事业部制

直线职能制的优点。1.减少管理者的负担。2.统一指导和专业化管理相结合，既吸收直线职能制统一指导的特点，又吸收了事业部专业化管理的特长。直线职能制的缺点。1.减少对将决策的效率。2.增加管理成本。3.减少对环境的适应能力。4.协调难度加大。5.损害下属的自主性。事业部的优点。1.增强对环境的适应能力。2.有利于培养通才。3.有利于管理者专注于战略规划与决策。事业部的缺点。1.容易滋生本位主义，虽然各部门拥有独立的市场，但由于高度的分权，各事业部只考虑自己的利益，给相互间的支持，协调造成困难，影响企业总体战略目标的实现。2.机构重复设置导致管理成本上升，由于总部和各事业部均设有完备的职能机构，导致管理人员增加，总管理成本上升。

1. 分部制：将企业或机构按照不同的地理区域或市场划分为若干分部，每个分部负责一定地理区域或市场的经营管理，拥有相对独立的权责。分部制可以实现灵活的地区管理和市场拓展。2. 产品线制：将企业或机构按照产品或服务的不同划分为若干事业部，每个事业部负责一个产品线或服务线的研发、生产和销售等工作。产品线制可以实现不同产品或服务的专业化管理和快速响应市场需求。3. 客户群制：将企业或机构按照不同的客户群体划分为若干事业部，每个事业部负责特定客户群体的服务和销售工作。客户群制可以实现对不同客户需求的个性化管理和专业化服务。4. 函数制：将企业或机构按照不同的职能部门划分为若干事业部，每个事业部负责特定的职能工作，如市场部、销售部、研发部、生产部等。函数制可以实现各职能部门之间的专业分工和高效协作。这些主要形式的事业部制可以根据企业或机构的具体情况进行组合和调整，以实现最佳的分工协作和管理效能。不同的行业和企业可能会选择不同的形式，以适应其特定的业务需求和发展策略。

关于事业部制的特点说法正确的是：A、公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；B、各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；C、事业部内部的供、产、销之间不容易协调；D、公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；E、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的主要特点（1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部。（2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任。（3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。（4）各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

直线职能制是一种“集中决策、集中运营”的紧密型组织结构，其突出特征是强调研产销职能的专业化分工以及对研产销相关资源的统筹利用，具有专业、经济、管控力度大的特点。然而，随着企业的发展，当其产品、地域、顾客的多样性达到一定程度的时候，不仅高管层管理幅度过大，职能管理部门管控乏力，而且研产销三个职能平台会在规模上逐步膨胀，从而在相应职能内部难以实施有效管理，不得不进行职能内部细分。同时，研产销三项职能之间的本位主义、相互指责和协作低效率一直是直线职能制企业的突出矛盾，其间的协调机制较难建立，从而影响市场终端的产品输出和顾客服务质量。 标准的事业部制与直线职能制相比较，构建了“集中决策、分散运营”的体制，由于其按照产品要素进行了组织分化，因此，实质上是将围绕产品的研产销经营权限进行了较大程度的下放，这样不仅可以使决策者抽身，集中精力关注企业整体战略性发展事宜，而且通过将研产销具体运营“打包”下放给专业管理团队，较好地解决了围绕产品的研产销协调问题。但事业部制同步也带来了诸多困扰，主要是在事业部构建后，对总部的管控能力提出了挑战，同时，事业部为了专营自身所定位的事业，更高效地输出服务，也为了各事业部组织分化清晰、所负责任明晰、市场反应迅速，存在一些机构重设、资源不能集约的问题，这是事业部制建设必然要付出的成本。

事业部制的管理原则和特点是（） A.实行专业化管理B.集中政策，分散经营C.统一指挥并发挥职能机构和人员的作用D.高度集权，全能管理正确答案：B

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 事业一部应该就是N个事业部中的其中一个啦，如同事业二部，事业三部。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。公司最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。其主要特点是：总公司按产品、地区或市场设立若干事业部，作为总公司控制下的利润中心，拥有相对独立的经营权，能够根据市场情况自主经营，同时，设立相应的职能部门指导事业部的经营。事业部也下设职能部门，独立核算、自负盈亏。事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。

