战略联盟

中国参加的国际战略联盟组织如下：1、世界贸易组织1995年7月11日，世贸组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。中国自1986年申请重返关贸总协定以来，为复关和加入世界贸易组织已进行了长达15年的努力。2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为其第143个成员。2、联合国联合国安全理事会的五大常任理事国有：美利坚合众国、俄罗斯联邦、大不列颠与北爱尔兰联合王国、法兰西共和国和中华人民共和国。中华人民共和国于1971年10月25日恢复合法席位。3、上海合作组织简称上合组织，是中华人民共和国、哈萨克斯坦共和国、吉尔吉斯斯坦共和国、俄罗斯联邦、塔吉克斯坦共和国、乌兹别克斯坦共和国于2001年6月15日在中国上海宣布成立的永久性政府间国际组织。形式国际战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”"，即它并不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是一种为摆脱企业困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。国际战略联盟亦称“跨国战略联盟”。在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。旨在增强企业的长期竞争优势。常见的形式包括非股权的松散结盟形式、股权所有制形式和双方出资共同拥有合营企业等。以上内容参考：百度百科-国际组织

是的。中国精准医疗产业技术创新战略联盟量子检测中心，是一家集学术科研、设备研发、技术应用、健康服务、医疗大数据于一体的量子前沿科技型中心，是一家合法的研究机构。

【答案】：战略联盟创造企业价值的过程可以描述为通过采取一定的组织形式和规制结构，将联盟内企业的资源和能力、特别是核心竞争力进行整合，实现企业核心竞争力的互补和聚合，从而形成联盟竞争优势。这样，联盟作为一个整体参与竞争，表现出优于其它网络组织或企业的竞争优势，从而创造更多的价值。联盟的竞争优势又反作用于这一网络组织中的每一个企业，使得各个企业的核心竞争力增加，最终使每一个企业的价值增加。

战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。战略联盟在企业价值链的任一个环节均可形成，关键在于合作后的共赢。　　企业实行战略联盟的原因有直接原因和间接原因。直接原因有：提高竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场、挑战“大企业病”。间接原因有：把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力等使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态，基本上属于异质性资源，这属于扬长避短的联盟。其次为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。我国企业实行战略联盟的条件：拥有价值链中的任一环节，作为擅长的优势环节双方企业的价值系统中拥有供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等之一，可作为共同的价值链。双方企业资源互补、市场互补，可以形成资源投入下降的呈优趋势，且有利益持久共赢。

