精益生产

为了成功地推广精益生产，我们必须做两件事。一是将精益的实施与各部门的预算和绩效挂钩。二是在公司的每一个层面都要培养这样一个精益团队。要实现这两点，我们需要从管理层面去思考如何实施，而不是具体的工具和技术。首先，公司应该创造一种方式让所有员工都能理解和认同公司目标，让员工与目标产生共鸣其次，管理层应该走出会议室。同时，管理层在实施过程中也要起到辅助作用。

仅供参考：精益生产的产生给企业带来了新的机遇和挑战，企业面对这样的先进生产方式，一定要把握好，精益生产已经受到了很多管理者的亲睐，有的已经开始在做了，取得的成果还是不错的，那么企业在做精益生产之前一定要对精益生产能有一个深刻的了解，这也是为了更好的做好精益生产，也是为了企业的更好发展，那么如何正确理解精益生产？下面具体说一下。在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过"精益生产热",出版了不少的研究论文与书籍，但是自主的研究、开发与运用很少，大量是照抄照搬的"二手货",缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解，对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个"热潮"包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导，与实施者急于求成结合的"实践"造成了今天的后果：我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。美国麻省理工学院（MIT）在实施"国际汽车计划（IMVP）"形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及："我们命名为"精益生产方式"的日本新技术（丰田生产方式）……",可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。现在的共识是，丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式，已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述着作中作者明确指出："我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的全球标准生产体系".今天产业界已经提出"精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式".因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。近10年中国与许多其它国家一样，对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。StuartCrainer在其着作《管理百年》中指出，过去40年（从20世纪60年代至今）西方汽车生产厂家总是落后（日本汽车厂家）一步，他们追赶的对象是日本的巨人--丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统（或习惯称为精益生产）是建立在准时生产（JIT）、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费（损耗）是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样，已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进，使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。价值（Value）是一项财富、货物或服务（APICS,2002）。与价值概念相关的核心概念是："价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里","人们会把真正的价值归结于什麽，是你不能命令或控制的"（英国《FT全球经济报导》）。因此，价值的附加是企业追求的目标，并非企业可以"命令"或控制的。2001年RichardB. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理（VBM,Value-basedmanagement）是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业（Value-drivenenterprise）是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链（Valuechain）指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能（APICS,2000）。价值流（Valuestream）是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流（APICS,2002）。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程，包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见，价值流与供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下，世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。因此，中国企业学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程（过程）中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益管理。注意事项企业在实施精益生产之前，一定要先学习精益生产，要对它有一个深刻的了解，这样也是为了以后更好的开展精益生产，没有一个好的理解和感受是很难将精益生产做好的，企业的发展需要这样先进的方式来支持，企业也要正确理解和实施。

精益生产十大工具如下：　　1、价值流分析(VSM)　　精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：　　①客户需要支付的价值，　　②客户愿意多付的价值(增值)。　　精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。　　2、标准化作业(SOP)　　标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。　　3、5S与目视化管理　　5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。　　4、全员设备保全(TPM)　　全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。　　5、精益质量管理(LQM)　　精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。　　6、TOC技术与均衡化生产　　均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。　　7、拉动式计划(PULL)　　拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。　　8、快速切换(SMED)　　快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。　　9、准时化生产(JIT)　　准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。　　10、全员革新管理(TIM)　　全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。该工具的实施需要相关的考核和激励措施。

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

　　企业拉动式生产如何加强计划管理：　　拉动式生产是建立在周密生产计划管理基础之上的。即使计划再周密，市场变化是绝对的，计划工作本身就要适合拉动式生产的要求。同时，拉动式生产又能弥补计划不适应市场的部分。　　举例：某公司标准件厂是成批轮番式生产，成批生产作业计划涉及到批量的大小，要用最小的批量达到计划与流水生产同步合拍。采用ABC重点管理法，确定价值大的少投产，并在此基础上，根据调换工装的费用与零件生产出来的保管费用找出合理的经济批量来，即运用存贮模型进行经济批量的计算。同时，采用快速调换工装的办法，减少停工时间。有了快速调换工装，就可以实行多批次、小批量生产，使成批生产趋于可变流水生产，为此，必须加强生产计划管理。　　第一步，生产科根据诸多生产因素，重新组织编制标准作业指示图表和各工序的标准作业指导书，运用ABC重点管理法和经济批量法的原理。采取多批次、小批量的物流方式，按照反工艺程序，从后道工序向前道工序逆向编排，确定各种期量标准，并且在此基础上按阶段编制各时期的生产作业计划。　　第二步，根据标准作业指示图表、生产及物流规律和设施等情况，制作工序看板架和看板箱(按班组)。工序看板架由标准作业指导书、月份生产计划、生产看板、取货看板、要料(工具)看板等组成。　　第三步，制定拉动式生产管理制度，包括基本制度，标准化作业制度，看板实施规则、各类人员岗位责任制、考核细则等，通过贯彻执行制度促进拉动式生产。　　在拉动式生产的基本制度里确定了紧后工序向紧前工序取货制，严格执行不见生产看板不生产，不见取货看板不发货的制度，有效地控制住了工序间的在制品。　　在标准化作业制度里确定了组织生产的各种条件的最佳组合，使生产的各环节以最佳的作业标准组织标准化作业。作业人员必须正确按照标准作业指导书的要求进行生产和物流，消除无效劳动和浪费。各车间执行标准化作业情况纳入考核。一方面检查考核是否制定了各工位标准作业指一导书，内容是否全面、准确，另一方面检查和考核各工位是否认真执行了标准化作业。　　在看板管理的实施规则里强调了五必须:　　①必须严格执行看板与实物一齐流转，且看板和实物数量必须相符；　　②必须严格执行不合格件不挂看板、不挂看板的零件(毛坯)不取货;　　③必须严格按看板规定的品种、数量生产、取(发)货(料);　　④必须严格控制看板张数，看板张数应以能发挥其有效作用为前提，严肃看板发行，凡投入运行的看板必须由生产计划员签发(不允许其它入员随便填写并投入使用)否则无效;　　⑤必须实现工序的合理性与稳定性，确保生产过程的均衡与稳定，保证在必要时间内生产必要数量的必要零件。　　在各类入员的责任制度里确定了凡与拉动式生产有关人员的任务、责任、义务和权利，建立起约束机制，使各类人员都进入角色，各尽其责，发挥各自的职能和作用。　　在考核细则里把各单位以至个人执行拉动式生产的情况、贯彻相关规定、规则情况，纳人考核并与经济利益挂钩，建立起激励机制。通过检查、评价、奖惩等手段，把拉动式生产纳入工厂管理的正常轨道。　　第四步，运用电子计算机辅助拉动式生产管理，把生产作业计划、作业统计等一系列业务都由原来的手工作业变成计算机辅助处理，提高工作效率。

在工厂实施精益生产管理，首先应统一思想，精益生产是从上到下的一把手工程，不能仅仅局限于生产，精益的最大程度消除浪费的核心理念适用于企业经营的方方面面，在企业经营过程中，生产系统是交付的末端，潜在的问题和风险都会在生产中予以呈现，单纯从生产系统实施精益无法达到预期，很多大资源的投入及变革没有领导者的支持是无法实施的，领导的决心是精益生产实施的先决条件；其次，实施精益前应做好组织体系，应匹配好相应的组织、人员、及适当的机制，组织保障做不好，也无法很好地实施精益；最后，夯实精益生产的管理基础，通过5S的导入和实施改变人员旧有的思想意识和习惯，5S是一切先进生产管理技术的基础，造物先造人，人员的思想意识改变了，精益的实现才成为可能。

精益生产当然会带来很多显著的成果，如质量，成本，效率，库存等。但从其起源和本质的意义上来说，精益生产模式是为应对大众化定制这一趋势而生的。不了解这一点，很容易纠结在大批量生产很小批量生产孰优孰劣的争论中。未来的需求是怎样呢？少品种大批量，还是多品种小批量？答案无疑是后者！秉承大批量工业化时代的生产模式在日后一定毫无竞争力。而精益生产方式是应对大众化定制这一模式的最佳武器，没有之一。起码，到今天看来，仍然如此。不是说精益生产管理重要，而是建立真正有效的精益生产模式只管重要！

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：　　⑴对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。　　⑵精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。　　⑶准时制(JIT)的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。　　⑷企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。　　⑸防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。　　⑹企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

