精益物流

实现精益物流培训的落地很那吗？其实不然！我们企业常常在实施精益的过程中犯一个低级错误，即重视短期目标，忽视长期目标。精益的短期目标是通过各种专业方法实现持续不断地改进，进而实现测量指标的改变，这个变化是显性而醒目的；而长期目标是通过改进活动和效果的呈现，建立全体改善的共识和习惯，进而形成倡导创新的企业文化，这个是隐形的，难以量化呈现。如果企业偏重于有效果的改善活动和改善带来的短期收益，很显然，精益发动者就会专注于找到好的改善点，并亲身参与改善以便更快的呈现效果，这时，往往会忽略员工培养、机制的建设。如果企业偏重于长期目标，即员工共同参与的热情、习惯以及企业文化，精益发动者就会围绕全体员工的意识和行为改变开展活动，使用学习、体验、交流、教育、制度等手段来促进习惯改变，但是短期内效果难以呈现。面对长期利益和短期利益，我们企业常常会不自觉地选择短期利益，而忽视内在隐形的决定性要素即思想、意识、文化等，这就注定会出现一种现象，只要精益咨询活动停止，企业精益水平势必倒退甚至恢复原状！许多企业管理者都困惑于此，为何实施了几期精益项目，企业精益管理水平却无法固化？这个问题缺少答案，于是大家简单概括为：精益没有落地！在上述精益文化培养过程中，最大的难点在企业负责人本身。企业文化往往是一把手意志的体现，文化的改变就是一把手价值观的改变，如果一把手固持己见，文化是无法改变的！企业家想通过简单地引入咨询团队，然后实现企业文化转变也是不可能的，企业负责人应优先学习和实践精益活动，全程参与精益推进，体察员工的行为与需求，不断学习和反思，梳理与精益思想一致的观点，坚持不懈亲身宣导，推动风气改变，直到习惯形成，实现强势的精益文化。不急于求成，不急功近利，以持久战的心态来看待精益物流培训实施，只有这样才能形成稳固的企业精益文化，整个组织长期保持优秀的精神面貌，员工长期保持积极的改善参与，经营业绩持续向好，这也就所谓的“落地”吧！

精益物流需要拉动信号（看板，设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。作为一种新型的生产组织方式，精益生产的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：1、以客户需求为中心要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。2、找出浪费对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。3、制定方案根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。4、创造价值及时创造仅由顾客驱动的价值。5、消除浪费，追求完美一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。所以，作为Just-In-Time（准时制管理）的发展，是通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。