经营策略

参考以下材料，希望对你有用 为了建立合理高效的连锁经营物流体系，我们先来解剖物流体系。物流体系的四个核心是：采购、仓储、配送、运输。 一、采购 任何企业离不开采购，连锁企业亦是如此，商品采购是连锁企业经营活动的起点。连锁企业的采购必须是整个连锁分店的要货计划，配送中心汇集各连锁分店提出的要货计划后，结合总部的要求和市场供应的情况，制定采购计划统一向市场采购商品和物料。对连锁企业而言，采购环节是一个创造性部门，其所经营的商品均需通过采购环节的引进来创造效益。然而目前过年很多连锁企业的现状是，很难准确掌握本部及下属连锁超市的商品和采购信息，常因库存不足而影响销售。有时甚至因采购交易时间过长而致使商品长期脱销。 二、仓储 连锁店与其他商店一样，需要有常年销售的商品，需要销售产销不同时间的商品，如果对常年销售的商品，在各连锁店每次发出要货请求后，配送中心就到市场上采购，势必增加成本和采购费用，也不可能最大限度的享受到批量优惠。这就要求配送中心在保证商品储存品质的限度内大批量购进，在连锁分店提出要货请求后，就直接调运分送。对季节性商品，配送中心也应保持一定的仓储量，以保证异时销售的需要。 三、配送 配送作为连锁业物流的基本功能之一，在其中占有相当重要的地位。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。配送中心的建设是整个物流体系的重点，因此我们有必要详细阐述一下。 大型连锁企业要重视配送中心建设，根据企业的经营状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系。积极发展社会化的第三方物流配送中心，充分利用和整合现有物流资源，通过资产联合、重组和专业化改造等途径，打破行业界限和地区封锁，满足各连锁企业的经营需要。 （1）物流配送中心的建设 发展连锁企业要加快配送中心建设。我国很多连锁企业发展到30～40家以后，是物流制约了它们的发展。若是加快物流配送的投资，无疑会使我国的连锁企业更趋于良性发展。但是，现阶段我国的社会化物质基础不很发达，连锁企业中配送数量少，规模也小，而国外是大物流，配送中心面积大，辐射范围也很大。比如：沃尔玛的一个配货中心要管100个店铺，辐射半径是200公里，一个配送中心就10万平方米以上。由此可见，加强配送中心的基础设施建设对连锁经营的重要性。 A、自建配送中心 此方法适用于已达到一定规模的连锁企业。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本因素，配送中心业应具有相应的配送经济规模。一般来讲，判断标准应是：分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。 一些大型连锁公司都拥有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商业排位第一的大型连锁公司，公司拥有25个大型配送中心，2.3万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。 欧洲、德国的物流配送设置是世界第一流的，但其物流成本的可观导致了大零售商纷纷把物流业务送给了第三方的专业性配送公司。目前，在欧洲向主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心发货外，61%是控制在第三方的专业性配送公司手里，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。 B、社会化的物流配送中心 一些大型超市公司投资建造的配送中心，能够比较顺利地完成本系统的商品配送任务。而一些中小型的超市公司在资金、设施和人才等方面遇到不少难题，开展配送业务问题较多，如缺乏规范作业，各种编码（包括商品编码、运输包装编码等）缺乏标准，出货选拣、到货分拣、组配、商品盘点等作业均无电子扫描装置，出货外包装不加贴用于运输、送货的条码等，这些问题直接影响到企业的服务水平。 随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司，一些连锁企业不再自建配送中心，转而依托社会化的配送中心。社会化的配送中心对我国尤为适用。 （1）因为我国目前的连锁店规模普遍较小，自建配送中心由于不能取得规模效应而导致所得收益不足以补偿建设费用。 （2）由于专门承担配送任务的公司和连锁店之间是服务和被服务的关系，服务质量的好坏直接关系到配送中心的切身利益。因此，在当前我国企业内部管理能力较差的情况下，由专职配送中心完成配送任务有利于提高配送效率，反过来又促进了配送业的发展。很多以前承担单一运输和仓储的企业可以借助其资源开展物流配送服务，使社会资源得到整合。 （3）我国大量的连锁店需要的商品具有品种繁多、批次不一的特点，且多品种、小批量的趋势越来越明显。如果还是按照传统的渠道，按批发业的业种来各自进行配送的话，既会增大物流的成本，且连锁店铺也难于应付增多的送货卡车。把向各店铺配送的商品混装在一辆卡车上配送，对于大幅度提高连锁物流配送效率具有重要现实意义。利用第三方物流企业或是社会化的物流配送中心,将同一区域有相同需求的各连锁分店大量分散的共同货物或商品集中运送，最大限度的提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，达到集约化，节省物流成本。 C、综合性物流配送中心 由于业务所限，许多大型连锁企业的配送中心都开始或多或少承担其他公司的配送任务。如日本的西友公司在自建物流配送系统的基础上，还同时为社会上其他企业配送商品。东京附近的西友公司府中配送中心像一家大工厂，里面从上到下都是像流水线一样的机器传送带。没有上传送带的商品成箱地码放在5层的货架上，起码高度有6米多。这个配送中心的货场有6.5万平方米，全部是机器操作的分类场也有3．16万平方米。其流水线平均每小时要分1。62万箱货物，为全国250家连锁店提供商品。 （2）配送中心提供增值服务 首先，配送中心要加强信息化建设。物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此，条码技术(BarCode)、数据库技术(Database)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、快速反应(QR)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RF)、管理信息系统(MIS)、企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。 其次，物流配送方要改变单一送货的观念，利用电子商务协助客户完成售后服务，提供更多的增值服务内容，如跟踪产品订单、提供销售统计和报表等。顾客化的配送中心面向一些有很高专业需求的客户，配送中心可以涉入购买方与原材料供应方之间的交易过程，如：代替购买方向供应方下定单，原材料的运入和产成品的运出安排运输，还提供最终产品装配的操作和用仓库设施为顾客做产品测试，扩大配送中心的服务范围。对于客户的跨国交易，配送中心还可以帮其进行报关、缴税费等手续。物流配送方与客户要发展长期的战略伙伴关系，加强双方的信息沟通，切实站在客户的立场思考，挖掘更多潜在的合作利益。 鼓励物流配送中心开展“一揽子”物流服务,开辟物流服务新领域,增强我国连锁企业竞争优势。相对国外技术先进、实力强大的零售连锁商业的威胁，我国连锁业要抓住本国市场，应从提供更细化的服务来着手。我国连锁业应着眼于“末端物流”的物流新领域。 “一揽子”物流服务也称为一括型的物流服务，是从效率化地进行商品的进货到店铺货架的陈列作业而萌发的新的物流系统。一括型物流是尽可能地将店铺的作业在中转的配送中心完成，以大幅度减少店铺内的作业为目标的物流方式。一括型的物流系统是从店铺的货架开始向上推移进行物流构筑的方式。一括型配送的物流中心要拥有对货物的分检、包装、贴价签、对要捆绑促销的产品进行拆包和捆绑、重新包装、甚至对最终产品进行装配等等加工功能，就是说，一括型的系统能够通过一括型的配送中心直接连接从厂家到零售业店铺的货架，显示出可能建立的效率化的供应链系统。为客户提供附加价值。为了更好的提高配送效率，配送中心可以将从零售店铺门前到店内货架途中的货物的搬运,包装的拆卸、上架,甚至是搬运前后店内卫生的打扫等工作都纳入自己的服务范围。节省了货物交手过程的时间和人员的浪费,让店内人员可以全心的进行自己的工作，更好的为顾客服务。同时，也利于配送方和收货方对于货物破损的责任划分。 最后，要加强环境保护意识，做好废弃物物流如废旧纸板箱回收工作，发挥社会效应。 我们来学习一下沃尔玛的配送方式。 案例：沃尔玛六种配送形式 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 从案例中，我们可以看出，沃尔玛的配送中心有六种，每种配送中心都是为适应它不同的商品或连锁店的需要而成立。对于不同商品和连锁店严格区分配送方式，实行标准化管理。不仅大大提高了配送效率，还节约了采购成本，降低了管理和物流成本。与我们提倡的连锁经营三种原理之一——物流体系管理标准原理不谋而合。 四、运输 由于各连锁分店分布相对较散，且数量众多，限于交通条件或基于经济上的考虑，不可能配备足够多的交通工具，这就要求配送中心能够根据计算机网络所获得的各分店的要货信息，合理安排调运力量，及时向各分店运送商品，充分满足各分店的销售要求

1、学会创新，首先，我们必须了解会用菜肴和味道来吸引顾客，消费者最看重的始终是味道，我们应该迎合大众需求变化，持续研发新技术和新菜品，只有不断更新菜肴并不断改善口味，我们才能继续吸引新老顾客。2、服务升级，现在时代进步了，年轻人越来越更加追求个性，更加关注消费者的服务体验，所以加盟店风格一定要有自己的特色，放歌曲、送小饰品都是很不错的小活动，增进消费者的食欲，服务方面也要做到细致入微，让消费者能享受到“上帝”般的待遇。3、价格亲民，价格要平民，这样才会为自己带来更多的客源，生意才会好。为了吸引更多消费者前来，开店的时候也要适时推出优惠活动，这样不仅能够维护老消费者，同时更能不断吸引新消费者，保障店面生意的红火。简而言之，如果您想经营好加盟店，关键是要始终考虑顾客需求，站在消费者的角度看问题，生意自然不会差。

【答案】：AC本题考核的知识点为零售商业物业经营管理的策略。零售商业物业经营管理现场管理策略包括经营策略、管理策略。

【答案】：AC零售商业物业的现场管理是否成功，有多方面的影响因素。其中，正确的经营管理策、有针对性的管理方案设计和精确的费用测算，是三个主要的方面。在这三个方面的工作中，策是基础，计划是前提，费用是根本。零售商业物业现场管理策包括：（1）经营策；（2）管理策。

【答案】：A,B,C本题考核的知识点为零售商业物业现场管理中，经营策略的内容。针对不同的零售商业物业，物业服务企业需要不同的经营策略。就中高档项目而言，经营策略主要包括：(1)树立品牌形象，参与市场竞争；(2)与开发商建立密切联系，考虑长线战略联盟；(3)必要的经济回报。

1．公司资产净值。资产净值或称净资产是公司现有的实际资产，是总资产减去总负债的净值。资产净值是全体股东的权益，也是决定股价的重要基准。股票作为投资的凭证，每一股份代表一定数量的净值。一般而言，每股净值应与股价保持一定比例，即净值增加，股价上涨；净值减少，股价下跌。 2盈利水平。公司业绩好坏集中表现于盈利水平的高低，公司的盈利水平是影响股价的基本因素之一。在一般情况下，公司盈利增加，股息也会相应增加，股价上涨；公司盈利减少，股息相应减少，股价下降。但值得注意的是，股价的涨跌和公司盈利的变化并不是同时发生的，通常股价的变化要先于盈利的变化，股价的变动幅度也要大于盈利的变化幅度。 3．公司的派息政策。股份公司的派息政策直接影响股价。股息与股价成正比，通常股息高，股价涨；股息低，股价跌。股息来自公司的税后净利，公司净利的增加只为股息派发提供了可能，并非盈利增加，股息就一定增加。公司为了把盈利合理地运用到扩大再生产和回报股东支付股息等，制定了一定的派息政策。派息政策体现了公司的发展战略和经营思路，不同的派息政策对各期股息收入有不同影响。此外，公司对股息的派发方式(如是派发现金股息，还是派送股票股息，或是在送股的同时再派息)也会给股价波动带来影响。投资股票的一个目的是要领取股息，因此，每年在公司公布分配方案到除息除权前后是股价波动最大的阶段。 4．股票分割。股票分割又称拆股、拆细，是将l股股票均等地拆成若干股。股票分割一般在年度决算月份进行，通常会刺激股价上升。股票分割给投资者带来的不是现实的利益，但是投资者持有的股票数增加了，给投资者带来了今后可多分股息和获得更高收益的希望，因此股票分割往往会刺激股价上涨。 5．增资和减资。公司因业务发展需要增加资本额而发行新股，在没有产生相应效益前将减少每股净利，会促成股价下跌。但增资对不同公司股价的影响不尽相同，对那些业绩优良、财务结构健全、具有发展潜力的公司而言，增资意味着将增加公司经营实力，会给股东带来更多回报，股价不仅不会下跌，可能还会上涨。当公司宣布减资时，多半是因为经营不善、亏损严重、需要重新整顿，所以股价会大幅下降；但如果公司为缩小规模、调整主业而减资，则有提高业绩、刺激股价上涨的效果。 6．销售收入。公司的盈利来自销售收入，销售收人增加，说明公司销售能力增强，在其他条件不变的情况下，将使利润增加，股价随之上涨。值得注意的是，销售收人增加并不意味着利润一定增加，还要分析成本、费用和负债状况。另外，股价的变动一般也先于销售额变动。 7.原材料供应及价格变化。原材料是公司成本的重要项目，原材料供应情况及价格变化也会影响股价的变动，特别是所需原材料是稀缺资源或是依赖国外进IZl的公司，其原材料供应情况及价格变化对股价影响更大。如石油价格的变化会立即引起世界各国股价迅速变动。 8．主要经营者更替。公司主要经营管理者的更换会改变公司的经营方针、管理水平、财务状况和盈利水平。一个锐意进取、管理有方的经营者可能使一个濒临破产的公司起死回生；而一个因循守旧、不谙管理的经营者也可能使有过辉煌业绩的公司江河日下。 9．公司改组或合并。公司合并有多种情况，有的是为了扩大规模、增强竞争能力而相互合并，有的是为了消灭竞争对手，有的是为了控股，也有的是为操纵市场而进行恶意兼并。公司合并总会引起股价剧烈波动，但要分析公司合并对公司是否有利，合并后是否改善公司的经营状况，这是决定股价变动方向的重要因素。 10．意外灾害。因发生不可预料和不可抵抗的自然灾害或不幸事件，给公司带来重大财产损失而又得不到相应赔偿，股价会下跌。

为了走出困境，蒙特利尔银行在90年代开始采取一系列措施对其经营管理和业务范围进行改进和调整。其中主要有：1、严格保证服务质量1991年1月走马上任的新董事长兼行长白瑞特（Barret）制定了一个长达47页、由该行14名高层执行管理者花了8个月时间完成的90年代战略计划。该计划制定了许多要在未来几年内达到的目标，其中的一项就是尽量减少处理顾客业务方面的错误，以便控制成本消费。2、重视职工素质的提高和培训蒙特利尔银行在1991年动用4000万加元兴建了一座新的职工培训中心。该行行长认为，在全球竞争十分激烈的今天，商业的竞争实际上就是人材的竞争。只有不断提高各级管理人员的管理水平和业务水平，提高业务人员的素质，才能使企业立于不败之地。3、努力吸引客户企业借赁下降所带来的不利影响，蒙特利尔银行便集中力量从事银团贷款和收费服务，如外汇交换、货币市场业务、商业文件和企业融资等，以便最大限度地争取零售客户。到1994年该行在世界大银行徘名中列第65位，在本国银行排名中列第3位。1994年该行资产总值为857.47亿美元；一级资本42.32亿美元；资产收益率为1.06%；资本与资产之比为4.94%；资本充足率为10.30%。

瑞安航空公司明显模仿了美国西南航空公司的经营模式，通过进一步完善美国西南航空的业务模式取得了成功。一直以来，瑞安都严格遵循美国西南航空的商业模式。但瑞安航空的比较独特的有三点：倡导顾客至上、成本控制、渠道控制。瑞安航空努力提高飞机使用率。并像美国西南航空一样，瑞安航空班机在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场不那么拥挤，不必等待、推后）。瑞安航空公司的机票从不定座位不对号入座，节省了登机时间。与美国西南航空类似，瑞安航空采用波音737单一型号的客机。以节省零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机的零件互换。瑞安航空不像美国西南航空那样免费提供食品。但仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。瑞安航空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。在吸引客户的注意力之后，瑞安航空用多种不同的方式告诉客户，瑞安航空是“站在他们一边的”。姑且称为“古怪的顾客至上倡导”。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。瑞安航空经常针对英国航空公司（British Airways），发表打击对手的言论。例如在其机队的机身上写上打击对手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒绝英航的燃油附加费)。瑞安航空曾在英国的报纸上刊登广告大字标题：“昂贵的BA...ds!”来攻击英国航空公司（广告中的文字游戏即源于当地人都称英国航空公司为BA）。英国航空公司愤而起诉瑞安航空败诉后，瑞安航空耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”有时瑞安航空公司由于贴出的广告语，会被其他航空公司以诋毁竞争对手、误导消费者等的理由告上法庭要求赔偿。瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其它的对手。瑞安航空面对竞争对手展开竞争，包括大幅减低价格，开设新航线，直接与对手周旋，直至把对手挤走。瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%。瑞安航空能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——在整个航空业中周转速度非常快。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。瑞安航空拥有200多条廉价航线，遍布欧洲17个国家的近百个目的地。瑞安航空最大的竞争对手Easyjet。2002年起，爱尔兰航空也改走廉价航空路线，令瑞安航空在本土爱尔兰的航线方面面对强大的竞争。英国汽船公司认为，廉价航空之间的竞争，尤其是瑞安航空的经营策略，是停办纽卡斯尔到歌德堡渡轮这条由19世纪已开始经营的来往英国、瑞典两地的渡轮航线的主要原因。

物流企业模拟沙盘经营策略每个竞争对手都会有自己的经营策略,都在等待时机占领某个市 场。物流企业模拟沙盘经营的第一年第二个季度,是竞争最为激烈的 时期,物流管理沙盘课程的性质和开课以来取得的成绩,认为该课程较好地解决了物流管理专业课程设置过于偏重理论教学的问题,对于串连物流管理的各个关键岗位技能的学习起到很好的作用,还分析了该课程目前存在的问题,并提出针对性的改进建议.物流企业沙盘实训作为一项颠覆传统的实践教学模式,目前正在被广大高职高专院校所采用.文章结合江西财经职业学院(下简称"我校")的教学实际,通过物流企业沙盘实训教学内容的组织与安排,教学评价等对高职物流管理沙盘实训项目的设计进行了探讨,具有一定的现实意义.