企业战略联盟风险及措施 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。那么，企业战略联盟存在哪些风险呢？ 　　摘要:在激烈的市场竞争中，企业为了更好地生存和发展，纷纷组建企业战略联盟，利用联盟的整体竞争优势抢占市场。与此同时，联盟成员企业不可避免地面临着各种风险，主要是受成员企业目标不一致、战略伙伴选择失误、成员之间利益协调困难等因素影响。为有效防范风险，需要协调和统一联盟目标，审慎选择战略合作伙伴，建立利益协调与约束机制。 　　关键词:企业战略联盟;联盟风险;合作伙伴 　　一、企业战略联盟的内涵 　　企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式，是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。具体来说，企业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业，以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系，以追求企业间的资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。通过企业战略联盟的组建，可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险，有助于企业进入新行业或新领域，提升企业在市场中的竞争力。虽然企业战略联盟有诸多优势，但纵观其发展历程，失败案例仍然层出不穷。究其原因，企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。 　　二、企业战略联盟风险及特点 　　(一)企业战略联盟风险 　　由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的，联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中，不可避免地面临各种风险问题。企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。因此，独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同时，也需要特别注意联盟风险。 　　(二)企业战略联盟风险的特点 　　1.主客观性兼具。 　　战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性，又具有一定的主观性。一方面，企业加入战略联盟，主观目标是为了获取联盟的利益，而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿，而是客观上必须面对的风险。如企业加入联盟后综合实力显著增强，势必引起行业领军企业的关注，甚至打压，这种风险就是因联盟而客观存在的。另一方面，企业由于在加入某一战略联盟前，并未进行充分调研和分析论证，或者受到错误信息的误导而作出了错误决策，不但不能为企业带来预期的利益，反而给企业带来一定损失。这一风险是由企业自身决策决定的，具有明显的主观性。 　　2.不确定性。 　　风险本身具有极强的不确定性，而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响，而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的，进而可以采取措施进行纠正。而信息不足则是永远存在的，也就是说任何企业不可能掌握所需的全部信息。部分信息缺失使得企业无法进行全面分析，则信息不足所带来的不确定性风险就很难进行测量。 　　3.负面性。 　　风险本身就是可能造成损失的一种不确定性，企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带来损失，也就是带给企业负面效应。对于技术联盟来说，可能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求，而导致研发失败。对于资源联盟来说，可能会出现原来不具备某种资源的企业，通过联盟掌握了相应的资源，进而攫取了联盟其他企业的资源优势，造成原优势企业的损失。 　　4.相对性。 　　不同的企业战略联盟，或同一联盟内的不同成员企业，对风险的承受能力并不完全相同，即具有相对性的特点。联盟内各成员企业分别在技术、资金、管理经验和市场等方面拥有各自优势。当联盟面临资金方面的风险时，作为风险的承担主体，各成员企业对风险的应对能力和承受能力必定会有区别，资金充裕且结构合理的成员企业能够更好地应对，而那些资金量少的成员企业则会承受更大风险，更加难以应对。 　　三、企业战略联盟风险的影响因素 　　(一)企业联盟目标不同 　　各企业之所以选择联盟，必然是为了某个或某些特定目标，这本身无可厚非。但是如果各成员企业在联盟目标上不统一，存在着显著的差异性，则会使联盟无法形成合力，联盟的发展方向就无法明确。例如，有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号，并不实际参与联盟的具体运作，这种形式上的联盟名存实亡，并没有实际意义。还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益，但自身并不愿意对联盟有所付出和贡献。这对于那些有所付出和贡献的成员企业来说显失公平，使他们不能从联盟获取应得的利益，最终导致联盟瓦解和失败。 　　(二)战略伙伴选择失误 　　企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟，是联盟能否成功的"关键。很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前，并未进行慎重分析和选择，对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误，甚至严重影响到整个联盟的维系和发展。如某企业在海外运营方面的经验不足，而在其选择战略联盟合作伙伴时，并未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析，只是停留在表面印象上，从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力，导致联盟效果无法实现。另外，如果没有与合作伙伴达成共识，即使合作伙伴具备己方所需能力，但由于其不能或不愿意提供相应支持，也将失去联盟的基础。 　　(三)成员之间利益协调困难 　　企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果，关键在于联盟成员企业之间的利益协调。很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生严重分歧，往往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少，认为联盟内部利益分配不公，从而产生消极抵触的心理，影响到战略联盟的持续健康发展。还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预估存在不真实、不客观和不准确的情况，当实际利益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪，不利于成员企业间的协作。 　　四、企业战略联盟风险的防范措施 　　(一)协调和统一联盟目标 　　联盟内各成员企业的目标协调一致，才能形成合力，以联盟整体的竞争优势在市场中立足和发展。首先，各企业应该充分研究和分析自身劣势或亟须提高的方面，进而确定联盟需求和目的。其次，与联盟内的其他成员企业进行广泛磋商，分析和找出各成员企业联盟目的中的相同部分，并加以强化和突显。第三，及时关注本企业以及联盟内其他成员企业目标的动态变化情况，避免从最初的目标一致向分歧和冲突演变，并及时在内部开展有效的沟通与协调。通过协调尽可能地保持联盟目标的一致性，有效确保各成员企业步调一致，真正发挥联盟的作用。 　　(二)审慎选择战略合作伙伴 　　战略合作伙伴的选择是联盟成败的先决条件。为了能够找到“志同道合”的战略合作伙伴，选择和确定工作应该慎之又慎。首先，需要分析企业自身的联盟需求，并以此作为衡量备选合作伙伴的联盟标准和条件。其次，进行广泛调研，寻找能够满足企业需求的潜在合作伙伴及其满足需求的能力。同时，还要了解潜在合作伙伴的需求和本企业满足对方需求的能力。第三，重点剖析潜在合作伙伴在联盟目标、预期利益和企业文化等方面的情况，与本企业进行比较分析，求同存异，明确合作基础，确定合作伙伴。第四，在形成联盟后仍须密切关注合作伙伴的相关情况，进行动态跟踪和分析，并且要及时补充新的合作伙伴，淘汰不再适合的合作企业，始终保持联盟的活力。 　　(三)建立利益协调与约束机制 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。因此，需要在联盟内建立利益协调与约束机制。可以就各成员企业的利益开诚布公地进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到其他成员企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。同时，对于那些不顾联盟其他成员企业利益的自私企业，采取较为严格的约束和惩治手段，规范其不合理的逐利行为。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展。 　　[参考文献] 　　[1]陶权.企业战略联盟的稳定性与风险的研究[D].武汉理工大学，2005(10). 　　[2]孙相文.企业战略联盟风险分析与防范策略研究[J].改革与战略，2009(2):57-60. 　　[3]崔征.企业战略联盟的伙伴选择[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006(4):74-77. 　　[4]陈一君.企业战略联盟的风险与防范[J].预测，2003(4):38-41. 　　[5]戢守峰.企业战略联盟风险防范体系的架构研究[J].管理学报，2006(1):19-23. ;