事业部制的主要特点是：（1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；（2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；（3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；（4）各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式,而且在大中型组织中尤为普遍.这种组织结构的特是:以直线为基础,在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理,作为该级行政主管的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合.在直线职能型结构下,下级机构既受上级部门的管理,又受同级职能管理部门的业务指导和监督.各级行政领导人逐级负责,高度集权，因而,这是一种按经营管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式.它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构.事业部制又称M型组织结构,即多单位企业、分权组织,或部门化结构。

事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。优势1、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。4、事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。5、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。劣势1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。2、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。扩展资料事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

M型结构是一种分权与集权相结合的组织结构。

事业部制的主要优点：活自主的适应市场、权力下放、发展储备干部、自主经营，责任明确。1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性有比较、有竞争。2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：容易滋长本位主义、费用开支大、管理工作要求较高。1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。扩展资料：事业部制企业的组织架构：在组织架构上，事业部与企业总部之间的关系是管控、监督与自运营的关系。事业部制的企业体现为以事业部为利润中心，以事业部为虚拟公司的组织结构，并在此基础上实现集中管控与分散经营，管理协同与业务“外包”的内部关系。事业部制企业的组织结构有总部与事业部之分，而事业部又分为经营型事业部和支持型事业部。总部是企业的制度、决策、管控、协调中心，包括财务与人事，经营型事业部是事业部制核心部分，它是企业的利润中心、业务中心，支持型事业部往往是总部职能的延伸，是企业的服务中心，但不少企业并不设立支持型的事业部。参考资料来源：百度百科-事业部制

　　事业部制的主要优点　　1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 　　 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

最本质区别是直线职能制车间与事业部制的事业部的权限不同。直线制的车间完全听命于厂长，而事业部制的事业部有一定自主权，能独立核算。 具体分析如下： 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向，应该注意规避。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国时下大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。 其主要特点是：总公司按产品、地区或市场设立若干事业部，作为总公司控制下的利润中心，拥有相对独立的经营权，能够根据市场情况自主经营，同时，设立相应的职能部门指导事业部的经营。事业部也下设职能部门，独立核算、自负盈亏。 事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。

【答案】：B、C、E事业部制的缺点有：事业部容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，机构重叠，管理成本上升；事业部拥有较大权力，增加集团总部对其控制的难度。

正确事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏的管理模式

直线职能型组织和事业部制组织结构的相同点：基于分工的原则而设立部门，并且集中政策管理。直线职能型组织和事业部制组织结构的不同点：一、结构划分不同1、直线职能型组织：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。2、事业部制组织：按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。二、权力设置不同1、直线职能型组织：事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。2、事业部制组织：在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。三、部门联系不同1、直线职能型组织：各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。2、事业部制组织：实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。参考资料来源：百度百科-直线职能型组织结构参考资料来源：百度百科-事业部制

事业部制组织结构的特点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在 用专业设备， 大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要特点是：（1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；（2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；（3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；（4）各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。

由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为:在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客)划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。同时，也被称为“联邦分权制”。

如果，没有在现场，非常值得注意的就是：片面和错误的理解，是会造成不测。事业：可以理解为，简单的COST CENTER，即纯消耗和耗费的预算中心，如果没有最优秀的职业经理人的把关，几乎，全部是乱花钱的地方，世界如此。事业：如果，需要经营的好，必须重金聘请到最优秀的职业经理人担纲。才会出现CBU的单元独立适应性运行优势。

事业部制又称项目式组织结构，其结构图是M形。事业部制是一种分权式结构，它是在公司之下设立多个事业部，事业部可按产品、市场、地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