直营连锁首先在存量网吧中通过资本手段发展直营店。这是网吧连锁企业生存的需要，发展的基础，也是为达到《商业特许经营管理条例》要求开展特许连锁，必需做好的准备。《商业特许经营管理条例》除对从事的条件有一定要求，还为规范特许商的行为制定了具有管理性质的一些制度、措施和要求。条例借鉴国际通行做法，专设“信息披露”一章，明确规定特许人应当建立并实行完备的信息披露制度。特别是，还对特许人提供的信息应当真实、完整、准确，不得遗漏有关信息或者提供虚假信息作出了明确规定。为了便于商务主管部门及时了解、掌握特许人的数量等有关情况，有针对性地对特许经营活动进行规范、监督，也为了有助于潜在的投资者了解特许人的基本情况，作出恰当的投资决策，同时有利于形成对特许人的社会监督，条例确立了特许人备案制度。对规范特许经营合同作出了规定。特许经营合同，是明确特许人和被特许人之间权利义务的依据。特许经营活动在实践中出现的不少问题和纠纷，与特许经营合同不够规范有直接关系。为此，条例从三个方面进行了规范。发展特许加盟店在直营连锁店达到一定数量，具备一定的品牌、经营模式、经营资源、服务能力，再在存量市场中发展特许加盟店。这是网吧连锁企业发展的需要，是低成本快速扩张占领市场份额的需要，是低成本迅速树立品牌的需要。今后政策如有限制的部分放开，审批新的网吧时，连锁网吧也有能力去吸引这些新进入的投资人加盟。再拓展增值业务拓展增值业务，实现连锁体系价值的倍增。这是网吧连锁企业做大做强的需要，是连锁经营的真正目的，也是风险投资和产业资本进入行业并获得高额回报的需要，更是参与乃至影响未来五年中国的互联网、数字娱乐、IT软硬件、分众传播与娱乐营销、IPTV、3G、下一代互联网、民用卫星广播等行业或领域的绝佳机会。

企业的三大经营策略不包括市场垄断。市场垄断不是企业的一种经营策略，而是一种市场机制或市场结构。市场垄断是指在某个行业或产品领域中，存在一个或少数几个公司占据了主导地位，而其他竞争者较难进入该领域。这意味着这个公司拥有更多的定价权、市场影响力和收益。但是，这种做法通常受到政府管制和反垄断法律的限制，因为它可能会削弱市场竞争和消费者福利。企业的三大经营策略是指企业为了提高市场竞争力和获得更好的收益而采取的一系列策略，包括成本优势、差异化和专业化。这些策略是企业在不同方面取得竞争优势的重要手段。1、成本优势策略：企业通过控制成本来降低产品或服务的售价，从而在市场上提高竞争力。成本优势可以通过降低生产成本来实现，例如通过采用先进的生产技术、降低人力资源成本、优化物流供应链等方式来降低成本。成本优势策略通常适用于大规模生产的企业，如硬件制造企业、快递公司等。2、差异化策略：企业通过在产品或服务特性、品牌、设计或配套服务方面与竞争对手进行区别，从而创造独特的产品或服务定位。差异化策略可以为企业带来更高的产品或服务售价，并吸引更广泛的客户群体。差异化策略通常适用于高附加值、高利润的行业，如奢侈品行业、高端酒店业。3、专业化策略：企业通过专注于一种或少数几种产品或服务，从而获得与竞争对手不同的专业化技能和经验，并更好地满足特定市场的需求。专业化策略可以为企业带来更高的效益和成长潜力，并使企业在特定领域中拥有更强的行业地位。专业化策略通常适用于专业化领域，如信息技术、工程建设等。三大经营策略注意事项1、成本优势策略方面需要注意，企业在控制成本的同时，不能降低产品或服务的质量。否则，可能会损害企业的声誉和市场份额。2、差异化策略方面需要注意，企业应根据客户对品牌、设计、性能和服务的需求制定差异化策略。这需要对市场目标客户的心理特征、需求、行为等进行深入的研究，并不断调整和改进产品或服务的特性。3、专业化策略方面需要注意，企业的专业化领域必须与其实力和资源匹配。企业需要考虑到人力、技术、资金等方面的投入，并结合市场需求来确定专业化方向。4、三大经营策略的选择不是互不相关的，企业需要考虑三个经营策略之间的互补性。例如，产业垂直整合可以帮助企业降低成本和提高差异化；专业化战略可以帮助企业获得成本优势和提供差异化的产品或服务。5、企业在实施三大经营策略时，需要不断地进行市场调研和品牌营销，跟踪市场竞争和顾客反馈，并随时调整策略以适应市场的变化。

企业的三大经营策略不包括市场垄断。企业的三大经营策略是，集中资源策略：中小企业资源战略是企业一切经营活动的统帅，而经营战略和营销战略的制定也是要依据资源战略，是企业所需要用到的资源，资金、技术、人力、设备、品牌影响力、销售网络等都是企业的资源，正是中小企业资源不足，更要合理、有效的利用。步步为赢策略：有些中小企业喜欢求全求大，一下子去做很多市场，每一个都做的不深，不透，营销到懂得找到适直的开发资源，采用市场逐步开发、步步为营的策略，带一个市场开发成功后，开发下一个市场，这样的营销策略是非常成功的，也适宜中小企业去运作。精准投放策略：为了规避有效的竟争，为企业创造良好的生存发展空间。

市场营销观念的演变与发展，可归纳为五种，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。 生产观念是指导销售者行为的最古老的观念之一。这种观念产生于20世纪20年代前。企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发。其主要表现是“我生产什么，就卖什么” 。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。例如，美国皮尔斯堡面粉公司，从1869年至20世纪20年代，一直运用生产观念 指导企业的经营，当时这家公司提出的口号是“本公司旨在制造面粉”。 美国汽车大王亨利·福特曾傲慢地宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的。”也是典型表现。显然，生产观念是一种重生产、轻市场营销的商业哲学。生产观念是在卖方市场条件下产生的。在资本主义工业化初期以及第二次世界大战末期和战后一段时期内，由于物资短缺，市场产品供不应求，生产观念在企业经营管理中颇为流行。中国在计划经济旧体制下，由于市场产品短缺，企业不愁其产品没有销路，工商企业在其经营管理中也奉行生产观念，具体表现为：工业企业集中力量发展生产，轻视市场营销，实行以产定销；商业企业集中力量抓货源，工业生产什么就收购什么，工业生产多少就收购多少，也不重视市场营销。除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，有些企业在产品成本高的条件下，其市场营销管理也受产品观念支配。例如，亨利·福特在本世纪初期曾倾全力于汽车的大规模生产，努力降低成本，使消费者购买得起，借以提高福特汽车的市场占有率。 它也是一种较早的企业经营观念。产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产高值产品，并不断加以改进。它产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。最容易滋生产品观念的场合，莫过于当企业发明一项新产品时。此时，企业最容易导致“市场营销近视”，即不适当地把注意力放在产品上，而不是放在市场需要上，在市场营销管理中缺乏远见，只看到自己的产品质量好，看不到市场需求在变化，致使企业经营陷入困境。例如，美国×××钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额和市场占有率开始下降。造成这种状况的主要原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便牏新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了×××钟表公司的大部分市场份额。×××钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必然会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。 推销观念(或称销售观念) 产生于20世纪20年代末至50年代前，是为许多企业所采用的另一种观念，表现为“我卖什么，顾客就买什么”。它认为，消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理，如果听其自然的话，消费者一般不会足量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者大量购买本企业产品。推销观念在现代市场经济条件下被推销大量用于推销那些非渴求物品，即购买者一般不会想到要去购买的产品或服务。许多企业在产品过剩时，也常常奉行推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段。在1920－1945年间，由于科学技术的进步，科学管理和大规模生产的推广，产品产量迅速增加，逐渐出现了市场产品供过于求，卖主之间竞争激烈的新形势。尤其在1929-1933年的特大经济危机期间，大量产品销售不出去，因而迫使企业重视采用广告术与推销术去推销产品。许多企业家感到：即使有物美价廉的产品，也未必能卖得出去；企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须重视推销。例如，美国皮尔斯堡面粉公司在此经营观念导向下，当时提出“本公司旨在推销面粉”。推销观念仍存在于当今的企业营销活动中，如对于顾客不愿购买的产品，往往采用强行的推销手段。这种观念虽然比前两种观念前进了一步，开始重视广告术及推销术，但其实质仍然是以生产为中心的。 市场营销观念是作为对上述诸观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。这种观念是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什么”。尽管这种思想由来已久，但其核心原则直到50年代中期才基本定型，当时社会生产力迅速发展，市场趋势表现为供过于求的买方市场，同时广大居民个人收入迅速提高，有可能对产品进行选择，企业之间为实现产品的竞争加剧，许多企业开始认识到，必须转变经营观念，才能求得生存和发展。市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。市场营销观念的出现，使企业经营观念发生了根本性变化，也使市场营销学发生了一次革命。市场营销观念同推销观念相比具有重大的差别。西奥多·莱维特曾对推销观念和市场营销观念作过深刻的比较，指出：推销观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。推销观念以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足顾客的需要。可见，市场营销观念的4个支柱是：市场中心 ，顾客导向，协调的市场营销和利润。推销观念的4个支柱是：工厂，产品导向，推销、赢利。从本质上说，市场营销观念是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者主权论在企业市场营销管理中的体现。许多优秀的企业都是奉行市场营销观念的。如日本本田汽车公司要在美国推出一种雅阁牌新车。在设计新车前，他们派出工程技术人员专程到洛杉矶地区考察高速公路的情况，实地丈量路长、路宽，采集高速公路的柏油，拍摄进出口道路的设计。回到日本后，他们专门修了一条9英里长的高速公路，就连路标和告示牌都与美国公路上的一模一样。在设计行李箱时，设计人员意见有分歧，他们就到停车场看了一个下午，看人们如何放取行李。这样一来，意见马上统一起来。结果本田公司的雅阁牌汽车一到美国就倍受欢迎，被称为是全世界都能接受的好车。再如美国的迪斯尼乐园，欢乐如同空气一般无所不在。它使得每一位来自世界各地的儿童美梦得以实现，使各种肤色的成年人产生忘年之爱。因为迪斯尼乐园成立之时便明确了它的目标：它的产品不是米老鼠、唐老鸭，而是快乐。人们来到这里是享受欢乐的。公园提供的全是欢乐。公司的每一个人都要成为欢乐的灵魂。游人无论向谁提出问题，谁都必须用“迪斯尼礼节”回答，决不能说“不知道”。因此游人们一次又一次地重返这里，享受欢乐，并愿付出代价。反观中国的一些娱乐城、民俗村、世界风光城等，那单调的节目，毫无表情的解说，爱理不理的面孔，使人只感到寒意，哪有欢乐可言？由此可见中国企业树立市场营销观念之迫切性。 社会市场营销观念是对市场营销观念的修改和补充。它产生于20世纪70年代西方资本主义出现能源短缺、通货膨胀、失业增加、环境污染严重、消费者保护运动盛行的新形势下。因为市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含着冲突的现实。社会市场营销观念认为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时，要统筹兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需要的满足和社会利益。上述五种企业经营观，其产生和存在都有其历史背景和必然性，都是与一定的条件相联系、相适应的。当前，外国企业正在从生产型向经营型或经营服务型转变，企业为了求得生存和发展，必须树立具有现代意识的市场营销观念、社会市场营销观念。但是，必须指出的是，由于诸多因素的制约，当今美国企业不是都树立了市场营销观念和社会市场营销观念。事实上，还有许多企业仍然以产品观念及推销观念为导向。目前中国仍处于社会主义市场经济初级阶段，由于社会生产力发展程度及市场发展趋势，经济体制改革的状况及广大居民收入状况等因素的制约，中国企业经营观念仍处于以推销观念为主、多种观念并存的阶段。

主要有八点：

企业的三大经营策略通常包括市场导向策略、成本领先策略和差异化策略。市场导向策略关注满足市场需求，成本领先策略侧重于提高效率以降低成本，差异化策略注重在产品或服务方面与竞争对手有所区别。然而，这三大经营策略不包括可持续发展策略。

执手相若为您解答造“梦”=造“钱”——迪士尼公司经营策略探析迪斯尼乐园的经营策略 迪斯尼(Disney)乐园是美国好莱坞著名动画片大师和制作家沃尔特·迪斯尼设计创立的，并以它的名字命名。迪斯尼乐园是一座主题乐园，主要由美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场 、熊的世界、幻想奇境、边境地界和明日世界等七大游区组成，其项目之丰富，科学技术之奇巧，规模之宏伟，设计之独特，无不令人眼花缭乱。美国本土的迪斯尼、日本的迪斯尼和欧洲的迪斯尼(Euro Disney)现已成为全球最具魅力的主题乐园。但是，迪斯尼的经营者在取得骄人业绩的背后也有失败的教训，其中之一就是欧洲迪斯尼(法国)乐园价格策略的失败 。 欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。 他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。 事实上，法郎对其他欧洲货币汇率的变化以及全欧洲范围内的经济衰退，使得欧洲迪斯尼的门票价格显得异常昂贵。人们发现，去欧洲迪斯尼并不比到佛罗里达(Florida)游览迪斯尼的包价旅游便宜多少，而欧洲迪斯尼还无法和佛罗里达迷人的气候相比拟。另外，昂贵的门票使得游客往往不太乐意再花太多的钱在食物、纪念品和其他商品上，人们宁愿步行很长一段距离到停车场野餐，也不愿意在公园里的餐厅就餐，人们害怕餐厅的食物会像门票一样的贵。这样，游客二次消费比他们估计的低了25%，加之游客数量较少，导致了欧洲迪斯尼乐园经营初期严重的困难。

阿里巴巴公司的经营策略属于三大经营策略中的市场补缺者。阿里巴巴公司的经营策略属于三大策略中的市场补缺者，不管遇到了什么发展的平均都需要去不断地学习。三大经营策略包括集中资源策略、步步为赢策略和精准投放策略。

维亚康姆公司具有强烈的全球市场意识，其产品无论是影视作品还是音像制品，都能畅销全球市场，广泛赢利。公司国外销售收入占到2000年的销售总收入的40%。MTV和尼克罗迪恩是维亚康姆的两个主要武器。MTV作为全球闻名的音乐电视频道，有遍布全球的2.5亿个家庭收视户。MTV为全世界不同宗教信仰的地区提供着相对廉价的节目。尼克罗迪恩是世界儿童电视的领头者，在美国有6800万收视户。它在美国本土以外已经扩张到了70多个国家的9000多万户。本土性操作的“本土化”包含了两方面的主要内容：一是文化产品内容的本土化。二是公司管理与文化产品创作人员的本土化。国外的文化与传媒公司发现，自己的文化产品若要在目标市场生根、发芽、开花、结果，产品本身必须本土化，即必须依照目标市场大众的需求与口味，投其所好制作他们喜欢的内容。公司认为文化资源本身没有界限，该公司善于从各地文化资源中撷取精华，生产加工为适应全球市场的文化产品，从中赢利。它是要通过推广当地的一流人才达到赚钱的目的，而绝不会帮助、扶持当地的文化企业成长壮大为世界一流的公司，成为自己的竞争对手。维亚康姆公司对中国歌手孙楠、那英、朱哲琴等歌手表示出的兴趣就是一个例子。在管理上，维亚康姆同样注意本身先进的经营管理与本土的文化背景的结合，才能生产出让目标市场的大众喜闻乐见的优质文化产品。争取目标市场的优秀人才的加盟，也得到国外的著名媒体公司的重视。公司在中国的一步步成功与中国区总裁李亦菲对市场和政策的熟悉关系很大。李本人也成了MTV的招牌之一。 维亚康姆作为一家大型的传媒娱乐公司，特别注意品牌经营。并且实行公司范围内的相互竞争策略以刺激销售额。很明显的例子就是MTV频道对电影CLUELESS和《泰坦尼克》连续不断的大肆宣传。“使合并派拉蒙公司和百事达带来的优势变成现实。”MTV品牌的经营是维亚康姆最为成功的案例。MTV庞大的收视群和它对青少年的巨大影响力使它本身成为了今天全球最知名的15大品牌之一，是塑造品牌的最佳品牌。它所影响的都是社会上的强力消费者，这对一心想解开这些人腰包的商家来说无疑是理想中的超级展台。而维亚康姆和这些国际品牌所结成的利润神圣同盟，才是它最大的商机之所在。美国资本研究与管理公司副总裁戈登克劳福德说：“在 MTV和Nickelodeon的带动下，维亚康姆有充分的理由在今后10年取得15%到20%的年均增长，因为它享有巨大的长期性全球商业机会。”公司品牌的交叉促销、协同合作也是一个重要的战略。比如，1995年，派拉蒙出品电影《独领风骚》（Clueless）在MTV电视网滚动播出广告和宣传片；首轮上映后的录像带产品在百视达连锁出租店出租；西蒙与舒斯特出版了有关百视达电影节目的图书和以音乐电视人物为基础的丛书……公司内部协同合作，品牌交叉的例子很多。维亚康姆还计划出版一套以派拉蒙电影人物的喜剧图书，研发出一种唱片标签更大限度的开发MTV的品牌。 维亚康姆在美国拥有很多知名的品牌，再加上派拉蒙的力量，使得公司成为一家庞大的内容生产公司。为了使得公司的内容获得更大的市场，赚取更大的利润，就需要不断地扩张国内和国外市场。但是在扩张市场的时候，维亚康姆公司非常注意每一个步骤的“安全系数”。维亚康姆公司一贯的自我标榜是“我们做的是内容”。这样的口号使得维亚康姆与默多克的新闻集团划开了界线，即一个“娱乐生产公司”，一个“新闻传送集团”。这种区别在市场还没有对外来媒体开放的中国，含义自然是大不相同的。为了使更多类型、更长时间的节目进入中国的千家万户，维亚康姆公司小心地游走在政策边缘，避免不规范的大动作带来危险。在暂时还无法在中国并购一家传播通道的情况下，公司在把旗下的Nickelodeon儿童频道的节目引入中国时，选择了与本土的唐龙公司合作。维亚康姆将本土化后的“尼克知识乐园”嫁接在唐龙的发行网络上。从而形成了外资传媒、中国本土发行商、中国电视台“三位一体”的合作方式。电视台负责节目拍摄许可、拍摄和终审；唐龙负责节目发行和广告经营；维亚康姆则负责提供素材。从操作层面上看，只要“三位一体”的合作不以公司形式存在，政策面上就很安全。结果是不到两个月，“尼克知识乐园”儿童频道就进入了中国的100家电视台。

林商行从今年9月份开始与小兵新零售平台合作，在总部的帮助下，小林商行在线上开启了秒杀，满减等活动，开始只是小试牛刀，但是效果特别好，当天创收达到平时的3倍。这让老板小林尝到了甜头，也坚定了要和该小兵新零售平台的进一步合作。小林商行所引进的是小兵新零售管理系统，可在后台统一管理门店库存，商品，订单，以及会员，营销，数据等模块。对接该系统之后，实体门店和网店可以有效互通，门店结合社群营销以及优惠活动等营销方法来拉新促活，提升转化率。而且商家还可以结合会员卡，储值卡等实现精准营销。过去小林商行的销售渠道是比较单一的，但是现在小兵新零售小兵新零售系统有效拓展销售渠道，客户可以帮助卖货，会员也可以帮助卖货，这让小林商行的生意越做越好。一、接入小兵新零售模式提升复购率小林商行通过接入小兵新零售模式，全面铺展线上商城，同时在系统后台的小兵新零售系统发展营销团队。便利店小兵新零售有什么好处？小兵新零售系统完善了商店与消费者以及销售员之间的交流体系，在这里，订单管理，商品，会员以及销售运营管理都很便捷。在平台工作人员的帮助下，小林持续复制小兵新零售模式，在小兵新零售系统平台开设了小商城，之后通过设置不同的佣金等级来拓展小兵新零售团队。小林根据小兵新零售小兵新零售系统的后台数据简单核算了一下，门店货物的周复购率高达90%，如此高的复购率，之前从来就没有出现过。但是自从接入了小兵新零售系统之后，小林商行老客的光顾次数有了明显的提升。二、小兵新零售系统提升单客价值小林将此得益于小兵新零售系统所带来的单客价值的提升，现在各大实体店都在为较高的获客成本感到头痛，门店想要获得更高的利润，必须深挖单客价值。小林在做了小兵新零售之后，通过满减送，加价购，优惠套餐等活动实现了门店的增购。增购复购需要锁定忠实的粉丝，小林商行在对接了小兵新零售系统之后，可以直接应用其中的会员以及积分权益管理模块，在系统后台的会员版块，结合会员积分，会员折扣来建立会员体系，有效提升顾客的进店频率。客户与门店互动频率提升了之后，门店货品的复购率自然也得到了相应的提升。三、小兵新零售系统实现线上裂变便利店小兵新零售有什么好处？小兵新零售系统的线上裂变让小林感到十分满意，在小兵新零售平台上，店家能够设置不同的佣金等级来招募小兵新零售员，壮大小兵新零售团队，一些带货能力强的顾客可以得到凸显，也能因为激励政策获得更高的积极性。小林商行借助小兵新零售，打通了小兵新零售业务以及社群圈子，每个月可以拉新好几千人，购买转化率直线上升。小林商行鼓励老带新，通过小兵新零售系统提供花式营销玩法，让老小兵新零售员主动分享，老客带新客，实现门店销售额的裂变式增长。便利店如果想要持续发展，必须提升单客价值，在营销渠道方面多下功夫。小林商行在小兵新零售小兵新零售系统的辅助下，积累全渠道营销模式，对小兵新零售员进行精细化的分层分类，提供不同场景的销售体验，不仅做到了低成本获客，还能满足消费者的多样化需求，让门店生意越做越红火！如果你也有做小兵新零售的意向，欢迎前来详细咨询！

营销策略和经营策略是基于不同的出发点而设计的策略方法。二者有着较大差异。1、内涵不同营销：顾名思义营是经营，销是销售，以销售为目的的经营活动，就是如何经营好销售活动。经营：经是经济，营是营造建设的意思。经营就是对经济活动进行建设的过程。2、出发点、侧重点不同营销策略就是专门针对销售而展开的策划活动。侧重于销售。经营策略是以经济实体为目的而开展的运营管理策略。侧重于管理。3、外延不同经营策略往往包含营销策略，营销策略一般是经营策略的一部分，主要解决经营中的销售问题。4、追求的经济结果不同营销策略追求销售业绩最大化，经营策略追求利润最大化，两者在经济关系上，前者追求和，后者追求差。5、思考方式截然不同营销策略一般遵循市场调研（消费者）--- 消费者分析---制定营销路线的程序而设计。经营策略的思考路线一般是围绕扩大销售、控制成本、扩大盈利、便利经营、专营等方面来考虑。等等。