(1)尽管我国企业战略联盟起步晚，但是已经形成和实施的战略联盟标志了企业战略 联盟在我国的启动，而且我国企业联盟在范围上，既有本行业内的战略联盟又有跨行 业的战略联盟；在内容上既有技术研发联盟又有合作生产、生产与营销、营销与服务 联盟；在方式上既有股权联盟又有非股权联盟。随着中国经济与世界经济的进一步接 轨，越来越多的跨国公司把中国视为投资与合作的热点地区。 （2）联盟伙伴选择存在的问题 企业间的合作越来越多，但同时也暴露出一些问题。首先，伙伴选择比较盲目， 准备不充分。企业急于做大做强，希望实现跨越式成长，急功近利的思维下往往变得 短视，进行战略联盟时注重当时的数量与规模，却缺乏长远的筹划。这样一来，在联 盟对象的选择上把关不够严，经常忽视企业与联盟公司的技术、管理的对接以及产品、 销售的关联，忽视双方的能力及文化的兼容，忽视企业战略发展的要求。通过这种方 式选择的公司合作伙伴很多情况下与本企业协同不起来，最终导致联盟效果不尽人意。 其次，实力悬殊比较大，优势互补不足。结盟伙伴的选择既要有能力更要兼容，也就 是说适合的才是最好的。

所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。例如：美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。

