项目管理工程师是什么

一、工程项目管理主要内容是什么1、工程项目管理主要内容如下：（1）业主的项目管理。由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性；（2）工程建设总承包单位的项目管理。在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程；（3）设计单位的项目管理。设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理；（4）施工单位的项目管理。通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理。2、法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十八条建筑施工企业在编制施工组织设计时，应当根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，应当编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。二、工程监理与工程项目管理有哪些区别工程监理与工程项目管理的区别如下：1、服务性质不同。工程监理是一种强制实施的制度。工程项目管理服务属于委托性质；2、服务范围不同。工程监理定位于工程施工阶段；而工程项目管理服务可以覆盖项目策划决策、建设实施的全过程；3、服务侧重点不同。工程监理单位中心任务是目标控制。工程项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务，更能体现项目策划的重要性，更有利于实现工程项目的全寿命期、全过程管理。

工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做各项工作。 《中华人民共和国 建筑法 》对其有相应的规定： 第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总 承包合同 中约定的分包外，必须经建设单位认可。 建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位 承担连带责任 。

工程项目管理是一种以有效实现项目目标为导向的系统管理过程。它涉及到项目从策划、设计、实施到验收和维护的各个阶段。工程项目管理的主要内容包括：项目立项与策划：明确项目目标、范围、预算、时间表和可行性研究，确立项目组织结构和职责分工。项目设计与规划：对项目进行详细设计，包括技术方案、施工图纸、材料设备清单等，同时制定施工计划、质量控制计划和安全生产计划等。资源管理：包括人力资源、物资资源、设备资源和财务资源的合理配置和高效利用。风险管理：识别、评估和控制项目中可能出现的风险，制定相应的应对策略和预案，以确保项目顺利进行。进度管理：对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目按照计划的进度、质量和成本完成。质量管理：确保项目符合设计要求、施工规范和相关法规标准，不断提高项目的质量水平。成本管理：对项目的成本进行预测、核算和控制，以实现项目的经济效益最大化。合同管理：管理与项目有关的合同，包括招标、采购、分包和合同履行等，确保合同的合法合规执行。信息管理：搜集、整理和传递项目相关的信息，提高项目管理的效率和透明度。项目验收与交付：对项目进行验收，确认项目是否满足预定的目标和要求，完成项目的交付和移交。项目维护与闭环：对项目进行维护和管理，确保项目在使用过程中的正常运行，收集项目经验教训，为后续项目提供参考。

主要内容：从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围。管理方式和过程参考工程项目企业）。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料工程监理与工程项目管理的区别：1、工程监理与工程项目管理的法律地位不同工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一。在《建筑法》中有明确规定，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度。2、工程监理与工程项目管理的实施主体和服务对象不同我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等。我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。3、工程监理与工程项目管理的业务范围不同目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程全过程监理。而工程项日管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项日评估等众多业务内容。4、工程监理与工程项目管理的业务范围不同工程监理与工程项目管理的资质要求不同从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师。虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标代理等多种资质的融合。除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。

1、施工项目管理的主要内容有：对施工进度、质量、安全、成本、合同、信息的管理以及与施工相关的组织与协调等。具体的分析如下： 2、施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。 3、项目管理的目的。通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。 4、项目管理的管理对象。主要是对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。 5、项目管理的管理手段。主要包括项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。

1.确定时间范围：首先确定整个工程需要完成的时间范围，例如：两个月、半年、一年等。2.确定里程碑: 根据工程中的重要事件或者时间点确定里程碑，例如：开始动工、完工验收等。3.划分工作阶段：将整个工程分成若干个工作阶段，每个阶段包含若干个任务。4.确定任务列表：根据每个阶段中的工作内容，把工作内容细化成具体的任务，并列出所有需要完成的任务。5.确定任务时间：根据每个任务的时间需求，把每个任务的起始时间和完成时间确定下来。6.绘制横道图：根据以上步骤确定的任务列表和时间表，使用专业的软件绘制横道图，表示出每个任务的时间进度和互相之间的关系。

工程项目管理分类有：1、业主方的项目管理（它是建设工程项目管理的核心，是建设工程项目生产的总组织者）；2、设计方的项目管理；3、施工方的项目管理；4、供货方的项目管理；5、建设项目工程总承包方的项目管理；6、其他建设工程项目管理。工程项目管理的业务范围：1、协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；2、协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；3、协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；4、协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；5、协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；6、协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；7、生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；8、项目管理合同约定的其他工作。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第五十五条建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。

(1)组织工作，包括建立工程项目管理组织机构，制定工作制度，明确各方面的关系，选择设计施工单位，组织图纸、材料和劳务供应等。(2)合同工作，包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备、合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。(3)进度控制，包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及设计、施工、总分包各方面计划的协调，经常性地对计划进度与实际进度进行比较，并及时地调整计划等。(4)质量控制，包括提出各项工作质量要求，对设计质量、施工质量、材料和设备的质量监督、验收工作，以及处理质量问题等。(5)费用控制及财务管理，包括编制概预算、费用计划，确定设计费用和工程价款，对成本进行预测预控，进行成本核算，处理索赔事项和做出工程决算等。(6)信息管理，明确参与项目的各单位以及本单位内部的信息流，互相间信息传递的形式、时问和内容;确定信息收集和处理的方法、手段。

