人治理结构合理；　　（二）风险管理体系稳健；　　（三）内部控制制度健全；　　（四）管理信息系统有效；　　（五）经营状况良好，无重大违法违规记录。第十一条　申请人不能提供《条例》第九条第二项要求的营业执照（副本）的，可以提供营业执照的有效复印件或者有关主管当局出具的该申请人有权经营保险业务的书面证明。第十二条　《条例》第九条第二项所称外国申请人所在国家或者地区有关主管当局对其符合偿付能力标准的证明，应当包括下列内容之一：　　（一）在有关主管当局出具证明之日的上一个会计年度，该申请人的偿付能力符合该国家或者地区的监管要求；　　（二）在有关主管当局出具证明之日的上一个会计年度中，该申请人没有不符合该国家或者地区偿付能力标准的记录。第十三条　《条例》第九条第二项所称外国申请人所在国家或者地区有关主管当局对其申请的意见书，应当包括下列内容：　　（一）该申请人申请在中国境内设立保险机构是否符合该国家或者地区的法律规定；　　（二）是否同意该申请人的申请；　　（三）在有关主管当局出具意见之日的前3年，该申请人受处罚的记录。第十四条　《条例》第九条第三项所称年报，应当包括申请人在申请日的前3个会计年度的资产负债表、利润表和现金流量表。　　前款所列报表应当附由申请人所在国家或者地区认可的会计师事务所或者审计师事务所出具的审计意见书。第十五条　除法律、行政法规另有规定或者经国务院批准外，《条例》第九条第四项所称中国申请人应当符合《保险公司股权管理办法》等相关规定要求。第十六条　拟设外资保险公司的筹建负责人应当具备下列条件：　　（一）大专以上学历；　　（二）从事保险或者相关工作2年以上；　　（三）无违法犯罪记录。第十七条　申请人根据《条例》第十一条规定申请延长筹建期的，应当在筹建期期满之日的前1个月以内向银保监会提交书面申请，并说明理由。第十八条　《条例》第十一条第一项所称筹建报告，应当对该条其他各项的内容作出综述。第十九条　《条例》第十一条第四项所称法定验资机构，是指符合银保监会要求的会计师事务所。第二十条　《条例》第十一条第四项所称验资证明，应当包括下列内容：　　（一）法定验资机构出具的验资报告；　　（二）注册资本或者营运资金的银行原始入账凭证的复印件。

第一节设立保险代理机构可以采取下列组织形式：（一）合伙企业；（二）有限责任公司；（三）股份有限公司。设立保险代理机构，应当具备下列条件：（一）注册资本或者出资达到本规定的最低金额；（二）公司章程或者合伙协议符合法律规定；（三）高级管理人员符合本规定的任职资格条件；（四）持有《保险代理从业人员资格证书》（以下简称《资格证书》）的员工人数在2人以上，并不得低于员工总数的二分之一；（五）具备健全的组织机构和管理制度；（六）有固定的、与业务规模相适应的住所或者经营场所；（七）有与开展业务相适应的计算机软硬件设施；（八）至少取得一家保险公司出具的委托代理意向书。依据法律、行政法规规定不能投资企业的单位或者个人，不得成为保险代理机构的发起人、股东或者合伙人。保险公司员工投资保险代理机构的，应当告知所在保险公司。申请设立保险代理机构，应当向中国保监会提交下列材料一式两份：（一）全体股东、全体发起人或者全体合伙人签署的《保险代理机构设立申请表》；（二）《保险代理机构设立申请委托书》；（三）公司章程或者合伙协议；（四）自然人股东、发起人或者合伙人的身份证明复印件和简历，非自然人股东、发起人的营业执照副本复印件及加盖财务印章的最近1年财务报表；（五）具有法定资格的验资机构出具的验资证明，资本金入账原始凭证复印件；（六）可行性报告，包括市场情况分析、近3年的业务发展计划等；（七）企业名称预先核准通知书复印件；（八）内部管理制度，包括组织框架、决策程序、业务、财务和人事制度等；（九）本机构业务服务标准；（十）拟任高级管理人员任职资格的申请材料，业务人员的《资格证书》复印件；（十一）保险公司出具的委托代理意向书；（十二）住所或者经营场所证明文件；（十三）计算机软硬件配备情况说明。保险代理机构设立1年内，可以设立3家保险代理分支机构。申请设立保险代理分支机构应当具备下列条件：（一）申请前1年内无严重违法、违规行为；（二）内控制度健全；（三）拟任主要负责人符合本规定的任职资格条件；（四）现有的保险代理分支机构运转正常；（五）注册资本或者出资达到本规定的要求。保险代理机构以本规定要求的注册资本最低限额或者出资最低限额设立的，可以设立3家保险代理分支机构。此外，每申请增设一家保险代理分支机构，应当至少增加注册资本或者出资人民币20万元。申请设立保险代理分支机构时，保险代理机构注册资本或者出资已达到前款规定的增资后额度的，可以不再增加相应的注册资本或者出资。保险代理机构注册资本或者出资达到人民币200万元的，设立保险代理分支机构不需要增加注册资本或者出资。保险代理机构申请设立保险代理分支机构，应当提交下列材料一式两份：（一）《保险代理机构分支机构设立申请表》；（二）董事会或者全体合伙人关于设立保险代理分支机构的决议；（三）拟设保险代理分支机构内部管理框架；（四）会计师事务所出具的保险代理机构上一会计年度的审计报告；（五）保险代理机构前1年内接受保险监管、工商、税务等部门监督检查情况的说明及有关附件；（六）保险代理机构前2年内履行保险代理合同情况的说明；（七）拟任主要负责人的任职资格申请材料；（八）经营场所证明文件；（九）计算机软硬件配备情况说明。需要增加注册资本或者出资的，还应当提交具有法定资格的验资机构出具的验资证明，资本金入账原始凭证复印件。中国保监会应当依法对设立保险代理机构、保险代理分支机构的申请进行审查，并自受理申请之日起20日内作出批准或者不予批准的决定，决定不予批准的，应当书面通知申请人并说明理由。中国保监会可以根据实际需要组织现场验收。中国保监会作出批准设立保险代理机构、保险代理分支机构决定的，应当向申请人颁发许可证。申请人收到许可证后，应当按照有关规定办理工商登记，领取营业执照后方可开业。保险代理机构应当缴存保证金或者投保职业责任保险。保险代理机构缴存保证金的，应当自办理工商登记之日起20日内，按注册资本或者出资的20%缴存。保险代理机构增加注册资本或者出资的，应当相应增加保证金数额。保险代理机构的保证金应当以银行存款形式或者中国保监会认可的其他形式缴存。保证金以银行存款形式缴存的，应当专户存储到全国性商业银行。保证金存款协议中应当约定：“未经中国保监会书面批准，保险代理机构不得擅自动用或者处置保证金。银行未尽审查义务的，应当在被动用保证金额度内对保险代理机构的债务承担连带责任。”保险代理机构应当自保证金专户存储到商业银行之日起10日内，将保证金存款协议复印件报送中国保监会。保险代理机构应当在每年1月31日前，向中国保监会报送有关上年度本机构保证金管理情况的专门报告。第二十四条保险代理机构不得动用保证金，但有下列情形之一的除外：（一）注册资本或者出资减少的；（二）依照本规定进入清算程序的。保险代理机构因减少注册资本或者出资申请动用保证金的，应当向中国保监会提交下列材料：（一）申请书；（二）有关减少注册资本或者出资的工商变更登记证明材料。保险代理机构依照本规定进入清算程序，申请动用保证金的，应当由清算组向中国保监会提交下列材料：（一）申请书；（二）清算方案；（三）被代理保险公司出具的收回各种单证等材料的证明；（四）许可证原件。保险代理机构解散的，还应当提交股东会、股东大会或者全体合伙人关于解散、清算事项的决议；保险代理机构被依法宣告破产的，还应当提交相关文件。保险代理机构的许可证有效期为2年，保险代理机构应当在有效期届满30日前，向中国保监会申请换发。保险代理机构申请换发许可证，应当提交下列材料：（一）申请书；（二）许可证原件；（三）会计师事务所出具的上一会计年度的审计报告；（四）申请前1个月末的资产负债表、利润表；（五）前2年内本机构遵守保险监管法律法规情况的说明；（六）前2年内本机构接受保险监管、工商、税务等部门监督检查情况的说明及有关附件;（七）前2年内本机构接受保险行业组织监督情况的说明；（八）前2年内本机构履行保险代理合同情况的说明。保险代理机构有下列情形之一的，中国保监会不予换发许可证：（一）申请换发许可证前连续6个月没有开展业务的；（二）内部管理混乱，无法正常经营的；（三）高级管理人员和业务人员不符合本规定条件的；（四）未按规定缴纳监管费的。保险代理机构及其分支机构不得伪造、涂改、出租、出借、转让许可证。第二节变更和终止保险代理机构有下列情形之一的，应当报中国保监会批准：（一）变更注册资本或者出资的;（二）变更组织形式的。保险代理机构变更注册资本或者出资,应当向中国保监会提交下列申请材料一式两份：（一）《保险代理机构变更事项申请表》；（二）股东大会、股东会或者全体合伙人决议；（三）新增自然人股东或者合伙人的身份证明复印件和简历，新增非自然人股东的营业执照副本复印件及加盖单位财务印章的最近1年财务报表；（四）具有法定资格的验资机构出具的验资证明；（五）修改后的公司章程或者合伙协议；（六）减少注册资本或者出资的，应当提交已经在报纸上至少公告3次的证明；（七）中国保监会规定的其他材料。保险代理机构申请变更组织形式，应当满足新组织形式的设立条件，并向中国保监会提交下列申请材料一式两份：（一）《保险代理机构变更事项申请表》；（二）股东大会、股东会或者全体合伙人决议；（三）修改后的公司章程或者合伙协议；（四）实施方案；（五）中国保监会规定的其他材料。保险代理机构有下列情形之一的，应当自工商变更登记作出之日起5日内，书面报告中国保监会：（一）名称变更的；（二）住所或者经营场所变更的；（三）股东或者出资人变更的；（四）发起人、股东或者出资人的姓名或者名称变更的。保险代理分支机构有下列情形之一的，应当自工商变更登记作出之日起5日内，书面报告中国保监会：（一）名称变更的；（二）经营场所变更的。保险代理机构有下列情形之一的，应当自有关决议或者决定作出之日起5日内，书面报告中国保监会，并将有关决议或者决定、修改后的公司章程或者合伙协议报送中国保监会：（一）变更股权结构或者出资比例的；（二）修改公司章程或者合伙协议的。保险代理机构及其分支机构变更事项涉及许可证记载内容的，应当交回原许可证，领取新许可证。前款所称变更事项须经中国保监会批准的，保险代理机构及其分支机构应当自批准决定作出之日起2个月内向中国保监会领取新许可证；前款所称变更事项不需要中国保监会批准的，保险代理机构及其分支机构应当自工商变更登记之日起1个月内向中国保监会领取新许可证。保险代理机构及其分支机构有下列情形之一的，应当自作出变更决定之日起5日内在中国保监会指定的报纸上公告：（一）变更名称的；（二）变更住所或者经营场所的。保险代理机构有下列情形之一的，中国保监会依法办理许可证注销手续，并予以公告：（一）许可证有效期届满，没有申请换发的；（二）许可证有效期届满，中国保监会依法不予换发的；（三）营业执照被工商行政管理部门依法吊销的；（四）连续6个月未开展保险代理业务的；（五）许可证依法被撤回或者吊销的；（六）保险代理机构解散、被依法撤销或者被依法宣告破产的；（七）法律、行政法规规定应当注销许可证的其他情形。依照前款被注销许可证的保险代理机构应当依法成立清算组，依照法定程序组织清算，向中国保监会提交清算报告。保险代理分支机构有下列情形之一的，中国保监会依法办理许可证注销手续，并予以公告：（一）其所属保险代理机构许可证被依法注销的；（二）营业执照被工商行政管理部门依法吊销的；（三）连续6个月未开展保险代理业务的；（四）许可证依法被撤回或者吊销的；（五）法律、行政法规规定应当注销许可证的其他情形。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。二、公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。四、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。五、公司实行“岗薪制”的分配制度，为不同岗位的员工提供不同的薪资。并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。六、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。七、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。八本规则是劳动合同之一部分，聘用员工违反本规章制度视为违反劳动合同。员工守则一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。二、维护公司声誉，保护公司利益。三、服从领导，关心下属，团结互助。四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。五、不断学习，提高水平，精通业务。六、积极进取，勇于开拓，求实创新。一财务管理制度总则为加强财务管理，根据国家有关法律、法规，结合公司具体情况，制定本制度。一、财务管理工作要贯彻勤俭节约、精打细算之原则、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。二、公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。四、财会人员要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。六、财务人员因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。七公司以单价2000元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产，分为五大类：1、房屋及其他建筑物；2、机器设备；3、电子设备（如微机、复印机、传真机等）；4、运输工具；5、其他设备。九、各类固定资产折旧年限为：1、房屋及建筑物35年；2、机器设备10年；3、电子设备、运输工具5年；4、其他设备5年。固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧；提前报废的固定资产要补提足折旧。十、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。十一、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。十二、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。十三、库存现金不得超过限额。现金收支做到日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。十四、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。十五、严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转帐结算，不得直接兑付现金。十六、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。十七、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。十八、未经董事会批准，严禁为外单位或个人担保贷款。十九、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。二办公用具、用品购置与管理一、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。二、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。三、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。三合同管理制度为加强合同管理，避免失误，提高经济效益，根据《合同法》及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度，适用所有汽车营销人员及负责人。一、公司对外签订的各类合同一律适用本制度。二合同的签订应当使用公司制定的同意文本。三、合同谈判须由相关部门负责人共同参加，不得一个人直接对外签署合同，并向公司及时备案。四、签约人在签订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。五、签订合同必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则。六、合同除即时清结者外，一律采用书面格式，并必须采用统一合同文本。七、合同原则上由部门负责人具体经办，拟订初稿后必须经分管副总经理审阅后按合同审批权限审批。重要合同必须经法律顾问审查。合同审查的要点是：1、合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定。2、合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误。3、合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失。八、根据法律规定或实际需要，合同还应当或可以呈报上级主管机关鉴证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。九、合同依法成立，既具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行。十、总经理、副总经理、财务部及有关部门负责人应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。十一变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行，并一律必需采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），口头形式一律无效。十二、合同纠纷由有关业务部门与法律顾问负责处理，经办人对纠纷的处理必须具体负责到底。十三凡可能发生争议的合同，应当及时向公司负责人通报，并保留如下材料以作为解决纠纷之材料：1、合同的文本（包括变更、解除合同的协议），以及与合同有关的附件、文书、传真、图表等；2、送货、提货、托运、验收、发票等有关凭证；3、货款的承付、托收凭证，有关财务帐目；4、产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告；5、有关方违约的证据材料；6、其他与处理纠纷有关的材料。十四、公司所有合同均由办公室统一登记编号、经办人签名后，由办公室建档管理十五、办公室会同有关部门认真做好合同管理的基础工作。具体如下：1、建立合同档案；2、建立合同管理台帐；3、填写“合同情况月报表”。四车辆销售人员管理一、市场营销部是车辆销售管理的第一责任部门。二、市场营销工作以提高公司经济效益，壮大企业经济实力为目标，营销人员必须发扬爱岗敬业、团结奉献精神，具有责任心和使命感，完成公司所交给的车辆营销任务。三、营销人员要做到诚实守信、规范交易、热情服务，自觉维护公司的声誉和形象。四、市场营销部应认真作出切实可行的营销方案，报总经理批准后实施。在实施过程中，销售价格未经批准不得变更。五、销售帐薄的记录要内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结，月底及时向总经理上报销售情况，及时报表。六、车辆销售后，要及时将预售协议书、买卖合同、结算单等销售资料整理入档管理。七、所有购房款必须由市场营销部于收款当日交财务部，存至指定银行帐户，严禁公款私存。八、营销人员要保守商业机密，确保车辆销售情况等内部信息不泄露。九对于在售车辆销售人员不得擅自开动及上路行使，如发生交通事故造成人身财产损失，应当由责任负责赔偿。十任何公司员工包括车辆销售人员在下班后，不得从事机动车或非机动车载客行为，该行为应当视为严重违反劳动纪律的行为，如有发现公司有权立即解除劳动合同。如造成财产人身损害等交通事故侵权事故，其造成的所有经济损失均由当事人自行承担，并不得认定为工伤，不享有任何工伤待遇。五办公室管理制度为完善公司的行政管理机制，建立规范化的行政管理，提高行政管理水平和工作效率，使公司各项管理工作有章可循、照章办事，特制订本制度。一、董事会和公司的文件由办公室拟稿。文件形成后，由董事长签发。二、已签发的文件由核稿人登记，并按不同类别编号后，按文印规定处理。，文件由拟稿人校对，审核后方能复印、盖章。三、董事会和公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并报告报送结果。四、经签发的文件原稿送办公室存档。五、外来的文件由办公室文书负责签收，并于接件当日填写阅办单，按领导批示的要求送达有关部门，办好文件阅办。六、文印人员必须按时、按质、按量完成各项打字、传真、复印任务，不得积压延误。工作任务繁忙时，应加班完成。办理中如遇不清楚的地方，应及时与有关人员校对清楚。七、文件、传真等应及时发送给有关人员。因积压延误而致工作失误或造成损失的，追究当事人的责任。八、严禁擅自为私人打印、复印材料，违犯者视情节轻重给予罚款处理。九、办公用品购置后，须持总经理审批的《资金使用审批表》和购货发票、清单，到办理出入库手续。未办理出入库手续的，财务部不予报销。十、各部门所用的专用表格等印刷品，由部门自行制定格式，按规定报总经理审批后，由办公室统一印制。十一、办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用。十二、所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。六电话使用规定一、公司各部门电话费均按月包干使用。具体标准如下：办公室元/月，投资发展部100元/月，财务部元/月；市场营销部元/月。二、若有超出当月包干标准的，从超额部门的工资中扣出。当月节余部分累计到本部门下月话费中使用。七公司管理制度之考勤制度一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。三严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由部门负责人批准；3天以内的（含3天），由副总经理批准；3天以上的，报总经理批准。副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。上述均应采用书面形式，未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。连续矿工三日的，应当视为严重违反劳动纪律的行为，公司有权立即解除与之劳动合同。四、上班时间开始后30分钟内到班者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。六、1个月内迟到、早退累计达3次者，扣发5天的基本工资；累计达3次以上5次以下者，扣发10天的基本工资；累计达5次以上10次以下者，扣发当月15天的基本工资；累计达10次以上者，扣发当月的基本工资。五、旷工半天者，扣发当天的基本工资、效益工资和奖金；每月累计旷工1天者，扣发5天的基本工资、效益工资和奖金，并给予一次警告处分；每月累计旷工2天者，扣发10天的基本工资、效益工资和奖金，并给予记过1次处分；每月累计旷工3天者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，并给予记大过1次处分；每月累计旷工3天以上，6天以下者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，第二个月起留用察看，发放基本工资；每月累计旷工6天以上者（含6天），予以辞退。六、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理；当月累计2次的，按旷工2天处理；当月累计3次的，按旷工3天处理。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