精益生产怎么做？天行健咨询公司在这里提供一个推进精益生产的流程步骤供大家参考，但具体的推行步骤是必须根据企业实际情况来制定针对性的推行方案的。盲目生搬硬套，不根据企业实际情况去推行精益生产，失败是理所当然的。步骤一：提高思想认识，强化组织领导实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。步骤二：成立项目领导和项目推行小组这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。步骤三：建立示范线，确定管理样板在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。步骤四：现场改善，从5S开始5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。精益生产从5S管理开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。步骤五：绘制生产价值的流程图在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。步骤六：开展改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

精益生产现场管理，怎么做好？简述如下：1、健全现场生产组织，合理组织生产2、完善现场管理制度3、加强劳动组织4、加强工艺纪律5、大搞技术革新，促进技术进步6、管好、用好固定资产7、加强核算工作8、建立现场指标体系

精益生产管理方法 具体有哪些？精益生产管理包含的方法有以下11种：1、5S与目视控制“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。2、准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。3、看板管理（Kanban）Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。5、全面生产维护（TPM）TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。9、降低设置时间 (Setup Reduc

以前很多企业通过制定包括工作标准在内的一系列标准，来实现实现精益生产管理，现在可以运用工业标准工时软件vioovi，它可以借助视频开展定量分析，分析实际工作视频，标记和筛选出哪些是无效的时间和动作。

企业想要组好精益生产管理，可以通过使用vioovi的精益工时分析软件，通过它可以分析工资、工作时间、工作程序和技术，操作人员的工作量、操作机器的数量、工作量平衡、效率评估、制定生产计划、确定作业方法等数据的。

精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的公司在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的公司，这种误解是需要极力避免的。 ... .. 以下是精益生产在企业提高生产与进程的两大注意事项：1、重拙速轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。2、准备打持久战变.革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。精益生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。稳健发展是一个显著特点，在这一点上，甚至有一些保守。然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。

　　精细化管理和精益生产原则　　原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:"自我反省"和"现地现物" 精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 "现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

你好，1、企业在发展过程中必定会受到陈旧的机制、理念、管理模式的制约，为适应及推动企业的高速发展必需不断地引入各种先进的管理方法、手段及理念。但任何一种先进的管理方法都无法解决企业存在的所有问题，必须对其存在的问题进行会诊，针对不同的问题采用不同的方法，并对这些管理方法进行有机集成。否则多种管理方法的引入，将使我们的管理者无所适从，降低管理效率，甚至阻碍企业发展。2、先进管理模式的引入，其实就是企业管理者理念变革的过程。在计划经济时期是一种卖方市场，企业管理者的理念是“价格=成本+利润”的管理，在这种理念的下所产生的管理模式是完成计划产量，而产品质量、成本、交货期等问题都无须考虑。然而在市场经济时期行业产能极大过剩，已从卖方市场转变成了买方市场，企业管理者的管理理念是“利润=价格-成本”，这就使企业需全方位参与竞争。该成果就是在这种条件下产生的。3、先进管理模式的引入，必需对推进该管理模式所需的环境及支承条件有充分的认识。精益生产的成功实施，它对基础数据的准确性、企业业务流程的优化有着更高的要求。在精益生产实施的初期因我们对它的了解甚少，片面地认为只要引进精益生产企业管理水平就可在一夜间大幅提升。然而事与愿违，精益生产的推行一度成为摆设，经历了长期的低迷与徘徊。原因是我们并没有准确的基础数据及对我们长期在粗放型管理模式下的业务流程进行改造，没有提供精益生产运行所需的环境及支承条件。4、企业决策者应认识到推行精益生产的必然性，重视并积极倡导精益生产。精益生产的出发点就是消灭浪费、创造价值，精益生产应用多种工具和方法实现此目的，实践证明有效推行精益生产能为企业带来巨大的收益。从华安盛道咨询客户看，企业推行精益生产是做出了一定的投入，但其收益却是数十倍成百倍的，这表现在企业生产效率、产品质量、资金占用等实实在在的指标上。5、企业应充分认识到精益生产推行的长期性、艰巨性，必须做好打硬仗的思想准备。精益生产是生产方式的变革，一切与生产相关的环节都应按精益生产的要求调整和改变，其复杂性和长期性可想而知。推行精益生产方式，相对而言在生产现场比较容易获得效果，但如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久,使用日事清进行日志管理加强上下级的及时沟通。因而企业推行精益生产绝不可急功近利，应有序分步推进，通过精益生产拉动各项管理的提升。6、借助专业咨询公司外力并以项目方式推行精益生产可有效降低风险，少走弯路，更易取得成效。"学道有先后，术业有专攻"，专业咨询公司在精益生产理论研究和咨询实践中积累了大量专业知识和实战经验，相比企业自我摸索具有明显的专业优势。专业咨询公司更能从系统和全局高度认识精益生产的推行重点和难点，并有针对性的策略和措施，专业咨询公司善于项目管理，通过有效的项目管理更易保证推行成功。通过项目合作，将精益生产推行目标纳入协议，双方没有退路，即使困难重重，也都会咬牙坚持，直至成功。

精益生产的现场管理是将管理者的领导力、现场目视化管理、标准化作业、问题解决和沟通等5方面进行有机结合，实现现场管理的高效率和有效性。1、现场的5S和目视化管理是现场管理的基础。5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养。简单的说就是要保持现场有序，现场只有有用的物品并且放在最佳的位置，现场干净整洁，员工有好的习惯。目视化管理是将重要的信息显现化，让问题和异常一目了然；同时要对问题和异常进行管理。2、标准化作业对质量和产量提供的保证。通过标准化作业，建立起最佳的操作方法，使得操作更加有效，同时减少差异；标准化操作也为持续改进提供的前提。精益生产主要创始人大野耐一说：“没有标准化就没有改进”。3、生产中难免会出现异常和问题。解决问题要有效，否则问题还会反复发生。解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，6Sigma，鱼骨图，柏拉图等；通过结构化的问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问题再次发生。可以建立起跨部门的问题解决小组来解决问题，同时定义问题升级机制，让管理层参与。4、要和员工建立起畅通的沟通途径。比如，班前会议上让员工发言，建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。5、所有这些都离不开现场管理者的领导力。管理者要多去生产现场，了解员工的想法、问题，无论是解决问题还是进行改善，都从现场的实际出发。管理者要有现地现物现实的三现精神。另外，现场管理要注重业绩管理，包括交付、效率、质量、报废、安全等；要把这些指标和员工的日常活动的每个操作细节的关系进行梳理。

精益生产现场管理方法有：现场OJT现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。现场5S管理5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度大的是素养的形成。现场目视管理现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。现场改善现场改善基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的大化。现场问题解决方法现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

精益管理和精益生产有何不同？精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

　　在企业进行精益生产管理培训内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他?其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。 　 　1、精益生产标准化 　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。 　　制定标准，而后依标准付诸行动则称之为精益生产标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 　　管理水平的提升是没有止境的。虽然精益生产标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出"明知山有虎，偏向虎山行"的气魄，才能真正让"中国制造"成为高品质的代名词。 　　 2、精益生产目视管理 　　精益生产目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的精益生产现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，精益生产目视管理均大有用武之地。 　　在领会其要点及水准的基础上，大量使用精益生产目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 　　所谓精益生产目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： 　　(1)、无论是谁都能判明是好是坏(异常); 　　(2)、能迅速判断，精度高; 　　(3)、判断结果不会因人而异。 　　在日常活动中，我们是通过u2018五感u2019(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是u2018视觉"。据统计，人的行动的60%是从u2018视觉"的感知开始的。 　　因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到u2018一目了然"，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给精益生产管理带来极大的好处。 　　 3、精益生产管理看板 　　精益生产管理看板是管理可视化的`一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。 　　它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。 　　因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 　　精益生产管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。 　　精益生产管理看板一般有生产看板，异常看板等。管理的核心是对人的管理，在生产改造的同时培养员工的素质才是根本，只有员工真正融入了精益思想，精益改造自然不在话下，人需要认识人性的特点，人的本职，适应人性的特点才能赢得人心，这才是精益生产管理的真正意义。