保健品行业竞争激烈，公司亏损多时。国内保健品业务行业竞争不断加剧，面对大众保健品消费理念趋于理性，以及蓬勃发展的电子商务网络销售模式冲击，公司保健品业务由于产品老化以及过于依赖传统销售，缺乏竞争力。收入增长乏力。剥离保健品业务有利于整合资源,专注医药主业。公司将保健品公司转让,由康恩贝集团公司在其架构体系内进行整合,同时上市公司也可以进一步集中资源专注做强做大药业主业,这总体有利于上市公司全体股东的利益。康恩贝：一定要在这里发现商机由省政府主办，省投资促进局、上海浙江商会承办的“2013全球浙商贵州行”活动在贵阳世纪金源酒店1楼大宴会厅3厅举行。百余名来自全球浙江商会的会长、知名企业家齐集一堂听贵州推介、寻投资商机，旨在深化浙、黔合作交流、资源共享、优势互补、合作共赢。和以往甘当客人不同，此次应邀而来的嘉宾们都格外积极，轮番挨个发言不止，还当面要政策。

①正确的立地战略 沃尔玛和大多数零售商一样，非常重视开店区位的选择，将其视为制胜的首要因素。沃尔玛在人口5万的小城镇开设连锁店，然后一城接着一城，一州接着一州，向邻近地区系统地扩张。垄断当地市场之后，再向下一个邻近的地区进攻。②高昂的团队精神 沃尔玛每年举行股东年会，其中主要召开员工大会，参加者有各个分店的员工代表、杰出分店经理及股东。沃尔玛以员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织，尽其所能地使员工有归属感，雇用当地人，给予训练后上岗，沃尔玛还设有一连串的奖励办法。拓展资料：沃尔玛的经营理念是什么 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 沃尔玛的营销策略 价格便宜 沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全， 但凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。 商品的质量是无可非议的，在沃尔玛市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个“买美国货”的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔玛的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

　　餐饮业的经营策略，想知道更多详细的内容，请看下文，我将为您作详细的解答。 　　 特色化餐饮企业强身发展的第一要务 　　有一位年轻的餐馆经营者，2001年在郑州建立“虢国羊肉汤馆”，经营历史上称作虢国的三门峡市地方小吃——羊肉汤。他根据北方人喜食羊肉的特点，又观察到现代人不愿像以往那样在街头小摊上就食，便开店装修，把店堂布置得干净、整洁、古朴、典雅，四周还点缀著前秦壁画、仿古铜器，让街摊食品——羊肉鲜汤登堂入室作为主打产品来经营，并且改变传统熟肉加汤的操作方式，每碗羊肉汤单锅烩制，还佐与木耳、海带、黄花菜，改造出来的羊肉汤汤色乳白，内容丰富，味道鲜美，再加上文化氛围甚浓的就餐环境，大受人们欢迎，吸引了远近食客，一年之内由一家迅速发展为三家直营餐馆，获得了一定的成功。这个年轻人为什么能够在这么短的时间获得成功?这是因为他懂得经营需要与众不同。与众不同就是特色。“虢国羊肉汤馆”的特色就表现在菜品的制作上、餐饮文化上、就餐的环境上。 　　从经营角度看，特色是餐饮企业的立身之本。一般餐饮企业或多或少都有自己的经营特色，关键是餐饮企业的经营特色是否被经营者有意识强化而形成竞争制胜的卖点。一些餐馆推出几样特色菜就以为已经有了自己的特色，还有一些餐馆改变了一下前厅的装修，模仿国内或国外的某些地方及民族风格就以为能赢得顾客盈门。其实不然，因为这仅仅是餐饮企业特色的外在形式，是特色表现的一部分而不是全部内容。对企业经营来讲仅有这些内容是远远不够的，单纯这样表现特色显得肤浅、单薄，难以持久发挥作用。特色不仅表现在某些表面形式上，更重要的是要体现经营者为目标顾客尽心竭力服务的意图，应该与企业文化、管理思想、经营理念结合在一起，表现出深厚的思想文化内涵，这样才能发挥特色对营销的促进作用。比如，麦当劳按照高标准的食品质量***Quality***、体现细心、关心和爱心的服务***Service***、工作过程的清洁***Clean***和满意的消费价值***Value***四项原则展开经营***简称QSC&V原则***，这些原则既是麦当劳的经营理念又是麦当劳的经营特色，二者很难区别。这样显示特色既鲜明又厚重，能在市场产生深刻而持久的影响。 　　中小餐饮企业如何设计自己的经营特色呢?餐饮企业经营特色设计要从消费者的需求和本企业的功能定位做起。餐饮经营特色总是紧紧围绕使消费者满意做文章的，让服务物件满意是经营者设计特色的出发点和终点。什么是特色?特色就是餐饮企业的市场定位，是餐饮企业针对某些顾客群体的服务专门化，是一种对顾客“量身定做”的服务营销。一家餐馆的开设，首先要找准服务物件。餐饮企业根据服务物件的消费习惯、品味、喜好等特点，结合本企业所具备的功能与服务优势，有针对性地设计饮食品种、布置就餐环境、营造文化氛围，来确定经营特色。餐饮企业的经营特色不能单靠主观臆想，必须经过一段时间的市场考验，并与目标顾客实际需求磨合一致后才能真正形成自己的经营特色。只有顾客从特色消费中得到生理和心理的充分满足，餐饮企业经营特色才会有市场生命力，才能真正发挥特色经营的巨大潜力。 　　特色的形成是一个系统工程。它依据餐饮企业自己的地理位置、硬体条件、人员素质、环境特点等诸多因素进行策划构思。特色大致从产品和服务两个方面来表现。形成特色的资源很广泛，可以从地域、民族、历史、民俗、传统、文化、事件、人物等多种渠道来挖掘，演绎出各种餐饮特色。无论哪一类特色，从形式到内容都必须和谐统一，有一个主题和完整的概念。 　　特色经营可以称作餐饮企业的灵魂，没有特色的餐饮企业是没有生命力的。即便社群餐饮服务企业也有它的特色，就是方便、价廉、贴近家常饮食习惯。因此说，特色是餐饮企业强身发展的第一要务，中小餐饮企业务必重视。 　　标准化餐饮企业强身发展的技术保证 　　上海有一家“吉祥特色馄饨店”，虽然装置不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。什么诀窍使得这个小店发展得如此之快?原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。该店的馄饨皮由面、水、鸡蛋按一定比例和成，各种馄饨馅中的肉、青菜、调味品和其他配料用电子秤按标准调配，汤按标准采用工厂化制作成浓缩高汤，配送个店调制使用，每一个环节都按统一标准执行。高度的标准化推动了该店经营的成功。 　　标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来外延发展时所要进行的工业化生产。工业化生产是餐饮企业扩大经营规模程序中必然采取的生产方式。在这种生产中，要求不同时间和地点生产的同一品牌饮食产品品质保持高度的一致性。在工业化生产的餐饮企业，品种、质量、包装、服务都要求做到高度同质化，其中品种质量的同质化是处于第一位的。国外发展较快的工业化生产餐饮企业都有很严格的生产标准，无论走到哪里，同一品牌的饮食产品质量都是一样的。这就是餐饮业传统与现代的差别。有意实行工业化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异。 　　品牌化餐饮企业强身发展的核心工程 　　品牌在企业的发展与竞争中起著不可替代的巨大作用。它不仅包括商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格等一系列无形资产的总和，背后还包含服务质量、产品品质、创新意识、人才结构、管理水平、企业文化等丰富的内涵。它是餐饮企业竞争力的集中体现。现代餐饮企业都把建立品牌提升到战略高度来认识，视做企业的灵魂和市场生命的体现。综观国内外大型餐饮企业的发展道路，都把建立知名品牌放在战略核心地位加以实施。我国加入世贸组织后，引来了餐饮业的国际化竞争。竞争的方式已不再是单纯的价格竞争、质量竞争、经营形式竞争、文化背景竞争，而转向具有高度概括特性的品牌竞争。餐饮企业要想在残酷的市场竞争中立足站稳必须具备在市场叫得响的品牌。 　　品牌的建立不是一蹴而就的，而是一个复杂且浩大的工程。它的工作内容包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作，需要长期积累才能形成。品牌是根植于消费者心中的概念，是有生命的形象烙印，需要餐饮企业小心陪护和不断培育。有些餐饮企业对品牌的建立有一种误解，以为起一个响亮、时髦、好听的名字加上媒体热炒和宣传就可以把品牌建立起来，还有些餐饮企业以为字号老自然就成为品牌。这些都是对品牌建立的曲解，因此他们不会也不可能建立真正的品牌。真正品牌的建立要从品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等多个具体问题着手加以调研、规划、设计、实施与管理，并将其不断完善，使消费大众从感性到理性、从形式到内容对品牌产生一个由浅入深和持续的认识，才会形成基于顾客的理解和忠诚购买所擎起的市场品牌。可以说，整天直接面对消费者服务的餐饮企业所要走的壮大发展道路就是一个建立品牌、宣传品牌、维护品牌的管理过程。餐饮企业必须把它作为核心工程来抓。比如郑州人乔赢，1995年成立了以“红高粱”为品牌的中式快餐连锁店，处处叫板洋快餐“麦当劳”，一年时间就红遍九州大地。可以说，就其品牌的宣传、炒作而言是非常成功的。但叫响的品牌不等于成功的品牌。由于胜利冲昏头脑，盲目扩张，资金链断裂，无瑕顾及南北食客的饮食口味及习惯，导致“红高粱”品牌得不到很好的滋润、涵养，疏于管理，无法在不同的地域落地生根，得不到新的消费者认同，因此，仅隔一年时间“红高粱”就陷入了困境，红极一时的品牌便轰然倒地，成为过眼烟云。 　　连锁化餐饮企业强身发展的必由之路 　　我国现代餐饮的业态发展已基本完善。宾馆餐饮、特色餐馆、物业餐饮、休闲餐饮、快餐，送餐、家庭厨房工程等经营业态在很多城市已经出现并形成相互补充、相互竞争的态势。无论哪种业态的餐饮企业若想壮大发展必然要走规模扩张的道路。经营有方的中小餐饮企业要想步入发展的快车道，最好的发展出路是实行连锁经营。我国11个优秀特许经营的商业品牌中就有6个是餐饮企业，占据其半壁江山。中国烹饪协会、中国商业联合会和中华商业资讯中心共同组织评选的“2001年度中国餐饮百强企业”中有79家采用了连锁经营方式，营业额占百强企业的85.6%。之所以有这么多的餐饮企业实行连锁经营是因为单体餐饮企业的发展会受到种种限制。单体餐饮企业的发展无非存在两条道路，一条道路是压低经营成本、扩大利润空间走集约化发展道路，另一条道路是扩大经营规模增加营业收入走外延发展道路。然而，单体餐饮企业的经营成本主要由制作材料成本和人力成本构成，如若过分压低这两项成本势必影响饮食产品质量和服务水平，因此利用这个办法增大利润空间是有限的。单体餐饮企业通过扩大经营规模增加收入也是有限度的。餐饮企业是满足人们日常生活基本需要的服务行业，选择营业位置的原则一般是尽量靠近消费者。餐饮企业的顾客一般都是其附近的居民、单位职工和一部分流动人员。这个市场空间是有限的，市场不会随餐饮企业规模扩大而无限扩大，总有一个饱和点。从上述两方面的分析看，这两条道路都不是餐饮企业壮大规模的最有效途径，因此惟有实行连锁经营才是正道。从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。餐饮企业的规模发展也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。实现这种布局最理想的企业形式就是实行各单体餐饮企业的连锁经营。因而说，餐饮企业的连锁经营是发展扩张的最好途径。

打造特色单品，做好顾客的服务体验，顾客体验好甚至会帮忙介绍朋友来。

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如何构建幼儿园文化及其经营策略当前，不少幼儿园园容漂亮，设施先进，但总缺少一种神韵和底气，就是因为它没有蕴涵自己园所文化精神。优秀园所文化的形成是一所幼儿园办园理念成熟的重要标志。教育需要健康而纯洁的文化，这种园所文化应是向上的、启智的和审美的。园所文化的构建是通过园长、教师、家长等作为载体，对文化进行传承、积累和创新，分为可见的物质形态和不可见的观念形态。园长应该有意识地弘扬和倡导人文教育的理念，努力构建幼儿园文化的育人平台，使幼儿园逐步形成一种春风化雨、润物无声，潜移默化的园所精神和文化氛围，促进幼儿、教师、家长、幼儿园四位体共同发展。一、用科学的办园理念创办优质的幼儿教育要办好一所高质量的幼儿园，科学的办园理念是关键。通过全面贯彻落实《幼儿园工作规程》和《幼儿园教育指导纲要》精神，树立了以人为本，尊重个性，开发潜能，全面发展的办园理念，坚持以自主、创新、文明、合作为办园目标，提倡适应现代社会发展、符合幼儿生理及心理发展的科学教学理念，一切以幼儿发展为本，尊重幼儿，促进每个幼儿在不同水平上富有个性的发展。1.硬件建设为园所文化的构建奠定基础健康优美的园所环境就像是一部立体的、多彩的、富有吸引力的教科书，它有利于孩子陶冶情操、美化心灵、激发灵感、启迪智慧，更有利于孩子素质的提高。我们注重物质文化建设，努力让物质文化凸显个性美，发挥其熏陶功能，通过绿化、美化、净化、园林化、知识化，让幼儿园的一景一物、每面墙壁、每个角落都在无声地说话。让孩子无论身在何处都能受到文化的熏陶，使幼儿园真正成为孩了们温暖的家园、幸福的乐园。1、高起点的园所规划建设。幼儿园建筑面积扩大，设计合理、设施齐全、配置现代化。2、充足的幼儿活动场地。幼儿园应拥有较大的户外活动场地。可为幼儿设置了沙池、戏水池、趣味迷宫和攀岩墙等，软硬结合的活动场所，充足的活动空间，为幼儿提供了锻炼身体增强体质的良好场所。3、功能完善的育人设施。幼儿园应配置高档齐全的功能室、活动室、寝室，既要解决了安全问题，又要满足幼儿对活动空间的要求。卫生间、盥洗室一应俱全。宽敞明亮的多功能厅集音乐、舞蹈、体育、游戏、绘画、多媒体教室于一体，一室多用、物尽其用；科学发现室要为幼儿提供了认知科学的感性材料，供孩子玩玩做做、操作探索。幼儿图书室配有适合幼儿阅读的各种图书。卫生保健室功能齐全，资料室配有供教育和教研使用的各种参考书籍、光盘、录音带、挂图等。配备大中型高档玩具，桌面玩具丰富多彩，幼儿食堂应配置现代化厨具。活动室和寝室分别安装立式空调，室内设施齐全、实用。分别为各班配置移动式紫外线消毒灯及消毒柜等，为孩子的健康成长提供可靠保障。2.环境创设是园所文化的重要体现1、愉悦身心的外部环境。2、充满生机的绿色家园。充分利用资源优势，因地制宜地开展家园绿化工作。可种植纵横交错的绿化带，开辟具有园林风貌的植物园，例如在果树区，幼儿亲自观察认知桃树、梨树、山楂树、石榴树等树木从开花到结果的过程，并感受收获果实带来的喜悦。在种植区，结合季节特点，教师和幼儿一起种植农作物，为幼儿提供感性课堂。3、赏心悦目的门厅文化。净雅的门厅，不但及时向社会、家长展现幼儿园风貌，宣传反映幼儿园工作动态，而且随四季及节日的变化体现季节特点和节目文化。4、个性凸显的班级文化。各班为幼儿创设温馨舒适的生活环境，与课程相适应的学习环境及内容丰富、材料充足的活动区，使幼儿在玩中求发展，教室的每一个角落和每一面墙壁都尽可能得到充分利用，作为向幼儿传递信息、创设氛围或展示其学习成果的有用之处。3.制度文化提高幼儿园的管理效能制度对于提高幼儿园的管理效能具有重要的作用。为了将各项制度内化为全体教职工的自觉行为，在制定各类制度，特别是与教职工切身利益相关的考核奖惩制度时，都要做到深入细致的调研工作，广泛听取群众意见，在认真研究分析的基础上，经过充分讨论，一致通过后再执行。由于制度的建立有教职工自始至终的参与，教职工对制度的内容有高度的认同感，这样不但增强了教职工的责任意识，保证正常教育教学秩序，做到事事有章可循，且鼓励全体教职工为幼儿园的发展献计献策。二、用特色教育引领园所发展幼儿园特色教育是幼儿园在办园过程中逐步形成的独特的个性风格，其特色的定位应是育人价值的取向和办园理念的体现。1.加强园本培训，为特色教育奠定基础1、首先加强教职工职业道德建设。例如在日常工作中组织教师学习幼教法规、学习《教师职业道德规范》、学习先模事迹，举办爱心与奉献、感受教育幸福等演讲比赛，大家用切身体会感悟幼儿教师的酸甜。2、其次加强教师专业技能培训。着重对幼儿教师必备的基本知识和基本技能进行系统培训，如钢琴、绘画、舞蹈、计算机、多媒体课件等技能培训；定期组织教师进行教学方法、教学技巧、教学手段的研讨。3、实施名师带动工程。骨干教师与青年教师一对一结对子，通过相互观看教育活动、共同设计活动方案等形式相互提高，共同进步。组织教学能手、骨干教师、教坛新秀向全园作公开教学展示；组织区角活动观摩、游戏活动评比、才艺展示等活动，推荐教师参加区、市、省组织的教学评优，支持教师进行学历进修，努力营造学习环境，使教师在学习和实践中迅速成长。2.实施园本教研，创建园本特色教师在教研过程中为幼儿创设真实、丰富、自然、开放、贴近幼儿生活的教育环境，引导幼儿开展自主性探索活动，捕捉幼儿的兴趣点生成新的教育活动，活动中用录像、数码相机、文字等形式真实记录幼儿的表现。教师在创设环境的过程中，注意采纳和吸收幼儿的建议，并请幼儿参与环境创设，给幼儿提供参与活动的机会，满足幼儿自我表现的欲望，发展他们的动手操作能力；支持、启发、引导幼儿与环境互动。无论是师生共同准备和创设的环境材料，还是教师根据教育目标提供的环境材料都积极支持、鼓励幼儿进行探究和操作活动。正确判断幼儿现有的发展水平，鼓励幼儿向更高的水平发展上来。

销售利润率，资产周转率。经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个经营条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。

经营策略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 简单地说就是企业赚钱的方式方法。 前者是企业生存发展的谋略。后者是企业市场盈利的方式方法。