《保险公司管理规定》于2009年9月25日以中国保险监督管理委员会令2009年第1号发布，根据2015年10月19日中国保险监督管理委员会令2015年第3号《关于修改<保险公司设立境外保险类机构管理办法>等八部规章的决定》修订。该《规定》分总则，法人机构设立，分支机构设立，机构变更、解散与撤销，分支机构管理，保险经营，监督管理，附则8章80条，由中国保监会负责解释，自2009年10月1日起施行。2004年5月13日中国保监会发布的《保险公司管理规定》（保监会令〔2004〕3号）予以废止。

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。第九十五条保险公司的业务范围：（一）人身保险业务，包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险等保险业务；（二）财产保险业务，包括财产损失保险、责任保险、信用保险、保证保险等保险业务；（三）国务院保险监督管理机构批准的与保险有关的其他业务。保险人不得兼营人身保险业务和财产保险业务。但是，经营财产保险业务的保险公司经国务院保险监督管理机构批准，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。保险公司应当在国务院保险监督管理机构依法批准的业务范围内从事保险经营活动。第九十六条经国务院保险监督管理机构批准，保险公司可以经营本法第九十五条规定的保险业务的下列再保险业务：（一）分出保险；（二）分入保险。第九十七条保险公司应当按照其注册资本总额的百分之二十提取保证金，存入国务院保险监督管理机构指定的银行，除公司清算时用于清偿债务外，不得动用。第九十八条保险公司应当根据保障被保险人利益、保证偿付能力的原则，提取各项责任准备金。保险公司提取和结转责任准备金的具体办法，由国务院保险监督管理机构制定。第九十九条保险公司应当依法提取公积金。第一百条保险公司应当缴纳保险保障基金。保险保障基金应当集中管理，并在下列情形下统筹使用：（一）在保险公司被撤销或者被宣告破产时，向投保人、被保险人或者受益人提供救济；（二）在保险公司被撤销或者被宣告破产时，向依法接受其人寿保险合同的保险公司提供救济；（三）国务院规定的其他情形。保险保障基金筹集、管理和使用的具体办法，由国务院制定。第一百零一条保险公司应当具有与其业务规模和风险程度相适应的最低偿付能力。保险公司的认可资产减去认可负债的差额不得低于国务院保险监督管理机构规定的数额；低于规定数额的，应当按照国务院保险监督管理机构的要求采取相应措施达到规定的数额。第一百零二条经营财产保险业务的保险公司当年自留保险费，不得超过其实有资本金加公积金总和的四倍。第一百零三条保险公司对每一危险单位，即对一次保险事故可能造成的最大损失范围所承担的责任，不得超过其实有资本金加公积金总和的百分之十；超过的部分应当办理再保险。保险公司对危险单位的划分应当符合国务院保险监督管理机构的规定。第一百零四条保险公司对危险单位的划分方法和巨灾风险安排方案，应当报国务院保险监督管理机构备案。第一百零五条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定办理再保险，并审慎选择再保险接受人。第一百零六条保险公司的资金运用必须稳健，遵循安全性原则。保险公司的资金运用限于下列形式：（一）银行存款；（二）买卖债券、股票、证券投资基金份额等有价证券；（三）投资不动产；（四）国务院规定的其他资金运用形式。保险公司资金运用的具体管理办法，由国务院保险监督管理机构依照前两款的规定制定。第一百零七条经国务院保险监督管理机构会同国务院证券监督管理机构批准，保险公司可以设立保险资产管理公司。保险资产管理公司从事证券投资活动，应当遵守《中华人民共和国证券法》等法律、行政法规的规定。保险资产管理公司的管理办法，由国务院保险监督管理机构会同国务院有关部门制定。第一百零八条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，建立对关联交易的管理和信息披露制度。第一百零九条保险公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用关联交易损害公司的利益。第一百一十条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，真实、准确、完整地披露财务会计报告、风险管理状况、保险产品经营情况等重大事项。第一百一十一条保险公司从事保险销售的人员应当品行良好，具有保险销售所需的专业能力。保险销售人员的行为规范和管理办法，由国务院保险监督管理机构规定。第一百一十二条保险公司应当建立保险代理人登记管理制度，加强对保险代理人的培训和管理，不得唆使、诱导保险代理人进行违背诚信义务的活动。第一百一十三条保险公司及其分支机构应当依法使用经营保险业务许可证，不得转让、出租、出借经营保险业务许可证。第一百一十四条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，公平、合理拟订保险条款和保险费率，不得损害投保人、被保险人和受益人的合法权益。保险公司应当按照合同约定和本法规定，及时履行赔偿或者给付保险金义务。第一百一十五条保险公司开展业务，应当遵循公平竞争的原则，不得从事不正当竞争。第一百一十六条保险公司及其工作人员在保险业务活动中不得有下列行为：（一）欺骗投保人、被保险人或者受益人；（二）对投保人隐瞒与保险合同有关的重要情况；（三）阻碍投保人履行本法规定的如实告知义务，或者诱导其不履行本法规定的如实告知义务；（四）给予或者承诺给予投保人、被保险人、受益人保险合同约定以外的保险费回扣或者其他利益；（五）拒不依法履行保险合同约定的赔偿或者给付保险金义务；（六）故意编造未曾发生的保险事故、虚构保险合同或者故意夸大已经发生的保险事故的损失程度进行虚假理赔，骗取保险金或者牟取其他不正当利益；（七）挪用、截留、侵占保险费；（八）委托未取得合法资格的机构从事保险销售活动；（九）利用开展保险业务为其他机构或者个人牟取不正当利益；（十）利用保险代理人、保险经纪人或者保险评估机构，从事以虚构保险中介业务或者编造退保等方式套取费用等违法活动；（十一）以捏造、散布虚假事实等方式损害竞争对手的商业信誉，或者以其他不正当竞争行为扰乱保险市场秩序；（十二）泄露在业务活动中知悉的投保人、被保险人的商业秘密；（十三）违反法律、行政法规和国务院保险监督管理机构规定的其他行为。