制造要做好，精益要做好，保证安全、保证质量、保证交付、同时提升企业凝聚力，需要做到以上六点：员工，重视员工的培养，一个企业尤其是有长久发展的公司，对于人的培养一定有自己的一套管理方法。人是企业最宝贵的财富，人第一位的。任何问题的发现、分析和解决都要靠我们人的力量。从员工入职、到员工岗前培训、在岗培养、一直到成为管理者并为公司创造价值、再成为公司文化的传承者，这个需要5-10年甚至更长。这个过程公司都是付出了成本的，要保证这些成本是有回报的才更加符合公司长远发展路线。损失，作为企业尤其制造型企业，运营所付出的成本不是100%有效的，真正有效成本可能50%-70%甚至更低。在生产制造过程中存在着大量的浪费和损失，这些低效、无效的成本都是对应公司的一些低效和无效的活动，如何准确识别这些损失和浪费是值得思考的问题，需要财务、需要制造的联合推动。逻辑，作为制造型企业，我们每天面临各种各样的问题，有设备问题，有人的问题，但是我们的资源是有限的，人员有限，资金有限，时间有限，有限的资源应该放在重点的TOP问题上面。要对问题的优先级进行排序，找出重点的问题，并对这些问题作出分析和判断，资源如何分配，有无战略规划。这些也是管理者应该重点思考的问题。有道是“好钢用在刀刃上”，我们做事情逻辑性也在此。根因，凡事都有因果，出现的任何问题一定有原因，只不过有些问题可能一下子能做出判断，有些错综复杂的关系导致的问题需要梳理才能做出找到原因：问题是什么？问题过程怎样？导致这个问题可能有哪些原因？哪些是根本原因。有些设备问题可能有非常多的参数，如何来验证哪些参数是主要因素？需要验证和分析，需要人也需要工具和方法。方法，我们找到了问题，下一步就需要采取对应的一些方法进行解决，比如换型有SMED方法，设备参数优化有DOE方法，这些都是典型的帮助我们科学系统解决问题的常用方法。标准，我们最初制定的标准都是“我们以为”的当初合适的标准。标准也是不断更新的，甚至有些在过去属于空白的标准。通过对出现问题的不断分析和解决，对标准进行不断的更新和完善。提升我们的制造标准化水平。

　　持续改善是全员参与和零缺点理念中，不可或缺的一部分，持续改善的精神贯穿于优秀的企业文化之中。　　随着科技进步、市场全球化，14个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。各种有关改进的革新性管理思潮也就风靡全球，如流程再造、组织变革、策略屯建、标杆管理、价位分析、员工授权、TQM,JIT等。不少企业一度实施了成功的改革，企业也名声鹊起。但是以后就再也听不到企业创新的声音，企业没有能够继续保持活力。　　事实上，一次变革完成了，并不等于企业完美无缺了，对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，变革是一次性的，持续改善是永恒的。对于现场管理，我们更需要持续改进自我完善。

标准化，准时化

在推行怎么管之前要先理1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：A、这个精益生产指标的具体内容有哪些？例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？等待浪费搬运浪费库存浪费过量生产浪费库存浪费加工浪费不良浪费我们选择其中的等待浪费往下面进行B、分析造成等待浪费的原因有哪些？分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：1、生产工艺流程设计不合理，生产线平衡低，2、生产计划安排不合理，存在频繁换线，换线耗时长，3、生产物料不充足，物料上线不及时，4、生产异常（设备故障、在线物料不良、产品不良率超标等）C、现场管理的具体措施有哪些？这个是关键，制定的措施要简单有效，易于执行，下面对应原因来说明：1、IE部门<工艺部门>对产品流程要进行流程分析、价值流分析、动作分析（瓶颈工位要特别注意），提升产品线平衡率，产品量产前必须达到最低线平衡指标，量产后要持续提升产品线平衡。2、生产安排要合理，需要综合考虑均衡化生产、准时化生产；生产工艺相似的产品尽量安排到相同的生产线，保持人员和工位的稳定，减少切换次数，推行快速换线，SMED（Single Minute Exchange Of Die）,换线前的准备工作是能否实现快速换线的关键，生产计划的变更要严格控制，制定计划变更审批流程，不能因为满足交期，物料原因随意变更生产安排，临时的变更会打乱整个生产节奏，产生大量在制品，3、物料信息要提前确认，没有物料就无法开展生产活动，生产管理者要提前一周和物控确认物料到厂信息，有问题要提前调整，做好预案；另外要提前完成领料，今天下班前要保证明天生产的物料到达生产现场，至少也要是绝大部分，因为仓库备料、发料和生产领料都需要时间，第二天再领料就会导致生产线上午待料。4、减少设备故障可以从几个方面进行管控：设备的验收和台账建立，设备的领用和保管，设备的使用培训，操作说明的编写，设备的定期保养和维护设备的内部校验、外部校验关键设备的备品储备

看你问这个的话我， 就感觉你自己好像不是学这方面的。

1、现场定位；2、流水作业指导规范；3、材料配备及时4、减少多余动作5、提高合格率

精益生产主要是为了应对多品种、小批量的生产方式，目的是降低工厂成本、提高质量、保证及时交付。精益生产的实施前提是要做好基础的工厂管理工作。从某种意义上说，这也可以说是精益生产管理的方法（结合国内中小企业情况）。1、建立相应的扁平化组织结构，适当授权。2、产品的前期策划。保证产品工艺的简洁性及准确性。及时验证。3、培训（重要）。4、5S及现场管理（包括适当的看板等）。5、全面质量管理。6、设备预见性维护。7、生产线节拍。8、供应链管理。9、库存管理。10、物流快捷、减少浪费。11、防错技术运用（FMEA)。12、财务重视前期开发成本，单个产品质量成本分析。13、奖惩与激励。14、畅通的信息传递机制。15、持续改进。16、公司管理文化。或领导者风格。目前国内大部分工厂都在做精益生产，但往往流于说法和形式。因为管理层基本的适当授权都很难做到，另一方面，管理基础很差，或许还停留在泰勒时代的水平，甚至还不如。在中国，工厂管理任重道远，愿诸君一起努力。

精益生产的精髓是杜绝任何浪费，如人力，物力，时间等等，通过持续改善来达到该目。首先要有想要达到的目标，然后分解目标，制定计划去执行，简单来说就是你做现场管理要达到什么目标，是节约成本，还是提高产品质量等，有了目标自然就知道如何改善了。

u200b精益生产管理就是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产管理就是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。

　　精益生产管理：　　精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。　　精益生产管理是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。　　精益生产管理的作用：　　1、降低库存　　精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。　　2、关注流程，提高总体效益　　什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。　　3、建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。　　4、消除八大浪费　　企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。　　5、全过程的高质量，一次做对　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。　　6、顾客需求才生产　　在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。　　7、标准化与工作创新　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。　　8、尊重员工，给员工授权　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。　　9、满足顾客需要　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。　　10、精益供应链　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。　　11、“自我反省”和“现地现物”　　“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。　　12、团队工作　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。

精益生产管理的方法有生产线平衡设计、拉动生产（PULL）、快速切换（SMED）、持续改善(Kaizen)等。精益生产管理公司推荐科理，该公司制定精益长期规划、固化精益方法、系统性建立精益体系并开展精益卓越运营，进而帮助客户成为世界一流企业，非常不错。点击查看更多内容使用精益生产管理的优势如下：1、人力资源利用优势通过用户的有效拉动，把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。2、产品的质量更高产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明，精益生产方式下，产品质量可提高3倍，废品及工伤事故会下降5O％以上。3、在制品库存极少精益生产追求零库存生产，这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与制造成本都很低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。零库存的目标与零缺陷的要求都可以降低产品的制造成本。想要了解更多有关精益生产的相关信息，推荐咨询科理。科理咨询凭借严谨科学的改善与创新方法论，结合跨行业、多领域的丰富咨询经验，持续为企业改善创新提供最佳服务。 科理咨询团队由不同行业的资深顾问和来自财富500强企业管理人员组成，服务领域包括汽车，钢铁，制药，电力，食品，饮料，银行，保险，房地产，互联网，零售等行业。

　　精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。大知咨询

5S与目视控制、准时化生产(JIT)、看板管理、零库存管理、全面生产维护等。以下是精益生产管理的相关介绍：精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。正是因为两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。因为训练系统、建议系统、BSC在中国企业无法落地，因此，中国精益只有《精益改善工具》。以上资料参考百度百科——精益生产