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二、蛋糕店概况　　1.本店发属于餐饮服务行业，名称为“麦琪下午茶”，是个人独资企业。主要为人们提供蛋糕、面包、冰淇淋已及饮料等甜品。　　2.本店打算开在社区商业街，开创期是一家中档蛋糕店，未来打算逐步发展成为像安德鲁森、向阳坊、那样的蛋糕连锁店。　　3.本店需创业资金9.5万元。　　三、经营目标　　1.由于地理位置处于商业街，客源相对丰富，但竞争对手也不少，特别是本店刚开业，想要打开市场，必须要在服务质量和产品质量上下功夫，并且要进一步扩大经营范围以满足消费者的不同需求。短期目标是在商业街站稳脚跟，1年收回成本。长期目标则是逐步发展成为一家经济实力雄厚并有一定市场占有率的蛋糕连锁公司，在众多蛋糕品牌中闯出一片天地，并成蛋糕市场的知名品牌。　　四、市场分析　　1.客源：本店的目标顾客有：到商业街购物娱乐的一般消费者，约占50%;附近学校的学生、商店工作人员、小区居民，约占50%。客源数量充足，消费水平中低档。　　2.竞争对手：根据调查结果得知国内品牌蛋糕店有很多，仅福州连锁蛋糕店就有很多如安德鲁森、向阳坊、红叶、安琦尔。因此竞争是很大的　　五、经营计划　　1.先是到附近几家蛋糕店“刺探情报”，摸清不同种类和尺寸蛋糕的成本价。了解各类蛋糕店的经营理念以及经营的“小花招”。　　2.开业金筹齐后，开始在各大蛋糕店“挖角”。不能“明目张胆”地挖，要趁店里人少时，偷偷跑过去和店里师傅商量。或者招聘糕点师傅，开蛋糕店师傅很重要，所以要慎重考虑。　　3.据了解发现一套消费定率：“顾客永远没有最便宜的价钱。今天你能降低几元钱，明天可能就有同行竞争者以更低的价钱与你争夺订单。”从中体会到产品市场一定的竞争策略：“降价促销并不是长期的经营策略，唯有以最好的材料制作出最高品质的蛋糕，才能吸引顾客，将顾客留住”。　　4.蛋糕店主要是面向大众，因此价格不会太高，属中低价位。　　5.可印一些广告传单，以优惠券的形式发放，以达到广告宣传的效果　　6.蛋糕店可以专门开辟休闲区域，设置很多造型别致的座椅。顾客可买上一些点心，坐在蛋糕店里慢慢品尝，蛋糕店的休闲功能得到进一步强化。　　7.经过多方调查，出于竞争等方面的需要，不少蛋糕店推出一些与蛋糕并没有太多关联的休闲食品，藉以形成新的利润增长点。在经营的品种上，不少店主有一些推陈出新的举措：比如在炎炎夏季，会合时令地推出眼下非常流行的冰粥和刨冰，以及奶茶，果汁类的饮料深受顾客青睐。　　8.建立会员卡制度。卡上印制会员的名字。会员卡的优惠率并不高，如9.5折。一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是如果消费者和别人在一起，而服务员又能当众称他(她)为*先生、小姐，他们会觉得很受尊重。　　9.在桌上放一些宣传品、杂志，内容是关于糕点饮料的知识、故事等，一方面可以提升品位，烘托气氛，也增加消费者对品牌好感。　　10.无论是从店面装修、店员形象，还是蛋糕制作上，都要给顾客健康、卫生的感觉。蛋糕店一定要严格执行国家《食品卫生法》，这是立足之本。内容来自徐州便民网真诚为你服务。　　11.食品行业有特别的岗位劳动技能要求：从业人员必须持有“健康证”。　　六、财务估算　　启动资产：大约需9.5万元　　设备投资：1.房租5000元。2.门面装修约2000元(包括店面装修和灯箱)3.货架和卖台投入约1500元4.员工(2名)统一服装需500元5.机器设备最大的投资：8万元(包括制作蛋糕的全套用具)首期进货款：面粉、奶油等原材料，约6000元。　　月销售额(平均)：21000元。据有关内行人士评估，如此一家小型蛋糕店的经营在走上正轨以后，每月销售额可达21000元。　　每月支出：14033元.房租：最佳选址在居民较密集的小区、社区商业街、及靠近小孩子的地段(如幼儿园或者游乐场附近)，约5000元。　　货品成本：30%左右，约5000元。人员工资：10平方米的小店需要蛋糕师傅1名，服务员1名，工资共计2000元。　　水电等杂费：700元设备折旧费：按5年计算，每月1333元月利润：6967元左右按此估算，一年左右即可收回投资。　　七、风险及制约因素分析：　　因为蛋糕店不是所在街道或者小区的第一家店，顾客很难改变一贯的口味，所以就得花费更大的财力物力和“花招”来招揽顾客。

不是企业的三大经营策略的是：低价策略、高风险投资、无限制扩张。企业的三大经营策略是：市场导向、资源导向、能力导向。1、低价策略低价策略是指企业通过降低产品或服务价格来吸引更多的消费者。这是一种常见的营销策略，特别是在竞争激烈的市场中。但是，低价策略并不适用于所有企业。低价策略可能会降低企业的利润率。2、高风险投资高风险投资是指企业将大量资金投入到高风险项目中，以期获得高额回报。这种策略通常适用于初创企业或创新型企业。然而，高风险投资并不适用于所有企业。如果企业没有足够的财务实力或经验来承担高风险投资，这种策略可能会导致企业破产。3、无限制扩张无限制扩张是指企业在没有充分准备的情况下扩大业务规模。这种策略通常适用于快速增长的企业或市场。然而，无限制扩张并不适用于所有企业。如果企业没有足够的资源和管理能力来支持扩张，这种策略可能会导致企业的崩溃。4、市场导向市场导向是企业制定经营策略的重要方向之一，它是指企业在市场竞争中，以顾客需求为导向，通过研究市场、了解顾客需求和行为，以及分析竞争对手的优势和劣势，制定适合市场需求的产品和服务，从而提高企业竞争力，实现企业的长期发展。5、资源导向资源导向是企业制定经营策略的另一重要方向，它是指企业在资源配置和利用上，以资源优化为导向，通过对企业内部资源和外部环境的深入分析和评估，制定适合企业资源配置和利用的战略和措施，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。6、能力导向能力导向是企业制定经营策略的第三大方向，它是指企业以自身能力和优势为导向，通过提高企业核心能力和竞争优势，实现企业长期发展和成功。

不知道你要问什么，你是企业管理者？请去经营管理论坛里泡泡，如果是多年企业负责人，要看你的企业大小、状态、行业、问题难点、是长期或短期的，各不相同，所以还是要更细节一点才好说明。你是个人学习者？想学习什么最好还是从最细节的内容学吧，这个大帽子，你还没必要戴，如果要应付考试，请把你的题目写出来，现在这个没有人敢说自己就是第一的。

　　自驾游做为一种新兴的专项旅游在我国正迅速的发展,但与自驾游发展的良好势头极不相称的是旅行社自驾游产品发展的滞后。下面我就为大家解开旅行社的经营策略，希望能帮到你。 　　旅行社的经营策略 　　旅行社是以营利为目的，从事旅游业务的企业，世界上最早的旅行社产生于19世纪40年代的英国，而我国最早的旅行社产生于20世纪20年代的上海。虽然世界各国及我国旅行社行业得到了巨大的改变和更新，但是为人们提供旅行服务的专门职能并没有改变，旅行社为外出旅游的人们提供了吃、住、行、游、购、娱等多项服务，从人们的身体上，心理上都能够得到启迪、启发、更新。让人们增加了见识、增加了生活的实践性、实用性，它已经逐渐成为了人们学习、生活享受、人生情趣的主要追求，但是，就旅行社的发展而言，它还具有相当的经营策略，有如世界大战之爆发，而需要人们去抚平战争的创伤，重现世界的青春活力之重要。我个人认为：从经营策略上讲，应注重旅行社人力资源的重要因素;应确立好旅行社即旅行社行业所生存的市场，把握好市场的细分和定向原则;设计组合好相应的旅行社机构;应根据旅行社的机构设置实际情况，制定相应的营销策略。只有这样，旅行社及旅行社行业才能在世界范围内的各行业中，战后而独占鳌头，立于不败之地，再现旅行社及旅行社行业的美好明天。 　　旅行社除了人的因素以外，它的生产力没有别的因素了。人才是旅行社当中运行、调整、更新的开拓者，它不仅可以开发市场，动作市场，而且还可以占领市场，旅行社作为企业，管理者应通过充分，有效的开发利用人、财、物三项资源，使之共同创造出产品、服务、收入和利润，旅行社是人才、智力密集性行业，人力资源是最活跃，最有创造性的资源，任何组织要实现其战略目标没有有效的人力资源，都是不可能的，特别是在知识，经济时代，以创新为核心的知识是推动经济发展的最重要力量，员工的知识结构，知识水平和创新能力决定着一个企业的素质和市场竞争力的强弱。人力资源与其它资源具有不同的特性：(1)人具有协调、综合、判断和想象能力，人不仅对其它资源有绝对的控制力，而且也能控制其自身。对工作的过程，工作数量、质量都有相当的影响，所以，人是生产经营过程中最关键的，并占有支配、地位的要素。(2)人自身才能的有效利用。物质资源和财力资源只能被人所利用，而人力资源却不能被其它资源所利用，唯有人自己才能有效利用和开发，这就是人力资源与其它资源不能容和的基本因素。(3)必须保持个人与集体的协调，每个人的性格、能力、兴趣和追求是不同的，作为调动每个人的积极性，使每个人在组织中充分发挥自己的创造性和积极性;(4)人才潜力的开发，必须通过激励才能得到充分的发挥，人的潜力存在于人的身体之中，体力、智力、情趣、心理状况等对人的潜力发挥起着决定性的影响，对人性的压抑，甚至威胁，打击是不利于充分挖掘人的潜力的，只有通过有效的激励、尊重人才、关心人才、才是唯一的出路，因此，从旅行社经营的策略上讲，作为旅行社，人力资源的开发和利用，已经成为旅行社生产力的重要因素。 　　人才的有效利用总是需要一定的市场，环境来得以发挥，在旅游者需求日益多元化、个性化的今天，旅行社要为旅游的客源市场上所有的游客提供产品与服务几乎是不可能的。因此通过市场细分进行目标的选择，以及市场定位是旅行社经营管理的又一重大课题。旅行社市场细分它是将属于某一整体客流市场的旅游者。按一种或几种因素进行分类并形成不同特点的各个子市场，它不是由人们的主观意志决定，而是由旅游需求的多元化，以及商品经济内在矛盾引起的。由于人们的需求存在差异性和类似性，所以我们必须按类似性进行聚和，按差异性进行细分。第一，有利于旅行社确定经营的总方针，是旅行社经营战略与策略决策的集中体现，它显示了旅行社当前与未来经营行为的基 　　本特征。旅行社经营的核心问题，是向哪些旅游者提供什么样的产品，只有通过科学的市场细分，旅行社才能从纵多的细分市场中选择适合本企业的服务对象和经营对象。为此，而确定旅行社经营的总方针。第二，有利于寻找最佳的市场机会，不同旅游形式之间的市场需求量，以及对旅游者的满足程度，存在着一定的差异，任何一家旅行社在市场的优势都只是某一方面的相对优势。旅游市场上存在着大量的市场机会，但这些机会能否成为旅行社最佳的市场机会，取决于旅行社资源的潜力，市场的适应性和市场的选择性，通过市场细化，可以选择适应旅行社资源潜力的最佳市场机会。第三，有利于旅行社制定市场竞争的策略，旅行社的经营效益取决于客源量，各家旅行社为了争夺客源，市场竞争十分激励，那么旅行社只有通过市场细分，才能发现目标群体的需求特点，从而根据目标市场的需求特点来调整自己的产品结构，设计自己的产品，形成自己的特色，立足于市场，发挥经营优势，应付市场竞争，提高经营效益。第四，有利于在旅行社内部制定专门的专线负责特色化服务制度，在众多旅行社产品同一化、普遍化的历史经验告诉我们，同一车、同一房、同一景点、同一口号、同一标准，已不再是人们选择旅行社的标准。而满足个性化消费，特色化消费已经成为了人们选择的聚集，我们只有通过市场的细分，把客源逐一分类(性别、年龄、文化层次、习惯、爱好等进行化分)，才能够有的放矢增加我们的经营策略和经营效益。为此，旅行社市场的细分已经成为旅行社经营策略中的重中之重。 　　有了相当竞争实力的人才，合理的人力资源，完美的旅游市场，旅行社的内部机构设置又成为了旅行社经营策略的又一特色，任何一个组织的管理都有一个共同点，即：一旦该组织成立，目标确立，就要通过设计任务结构和权力关系来协调各方面人员的行动，以确保组织目标的实现，这就是旅行社组织机构的设置：一般来讲，就是把总任务分成具体任务，然后把它们组织起来分配给各单位或各部门，同时把权力授予每个部门的管理人员，只有这样，旅行社的经营方向、目标才可能一一实现。目前，我国较为流行的组织管理模式，主要包括岗位责任制、目标责任制、承包责任制三种，第一，岗位责任制，是我国旅行社传统经营管理“大锅饭”的组织管理模式，它的最大优点是可以根据科学的方法确定各部门和每个员工的工作数量与质量，它主要取决于任务量化的科学程度，尽管岗位责任制的实施，在不同程序上增强了旅行社内部各个岗位责任感，但总体效益并不理想。特别明显的弊端是管理只是管理者的管理，人为的增强了管理者与多数管理者的矛盾;还有岗位责任制的中心是岗位责任，分配制度和相对脱节使其难以真正调动职工的积极性，形成“你不管，我也懒得管”的局面。第二，目标责任制，两者相比具有明显的进步，这主要表现在部门已成为利润中心，而不在是单纯的责任中心，利润指标被分解到各个部门，而且与分配之间联系更为密切，企业部分经营管理权，相应下放到部门，内部的失衡率大大降低。当然，它也有一定的弊端，特别是： 　　(1)部门间关系紧张;(2)部门间条件的差异(包括人才、环境、管理方式等)掩盖了部门间分配的不平等;(3)对部门放权与控制，成为了旅行社企业管理的又一矛盾。第三，承包责任制，它是在目标责任制基础上发展起来的又一组织管理模式，旅行社将业务经营特许权或牌子全部或部份租赁给一个人或多个人员，承包者拥相当大的经营管理权，财务管理权，这样同一旅行社不同承包者之间在相互竞争的关系。使承包者短期行为严重，财务问题严重，助长了行业的不正之风，这些问题都难以避免。从以上分析，我们可以看出，旅行社的组织管理、机构设置极其复杂。我个人认为，在目前的激烈市场竞争的情况下，旅行社的机构设置除常规的管理模式外，还应有自己独特的机构设置。比如，我们可以把业务市场进行专线目标负责制，导游形成导游组，计调由旅行社设置成为控制指挥中心，财务单线核算、累总、结算。就拿专线目标负责制来讲，它避免了岗位责任制吃大锅饭的现象，目标责任制部门之间矛盾、承包责任制短期行为等问题，它能够让旅行社内部员工各自精通各自的专线，精确了解、洞察各自专线的人文景观、自然风景等特色，对外让旅游者感觉职业人员的素质高度化、专业化，同时，从业人员都会有自己的空间钻研自己的独特业务，形成旅行社业务的道道风景线，又加强了旅行社人员之间的亲密关系和协作关系。形成旅行社内部鱼 　　水一体化的格局，既保证了旅行社的服务质量，又保证了职业人员的素质提高，从而进一步增强旅行社经营效益。为此看来，旅行社内部机构的合理设置管理模式已经成为旅行社之间竞争的又一追求。 　　要发挥良好的组织机构的最大效益，旅行社产品的营销又成为了旅行社经营策略的又一课题，比如，假日营销如何把握，假日市场如何占领?等等，就拿假日营销来讲，不能仅给出一个具体的界定，而应偏重于它的操作价值和实践价值，不要把假日营销的经济当作短期的活动去操作。而应纳入整体及长期的营销规划，目前我国工休假日已达114天，几乎占全年总天数的三分之一，假日经济市场空前活跃，作为旅行社应怎样抓住假日经济的契机，搞好旅游营销运作，我个人认为不妨从以下方面入手。第一，先进行市场调查，再决定做什么，拍脑袋、拍胸脯凭感觉去行事，十之有七，当时认为是正确的，后来证明都是错误的。营销管理的实质是需求管理，研究需求不是研究自己的需求而是研究消费者的需求，也就是说，要找的答案不是自己认为，而是顾客认为的，比如假期外出游客，作为旅行社来讲，可以这样认为，游客想到著名的旅游景点和区域领略风光，而实际上游客的想法是摆脱尘器，寻找意想不到的收获，两者的想法不同，对旅游线路的选择就会不同，调查结果出来后，能否升到科学的决策，关键在于分析，比如，游客都想远离尘器，已得到意想不到的收获，但不同层次的游客，采取实现目的的方式又不同，有就近的，有到远处的，有在本国的，还有想到国外的，用一种方式满足所有的游客不行，用某种方式去迎合自己意想的游客，有时恐怕也不行。第二，了解消费习惯，找准切入点。从文化层次来看，农村市场的消费者，品牌意识不浓，他们更倾向于价位较低的产品，城市消费者虽然也关注价位，但更关心价格与质量，品牌和自己需求的关系。学生放假，首先想到的是解放，出去看看景致;平日业务繁忙者想到的是解脱，换个环境来休息，经常在外者首先想到的是团聚，合家欢乐。不同的群体，假日市场的营销策略，应有所不同。消费习惯是制约人们消费水平的主要因素之一，旅行社在进行假日营销时，一定要考虑到顾客的生活习惯、文化传统、宗教信仰、收入状况等。第三，要把握假日营销技巧，(1)新，即新颖。包括两个方面，一是新在礼上，凡礼以新为贵，只有新颖才能满足顾客节日送礼时的求异心理。二是异地营销，此处的平销品、滞销品到了别处，可能就成了畅销品。(2)奇，即新奇、奇特。主要是指儿童玩具。成年人凭习惯购物，儿童往往凭新奇感消费。儿童心理中潜在的攀比意识、炫耀意识、求新意识比成年人强烈得多。只要玩具易于操作而摆弄、花样多，往往不需要宣传，一投放市场并附带进行一些现场表演示范，即可得到儿童青睐。(3)转，即转移，有四个方面，一是组织农村土特产到城市;二是组织城市大众用品到农村;三是商场的商品陈列，货位交换;四是商场内的商品拉到居民区、广场销售，对这四种营销手段加以组合，定能使商家赚钱，顾客满意。(4)送，即赠送。节假日期间产品处于淡季的厂家怎么办呢?应该“送”，如送厂家挂历、日历、对联、灯笼、感谢信、小礼品，也可搞一些新老客户团拜会，通过这些软广告的形式加强与顾客沟通，提升企业形象。(5)齐，即备齐。主要是节假日期间的畅销品。在商场的整个商品结构中，畅销品占15%——20%，平销品占70%，滞销品约有10%左右。20%的畅销品的销售额却占所有商品销售额的80%。(6)协，即协调。不论组织旅游或是在商店卖商品，都要安排、协调好顾客的集中与分流。过分的宣传炒作往往很难长期赢得顾客，人满为患的地方，除非别无选择，消费者很少有意光顾。由此看来假日营销、假日经济绝不是字眼上的花招，而真正是智力密集性、竞争性的营销策略，它已经成为现代旅游企业经营效益的重要主题。 　　纵观全局，旅游行业不愧为朝阳产业，无烟工业，它的美好明天将继续辉煌灿烂。它需要我们旅行社从业人员提高自身的综合素质、合理布局好内部机构、选择好适合自己的市场、设计好适合市场的独特的营销方案，只有这样我们的企业才会更加兴旺发达，我们行业的辉煌才会按既有的方向、目标如期而至。 　　旅行社的经营设计要点 　　旅馆是为旅客服务的，要使旅客感到舒适、方便、安全。旅客从进入大门，办手续，通过走道、电梯到居住的房间，以及休息、用餐等的交通路线，都必须简明流畅。设计中需要认真考虑、仔细推敲方便旅客的一切细节。例如，使旅客很容易地找到服务台、结账处、酒吧、餐厅和电梯。为创造舒适优美的室内外环境，对室内温湿度、通风换气、人工照明、自然采光、家具和陈设、建筑装修和色彩等，都要统筹安排。因此，旅馆的设计基本原则就是解决好旅客的活动需要和提供服务方便两方面的问题。 　　客房设计 　　客房是旅馆的主体。客房设计原则是做到安静、舒适、安全、设施齐全，有利于清洁卫生。家具的尺度和式样要同客房大小和形状协调。客房大小取决于旅馆等级和家具陈设标准，按床位设置分为单床间、双床间、套房间、高级套间等，最常用的是双床间。汽车旅馆每单元大多设两个双人床间，供全家外出旅游三、四人居住。客房的大小与床的尺寸有关，客房的净居室面积(除去卫生间和通道)一般为20平方米左右，可根据实际情况增减。卫生间的设计应考虑便于清洁和维护。客房走廊应便捷地通向楼梯、电梯，并按规定指明安全疏散方向和疏散口。 　　餐厅设计 　　大型旅馆为了满足来自各地旅客的不同口味，设置多种餐厅，并以中、小餐厅为主，注意就餐环境。餐厅距客房不宜过远，旅客从客房去餐厅最好不穿行门厅。厨房位置应同餐厅紧密相连，但本身要隐蔽些，厨房设计要注意卫生，备餐室应与餐厅隔开，防止气味、噪声渗入餐厅，并要考虑供应在客房进餐旅客的需要，供应路线不应与客人接触。饮料是旅馆营业重要收入来源，酒吧分散设置比集中设置更便于旅客。 　　洗衣房设计 　　大型旅馆洗衣量很大，洗衣房一般均单独设置，应考虑联系方便，可设在地下室。 　　汽车库设计 　　汽车库的建造要求，由市政管理部门提出。汽车库除供本旅馆业务用汽车外，还要为旅客准备停车位或为出租汽车准备停车位。在缺乏汽车库的旧城市中兴建新旅馆，汽车库可划出一部分停车位出租，以增加收入。 　　自行车停放场地设计 　　一座大型旅馆服务人员往往上千，目前中国旅馆内的工作人员和来访客者很多以自行车作为交通工具。因此大中型旅馆都要在总体布置中设计自行车存车棚或留有足够的存车场地。 　　动力和机械设施设计 　　现代化旅馆需要提供完善的人为环境。为此，必须拥有庞大的动力和机械设施，以及控制系统，包括给水、排水，输电、变电，空气调节，供暖，电话总机，各类电视，防火、防盗自动化监控系统和电脑控制的群控电梯等。这些设施必须精心安排。