保险资产管理公司是专门管理保险资金的金融机构。主要业务是接受保险公司委托管理保险基金,目标是使保险基金保值、增值。保险资产管理公司一般由保险公司或保险公司的控股股东发起成立。受委托之后，保险资产管理公司可以管理运用其股东的保险资金或股东控制的保险公司的资金，也可以管理运用自有资金。但保险资金运用不得突破保险法规定，仅限于银行存款、买卖政府债券、金融债券和国务院规定的其他形式。而且资产管理公司不得承诺受托管理的资金不受损失或保证最低收益，不得利用受托保险资金为委托人以外的第三人牟取利益，也不得操纵不同来源资金进行交易。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。第九十五条保险公司的业务范围：（一）人身保险业务，包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险等保险业务；（二）财产保险业务，包括财产损失保险、责任保险、信用保险、保证保险等保险业务；（三）国务院保险监督管理机构批准的与保险有关的其他业务。保险人不得兼营人身保险业务和财产保险业务。但是，经营财产保险业务的保险公司经国务院保险监督管理机构批准，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。保险公司应当在国务院保险监督管理机构依法批准的业务范围内从事保险经营活动。第九十六条经国务院保险监督管理机构批准，保险公司可以经营本法第九十五条规定的保险业务的下列再保险业务：（一）分出保险；（二）分入保险。第九十七条保险公司应当按照其注册资本总额的百分之二十提取保证金，存入国务院保险监督管理机构指定的银行，除公司清算时用于清偿债务外，不得动用。第九十八条保险公司应当根据保障被保险人利益、保证偿付能力的原则，提取各项责任准备金。保险公司提取和结转责任准备金的具体办法，由国务院保险监督管理机构制定。第九十九条保险公司应当依法提取公积金。第一百条保险公司应当缴纳保险保障基金。保险保障基金应当集中管理，并在下列情形下统筹使用：（一）在保险公司被撤销或者被宣告破产时，向投保人、被保险人或者受益人提供救济；（二）在保险公司被撤销或者被宣告破产时，向依法接受其人寿保险合同的保险公司提供救济；（三）国务院规定的其他情形。保险保障基金筹集、管理和使用的具体办法，由国务院制定。第一百零一条保险公司应当具有与其业务规模和风险程度相适应的最低偿付能力。保险公司的认可资产减去认可负债的差额不得低于国务院保险监督管理机构规定的数额；低于规定数额的，应当按照国务院保险监督管理机构的要求采取相应措施达到规定的数额。第一百零二条经营财产保险业务的保险公司当年自留保险费，不得超过其实有资本金加公积金总和的四倍。第一百零三条保险公司对每一危险单位，即对一次保险事故可能造成的最大损失范围所承担的责任，不得超过其实有资本金加公积金总和的百分之十；超过的部分应当办理再保险。保险公司对危险单位的划分应当符合国务院保险监督管理机构的规定。第一百零四条保险公司对危险单位的划分方法和巨灾风险安排方案，应当报国务院保险监督管理机构备案。第一百零五条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定办理再保险，并审慎选择再保险接受人。第一百零六条保险公司的资金运用必须稳健，遵循安全性原则。保险公司的资金运用限于下列形式：（一）银行存款；（二）买卖债券、股票、证券投资基金份额等有价证券；（三）投资不动产；（四）国务院规定的其他资金运用形式。保险公司资金运用的具体管理办法，由国务院保险监督管理机构依照前两款的规定制定。第一百零七条经国务院保险监督管理机构会同国务院证券监督管理机构批准，保险公司可以设立保险资产管理公司。保险资产管理公司从事证券投资活动，应当遵守《中华人民共和国证券法》等法律、行政法规的规定。保险资产管理公司的管理办法，由国务院保险监督管理机构会同国务院有关部门制定。第一百零八条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，建立对关联交易的管理和信息披露制度。第一百零九条保险公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用关联交易损害公司的利益。第一百一十条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，真实、准确、完整地披露财务会计报告、风险管理状况、保险产品经营情况等重大事项。第一百一十一条保险公司从事保险销售的人员应当品行良好，具有保险销售所需的专业能力。保险销售人员的行为规范和管理办法，由国务院保险监督管理机构规定。第一百一十二条保险公司应当建立保险代理人登记管理制度，加强对保险代理人的培训和管理，不得唆使、诱导保险代理人进行违背诚信义务的活动。第一百一十三条保险公司及其分支机构应当依法使用经营保险业务许可证，不得转让、出租、出借经营保险业务许可证。第一百一十四条保险公司应当按照国务院保险监督管理机构的规定，公平、合理拟订保险条款和保险费率，不得损害投保人、被保险人和受益人的合法权益。保险公司应当按照合同约定和本法规定，及时履行赔偿或者给付保险金义务。第一百一十五条保险公司开展业务，应当遵循公平竞争的原则，不得从事不正当竞争。第一百一十六条保险公司及其工作人员在保险业务活动中不得有下列行为：（一）欺骗投保人、被保险人或者受益人；（二）对投保人隐瞒与保险合同有关的重要情况；（三）阻碍投保人履行本法规定的如实告知义务，或者诱导其不履行本法规定的如实告知义务；（四）给予或者承诺给予投保人、被保险人、受益人保险合同约定以外的保险费回扣或者其他利益；（五）拒不依法履行保险合同约定的赔偿或者给付保险金义务；（六）故意编造未曾发生的保险事故、虚构保险合同或者故意夸大已经发生的保险事故的损失程度进行虚假理赔，骗取保险金或者牟取其他不正当利益；（七）挪用、截留、侵占保险费；（八）委托未取得合法资格的机构从事保险销售活动；（九）利用开展保险业务为其他机构或者个人牟取不正当利益；（十）利用保险代理人、保险经纪人或者保险评估机构，从事以虚构保险中介业务或者编造退保等方式套取费用等违法活动；（十一）以捏造、散布虚假事实等方式损害竞争对手的商业信誉，或者以其他不正当竞争行为扰乱保险市场秩序；（十二）泄露在业务活动中知悉的投保人、被保险人的商业秘密；（十三）违反法律、行政法规和国务院保险监督管理机构规定的其他行为。

1、一法指保险法2、四令指保险公司董事、监事和高级管理人员任职资格管理规定（中国保监会令2010年第2号）保险公司中介业务违法行为处罚办法（保险会令2009年第4号）金融机构反洗钱规定（中华人民银行令[2006]第1号）.人身保险新型产品信息披露管理办法（保险会令2009年第3号）3、两个规定指保险公司管理规定（保险监会令2009年第1号）保险营销员管理规定（保监会令2006年第3号）扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

保险机构不得给予或者承诺给予投保人、被保险人、受益人保险合同约定以外的保险费回扣或者其他利益。 　第一章 总则 第一条 为了加强对保险公司的监督管理，维护保险市场的正常秩序，保护被保险人合法权益，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》(以下简称《保险法》)、《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)等法律、行政法规，制定本规定。 第二条 中国保险监督管理委员会(以下简称中国保监会)根据法律和国务院授权，对保险公司实行统一监督管理。 中国保监会的派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。 第三条 本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。 本规定所称保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。专属机构的设立和管理，由中国保监会另行规定。 本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。 第四条 本规定所称分公司，是指保险公司依法设立的以分公司命名的分支机构。 本规定所称省级分公司，是指保险公司根据中国保监会的监管要求，在各省、自治区、直辖市内负责许可申请、报告提交等相关事宜的分公司。保险公司在住所地以外的各省、自治区、直辖市已经设立分公司的，应当指定其中一家分公司作为省级分公司。 保险公司在计划单列市设立分支机构的，应当指定一家分支机构，根据中国保监会的监管要求，在计划单列市负责许可申请、报告提交等相关事宜。 省级分公司设在计划单列市的，由省级分公司同时负责前两款规定的事宜。 第五条 保险业务由依照《保险法》设立的保险公司以及法律、行政法规规定的其他保险组织经营，其他单位和个人不得经营或者变相经营保险业务。 　第二章 法人机构设立 第六条 设立保险公司，应当遵循下列原则： (一)符合法律、行政法规; (二)有利于保险业的公平竞争和健康发展。 第七条 设立保险公司，应当向中国保监会提出筹建申请，并符合下列条件： (一)有符合法律、行政法规和中国保监会规定条件的投资人，股权结构合理; (二)有符合《保险法》和《公司法》规定的章程草案; (三)投资人承诺出资或者认购股份，拟注册资本不低于人民币2亿元，且必须为实缴货币资本; (四)具有明确的发展规划、经营策略、组织机构框架、风险控制体系; (五)拟任董事长、总经理应当符合中国保监会规定的任职资格条件; (六)有投资人认可的筹备组负责人; (七)中国保监会规定的其他条件。 中国保监会根据保险公司业务范围、经营规模，可以调整保险公司注册资本的最低限额，但不得低于人民币2亿元。 第八条 申请筹建保险公司的，申请人应当提交下列材料一式三份： (一)设立申请书，申请书应当载明拟设立保险公司的名称、拟注册资本和业务范围等; (二)设立保险公司可行性研究报告，包括发展规划、经营策略、组织机构框架和风险控制体系等; (三)筹建方案; (四)保险公司章程草案; (五)中国保监会规定投资人应当提交的有关材料; (六)筹备组负责人、拟任董事长、总经理名单及本人认可证明; (七)中国保监会规定的其他材料。 第九条 中国保监会应当对筹建保险公司的申请进行审查，自受理申请之日起6个月内作出批准或者不批准筹建的决定，并书面通知申请人。决定不批准的，应当书面说明理由。 第十条 中国保监会在对筹建保险公司的申请进行审查期间，应当对投资人进行风险提示。 中国保监会应当听取拟任董事长、总经理对拟设保险公司在经营管理和业务发展等方面的工作思路。 第十一条 经中国保监会批准筹建保险公司的，申请人应当自收到批准筹建通知之日起1年内完成筹建工作。筹建期间届满未完成筹建工作的，原批准筹建决定自动失效。 筹建机构在筹建期间不得从事保险经营活动。筹建期间不得变更主要投资人。 第十二条 筹建工作完成后，符合下列条件的，申请人可以向中国保监会提出开业申请： (一)股东符合法律、行政法规和中国保监会的有关规定; (二)有符合《保险法》和《公司法》规定的章程; (三)注册资本最低限额为人民币2亿元，且必须为实缴货币资本; (四)有符合中国保监会规定任职资格条件的董事、监事和高级管理人员; (五)有健全的组织机构; (六)建立了完善的业务、财务、合规、风险控制、资产管理、反洗钱等制度; (七)有具体的业务发展计划和按照资产负债匹配等原则制定的中长期资产配置计划; (八)具有合法的营业场所，安全、消防设施符合要求，营业场所、办公设备等与业务发展规划相适应，信息化建设符合中国保监会要求; (九)法律、行政法规和中国保监会规定的其他条件。 第十三条 申请人提出开业申请，应当提交下列材料一式三份： (一)开业申请书; (二)创立大会决议，没有创立大会决议的，应当提交全体股东同意申请开业的文件或者决议; (三)公司章程; (四)股东名称及其所持股份或者出资的比例，资信良好的验资机构出具的验资证明，资本金入账原始凭证复印件; (五)中国保监会规定股东应当提交的有关材料; (六)拟任该公司董事、监事、高级管理人员的简历以及相关证明材料; (七)公司部门设置以及人员基本构成; (八)营业场所所有权或者使用权的证明文件; (九)按照拟设地的规定提交有关消防证明; (十)拟经营保险险种的计划书、3年经营规划、再保险计划、中长期资产配置计划，以及业务、财务、合规、风险控制、资产管理、反洗钱等主要制度; (十一)信息化建设情况报告; (十二)公司名称预先核准通知; (十三)中国保监会规定提交的其他材料。 第十四条 中国保监会应当审查开业申请，进行开业验收，并自受理开业申请之日起60日内作出批准或者不批准开业的决定。验收合格决定批准开业的，颁发经营保险业务许可证;验收不合格决定不批准开业的，应当书面通知申请人并说明理由。 经批准开业的保险公司，应当持批准文件以及经营保险业务许可证，向工商行政管理部门办理登记注册手续，领取营业执照后方可营业。 　第三章 分支机构设立 第十五条 保险公司可以根据业务发展需要申请设立分支机构。 保险公司分支机构的层级依次为分公司、中心支公司、支公司、营业部或者营销服务部。保险公司可以不逐级设立分支机构，但其在住所地以外的各省、自治区、直辖市开展业务，应当首先设立分公司。 保险公司可以不按照前款规定的层级逐级管理下级分支机构;营业部、营销服务部不得再管理其他任何分支机构。 第十六条 保险公司以2亿元人民币的最低资本金额设立的，在其住所地以外的每一省、自治区、直辖市首次申请设立分公司，应当增加不少于人民币2千万元的注册资本。 申请设立分公司，保险公司的注册资本达到前款规定的增资后额度的，可以不再增加相应的注册资本。 保险公司注册资本达到人民币5亿元，在偿付能力充足的情况下，设立分公司不需要增加注册资本。 第十七条 设立省级分公司，由保险公司总公司提出申请;设立其他分支机构，由保险公司总公司提出申请，或者由省级分公司持总公司批准文件提出申请。 在计划单列市申请设立分支机构，还可以由保险公司根据本规定第四条第三款指定的分支机构持总公司批准文件提出申请。 第十八条 设立分支机构，应当提出设立申请，并符合下列条件： (一)上一年度偿付能力充足，提交申请前连续2个季度偿付能力均为充足; (二)保险公司具备良好的公司治理结构，内控健全; (三)申请人具备完善的分支机构管理制度; (四)对拟设立分支机构的可行性已进行充分论证; (五)在住所地以外的省、自治区、直辖市申请设立省级分公司以外其他分支机构的，该省级分公司已经开业; (六)申请人最近2年内无受金融监管机构重大行政处罚的记录，不存在因涉嫌重大违法行为正在受到中国保监会立案调查的情形; (七)申请设立省级分公司以外其他分支机构，在拟设地所在的省、自治区、直辖市内，省级分公司最近2年内无受金融监管机构重大行政处罚的记录，已设立的其他分支机构最近6个月内无受重大保险行政处罚的记录; (八)有申请人认可的筹建负责人; (九)中国保监会规定的其他条件。 第十九条 设立分支机构，申请人应当提交下列材料一式三份： (一)设立申请书; (二)申请前连续2个季度的偿付能力报告和上一年度经审计的偿付能力报告; (三)保险公司上一年度公司治理结构报告以及申请人内控制度; (四)分支机构设立的可行性论证报告，包括拟设机构3年业务发展规划和市场分析，设立分支机构与公司风险管理状况和内控状况相适应的说明; (五)申请人分支机构管理制度; (六)申请人作出的其最近2年无受金融监管机构重大行政处罚的声明; (七)申请设立省级分公司以外其他分支机构的，提交省级分公司最近2年无受金融监管机构重大行政处罚的声明; (八)拟设机构筹建负责人的简历以及相关证明材料; (九)中国保监会规定提交的其他材料。 第二十条 中国保监会应当自收到完整申请材料之日起30日内对设立申请进行书面审查，对不符合本规定第十八条的，作出不予批准决定，并书面说明理由;对符合本规定第十八条的，向申请人发出筹建通知。 第二十一条 申请人应当自收到筹建通知之日起6个月内完成分支机构的筹建工作。筹建期间不计算在行政许可的期限内。 筹建期间届满未完成筹建工作的，应当根据本规定重新提出设立申请。 筹建机构在筹建期间不得从事任何保险经营活动。 第二十二条 筹建工作完成后，筹建机构具备下列条件的，申请人可以向中国保监会提交开业验收报告： (一)具有合法的营业场所，安全、消防设施符合要求; (二)建立了必要的组织机构和完善的业务、财务、风险控制、资产管理、反洗钱等管理制度; (三)建立了与经营管理活动相适应的信息系统; (四)具有符合任职条件的拟任高级管理人员或者主要负责人; (五)对员工进行了上岗培训; (六)筹建期间未开办保险业务; (七)中国保监会规定的其他条件。 第二十三条 申请人提交的开业验收报告应当附下列材料一式三份： (一)筹建工作完成情况报告; (二)拟任高级管理人员或者主要负责人简历及有关证明; (三)拟设机构营业场所所有权或者使用权证明; (四)计算机设备配置、应用系统及网络建设情况报告; (五)业务、财务、风险控制、资产管理、反洗钱等制度; (六)机构设置和从业人员情况报告，包括员工上岗培训情况报告等; (七)按照拟设地规定提交有关消防证明，无需进行消防验收或者备案的，提交申请人作出的已采取必要措施确保消防安全的书面承诺; (八)中国保监会规定提交的其他材料。 第二十四条 中国保监会应当自收到完整的开业验收报告之日起30日内，进行开业验收，并作出批准或者不予批准的决定。验收合格批准设立的，颁发分支机构经营保险业务许可证;验收不合格不予批准设立的，应当书面通知申请人并说明理由。 第二十五条 经批准设立的保险公司分支机构，应当持批准文件以及分支机构经营保险业务许可证，向工商行政管理部门办理登记注册手续，领取营业执照后方可营业。 第四章 机构变更、解散与撤销 第二十六条 保险机构有下列情形之一的，应当经中国保监会批准： (一)保险公司变更名称; (二)变更注册资本; (三)扩大业务范围; (四)变更营业场所; (五)保险公司分立或者合并; (六)修改保险公司章程; (七)变更出资额占有限责任公司资本总额5%以上的股东，或者变更持有股份有限公司股份5%以上的股东; (八)中国保监会规定的其他情形。 第二十七条 保险机构有下列情形之一，应当自该情形发生之日起15日内，向中国保监会报告： (一)变更出资额不超过有限责任公司资本总额5%的股东，或者变更持有股份有限公司股份不超过5%的股东，上市公司的股东变更除外; (二)保险公司的股东变更名称，上市公司的股东除外; (三)保险公司分支机构变更名称; (四)中国保监会规定的其他情形。 第二十八条 保险公司依法解散的，应当经中国保监会批准，并报送下列材料一式三份： (一)解散申请书; (二)股东大会或者股东会决议; (三)清算组织及其负责人情况和相关证明材料; (四)清算程序; (五)债权债务安排方案; (六)资产分配计划和资产处分方案; (七)中国保监会规定提交的其他材料。 第二十九条 保险公司依法解散的，应当成立清算组，清算工作由中国保监会监督指导。 保险公司依法被撤销的，由中国保监会及时组织股东、有关部门以及相关专业人员成立清算组。 第三十条 清算组应当自成立之日起10日内通知债权人，并于60日内在中国保监会指定的报纸上至少公告3次。 清算组应当委托资信良好的会计师事务所、律师事务所，对公司债权债务和资产进行评估。 第三十一条 保险公司撤销分支机构，应当经中国保监会批准。分支机构经营保险业务许可证自被批准撤销之日起自动失效，并应当于被批准撤销之日起15日内缴回。 保险公司合并、撤销分支机构的，应当进行公告，并书面通知有关投保人、被保险人或者受益人，对交付保险费、领取保险金等事宜应当充分告知。 第三十二条 保险公司依法解散或者被撤销的，其资产处分应当采取公开拍卖、协议转让或者中国保监会认可的其他方式。 第三十三条 保险公司依法解散或者被撤销的，在保险合同责任清算完毕之前，公司股东不得分配公司资产，或者从公司取得任何利益。 第三十四条 保险公司有《中华人民共和国企业破产法》第二条规定情形的，依法申请重整、和解或者破产清算。 第五章 分支机构管理 第三十五条 保险公司应当加强对分支机构的管理，督促分支机构依法合规经营，确保上级机构对管理的下级分支机构能够实施有效管控。 第三十六条 保险公司总公司应当根据本规定和发展需要制定分支机构管理制度，其省级分公司应当根据总公司的规定和当地实际情况，制定本省、自治区、直辖市分支机构管理制度。 保险公司在计划单列市设立分支机构的，应当由省级分公司或者保险公司根据本规定第四条第三款指定的分支机构制定当地分支机构管理制度。 第三十七条 分支机构管理制度至少应当包括下列内容： (一)各级分支机构职能; (二)各级分支机构人员、场所、设备等方面的配备要求; (三)分支机构设立、撤销的内部决策制度; (四)上级机构对下级分支机构的管控职责和措施。