一、什么是项目管理项目管理是一种管理和组织项目资源的方式，以便在规定的时间内实现其所有目标。二、项目管理要素为了使项目管理顺利进行，每个项目经理都需要建立四个要素。这些是：范围：项目的范围包括完成项目所需的一切。这包括项目的规模、目标、需求可交付成果、里程碑、截止日期和成本等。资源：资源是项目经理完成项目所依赖的东西。资源包括项目执行过程中所需的材料、资金、工具、设备和人员。时间：由于项目是临时的或有限的，项目经理需要设置开始和结束日期（持续时间）。除此之外，他或她还需要按时间顺序安排任务，并清楚地列出任务的持续时间。钱：说到钱，有三个考虑因素。第一个是成本，可以按小时支付劳动力或购买原材料。第二个是意外开支，即为防止成本被低估而预留的资金。第三个是利润，即从项目中获得的金额。项目经理最大的挑战是在确保降低成本和避免任何意外事件的同时，确保公司利润。三、项目管理的好处当项目管理做得好时，组织除了可以在预算内按时完成项目外，还可以获得以下好处：提高客户满意度：如果项目是为客户完成的，那么按时在预算内完成一定会让客户满意。将快乐的客户转变为回头客要容易得多（为组织带来更多利润）。提高生产力：效率是项目管理的核心。项目经理的工作是创建优化的结构化工作流。这可以记录下来并重复使用，以加快未来的项目。降低成本：由于项目管理提高了效率，资源得到了明智的使用，从而为组织节省了成本并增加了收入。更好的风险管理：项目管理的很大一部分是识别风险并制定规避或缓解策略。这可以防止发生可避免的延误，或避免不可避免的问题，使项目完全脱轨。

精益生产管理10大工具分别是：价值流分析（VSM）、标准化作业（SOP）、5S与目视化管理、全员机器设备保全(TPM)、精益质量管理(LQM)、TOC技术与均衡化生产、拉动式计划(PULL)、快速切换(SMED)、准时化生产(JIT)、全员革新管理(TIM)。精益生产是由丰田生产模式做一个总体的概括，其生产运营管理是将人、机、料、法、环整合为一个有效的生产运作系统。而有效的生产运作系统是通过不断的策划、驱动、改进和控制等等一系列的活动和过程以实现运营目标。生产运营管理的逻辑框架基本可以揽括为：开源（兴利）力+节流（降本）力=获利力。而实现开源与节流的工具，可以归纳为精益生产管理的十大工具。精益生产管理是当前各大企业所认可的有效管理模式，以成本管理作为驱动，各行企业也越发注重精益生产管理。而在管理和执行的中间衔接层面还有精益生产管理工具，通过生产管理工具可以达到生产管理精益。设备问题就当下的实况来说，5S经过发展从中国宝武引入，到现在为止已经演变为6S管理。分别(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)，是现在目视化管理的有效工具。也是岗位员工整体素质提升的有效工具，通过6S管理的标准规范进一步细化现场的管理标准和责任，再而提升现场管理，减少设备的存在问题。可以借助ECRS工时分析软件，它是vioovi公司研发针对IE基础改善和精益生产改善业务，开发的一款IT视频分析工具，完全符合IE工程师和改善专员的业务操作。ECRS工时分析软件的主要功能分别有：动作分析、作业分析、线平衡分析、ECRS改善分析、作业改善、工序优化、工时测量、工时分析、效率分析、标准工时库等等。

精益生产管理十大工具是：价值流图、流程平衡、标准化工作、5S、单点设备交换、移动的生产线、拉动生产、一气呵成、全员质量控制、持续改进。1、价值流图价值流图是一种图形化工具，用于描述产品或服务的生产过程。通过绘制从原材料到最终产品的整个生产过程，价值流图可以帮助识别和消除不必要的步骤和浪费，从而提高生产效率。2、流程平衡流程平衡是通过平衡资源和任务来确保生产过程的连贯性和高效性。通过合理分配工作任务和资源，流程平衡可以避免生产过程中的拥堵和不平衡，提高生产效率。3、标准化工作标准化工作是制定和实施标准工作程序和方法的过程。标准化工作可以提高操作一致性和工作效率，并减少错误和浪费。4、5S5S是一种管理方法，用于提高工作场所的组织和整洁程度。通过整理、整顿、清扫、清洁和维护，5S可以改善工作环境，减少浪费和提高工作效率。5、单点设备交换单点设备交换是一种生产设备维护方法，通过定期维修和保养设备，延长设备寿命，并减少停机时间和生产中断。6、移动的生产线移动的生产线是一种生产管理方法，通过在生产过程中移动设备和工具，最大限度地减少物料和信息的传递时间，从而提高生产效率。7、拉动生产拉动生产是一种生产管理方法，根据订单需求来组织生产过程。拉动生产可以减少库存和过剩生产，提高生产效率。8、一气呵成一气呵成是一种生产方法，通过一次性完成一个完整的生产过程，减少等待时间和停机时间，提高生产效率。9、全员质量控制全员质量控制是一种质量管理方法，要求所有员工对产品和服务的质量负责。通过培训和激励员工参与质量控制，全员质量控制可以提高质量水平和生产效率。10、持续改进持续改进是精益生产管理的核心理念，要求不断寻求改进和创新的机会。通过对生产过程和管理方法的不断评估和调整，持续改进可以不断提高生产效率和质量水平。

精益生产管理有哪些方法如下：一、价值流分析价值流分析是精益生产管理的核心工具之一，通过对生产过程中的价值流进行分析，找出其中的浪费和瓶颈，从而提高生产效率和质量。价值流分析包括以下步骤：1.绘制价值流图，包括原材料、生产过程、成品和客户等环节。2.标记价值流图中的价值流和非价值流，找出其中的浪费。3.分析价值流图中的瓶颈，找出生产过程中的瓶颈。4.制定改进计划，消除浪费和瓶颈，提高生产效率和质量。二、5S管理5S管理是精益生产管理中的一种基础性工具，包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，旨在创造一个整洁、有序、高效的工作环境。5S管理包括以下步骤：1.整理：清理工作场所，去除不必要的物品。2.整顿：对工作场所进行布局和标记，使其更加有序。3.清扫：保持工作场所的清洁和卫生。4.清洁：对设备和工具进行清洁和维护。5.纪律：制定规章制度，保持工作场所的纪律和秩序。三、Kaizen改善Kaizen改善是精益生产管理中的一种持续改进方法，通过不断地小步改进，逐步提高生产效率和质量。Kaizen改善包括以下步骤：1.识别问题：找出生产过程中的问题和瓶颈。2.制定改进计划：制定小步改进计划，逐步改善生产过程。3.实施改进：执行改进计划，逐步改善生产过程。4.评估效果：评估改进效果，确定下一步改进计划。四、JIT生产JIT生产是精益生产管理中的一种生产方式，旨在通过减少库存和缩短生产周期，实现生产过程的高效和灵活。JIT生产包括以下步骤：1.减少库存：通过精确的生产计划和物料管理，减少库存。2.缩短生产周期：通过优化生产过程和提高生产效率，缩短生产周期。3.提高生产灵活性：通过灵活的生产计划和生产方式，提高生产灵活性。

1、提高思想认识，强化组织领导：实施精益生产发挥员工的作用是关键，需要加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的决策者、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。 2、成立项目领导和项目推行小组：建立一个精益生产组织，这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 3、建立示范线，确定管理样板：在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态；改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。 4、现场改善，从5S开始：精益生产方式首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

精益生产七大要素管理：价值流映射、流程改善、拉式生产、单一分钟交换、标准化工作、持续改进、员工参与。1、价值流映射价值流映射是一种工具，用于分析生产流程中的每个步骤，以确定哪些步骤是增值的，哪些是浪费的。通过这种方式，生产过程中的浪费可以被消除，从而提高生产效率和质量。2、流程改善流程改善是通过消除浪费和提高效率来改善生产流程的过程。这可以通过使用价值流映射来识别浪费和非价值增加的步骤来实现。一旦这些步骤被识别出来，就可以采取措施来消除它们，从而使整个生产过程更加高效。3、拉式生产拉式生产是一种生产方式，其中产品只在需要时才被生产，而不是根据预测的需求量进行生产。这种方法可以减少库存和浪费，并提高生产效率和质量。4、单一分钟交换单一分钟交换是一种工具，用于减少生产过程中的停机时间。它通过在更改生产线时使用标准化的工具和程序来实现，从而减少更改时间和停机时间。5、标准化工作标准化工作是为了确保生产过程中的每个步骤都按照相同的标准进行，从而提高生产效率和质量。这可以通过编写标准操作程序来实现，以确保每个工人都按照相同的标准进行操作。6、持续改进持续改进是一种管理方法，旨在通过不断地改进生产过程，从而提高生产效率和质量。这可以通过定期审查生产过程和采取措施来改进它们来实现。7、员工参与员工参与是一种管理方法，旨在通过让员工参与到生产过程中来提高生产效率和质量。这可以通过提供培训和培训机会，以及鼓励员工提出改进意见来实现。