浅析企业战略联盟内涵与特点 　　业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。以下是我分享的浅析企业战略联盟内涵与特点论文，更多内容请关注毕业论文网。 　 　摘要： 在激烈的市场竞争中，企业为了更好地生存和发展，纷纷组建企业战略联盟，利用联盟的整体竞争优势抢占市场。与此同时，联盟成员企业不可避免地面临着各种风险，主要是受成员企业目标不一致、战略伙伴选择失误、成员之间利益协调困难等因素影响。为有效防范风险，需要协调和统一联盟目标，审慎选择战略合作伙伴，建立利益协调与约束机制。 　 　关键词： 企业战略联盟;联盟风险;合作伙伴 　　一、企业战略联盟的内涵 　　企业战略联盟是现代企业合作竞争的一种组织形式，是企业为了更好地应对激烈竞争而作出的战略性选择。具体来说，企业战略联盟主要是由两个或两个以上的完全独立企业，以协议或股权参与等形式组成的一种长期稳定的企业合作伙伴关系，以追求企业间的资源共享、风险共担、优势互补等战略目标，最终实现战略联盟内各成员企业的共赢。通过企业战略联盟的组建，可以在一定程度上扩大企业的经营范围、降低经营成本、分散企业经营风险，有助于企业进入新行业或新领域，提升企业在市场中的竞争力。虽然企业战略联盟有诸多优势，但纵观其发展历程，失败案例仍然层出不穷。究其原因，企业战略联盟组建和发展过程中的联盟风险仍是导致联盟失败的一个非常重要的原因。 　　二、企业战略联盟风险及特点 　　(一)企业战略联盟风险 　　由于战略联盟是由完全独立的企业组建而成的，联盟的动态性和开放性决定了其在组建和发展过程中，不可避免地面临各种风险问题。企业战略联盟处于不断变化的内外部经济和社会环境中，这种环境的不确定性和复杂性容易给战略联盟内部的各成员企业造成一定程度的损失，而发生这种损失的可能性即为企业战略联盟风险。因此，独立运营企业在加入某一战略联盟寻求利益的同时，也需要特别注意联盟风险。 　　(二)企业战略联盟风险的特点 　　1.主客观性兼具。 　　战略联盟内的企业面临的联盟风险既具有一定的客观性，又具有一定的主观性。一方面，企业加入战略联盟，主观目标是为了获取联盟的利益，而其所承担的联盟风险并不是出于主观意愿，而是客观上必须面对的风险。如企业加入联盟后综合实力显著增强，势必引起行业领军企业的关注，甚至打压，这种风险就是因联盟而客观存在的。另一方面，企业由于在加入某一战略联盟前，并未进行充分调研和分析论证，或者受到错误信息的误导而作出了错误决策，不但不能为企业带来预期的利益，反而给企业带来一定损失。这一风险是由企业自身决策决定的，具有明显的主观性。 　　2.不确定性。 　　风险本身具有极强的不确定性，而联盟风险的不确定性主要是由随机因素和信息不足造成的。联盟合作伙伴和联盟战略的选择都在一定程度上受到随机因素的影响，而其所带来的不确定性一般是可以估计和测量的，进而可以采取措施进行纠正。而信息不足则是永远存在的，也就是说任何企业不可能掌握所需的全部信息。部分信息缺失使得企业无法进行全面分析，则信息不足所带来的不确定性风险就很难进行测量。 　　3.负面性。 　　风险本身就是可能造成损失的一种不确定性，企业战略联盟风险主要表现为对联盟内成员企业可能带来损失，也就是带给企业负面效应。对于技术联盟来说，可能会由于研发的新产品未能有效满足消费者的需求，而导致研发失败。对于资源联盟来说，可能会出现原来不具备某种资源的企业，通过联盟掌握了相应的资源，进而攫取了联盟其他企业的资源优势，造成原优势企业的损失。 　　4.相对性。 　　不同的企业战略联盟，或同一联盟内的不同成员企业，对风险的承受能力并不完全相同，即具有相对性的特点。联盟内各成员企业分别在技术、资金、管理经验和市场等方面拥有各自优势。当联盟面临资金方面的风险时，作为风险的承担主体，各成员企业对风险的.应对能力和承受能力必定会有区别，资金充裕且结构合理的成员企业能够更好地应对，而那些资金量少的成员企业则会承受更大风险，更加难以应对。 　　三、企业战略联盟风险的影响因素 　　(一)企业联盟目标不同 　　各企业之所以选择联盟，必然是为了某个或某些特定目标，这本身无可厚非。但是如果各成员企业在联盟目标上不统一，存在着显著的差异性，则会使联盟无法形成合力，联盟的发展方向就无法明确。例如，有些成员企业加入联盟只是为了获得某联盟成员的名号，并不实际参与联盟的具体运作，这种形式上的联盟名存实亡，并没有实际意义。还有一些企业加入联盟是为了从联盟内获得利益，但自身并不愿意对联盟有所付出和贡献。这对于那些有所付出和贡献的成员企业来说显失公平，使他们不能从联盟获取应得的利益，最终导致联盟瓦解和失败。 　　(二)战略伙伴选择失误 　　企业选择与哪个或哪些企业组成战略联盟，是联盟能否成功的关键。很多企业在选择合作伙伴并组成战略联盟之前，并未进行慎重分析和选择，对合作伙伴的核心竞争力、企业文化和联盟动机等方面没有进行深入细致的研究。对战略联盟的合作伙伴不了解就可能出现选择失误，甚至严重影响到整个联盟的维系和发展。如某企业在海外运营方面的经验不足，而在其选择战略联盟合作伙伴时，并未对伙伴企业的海外运营经验和能力进行详细调查和分析，只是停留在表面印象上，从而使选择的合作伙伴并不具备己方所需的管理经验和能力，导致联盟效果无法实现。另外，如果没有与合作伙伴达成共识，即使合作伙伴具备己方所需能力，但由于其不能或不愿意提供相应支持，也将失去联盟的基础。 　　(三)成员之间利益协调困难 　　企业战略联盟构建以后的运作与发展能否取得预期效果，关键在于联盟成员企业之间的利益协调。很多联盟成员企业之间在利益上协调不好导致产生严重分歧，往往会出现一方企业认为付出较多而获得利益较少，认为联盟内部利益分配不公，从而产生消极抵触的心理，影响到战略联盟的持续健康发展。还有一些成员企业对自身的付出与利益方面的认识和预估存在不真实、不客观和不准确的情况，当实际利益低于预期利益时则会滋生不满和懈怠情绪，不利于成员企业间的协作。 　　四、企业战略联盟风险的防范措施 　　(一)协调和统一联盟目标 　　联盟内各成员企业的目标协调一致，才能形成合力，以联盟整体的竞争优势在市场中立足和发展。首先，各企业应该充分研究和分析自身劣势或亟须提高的方面，进而确定联盟需求和目的。其次，与联盟内的其他成员企业进行广泛磋商，分析和找出各成员企业联盟目的中的相同部分，并加以强化和突显。第三，及时关注本企业以及联盟内其他成员企业目标的动态变化情况，避免从最初的目标一致向分歧和冲突演变，并及时在内部开展有效的沟通与协调。通过协调尽可能地保持联盟目标的一致性，有效确保各成员企业步调一致，真正发挥联盟的作用。 　　(二)审慎选择战略合作伙伴 　　战略合作伙伴的选择是联盟成败的先决条件。为了能够找到“志同道合”的战略合作伙伴，选择和确定工作应该慎之又慎。首先，需要分析企业自身的联盟需求，并以此作为衡量备选合作伙伴的联盟标准和条件。其次，进行广泛调研，寻找能够满足企业需求的潜在合作伙伴及其满足需求的能力。同时，还要了解潜在合作伙伴的需求和本企业满足对方需求的能力。第三，重点剖析潜在合作伙伴在联盟目标、预期利益和企业文化等方面的情况，与本企业进行比较分析，求同存异，明确合作基础，确定合作伙伴。第四，在形成联盟后仍须密切关注合作伙伴的相关情况，进行动态跟踪和分析，并且要及时补充新的合作伙伴，淘汰不再适合的合作企业，始终保持联盟的活力。 　　(三)建立利益协调与约束机制 　　战略联盟内成员企业之间的利益冲突是影响联盟合作的最大障碍，如果任由冲突扩大升级，将会严重影响到联盟的运作和成败。因此，需要在联盟内建立利益协调与约束机制。可以就各成员企业的利益开诚布公地进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到其他成员企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。同时，对于那些不顾联盟其他成员企业利益的自私企业，采取较为严格的约束和惩治手段，规范其不合理的逐利行为。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展。 　　参考文献 　　[1]陶权.企业战略联盟的稳定性与风险的研究[D].武汉理工大学，2005(10). 　　[2]孙相文.企业战略联盟风险分析与防范策略研究[J].改革与战略，2009(2):57-60. 　　[3]崔征.企业战略联盟的伙伴选择[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006(4):74-77. 　　[4]陈一君.企业战略联盟的风险与防范[J].预测，2003(4):38-41. 　　[5]戢守峰.企业战略联盟风险防范体系的架构研究[J].管理学报，2006(1):19-23. ;