第一章　总则第一条　为了加强对保险公司的监督管理，维护保险市场的正常秩序，保护被保险人合法权益，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、行政法规，制定本规定。第二条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权，对保险公司实行统一监督管理。　　中国保监会的派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。第三条　本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。　　本规定所称保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。专属机构的设立和管理，由中国保监会另行规定。　　本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。第四条　本规定所称分公司，是指保险公司依法设立的以分公司命名的分支机构。　　本规定所称省级分公司，是指保险公司根据中国保监会的监管要求，在各省、自治区、直辖市内负责许可申请、报告提交等相关事宜的分公司。保险公司在住所地以外的各省、自治区、直辖市已经设立分公司的，应当指定其中一家分公司作为省级分公司。　　保险公司在计划单列市设立分支机构的，应当指定一家分支机构，根据中国保监会的监管要求，在计划单列市负责许可申请、报告提交等相关事宜。　　省级分公司设在计划单列市的，由省级分公司同时负责前两款规定的事宜。第五条　保险业务由依照《保险法》设立的保险公司以及法律、行政法规规定的其他保险组织经营，其他单位和个人不得经营或者变相经营保险业务。第二章　法人机构设立第六条　设立保险公司，应当遵循下列原则：　　（一）符合法律、行政法规；　　（二）有利于保险业的公平竞争和健康发展。第七条　设立保险公司，应当向中国保监会提出筹建申请，并符合下列条件：　　（一）有符合法律、行政法规和中国保监会规定条件的投资人，股权结构合理；　　（二）有符合《保险法》和《公司法》规定的章程草案；　　（三）投资人承诺出资或者认购股份，拟注册资本不低于人民币2亿元，且必须为实缴货币资本；　　（四）具有明确的发展规划、经营策略、组织机构框架、风险控制体系；　　（五）拟任董事长、总经理应当符合中国保监会规定的任职资格条件；　　（六）有投资人认可的筹备组负责人；　　（七）中国保监会规定的其他条件。　　中国保监会根据保险公司业务范围、经营规模，可以调整保险公司注册资本的最低限额，但不得低于人民币2亿元。第八条　申请筹建保险公司的，申请人应当提交下列材料一式三份：　　（一）设立申请书，申请书应当载明拟设立保险公司的名称、拟注册资本和业务范围等；　　（二）设立保险公司可行性研究报告，包括发展规划、经营策略、组织机构框架和风险控制体系等；　　（三）筹建方案；　　（四）保险公司章程草案；　　（五）中国保监会规定投资人应当提交的有关材料；　　（六）筹备组负责人、拟任董事长、总经理名单及本人认可证明；　　（七）中国保监会规定的其他材料。第九条　中国保监会应当对筹建保险公司的申请进行审查，自受理申请之日起6个月内作出批准或者不批准筹建的决定，并书面通知申请人。决定不批准的，应当书面说明理由。第十条　中国保监会在对筹建保险公司的申请进行审查期间，应当对投资人进行风险提示。　　中国保监会应当听取拟任董事长、总经理对拟设保险公司在经营管理和业务发展等方面的工作思路。第十一条　经中国保监会批准筹建保险公司的，申请人应当自收到批准筹建通知之日起1年内完成筹建工作。筹建期间届满未完成筹建工作的，原批准筹建决定自动失效。　　筹建机构在筹建期间不得从事保险经营活动。筹建期间不得变更主要投资人。第十二条　筹建工作完成后，符合下列条件的，申请人可以向中国保监会提出开业申请：　　（一）股东符合法律、行政法规和中国保监会的有关规定；　　（二）有符合《保险法》和《公司法》规定的章程；　　（三）注册资本最低限额为人民币2亿元，且必须为实缴货币资本；　　（四）有符合中国保监会规定任职资格条件的董事、监事和高级管理人员；　　（五）有健全的组织机构；　　（六）建立了完善的业务、财务、合规、风险控制、资产管理、反洗钱等制度；　　（七）有具体的业务发展计划和按照资产负债匹配等原则制定的中长期资产配置计划；　　（八）具有合法的营业场所，安全、消防设施符合要求，营业场所、办公设备等与业务发展规划相适应，信息化建设符合中国保监会要求；　　（九）法律、行政法规和中国保监会规定的其他条件。

第一章　总则第一条　为加强对保险公司的监督管理，维护保险市场的正常秩序，保护被保险人的合法权益，促进保险事业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、法规，制定本规定。第二条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）是全国商业保险的主管部门根据国务院授权，依法对保险公司履行监管职责。第三条　保险公司依法开展保险业务活动，不受各级政府部门、社会团体和个人的干预。第四条　本规定所称保险公司是指经保险监管部门批准设立，并依法登记注册的各类商业保险公司。　　本规定所称保险公司的分支机构是指保险公司申请设立，依法经营保险业务的分公司、支公司、营业部。除经中国保监会批准外，保险公司的分支机构不得为其他形式。　　本规定所称保险机构是指保险公司及其分支机构。第二章　保险机构第五条　设立保险公司或保险公司设立分支机构必须经中国保监会批准。　　非经中国保监会批准，任何单位、个人不得在中华人民共和国境内经营或变相经营商业保险业务。第六条　设立保险公司应符合下列原则：　　（一）遵守保险法律、法规和行政规章；　　（二）有利于我国保险市场和金融体系的稳定；　　（三）保险与银行、证券分业经营财产保险业务与人身保险业务分业经营；　　（四）合理布局、公平竞争。第七条　申请设立保险公司应具备以下条件：　　（一）在全国范围内经营保险业务的保险公司，实收货币资本金不低于人民币五亿元；在特定区域内经营业务的保险公司，实收货币资本金不低于人民币二亿元；　　（二）保险公司的高级管理人员必须符合中国保监会规定的任职资格；　　（三）经营寿险业务的全国性保险公司，至少要有三名经中国保监会认可的精算人员；经营寿险业务的区域性保险公司，至少要有一名经中国保监会认可的精算人员；　　（四）具有与其业务规模和人员数量相适应的营业场所、办公设备；　　（五）保险股份有限公司的股东应为企业法人或国家允许投资的其他组织；股东资格应符合中国保监会的有关规定；　　（六）中国保监会要求具备的其他条件。第八条　申请筹建保险公司应报送下列文件一式三份：　　（一）筹建申请报告；　　（二）可行性报告；　　（三）筹建方案；　　（四）投资人股份认购意向书及其背景资料，包括机构性质、组织形式、成立时间、审批部门、法定代表人注册资本；　　（五）筹建负责人和拟担任保险公司董事长、总经理的简历及本人认可证明；　　（六）中国保监会要求提交的其他材料。第九条　中国保监会自收到筹建保险公司申请文件之日起，六个月内作出批准或不批准的决定；逾期未答复的，视为不批准。　　申请未获批准的，申请人一年内不得再次提出同样的申请。第十条　经中国保监会批准筹建保险公司，应在六个月内完成筹建工作；逾期未完成筹建工作的，原批准筹建文件自动失效。经筹建人申请，中国保监会批准，筹建期可延长六个月。　　筹建机构在筹建期间不得从事任何保险业务经营活动。第十一条　筹建完成后，保险公司可以提出开业申请，并向中国保监会提交下列文件一式三份：　　（一）开业申请报告；　　（二）中国保监会认可的验资机构出具的验资证明，资本金入账原始凭证复印件；　　（三）拟任公司高级管理人员简历、公司部门设置及人员基本构成情况；　　（四）营业场地所有权或使用权的证明文件；　　（五）公司章程（草案）；　　（六）三年经营规划和分保方案；　　（七）拟经营险种的保险条款和保险费率；　　（八）计算机设备、软件配置情况的报告；　　（九）中国保监会要求提交的其他材料。第十二条　保险公司可以根据业务发展需要申请设立分支机构。分支机构应采取分公司、（中心）支公司、营业部的形式。　　保险公司总公司营业总部负责管辖总公司所在城市的支公司、营业部，总公司所在地不再设立分公司。第十三条　保险公司以本规定第七条第（一）项规定的最低资本金额设立的，全国性公司可以申请设立三家分公司，区域性公司可以申请设立两家分公司；此外，每申请增设一家分公司或省级以上分支机构，应当增加资本金至少人民币五千万元。　　申请增设分支机构时，保险公司资本金额已达到前款规定的要求的，可不再增加相应的资本金。　　全国性保险公司资本金达到人民币十五亿元，区域性保险公司资本金达到人民币五亿元，在偿付能力充足的情况下，增设分支机构可不再增加资本金。

个人认为，你的理解是对的。首先，第一条的适用对象是保险公司、保险资产管理公司，该《通知》明确了这两个公司不得对外进行担保，就是一项禁止性的规定，但对下述三项的正常经营管理活动中的担保行为是允许的。简单说就是保险公司或保险资产管理公司的经营范围内的针对诉讼保全提供的担保业务，出口信用保险公司本身经营的与出口信用保险相关的信用担保以及海事担保。这三项，并不单纯的属于《担保法》中所常说的担保，而是保险公司或保险资产管理公司通过严格审查，评估风险的情况下的经营范围，简单说就是可能赚钱的业务（评估风险指的是盈利大于亏损的前提）；而第二条的主体是保险集团公司，明显区别第一条中的主体，二者是集团公司与下属成员公司的关系。那么对第二条，我的理解是，在下属成员公司需要第三方为其提供担保时，集团公司在严格依据《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》中的相关规定下，可以为下属成员公司提供担保。例如：《保险集团公司管理办法（试行）》第二十四条规定，保险集团公司应当建立集团统一的对外担保制度，明确对外担保的条件、额度及审批程序。保险集团公司及其子公司对外担保应当经本级公司股东大会审议批准。保险集团公司及其子公司对外担保的余额不得超过其净资产的10%。该《办法》是保监会2010年发布的部门规章，而《通知》系11年的规定。新法优于旧法的原则，《通知》中禁止保险公司及保险资产管理公司的对外担保行为，那么第二十四条对于保险集团的对外担保的条件还是可以适用的。也就是说，保险集团在不违反《保险集团公司管理办法（试行）》、《保险公司关联交易管理暂行办法》的相关规定，是可以为下属成员公司提供担保。其明显不属于第一条的正常经营管理活动。综上，这两条的规定是针对不同主体的不同规定，应对区别对待、适用。个人意见，可能说的不对，供参考，欢迎指正。谢谢。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