步骤一：提高思想认识，强化组织领导实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。步骤二：成立项目领导和项目推行小组这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。步骤三：建立示范线，确定管理样板在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

VIOOVI致力于用IE（工业工程）的科学管理理念，将日本的工匠精神以及顶级的改善精神融入到我们自主研发产品ECRS中，和中国先进的互联网、大数据、AI先进技术相结合，把价值巨大的‘精益"思想根植于我们中国各行各业勤劳而朴实的劳动人民身上，让中国的IE工程师人人有专业的工具软件可用，让企业在‘精益生产"‘精益办公"‘精益教学"‘精益建造"等过程中，投入最少的物料，最少的投入，最少的时间，创造出尽可能多的，合格的，有价值的产品，让精益无处不在，让精益为我们的企业，学校、政府，为我们的国家的长足发展奠定坚实的基础公司研发的软件工具有：精准工时测量软件、IEMS动作分析软件、视频SOP软件、IE改善工具、标准工时数据库、ECRS工时分析软件等等

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 　　精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。 　　首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。 　　简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。 　　很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化。

我们很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造S M”、“流动制造F M”等术语。精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。 “精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企业的要点，具有较好的可操作性。对于传统生产企业或是大批量生产企业向精益生产方式精益企业转变，在制造方面主要有以下形式: 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。 仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。a、列举生产准备程序的每一项要素或步骤；b、辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）(推行SMED快速换线法)c、尽可能变内在因素为外在因素；d、利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停机时间。全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。a、例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。b、预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。c、预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。d、立即维修——一当有故障发生时，维修人员要招之即来，随叫随到，及时处理。由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。 提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器或能适应多个岗位（一工多能）。这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。 实现一人多机或一工多能的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可以重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

1、精益生产十大工具之准时化生产（JIT）JIT，准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。2、精益生产十大工具之单件流单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况，生产批量与转移的批量只有一个，JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。3、精益生产十大工具之看板管理看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。4、精益生产十大工具之零库存管理零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。5、精益生产十大工具之全面生产维护（TPM）先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。6、精益生产十大工具之运用价值流图来识别浪费价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。7、精益生产十大工具之生产线平衡由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。 生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。8、精益生产十大工具之拉动式生产系统所拉式生产就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。9、精益生产十大工具之SMEDSMED的全称是“六十秒即时换模”（Single Minute Exchange of Die），是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短（即时换线）。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。10、精益生产十大工具之持续改善当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

精益生产主要是为了应对多品种、小批量的生产方式，目的是降低工厂成本、提高质量、保证及时交付。精益生产的实施前提是要做好基础的工厂管理工作。从某种意义上说，这也可以说是精益生产管理的方法（结合国内中小企业情况）。1、建立相应的扁平化组织结构，适当授权。2、产品的前期策划。保证产品工艺的简洁性及准确性。及时验证。3、培训（重要）。4、5S及现场管理（包括适当的看板等）。5、全面质量管理。6、设备预见性维护。7、生产线节拍。8、供应链管理。9、库存管理。10、物流快捷、减少浪费。11、防错技术运用（FMEA)。12、财务重视前期开发成本，单个产品质量成本分析。13、奖惩与激励。14、畅通的信息传递机制。15、持续改进。16、公司管理文化。或领导者风格。目前国内大部分工厂都在做精益生产，但往往流于说法和形式。因为管理层基本的适当授权都很难做到，另一方面，管理基础很差，或许还停留在泰勒时代的水平，甚至还不如。在中国，工厂管理任重道远，愿诸君一起努力。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产，简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。

精益生产管理的目的是什么？ 精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。 精益生产管理的浪费原理： 并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指： 1、生产过量的浪费； 2、误工造成的浪费； 3、搬运上的浪费； 4、加工本身的浪费； 5、库存的浪费； 6、操作上的浪费； 7、制成次品的浪费； 8、管理的浪费。 内容摘自：天行健咨询公司 精益生产管理的概念谁知道？ 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，精简生产过程中一切无用、多余的东西，使企业以最少的投入获取较高的成本和运作效益，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果，实现一种全新的生产管理模式。要想实现精益生产用传统的管理方式固然是实现不了的，国内大多企业都采用了智邦国际精益生产管理系统做协助，从而实现生产、仓库、采购等生产一体化管理，减少企业浪费，实现精益生产。 企业实施精益生产管理的准备？ 精益生产变革已经在各行各业都兴起了，在变革的同时也存在各种各样的问题，如，技术人员水平不够高，客户订单不够稳定，生产装置的效能差等等，这些问题都有待解决，并且一个问题会牵引出一系列的问题，这些问题会让精益生产的实施却步吗？要想实施精益生产应该做好哪些准备呢？华天谋咨询顾问带你一起了解实施精益生产的前期准备。 其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为装置故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果装置故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高装置的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一程序和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。 其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一资讯创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。 其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的程序。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。 第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。 精益生产管理与传统大批量生产管理的区别是什么？ 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 1、优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 2、对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源” 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 3、业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。 4、质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 5、对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“装置”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。 精益生产管理的14原则，你学全了吗 精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的使用者来确定，价值只有满足特定的使用者需求才有存在的意义。2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照终端使用者立场寻求全过程的整体最佳状态。3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。4、拉动：拉动生产亦即按使用者需求拉动生产，而不是把产品强行推给使用者。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为使用者提供尽善尽美的价值。 在精益生产管理培训中，看板管理的内涵是什么？ 一、看板管理的内涵 我们一提到看板就会想起放在长方形塑料袋里的卡片，外购零件进货用的指示看板，或是内制工序中常见的铁板制的看板。但是，现场中除具备这些职能的表示物具有看板的作用之外，那么下列物品也是“看板”的一种。 1、台车也是看板 在总装配线上的发动机零部件、铸造的型芯等，是放置在定量摆放的台车上，而这台车就担任了看板的职能。也就是说，如果在总装配线旁的零部件数量己达到基准量(3或5台车)，那么，按顺序将各个零部件装配在发动机上，此时，满载的台车与空台车交换，再将满载的台车送至装配线旁。在此情况下，看板并未放置在台车上，但是由于事先制定了定时定量交换的规则、规定了台车数量，因而赋予台车与执行看板相同的效果。又如，在生产线上，即使制造完必要量的成品，如果没有空台车运走，那么准备好的零部件也没有放置的场所。现场所有的台车数不会超出标准在库量以上的部件。也就是说，台车执行着与执行看板相同的职责。 在作业现场中，内制品与工序间的搬运，也有不用看板而执行着看板职能的情况，讯号灯、圆球取代了看板的作用，虽然没有看板，也可以说是按照看板进行生产、搬运工作。 例如：在机械课加工生产线的末工序，存放著完成品缸体A、B两种各5个部件。装配线的搬运工为了领取必要的部件B来到加工线前，将部件B放在移动台车上，然后将滑道槽上代表B部件的黄色球放在通往加工线末工序的滑道槽上，加工线上的作业者按滑道球的颜色，传递给加工缸体的开始工序黄色灯讯号，然后初始加工的作业者就投产一个B部件毛坯。此时小球代表不同的产品按需求的数量生产必须的部件。带有颜色的小球，这时替代了指示看板，节省了传递看板步行时间。 2、指定位置也是看板 在作业现场中，输送带、悬链作为搬运物品的方式，将需要进行涂装或装配用的零部件输送供给到生产线旁使用。 若利用输送带运送多种部件时，为了要使“何时、何物、悬挂多少即可”正确的执行，在输送带合适的位置上，将指定部件的表示物，予以适当的间隔，然后只挂在有标示的指定位置上，随着输送带一起部件按指定位置即可顺畅的回圈。而必要的部件也可顺利的供给。这种指定位置的作法，也是看板的一种。像这样利用看板，可以认为是更有效地活用看板。 虽然没有具体的看板存在，但是看板仍然可以以各种形式存在。又如，“看板是如何管理备品的”。一种机械上的零件，使用量完全不规则，难以制定出零件使用的计划。若这类的零件不仔细管理的话，最后一定会出现“紧急采购品”，然而不需要的零件则在库量增加，因此，备品计划便不得不频繁变更。事实上，这类事情在看板汇入之前是非常艰难的，最后归究于“这样的零件是没有办法管好的”。 为了有效地管理机械备品，首先第一步要正确掌握各工序备品的在库数量，跟踪在库量的变化状况，必须适量控制不致于产生紧急购品或过剩物品及搬运的浪费。为了实现这个目的，将看板方式汇入备品管理。其实施的结果，必然会解决以往的难题，过剩多余的物品则会消失，而且生产、搬运、在库管理业务也会顺畅进行。 ①随物品在一起的看板，在任何时候都可以正确的确认现物； ②看板在工序间顺畅回圈，经常可依俐颐序生产、搬运； ③维修用的零件其在库量保持适当数量，最后可以大幅度减少在库量。 在看板规则中生产的稳定化、平准化是最好的条件，但往往作业中常出现异常状况，造成看板用量不稳定，对此，看板也是有效调节的工具，理解“看板方式的内涵”，若能应用在备件管理上可获事半功倍的效果。要运用智慧，将看板应用于各个领域，若以多种形式使用，会提升现场管理水平，也可以依据看板方式的利用程度，来评价现场管理水平的高低。从这种意义上看，看板则是现场智慧的结晶，看板的内涵必然会被不断充实、发展和提升。 精益生产的目的是什么？ 精益生产的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。 精益生产的浪费原理： 并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指： 1、生产过量的浪费； 2、误工造成的浪费； 3、搬运上的浪费； 4、加工本身的浪费； 5、库存的浪费； 6、操作上的浪费； 7、制成次品的浪费； 8、管理的浪费。 内容摘自：天行健咨询公司 IE精益生产的目的是什么? 精益生产是通过系统结构、人员组织、执行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应使用者需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 精益生产方式的作用: 精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实： 精益生产让生产时间减少 90% 精益生产让库存减少 90% 精益生产使生产效率提高 60% 精益生产使市场缺陷减少 50% 精益生产让废品率降低 50% 精益生产让安全指数提升 50% 精益生产精益生产实施常见问题: 中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点： 1.管理人员同作业人员的观念没改变。 相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的 2.急功近利。 那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的 3.没找到好的切入点。 找到一个好的汇入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。 4.样办区先行。 制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。 5.现场 “5S” 作业没做好。 “5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产 6.实施过程遇到困难就停滞不前。 “三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。开启心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 7.投入资金太多。 改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新装置、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 8.缺乏整体配合。 认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。 :精益生产的原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高区域性的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲区域性的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP资讯系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务资料显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们资讯共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支援和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:"自我反省"和"现地现物" 精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 "现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。 IE针对流水线的浪费，消除七种浪费增加客户价值。 IE支援拉动生产，按需生产，研究节拍，通过节拍完成最佳生产速率/ 精益生产管理的十大工具有哪些？ 5S，价值流图分析，工作研究，时间研究，防呆，均衡式生产，看板，标准化作业，工序平衡图，拉动式生产