张阿姨奶茶加盟店经营策略：服务态度：在服务这个方面，都是每家奶茶店比较重视的，因为服务态度是决定你奶茶加盟店生意的根本原因。一个好的服务态度可以给你带来更多的消费者，想把服务做好就要从沟通入手，主动跟顾客进行沟通用情感来感染他们以达到口碑的提升。出新品的效率：做好奶茶店管理还要不定时的更新产品，你的奶茶加盟店只有不时地出新产品，消费者才不会感觉到厌烦，要时不时地给消费者新鲜感，这样才不会导致顾客的流失。所以我们一定要提高我们的产品效率，好的设备加上工作人员的配合不仅仅能大大的增加我们的产品的效率，更重要的是大大提高了我们店铺管理和档次的问题。产品的品质：奶茶的原料要仔细挑选，要选用上好的原材料来制作，以保证奶茶的口感，因为只有好的产品才能更加的吸引消费者，以此来赢得更好的口碑。门店卫生管理：门店的卫生是很重要的，试问谁会愿意去一个邋里邋遢的地方去吃东西或者喝东西，看着都不舒服吧。所以经营者得要很注意店面的卫生情况，这关系到店铺的形象问题。

问题一：华为手机的销售模式 度过09年黄金期的华为终端公司，在09年在CDMA市场投放大量人员和资源。在全国市场获得19.8%的CDMA市场份额，海名仅在三星巨头之后，名列第二。各个城市的销售人员可谓要风得风要雨得雨。 但随着市场的变化，国内三大运营商都没有将手机市场控制在手的意愿。运营商都在积极将各自的手机补贴开放向社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁,以谋取更好的渠道做放号。特别是中国电信，地市不再统一上报需求在集团和营业厅、社会渠道销售。将以前完全封闭的CDMA市场向渠道开放，用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。 前期CDMA封闭市场的模式华为如鱼得水。华为最为擅长就是公关核心人物，并通过这些运营商的核心人物在货源上就将其产品份额卡死，完全是设备操作模式延续。华为在09年电信大力补贴发展低端CDMA用户的过程中取得丰厚的利润。但是整个电信市场转变以后，不再是一个两个核心人物可以决定华为的销量的时候。华为的销售模式出现瓶颈，在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货，销售受到严重影响。 个人认为华为手机的销售在问题： 1、长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。 现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。渠道利润在社会渠道首当其冲排在第一位，想让经销商提货，合理的利润是他一定会提出来的。而华为的C网产品利润在16%，普遍在在同类产品22%的之下，品牌影响力在天语、酷派等国产品牌之下。在同等条件下在社会渠道有一定品牌的天宇、酷派等产品是经销商的首先。简单对比如下： 品牌 利润 备注 三星 15%-17% 利润低，国际一线品牌，销售流速快。总体利润不弱，且可以拉动其他产品销售。 中兴 20%-25% 利润相对较高，经销商会优先考虑提货 华为 16%-18% 利润较低，品牌效应不高 酷派 20%-29% 利润较高，国内知名品牌，有核心双网双待技术 天语 20%-30% 利润较高，国内知名品牌，有较好的核心渠道 2、长期关注与运营商转售市场，无合作的核心经销渠道。 在一直关注运营商市场的华为，在渠道中合作伙伴几乎为0 。在整个市场转变的情况下，华为需要重新寻找合作经销商。需要重新规划合作渠道。短期内想完成这些操作是不太可能的。 3、终端销售人员长期和运营商合作，基本失去和经销商谈判的能力和技巧。 长期和运营商合作，基本面对的都是国企管理人员，他们所关心的不是利润问题和经销商关心的事情是截然不同的。突然转变这种合作和沟通对象，需要一段时间的过度，且销售人员对本地的社会渠道市场不熟。无法快速达成与经销商的合作。 华为终端公司招聘的业务经理也有倾向于在手机社会渠道做个多年如天音、爱施德的业务，且对该区域有一定了解的作为首选。 4、促销手段单一 买手机送礼品是华为最为的操作手法。而社会渠道的操作手法店员奖励、店长奖励、积分兑奖、各种竞赛活动等等。可谓方式多样，而华为在此方面还需改善。 以上个人对华为终端运作方面的一些看法。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。...>> 问题二：华为采用的竞争战略是什么 5分 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。华为之所以能够成为世界五百强企业，与其竞争战略息息相关： 一：国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题： 1、集中和整合企业的资源。 2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。 3、进行战略分析 4、解决战略矛盾。 5、生存和发展的问题。 二、只做通讯产品 在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。” 在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。 问题三：华为 靠什么盈利 tektalk/...age-1/ 看看这个吧。 华为是电信运营商。华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 问题四：从企业管理角度看，华为成功的原因是什么 仅供参考： 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。 许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。 一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。 二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统―“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横......>> 问题五：华为的市场营销策略是什么，要写论文 化为前期主要是以网销的形式突破的，也就是推广模式， 问题六：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理基本原理 华为已经成为了国产的一大神机之一了，好像是根据小米的饥饿营销的模式一样的，不过这种模式已经越来越不行了 问题七：华为的管理原理是什么？ 从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。 关键字 华为 任正非 OFweek光通讯网消息，很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。 最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。 如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。 但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。 第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。 华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。1 2 3 问题八：华为营销策略国内外研究现状怎么写 写论文 study 放前面 、、 参考： Study on Huawei cellphone "s Marketing Position . 问题九：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理目标 随着知识经济时代的到来，知识对社会生产、生活发挥着举足轻重的作用，特别是对知识密集型企业来说，更是如此。在知识经济时代，知识成为影响企业生产发展、提高核心竞争力的关键因素。知识的利用、价值转换、企业的竞争等，都依赖知识型工作者来实现。知识技术资本的重要性越来越高，而知识技术的作用很大程度上要通过知识型员工来实现，对于高科技企业来说更是如此。　　 作为知识载体的知识型员工，自身价值逐渐被认识并得到承认，此时成为企业中最为重要的资产，并且成为企业核心竞争力的一部分。知识型员工的创造力，从根本上决定了知识密集型企业的生存... 问题十：华为为什么走oppo的营销策略 1，线下众多渠道，解决了资金和库存压力。 2，现货发售，摸得见，看得着，也促进了销量。 3，控价。 以上仅供参考~

方案有很多，例如方案1 错觉折价——给顾客不一样的感觉例：“花100元买130元商品”错觉折价等同打七折但却告诉顾客我的是优惠不是折扣货品。方案2 一刻千金——让顾客蜂拥而至例：超市“10分钟内所有货品1折”，客户抢购的是有限的，但客流却带来无限的商机。 朋友你看懂了吗？ 如果有需要我们可以合作。

步骤/方法产品的准备：众所周知开网店容易，如何经营网店才是难题。而产品绝定了网店是否能够生存并且很好的发展下去。如今电子商务发展如火如荼，很多企业都蜂拥而上，都想分享电子商务这块美味的蛋糕。都纷纷的在网上设立了自己的店铺，而没有真正的去审视自己的产品该走什么电子商务模式，适合哪种网上销售模式。网店的竞争是非常大的，产品竞争激烈。所以说网上卖的产品一定要好，不是随便的把公司的产品往网上一放就完事。好的产品才有推广的动力，好的产品才可以发挥推广的效果。最重要的一点，网店是让你打开销售市场的一个途径，而不是你清除库存的一个方法。网店经营策略分析：1、自身分析：分析自己有哪些资源（如：人力，资金等），俗话说多大的脚穿多大的鞋，网店的整体规划：装修，拍照等。资金的有效利用：寻求最适合自己的推广方式。2、行业分析：关注行业的动态，假如你是卖衣服的，你就要去了解现在什么衣服流行，哪个款式好卖。随时抓住行业信息，让自己产品不落后于别人。3、C2C平台分析：这个是我个人提出来的。C2C平台都有很大的偏向，商城肯定要比普通店铺曝光机会大。如果有资金开一个商城是很有必要的，但是前提是要有好的产品，种类也要多。就拿女装来说吧，你去拍拍网上搜索女装排列在前面的几乎都是加入了假一赔三的商铺。如果你知道了这一点你是不是马上就会申请假一赔三了。而没加入假一赔三的商铺跟店铺被屏蔽了没两样，只有靠开直通车来曝光自己店铺产品了。4、竞争对手分析：你的同行他们在卖什么，他们店铺怎么样，俗话说：知己知彼方能百战百胜。你同行的店铺装修得这么好，你也该有所行动了吧。同行做了什么促销活动也可以借鉴，学习鲁迅的拿来主义。推广篇（准备）：网店的推广按收费可以分为两大类：第一：付费推广优点：效果突出缺点：需要花费一定的资金，如果推广没有做好，会导致投入的多，回报的少。第二：免费推广优点：免费缺点:效果很微妙，而且工作量大，周期比较长。适合时间多，资金缺少的人用。按推广方式也可以分为两大类：站内推广：在C2C平台内部推广，如：直通车，钻石展位，淘宝客，卖家第三方服务等。站外推广：主流的几种形式：博客营销，论坛发帖，QQ群，百度知道,SOSO问问，邮件群发推广。站外付费：阿里妈妈推广，买广告位，这种推广方式一般对推广网站效果比较好。这些都只是线上的推广。推广无处不在，推广方式很多，能找到适合自己的就行。推广篇（实战篇）直通车：直通车用得好的效果很明显，主要是还是关键字的设置，不过现在关键字竞争好大了，一般的小卖家很难跟大商家竞争。建议合适设置自己的关键字，主要是把商品的标题写得有创意，二者就是商品图片要做得好，这样点击率就上去了。淘宝客：本人喜欢淘宝客推广，如果你的商品卖得好，佣金又高。淘宝客会自动找上门来。但是如果你的商品销量不是很大，没多大的竞争就很少有人推了。好多淘宝客都是搜索推广量最多，销售量最大的去推广。那一般的卖家也只能去找淘宝客了，多去阿里妈妈联盟社区转。淘宝客帮你推广，就算你没有卖出商品，也为你的商品做了一次广告，所以各位店主不要吝啬那点佣金。卖家第三方服务：淘宝这个做得很好，关键是好多免费的。一个月试用的也不少，给自己店铺安装一个小艾随时关注顾客动态。最近宝贝推广快车比较火，大家可以去试一下。找到适合自己的第三方服务才是最好的。站外主流推广实战：博客营销大家都知道就是利用博客来宣传自己的网店，说起来容易做起来难。如果说单纯的在博客里放一些硬广告，这样一点用都没有，因为你放的那些广告没有人看，所以只能说白放。大家可以去韩寒的博客看下，他博客左边挂个韩寒的签名书店链接。博客给他的签名书店带来多少流量啊。当然我们不能跟韩寒比，毕竟人家是名人。但是我们也可以建立自己的博客，从现在开始走上博客营销。博客主题是关键，多写些原创性的文章。只要看你博客人多了，你自然就好做广告了。博客推广是一个马拉松式的推广，日久才能见效果。还是两个字：坚持！坚持每天一篇原创文章，如果能加上一些软性广告，效果就很明显了。其实个人有一个不错的想法对企业的博客营销有很大的作用，如果你是老板你看到我这篇文章希望你能采纳我的想法：建一个公用性的博客，让公司的工作人员去博客上发文章，当然前提都是正面的文章，毕竟在不同岗位做着不同的事，写些心路历程什么的，公司文化什么的，都很不错。问问推广（拍拍篇）：问问推广相信大家也有用过，但是要用得好也是要有方法的。当然回答的问题肯定是跟自己卖的产品有关的。比如说：我卖的女装，那么我就在问问上搜索女装找到待解决的问题。找到合适的问题，比如说网友提问欧洲站女装网购哪里好？那么刚好自己店里又有这类女装，那么就可以慢慢引导网友去你店铺看看，给她介绍你的产品。合适的话可以加好友，就算现在她不买，也是个潜在客户。最近参加了拍拍互助团，希望能拿到那个互助天使的称号，那样也可以曝光下自己店铺。总之不同的产品问问推广有不同的效果。如果你还没用这个推广那赶快行动起来。除了问问，还有百度知道等其它的都可以去，如果你每天时间空余都可以去寻找潜在客户！说起论坛发帖其实这里面是最有学问的，有的公司都有自己的发帖团队，专业性非常强，当然我们做不到这一点。毕竟我的资源有限，但是自己可以写好贴，酒香也怕巷子深，现在就连帖子也是这样，帖子也得好没人看也是一个头痛的问题。如果你公司有几个人的推广团队，这个时候就要发挥它的作用，尽量把帖子顶起来，而且每天都要去关注它。你要知道“贾君鹏，你妈喊你回家吃饭”这个神贴也是人策划出来的！邮件营销也是一个非常好的推广方法，自己也用了一个多星期了。感觉效果比到其它各大论坛发帖好多了，主要是可以节约时间。当然邮件发送也是要注意几点的，首先邮件的编辑，一封好的邮件可能会给你店铺带来很大的流量。邮件标题是非常重要的，这关系到读者是不是愿意打开。邮件中尽量少用特价，金额等显眼字，也不能用红色字体。防止被过滤为垃圾邮件。每天给自己定个目标，如：一天发500个邮件。如果你手头有客户的邮件效果会更好。没有的话只有去网上采集了。阿里妈妈推广：可能这个用的人不是太多，这是淘宝专门为卖家店铺推广设下的平台。主要是把自己店铺放在别人的网站或者博客的广告位上。增加曝光率，当然你的广告牌要做的吸引人，这样别人点击的机会就大了。广告一开始可以去买一些便宜的，多买一些，等第一次投放后看效果。效果好的（就是展现点击率比较高的）就接着买，其它的就不要买了。因为阿里妈妈一直有新的站长加入，所以隔一段时间就去找一些便宜的广告位试效果吧。

餐饮经营策略和方法 　　做任何事情都要讲究方法和策略，在餐饮行业当然也不例外，我为大家整理了关于餐饮经营的策略方法，仅供大家阅读交流 　　一：合法传销式经营(口碑营销) 　　有一家广东餐馆的老板突发奇想，匠心独运，采用了传销式的经营策略，而且效果很好。他的具体做法是： 　　当A顾客第一次到该餐馆用餐时，他收取全部餐馆费，而当A第二次带别人来时，他便只收九折餐馆费，另外的一折交给A顾客，当A顾客第三次带别人来时，他又只收八折餐饮费，其余的全部归还给A. 　　这样，A顾客来的次数越多，所带的人越多，A所得的回扣便越多。当然，这种回扣也是有一定限度的，一般到五折为止，而不可能把全部餐饮费都交给A. 　　同样道理，对于B顾客、C顾客――他也都采取这种方式。如此一来，这家餐馆的生意就越来越兴旺发达，把其他餐馆的顾客也都陆续地吸引过来了。由此可以看出，经营餐馆的具体方法的确是多种多样的。只要肯动脑筋，就会想出许许多生财之道。 　　二:双管齐下(软，硬件) 　　就餐馆而言，都是有两个部分组成的，即：看得见的部分和看不见的部分所谓看得见的部分，就是指餐馆的硬件，所谓看不见的部分，就是指餐馆的软件。大凡赚钱的餐馆，其软件部分和硬件部分都有一些相同的特点。 　　具体说来，有如下几个方面： 　　(A)软件――看不见的部分的`特点主要是： 　　1、给人一个好的印象 　　必须使客人在用餐时和用餐后，都能对餐馆产生深刻的好印象。 　　2、给人一个好感觉 　　感觉是难以说清的东西，却非常重要。因此，必须在餐馆的陈设，布局，色调等方面多下功夫，让人感觉好。 　　3、让人有种好心情。 　　餐馆人员的服务态度应当温和、细致、不要惹客人厌烦。 　　4、让人在进餐馆后，会由忠地感到一种特有的温柔和快乐。 　　餐馆与别处不同，客人在吃饭时应该快乐才对。 　　(B)硬件――看得见的部分的主要特点是： 　　1、店的选址要合理，尽量占地利之便，有人光顾。 　　2、物有所值的价格; 　　3、清洁的店面，尽量用柳橙和象牙色，给人一种清洁的印象; 　　4、食品要丰富; 　　5、上菜的速度要适度，不可过快，也不能太慢; 　　6、好吃的味道; 　　7、只用女店员，雇佣女店员的餐馆，会使客人有一种好感觉; 　　三:开发吃中三味新、奇、特 　　中国人是世界上最注重吃的民族，经过几千年的发展，逐渐形成了博大精深的食文化。这一点，是其他任何国家和民族都无法与比拟的。而广东人更是中国食文化的开拓者、实践者和传播者。在中国这样大的一个国家里，既然有食在广东的说法，就足可以看出广东在中国食文化中的地们之重要。 　　之所以会出现如此一边倒和一枝独秀的状况，绝非偶然。这是因为，广东人最了解吃中三味：新、奇、特。 　　所谓新，是指广东人非常喜欢吃新鲜的美味。 　　海鲜和河鲜尽管都很名贵，可是广东人却对他们情有独钟，十分喜爱。 　　所谓奇，是指广东人十分喜欢吃那些奇怪的食品。这些食品之奇怪，是因为一般人都不会想到去吃他们，而广东人却独具慧眼，做成各种美味佳肴。 　　比如说，很多人都不知道鼠肉的美味，而广东人却发明了做鼠肉的方法，把大家都感到可恶的老鼠拿来烹食。这一点，已足可说明广东人的好奇心与大胆程度。 　　所谓特，包含两方面的意思：1特产，2、风味独特。 　　四：生猛海鲜不生猛 　　生猛海鲜几呼成了粤菜的代名词，然而南方人的服务却一点也不生猛，采取温柔的正规服务(不断加强员工素质与培训，并建立服务级制)。 ;

经营策略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。简单地说就是企业赚钱的方式方法。前者是企业生存发展的谋略。后者是企业市场盈利的方式方法。

营销策略和经营策略的不同? 营销策略和经营策略是基于不同的出发点而设计的策略方法。 二者有着较大差异。 1、内涵不同 营销：顾名思义营是经营，销是销售，以销售为目的的经营活动，就是如何经营好销售活动。 经营：经是经济，营是营造建设的意思。经营就是对经济活动进行建设的过程。 2、出发点、侧重点不同 营销策略就是专门针对销售而展开的策划活动。侧重于销售。 经营策略是以经济实体为目的而开展的运营管理策略。侧重于管理。 3、外延不同 经营策略往往包含营销策略，营销策略一般是经营策略的一部分，主要解决经营中的销售问题。 4、追求的经济结果不同 营销策略追求销售业绩最大化，经营策略追求利润最大化，两者在经济关系上，前者追求和，后者追求差。 5、思考方式截然不同 营销策略一般遵循市场调研（消费者）--- 消费者分析---制定营销路线的程式而设计。经营策略的思考路线一般是围绕扩大销售、控制成本、扩大盈利、便利经营、专营等方面来考虑。 等等。 MOTOROLA和NOKIA的营销策略的不同之处? MOTOROLA :baike.baidu./view/7274.htm 摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球晶片制造、电子通讯的领导者。在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝行动通讯产品和解决方案，业务范围涵盖宽频通讯、嵌入式系统和无线网路等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝行动通讯让你随时随地联络到想联络的人、事物和资讯。无缝行动通讯最大限度地发挥了技术融合的力量，使通讯变得更加智慧、快捷、灵活，而且成本更低。摩托罗拉2005年的全球销售总额为368亿美元。公司现任董事长、执行长是爱德华· 詹德。 NOKIA :baike.baidu./view/1724.htm 诺基亚公司（Nokia Corporation NYSE：NOK）是一家行动通讯产品跨国公司，总部位于芬兰。在行动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，是位于第二名的摩托罗拉公司的1.8倍（其发货量为1.45亿台，市场份额约17.7%），占了全球市场份额的32.1％[1]。此外，它在通讯网路装置制造（主要是GSM和WCDMA网路）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的使用者提供无线连通解决方案。 oppo和vivo营销策略的不同点和相同点 你好 具体可以参考这里:wenku.baidu./link?url=zyhGAo27Aw2h7tVKfFxV65XlF4li5xoKgw-KwQmo0i6QR3VhsEqvlhoLXWHDcgOUsAH6HSHBBhLqV2KEyE_b4Am8PAq1LvjexT96-dK0O4K 人力资源策略与经营策略的关系 从总体上看，企业的战略计划对人力资源计划过程具有制约和限制作用。具体而言，组织的一般战略计划制约人力资源的战略计划；组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短期目标相一致。 人力资源战略是企业战略的核心,是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标,以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时,才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用,提高企业的组织绩效,提升企业的竞争优势,促进企业的可持续发展。 论述网路营销策略中产品营销策略的主要内容 kizj35 做好产品的服务工作（如保修、供应零配件等），对保证产品的销售十分重要。作为整体产品的一部分，良好的服务可以增强使用者的购买信心，提高产品的声誉，开启市场、扩大销路。 首先把你的产品全方位展示给网民 ， 其次把你的售后服务全方位展示（售后服务的网点覆盖面很重要，网民可以看出你们服务的态度） 。 这是一道课程题目吧。标准答案： 产品策略是指企业以目标市场提供各种适合消费需求的产品的方式来实现其营销目标。包括对产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。 一、产品选择策略 1、产品选择范围 2、选择产品时要注意的问题：充分考虑产品自身的效能；充分考虑实物产品的营销区域范围及物流配送体系。 二、销售服务策略 1、网路营销销售服务的型别 2、网路营销服务策略 三、资讯服务策略 1、建立”虚拟展厅“ 2、设立”虚拟组装室“ 3、建立自动的资讯传递系统 适时释出产品的促销资讯。企业网站更新不足已经不是一个新鲜的话题，企业网站应该在适时更新产品的同时，在网页的醒目处适时标出“提供免费提供试用品”“购买至多少提供优惠券”等促销活动。比如“双十一”是企业网路促销的好时机。有利于吸引客户的目光，在网路促销的同时达到宣传企业的目的。 低价营销策略的特点 1:产品的特性：产品技术含量不高，没有升级的潜力和价值，行业存在恶性竞争，需用底价策略竞争． 2：阶段性：为了在某一段时间内为达到目的（迅速占领市场，快速扩大知名度，产品更新换代，清理库存）而惯用此策略． 3：原材料优势：企业拥有其他公司无法比拟的原材料优势且想清洗市场竞争者，整合市场．底价策略乃必杀技． 先胡说几句，想到了再回你． 什么是物流营销策略，并指出物流营销策略的意义 参考世界最先进的美国州级物流的模式的话，建立全球物流中心的楷模和物流运营中心的意义在于。： 1、产 - 接到销售的期货对准之后，浪费，遭到极度抑制和控制在合理的比例范畴之内。； 2、国家综合利益的优势工况实现。； 3、全国所有的企业的在从采购、运输、配送环节的所有涉及物资流动的部份来讲，在国家的指导方针政策正确的导向之后，归向正确的光明大道。 国歌 国际歌 国法庄严