尽管工程项目的种类繁多，特点各异，但工程项目管理的主要任务就是在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价，以保证工程项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 1．合同管理 建设工程合同是业主和参与项目实施各主体之间明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，也是运用市场经济体制、组织项目实施的基本手段。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同订立和履行的过程。一切合同所赋予的责任、权利履行到位之日，也就是建设工程项目实施完成之时。 建设工程合同管理，主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择，合同条件的协商、谈判，合同书的签署；合同履行、检查、变更和违约、纠纷的处理；总结评价等等。 2．组织协调 组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，各个项目参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系，主要内容包括： （1）外部环境协调。与政府管理部门之间的协调，如：规划、城建、市政、消防、人防、环保、城管部门的协调；资源供应方面的协调，如：供水、供电、供热、电信、通讯、运输和排水等方面的协调；生产要素方面的协调，如：图纸、材料、设备、劳动力和资金方面的协调；社区环境方面协调等。 （2）项目参与单位之间的协调。主要有业主、监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。 （3）项目参与单位内部的协调。指项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。 3．目标控制 目标控制是项目管理的重要职能，它是指项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动。工程项目目标控制的主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目总目标的顺利实现。 4．风险管理 随着工程项目规模的大型化和工艺技术的复杂化，项目管理者所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们，要保证工程建设项目的投资效益，就必须对项目风险进行科学管理。 风险管理是一个确定和度量项目风险，以及制定、选择和管理风险处理方案的过程。其目的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，以便决策更加科学，以及在项目实施阶段，保证目标控制的顺利进行，更好地实现项目质量、进度和投资目标。 5．信息管理 信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。只有不断提高信息管理水平，才能更好地承担起项目管理的任务。 工程项目的信息管理主要是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理的主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露的各类问题，为项目总目标服务。 信息管理工作的好坏，将会直接影响项目管理的成败。在我国工程建设的长期实践中，由于缺乏信息，难以及时取得信息，所得到的信息不准确或信息的综合程度不满足项目管理的要求，信息存储分散等原因，造成项目决策、控制、执行和检查的困难，以至影响项目总目标实现的情况屡见不鲜，应该引起广大项目管理人员的重视。 6．环境保护 工程建设可以改造环境、为人类造福，优秀的设计作品还可以增添社会景观，给人们带来观赏价值。但一个工程项目的实施过程和结果，同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此，应在工程建设中强化环保意识，切实有效地把环境保护和克服损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质、扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生，作为项目管理的重要任务之一。项目管理者必须充分研究和掌握国家和地区的有关环保法规和规定，对于环保方面有要求的工程建设项目在项目可行性研究和决策阶段，必须提出环境影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性和有效性，严格按建设程序向环保管理部门报批。在项目实施阶段，做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工、同步投入运行。在工程施工承发包中，必须把依法做好环保工作列为重要的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中，始终把落实环保措施、克服建设公害作为重要的内容予以密切注视。