1、逆向的思维方式：在很多问题上倒过来看，倒过来干，整个思维变化跟我们原来的观念是根本不一样的，我们原来认为销售是企业生产经营活动的终点，精益生产方式却偏偏把销售说成是起点，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分，精心收集用户信息，并作为组织生产，开发新产品的依据，精益生产方式一改传统生产方式的“推动式”为“拉动式”由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。过去我们总认为超量超前生产是好事。现在却说它是无效劳动，是浪费。因而推行精益生产方式，在技术和方法上并不难，难就难在思想观念的转变上。2、逆境中的拼搏精神：丰田到美国学习是1950年二战以后，日本是个战败国，实力较差，丰田公司当时还是一个很落后的小厂，13年轿车累计产量还不到美国鲁奇工厂一天产量的40%。在高低差别如此悬殊的条件下，他们却敢于提出要赶上美国，走出一条自己的新路子，并且经过20多年的努力，终于把理想变为现实。在逆境中成长、前进是事物发展的普遍规律，要居安思危，把危机看成机遇，无论在逆境或是顺境的情况下都要自觉地不屈不挠地去拼搏，才能把精益生产方式真正学习到手。3、无止境的尽善尽美的追求：精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本差别在于对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求，这是精益生产方式优于大量生产方式的精神动力。大量生产厂家、企业为自己建立了一个有限的目的：可以容忍一定的废品率、最大限度的库存，系列范围很窄的标准产品等，认为提高要求，其投入产出比在经济上是不划算的。而精益生产厂家则把目标确定在尽善尽美上，低成本、无废品、零库存和产品多种多样。当然，没有一个生产厂家曾经达到这样理想的境地。但是，这种无止境的对尽善尽美的追求，促使人们去不断探索，不断奋斗、创造了许多大量生产方式条件下难以想象的奇迹。