¨ 商圈分析是百货商店制定竞争经营策略的基础本前提在日趋激烈的市场竞争环境中，价格竞争手段仅仅是一方面，同时也是很有限的，百货商店在竞争中为取得优势，已广泛地采取非价格竞争手段，诸如改善商店形象，进行企业形象设计与策划，完善售后服务等等。这些都需要经营者通过商圈分析，掌握客流来源和客流类型，了解顾客的不同需求特点，采取竞争性的经营策略，投顾客之所好，赢得顾客信赖，也即赢得竞争优势。

从酒店收益管理看季节经营策略 　　酒店是一个以提供服务为生命的行业，所以它的产品演化最本质的形式就是服务。但凡产品均有一定的时效性，酒店的服务产品也不例外，下面就将酒店产品的时效以文字呈现给大家，希望对大家经营酒店有参考作用！ 　　酒店的时效性最直接的反映就是酒店的淡、旺季之分。而各个阶段的经营策略一定要有所不同，这就要求我们一定要在旺季来临时采取必要的旺季经营策略，以提高酒店的收益率。而淡季的时候我们又该采取哪些有别于旺季时的策略呢?在这里可以拿两个影响酒店收益率的因子出来阐述一下： 　　 出租率和平均房价： 　　在淡旺季的时候出租率是一个重要的可控的变量因子，但还不能说它是衡量一个酒店生意好坏的重要标准。出租率好的时候自然酒店的生意就很好，这句话说给不懂行的人听好像是个真命题，但真正做过酒店的人就会知道出租率它反映的只酒店经营的一个方面。我给个公式大家就明白了： 　　出租率*平均房价=收益率(实际入住/总房间数=出租率、客房总营收/总房间数=平均房价) 　　很多时候我们会拿这个公式来反映一个酒店的收益管理，酒店的收益管理就是“五个最”;即酒店的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。 　　 下面就对这两个变量因子做一下分析和总结： 　　旺季的时候我们自然不愁出租率的高低，但旺季就是说我们的收益率一定要有所提高。一味的提高出租率并不是一个聪明的做法，因为酒店的容积率会有一定的极限，容积率的范围就在那儿，无论再想提高出租率也不大可能实现突破性的进展(容积率最简单的说法就是当天最大的客流量)。我以为酒店在旺季的出租率应该限制在一定的范围，超出预警值就应该引起我们房控的足够重视，否则会引起很多不必要的麻烦甚至是直接的经济损失。酒店在旺季的时候最重要的是在预警值范围内保持长期的稳定性，最该着手抓的工作应该是我们的平均房价。从整体上看虽然从数学关系表明出租率与平均房价是一个反比例的关系，但在旺季的时候如果我们能保持一个合理的出租率，然后争取平均房价有所提升，那将对我们的收益率会有很大的帮助。而平均房价从哪些方面着手是我们最应该具体考虑的问题，如何提高平均房价?我将会从以下几个方面来着手总结： 　　1、首先我们要分析我们酒店的客源结构。酒店的客源结构里哪些可以在旺季的时候提高价位，哪些不可以调价，我们要从整个酒店的利益出发来有针对性的选择。例如会议旅游团队房价较低，我们可以适当提高。具体提高多少要根据每家酒店的实际情况而定。酒店的上门散客、酒店的会员客人，酒店的协议客人等等，细细分析一下，我们就会发现有很多可提价的空间，如果担心提价会带来一定的客源流失，不要担心，这是我们优化客源结构的最好时间，把平时一些房价较低的客源正好归归类，根据贡献量与他们进行调价通知并决定对此客源的去留。 　　2、调价的过程中我们要适当的.做一些宣传促销来辅助房价的上升，留给客户一个心理的缓冲与过渡，让客户的心理落差不要太大，让客户对你的产品继续保留一个期许。例如被调高的会员房价我们可以采取在官方的网站上开展一些优惠活动，例如电子抵扣券、代订景点门票火车票等一些附加值服务，让客户的注意力转移到她能享受的服务上面来，这样房价被提高了也不至于客户产生下次不想再消费的念头。 　　具体的收益管理还可以从以下几方面着手考虑： 　　 1、对市场和顾客细分并进行需求预测 　　收益管理背后的概念是通过定价的差别来有效地管理收益和库存，而它的基础是被选择出来的细分市场的需求弹性”。每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的分类、来源渠道和消费特点仍有许多不同之处。不同类别的客人消费的需求、价格和消费特点也有很大的不同，因此其消费行式为模也不一样。科学地对市场和客人的细分，为酒店控制资源、提高收益提供准确的信息来源。在细分市场和客人信息的基础上，就能对不同类别的客人需求进行相对准确的预测，并采用不同的预售方法和价格差异化的控制，实行动态管理和边际收益管理，让资源的使用风险最小化。如果资源使用风险能做到了最小化，则酒店收益的预期就可以乐观其成了。 　　 2、要调控好门前散客的入住比率 　　平均房价和平均入住率是影响酒店房务收益的两大因素。而门前散客的房租收入又对酒店的平均房价有重大影响。因此应适度调控好协议客人和门前散客各自的入住比率，才能达到酒店平均房价的最大值。在酒店中，一般协议客人房价要低于门前散客房价，而协议客人通常是由营销部洽谈联系，由于市场竞争激励和酒店管理当局对营销部门的关注力度和工作压力加强，营销部门会不断地千方百计地扩大协议客人的覆盖面并以此作为部门的工作业绩。随着营销部门协议客人覆盖面的增加，门前散客的入住率会一路走低。如果要保障酒店平均房价的最大值，就需要酒店当局出面加以协调，并根据市场情况和营销、前厅各自的房租收入历史资料进行分析，理清合适的前厅散客入住比率，才能防止前厅散客入住比率不断下滑的趋势。在实施前厅收益管理时，这个问题应引起酒店管理当局的足够重视。 　　 3、动态的价格设定 　　价格是顾客最敏感的消费因素，是销售最直接的管理杠杆，是酒店赢利增减的主要手段。现时在供大于求、竞争激烈的市场态势下，几乎所有酒店都对价格管理由单一静态价格发展为多重价格，有市场竞争力的优化价格。动态价格包括了协议公司散客优惠价、旅游团队房价、会议团队房价、长住客房价、散客浮动价等。对于酒店来说，在制定动态价格时，最有参考价值的资料数据是同一地区同星级的竞争对手酒店的分类房价。 　　 4、超额预订控制 　　由于预售和实际入住存在一定差异，因此酒店通常实行一定比例的超预订以减少这种预售和实际入住差异时的损失。超预订的比例究竟多大才合适，就依赖于前厅和营销部门的协作，对历史数据的分析以确定一个基本合理的概率。 　　这方面的工作可以从几个方面入手： 　　核对预订。有些客人提前很长时间就预订客房，在入住前这段时间内，会有一些客人因为种种原因而无法近期抵达或者取消了旅行，但不是所有客人都会主动通知酒店。前厅部要在客人抵达前通过电话与客人进行多次核对，一旦变更迅速作出调整，并通知相关部门将客房重新预订或销售给其他客人。 　　增加保证类预订。预收保证金或要求信用卡担保，将风险合理转嫁给客人，尤其在酒店营业高峰如节假日、当地重大经贸活动时，更需如此操作。 　　加强与营销部门协调。由于大部分预订客人由营销部门的协议单位操作产生，而营销部门的各位营销员为了扩大本人业绩，一般会放宽要求给协议单位，所以有必要在产生超额预定时加强与营销部门的沟通，加强对超额预订的控制，减少酒店损失。 　　一般超额预订数公式如下： 　　超额预订房数=预订临时取消预订房数+预计预订而未到的客人房数+预计提前退房数-预计延期离店房数。 　　上述公式每一因素都有“预计”二字，要解决好这一问题，尽可能做到准确并不容易，这就要靠历史资料(各个营业时段营业数字)的积累和分析，并加强前厅与营销部门的沟通，确定一个大体合适的比例。 　　 5、节假日和重大活动的价格需求控制 　　节假日和市场的重大活动往往是酒店获利的最佳时段。如何利用这一时段获取最大收益，是酒店管理当局和前厅部最佳发挥管理收益效能这一系统的时候。这一时段的管理格言应该是“该出手时就出手”，该提价时就提价，不必过多考虑其他后续影响问题。否则时不待我，机不再来。在一个市场短暂的“求大于供”的时机，最基本的消费心理就是“求”而不是“供”。 　　 6、团队销售和销售代理的管理 　　对于团队销售如旅行社的旅游团队价格，应根据每一阶段的市场变化，主要是该旅行社的消费总量和酒店的平均入住率、平均房价的涨落情况和本地市场的经济景气指数，适时进行调整控制。而对于销售代理如网络订房中心代理，则可每年进行一次市场情况分析后重新调整新一期的价格。 　　 7、充分使用网络订房和订房中心的资源 　　网络订房和订房中心的出现和发展，是经济市场化的一种必然和进步，也是经济市场化行业细分的一种结果。当今国内两大网络订房公司携程和艺龙，占据了网络订房业务的80%以上市场份额，它们通过资本运作引进战略投资者并且股票上市，已站稳了市场地位。这些网络预订房“中间商”的出现，对于单体酒店或酒店集团的成员酒店来说，都是一种可供利用的成本低、收益较好的资源，对于酒店原有的各种营销手段是一种有益的补充。这些网络订房公司起码都汇集了数千家酒店的预订网络，一方面为顾客提供更大的选择空间，贴近了顾客的消费心理需求，另一方面又是单体酒店或酒店集团自办的预订网络规模无法比拟的，即使是国内最大的酒店集团，属下管理酒店也不过百十来家。我们完全没必要去介意网络“订房中间商”存在和发展会拿走酒店的一部分利润。天下没有免费的午餐，有得必有失，我们应采取一种“各尽所能，各取所需”的态度，鼓励成员酒店与之合作，共荣共生，一起发展。 　　按照美国康奈尔饭店管理学院饭店业研究中心的比尔.卡尔顿在最新撰写的一份报告中预测：未来几年，有20%以上的客户将通过预订在网上完成。 而这一比例在2002年是8.34%。而在东方嘉柏成员酒店的经营报表中，我们可以发现，有相当多的酒店，通过携程、艺龙和其他订房中心的订房量已达到10%--11%左右。因此，对酒店而言，不管是单体酒店或集团公司成员酒店，我们应充分使用这些网络订房代理的资源，以增加酒店的收益率。 　　 8、酒店附设资源管理 　　酒店的附设资源主要是指客房之外的餐饮、娱乐设施和会议设施。这些附设资源对于前厅部的销售来说，也是一种很好的产品资源。前厅在实施收益管理时，应邀请前厅员工熟悉酒店这些附设资源的情况、销售价格政策和价格细则，并对前厅员工进行营销培训，掌握营销技巧，才能有针对性地开发这些资源的销售。 　　 9、经营状况比较和分析 　　前厅部应将每一月的各种经营数据，包括入住率、各类房间、顾客细分、各种附设资源销售情况横行于历史上的数据进行比较，最主要是与上一年数据进行比较分析，再结合市场上同类别的竞争对手酒店的资料进行细致分析。把这些有参考价值的营销数据作为前厅制定各时期房价政策的决策依据，并向酒店管理报告。 　　 10、结合顾客价值的收益管理 　　不同的顾客的价值是不一样的，有时顾客的价值不能简单地用一项利润指数加以界定。例如在二线城市的酒店，外国客人比较少，这时如果酒店懂得用更优惠的价格吸引较多的外国客人入住，即使这些外国客人的入住价格低于国内客人的价格，而他们带来的酒店综合价值，如礼貌礼节的感受，如外国客人的消费习惯的熟悉和借鉴，如消费理念和人文情调的播延，包括酒店外语操练的氛围的改变等都会产生很好的综合效应。 ;

近年来，建设－移交（Build－Transfer，简称BT）模式的工程建设在国内建筑市场的份额呈上升趋势，并在一些大型基础设施建设项目中成功运作。BT模式比传统的政府单独投资建设更为高效、便捷，使建筑施工企业能更好地发挥专业优势和规模经营效益，相对单一的投标经营而言，有更好的发展前景。 　　工程项目采用BT模式的利弊分析 　　BT模式是指由业主通过合法渠道确定建设方，建设方按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目建成竣工验收合格后业主出资回购。国际上通行的做法一般是取得BT项目合同的建设方组建BT项目公司，按与业主签订合同的约定进行融资、投资、设计和施工，竣工验收后交付使用，业主在合同规定时间向建设方支付工程款并随之获得项目所有权。 　　一、BT模式的优势： 　　1、有利于优化资源配置。采用BT模式建设工程项目可以使产业资本和金融资本全新对接，形成一种新的融资格局，既为政府提供了一种解决基础设施建设项目融资的新模式，又为投资方提供了利用资本运营追求效益的机会。国内秀的特大工程承包商可以限度地发挥资金、技术和管理优势，在较高的平台上发挥优势，争取较大的利润空间。 　　2、有利于合理分担风险。BT模式体现了风险和收益在政府与投资方之间的公平分担与共享，追求安全合理利润。强调参与方发挥各自优势，并共同高度重视政策风险、金融风险、法律风险、债务风险，合理分散和分担风险。 　　3、有利于提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量。BT模式采取国际规范化管理与运作，通过引进先进的技术和管理方法，改善基础设施建设投资和管理结构，有效实现管理、设计、施工资源整合及紧密衔接，大大减少政府建设管理和协调环节的管理成本，借助大型建筑企业资信好、信誉高，特别是大标段工程总承包技术、管理和人才等方面的优势，双方优势互补可大大提高项目运作效率、加快工期、保证质量。 　　4、有利于改善基础设施硬件环境，构建社会信用体系。BT模式使资源得到优化配置，将先进技术和管理方法引入基础设施建设中，杜绝了建筑市场暗箱操作、转包分包及各种腐败问题，保证了项目的质量和效率，能够优化和改善城市整体建设环境。BT模式在一定程度上是对政府和企业信用的考验，通过实施BT模式，有助于政府构建良好的社会信用平台。 　　5、有利于推动国家建筑业加快向工程总承包方向发展，促进建筑企业与国际接轨，使具有国际竞争力的大型企业集团有施展实力的机会，同时能促进当地建筑市场的变革，提高当地建筑业的整体管理水平。 　　二、BT模式的弊端 　　BT工程项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，因而会带来较大的风险，如政策风险（政府诚信、政府政策的稳定性和连续性）、融资风险（贷款）、财务风险（汇率风险）、当地政府到期回购支付风险（当年可支配财政）等。BT模式的弊端表现在以下几个方面。 　　1、缺乏完整有效的法律保障。目前，国内尚未形成适于BT模式的通用合同文本，缺少较规范的招投标工程索赔、经济纠纷的政策和法规，如果在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，缺乏完整有效的法律保障。 　　2、对企业而言，BT项目合同签订后所承担的风险要大于政府承担的风险。因此，选择BT工程项目的企业一定要注意自己的融资能力和对方政府的诚信、支付能力以及项目本身的质量和抗风险能力，&考试大&特别强调在签约过程中要有充分的合同条款谈判，限度地规避自身风险。 　　3、对政府而言，项目成功与否在很大程度上取决于选择承担BT项目承包商的融资能力和管理能力、投资人的资金实力及工程施工的总体实力，所以也有较大的决策风险，选择不当会给政府的诚信和基础设施建设造成重大损失。因此必须选择在资金、技术、设计、施工各方面有雄厚实力的公司，限度规避政府的风险。 　　成功运作BT项目的经验xx市快速干线网BT工程项目（全长18.8㎞，造价约为18.6亿，简称xxBT项目）地处我国南方政治、经济、文化最发达的珠江三角洲经济区，属xx市快速干线网首期工程的重要组成部分，是该市的一条重要交通大动脉。它的工期关系到2010年在该地区举办亚运会，该市政府起初考虑采用传统招投标方式，将该项目划分八个标段招标施工，并且已着手制定方案。从2007年4月开始中国中铁股份有限公司通过追踪信息，及时介入，宣传引导，确定模式，锁定目标，经营运作，精心投标，合同洽谈等各阶段认真的工作，基本实现了预期的目标。 　　通过xx BT项目的成功运作，有如下几个方面的工作值得总结： 　　1、紧密追踪信息，宣传优势，在确定基本条件的前提下，高度重视狠抓不放。 　　2007年4月，我们获悉xx市政府要改善城市交通环境，将实施快速干线网工程后，加紧与对方交通局接触，宣传BT模式的优势。在基本把握对方最关心的是该重点工程规模大、管理难、工期紧和前期资金不到位的情况后，进一步加大了该项目由中国中铁总承包或使用BT模式做该项目的宣传。得知该项目有两座跨江桥和多处地下通道工程，我们组团选择大桥局二处、隧道局一处等有专业优势的单位，向政府主管部门推荐施工方案，在对快速干线项目进行了现场实地考察后，及时与该市主管交通的领导，特别是交通局进行全方位沟通，全面介绍了中国中铁的品牌、技术、管理及综和实力，着重介绍了BT运作模式的优势和我们实施北京地铁奥运支线、深圳固戍污水处理厂及深圳地铁5号线的成功经验，并邀请对方到北京参观考察了奥运支线BT项目。2、用成功的业绩增强政府决策的信心。 　　当该市领导同意组团赴北京总部和奥运地铁考察后，我们从机场迎接、总部交流、项目考察、现场交流等方面做了精心的组织安排。使他们全面了解了中国中铁的整体实力和业绩。 　　中国中铁的品牌、形象、工程质量，特别是BT项目的成功业绩，使该项目顺利被批准，确定整个快速干线网工程采用BT模式建设，将原来划分8个标段的招标工程统一打包分三个标段采用BT模式招标运作。 　　3、好的BT项目，靠企业品牌和成功的经营运作取得，不需借助任何中介和中间环节。 　　该BT项目的成功运作主要靠我们较早得到信息后直接与交通局沟通交流。果断决策，及时把握时机，紧盯不放，采用“走出去”“ 请进来”的方式宣传自己，打动对方。与主管部门交通局面对面坦诚相见，关键时刻高层互访，锁定大局。因此与一般招投标项目不同，好的BT项目靠企业的诚信和实力，靠企业与政府优势互补，合作共赢的追求，靠经营运作的策略和水平，不需任何中介。 　　4、主动介入，帮助政府部门做他们不熟悉、很麻烦的具体工作，保证项目推进。 　　BT模式作为一种新型的融资建设方式，目前尚未形成通用文本并无现成规范的模版套用，大部分政府主管部门不熟悉、有难度，虽然领导同意了，但诸如合同文件、法律文书、招标方案，特别涉及融资、股权、&考试大&回购等复杂文件，如果对方主管业务部门业务生疏，会严重影响BT项目运作，有时过分拖延或他们做反面工作，也可能影响领导的决策。因此必须以诚相待发挥自身的业务优势，协助政府主管部门多做一些有关BT项目的技术业务工作，虽然这些工作有相当难度，有时我们也得边学边做，但协助政府部门推动了工作进展，也大大提高了我们做BT项目的水平和能力。 　　5、锁定项目后，加大力度，集中全部优势全过程、全方位主动开展工作，使对方基本认定中国中铁是的选择。 　　在确定采用BT模式后，公开招标阶段主要是建设单位作为招标人，通过招标代理机构的运作选择实力、报价的投标人。我们预先筹划，从资格预审、施组设计、融资方案、降造系数以及投标文件起草等方面做了大量的调研和基础工作，并且高度重视标书编制，用过硬的技术措施、施工组织方案和的商务报价赢得了评委的一致认可。 　　6、在确定友好合作关系的前提下，注意归避风险，高度重视关键合同条款。 　　BT项目既然是政府与企业之间的市场行为，就有双方各自的权益。与一般招投标项目不同，BT项目中标后就要高度重视合同谈判阶段的工作，要循序渐进地把握BT合同的基本面，特别是重要合同条款，如：项目定价、降造率、设计变更、融资费用、材料价差、回购方式等是关注的重点。总之，要高度重视BT 合同关键条款的具体表述，一字之差可能涉及成百上千万的损失，因此合同双方都必须十分慎重。 　　7、选择、评估、锁定BT项目后向总裁办公会、董事会递交可行性报告。 　　今后一个时期，特大型特别是上市后的特大型工程承包商，必须向建筑业的高端和上游发展，因此，会有较多的BT项目选择。但追踪、锁定符合条件的BT项目必须按程序通过总裁办公会和董事会研究决策。因此一个好的项目（评估）可行性报告非常重要，主要内容包括：项目概况、合作宗旨、合作时间、合作方式、实施原则、预期收益、该BT模式项目与等量投标工程毛利率和利润比较、风险分析、资本投入及收益分析、综合评价等十个方面的认真分析比较，如实客观评价，确保以翔实的资料、科学的分析、好的预期收益及可控的风险概率赢得认可，获得总裁会、董事会的支持、通过。 　　选择BT项目必备要件 　　1、项目所在地经济发达，政府诚信，并且有经济特别是资金实力，每年可支配财政20亿元以上； 　　2、项目必须是所在省市重要的市政、公路、环保项目，有工期紧、施工难度大的特点，强调必须有符合国家规定的政府主管部门（发改委等）的立项、环评等一系列合法的文件批准，并且已完成预可研进入工程设计阶段； 　　3、合同的主体必须是政府，而不是××公司，但要求担保可以是银行、公司（政府授权的法律文书），强调BT项目不仅需要政府审批，还须同级人大批准，使其具有法律效力； 　　4、要求该项目的施工难度、技术难度和工期要求在我方能力和实力的范围内（避免因工期违约，遭对方巨额索赔），施工期加回购期总计应控制在6年以内，条件特别好的项目回购期可控制在5年以内； 　　5、要求该项目按国家的有关政策规定、按设计标准正|考试大|常编制工程概预算并以此作为项目造价的基准点（不能在降造前，以审查设计概算为由，先期压低概算）。5亿～10亿的项目降造幅度一般不超过8％，10亿以上的项目一般不超过6％； 　　6、政府回购除支付工程项目价款外，还要支付同期银行利息（一般要求等额回购），政府回购是用资金支付，而不是以土地、房产及其他等价物抵价； 　　7、地亩拆迁由政府负责，项目费用一般不含拆迁费用，特殊情况纳入项目的拆迁费用一般不超过项目总费用的15％； 　　8、施工|考试大|中设计变更强调据实增减，材料差价超过5％以上部分据实调整。还可以争取按政府公布的同期市场价执行； 　　9、限度地争取用议标或业主定向投标的形式取得项目，签约必须是当地政府的主管部门（如果项目通过前期工作，政府仍坚持超过降造10％以上公开招标，说明了业主的主要目的是压价，&考试大&想转移成本风险。有此情况可即放弃介入，避免浪费过多的精力和财力）。 　　综上所述，以BT模式拓展建筑业上游业务、扩大企业的市场份额，实现规模效益，是今后一个时期特大型工程承包商值得重视的重要发展战略。撰写本文的主要目的是让更多的企业在选择BT模式投资建设项目时把握机遇，归避风险，得其要领，少走弯路。