给你看下实例吧，保险业务类的，希望能帮到你保险业务管理规定|回到顶部第一章总则第一条为了培育和发展再保险市场，加强对再保险业务的管理，分散保险经营风险，实现保险业健康协调可持续发展，依据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国外资保险公司管理条例》以及有关法律、行政法规，制定本规定。第二条本规定所称再保险，是指保险公司将其承担的保险业务，部分转移给其他保险公司的经营行为。本规定所称合约分保，是指保险公司与其他保险公司预先订立合同，约定将一定时期内其承担的保险业务，向其他保险公司办理再保险的经营行为。本规定所称临时分保，是指保险公司临时与其他保险公司约定，将其承担的保险业务向其他保险公司办理再保险的经营行为。第三条本规定所称保险公司，是指经中国保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司，包括直接保险公司和再保险公司。本规定所称直接保险公司，是指向投保人签发保单、直接承担保险责任的保险公司；本规定所称再保险公司，是指专门从事再保险业务、不直接向投保人签发保单的保险公司。本规定所称再保险分出公司，是指将其承担的保险业务，部分转移给其他保险公司的保险公司；本规定所称再保险分入公司，是指接受其他保险公司转移的保险业务的保险公司。本规定所称分出业务，是指再保险分出公司转移出的保险业务；本规定所称分入业务，是指再保险分入公司接受分入的保险业务。本规定所称保险联合体，是指为了处理单个保险人无法承担的特殊风险或者巨额保险业务，或者按照国际惯例，由两个以上保险公司联合组成、按照其章程约定共同经营保险业务的组织。本规定所称外资保险公司，是指经中国保险监督管理机构批准设立的中外合资保险公司、外商独资保险公司、外国保险公司分公司。本规定所称保险经纪人，是指接受再保险分出公司委托，为再保险分出公司与再保险分入公司办理再保险业务提供中介服务，并按约定收取佣金的保险经纪机构。第四条在中华人民共和国境内的保险公司、保险联合体以及保险经纪人等其他保险机构办理再保险业务，应当遵守本规定。第五条保险公司、保险联合体和保险经纪人办理再保险业务，应当遵循审慎和最大诚信原则。第六条再保险分出公司、再保险分入公司和保险经纪人，对在办理再保险业务中知悉的上述主体的业务和财务情况，负有保密义务。第七条中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）鼓励保险公司和保险经纪人积极为农业保险和地震、洪水等巨灾保险提供再保险服务。第八条中国保监会依法对再保险业务实施监督和管理。编辑本段|回到顶部第二章业务经营第九条再保险业务分为寿险再保险和非寿险再保险。保险公司对寿险再保险和非寿险再保险应当单独列帐、分别核算。第十条保险公司应当依照《保险法》规定，确定自留保险费和每一危险单位自留风险；超过的部分，应当办理再保险。第十一条直接保险公司办理合约分保和临时分保的，应当优先向中国境内的保险公司发出要约，并符合下列规定：（一）应当向中国境内至少两家专业再保险公司发出要约；（二）要约分出的份额之和不得低于分出业务的50％。第十二条除航空航天保险、核保险、石油保险、信用保险外，直接保险公司办理合约分保或者临时分保的，应当符合下列规定：（一）每一危险单位分给同一家再保险分入公司的业务，不得超过直接保险业务保险金额或者责任限额的80%；（二）每一临时分保合同分给投保人关联企业的保险金额或者责任限额，不得超过直接保险业务保险金额或者责任限额的20％。第十三条在法定再保险存续期内，直接保险公司应当依照中国保监会有关规定，将其承保的业务及时、足额办理法定再保险。法定再保险分入公司应当按照规定及时、足额支付赔款。第十四条应再保险分入公司要求，再保险分出公司应当将其自负责任以及直接保险的有关情况告知再保险分入公司。第十五条保险公司和保险经纪人可以利用金融工具开发设计新型风险转移产品，并应当按照有关规定报中国保监会审批或者备案。第十六条中国境内的再保险分入公司，应当配备在中国境内居住的专职再保险核保人和再保险核赔人。编辑本段|回到顶部第三章再保险经纪业务第十七条保险经纪人从事再保险经纪业务，不得损害保险公司的信誉和合法权益。第十八条保险经纪人可以根据业务需要引进或者设计再保险合同。第十九条保险经纪人应当按照与再保险分出公司的约定，及时寄送账单、结算再保险款项以及履行其他义务，不得挪用或者截留再保险费、摊回赔款、摊回手续费以及摊回费用。第二十条应再保险分入公司的要求，保险经纪人应当按照与再保险分出公司的约定，将其知道的再保险分出公司的自留责任以及直接保险的有关情况及时告知再保险分入公司。第二十一条应再保险分出公司或者再保险分入公司的要求，保险经纪人可以配合进行赔案的理赔工作。编辑本段|回到顶部第四章监督管理第二十二条除中国保监会批准外，外资保险公司不得与其关联企业从事再保险业务。第二十三条保险公司办理再保险业务，应当按照精算的原理、方法，评估各项准备金，并按照中国保监会有关规定准确、足额提取和结转各项准备金。第二十四条保险公司偿付能力报告中涉及再保险业务的内容，应当符合保险公司偿付能力报告编报规则的要求。第二十五条外国再保险公司分公司的偿付能力状况，按照其总公司的偿付能力状况认定。外国再保险公司分公司自留保费以其总公司直接授权的额度为限。第二十六条直接保险公司应当在每年3月31日以前，向中国保监会提交下列材料：（一）除航空航天保险、核保险、石油保险、信用保险外，上一年度办理合约分保和临时分保的，每一危险单位分给同一家再保险分入公司的业务，超过直接保险业务保险金额或者责任限额50％的交易情况；（二）上一年度合约分保中，分给各再保险分入公司的份额；（三）上一年度保险经纪人和境外再保险分入公司名单；（四）财产保险公司本年度再保险安排计划，包括分保政策、合约分保情况、危险单位划分标准以及每一危险单位的自留限额；（五）人身保险公司本年度再保险安排计划的变动情况；（六）本年度选择境外再保险分入公司的条件和标准。第二十七条保险公司应当在每年4月30日以前，向中国保监会提交下列报告：（一）上一年度再保险业务经营情况；（二）精算责任人签署的、有关再保险业务的各类准备金提取办法和金额。第二十八条直接保险公司应当将重大保险赔案及其再保险安排情况、再保险政策的重大调整等情况，及时向中国保监会报告。前款所称重大保险赔案是指在一次保险事故中，财产损失赔偿在5000万元以上，或者人身伤亡赔付在3000万元以上的理赔案件。第二十九条外国再保险公司分公司应当按照下列要求向中国保监会提交有关报告：（一）在每年7月30日以前，提交其总公司注册地保险监管机构根据当地法律出具的、有关其总公司偿付能力状况的意见书或者经营状况意见书；（二）在每年12月31日前，提交其总公司下一年度授权的承保权限和自留保费额度；（三）在每年1月31日和7月30日以前，提交有关转分保业务情况的报告，包括转分保分入公司名称、业务种类、合同形式、分出保费、摊回赔款以及摊回手续费等。第三十条保险公司办理再保险业务，应当按照中国保监会的规定，及时、准确地报送再保险统计信息以及其他再保险业务资料。第三十一条保险联合体应当在每年3月31日前，向中国保监会报告上一年度的财务报告、业务分析报告以及向中国境外分保的情况。编辑本段|回到顶部第五章法律责任第三十二条保险公司违反本规定办理再保险分出业务的，由中国保监会责令改正，并处以5万元以上30万元以下罚款；情节严重的，可以限制业务范围、责令停止接受新业务或者吊销经营保险业务许可证。对违反本规定办理再保险分出业务的行为负有直接责任的保险公司高级管理人员和其他直接责任人员，中国保监会可以区别不同情况予以警告，责令予以撤换，处以2万元以上10万元以下的罚款。编辑本段|回到顶部第六章附则第三十三条政策性保险公司办理再保险业务参照适用本规定。不能适用本规定的，政策性保险公司应当于本规定发布之日起3个月内向中国保监会报告有关情况。第三十四条本规定由中国保监会负责解释。第三十五条本规定自2005年12月1日起施行。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

第一章　总则第一条　为了加强对保险公司的监督管理，维护保险市场的正常秩序，保护被保险人的合法权益，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、行政法规，制定本规定。第二条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权，对保险公司实行统一监督管理。　　中国保监会的派出机构，在中国保监会授权范围内行使职权。第三条　本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。　　本规定所称保险公司的分支机构，是指保险公司依法设立的营业性机构和营销服务机构，包括分公司、中心支公司、支公司、营业部和营销服务部。　　本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。第二章　保险机构第一节　机构设立第四条　设立保险机构应当经中国保监会批准。　　未经中国保监会批准，任何单位、个人不得在中华人民共和国境内经营或者变相经营商业保险业务。第五条　设立保险公司，应当遵循下列原则：　　（一）遵守法律、行政法规；　　（二）符合国家宏观经济政策和保险业发展战略；　　（三）有利于保险业的公平竞争和健康发展。第六条　设立保险公司应当具备下列条件：　　（一）具有合格的投资者，股权结构合理；　　（二）章程符合《保险法》和《公司法》的规定；　　（三）注册资本最低限额为人民币2亿元，注册资本应当为实缴货币资本；　　（四）高级管理人员应当符合中国保监会规定的任职资格条件；　　（五）具有健全的组织机构和管理制度；　　（六）具有与其业务发展相适应的营业场所、办公设备。第七条　设立保险公司，申请人应当向中国保监会提出书面申请，并提交下列材料一式三份：　　（一）设立申请书，其中应当载明拟设公司的名称、注册资本、业务范围等；　　（二）可行性报告，其中应当包括业务发展规划、公司章程草案和经营管理策略等；　　（三）筹建方案；　　（四）投资人股份认购协议书及其董事会或者主管机关同意其投资的证明材料；　　（五）投资人的营业执照或者其他背景资料，上一年度的经注册会计师审计的资产负债表、损益表；　　（六）投资人认可的筹备组负责人和拟任公司董事长、总经理名单及本人认可证明；　　（七）中国保监会规定提交的其他材料。第八条　中国保监会应当对设立保险公司的申请进行审查，自收到完整的申请材料之日起6个月内作出批准或者不批准筹建的决定。决定不批准的，应当书面通知申请人并说明理由。第九条　中国保监会在对设立保险公司的申请进行审查期间，应当对投资人进行投资保险业的风险提示教育。　　中国保监会应当听取拟任董事长、总经理对拟设公司市场发展战略、业务发展规划、内控制度建设等方面的工作思路，并将其作为是否批准筹建的参考。第十条　申请人经中国保监会批准筹建保险公司的，应当在1年内完成筹建工作。在规定期限内未完成筹建工作，有正当理由的，经中国保监会批准，筹建期可延长3个月。在延长期内仍未完成筹建工作的，中国保监会作出的原批准筹建文件自动失效。 　　筹建机构不得从事任何保险业务经营活动。 　　筹建期间原则上不得变更投资人。未经批准变更投资人的，原批准筹建文件自动失效。第十一条　筹建工作完成后，申请人应当向中国保监会提出开业申请，并提交下列材料一式三份： 　　（一） 开业申请书；　　（二）创立大会的会议记录；　　（三）公司章程；　　（四）股东名称及其所持股份比例，资信良好的验资机构出具的验资证明，资本金入账原始凭证复印件；　　（五）股东的营业执照或者其他背景资料，上一年度的资产负债表、损益表；　　（六）拟任该公司高级管理人员简历及有关证明材料，公司部门设置及人员基本构成情况，公司精算师的简历及有关证明材料；　　（七）营业场所所有权或者使用权的证明文件；　　（八）3年经营规划和再保险计划；　　（九）拟经营保险险种的计划书；　　（十）计算机设备配置和网络建设情况的报告。第十二条　中国保监会应当自收到完整的开业申请文件之日起60日内，作出核准或者不予核准的决定。决定核准的，颁发经营保险业务许可证；决定不予核准的，应当书面通知申请人并说明理由。　　经核准开业的保险公司，应当持核准文件及保险许可证，向工商行政管理部门办理登记注册手续，领取营业执照后方可营业。

《中华人民共和国保险法》、《保险公司管理规定》是为了规范保险活动，保护保险活动当事人的合法权益，加强对保险业的监督管理，维护社会经济秩序和社会公共利益，促进保险事业的健康发展而制定的法律法规。法律明确允许的形式，其外就是不可以的。《保险公司管理规定》第六章“保险经营”所有条款载明：第四十一条保险公司的分支机构不得跨省、自治区、直辖市经营保险业务，本规定第四十二条规定的情形和中国保监会另有规定的除外。第四十二条保险机构参与共保、经营大型商业保险或者统括保单业务，以及通过互联网、电话营销等方式跨省、自治区、直辖市承保业务，应当符合中国保监会的有关规定。第四十三条保险机构应当公平、合理拟订保险条款和保险费率，不得损害投保人、被保险人和受益人的合法权益。第四十四条保险机构的业务宣传资料应当客观、完整、真实，并应当载有保险机构的名称和地址。第四十五条保险机构应当按照中国保监会的规定披露有关信息。保险机构不得利用广告或者其他宣传方式，对其保险条款内容和服务质量等做引人误解的宣传。第四十六条保险机构对保险合同中有关免除保险公司责任、退保、费用扣除、现金价值和犹豫期等事项，应当依照《保险法》和中国保监会的规定向投保人作出提示。第四十七条保险机构开展业务，应当遵循公平竞争的原则，不得从事不正当竞争。第四十八条保险机构不得将其保险条款、保险费率与其他保险公司的类似保险条款、保险费率或者金融机构的存款利率等进行片面比较。第四十九条保险机构不得以捏造、散布虚假事实等方式损害其他保险机构的信誉。保险机构不得利用政府及其所属部门、垄断性企业或者组织，排挤、阻碍其他保险机构开展保险业务。第五十条保险机构不得劝说或者诱导投保人解除与其他保险机构的保险合同。第五十一条保险机构不得给予或者承诺给予投保人、被保险人、受益人保险合同约定以外的保险费回扣或者其他利益。第五十二条除再保险公司以外，保险机构应当按照规定设立客户服务部门或者咨询投诉部门，并向社会公开咨询投诉电话。保险机构对保险投诉应当认真处理，并将处理意见及时告知投诉人。第五十三条保险机构应当建立保险代理人的登记管理制度，加强对保险代理人的培训和管理，不得唆使、诱导保险代理人进行违背诚信义务的活动。第五十四条保险机构不得委托未取得合法资格的机构或者个人从事保险销售活动，不得向未取得合法资格的机构或者个人支付佣金或者其他利益。第五十五条保险公司应当建立健全公司治理结构，加强内部管理，建立严格的内部控制制度。第五十六条保险公司应当建立控制和管理关联交易的有关制度。保险公司的重大关联交易应当按照规定及时向中国保监会报告。第五十七条保险机构任命董事、监事、高级管理人员，应当在任命前向中国保监会申请核准上述人员的任职资格。保险机构董事、监事、高级管理人员的任职资格管理，按照《保险法》和中国保监会有关规定执行。第五十八条保险机构应当依照《保险法》和中国保监会的有关规定管理、使用经营保险业务许可证。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