工程部项目管理的内容与流程一、工程部项目管理内容工程项目管理阶段，即施工准备阶段，项目实施阶段和项目收尾阶段。施工准备阶段，选定项目经理，组建项目部以及确定项目部所有的管理人员，编制施工组织设计，进行项目开工前劳务队、资料、材料、机械、场地的准备。项目实施阶段，项目安全控制，项目质量控制，项目进度控制，项目现场管理，项目合同管理，项目生产要素管理（项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理），项目组织协调。二、工程部项目管理流程项目准备阶段项目实施阶段项目收尾阶段选定项目经理、选定项目管理人员组建项目部签订“项目管理目标责任书”项目开工准备项目实施阶段控制（安全、质量、进度）项目竣工验收、资料移交和竣工结算项目总结和项目考核评价项目部解体项目回访保修工程部项目开工筹备会议 src="https://.cbi360.net/2019/6/19/d2506e23-07ce-4d1f-a63a-1df388939573.jpg" title="众和软件文中图片.jpg" alt="众和软件文中图片.jpg"/>以上工程部项目管理的内容与流程由中达咨询搜集整理，更多关于“工程部项目管理的内容与流程”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。 　　一、建立项目经理（管理）部在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，建设方、监理方，施工方均应在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方，我们在建立项目经理（管理）部时需要做以下三个方面的工作。 　　1、 项目部人员配备我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。 　　2、 制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责“没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。美国之所以能创造比我国高得多的人均GDP，主要得益于生产的制度化、规范化、标准化和程序化。一个管理机构如果缺乏明确的规章、制度、流程，各项目成员没有明确的权限和职责，工作中必然会产生混乱，势必影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。 　　3、 建立以项目经理为中心的管理模式由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织，指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程出现的各种问题。 　　二、施工阶段前期的管理现场项目经理（管理）部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》；组织测量控制点的交接、施工用水和用电的接点、施工图技术交底等。 　　在审核《施工组织设计》时，项目经理（管理）部应重点审核施工单位的施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。从源头上把好各项控制关。 　　三、编制工程项目计划工程项目计划是为了实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行计划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么、如何做、何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。 项目计划是实施项目控制的前提条件，项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。建设单位在项目的施工阶段需要编制的计划主要有工程项目建设总之进度计划、工程项目年度计划、项目质量计划、项目沟通计划。 　　工程项目建设总进度计划是从开始建设至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证设计所确定的各项建设任务的完成。 　　工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料，施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。 　　编制项目质量计划的目的是为了明确我们在项目管理过程中所赋予的权责和采用的质量标准，其内容还应包含项目质量保证措施和项目质量控制措施。 　　编制项目沟通计划的主要内容是制定例会制度和各层次信息汇报及发布制度，确定项目评审方法和项目问题事件处理及上报过程。 　　四、工程项目的目标控制工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象，在目标的控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。我们可以采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目目标的顺利实现。 　　由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物的发展过程，我们可以采用事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制的基本控制程序。 　　1、 工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目经理（管理）部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准，自始至终都要贯彻这一点。 　　影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，我方项目经理部可要求现场监理根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施；对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。 　　工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。 　　在日常质量控制工作中，项目管理（经理）部主要是督促和检查监理，要求其严格按照《建设工程监理规范》、《建筑工程施工质量验收规范》、设计图纸和技术要求进行现场管理，旁站必须随时跟踪在施工现场，认真详细地填写监理日志和各项相关工程记录，把好施工配备人员关、施工设备关、施工原材料关、施工程序关。项目管理人员还应随时到施工现场抽查，发现有施工质量问题，会同监理协商，在每周工地例会上通报或要求监理下整改通知（或停工令）。在工程进行到关键部位，还应请质监人员到场指导工作。另外项目经理（管理）部的专业技术人员应充分地理解设计意图，抓住质量控制点，使实际的质量控制更加有效。 　　2、 工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，项目经理（管理）部也对工程项目进度进行管理。项目经理（管理）部将按照监理和我方审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师敦促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目经理（管理）部可以要求施工单位向监理报审年度计划、季度计划、月计划，再由监理报项目经理（管理）部，随时检查和督促。对于施工单位要求延期的报告，项目经理（管理）部都应深入调查，分析研究工程延期的真实原因，要求监理按实际允许的延期天数签署。 　　工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为业主方，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括项目业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。 　　3、 工程项目投资控制工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。 　　对于施工阶段的投资控制，工程项目经理（管理）部的主要任务是审核监理上报的月报支付、签证、变更，也正是通过审核月报支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目经理（管理）部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。 　　五、工程项目的合同管理随着我国市场经济体制的不断深入，工程项目的合同管理日趋重要。在施工阶段，合同管理的主要内容是合同的履行、检查、变更和违约、纠纷的处理。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同的履行工过程。 　　合同不仅是项目管理人员进行目标控制的重要手段，还是建设管理中一切行为的依据。我们可以委托监理单位在其授权范围内由监理单位依据其与业主签订的《建设工程委托监理合同》及相关的工程建设合同行使监理职责，对工程建设合同的履行实施监督管理。我们时刻要以合同来规范、约束监理、施工等单位的行为，对拖延工期、施工质量不合格应严格执行合同中的处罚措施，特别是要把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求逐阶段检查兑现。对月报支付、签证、变更应严格按照合同中的相关条款进行审核，不得提前支付、超前支付，合同中不允许签证的项目不得签证，变更部分应按照合同规定的计价办法进行计价。 　　六、安全、文明施工管理没有安全就没有生产，项目经理（管理）部应把“安全第一”的思想贯穿工程建设始终。在每次的工地例会上，我们都应明确地提醒施工单位文明、安全施工，强调安全第一的重要性。我们可以具体从以下几个方面来要求施工单位：1）各项防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，进现场必须带安全帽（无论是施工人员、监理人员、项目管理部人员还是参观检查人员）。2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保施工人员的人身安全。3）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理人员应亲自到施工现场检查落实，发现问题，责成有关部门立即整改。 　　七、文档资料的制度化、规范化管理文档资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理（管理）部要及时地收集、整理、传递各类信息，及时、准确地向项目管理的各级领导汇报，以便在项目进展的全过程中迅速正确地进行各项决策。在施工单位的竣工资料方面，我们可以在合同中约定预留一部分的工程竣工资料保证金，待签发归档交接单后，方可获得该项保证金的支付。 　　八、组织协调组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，我们既要协调外部环境，如政府管理部门之间的协调、社区环境方面的协调；还要协调项目的各参与单位，如：监理单位、设计单位、施工单位供货单位等；同时还要搞好公司内部各部门、各层次及个人之间的协调。对工程的进展、情况和问题及时向上级领导汇报，对上级的工作指示及时地向下传达、贯彻执行，加强与公司各职能部门的联系，为建设项目的顺利实施创造一个良好 的大环境。 　　九、施工收尾阶段的管理项目经理（管理）部主要是督促监理、施工单位保护好工程产品，组织工程项目的竣工验收，办理竣工资料的归档，协助预算部门搞好竣工结算综上所述，工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作，作为一名管理建设项目的项目经理，只有运用系统工程的观点、理论和方法，通过不断的项目管理学习、实践和总结，具备良好的职业道德和敬业精神才能保证项目管理的成功！

工程项目是数量多、最典型的“项目”，工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的项目管理理论又为工程项目管理提供了理论工具，使得工程项目管理日益系统化、科学化。一、问题的提出及现状综述 在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全国建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个根本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设作为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全国建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对于工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点落实到建设项目管理要落实到建设项目管理的方法上，工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用)，也应做到项目建设也环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。 项目管理的管理至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍(包括翻译)的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”，如美国项目管理协会(PMI)于1987年提出并经1996、2000年修订的“项目管理知识体系”，国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。上述各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。各种项目管理著作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述，对于方法的专门论述不多见。当然这并不意味着对方法的忽略，但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥。 二、工程项目管理方法的层次性 狭义的工项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于施工过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应该“广义”考虑。工程项目管理的方法，出了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法。 三、工程项目管理的思想性方法 项目管理的思想性方法也可称之为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。 系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。形体思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。工程项目管理的系统思想包含两个含义。 一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。 工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注意项目建设与环境、资源、文化区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚出于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会性时应尽量减少项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境是一个目标。在这样的思想指导下，工程项目建设才能实现自身发展的作用。这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现。 工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的，所以才不加论述。 四、工程项目管理的技术性方法 技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。 1.项目评价方法 项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑，同时采用影子价格为数据基础。 2.项目直接目标管理方法 对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间、质量、费用，即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。 3.项目过程管理方法 项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：合同管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理。 4.项目综合管理 项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理是针对项目系统进行，综合管理是现代项目管理的主要特点。 五、结论 工程项目管理思想方法包括思想、技术两个层次，思想是系统思想，技术是各种具体的工具性方法。工程项目管理研究、推广应用的重点应该是方法。 更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