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。（1）4Ps，即： 产品（Product) 、价格 (Price) 、促销 (Promotion)、 通路与配销 (Place&Distribution)这四个因素应用到营销过程中，就形成了四方面的营销策略。加上政治POLITICS和公共关系PUBLIC，是为6Ps。企业的4Ps营销组合模型图1981年布姆斯（Booms）和比特纳（Bitner）建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即：人员(People)、流程(Process)、环境(或是或实体环境；Physical evidence)。根据与市场竞争对手对抗的需要而制定富有竞争力的产品、价格、渠道和促销政策。这一时期诞生了著名的4P理论。当时还是大众媒体盛行的时代，依靠大众媒体促进销售，无差异化策略成为这一阶段的明显特征。①产品策略主要研究新产品开发，产品生命周期，品牌策略等，是价格策略，促销策略和分销策略的基础。②价格策略又称定价策略，主要研究产品的定价、调价等市场营销工具③促销策略是将组织与产品讯息传播给目标市场之有计划性的行销活动，它主要的焦点在于与消费者沟通。促销的形式则包括了广告宣传、公共关系(PR)、促销(SP)活动、人员销售(PS)、口碑操作等，透过推广，使企业得以让消费者知晓、了解、喜爱进而购买产品，促销的强度及其计划是否得宜，足以影响或操纵产品的知名度、形象、销售量，乃至于企业的品牌形象。有了促销，消费者才可得知产品提供何种利益、价格多少、可以到什么地方购买及如何购买等，而这些消费者反应会进一步协助推动其他行销组合(产品、价格、通路)做修正调整。④渠道策略，是指为了达到产品分销目的而起用的销售管道。它代表企业（机构）在将自身产品送抵最终消费者之前，所制定的与各类分销商之间的贸易关系、成本分摊和利益分配方式的综合体系。这里的分销商既包含批发商，也包含零售商，甚至包含物流配送商，或是公司业务人员直接对消费者销售，和传直销——或名多层次传销公司的直销人员及其组织架构。企业制定分销政策的目的是：让产品更顺畅地到达顾客手中，既要保证分销成本低廉，又要保证顾客对送货期、送货量、装配服务、疑难咨询等方面的要求。在产品日益丰富的情况下，分销政策可能变得越来越难制定，因为相对于产品和品牌的过量，分销商则显得稀少，因而后者拥有了大量讨价还价的权力，力图从制造商或上游企业那里获得更大的利益分成比例。零售商在最近10年的表现尤其令人瞩目，它们不仅从事零售，也开始插手于产品的上游生产过程，并以自己的店铺名称或独创名称作为自己所产新品的品牌——即自有品牌（private brand/label），或叫店铺品牌（store brand/label）。这更深地威胁到了纯粹的制造企业的利润空间，当然也大大增加了后者制定分销策略的难度。⑤人员（Personal Sales)，所有的人都直接或间接地被卷入某种服务的消费过程中，这是7P营销组合很重要的一个观点。知识工作者、白领雇员、管理人员以及部分消费者将额外的价值增加到了既有的社会总产品或服务的供给中，这部分价值往往非常显著。⑥流程（Process），服务通过一定的程序、机制以及活动得以实现的过程（亦即消费者管理流程），是市场营销战略的一个关键要素。⑦环境（Physical Evidence），包括服务供给得以顺利传送的服务环境，有形商品承载和表达服务的能力，当前消费者的无形消费体验，以及向潜在顾客传递消费满足感的能力。（2）4Cs，包括： 顾客（Customer）、成本（Cost）、沟通（Communication）、便利（convenience)。 加上机会market Chance，市场变化market Change为6C。不销售制造的产品，而要将满足消费者需求的产品售出；不要依竞争者或者自我的盈利策略定价，而是要通过一系列测试手段了解消费者为满足需求愿付出的成本；不要以自身为出发点，想着网点怎么布置，采用什么样的通路策略，而要关注消费者购买产品的便利性；不是想着如何通过媒体传播来提升销量，而要和消费者互动沟通。(3) 4R营销理论是由美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。4R分别指代Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。(一)4R营销的操作要点1. 紧密联系顾客企业必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。2．提高对市场的反应速度多数公司倾向于说给顾客听，却往往忽略了倾听的重要性。在相互渗透、相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何制定、实施计划和控制，而在于如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。这样才利于市场的发展。3．重视与顾客的互动关系4R营销理论认为，如今抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系。而沟通是建立这种互动关系的重要手段。4．回报是营销的源泉由于营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，所以企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情。一方面，回报是维持市场关系的必要条件；另一方面，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来短期或长期的收入能力。(二)4R营销的特点1. 4R营销以竞争为导向，在新的层次上提出了营销新思路根据市场日趋激烈的竞争形势，4R营销着眼于企业与顾客建立互动与双赢的关系，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。2．4R营销真正体现并落实了关系营销的思想4R营销提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是关系营销史上的一个很大的进步。3．4R营销是实现互动与双赢的保证4R营销的反应机制为建立企业与顾客关联、互动与双赢的关系提供了基础和保证，同时也延伸和升华了营销便利性。4．4R营销的回报使企业兼顾到成本和双赢两方面的内容为了追求利润，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意支付的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样一来，企业为顾客提供的产品和追求回报就会最终融合，相互促进，从而达到双赢的目的。(三)总结当然，4R营销同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的。元素抵抗世界著名游戏-暗黑破坏神2中，4R表示4种元素抗性（resist），分别是，电抗性，冰抗性，火抗性，和毒抗性。抗性默认最高值为75。表示为有75%的伤害被抵抗掉。通过各种装备可以提高抗性最大值，但是不能做到完全免疫。抗性在普通级没有惩罚，在噩梦与地狱级别分别会惩罚-50，-100。也就是说，当你的抗性在普通级别时是50，把么在噩梦与地狱分别是0，-50。当抗性为负值的时候，相对于增加了对方的攻击。4R现在常常被用于网络游戏。当然可能表现形式不一致。

中国接线端子联盟简介是南京三门湾电器有限公司旗下的接线端子企业联盟网站，主要服务于为国内电气企业提供企业展示、电气企业打造专业技术交流、生产管理、连接器网络销售、专业信息查询为一体的交流平台。品牌联盟是近年来逐步发展起来的一种品牌经营策略，它能为企业赢得更大的竞争优势提供了一个契机，并能够实现企业间的双赢随着接线端子市场竞争的愈发激烈，快速有效的掌握市场发展情况成为企业及决策者成功的关键。市场分析是一个科学系统的工作，直接影响着企业发展战略的规划、产品营销方案的设计、公司投资方针的制定以及未来发展方向的确定。市场分析并非单纯从某一个层面对市场进行评价，要得到有实际价值、具有指导意义的结论，就必须从专业的角度对市场进行全面细致的分析。如此，才能时刻保持清晰的发展思路，不因纷繁的信息而迷失，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

对于采用适度举债经营策略的方法有利有弊：1、可以在激烈的市场竞争中迅速筹集资金，有效获得财务杠杆效应，降低企业资金成本，完善治理机制的外在监督因素；2、负债经营不会影响企业所有者对企业的控制权、有利于企业控制权的保持，有利于保持现有股东对于企业的控制；3、大额债务利于克服在生产经营过程中所造成的资金闲置浪费现象，增强其在资金使用上的责任心和紧迫感，自觉加强管理，提高资金利用率和经济效益。4、但负债经营也是一把“双刃剑”，在提高企业获利能力的同时，增加了企业的财务风险补充：适度举债经营策略是指企业以已有的自有资金作为基础，为了维系企业的正常营运、扩大经营规模、开创新事业等，产生财务需求，发生现金流量不足，通过银行借款、商业信用和发行债券等形式吸收资金，并运用这笔资金从事生产经营活动，使企业资产不断得到补偿、增值和更新的一种现代企业筹资的经营方式。

摘要：在经济改革的影响下，我国的经济环境在不断变化，这也导致众多企业的经营策略也随之发生着变化，在这样的大背景下，每一家企业都在不断尝试着新的策略和路线，在竞争中生存与发展。企业经营策略的改变势必也会给企业的财政税收造成一定的影响。所以，需要在当今的时代背景下，分析企业的经营策略对财政税收的相关影响。通过企业经营策略随经济发展不断调整、企业经营策略的差异化对当代的经营策略进行一定的了解，并作出一定的分析，之后，再通过使企业财政税收更加精细化、提升了企业财政税收的管理水平、加强了企业财政税收的风险规划能力、完善了企业财政税收的整体规划本文研究当代的经营策略度企业财政税收的影响，以此来进行全面分析。在现如今的经济大环境下，为了紧跟经济改革的浪潮，企业的经营方向和战略模式可以说是十分多元化的。对于经营策略的不断改变，在这些领域中，是有很多企业获得成功的，经过分析，这些企业在主营业务和其他业务的战略上都会进行适当的调整。主营业务上不会做大方向的调整，但是会在其他小方向上灵活变化。但是在除主营业务之外的其他业务，多数企业会做出巨大的战略调整，基本会以改变整体营业方向和经营市场为主，在这样的策略调整之下，企业不仅提升了经济效益，还使其产生了规模效应，企业的知名度也得到了一定的推广，加快了企业综合性发展的步伐。当然，这样大规模的经营策略调整必然会对企业的财政税收产生极大的影响。企业的财政税收管理缴纳是一项极其重要的工作，它与企业财务、业务以及经营上都有着紧密的联系，一旦财政税收出现了相关的情况和问题，便会给企业带来很大的负面影响。因此，在对企业经营战略进行调整改变的同时，也要保证企业财政税收的稳定性。而且，企业经营战略的适当调整，一定程度上还会对企业财政税收起到一些积极作用。其实，国家对于众多企业在经济改革下进行战略的不断创新、调整和发展这一行为也是十分支持的，因为策略调整的过程也是摒弃糟粕的过程，使企业更加顺应经济发展的要求，不断调整进步，推进国家经济的整体性发展。因此，本文会在不同的企业经营策略下探索其发展条件，遵循传统性原则，将其对财政税收的影响作具体论述分析[1]。以此为相关企业的发展指明一定的方向。1.当今时代下的企业经营策略1.1企业经营策略随经济发展不断调整当代企业经营策略是随着企业实际的发展情况而进行不断调整的，具有一定的灵活性。当前，对于企业的经营策略，许多公司会采用纵向一体化的理论进行调整。纵向一体化主要是指企业在生产经营的过程中，将各个环节都紧密地联系在一起，并同时在生产和销售的两方面上进行规模的不断扩大，从而更好地实现企业策略调整的一种企业改革方式。这种调整方式主要是以单个的企业或者单个的相关行业进行研究，利用其相应的业务业绩进行分析，不仅可以提高企业的工作效率，还减少了相关的企业成本。因此，在这种纵向一体化的发展模式下，各行各业也在不断地进行经营策略的调整，以达到推动企业快速适应新时代经济大发展的目的。1.2企业经营策略的差异化当企业在经济大发展的背景下不断做出经营策略的调整时，企业经营策略的差异化也就显现出来了。企业经营策略的差异化表现在不同的方面。首先，是产品价格策略的差异化[2]。价格是影响产品销售策略的一个重要因素，在销售过程中，消费者想要购买物美价廉的产品，而销售者却需要保证产品的利润，因此，价格的制定就显得尤为重要了。虽然现如今，人们对于产品的价格不如以往那么重视，但是企业还是应该通过对市场定位、产品质量以及企业制造等方面进行具体的研究分析，从而适当调整产品价格的制定策略，在保证消费者可以购买到高质量产品的同时，也保证企业自身的利润；其次，是产品自身经营策略的差异化。这部分的影响因素相对较多，产品的质量、性能、包装以及外观都有可能对产品的经营策略造成差异。在这里主要对产品的质量策略差异化做具体的分析。产品的质量是其价值的主要表现因素，因此，不同商家对于同种产品的竞争会较为激烈。企业也会依照顾客的实际情况而生产出更为适合他们的产品。除此之外，对于不同企业的同种产品来说，他们基本都有着相似的功能特征，在这种情况下，应该使产品在具备基本功能的同时，增加与其他企业不同的功能特征，不仅保证了客户对产品的基本需求，还利用新的创意功能吸引住了顾客的眼球，以此来形成产品质量策略的差异化。因此，产品以及价格的策略变化也是当今时代下企业经营策略差异化的一种表现形式。2.当代经营策略对企业财政税收的影响2.1使企业财政税收更加精细化当前，由于企业的经营策略在不断地变化、发展，这也导致了财政税收政策也需要随之进行更新。我国目前的财政税收政策一般是大方向的，主要是对某个具体领域或者具体行业制定政策，但并未达到一定的细致程度。而随着企业经营策略的不断创新，改革，原本的财政税收政策已经不再能适应当前的企业发展环境了，所以，经营政策的不断调整也推动着财政税收制度的不断完善。对于不同的企业、不同的领域，财政税收政策会进行不断的调整，因此，目前我国在一定领域采用多类型的、多标准的财政税收优惠形式[3]。这种财政税收形式相较于传统的财政税收形式具有较强的灵活性、可靠性。在面对一些小微型企业时，它的税收优惠是一种直接的优惠形式，指的是在没有其它条件的限制下，直接给于小微型企业一定程度上的税收优惠或者减免，使这些企业更为直接的享受到国家给予的优惠政策。对于一些大中型企业，国家不会通常不会像小微型企业那样直接给于优惠，而是会进行条件式优惠，指的是大中型企业在一定的条件范围之内，可以享受国家给予的相关财政优惠政策，如未达到标准，则不予优惠。这种财政税收政策虽然看似对企业的经营发展是一种限制，但是它其实是在保护企业经营策略稳步调整的同时，也保障了国家的基本税收。不仅如此，由于企业经营策略的不断创新，也使得企业的财政税收向精细化、多方面，全方位的方向不断发展，是企业的财政税收的更加严谨、灵活。在企业经营策略的不断创新下，多类型、多标准的税收优惠政策也使得企业的财政税收更加精细化，财政税收制度更加完备化。2.2提升了企业财政税收的管理水平在企业进行经营策略调整的过程中，企业的运行方式也会跟着发生变化，这时必然是需要企业中各个部门的互相配合。因此，在这个过程中，也要加强对企业财政税收人员的专业知识和专业技能的培训[4]。首先，可以设置单独的财政税收处理岗，有专人对企业财政税收的相关问题以及情况进行解决，这样可以极大地避免企业出现低级的财政税收问题，一定程度上提高了企业财政管理的水平，对于企业财政税收人员也是一种专业技能的锻炼。另外，可以将企业的财政税收的数据进行信息化，并且与企业的大数据库相连，建立智能化的财政税收管理体系。可以将企业日常的财政税收数据由专业人员进行整合，之后录入大数据库中，当公司的经营策略发生变化，企业的财政税收系统也会做出适当的调整，保证缴纳税款的准确性。以上的企业财政税收管理方法可以帮助企业更好地处理相关的税收问题，不仅加强了企业财政税收的内部控制能力，还提高了企业财政税收的管理水平。2.3加强了企业财政税收的风险规划能力关于企业在财政税收方面的风险情况，是每个企业都会面临的一个重要问题。当企业进行经营策略的变化调整时，在财政税收当面也会面临一定的风险。例如：当企业实行的新策略不在原本财政税收的优惠政策之下，这时企业可能就会面临税收增加的情况，这对于企业便会产生一定的影响。因此，企业在进行经营策略的调整时，不仅要适当改变企业内部的财政税收制度，还要考虑财税相关的风险情况。首先，企业需要提前对财政税收政策的资金进行一定的规划，在保证财政资金规划在国家的适当标准下，保证企业财政税收的相关风险；之后，在保证税收风险的同时，加强企业的税收风险制度建设。可以在企业的财务科单独安排财政税收检查人员，对每一周期的税收金额和税收情况进行审核与排查，避免出现税款多缴或者少缴纳的情况发生。既了解了企业的相关税收情况，也确保了税收的科学性、合理性。促使企业财税专员提高风险意识，做好财政税收的相关应对工作。2.4完善了企业财政税收的整体规划在企业经营策略的大幅度调整下，对企业的财税制度和规划也是一项极大地冲击，因此，在这个过程中，应该逐步对企业的财政税收规划进行完善。随着企业新策略的实施推进，企业首先应该对国家财政税收的大环境进行分析研究，再对企业的实际税收情况进行调查，调查的方向可以尽量发散，以多元化的角度来进行调查、对比，最后进行综合性分析，依据研究结果来对企业的税收规划架构进行调整。此外，对于企业材料采购，计价分配等方面，也可以进行适当调整，例如：适当提高进项税额，在合理的范围之内适当减少销项税额，控制其他税目的相关金额，以此来降低税负，这些手段也会对企业财政税收的构架起到完善的作用，使完善后的财税构架贯穿于整个企业的经营策略之中，保持企业财政税收的稳定性。3.结束语综上所述，在企业的发展过程中，经营策略的改变会影响企业的各个方面，尤其对财政税收方面的影响尤为突出。当企业经营策略发生改变时，企业的财政税收也会随之发生改变。因此，当企业的经营策略需要进行调整时，需要利用相应的手段来保证企业的财政税收在合理的范围之内，增强综合性实力，优化财税制度，为企业接下来的发展奠定坚实的基础。

企业的三大经营策略不包括市场垄断。企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。企业的三大经营策略包含有特色经营战略 ，该战略是使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色，中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点。它可以表现在产品的设计、性能、质量、售后服务、销售方式等方面。具有的经营特色能使企业在竞争中处于有利于企业的品牌营销 ，然后使同行业的现有企业、新进入者和替代产品都难以在这个特定领域与之抗衡。特色产品以及服务往往有较高的利润率 ，但要以成本提高为代价，因为要增加设计和研究开发费用，提高原材料档次，加强广告宣传等。这就是企业三大经营策略之一。企业的三大经营策略包含有市场补缺，它是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。这些企业为了避免同大企业发生冲突，往往占据着市场的小角落。它们通过专业化的服务，来补缺可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。

　　经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。下面我大家讲解一下经营策略的重要性。 　　重要性分析 　　管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。 　　它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 　　经营策略案例解说 　　我们今天所看到的，其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。 　　在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。 　　避开零售商，就意味着库存不再必要。零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后就直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。 　　可是之后，个人电脑价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是运算能力的客户的需求。廉价的，批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口，戴尔所做的和众多的其他公司一样，遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节，但是最后，他们自己却变成了中间环节。 　　2005年，戴尔的命运开始变化，而正是在这一年，IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了联想，一家中国的小电脑公司。在许多方面，联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与分销商和零售商的密切关系，自己制造产品，以比低廉更低廉的价格销售廉价产品，推动公司的成长。 　　在获得了IBM的著名产品，Thinkpad系列笔记本之后，联想开始变得可怕起来——一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。此前，宏碁等亚洲公司已经在将戴尔和惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则将在高端市场重复同样的事情。 　　现在，两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中，联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%，而同期之内，戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。

经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应.