第一章　总则第一条　为了加强对保险公司的监督管理，维护保险市场的正常秩序，保护被保险人合法权益，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、行政法规，制定本规定。第二条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权，对保险公司实行统一监督管理。　　中国保监会的派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。第三条　本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。　　本规定所称保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。专属机构的设立和管理，由中国保监会另行规定。　　本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。第四条　本规定所称分公司，是指保险公司依法设立的以分公司命名的分支机构。　　本规定所称省级分公司，是指保险公司根据中国保监会的监管要求，在各省、自治区、直辖市内负责许可申请、报告提交等相关事宜的分公司。保险公司在住所地以外的各省、自治区、直辖市已经设立分公司的，应当指定其中一家分公司作为省级分公司。　　保险公司在计划单列市设立分支机构的，应当指定一家分支机构，根据中国保监会的监管要求，在计划单列市负责许可申请、报告提交等相关事宜。　　省级分公司设在计划单列市的，由省级分公司同时负责前两款规定的事宜。第五条　保险业务由依照《保险法》设立的保险公司以及法律、行政法规规定的其他保险组织经营，其他单位和个人不得经营或者变相经营保险业务。第二章　法人机构设立第六条　设立保险公司，应当遵循下列原则：　　（一）符合法律、行政法规；　　（二）有利于保险业的公平竞争和健康发展。第七条　设立保险公司，应当向中国保监会提出筹建申请，并符合下列条件：　　（一）有符合法律、行政法规和中国保监会规定条件的投资人，股权结构合理；　　（二）有符合《保险法》和《公司法》规定的章程草案；　　（三）投资人承诺出资或者认购股份，拟注册资本不低于人民币2亿元，且必须为实缴货币资本；　　（四）具有明确的发展规划、经营策略、组织机构框架、风险控制体系；　　（五）拟任董事长、总经理应当符合中国保监会规定的任职资格条件；　　（六）有投资人认可的筹备组负责人；　　（七）中国保监会规定的其他条件。　　中国保监会根据保险公司业务范围、经营规模，可以调整保险公司注册资本的最低限额，但不得低于人民币2亿元。第八条　申请筹建保险公司的，申请人应当提交下列材料一式三份：　　（一）设立申请书，申请书应当载明拟设立保险公司的名称、拟注册资本和业务范围等；　　（二）设立保险公司可行性研究报告，包括发展规划、经营策略、组织机构框架和风险控制体系等；　　（三）筹建方案；　　（四）保险公司章程草案；　　（五）中国保监会规定投资人应当提交的有关材料；　　（六）筹备组负责人、拟任董事长、总经理名单及本人认可证明；　　（七）中国保监会规定的其他材料。第九条　中国保监会应当对筹建保险公司的申请进行审查，自受理申请之日起6个月内作出批准或者不批准筹建的决定，并书面通知申请人。决定不批准的，应当书面说明理由。第十条　中国保监会在对筹建保险公司的申请进行审查期间，应当对投资人进行风险提示。　　中国保监会应当听取拟任董事长、总经理对拟设保险公司在经营管理和业务发展等方面的工作思路。第十一条　经中国保监会批准筹建保险公司的，申请人应当自收到批准筹建通知之日起1年内完成筹建工作。筹建期间届满未完成筹建工作的，原批准筹建决定自动失效。　　筹建机构在筹建期间不得从事保险经营活动。筹建期间不得变更主要投资人。第十二条　筹建工作完成后，符合下列条件的，申请人可以向中国保监会提出开业申请：　　（一）股东符合法律、行政法规和中国保监会的有关规定；　　（二）有符合《保险法》和《公司法》规定的章程；　　（三）注册资本最低限额为人民币2亿元，且必须为实缴货币资本；　　（四）有符合中国保监会规定任职资格条件的董事、监事和高级管理人员；　　（五）有健全的组织机构；　　（六）建立了完善的业务、财务、合规、风险控制、资产管理、反洗钱等制度；　　（七）有具体的业务发展计划和按照资产负债匹配等原则制定的中长期资产配置计划；　　（八）具有合法的营业场所，安全、消防设施符合要求，营业场所、办公设备等与业务发展规划相适应，信息化建设符合中国保监会要求；　　（九）法律、行政法规和中国保监会规定的其他条件。

保险公司的安全性管理规定：1.保险公司注册资金的20％必须是作为保证金存入国家指定的银行；2.保险公司必须按人寿保单的全部净值提取责任准备金；3.保险公司必须按规定提取保险保障基金；4.保险公司每一次保险事故的风险责任必须控制在一定范围内；5.保险公司的投资有严格限制；6.即使某家保险公司难以为继，国家也会指定其他保险公司继续承担责任，绝不让客户的利益受损；7.永远向客户负责是保险公司赖以生存的基础。《保险法》第68条，设立保险公司要具备下列条件：主要股东具有持续盈利能力，信誉良好，最近三年内无重大违法违规记录，净资产不低于人民币二亿元。《保险法》89条、92条：如果保险公司被依法撤销或宣告破产，其持有的人寿保险合同及责任准备金，必须转让给其他保险公司。达不成转让协议的，由国务院保险监督管理机构指定公司接受转让。《保险法》第97条：保险公司应当按照其注册资本总额的百分之二十提取保证金，存入国务院保险监督管理机构指定的银行，除公司清算时用于清偿债务外，不得动用。《保险法》第98条：保险公司应当根据保障被保险人利益、保证偿付能力的原则，提取各项责任准备金。《保险法》100条：所有保险公司都需要统一缴纳保险保障基金，在保险公司被撤销、破产、重大危机、可能危及社会公共利益和金融稳定的情形时用来救助保险公司。银保监会对保险公司的安全性有严格规定和监管，中国大陆的保险公司本质上不存在实质性的倒闭。希望我的回答能帮到您，保险您不懂，随时来问我。

设立保险公司 ，应当遵循下列原则：（一）符合法律、行政法规；（二）有利于保险业的公平竞争和健康发展。第七条　设立保险公司 ，应当向中国保监会提出筹建申请 ，并符合下列条件：（一）有符合法律、行政法规和中国保监会规定条件的投资人 ，股权结构合理；（二）有符合《保险法》和《公司法》规定的章程草案；（三）投资人承诺出资或者认购股份 ，拟注册资本不低于人民币2亿元 ，且必须为实缴货币资本；（四）具有明确的发展规划、经营策略、组织机构框架、风险控制体系；（五）拟任董事长、总经理应当符合中国保监会规定的任职资格条件；（六）有投资人认可的筹备组负责人；（七）中国保监会规定的其他条件。中国保监会根据保险公司业务范围、经营规模 ，可以调整保险公司注册资本的最低限额 ，但不得低于人民币2亿元。保险公司管理规定第一条　为了加强对保险公司的监督管理 ，维护保险市场的正常秩序 ，保护被保险人合法权益 ，促进保险业健康发展 ，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、行政法规 ，制定本规定。第二条　中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权 ，对保险公司实行统一监督管理。中国保监会的派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。第三条　本规定所称保险公司 ，是指经保险监督管理机构批准设立 ，并依法登记注册的商业保险公司。本规定所称保险公司分支机构 ，是指经保险监督管理机构批准 ，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。专属机构的设立和管理 ，由中国保监会另行规定。本规定所称保险机构 ，是指保险公司及其分支机构。第四条　本规定所称分公司 ，是指保险公司依法设立的以分公司命名的分支机构。本规定所称省级分公司 ，是指保险公司根据中国保监会的监管要求 ，在各省、自治区、直辖市内负责许可申请、报告提交等相关事宜的分公司。保险公司在住所地以外的各省、自治区、直辖市已经设立分公司的 ，应当指定其中一家分公司作为省级分公司。保险公司在计划单列市设立分支机构的 ，应当指定一家分支机构 ，根据中国保监会的监管要求 ，在计划单列市负责许可申请、报告提交等相关事宜。省级分公司设在计划单列市的 ，由省级分公司同时负责前两款规定的事宜。第五条　保险业务由依照《保险法》设立的保险公司以及法律、行政法规规定的其他保险组织经营 ，其他单位和个人不得经营或者变相经营保险业务。

法律分析：根据我国法律规定，根据《中华人民共和国保险法》和《中华人民共和国外资保险公司管理条例》（以下简称《条例》），制定本细则。法律依据：《中华人民共和国外资保险公司管理条例实施细则》第一条　根据《中华人民共和国保险法》和《中华人民共和国外资保险公司管理条例》（以下简称《条例》），制定本细则。第二条　《条例》所称外国保险公司，是指在中国境外注册、经营保险业务的保险公司。第三条　外国保险公司与中国的公司、企业合资在中国境内设立经营人身保险业务的合资保险公司（以下简称合资寿险公司），其中外资比例不得超过公司总股本的51%。中国银行保险监督管理委员会（以下简称银保监会）另有规定的，适用其规定。外国保险公司直接或者间接持有的合资寿险公司股份，不得超过前款规定的比例限制。第四条　外资保险公司至少有1家经营正常的保险公司作为主要股东，进行股权变更的，变更后至少有1家经营正常的保险公司作为主要股东。主要股东是指持股比例最大的股东，以及法律、行政法规、银保监会规定的其他对公司经营管理有重大影响的股东。股东与其关联方、一致行动人的持股比例合并计算。

《保险公司管理规定》于2009年9月25日以中国保险监督管理委员会令2009年第1号发布，根据2015年10月19日中国保险监督管理委员会令2015年第3号《关于修改<保险公司设立境外保险类机构管理办法>等八部规章的决定》修订。该《规定》分总则，法人机构设立，分支机构设立，机构变更、解散与撤销，分支机构管理，保险经营，监督管理，附则8章80条，由中国保监会负责解释，自2009年10月1日起施行。2004年5月13日中国保监会发布的《保险公司管理规定》（保监会令〔2004〕3号）予以废止。一、使用范围中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权，对保险公司实行统一监督管理。中国保监会的派出机构在中国保监会授权范围内依法履行监管职责。二、公司定义本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。本规定所称保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部、营销服务部以及各类专属机构。专属机构的设立和管理，由中国保监会另行规定。本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。三、分支机构本规定所称分公司，是指保险公司依法设立的以分公司命名的分支机构。本规定所称省级分公司，是指保险公司根据中国保监会的监管要求，在各省、自治区、直辖市内负责许可申请、报告提交等相关事宜的分公司。保险公司在住所地以外的各省、自治区、直辖市已经设立分公司的，应当指定其中一家分公司作为省级分公司。保险公司在计划单列市设立分支机构的，应当指定一家分支机构，根据中国保监会的监管要求，在计划单列市负责许可申请、报告提交等相关事宜。省级分公司设在计划单列市的，由省级分公司同时负责前两款规定的事宜。

了解保险经纪公司的运作模式保险经纪公司是一种专门从事保险代理业务的机构，它以其专业的知识和服务，为客户提供保险服务。保险经纪公司的运作模式是怎样的？本文将为您介绍保险经纪公司的运作模式，帮助您更好地了解保险经纪公司。 保险经纪公司的定义保险经纪公司是一种专门从事保险代理业务的机构，它以其专业的知识和服务，为客户提供保险服务。保险经纪公司的主要职责是为客户提供保险服务，包括提供保险咨询、保险计划设计、保险产品推荐、保险交易等服务。 保险经纪公司的运作模式保险经纪公司的运作模式主要有三种：1. 保险经纪公司的独立运作模式：保险经纪公司以独立的身份运作，为客户提供保险服务，不受保险公司的影响。2. 保险经纪公司的合作运作模式：保险经纪公司与保险公司合作，为客户提供保险服务，受保险公司的影响。3. 保险经纪公司的联合运作模式：保险经纪公司与多家保险公司合作，为客户提供保险服务，受多家保险公司的影响。 保险经纪公司的服务内容保险经纪公司的服务内容主要包括：1. 保险咨询：保险经纪公司为客户提供保险咨询服务，帮助客户了解保险市场的发展动态，指导客户选择合适的保险产品。2. 保险计划设计：保险经纪公司根据客户的需求，为客户设计合适的保险计划，以满足客户的保险需求。3. 保险产品推荐：保险经纪公司根据客户的需求，推荐合适的保险产品，帮助客户选择的保险产品。4. 保险交易：保险经纪公司为客户提供保险交易服务，协助客户完成保险交易，确保客户的权益得到有效保障。 保险经纪公司的优势保险经纪公司的优势主要有：1. 专业性：保险经纪公司拥有专业的保险知识和经验，能够为客户提供专业的保险服务。2. 便捷性：保险经纪公司能够为客户提供便捷的保险服务，节省客户的时间和精力。3. 全面性：保险经纪公司能够为客户提供全面的保险服务，包括保险咨询、保险计划设计、保险产品推荐、保险交易等服务。 结语保险经纪公司是一种专门从事保险代理业务的机构，它以其专业的知识和服务，为客户提供保险服务。保险经纪公司的运作模式主要有独立运作模式、合作运作模式和联合运作模式，它的服务内容主要包括保险咨询、保险计划设计、保险产品推荐和保险交易等，它的优势主要有专业性、便捷性和全面性。了解保险经纪公司的运作模式，有助于您更好地了解保险经纪公司，从而更好地保障自己的权益。