工程项目管理一般是指，工程项目管理企业按照合同的约定，协助业主和工程项目的总承包企业或者勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并且受到业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理和服务。工程监理人员认为工程施工不符合要求、施工技术标准和合同约定的，可以要求建筑施工企业改正。【法律依据】《中华人民共和国建筑法》 第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

工程项目管理的主要内容有：1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。拓展资料一、简介建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。二、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：1．确定项目实施的组织；2．确定和落实建设地点；3．确定建设任务和建设原则；4．确定和落实项目建设的资金；5．确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

法律主观：工程项目管理是工程项目管理企业按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律客观：《中华人民共和国建筑法》第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 《中华人民共和国建筑法》第五十九条 建筑施工企业必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验，不合格的不得使用。

质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理。注意，不要落入“项目管理”就是“现场管理”的误圈。项目前期的管理比现场管理更重要。

不简单的只是成本，还有进度，质量。所以说，工程项目管理的核心是目标控制。

做好工程项目管理的协调工作应注意以下几个方面：　　1、项目部全体人员必须牢固树立“和谐氛围”是做好一切工作基础的思想意识。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，施工过程中涉及到的各层面的关系的复杂性，要实现和谐氛围，协调工作就显得尤为重要。因此，项目部全体人员应通过学习和不断的教育，充分认识到协调工作的重要性，在日常工作中努力做好本职工作，用友好的语言、和蔼的态度来帮助、支持其他部门工作，及时沟通工作中出现的各种矛盾，努力创造出和谐的工作氛围。这是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不好、做不成。　　2、加强项目部各层面的沟通是做好项目协调的必要手段和方法。沟通可以是思想交流，也可以是施工技术交流、工作上的支持和帮助，还可以是其他方面个交流，总之，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本方法。多年的事实证明，沟通是实现和谐工作氛围最有效的一种手段。任何组织和个人发生争执或矛盾后，只有通过沟通才能实现和解，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，施工技术问题、施工过程和方法、对问题的认识和理解、对项目管理方法和施工程序中的矛盾、困难和不一致等，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部情况沟通的好坏，是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实现，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。　　3、要尽力控制争执。由于每个人的思想道德观念的差异、工作能力和水平的差异、以及对问题的出发点不同等原因，在日常的工作生活中争执现象时有发生，尤其是在项目施工过程中，争执现象无时不在，这就要求项目部的各级领导要掌握控制好争执事态的扩大，要及时协调好出现的各种争执。协调还要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应本着多协商少争执的原则，通过协商平衡来满足各方面的利益，从而达到和谐的目的。通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面进而形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性较大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时提交上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明或方法难以确定的问题，有时要有意识的引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致，从而得到最佳协调解决方案。　　4、对具体问题要进行认真的分析，对不同的问题采取不同的方法手段。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做思想政治工作和内部教育培训，逐步提高人员素质等方法来实现和谐;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》，借助主管领导或相关部门进行协调;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理制度和办法》，通过个别交谈或会议等形式进行协调;对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制的资源需求计划并通过物资供应部门、调度系统和调度人员的作用进行协调;对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。因此，项目部各级人员必须高度重视并认真做好这个层面的协调工作。　　5、项目协调还要注重动态管理的协调。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如，在项目实施初期主要是远外层和供求关系的协调;项目施工期间主要是内部关系的协调和近外层关系的协调;后期的协调重点则是近外层关系及合同与法律法规约束关系的协调。项目部主要领导应根据项目的进展，适时准确的把握各种关系的发展事态，以及在项目进展的不同时期和各层面工作关系相处情况，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，营造和谐工作氛围，从而提高项目运行的效率。　　6、应注重加强项目部全体人员的思想和技术业务学习，努力提高政治和业务素质以及协调能力。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要创造项目管理和谐氛围，必须搞好项目协调工作。因此，项目部在施工进展的全过程中应注重对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，学会和掌握协调工作的方法和技巧，在工作中及时处理好随时发生的各种问题。另外，项目经理部最好配备专职的项目协调工作人员，并指定一名项目副经理专门负责此项工作，这样可取得理想的效果。

一、进度控制的组织措施 a.项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。 b.抓住主要工作环节。 其包括进度目标的分析和论证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表。 进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手。 二、进度控制的管理措施 进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 三、进度控制的经济措施 进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费用，确定付款数量及时间。 严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。 四，我们公司配合日事清来做工程项目管理，为工期的顺利交接保驾护航。