M型组织结构是比产品事业部组织结构更复杂的一种结构，通过书上的结构图可知，产品事业部是设立不同的事业部，各个事业部分管自己的产品。而M型组织结构是设立不同的公司，各个公司负责一个或多个产品线。随着产品线的增加以及企业规模的扩大，事业部已经不再适用于企业，此时应该采取M型结构。

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。 其主要特点是：总公司按产品、地区或市场设立若干事业部，作为总公司控制下的利润中心，拥有相对独立的经营权，能够根据市场情况自主经营，同时，设立相应的职能部门指导事业部的经营。事业部也下设职能部门，独立核算、自负盈亏。 事业部制的管理原则是集中政策，分散经营，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制组织结构的特点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在 用专业设备， 大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制结构的不足在于如下：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀的现象，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。主要特点：专业化管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。政策与经营不同在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。利润独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。职能制结构组织企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制的主要特点：1、专业化管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。2、政策与经营不同在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。3、利润独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、职能制结构组织企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制组织结构的特点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在 用专业设备， 大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

区别：经营方式不一，事业部制集中政策、分散经营；独立经营、单独核算；矩阵制有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构，利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。事业部制是为满足业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

　　事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。　　事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。　　事业部制的主要特点　　1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。　　2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。　　3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。　　4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。　　事业部制的主要优点　　1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。　　7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。　　事业部制的适用范围　　事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。事业部制结构又称分公司制结构。 结构： 1、产品事业部： 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享； 2、区域事业部制： 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

1.区域事业部制的优点uff61(1)责任到区域

　　1 直线制 　　直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构.其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线. 　　优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少,内部协调容易；信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高. 　　缺点：缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题. 　　适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业. 　　2直线职能制 　　直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门,实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式. 　　特点：a 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任. 　　b 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系. 　　适用范围：规模中等的企业.随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权. 　　3 事业部制 　　事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构.事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部.各事业部可根据需要设置相应的职能部门. 　　优点：a 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题. 　　b各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力. 　　c 各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业 　　d 各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩. 　　缺点：a 容易造成机构重叠,管理人员膨胀b 各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益. 　　适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

1.产品事业部制的优点uff61(1)有利于采用专业化设备

【答案】：A,B,C事业部制组织适合于产品种类多且产品之间工艺差别大的企业。所以选项D错误。

事业部制组织结构的优点如下：可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，并且可以在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量。按产品性质或市场划分 事业部，有利于生产的专业化与协作；有利于培训企业的全面管理人才，因为每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部管理活动。事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为：在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

一、美的事业部制度改革的利端：美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。二、美的事业部制度改革的弊端：事业部制是“经营之神＂松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心－各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。扩展资料：事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。　　事业部制的主要优点　　1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 　　7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。　　事业部制的主要缺点　　1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 　　2、一定程度上增加了费用开支。 　　3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

m型组织结构是比产品事业部组织结构更复杂的一种结构，通过书上的结构图可知，产品事业部是设立不同的事业部，各个事业部分管自己的产品。而m型组织结构是设立不同的公司，各个公司负责一个或多个产品线。随着产品线的增加以及企业规模的扩大，事业部已经不再适用于企业，此时应该采取m型结构。

直线职能制是一种“集中决策、集中运营”的紧密型组织结构，其突出特征是强调研产销职能的专业化分工以及对研产销相关资源的统筹利用，具有专业、经济、管控力度大的特点。然而，随着企业的发展，当其产品、地域、顾客的多样性达到一定程度的时候，不仅高管层管理幅度过大，职能管理部门管控乏力，而且研产销三个职能平台会在规模上逐步膨胀，从而在相应职能内部难以实施有效管理，不得不进行职能内部细分。同时，研产销三项职能之间的本位主义、相互指责和协作低效率一直是直线职能制企业的突出矛盾，其间的协调机制较难建立，从而影响市场终端的产品输出和顾客服务质量。 标准的事业部制与直线职能制相比较，构建了“集中决策、分散运营”的体制，由于其按照产品要素进行了组织分化，因此，实质上是将围绕产品的研产销经营权限进行了较大程度的下放，这样不仅可以使决策者抽身，集中精力关注企业整体战略性发展事宜，而且通过将研产销具体运营“打包”下放给专业管理团队，较好地解决了围绕产品的研产销协调问题。但事业部制同步也带来了诸多困扰，主要是在事业部构建后，对总部的管控能力提出了挑战，同时，事业部为了专营自身所定位的事业，更高效地输出服务，也为了各事业部组织分化清晰、所负责任明晰、市场反应迅速，存在一些机构重设、资源不能集约的问题，这是事业部制建设必然要付出的成本。