我个人认为应该与规章制度进行管理是比较好的，这样能够带动企业的发展，相对而言制度化管理能够规范员工的工作，为企业的发展也奠定了相应的基础，更有利于今后的运营情况。

　　对公司管理意见和建议1 　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。 　　本人进入公司已四个月了，针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点： 　　1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。 　　2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。 　　3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。 　　4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任？这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性！ 　　工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。 　　公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 　　综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下： 　　一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 　　二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的`制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 　　三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。 　　倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。 　　对公司管理意见和建议2 　　第一、管理理念上的误区。表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。 　　第二、吸引人才方面的误区。 　　一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。 　　二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。 　　三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。 　　第三、人才使用方面的误区。 　　一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。 　　二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。 　　第四、激励机制方面的误区。物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。 　　对公司管理意见和建议3 　　我来公司已两年有余，也算房产公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展，经历了房产公司的成长历程，我的心里也有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。 　　一、公司的制度化管理 　　每个公司的发展，必须要有完善的规章制度，我们公司亦不例外，目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上，是一种企业管理模式，而房产开发则是一种建设项目管理模式，它们虽均属于管理范畴，但他们的内涵有着明显地区别，主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此，制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理（供参考），内容比较详实，也耗费了我近半个月的时间。不管如何，我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。 　　二、公司的组织机构和管理网络 　　公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远，遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则，当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展，一般采用直线职能制（既能集中统一指挥，又能充分发挥各职能部门的职能作用），现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置，在实践和发展中不断进行优化整合和完善。 　　三、公司的绩效考核和奖惩激励 　　绩效考核主要分三个阶段，月考核、半年考核、年终考核，因此，建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放，即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖，全年奖金/2/2为半年和全年奖金，当然半年和全年奖的数额可适当调整，对月绩效考核未通过的，月考核奖暂不发放，可在半年和年终考核时进行综合评估，评估合格的可以将月考核奖补发，评估不合格的不予补发，这样更便于对公司员工的约束管理，还能充分调动员工的工作积极性和主动性。 　　四、公司财务部的完善 　　公司财务部应能充分发挥核算和测算职能，提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表，为公司的相应决策提供依据；另外财务部还应规定每月的付款时间段，每月最好规定两次付款时间段，对滞后的顺应在下一时间段付款，同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部，这样既加强了各个部门的横向沟通与联系，也便于财务部对资金的统筹调度和安排，对整个工程的顺利发展也更加有利。 　　五、成立物业公司的可行性 　　根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人，建筑面积在3万平米左右的，物业公司基本上能够自负盈亏，并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右，有住宅和商业，如自行管理，可为公司带来不错的收益，同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本（主要指维修部分）。因此，鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑，建议成立物业公司。（成立物业公司的各项手续也不太繁琐） 　　成立物业公司的最大障碍是人员配置问题，工程、管理、经济的人员我公司已经具备（当然如不够的话，可另行寻找），只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。 　　新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续，然后自领取营业执照之日起30日内，持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质；（三级注册资本50万，工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人） 　　六、大润发塔楼水电和幕墙的合同 　　关于使用大润发售楼专用帐户款，并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路，这样运作，必须有两个基本条件，即： 　　一、施工单位必须是熟悉可靠的， 　　二、所找之人必须有自己的公司，不能挂靠，因此，我个人觉得这样运作的话，公司所要面临和承担的风险很大，双方一旦闹僵，我公司将要承担全部风险，建议最好不要采用，可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付，并证明这些款项由强劲公司代付，希望能与大润发沟通协调，这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向，这同时涉及到后期各招标的方向。 　　七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放 　　各级员工的报销额度应予以明确的范围，在规定的范围之外，必须事先申请，征得主管工程的总经理助理的批准（主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费），当然，额度较大时还应由总经理批准，所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后，再由副总经理签字。 　　对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放，在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理，多为员工考虑，这样更能充分调动员工的积极性。 　　八、工作总结 　　工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结，其实每个员工的工作总结其实是汇报工作，并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议，是在与您交流和沟通，也是您对员工最终考核的最好依据，也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结，并请您逐一过目，必要时向您汇报。 　　九、吃年夜饭的感悟 　　我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦，但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的，而作为房产公司的员工，心里不是滋味，现阶段，您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业，子公司比较多，已是一个标准的经营多元化企业，可以说已完全称得上集团公司啦，下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦！ 　　以上是我个人的一些想法（建议），不当之处，还请郑总您多多包涵和原谅！

　　导语：流程管理强调打破部门壁垒，注重跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。纵向加横向，就是企业完整的管理路径。 　　企业流程化管理的意义 　　企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订洞坦相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。 　　流程是“横向+纵向”的运行 　　在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。 　　流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。 　　我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到陪拍自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。 　　实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。 　　层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的.框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。 　　当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。 　　流程管理必须全员参与 　　管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。 　　当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。 　　要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程;部门经理、区域经理纳乱桐要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。 　　各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。 　　岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。 　　除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。 　　流程管理的重点及方法 　　目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。 　　其一，做好流程的设计、优化工作。 　　设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。 　　在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。 　　其二，做好流程的固化、规范工作。 　　经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。 　　企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。 　　其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。 　　企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。 　　其四，做好流程管理体系的建设工作。 　　流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。 　　在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。 如果我的回答可以帮到您(你对公司管理制度化,流程化,程序化有何见解)，请及时采纳哦！

　　给您提供一份《公司管理制度》范本，希望对您有所帮助！　　为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。　　一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。　　二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。　　三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。　　四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。　　五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。　　六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。　　七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。　　八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。　　资料很多，您给留个邮箱，我把全面的资料给您上传。

财务公司管理模式 财务公司管理模式，财务是公司必不可少的模块，财务公司的经营对象就是资本，而资金管理是其运营的基础，相互依存的关系，下面我整理了财务公司管理模式，欢迎大家借鉴和参考，希望能够帮助大家。 财务公司管理模式1 1、企业集团财务公司资金管理的重要性 第一，财务公司的经营对象就是资本，而资金管理是其运营的基础，公司与资金是相互依存的关系，缺少资金的财务公司是无法独立存在和经营的，与一般企业相比，企业集团对于资金的管理需求更高，因此对于财务公司来说，做好资金管理工作至关重要。第二，资金管理逐步实现了交易内部化，其目的就在于实现企业管理集约化，以便于为集团提供更好的服务。为了更好地满足企业集团长远发展的资金需要，原本的粗放型管理朝着集约型方向转变，这样一来，不仅提高了资金的使用效率，还能够降低集团公司的财务费用，实现集团公司资产一体化经营的目的。第三，财务公司的金融服务职能具体体现在资金管理方面，企业集团在扩张的过程中对于资金的需求持续上升，财务公司要根据本单位的业务发展需求确定金融经营范围。第四，资金纽带能够进一步增强集团企业的凝聚力，财务公司通过吸纳企业成员的方式来增加自身的资本，进而形成共同的资金纽带，股东与各下属单位的联系愈发密切，两者相互支持、共谋发展。 2、当前我国企业集团资金管理面临的问题 2.1资金管理受外部影响较大 我国大力倡导企业发展生产力，仅仅依靠单独的财务部门无法满足各大企业的财务需求，因此国家允许企业开设独立的财务公司，这在一定程度上帮助各大企业解决了财务问题，但财务公司的设立同样也带来了风险，在国家经济政策的影响下，金融市场不断变化，导致财务公司无法发挥出自己的最大效用，为公司谋取更多利润。 2.2资金闲置率较高 财务公司并未充分掌握企业内部资金分布状况，因此无法实现各部门的资金合理分配，且管理工作缺乏针对性，企业内部的资金使用始终未能实现良性循环，一昧的取长补短反而导致资金浪费和闲置。大量的资金闲置对于企业的发展十分不利，财务公司的工作也会受到影响，筹资成本的增加会加重企业的信贷负担。 2.3融资渠道单一且获利低 资金运行获利的重要途径就是融资，企业在筹集了大量的资金之后，寻找有潜力的市场进行投资，以此来获得更多的经济利润。但由于融资渠道的单一性，企业所获得的外来投资较多，多数都是内部筹集所得，其中能够用来的资金更是少之又少，这种情况下的融资是无法维持公司正常运转的，这样的资金总额是无法保证公司正常运转的。 2.4风险监控管理薄弱 时代在不断变化，企业发展更加迅速，由原本单一的生产线演变成多样化的生产模式，企业在发展过程中，第二主营业务的选择存在较大的风险，如果企业不具备足够的风险承受能力，将会使自身陷入资金短缺的境地。 3、解决对策 3.1不断完善资金管理体系 首先，企业资金管理体系的完善不可能一蹴而就，要想实现这一目标，需要国家政策给予相应的支持，金融市场体系是否成熟也会对财务公司资金管理体系产生直接影响。国家政府要采取一系列措施，为企业创造良好的发展环境，同时给予财务公司更多的发展机会，政府还要充分发挥自身引导作用，引进多种商业工具，用以扩大金融市场交易版图，扶持企业发展。此外，该项举措还能够带动其他落后行业的发展，维护我国经济社会的稳定性。以房地产业为例，如果当期经济低迷，该产业首当其冲会受到外界刺激，市场高涨从而带动中介行业与建筑设计行业的发展。当前我国发展日臻稳健，金融市场也相对平衡，各方经济水平都得到了大幅度的提升。 3.2对资金管理结构进行优化 财务公司存在的意义是为了解决集团企业的财务问题，但从本质上看，它仍旧是独立的个体，为了公司的长远发展，它必须通过多种方式来谋利。首先，财务公司要结合市场实际情况，不断优化自身结构，包括加快资金流动速度、提高资金利用率、回收率、增强公司的偿债能力等方面，以便于充分发挥资金最大价值，为公司创造更大的发展空间。另外，财务公司还可以通过调整资产负债间的占比的方式来谋取更多的利润，从而为企业发展提供源源不断的动力。 3.3开拓投资新渠道 财务公司原有的融资渠道过于狭隘，导致公司常出现资金短缺的问题，资金链断裂使得企业无法实现高速运转，由此可见，企业发展与资金密切相关。为了解决资金问题，企业可以寻找与自身资金需求相同的公司，通过整合来达到扩大资金链的目的。一般情况下，公司往往会通过发行股票、债券来盈利，但受到国家政策条件的制约，财务公司上市较为困难，再加上融资方面的限制，因此多数公司都会采取发行债券的方法来促进企业发展。除此之外，财务公司还可以选择其他融资方式。如东风汽车财务公司向其他单位借贷款项，资金运转模式多种多样，不仅提高的资金流速，还扩大了公司的资产总额，财务公司有了更足够的发展动力，通过整合资金为企业发展打下坚实基础。如果企业内部出现了资金周转不灵的问题，企业可以自行消化并解决，以便于降低危机消耗费用。 3.4提高风险管理能力 企业在不断发展的过程中，随着业务面的扩展，会涉及到更多的商业领域，其所面临的风险也更大，因此企业还要做好风险监控工作，并根据自身发展实际建立相应的风险管理体系，通过监管体系，财务公司能够对企业的各项业务进行合法检查，作用在于避免违法和失信的问题，从根本上降低风险损失。另外审计监管部门也是必不可缺的，该部门由公司上级直接管理，用以严格审查公司内部的人员和业务情况，及时发现问题并解决，有效防范风险，在无形之中提高公司的风险管理水平。与其他公司合作也是降低风险冲击的途径之一，两家公司以共同承担风险为目的，例如运输公司与保险公司，为了避免物品运送过程中损坏后的高额赔偿，运输公司往往会选择与保险公司合作，签订安全保险单，一旦出现状况，便可与保险公司共同承担风险，分摊培养。 4结语 综上所述，在企业发展中，财务公司有着重要的作用。根据企业的特性，并结合企业发展实际，通过优化结构和加强风险监控来提高资金管理水平，发挥资金的最大效用，为公司发展注入动力。与一般财务公司相比，集团企业旗下的财务公司有着更大的业务量和更多的业务种类，需要完善的资金管理体制做支撑，确保体制正常运作，行之有效的资金管理能够帮助企业走得更远。 财务公司管理模式2 1、分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 2、分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。 3、分权和集权结合型财务管理模式 极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。 集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。 扩展资料 企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的"初级阶段，还存在很大的差距。 究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。 许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。 财务公司管理模式3 1、收支一体户模式 此种模式下，成员单位在商业银行还是开立或保留银行实体结算账户，相应地，成员单位在集团财务公司开立内部存款账户。成员单位内部存款账户与外部银行账户进行映射关联，成员单位外部银行账户与集团财务公司外部银行账户作为上下级账户进行纵向关联。 实现模式为：当成员单位外部银行账户资金归集至集团财务公司外部银行账户成功后，集团财务公司内部银行系统相应增加成员单位的内部存款账户余额；反之，当集团财务公司外部银行账户下拨资金至成员单位外部银行账户，则相应扣减成员单位内部存款账户资金余额。 2、收支两条线模式 收支两条线账户模式是之前比较流行的资金管理模式，一般适用于需要清晰区分收入与支出路径的管理模式。此模式下，成员单位需要在银行分别开立或保留收入户与支出户两个银行实体账户，但一般只对应其在集团财务公司的一个内部存款账户。 实现模式为：成员单位收入户资金归集至集团财务公司外部银行账户后，集团财务公司相应增加成员单位内部存款账户余额；成员单位有对外支付需求时，由集团财务公司扣减成员单位内部存款账户余额，再通过财务公司外部银行账户下拨资金至成员单位外部银行支出户。 3、集团联动账户模式 此模式有不同叫法，还有称为“一二级联动账户模式”、“联动资金池模式”等等。实现模式为：集团财务公司在外部银行开立一级主账户，成员单位也在外部银行开立实体账户，并将其下挂在集团一级主账户下作为二级联动账户。二级联动账户资金全部上存至集团一级主账户，余额实际为其在财务公司开立内部存款账户余额，表示成员单位可以支配的金额，成员单位在二级联动账户的可用余额内可自行对外支付。二级联动账户与在财务公司开立的内部账户一一对应，余额保持实时同步。 4、虚账户代理收付 此模式，有称为“总分账户模式”的，也有成为“二级账户代理结算模式”的，为了便于读者理解，也为了与银行实体模式相区别，本文使用“虚账户代理收付”。 实现模式为：成员单位不需要在外部银行开立实体结算账户，只需在集团财务公司开立内部存款账户。但通过外部银行的代理收付功能，成员单位内部存款账户（此情况下，我们可将内部存款账户俗称为“虚账户”）可实现对外结算，即将内部存款账户（由于集团财务公司不具有人行支付行号，因此，其内部存款账户不允许自行对外进行结算）实体化。具体为，对外支付时，集团财务公司通过其外部银行账户代理成员单位对外支付，但将对外支付系统替换为成员单位内部存款账户信息；对外收款时，外部企业提交的付款指令的收款人信息为成员单位的内部存款账户信息，但银行将该笔资金直接贷记到集团财务公司外部银行账户上。在此基础上，集团财务公司相应扣减或增加成员单位的内部存款余额。 以上为目前市场上财务公司主要应用的几种资金集中管理模式，经笔者归纳，以上几种模式使用频度与使用群体又有一定的区别，例如，集团联动账户模式一般以电网类与军工类企业使用为主；纯粹的“虚账户代理收付”模式目前只有至少少数企业使用，但许多财务公司也在探讨使用该模式的可行性或正在尝试使用该模式；而更多使用的是“实体账户归集+虚账户代理支付”相结合模式。同时，以上集中资金集中管理模式的使用又不是严格区分的，例如，原先电网类与军工类企业主要采用集团联动账户模式，但现在也在逐步考虑或向虚账户代理收付等模式结合使用过渡，而原先只使用虚账户代理支付模式的企业，也在考虑进一步使用虚账户代理收款模式。