问题一：精益生产的意义和作用是什么？ 精益生产的意义和作用是： 1、所需人力资源――无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3； 3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10； 4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 精益生产的核心理念： 1、追求零库存　　精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。 3、企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。 4、人本主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。 5、库存是“祸根” 高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。 问题二：精益生产定义是什么的？ 精益生产管理定义： 精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 精益生产管理的特点： 1、拉动式准时化生产 “准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。 2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善 精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始，到生产要素的组合、管理方案的确定，是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术，强调发挥整体功能，所以既要求各项专业管理有明确的分工，又重视相互之间的配合协作。在现场运行过程中，一个问题解决，还会出现新的问题。如果要不断地提高，就必须把今天实现的目标，作为明天开拓的起点，去不断地追求新的目标。 3、同步化作业 精益生产方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础，按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准，以工序间实现“一个流”，以看板物流运输为手段，实行生产过程的同步化作业。即各生产线按同一生产节拍，同时作业、同时休息、同时搞5S活动，做到： ①在同一时间内，生产相同数量的同一品种的零件。 ②总成的产出与零件的加工、毛坯的投入同步。 ③、前方与后方协同作业，前方的生产与后方的服务围绕着“准时化”生产的要求同步进行。 4、自我约束与制度控制相结合 一个球队要想在比赛中获胜，主要靠两条：一是个人技术精湛，二是全队配合默契。这两条都是与球队教练的引导分不开的。只有通过教练的严格要求和自己的艰苦训练，才能到达个人技术精湛、全队配合默契的境地。企业也是一样，生产活动就是制度控制与自我约束相结合的过程。企业的管理者就如同球队的教练，他一方面制定作业标准，并在现场中加以指导，使操作者严格执行作业标准，另一方面培养操作者的协作精神。员工如同队员，要在生产实践中不断提高技术水平和思想水平，把个人精湛的技术融于集体行动之中，从而构成企业实力的原动力。 5、充分发挥整体功能 精益生产方式是一项复杂的系统工程，是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映，是一种以现场为载体，人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流，使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。 6、全面质量管理 ①强调质量是生产出来的而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。 ②生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量识，保证及时发现质量问题。 ③如果在生产过程中发现质量问题，根据......>> 问题三：精益生产是什么意思 精益生产以顾客驱动型的生产模式，从生产工序上，就是下道将需求传递给上道，准时适量生产，减少浪费，提高质量。 以丰田等为代表。 问题四：精益生产方式的优势意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 问题五：精益生产的概念是什么？ 是指生产的产品大于客户的需求, 后果是增加了库存,堆积了资金,占用了材料及人力的成本,需要找顾问推行精益生产请给我留言,谢谢! 问题六：精益"准时化"生产方式的概念,基本原则及特点是什么？ 1、准时化生产方式的概念 “准时化”生产方式是运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，达到用最少的投入，实现最大的产出的目的。 “准时化”生产以提高产品质量，降低成本为根本目的，通过消除无效劳动和浪费，杜绝超量生产。因为超量生产是造成各种无效劳动和浪费的根源。 推行“准时化”生产方式是要改“推动式”生产为“拉动式”生产。这种“拉动式”生产方式要求生产线只在必要的时间生产后工序取走的那部分数量的零件，而且要随着产品质量、设备和工装的稳定逐步压缩成品储备，将成品储备压缩到最低限度，工序间在制品向“0”挑战。为了确保只生产必要数量的零件，同时要求后方部门充分发挥协作精神，以准时的服务保证生产工人分分秒秒不停地创造价值。因而，要做到后方通力协作，形成一个团结和谐的整体，必须对物流组织、劳动组织、设备修理、刀具供应、工艺方法、质量控制等各方面进行配套设计，同步实施，充分发挥整体功能的作用，充分利用人、财、物、时间、空间、资源，达到整体优化，以期实现以最少的投入，实现最大的产出。 2、实施“准时化”生产方式必须遵循的基本原则 为了提高劳动生产率，劳动组织必须坚持多机床操作，多工序管理的原则，工人的经济利益分配和人工作业率的多少相联系的原则。 为了减少流动资金占用，减少废品损失，减少无效劳动，降低成本，生产组织必须实行工序间“一个流”和成品储备逐年下降的原则。 为了适应市场的需求，创造企业最大效益，生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产的原则。具体包括:快速更换工装夹具、快速修理设备、快速换刀、快速准确地传递信息等。 坚持以现场为中心，以质量为重点，用户至上的原则： ①坚持以现场为中心，就是生产现场的需要就是工作指令，所有部门都要全力以赴地为现场服务； ②以质量为重点，就是把提高产品质量作为评定各项管理工作的基本尺度，在生产中，由子质量问题影响生产任务时，要以不降低质量标准为前提； ③用户至上，强调后序是前序的用户，前序生产以后序的需求为标准，在数量上，只补充后序取走的那部分零件，在质量上做到不合格件不流到下道工序。 3、“准时化”生产方式的特点 ①“准时化”生产方式追求现场管理的整体优化，各种管理方法、手段都紧紧围绕提高产品质量，提高经济效益而配套设计，同步实施； ②改变过去上道工序推动下道工序的“推动式”生产，为后工序需要多少，前工序就生产供应多少的“拉动式”生产，企业以市场的需求为目标组织准时化生产； ③最大限度地压缩在制品储备，杜绝超量生产，工序间在制品向“零”进军，从而能保证产品质量，避免成批废品的产生； ④在劳动组织上实行多工序管理，多机床操作，使劳动生产率大幅度提高； ⑤在现场管理上，强调更新观念，实行以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的生产现场管理体制，要求一切后方部门都必须围绕准时化生产提供优质准时的服务，保证生产工人分分秒秒不停地创造附加价值。 问题七：精益制造含义是什么？请具体解释 1、精益制造就是一场管理变革 很多企业经常感叹生存空间太小。他们津津乐道的是过去效率不高，多雇几个工人；品质不行，多检查返修。反正利润高着呢，犯不着为这些事操心。现在不行啦，客户不给你犯错的机会，利润要靠一分一厘扣。 天行健咨询分析转型升级具有以下三个显著的特征： ①市场机会从广度机会转变为深度机会 一个重要的特征是资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存能力显著下降。 ②企业开始从单一制造向价值链的高端延伸 现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识含量的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降。迫使企业寻求新的突破。 ③服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源 正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势，过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。 这些变化，给企业带来的管理挑战是全新的，它意味着过去成功并赖以生存的逻辑将无法再支撑企业的发展。企业必须跨越这道无法回避的坎，实现管理的方式变革。企业变革管理就是顺应这个形势，实现从“资源优先”管理方式向“能力优先”管理方式的转变。通过企业变革管理将大规模的资源优势转变为高效率的能力优势。从而建立新的竞争优势。谁早认识到这个问题，谁掌握了变革的主动权，谁就是未来的成功者。 2、精益制造就是组织能力建设 在企业成长初期，企业面临诸多的竞争压力和商业风险，企业成功的关键是把握企业生存与发展机会。这些企业精英是当之无愧的成功者。这种经历经过创业阶段的积累，就会在企业逐步形成一种精英文化。在精英文化中，领导层与管理层存在较大的思维方式和知识结构（这里的知识与学历不一样）上的差别，这种差别会导致巨大沟通障碍和认知偏差。这样的企业管理就像舞一条长龙，做任何一个动作都需要龙头带领，越到龙尾越舞不出什么花样。执行力和创造力都相对较弱。结果对下属恨铁不成钢，领导自己疲惫不堪。 企业壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业。企业发展壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业精英人物彻底改变管理思路：把关注焦点从把握机会转变为提升企业经营能力，实现精英文化向团队文化的转变。因为只要形成团队能力，它就可以依赖组织能力更好地捕捉机会。这是企业成长史上的一次重大的文化大变革。 3、精益制造就是建立一个有竞争力的管理系统 很多企业沿袭的还是原始的血汗工厂经营模式，生产效率和盈利能力非常低下。企业的发展犹如乘坐过山车，惊险不断。其生存质量也与国际公司存在明显的差距。 这种差距的根源究竟在哪？除了资金、技术等硬实力存在一定差距之外，最根本的就是缺乏国际公司经历长期积累建立的管理系统。这个管理系统就像企业筑起的高台，使每个站在这个高台的员工获得一个先天的高度，从而让企业在竞争中跳得比一般企业更高。 需要注意的是，这种管理差距是系统的差距，而不是几个管理方法与工具的差距。寄希望于学习先进企业的一招一式，然后像做拼盘似地拼凑在一起，是不可能形成自己的管理系统的。企业必须系统地学习，像登山一样一步一个脚印地不懈攀登，不断提升自己的高度。经营的目的就是持续培育企业的管理系统，最......>> 问题八：精益生产的理念和概念是什么？ 精益思想的核心是消除浪费，创造价值－ 它是通过五个原则（步骤）来实现的－识别客户价值、建立价值流、流动生产、拉动生产、以尽善尽美为目标，不断的剔除浪费的整个过程。你可以看一下《精益思想》这本书，介绍的非常详细易懂。 问题九：企业推行精益生产的意义 精益生产是一个企业工作的重要工作，对一个企业来说，提升企业现场管理工作有很明显的效果。 精益生产通常是通过对企业内部的变革，在最短时间内，减少企业的生产浪费，提高企业生产效率,最市场需求做出最快反应。以下将为您分析精益生产在企业节省时间，降低生产浪费，提升生产效率的过程中起到六个作用。 1、减少不良产品及其维修方面的浪费。企业在生产过程中肯定会有不良品的出现,而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理,而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。 2、减少多余的加工浪费。所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容,第一方面指的是多余的加工,另一方面指的是多余的时间以及设备。 3、减少因内部搬运带来的人力与空间的浪费。在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况，在这样的搬运过程中，就需要人力进行搬运，同时也需要浪费一定的空间。 4、减少因库存积压带来的浪费。大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的,计划有误的,品质不一样的,能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起。不利于分门别类。 5、减少非即时性生产造成的浪费。生产过多,提前将生产的费用用掉了,这样会带来由于等待而带来的浪费。 6、减少因管理不到位造成的浪费。企业在问题的发生以后,企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施,而即使是最好的补救措施也会产生一些浪费,而其中最重要的浪费就是由管理中不到位造成的。 企业的精益生产过程，需要企业内部管理人员与员工的上下配合，齐心协力，才能妥善落实，达到实际效果。 对于企业推行精益生产来说，是一个非常麻烦的问题，不过精益生产咨询活动是能最好推行精益生产的活动，也是企业中最简单的一种活动。 问题十：精益管理的意义 精益管理就是管理要：⒈“精”――少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”――多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。BPM与精益管理传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。精益生产LP（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。BPM实现流程精准化精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。BPM实现卓越管理之目标精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是： 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。BPM是团队管理的高度体现精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力； 精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的......>>

企业实施精益生产方式的推行步骤（实施精益生产是需要根据企业现场的实际情况而定制针对性的实施方案的，以下实行步骤仅供参考）：1、提高思想认识，强化组织领导实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。2、建立示范线，确定管理样板在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。3、加强现场的5S改善实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

全员参与的改善提案制度。可能许多人都会觉得比较熟悉，很多人会说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。中基层的课题改善制度。由了解生产现场情况的中层干部针对现场管理、生产流程提出改善建议，制定改善方案是最合适的，因此工厂企业对于每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。工厂企业在现场管理上、生产流程上、物料供应上等方面，目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这都需要外部专家或者总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。相关改善工具的全员培训。通过培训让工厂企业的各层级员工掌握相关改善工具是将精益生产管理持续落实的基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。

　精益生产十大工具如下：　　1、价值流分析(VSM)　　精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：　　①客户需要支付的价值，　　②客户愿意多付的价值(增值)。　　精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。　　2、标准化作业(SOP)　　标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。　　3、5S与目视化管理　　5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。　　4、全员设备保全(TPM)　　全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。　　5、精益质量管理(LQM)　　精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。　　6、TOC技术与均衡化生产　　均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。　　7、拉动式计划(PULL)　　拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。　　8、快速切换(SMED)　　快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。　　9、准时化生产(JIT)　　准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。　　10、全员革新管理(TIM)　　全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。该工具的实施需要相关的考核和激励措施。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

百度就知道...博大精深，好好研究吧！“不断改善，消除浪费。”