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1、思路不同直线职能制的思路是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理；而事业部制的设计思路为在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，划分事业部。2、特点不同直线职能制的直线人员直接参与组织目标的实现，而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。而事业部制的权力相对下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务。3、适用范围不同事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。直线职能制是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。参考资料来源：百度百科-直线职能型组织结构参考资料来源：百度百科-事业部制

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 事业一部应该就是N个事业部中的其中一个啦，如同事业二部，事业三部。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。公司最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

公司已经脱离初级的发展规模或者没有低坡发展的迹象，公司面临高速发展的黄金时候需要制度完善或者变革等情况下！

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事业部制的管理原则是集中政策，分散经营。事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。经营经营者这是经营活动的主体。没有经营者就不可能有经营活动。物质资料的经营者可以是个人，也可以是几个人的集合，也可以是团体——企业董事会。社会的经营者一般是团体——例如总统委员会或政治局。经营对象这是经营的客体。经营对象是经营者把自己的经营活动加于其上的东西。例如，企业的经营对象是物质资料，企业是经济的载体；政府的经营对象是人类本身即社会，政府是政治的载体。经营权这是实现经营的手段。经营权是指经营者对经营对象的占有、支配、使用和处理或强制、规范并承担经营责任的权力。物质资料的经营权称为经济权力，它一般表现为企业经营权；社会的经营权称为政治权力，它一般体现为政府经营权。

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。c 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。d 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a 容易造成机构重叠，管理人员膨胀。b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

事业部制组织结构的特点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能 承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在 用专业设备， 大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效 地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制是一种（分权制）的组织结构形式。分权制是指下级机关在自己管辖的权限内，能独立自主地决定问题，而上级组织不加干涉的领导体制。上级行政机关或行政首长给予下级充分的自主权，下级可以独立进行决策和管理。分权制也称多数制，除中央银行外，其他银行经政府特许亦也享有发行权，其所发钞券与中央银行券在国内同样具有无限法偿能力。在财务管理中推行的计划采购权、保管发放权、审核报批权属“三权分立”分权制。在分权制时期，发行银行较多，钞券的种类庞杂，难以划一，持券人不容易获悉各行的信用情况。加上有些发行银行以增加发行数量图谋私利，引起通货膨胀和物价上涨。至于资本实力有限的发行银行，遇上挤兑风潮时，以致破产倒闭，民生受损。分权制的优缺点1、优点：可以使下级因地制宜贯彻上级指示，充分发挥自己的智慧和才干，从实际情况出发，依据不同的特点去处理问题，充分发挥本地的长处和优势。2、缺点：如果发挥不好，容易自立门户、各行其是，各方常会发生矛盾和冲突，也容易发生本位主义、分散主义，不顾整体利益的倾向。

　　事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。　　事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。　　事业部制的主要特点　　1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。　　2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。　　3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。　　4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。　　事业部制的主要优点　　1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。　　7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。　　事业部制的适用范围　　事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制组织结构是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式，通常运用在商业银行的组织架构上。事业部制组织结构突出了“以客户为中心”的经营理念，有利于组织专业化生产，强化银行内部的成本收益核算，进一步提升银行的盈利能力和竞争力，是商业银行组织架构发展和稳定的趋势，同时也是我国商业银行进行组织架构发展的方向。我国银行应在行政分权式的总分行型组织架构下，探索推进总分行型组织架构和事业部型组织架构相结合的矩阵式组织架构发展。