制度的范围由系统决定一般来说，企业的系统包含：决策系统、管理系统、采购系统、生产系统、安全系统、销售系统、财务系统。

第一条　为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健经营和健康发展，第二条　本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。外资投资性公司为其在中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的相关规定。第三条　本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%以上的子公司（以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。本办法所称外资投资性公司是指外国投资者在中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及在中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者与其投资者共同持股超过25%，且该外资投资性公司持股比例超过10%的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的相关规定，投资企业适用本办法中对成员单位的相关规定。第四条　财务公司应当依法合规经营，不得损害国家和社会公共利益。第五条　财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。法律依据《中华人民共和国公司法》第三条　公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。第四条　公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。第五条　公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

法律分析：公司管理制度包括：1、考勤制度;2、部门岗位责任制(如行政部岗位责任制);3、具体岗位责任制(如出纳员岗位责任制);4、奖惩制度;5、晨会制度;6、周会制度;7、绩效考核制度。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第一百五十二条 董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者公司章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。

西安供电局属于陕西电力公司管理，只不过西安市是副省级城市，供电局的一把手(经理)同时是省公司党组成员，是副厅级，比别的局地位略高。“三集五大”以后，国网序列里的权力都集中在总部和省两级了。

　　个人对公司管理建议篇一 　　对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。 　　一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。 　　二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。 　　三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。 　　四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。 　　五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。 　　六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部 　　门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。 　　七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。 　　八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足： 　　1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。 　　2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。 　　3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里。 　　4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是 　　要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。 　　5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。 　　6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。 　　九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。 　　十、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：优秀的原画师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。本来优秀原画每个月可以完成300秒以上，而实际只完成150秒左右，却没有把全部精力奉献出来。 　　十一、如果20xx年前期部还负责现在这些工作的话，我建议公司为前期部增加新人，用于单独画分镜来增强前期实力。外发不能稳定保证公司有足够的工作量。 十二、建议公司在20xx年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。 　　个人对公司管理建议篇二 　　下面是自己的一些简单的想法，可能还不够成熟，也有些片面和主观。 　　首先说说国有大中企业，这些企业起步早，加之是国有，所以一般人力资源部门较为完善，但是我们都知道，在国有企业工作，晋升机会同时也比较渺茫，因为国有企业“完善”的人力资源管理制度为资历深的员工提供了极大地“福利”，同时也制约了那些常年在基层工作的员工。国有企业内部的晋升机制可以参考政府部门的晋升机制——只升不降，除非你犯了错误、自己没有上进心、主动离职??但是我们不得不承认国有企业的人力资源管理越来越成熟，各个模块的实施也是十分严谨，企业对人力资源部门的重视程度越来越大。 　　其次说说外资企业，我们都知道人力资源管理理念最初来源就是国外，因此可见国外的企业早已将人力资源部门视为企业的战略部门之一，因为国外人才观较之中国还是十分先进的，在这里我就不对外资企业的人力资源管理进行展开说明。 　　接着我就我国民营企业的人力资源管理谈谈个人看法。首先我表示我对一些民营企业的创建者怀有极强的敬佩之情，因为大多数民营企业是在计划经济与市场经济的轨制漏洞中成长起来的，创业的艰辛和风险是巨大的。并且现在民营企业也已初步具备了依靠市场的自力意识和行为能力，初步具备了成为真正市场经营主体的条件。此外，大多数初创期的民营企业依靠小我私家出资或志同道合的若干同仁自愿组合而成，由此决定了企业采纳以个人报酬中心、以亲情为主导的管理模式，创业者小我私家对企业管理特色的形成有深远影响，创业者的小我私家魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起着决定性的作用。现处于不断壮大成长中的民营企业，一面要扩展业务另一面又要完善自身内部管理，大多数民营企业对于人力资源管理只是处于认识探索阶段，例如：它们认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,再用于激发员工工作热情,实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果,目前大多数民营企业对员工进行绩效考核仅应用在了薪酬分配这一个方面。实际上,绩效管理在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和成长为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。有效的绩效管理基于“以报酬本”的企业文化,通过员工参与企业管理全过程, 　　从而发现人才、合理施用人才、充实挖掘人才的潜能,实现企业与员工的“双赢”。 　　由此可见，中国市场上的大多数民营企业对人力资源管理的概念仍然处于模糊探索期，虽然很多企业正在加快对人力资源部门的完善脚步，但是再完善的制度也很难打破企业内部长期存在的一些原有的利益关系和裙带关系。这就从本质上制约了人力资源管理理念的发展。我从近期参加的许多企业开展的校园招聘宣讲会中发现，这些民营企业的人力资源部门的管理千篇一律，从制作的企业宣传 　　片到宣讲PPT，无非就是企业经过不断努力各个部门有多么完善、企业发展壮大速度有多迅猛、未来发展愿景有多宏伟、用人理念有多开明、晋升机制有多公正??试问每个企业的人力资源部门真正做到将本部门的管理与企业命运挂钩了吗?简单的处理一些劳动关系、人员调动、招聘培训等工作，这只能从表面上解决企业的问题。若想人力资源部门真正受到企业的重视，真正得到各个部门的认可，那就应该从人力资源部门自身开始整顿。有些人会不理解为什么从事人力资源相关工作没有从事其他工作的人收入高?大部分原因就是因为企业没有看到人力资源部门对企业的实质性作用，反过来说就是人力资源部门没能做出实质性的成果让上层领导和公司其他部门人员看到。当然这一点很多国有企业的人力资源部门也很难做到。这就是当今中国企业人力资源管理存在的矛盾。 　　许多企业都宣称本企业对人才的重视、对人力资源部门的重视，我也知道当今大学毕业生在求职过程中注重的也就是企业会为他们提供怎样的“重视”(这里的重视包括薪酬福利、发展空间等)，但是又有多少毕业生在入职很短时间选择跳离他们曾经“众里寻他千百度”的公司?尤其是从事人力资源相关工作的毕业生，现在的我还没有真正长时间接触相关工作，可能还不能理解为什么会有那么多前辈跳槽。我想一部分原因是个人问题，还有部分原因是人力资源部门为其提供的各方面条件与他们个人当初幼稚的想法相差甚远。 　　以上只是个人看法，言语间有些冒犯和个人主观请多多见谅! 　　个人对企业人力资源管理发展趋势的分析 　　说到“个人”的分析，我想即使分析出来了也只是与书本网络上所写相似，因为毕竟我现在从书本上学到的知识远远比我从实践中所积累的经验多很多。那么下面就只能照本宣科了! 　　一、 人力资源管理理念上的变化 　　“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念;考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。 　　这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的 　　结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。 　　二、 人力资源管理认识上的变化 　　随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员(包括各级直线经理乃至CEO)都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事;人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。 　　例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如思科公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才”。 　　三、 人力资源管理导向上的变化 　　如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位(USB)，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。 　　四、 人力资源管理思路上的变化 　　目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套;在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。 　　五、 人力资源管理重点的变化 　　技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效 　　的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。 　　六、 人力资源管理手段上的变化 　　自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的.发展需求，也衍生出了像延期收人、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。 　　七、 人力资源管理范围上的变化 　　传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理;而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。 　　八、 人力资源管理领域的变化 　　经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。 　　九、 人力资源管理人员能力上的变化 　　人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。 　　以上就是我所收集的书本上和网络上分析的企业未来人力资源管理的发展趋势，我想这些分析应该比较权威和具体了。 　　个人对公司管理建议篇三 　　1.将深圳市分三个区，每个区派一个负责人，将工地按区分配，尽量做到分配均匀合理，以便节省监理的个人开支，同时也提高了监理的实时工作效率。每个区的负责人配备一台数码相机，由总公司垫付，以后从罚款中扣除。 　　2.每个区控制在2-3人，监理平时单独巡查，每周固定2次集体巡查，对重点和难点工地进行有效的整治。集体巡查时一个人负责拍照，一个人负责开罚款单，并现场通知项目经理。建议将罚款的40%上缴总公司作为年终奖励，将罚款的30%用于每季度的项目经理及监理的奖励，将罚款的20%用于工程部的活动资金，将罚款的10%用于个人奖励，一举四得，奖罚分明，既促进了新项目经理的工作积极性和监理罚款的积极性，也为公司的年终活动集累了资金。 　　3.每次例会时由各区负责人将本区罚款的数额和名单进行公布，对违规施工的照片进行播放，并做好详细的登记，以便查询该项目经理是否再犯同类的错误。如果一季度连续通报三次即作开除处理。以此警示其他的项目经理。 　　4. 每季度对管理好的项目经理要进行表扬，例会时播放照片，并将奖励的金额和时间进行备案，以便观察此项目经理在以后的工作中是否有退步。并将管理能力差的项目经理带到优秀的项目经理工地上进行参观学习。 　　5. 各区负责人每周要对项目经理的回头单及申报样板房的数量进行统计备案，对表现好的项目经理要上报进行嘉奖。 　　6. 每次例会时由各区负责人对各区工作进行总结发言，并推荐各自的优秀的项目经理介绍自己的管理经验，便于大家交流，共同进步。 　　7. 监理每周要交一份工作报告，对该区较差和较好的项目经理进行跟踪，并找相关人员谈心，帮助其进步。 　　8. 将设计师的监督工作交给工程部。由监理对图纸和报价进行抽查，如发现常规的错误，报工程部经理对设计师进行处罚。业主的交款由设计师跟踪，由监理督促，如果业主无正当理由拒交工程款，由监理督促设计师书写催款通知书，并对问题工地及时停工，以控制损失的进一步扩大。 　　9. 将材料店的监督工作交给工程部。监理对工地所用材料的质量进行跟踪，如果是因为材料店的所送材料的原因而影响工期，监理要上报工程部对材料店进行处罚。 　　10. 监理有权对项目经理.材料店.和设计师进行处罚,如果各单位对处罚意见不服,可上报到客服部进行审核,如客服部专员对问题确认后属实,要对相关责任人加倍处罚。 　　11. 各区的监理对各区的工地指派项目经理进行施工，如果因为工程质量的问题导致工程款未能收回，监理要负连带责任。 　　12. 监理每周开一次碰头会，交流各自的工作经验，并对新工艺和新材料进行收集整理，上报工程部审批通过后进行实施。 　　13. 监理要利用工作之便到其他装饰公司的工地参观和学习，见到施工好的队伍要上报工程部登记，由工程部经理负责联系和招聘，以便为公司的进一步发展储备人才。 　　14. 监理要严查项目经理的炒单行为，一经发现，公司立即开除并没收全部资金及提成，以此来提高项目经理对现有工作的责任心。 　　15. 客服部设专员两名，专门负责到客户家中进行调查，收集事实证据，对重大问题进行跟踪处理。并对相关问题的处理经过登记存档，以备新员工培训学习之用。 　　16. 管理费要划分清楚，具体分为1.5%的监理费和1.5%的管理费。各自负责相关费用的收龋 　　17. 公司要严抓工作态度。员工不能把做好份内的事当成是给某某人的面子，不能遇到朋友和领导的事工作态度就好,遇到一般的员工就给脸色看或故意拖时间，设总经理专用举报邮箱，由总经理进行跟踪，对相关人员进行调查和处罚。 　　18. 整理公司的管理现状，将每一个责任划分到人，中层干部和总公司的员工要起到实际的作用，不能每天挖空心思去找一些成绩出来讨好高层领导，更不能让项目经理到总公司办事时有“必须拜一个菩萨才能过一个庙”情况。

你也许可以把自己心里面最想要的，用表达的语言给写出来，在综合其他人的意见1/要建立科学合法的帐簿管理2/建立良好的以人为本的企业人事制度3/做好市场推广工作