精益生产要高效，必须具备的最主要条件是，老板及管理层的高度决心，只要这个决心到位了，其他的都好做。因此，除了请专业的人士来辅导外，首先要树立领导层的高度决心。

什么是精益生产 　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。 　　它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式(JIT)是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干 臃 肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 　　精益生产的定义 　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 　　精益生产的起源 　　精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 　　精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 　　精益生产的特点 　　拉动式准时化生产 　　以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 　　全面质量管理 　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 　　对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 　　团队工作法 　　团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 　　并行工程 　　并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 　　精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 　　(1)优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的.交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 　　(2)对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 　　(3)业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。 　　(4)质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 　　(5)对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。 　　什么是JIT(准时生产方式) 　　准时生产方式(Just In Time简称JIT)，又称作无库存生产方式(stockless production)，零库存(zero inventories)，一个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式(supermarket production)，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 ;

1、提高思想认识，强化组织领导：实施精益生产发挥员工的作用是关键，需要加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的决策者、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。 2、成立项目领导和项目推行小组：建立一个精益生产组织，这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。 3、建立示范线，确定管理样板：在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态；改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。 4、现场改善，从5S开始：精益生产方式首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

日本

精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。1。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值，不过，对于哪个是最佳达到这个目标的方法，却没有定论。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商2，正是把注意力集中于如何达到这个目标。

这就是精益生产，从毛坯到成品，杜绝一切过程浪费，及时快速生产顾客所需。zhangfumingfm@163.com

降低成本 提高效率 缩短交期

在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产的影响最为广泛，也在实际生产中得到大量的实践与优化。在中国，精益生产管理的应用与实践也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产管理的实施分析也正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。准时制(JIT，Just In Time)是精益生产的核心思想和手段，通过准时制保障产品生命周期中的各个环节都做到以最少的投入实现有效衔接，最终实现全生产链的精简和高效。精益生产的思想可以作用于包括产品研发、投产、销售甚至售后服务整个产品生命周期。实施精益生产可以大大提高生产效率和减少浪费。精益生产所针对的浪费，实际上包括了很多方面：残次品、缓冲在制品、超量生产和闲置的库存、不合理的生产过程、多余的工序、过量的检查、人员的非必要动作、商品的非必要运输、工序间及生产销售各环节的各种等待等等。所有这些都是精益生产可以作用的区域，也都是可以通过精益生产实现提高和优化的方面。全面推行和实施精益生产可以有效减少各环节的浪费并提高生产效率，从而实现管理水平的升级。

1.精益生产的“三现主义”问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。“三现主义”是管理的基本原则，即：现场、现物和现实。精益生产要求生产管理干部走出办公室，到发生问题的现场去，看现实存在的问题，所采取的对策必须是现实可靠的。理论可以启迪人们的思维，但是理论永远也解决不了具体问题。如果要将理论变成切实可操作的方法，那就要求管理人员勤于思考：那是真的问题吗？全部的问题都暴露出来了吗？没有被隐藏起来的问题吗？现场的问题都被挖掘出来了吗?自己作具体细致的观察了吗？只有这样才能接近问题的真相，找到最简单、有效的解决方案。2.关注事实精益生产管理要求管理者关注事实，关注数据。而事实大致可以分为三类：第一、报告的事实，属于他人认识到的事实；第二、想像的事实，里面掺杂了主观的看法，或者隐匿了部分真相；第三、观察的事实，即用某些方法客观化了的事实。精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述，并且能够被任何人证实。欧美和韩国企业的管理者开会比较少，大部分时间都在现场解决实际问题，而国内很多企业的管理层仅仅是在办公室中等待下属汇报，或者整天忙于开会，对现场的事实缺乏掌握，只能了解到虚假的或不全面的事实，影响了正确的决策。因此，国内企业应该加强对现场的观察，关注现场事实与数据。激励强于罚款管理者要以人为本，尊重人、教育人，倾听员工的心声，解决员工疾苦。管理人员不要进行遥控管理，而要走出办公室，到现场发掘问题、解决问题，并为解决实际问题亲自动手写改善计划。营造持续改善的氛围，也就是营造激励强于罚款的创新氛围，让员工在自我教育培养下，不断对本工序提出各种改善建议，不断涌现改善事例。公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单，从而将以人为本的管理思维切实贯彻到管理实践过程中。需要强调的是，营造激励强于罚款的氛围并不是让企业马上放弃罚款，而是要不断营造改善氛围，对不断涌现的改善事例进行适当的奖励，在这样的背景下逐步减少罚款、增加激励，从而形成持续进步的良性循环。

精益生产全称精益生产方式，它是美国管理学教授对日本丰田汽车公司在组织与管理客户关系、生产运作及供应链方面的创新方式的归纳和总结。其目的是消除浪费、降低成本、提高效率。其主要思想有两大方面，一个是准时化、一个是自働化。围绕两大思想形成的管理工具与方法有：流水线作业、拉动生产、看板、可视化、均衡化、标准作业表、多技能工、快速换模、省人化、灵活职位与人员编制、等。

5S，价值流图分析，工作研究，时间研究，防呆，均衡式生产，看板，标准化作业，工序平衡图，拉动式生产

企业推行精益生产，主要注重三点，即杜绝浪费，建立标准化，建设团队。杜绝浪费就是要避免过量生产、缩短运输和空待时间合理精简工序，避免产品缺陷。建立标准化，将最好的做法固定下来，让所有人“照章办事”，发挥最大成效。企业人员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，要充分发挥团队协同作战作用，节省时间，提高质量，降低成本。更多关于企业如何推行精益生产，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/4477291615390052.html?zd查看更多内容

把一种产品做精细

精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式。这种生产方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，称之为精益生产。精益生产方式即“丰田生产方式”。整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)五个项目的合称。起源于日本，通过实施整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，规范现场管理，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，提高企业的管理水平和人的素质。精益生产方式以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

　　精益生产：　　精益生产，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。　　精益生产的特点：　　精益生产的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 　　http://www.leanchina.cn/

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。或者说，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。[1]精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化。来源于百度百科：http://baike.baidu.com/view/113003.htm

精确

看你回答别人对精益生产的提问你不是很专业吗？恶心的广告

精益生产有十大管理工具，包括准时化生产、5S与目视化管理、看板管理、标准化作业、全面生产维护、价值流图、生产线平衡、拉动生产、快速切换、持续改善。这些工具和方法的核心指导思想是消除浪费，用最小的资源投入实现最大的产出。在使用这些工具的过程中，切忌照搬、照抄，一定要结合企业的实际情况，包括资源、条件及发展的不同阶段灵活运用。

　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 　　　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 　　　精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。　　精益生产核心　　精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。　　1、追求零库存 　　精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 　　2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。 　　为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。 　　3、企业内外环境的和谐统一精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。 　　4、人本位主义 　　精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。 　　5、库存是“祸根” 　　高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。　　精益生产原则　　原则1:消除八大浪费 　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 　　原则2:关注流程，提高总体效益 　　管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 　　原则3:建立无间断流程以快速应变 　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 　　原则4:降低库存 　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 　　原则5:全过程的高质量，一次做对 　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 　　原则6:基于顾客需求的拉动生产 　　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 　　原则7:标准化与工作创新 　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 　　原则8:尊重员工，给员工授权 　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 　　原则9:团队工作 　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 　　原则10:满足顾客需要 　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 　　原则11:精益供应链 　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 　　原则12:"自我反省"和"现地现物" 　　精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". 　　"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 　　"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

结合自身做好精益生产工作方法：提高思想认识，强化组织领导；成立项目领导和项目推行小组。提高思想认识，强化组织领导：实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立项目领导和项目推行小组：这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。更多关于结合自身如何做好精益生产工作，进入：https://m.abcgonglue.com/ask/6746c11615828216.html?zd查看更多内容

精益眼镜吗？ 这个看官网就知道了嘛

有关精益生产的知识 　　现代社会，大多数的企业 面临着各种各样的危机，提高管理 能力和工作效率是企业解除危机的关键，因此精益生产是企业发展的最终目标!对于精益生产方式的一些基本知识，网我带您一起去了解吧! 　 　精益生产知识： 　　1、精益生产方式的定义是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 　　2、精益生产方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 　　3、精益生产方式的.核心是：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。 　　4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 　　5、精益生产方式的特征： 　　a.实行拉动式的准时化生产 ，杜绝一切超前超量制造; 　　b.产品开发和生产准备周期短; 　　c.主机厂与协助厂关系密切共同利益; 　　6、精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。 　　7、精益生产方式的主要方法包括准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。 　　8、精益生产方式组织生产过程的基本做法是用拉动式管理替代传统的推动式管理。 　　精益生产方式的基础有助于大家对精益理念的认识，通过提高精益理念觉悟，实现从思想到行动的精益求精才是企业发展的关键动力! ;