事业部制的管理原则是集中政策，分散经营。事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。经营经营者这是经营活动的主体。没有经营者就不可能有经营活动。物质资料的经营者可以是个人，也可以是几个人的集合，也可以是团体——企业董事会。社会的经营者一般是团体——例如总统委员会或政治局。经营对象这是经营的客体。经营对象是经营者把自己的经营活动加于其上的东西。例如，企业的经营对象是物质资料，企业是经济的载体；政府的经营对象是人类本身即社会，政府是政治的载体。经营权这是实现经营的手段。经营权是指经营者对经营对象的占有、支配、使用和处理或强制、规范并承担经营责任的权力。物质资料的经营权称为经济权力，它一般表现为企业经营权；社会的经营权称为政治权力，它一般体现为政府经营权。

简述事业部制组织结构的优点和缺点（1）事业部制组织结构，是由美国的斯隆在20年代初，担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。它是一种按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织的统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责。 （2）事业部制组织结构的主要优点: ①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来的发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 ②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。 ③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以，他能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面型管理人才，为组织未来的发展储备干部。 ④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导的管理、易于评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。 ⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，采用专用设备，使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而，有利于提高劳动生产率和企业的经济效益。 ⑥各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强组织活力，促进组织的发展。 ⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行。在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当得到扩大。 事业部制组织结构的主要缺点: ①各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高； ②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视组织的整体利益，影响各事业部之间的协作； ③失去了职能部门内部的规模经济； ④导致了产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争和技术专门化，产品线之间的整合和标准化变得困难。 （3）根据事业部制组织结构的特点，事业部制结构主要适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型的或跨国的企业。

事业部制结构是在最高领导层集权的基础上，按业务分类并设立若干从事不同业务的事业部门，各事业部门在最高领导层和有关职能部门的总体决策下，分别实行相互独立的领导和管理。这样，整个组织的方针确定和控制是集权化的，具体的方针与运用则分权化。该结构的特点是：各事业部门有较大的自主权，可以充分发挥各自在管理中的主动性和积极性，同时，各事业部门及其下属部门又可在最高领导层的统一领导下有秩序地活动，从而保证了组织整体活动的统一性。扩展资料：事业部型结构被认为有三大优势：(1)公司总部能更加精确地监督每一个业务单元的业绩,简化了控制；(2)方便了部门间的对比，从而改进了资源配置过程:(3)激发业绩较差的部门经理，努力寻找改进部门业绩的方法,“通过事业部型结构对部门的积极监督，部门经理更有可能做出使利益相关者利益最大化的决策。

　　事业部制组织结构 　　事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度（层）集权下的分权管理体制. 　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制.也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分. 　　总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 　　⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部.如产品品种较多,可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同,还可按顾客（市场）成立事业部； 　　⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系； 　　⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算； 　　⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计. 　　事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展.事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费；事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代. 　　事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式.

事业部制的特点： 1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构； 3、利润独立核算； 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、职能制结构组织； 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。

什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。搜索事业部制结构优点团队组织管理模式团队管理体系及思路组织管理六种方法管理团队的方法和技巧正规公司的管理架构

事业部制也称分权制结构。是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。扩展资料主要特点专业化管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。参考资料来源：百度百科-事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制，遵循分级管理、分级核算和自负盈亏的原则，对于实施事业部制的企业，或者按地区或者按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责。实行单独核算，独立经营，总部只保留监督权、人事决策权和预算控制权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制适用于规模庞大、产品种类繁多、技术复杂的大型企业，这些企业或按产品、或按区域、或按顾客类型来划分事业部。总体来说，事业部必须具备三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。事业部制的结构：1、产品事业部：按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。2、区域事业部制：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。