工程项目管理指在建设工程全过程管理中，以项目为对象的全面管理，也是提高企业管理素质和投资建设效益的重要途径。任何工程项目的管理均包含启动计划、控制和收尾等重点和难点。一、项目启动前的准备工作1.开好项目分析会为了更好地完成工作计划，首先要开好与项目有关的会议。每个星期还应召开一次项目状况分析会。组织团队班组长参加，对落实各项指标可能出现的问题进行排查分析，做好重点、难点记录。2.发挥好团队协作能力在交付项预排过程中要有充分的分配时间，才能有效开好审查会议。另外，要求参会人员做好记录。3.解决好项目管理的细节问题主动管理是项目管理成功的关键所在。管理项目包括：工作计划、进度管理、范围管理和有效沟通等。经验证明：只有合理划分好评估时间，才能做好各项分析，解决实际问题。4.把握好客户时间客户时间包括审核并批准可交付项、提供要求、参加会议、参与培训等所需时间。要了解一个项目的全部时间与成本，包括直接项目团队和客户资源需求。这要求与经理和建设方展开讨论，以决定客户方的时间与成本需求，正确把握是否应将客户时间与成本包括在项目评估中。5.管好人财物项目管理机制能否正常运转，能否实现预期目标，关键在于项目经理的人选，因此必须由具有施工经验，技术水平高，善管理的项目经理担任。对关键岗位要严格把关，如工程技术、施工管理、物资材料与设备、经营计价计量人员等都要选出“精兵强将”。在编制上，要坚持因事设岗、以岗定员、以岗定薪，减少中间环节和不必要开支，充分调动各岗位人员的积极性和能动性，提高工作效率。二、抓好项目的全过程管理质量管理是施工项目管理中的关键环节。建筑企业要在建筑市场竞争中立于不败之地，一方面为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，树立良好的企业形象和信誉；另一方面对企业本身而言，必须追求较大的利润，涉及成本有效控制的问题，正确处理好工程质量、安全与工期三者的关系。（1）在施工计划实施前，认真做好成本核算。通过绘制并调整网络图对工期与成本进行优化，以确保工程高效、低耗、优质、安全等。（2）在施工计划的实施中要做好以下工作：依据施工进度计划和现场实际情况及具体要求编制作业计划和施工任务书，并做好施工记录；掌握现场施工的实际情况。总结提供原始资料，实行动态平衡，确保工程质量。（3）运用对比的方法，采取不同的手段对施工进度和工作质量进行检查，进而发现偏差，及时调整或修改计划。另外，加强质量管理，必须控制返工率。在施工过程中，严把质量关，各级质量监督和自检人员，要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，做到工程一次成型，一次验收合格，杜绝返工现象发生，避免因不必要的人、财、物等投入而加大施工项目成本。（4）要搞好施工安全管理，建立预教、预测、预报、预警等预防体系。三、借助工程项目管理系统帮助企业科学合理地配置资源， 给员工减负的同时提高工作效率，为企业提供高效传递信息的平台，为企业所有的资料永久留档。与同类无代码管理工具相比，助流是目前市场上唯一一个以建筑行业企业为核心客户群体的无代码管理系统搭建工具，助流的管理咨询团队深耕建筑领域，对建筑行业的需求、痛点理解的更加透彻，开发的产品更适合建筑行业管理需求。

科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用，正确把握项目组织管理中的重点关键工作，做好每个重点环节的各项工作，是每个项目管理者必须掌握的内容。结合自己的亲身体会，提出工程项目管理中的几个重点环节及关键工作，供大家参考，以便在今后的实践中进一步深化完善。 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。 一、项目组织设计 项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。 施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施; 工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。 二、以人为本，优选项目施工队伍 如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。 三、 安全管理，预防为主 安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。 四、严格质量管理，确保实现工程质量目标 项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。 在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。 五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成 每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。 项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。 最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。

项目管理指在项目被提出之后，控制此项目所要求的一切活动。项目管理最首要的目标是根据客户对功能的要求在规定的时间和成本预算内，向客户提供承诺要交付的产品和服务。如果此项产品和服务不仅在时间和花费上符合要求，而且也满足客户的功能要求，则项目被认为是成功的。如果项目最首要目标得以实现，则其质量即得到保证，亦达到了客户的满意。项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程。它通常被运用于项目的整个生命周期，这些管理方法确保了此过程的严密性和可预言性。项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项、实施到最终提交给用户及提交后系统的维护和修改，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要。项目是由一连串互相关联的事物构成，它有明确的起始日期和结束日期。项目是由人来执行的，而这些人很有可能是来自不同的部门。项目要求在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，有效的计划对保证项目成功是关键的。项目管理是一种过程，在这个过程里，项目管理要解决团队的合作、项目人员的承诺与事物的落实、项目管理还要保证项目质量的不断改进，要做好项目时间和项目开销的合理平衡。通过这个过程，项目组成人员能用一种系统的方法来计划和管理他们各自的工作。项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分：①项目的定义和组织；②项目的计划；③项目的跟踪和管理。其中项目的定义和组织包括：①项目组的角色和责任；②项目组将在项目中达到何种目的；③项目组将怎么自我管理。项目的计划包括：①产生工作清单；②制定初步时间表；③在时间表、项目范围和资源方面作权衡；④制定风险管理计划。项目的跟踪和管理包括：①收集项目的状态信息；②分析项目的时间表、项目范围和资源的使用情况；③计划和采用相应的应变措施；④项目信息的报告；⑤项目完成后的总结。6.4.1.1 项目管理方式在社会保障信息系统项目的实施过程中，建议对每一项目都落实一个专职的项目负责人。项目负责人是受项目承担单位的法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是项目承担单位法人代表在社会保障信息系统工程项目上的代表人。项目负责人负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管本项目中的各项目建设单位，并确保实现项目所有的目标。项目负责人的工作包括决定项目生产要素合理投入和优化组合；协调工程业主单位、项目承担单位与其他各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带；承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护；通过各种渠道汇集各方面的信息，通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功；对工程承担单位的成果性目标负责，对企业的效率性目标负责。项目负责人是工程项目的管理中心，在整个工程项目的实施过程中占有举足轻重的地位，确立项目负责人的地位是做好工程项目实施管理的关键。为了确保项目的成功，项目承担单位所选择的项目负责人必须具备以下几方面的素质：①是一名管理专家；②具有工程技术、经营、管理、法律和合同等几方面的知识；③具有解决意外难题的能力和方法；④具有抵御外界或计划外事物对日程的干扰和冲击，坚持完成工作的毅力；⑤具有专业技能及完成工作的能力；⑥具有评估、处理风险的能力；⑦具有诚实的信誉及对客户的支持。用户的满意是项目负责人所追求的最大目标，在本项目中必须采用科学的项目管理方法来统筹管理，与项目单位精诚合作，确保项目的成功。6.4.1.2 项目的目标控制目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。工程项目目标控制问题的要素包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。工程项目监理控制的目标包括投资、质量和进度三大控制目标。工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。1948年，美国的诺伯特·维纳创立了控制论，将控制控制流程循环归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施），即PDCA循环。（1）计划。确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行。（2）执行。确保所有计划内的活动都能得到有效地执行。（3）检查。确保所有执行的活动都准确无误。（4）措施。确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。PDCA循环的过程可参见图6-6。图6-6 工程实施控制模式图控制是按事先拟订的计划或标准进行的。控制活动就是要检查实际发生的情况与计划（或标准）是否存在偏差，偏差是否在允许的范围之内，是否应采取控制措施及采取何种措施来纠正偏差。要实现最优控制，必须有两个先决条件：①要有一个合格的控制主体；②要有明确的系统目标。控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。工程项目控制系统如图6-7所示。该系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中，信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。图6-7 工程项目控制系统模式图6.4.1.3 项目实施管理机构社会保障信息系统是覆盖整个省范围的庞大项目，为了确保项目的顺利实施，应成立项目实施管理机构。对项目的建设进行统一的组织、协调和实施。管理机构的职能包括安排具体的项目实施计划，任务的分配，协调各部门的工作关系等。以广东省社会保障信息系统为例，成立的项目实施管理机构如图6-8所示：图6-8 项目实施管理机构图各个管理机构的职责如下表6-2所示：表6-2 各项目实施管理机构职责续表