奇瑞X白小T生态战略联盟坚守“中国造”初心，打造国货品牌精品力作用户为先，体验为王，为用户提供符合客户需求的“产品与服务体验”是奇瑞和白小T品牌长期坚持的共同担当。一方面，白小T以优质原材料的本心质造，选用全球仅3%品质的新疆阿克苏长绒棉，既充分吸汗又绝不沾身，保证了产品的使用寿命和舒适度，可以说，新国货品质让国人爱上“中国造”。另一方面，作为自主品牌汽车领导者，奇瑞凭借完善的产业链、强大的产品实力，以真正“用心为你”的诚心赢得消费者对自主品牌的信任。奇瑞x拇指白小T联合为生活场景推出的潮流服饰，在满足人群需求的同时，为追求品质和领先潮流生活体验的人群提供更多元化的选择，以更用心的产品设计和更多元化的品牌张力为本真的生活探索出更精彩的可能性，以与用户更加生动的连接方式，找到彼此的情感认同，找到更加本真、科技的生活理念，这也是奇瑞与白小T合作的初衷，希望通过本次战略合作，为消费者构建一个更加便捷、时尚、高品质的“衣生活”生态。新国货之光，开启年轻化“潮流密码”中国品牌正逐渐占领消费市场，掀起新时代下消费新浪潮。而新国货品牌的崛起，更印证了“中国制造”向“中国质造”的转变。奇瑞与白小T的跨界合作，将连接更多年轻消费者，以最本真的生活方式，一群志同道合充满正能量的人，一起奔跑在理想的道路上，找回自我，坚定脚步，共创精彩无限。民族自信软实力的回归，促成今日的新消费品牌，新国货不能只是消费国人的爱国情怀，更要以国际标准打造“高科技、高颜值、高品质”的美好产品，给用户带去超出期待的品质和体验，真正用中国创新科技，点亮新国货之光，开启年轻化“潮流密码”。奇瑞与拇指白小T的生态战略合作也将共同探索客户价值和客户体验的创新模式，通过共享双方的敏捷营销渠道、灵活服务平台，共同推出符合车主期望、深受车主喜爱的产品和服务，以人群的拓圈和共享，实现对品牌影响力的相互加持，共同将生态周边业务做大做强。直连用户，打造奇瑞瑞享生活新生态自奇瑞瑞生活生态圈战略发布以来，备件精品事业部始终坚持以用户为中心的服务理念，联合各行业优势品牌启动生态共建合作，联名开发颜值高定周边，定制年轻潮流生活方式。未来，奇瑞备件精品也将秉持“备享关怀，精彩无限”的品牌理念，围绕衣、食、住、行、用五大维度构建瑞享生活生态圈，围绕用户体验不断推进生态圈赋能迭代，奇瑞瑞享生活生态圈也将持续扩充产品品类，引入更多的用户生态品牌，持续完善用户产品体验，用生态的力量链接更多客户，打造奇瑞瑞享生活新生态。

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