下面为您介绍企业经营决策。在日常生活中，人人都可能是决策者。1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的。3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。4、决策有以下类型。按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。

1、企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。2、一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。

　　企业的三大经营策略不包括：市场垄断。　　企业的三大经营策略包含有特色经营战略，该战略是使企业所经营的产品或服务具有与众不同的特色,中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点。　　企业的三大经营策略包含有市场补缺，它是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。　　企业的三大经营策略包含有价格领先制，又称“价格领袖制”，是指经由同业的某一家公司先订定产品某一期间内的价格后，其它公司根据该订出的价格，就其同质产品订定其价格。

经营策略： 一、市场导向。 企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。 二、勇于创新。 为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。 三、随机应变。 市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。 四、富有特色。 业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

市场垄断不是企业经营的三大经营策略。企业的三大经营策略是市场补缺、价格领先、特色经营。所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。作为企业应该做谋求长期发展而做出的带全局性的经营管理计划。要靠营销策略创造优势，对市场形势能够精确和深刻的把握，从而发挥自身优势，为了规避有效的竞争，为企业创造良好的生存发展空间，打造更强的竞争力。企业可以以提高成本的代价做到最好的宣传，提高原材料使用的档次，创建更好的更令人信赖的品牌。

【答案】：B企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。

经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。

我们可以用一个很简单的说法来理解：企业需要「定位」、经营需要「对策」，根据定位来制定的发展的战略，那就是「企业战略」；根据经营阶段的需求而制定的「策略」，那就是「经营策略」。一个企业的长远发展，通常会有短、中、长期的规划，随着期程的演进，需要的策略也不同。我们可以举个一例子：想把一个小孩培养成一个科学家，那么怎么将这个小孩最终养成科学家，那么就要制定养成的战略，这可以理解成「企业战略」；小孩会越长越大，每个阶段要上不同教育水平的学校，那么要怎么进入那些学校、最后进入职场，直到成为科学家，那么就要按阶段制定策略，这就可以理解成「经营策略」了。

分类: 商业/理财 >> 财务税务 解析: 经营策略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断发展而作出的总体性长远性的谋划和方略.是企业家指挥竞争的经营艺术.军事家靠正确的军事战略决胜于战场,企业家靠正确的经营战略决胜于市场.

　　零售企业是指以向个人或社会集团消费者零星出售商品为主要经营业务的商品流通企业。下面我就为大家解开零售企业的经营策略，希望能帮到你。 　　零售企业的经营策略 　　1市场营销战略的概念和分类 　　1 1市场营销战略的概念 　　市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定;第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。 　　市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。 　　1 2市场营销战略的分类 　　市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略;第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略;第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略;第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。 　　2市场营销战略的制订和实施 　　2 1市场营销战略的制订 　　211选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。 　　212确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度[2]。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。 　　213制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。 　　制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。 　　2 2市场营销战略的实施 　　企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。 　　3药品零售连锁企业的市场营销战略 　　药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业[4]。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。 　　3 1侧翼战略的应用 　　药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。 　　311低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。 　　312老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务;药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。 　　313多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。 　　32游击战略的应用 　　我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。 　　321地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩[5]。 　　322建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价;通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。 　　3 3防御战略的应用 　　规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。 　　331一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。 　　企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。 　　企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。 　　332物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件;及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。 　　333品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。 　　334宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。 　　3 4进攻战略的应用 　　341单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果;吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。 　　342薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务;第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导;第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度;第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册;第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施;第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话;第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。 　　零售企业的经营成本核算 　　(1)由零售经营的特点所决定，零售企业的库存商品价值一般按售价确定，且只核算金额不核算数量，称为“售价金额核算法”。但也有例外，如少数贵重商品，为了加强管理，在按售价核算的同时要核算数量;又如鲜活商品由于其售价需按商品的鲜活程度而定，往往不稳定，通常采用进价金额核算。 　　(2)零售企业一般实行“售价核算，实物负责”的经营管理办法，即在售价金额核算法下，建立相应的实物负责制度。在这种制度下，首先应按经营商品的种类和管理的要求，划分若干经营小组，并确定实物负责人，由其对所经营的商品负责;其次是企业财会的库存商品明细帐按实物负责人分户，按批次登记商品收发存的售价金额，并以售价总值控制实物负责人经营的商品;最后，实物负责人的当期累计销售额、期末实地盘点的结存商品售价金额、以及经批准的削价处理或报损，三者之和应与企业财会的库存商品明细帐中由其负责的帐面售价总值核对相符。 　　(3)与实物负责制度相适应，零售企业库存商品一般采用实地盘存制。在实地盘存制下，一是平时在库存商品帐上只登记收入数额，不登记发出数额，待定期或不定期对实物负责人经营的商品进行实地盘点后，按盘存的各种商品数量乘以核定售价作为库存商品的帐面结存金额;二是按由实物负责人负责的帐面售价总值减去实地盘点的结存数额，作为发出商品的数额，再扣除经批准的削价或报损，应为商品销售额。 　　(4)零售企业进行商品成本核算，要计算商品进销差价。因此，除应设置“商品采购”、“库存商品”和“商品销售成本”等帐户外，还应增设“商品进销差价”帐户。这是因为在售价金额核算法下，商品购进寸，应按售价金额转入“库存商品”帐户;商品销售时，也按售价金额从“库存商品”帐户转入“商品销售成本，，帐户，而商品的实际成本应是进价成本，因而必须设置“商品进销差价，，帐户来调整“库存商品”的价值或冲销“商品销售成本”中高于进价成本的部分。 　　“商品进销差价”帐户核算企业在采用售价核算的情况下，商品售价与进价之间的差额，是“库存商品”帐户的调整帐户。若库存商品是按含增值税销项的售价核算的，则其进销差价含增值税销项税额。该帐户的贷方登记企业购人、加工收回等增加的库存商品售价金额与进价金额的差额;借方登记月末应冲减商品销售成本的本月已销商品应分摊的进销差价金额。该帐户的月末余额一般在贷方，表示结存商品应分配的进销差价金额。该帐户应按商品类别或实物负责人设置明细帐。 　　零售企业的经营特点 　　零售企业的经营特点，一是交易频繁，每次交易额小;二是商品品种繁多;三是销售价格相对稳定。根据这些经营特点，零售企业的商品购销成本采用与批发企业不同的核算方法。

企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。扩展资料：战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

如何制定企业经营策略 　　如何制定企业经营策略，每个企业对于自己的经营都是有着策略的，运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。以下分享如何制定企业经营策略及相关资料。 　　如何制定企业经营策略1 　　 计划管理 　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。 　　计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 　　 目标是计划管理的基点 　　计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。 　　 资源是计划管理的对象 　　很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 　　 目标与资源匹配是计划管理的结果 　　两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。 　　所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 　　 流程管理 　　提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯： 　　如何制定企业经营策略2 　　 企业经营战略的特点 　　企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点. 　　(一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 　　(二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实，又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。 　　(三)权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。 　　(四)竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴儒帅商学院。 　　(五)适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。 　　 企业经营战略的构成 　　一个科学的企业经营战略，是由经营战略依据、经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点和经营战略对策等基本要素构成的，并通过经营战略决策和经营战略规划及其计划来表达和实现。 　　 （一）经营战略依据。 　　要确立一个切实可行又激励职工，为实现经营战略行为而奋斗的企业经营战略，必须在调研预测分析的基础上，综合揭示和反映企业内外的共同性和差异性，从而确定经营战略的客观依据。任何性质的经营发展战略，都是全方位的，开放系统的。 　　着眼于未来发展的.，必须把企业经营同国内外大环境联系起来而发展自身。这就要尽量占有情报资料，密切注意相关科学技术发展和市场供需变化，从中预测其最新的发展趋势，作为企业经营战略依据。另一方面，还要掌握企业内外的差异性。 　　对经营战略的有利条件、竞争能力和不利的制约因素等内部个性的研究，也是经营战略的一个重要依据。 　　 （二）经营战略思想。 　　作为企业经营战略灵魂的指导思想，它对经营战略目标、经营战略重点、经营战略决策起着统帅作用。但一个正确的战略思想的形成不是偶然的，它是对企业在一个历史时期发展，总体上起决定性作用的客观规律的高度概括。 　　是企业经营过程中总结提炼经验教训，以及对企业适应市场环境变化中主要矛盾进行分析研究的产物。经营战略思想来源于企业经营管理主要矛盾的分析研究，企业经营战略就是改变不适应市场变化的条件和解决发展中的主要矛盾。 　　经营战略的指导思想概括并产生指导方针，指导方针体现并制约指导思想。二者相辅相成，指导企业经营战略各构成要素之间的相互作用，发挥经营战略的整体功能。经营战略思想是一个重要的前提性的构成要素。 　　 （三）经营战略目标。 　　作为在一定经营战略时期企业要达到的经营目的和期望结构的经营战略目标，其正确与否及其水平高低，直接影响着企业生产经营活动的成败。因此，经营战略目标的确定，必须对外部环境和内部条件的调查预测资料，进行综合分析。 　　其目的是在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现外部环境与内部条件的最佳组合，形成特定的企业经营战略。特别是要积极改变企业内部条件，主动适应外部环境变化，并在市场环境变化中捕捉企业的经营机会。 　　经营战略目标是企业经营战略的主干，要通过定性方法确定这条主干的发展水平和发展方向；通过定量方法确定这条主干的发展程度和发展速度。综合定位和定时、定性和定量的研究方法所确定的经营战略目标。 　　既要具有先进性，又要具有可行性。并要具备目标的多层次，以便进行评价和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的。 　　 （四）经营战略重点。 　　一个企业经营战略有没有经营战略重点及其具备经营战略目标的多档次，以便进行比较和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的，是很重要的。经营战略重点恰当与否，是能否实现战略目的的关键环节。 　　经营战略重点作为实现经营战略目标的关键部位，既包括企业经营管理中比较薄弱的关键环节，也包括相对竞争中的优势或变异中的主要矛盾。没有重点就没有战略。明确经营战略重点就为实现经营战略目标，确定了主攻方向，以便恰当合理的集中使用人、 　　财、物力等资源，掌握战略指导的主攻权。 在经营战略实现的全过程中，以经营战略目标为主干和核心，其经营战略重点还因战略阶段的不同而有所变化或相对侧重，以便实行分阶段的战略指导。 　　前后阶段既有区别又联系密切，前阶段成为后阶段的准备和基础，后阶段是前阶段的继续和发展。要依据客观条件的成熟程度，及时实现前后阶段的转移及其经营战略重点的转移。 　　 （五）经营战略对策。 　　作为实现经营战略思想、经营战略目标和经营战略任务的主要措施和手段的经营战略对策，其主要目的是为了谋求在解决企业战略发展过程中，经营战略目标与市场环境变化之间的不相适应性。如果经营战略目标与市场供需变化相脱节。 　　不仅会制约企业的发展，还会威胁企业的生存。因此，企业必须通过制定正确的经营战略对策，促使经营战略目标与市场环境的变化相互适应。经营战略对策是强劲而有力的措施和手段，以确保经营战略能够具有突破性或跳跃式的发展态势。 　　就经营战略对策特征而言，它主要具有预见性、针对性、灵活性和配套性四个方面。 　　如何制定企业经营策略3 　　 如何制定公司运营管理方案 　　 一、人员管理的精细化 　　在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点： 　　1、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。 　　2、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。 　　3、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。 　　4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。 　　 二、工作安排的精细化 　　合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力： 　　1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。 　　2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。 　　3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。 　　4、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。 　　 三、安全管理的精细化 　　班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理： 　　1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。 　　2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。 　　3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。 　　4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。 　　5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。 　　6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。 　　 四、验收考核精细化 　　建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、 　　工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚。 　　职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

下面为您介绍企业经营决策。在日常生活中，人人都可能是决策者。1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。 2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的。 3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。4、 决策有以下类型。 按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。 管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。 业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。 按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。以上是我为你解答的，感谢参考

企业经营策略有这几个方面：一、市场导向企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。二、勇于创新为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。三、随机应变市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。四、富有特色业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代

一是保质保量，确保生产的产品质量比较好。二是低价优惠出售产品，提高产品的生产效率，降低成本，低价出售。三是利用全球市场，产品由全球来配置，利用优势。

企业品牌经营策略 　　品牌作为无形资产的一种，它在市场竞争中的价值已日渐突出，如何塑造与经营企业品牌，成为我们面临的重要问题。下面对企业品牌经营方面存在的问题做出分析，并提出解决方法，以供大家参考。 　　一、目前我国企业品牌经营中存在的问题 　　1、品牌意识淡薄，缺乏实施品牌战略的紧迫感 　　一些企业虽然也知道实施品牌战略是重要的，但以它是系统工程、需要慢慢来为名，将其束之高阁，而一味将工作重点放在销售上，认为产品品质才是制胜的关键，忽略了品牌自身的存在价值，忘记了品牌不仅是唯一的，而且能够经久不衰。 　　2、品牌经营不到位 　　有的企业虽然有了经营品牌的想法，但推出的品牌不具有鲜明的特点和唯一性。缺乏应有的文化底蕴，导致它在激烈的市场竞争中昙花一现：有的企业一看自己的品牌已占有了一定的市场份额，随后便放松了对产品质量的监督，忘记了产品质量的好坏才是决定企业能否生存下去的重中之重。如果连质量都得不到应有的保证，那么这样的品牌就会逐渐丧失市场竞争力;有的企业虽然有了自己的品牌，并注册了商标，但宣传力度不够、广告经营不到位，致使它作用的发挥大打折扣。 　　3、品牌推广形式单一 　　在品牌推广方面采取的方式除了广告，别无他法。企业认为只要让消费者睁眼能看到、闭眼能听到，就已经达到了宣传的目的。在这种理念下，不惜巨资投人大量的广告宣传。结果是广告数量上去了、覆盖率达到了。而应有的广告创意、公关手段、营销策略等可以让品牌更好推广的方法，却被人们遗忘了。造成品牌推广形式的单一、样式的千篇一律。失去了对消费者应有的吸引力。 　　4、企业商标法律意识淡薄 　　有的企业通过大量的人力、物力、财力，精心研制并开发了自有品牌，可就是因为没有及时注册，被竞争者抢先一步，造成自身品牌和消费群体的大量流失;有的企业虽然完成了自有品牌的注册，但只注册了单一产品商标，没有注册服务商标，导致被他人抢了先，将该服务商标据为己有，不费“一兵一卒”便获取了可观的不当收益;有的企业认为在国内注册了商标就万事大吉了，却没有想到自己的品牌被他人在国外抢注。导致开拓国际市场步履艰难。 　　5、品牌维护上短视 　　在品牌维护上目光短浅，只看中短期收益，没有做好长期作战的准备。一方面，创立品牌是一个任重道远的过程，要知道消费者对刚上市的新产品都有一个认识了解的过程，想要缩短这个过程只有让他们愿意去接纳，慢慢从不接受走向接受。另一方面，有的企业在自身发展态势良好、产品效益稳步提高的时候，便不自觉的放松了警惕，忘记了要居安思危，品牌经营是需要长期坚持的这一理念。 　　二、提升企业品牌经营的有效途径 　　1、更新经营理念，推进全新的品牌战略意识 　　要知道实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。企业的经营与管理人员，必须不断学习现代商业知识，更新自身的经营理念，掌握国内与国际商业发展的最新形势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。 　　2、逐步建立完善的品牌经营战略 　　首先，要确立企业实施品牌战略的目标，具体包括提高品牌竞争力和市场占有率、提升企业形象、提高消费者的品牌忠诚度、增加销售额等。其次，除了要考虑产品线本身的大小长短以外，特别要考虑到不同产品或者不同产品类别之间存在的相互影响。再次，考虑企业自身的规模、实力和信誉等优势因素。 　　3、加强对企业品牌的`法律保护 　　在当今社会，各项法律制度日益健全，要学会运用法律手段保护企业自己的品牌。要完成系统的商标注册，不仅在国内注册，而且在国外也要注册;不仅注册企业的产品商标，且不要忽略了服务商标的注册。在必要的时候，及时拿起法律武器保护自己的品牌。对于假冒侵权行为，一经发现及时举报，交由当地工商机关严厉惩罚。 　　4、通过宣传广告等方式提高自身品牌的广誉度 　　企业要想扩大自身品牌的知名度，可以从以下几点人手：首先要明确企业品牌的宣传目的，在精心研究完当前市场情况之后，拿出完整的广告宣传方案，并从中筛选出最佳的予以执行，在充分做好广告效果的预测前提下，完成与各种媒体的强强合作。其次要站在市场的角度分析广告市场，对其特点与规模大小、机会多少、优劣态势等相关资料，都要有个一定的把握。在分析这些市场信息和相关资料的基础上，从消费者的需要出发，结合自身产品的竞争力和最终要实现的营销目标来确定广告宣传方略。再次要在品牌的广告宣传形式和内在寓意上做出创新。避免形势单一、老调重弹，通过塑造独特的品牌形象来建立起产品与消费者之间的桥梁。最后要选择合适自己的品牌宣传媒体。它不一定是最好的，但却一定要是最适合自己的，以达到最佳的宣传效果。 　　5、保证品牌自始至终的良好口碑 　　企业要充分意识到质量才是生存和发展的根本，不仅要在创业之初保证一个过硬的质量，更重要的是保持永远一流的品质。站在长远发展的角度，与消费者建立起长期的关系，不仅要保证当前的客户接受你的产品，也要保证他们的下一代、下下一代也有同样的购买欲望。由此可见，品牌很重要，不是仅有技术就可以的，而是要建立良好的关系。用心去培育品牌，将企业对消费者的情感溶入到品牌经营和管理中去，为企业的现在乃至未来赢得更广阔的消费市场和更广大的消费群体! ;