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

工程项目管理的概念及方式 是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 工程项目管理主要有如下方式：项目管理服务（PM） 考试大－全国最大教育类网站(www．Examda。com)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC） 采集者退散项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目管理的主要任务是保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做各项工作。具体实施阶段：1、负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作。2、代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作。3、监督监理合同的履行。4、审查承包商提供的设备检查报告，并组织人员进行见证检查和操作。5、审查承包商的竣工验收报告，代表业主组织竣工预验收。6、负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续。7、承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作。8、协助业主完成竣工决算和结转固定资产等手续。9、涉及设备安装调试的，应整理好设备的各项证书、说明书、操作手册、三包证明等，以备完整交与业主。扩展资料项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代。其第二代是ProgramManagement(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是PortfolioManagement(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)。第四代是ChangeManagement(指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理（基础含义）

全过程项目管理趋势：工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险-工保网建设工程项目管理，是以完成建设任务为目标，对建设工程项目全过程进行合理高效地计划、组织、控制与协调的系统管理活动。1从内容上来看，建设工程项目管理包括撰写项目建议书、组织性研究设计、进行相关工程设计、从工程施工开始到竣工投产全过程的管理工作；2从环节上来看，建设工程项目管理包括前期项目决策阶段、可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段；3从主体上来看，建设工程项目管理涉及业主、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商单位等多方建设活动主体。通过上述概念特点可知，建设工程项目管理是一个整体的过程，虽然分为不同管理阶段，但相互之间存在密切联系，不可间断。因此，成熟的项目管理活动应具有统筹性、集成化、全过程管理的特点。项目管理者能够充分调动各类建设资源、协调各方建设活动主体、优化设计施工方案、防范应对各类工程风险，最终实现既定的质量、安全、进度、投资管理目标，完成项目建设。我国建设工程项目管理工作的发展时间较晚，自上世纪80年代发展至今，主要经历了“学习引进”、“试点研究”、“总结推广”、“完善深化”与“创新发展”五大阶段；初步实现了建设工程项目管理工作的系统化、市场化与规范化。但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年国家开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。但值得注意的是，近年来国家在建设工程领域大力推进工程总承包、全过程工程咨询管理等模式；鼓励引导保险力量参与项目建设，发挥有效风险管理服务，推进IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险的实践应用，这些政策举动与行业发展趋势表明我国建设工程项目管理已开始向着成熟项目管理模式转型发展。1、工程总承包&全过程工程咨询工程总承包是指承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包商对承包项目的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任，可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。从传统工程承包到工程总承包，分散的阶段性工程管理模式开始向着打通各个建设环节、各方建设活动主体的全过程统筹管理模式转型发展，符合现代工程管理工作的真实内涵。全过程工程咨询，是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。全过程工程咨询服务的“前身”也出自分阶段的传统工程咨询管理服务，其实质是将原本勘察、设计、招标、监理、造价、施工等不同环节的咨询服务进行有效整合与突破，最终形成能够为项目管理者提供包括立项、规划、勘察、设计、招标、造价、监理、施工等全流程咨询服务的综合管理服务。需要注意的是，全过程工程咨询并非将各个建设环节的原有工程咨询服务简单罗列，而是将各阶段有机结合起来的全方位、全过程咨询服务。2、IDI保险&安责险工程保险是上世纪80年代开始，国家在建设工程领域大力推进的一项重要风险管理制度，主要包括建设工程综合财产保险、工程质量保险、安全生产保险、职业责任保险、工程保证保险、第三者责任保险及其它相关保险。其保险赔偿功能，能够为相关建设活动主体（业主、承包商、施工人员）包括项目本身在意外事故中遭受的损失损伤提供有效赔偿保障，帮助其恢复生产生活，促进项目顺利完工。当然，成熟工程保险制度拥有的保险保障功能，并不只局限于风险事故后的赔偿保障，还包括有效的事前风险防范与事中风险管理，即全过程风险管理服务。我国工程保险制度的起步时间较晚，长期以来，保险保障服务主要围绕保险理赔展开。但近年来，随着国家日益重视保险力量在工程质量与安全生产管理中发挥的作用，具有全过程风险管理服务的工程险种也相继诞生，并快速发展。IDI工程质量潜在缺陷保险IDI工程质量潜在缺陷保险，是以房屋住宅在保修范围与保修期限内，因设计、材料、施工等原因导致出现的工程质量潜在缺陷为保险标的的工程质量保险。其保险特点即是引入了覆盖建设工程全生命周期的质量风险管理服务（TIS服务）。TIS服务能够对建设工程从前期设计阶段、建设实施阶段到运营管理阶段进行全过程的动态质量风险管理。安全生产责任保险安全生产责任保险，是指以被保险企业在生产经营过程中因疏忽过失而发生安全生产事故，造成其雇员和第三者的人身伤亡及第三者财产损失时应承担的经济赔偿责任为保险标的的责任保险。同IDI工程质量潜在缺陷保险一样，安全生产责任保险也引入了全新的安全生产风险管理服务。由第三方专业安全生产风险管理服务机构，为项目安全生产提供覆盖全建设周期的有效安全生产风险管理服务。无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产责任保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。在传统建设工程项目管理中，各类管理活动大都因建设环节、内容、主体不同，呈现出现阶段独立、缺乏联系、无法统筹管理与合理利用资源等管理缺陷问题。相较于成熟的建设工程项目管理，这种管理模式特点显然是脱节的，未来的项目管理发展方向必然是向着具有统筹性、集成化、全过程管理特点的管理模式发展。这一点，从国家近年来不断推进的工程总承包、全过程工程咨询、IDI保险、安责险等项目管理模式与风险管理方式也能得到印证。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 根据所处角度不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。

实现项目的目标。 

一个项目往往由众多的参与单位来承担不同的任务，各个单位的工作性质、工作任务和利益也不尽相同，因此项目管理类型也不同；首先，业主方是建设工程的总集成者（人力资源、物资资源、知识的集成），也是建设工程项目生产过程的总组织者，，因此业主方的项目管理是管理的核心；按照建设工程项目不通过参与方的工作性质和组织特性划分：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理等；

1、施工项目管理的主要内容有：对施工进度、质量、安全、成本、合同、信息的管理以及与施工相关的组织与协调等。具体的分析如下： 2、施工项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。 3、项目管理的目的。通过进度、质量、安全、成本等诸方面的控制和管理，来实现预期的工期、质量、安全、成本等目标。 4、项目管理的管理对象。主要是对人力资源、技术、资金、材料、设备等诸多生产要素进行合理地管理，实现生产诸要素的优化配置与动态控制。 5、项目管理的管理手段。主要包括项目管理实施规划，合同管理，信息管理，施工项目现场管理，组织协调、竣工验收、质量保修、考核评价、售后服务、定期回访等。

　工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：　　项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。　　项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任定义差不多就这些了。

百度文库有

找一个项目管理的专业参谋，找一个懂得关系协调的人，其它的按照需要招用，OK

【1】不知道你说的是哪一方的项目管理工作，建设工程项目管理包括6方的工作：1.业主方的项目管理(它是建设工程项目管理的核心,是建设工程项目生产的总组织者)2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.供货方的项目管理5.建设项目工程总承包方的项目管理6.其他建设工程项目管理【2】一般说的项目管理是指施工方的项目管理，包括以下内容：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标；施工方项目管理的任务：（三管三控一协调！）施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调等。

工程项目管理的主要职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。扩展资料在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。参考资料来源：百度百科-工程项目管理

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。工程项目策划和决策阶段：这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

一、工程总承包定义及特点工程总承包（EPC）模式20世纪80年代起源于美国，并在国际工程建设市场迅速发展和成熟，目前已经成为国际通行的工程建设项目组织实施方式。按照参与价值链的不同环节，工程总承包模式主要可以分为以下几种模式：1“设计+采购+施工”总承包（EPC）：承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装全过程的工作，向业主交付具备使用条件的工程。这是最典型的总承包模式。2“设计+施工”总承包（DB）：承包商负责工程项目的设计和施工服务。3“设计+采购”总承包（EP）：承包商负责工程的设计和采购工作，还可能在施工阶段向业主提供咨询服务，或负责施工管理。工程施工由其他承包商承包。4“施工总承包”（GC）：承包商主要负责施工和安装，不参与价值链其他环节。5“交钥匙”工程总承包（Turnkey）：是EPC工程总承包的延伸，向前可延伸至可行性研究，向后可延伸到开车操作。与建设工程项目管理的其他几个模式相比，EPC模式具有以下几个方面的特点：采用固定总价合同EPC合同采用固定总价合同，即项目最终的结算价为合同总价加上可能调整的价格。一般情况下，业主允许承包商因费用变化调整合同价格的情况很少，只有在业主改变施工范围、施工内容等情况下才可以进行调整。所以EPC模式对承包商的报价能力和风险管理能力提出了很高的要求。在实际操作中，为了合理控制总价合同的风险，EPC模式一般用于建设范围、建设规模、建设标准、功能需求等明确的项目上。由业主或委托业主代表管理项目在EPC模式下，业主主要通过工程总承包合同约束总承包商，保证项目目标的实现。在此种模式下，业主自身的管理工作很少，一般自己或委托业主代表进行项目管理。正常情况下，业主代表将被认为具有业主根据合同约定的全部权利，完成业主指派给他的任务。对于承包商的具体工作，业主很少干涉或基本不干涉，只对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制。承包商承担了大部分风险在EPC模式下，工程总承包企业承担了大部分的责任和风险，总承包商需要对项目的安全、质量、进度和造价全面负责。二、全过程工程咨询的定义和服务范围关于全过程工程咨询的定义和服务范围，在部分省份的关于全过程工程咨询的试点工作方案中有相关描述。湖南省出台的《湖南省全过程工程咨询试点工作方案》中提到：“全过程工程咨询是指业主在项目建设过程中将工程咨询业务整体委托给一家企业，由该企业提供项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、工程监理、造价咨询及招标代理等工程咨询服务活动。”福建省的试点方案中对全过程工程咨询的服务内容做出了列举：全过程工程咨询服务内容包括但不限于项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目管理、报批报建管理、勘察及设计管理、规划及设计优化、工程监理、招标代理、造价咨询、后评价和配合审计等工程管理活动，也可包括规划、勘察和设计等工程设计活动。江苏省住建厅《关于推进工程建设全过程项目管理咨询服务的指导意见》（苏建建管〔2016〕730号）中对全过程项目管理做出了清晰的解释：“全面整合工程建设过程中所需的前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理及其他相关服务等咨询服务业务，引导建设单位将全过程的项目管理咨询服务委托给一家企业，为项目建设提供涵盖前期策划咨询、施工前准备、施工过程、竣工验收、运营保修等各阶段的全过程工程项目管理咨询服务。”综上可知，全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，既包括工程管理类的活动，也包括设计等生产类活动，涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。三、全过程工程咨询和工程总承包的关系1、全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策以及项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，虽然可以做规划、勘察、设计等生产活动，但更偏向工程管理类服务，属于一种项目管理模式。2、工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的是一种生产组织方式。3、从合同关系来看，全过程工程咨询主要接受业主的委托负责全过程的项目管理和服务，在合同关系上更偏向于委托合同，为业主提供有偿的咨询服务，而工程总承包模式下承包商和业主签订的是承包合同，通过合同规定发包方和承包方的权利和责任。4、从管理范围和工作的内容来讲，提供全过程咨询服务的企业管理范围更广，工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务，除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等，还包括对相关合作方的管理和监督，提供招标、造价、监理等各方面的咨询。而工程总承包单位根据和业主谈判的结果，根据合同约定部分的参与工程价值链的某些环节，最为典型的是设计-采购-施工环节。5、从承担的风险来看，总承包商需要对项目的质量、造价、工期等全面负责，风险较大，而工程咨询公司主要为整个项目提供一整套咨询服务，并按照合同的约定收取一定的报酬和承担一定的管理责任，风险相对较小。全过程工程咨询和工程总承包两种模式相辅相成，相互促进。根据《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）和最新的发布的《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》（建市设函〔2017〕65号）对建设单位项目管理提出的要求，都明确提到“建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，督促工程总承包企业履行合同义务。建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位，依照合同对工程总承包项目进行管理。项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系”。即表示一个项目建设可以采用工程总承包模式，也可以同时委托项目管理公司对其进行监督。提供全过程工程咨询服务的企业利用自身在管理、技术、法律等方面的专业知识，接受业主的委托，通过对总承包商的监督、管理和咨询服务，将对项目的顺利进行提供保障，有利于工程总承包市场的健康发展。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”扩展资料：项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1.信息项目管理是指在IT行业的项目管理。2.工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3.投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

法律分析：工程项目管理是工程项目管理企业按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。 工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。第五十九条 建筑施工企业必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验，不合格的不得使用。

工程项目管理要求 　　引导语： 无论是建设单位，还是施工单位，对于工程的建设都追求低造价、高质量和短工期。也是市场经济对施工单位的要求。下面是我为你带来的工程项目管理要求，希望对大家有所帮助。 　　一、合同评审 　　1、合同条款能够保证自己一方达到交易的目的"; 　　2、交易是合法的，风险在可以承受或可以控制的范围内; 　　3、合同条款能够满足自己一方的需要，而且权益是明确、可保障的;交易的实体及程序问题上没有会导致严重后果的遗漏; 　　4、双方的权利义务是明确的，不存在相互扯皮的余地; 　　5、投入资源和产出价值充分评估。 　　二、进度控制 　　1、物料、设备采购周期控制; 　　2、施工进度控制; 　　3、验收进度控制; 　　4、合同内容履行控制。 　　三、质量控制 　　1、物料、设备采购质量保障; 　　2、充分了解客户需求，满足客户需求，并与客户充分沟通; 　　3、技术保障、工艺要求保障、必要资源保障; 　　四、成本控制 　　1、做好施工计划与计划落实; 　　2、过程管控与及时处理; 　　3、工期有效管理。 　　五、安全施工管控 　　1、人力资源规范管理; 　　2、安全生产规范管理; 　　3、隐患有力排除。 　　六、信息管理 　　1、数据的记录、保存; 　　2、技术资料提供、记录、保存; 　　3、注意事项、使用规范交接与存档; 　　4、相关验收手续完备。 ;

8Manage PM工程项目管理工作是指工作范围就是为项目服务，但是不一定就是在施工现场算是工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。主要内容如下：(1)建立施工项目管理组织;(2)做好施工项目管理规范;(3)进行项目施工目标控制;(4)施工项目生产要素的优化配置动态管理;(5)施工合同管理;(6)施工信息管理;(7)组织协调。意义：这是工程建设必要的管理活动，使得工程各个环节规范、高效运转，使得工程建设目标得以良好实现。

项目管理的主要内容主要包含：1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　2、对项目进行分析和需求策划。　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　5、制定项目执行和控制的基本计划。　6、建立项目管理的信息系统。　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。　10、管理项目中的问题、风险和变化。　11、项目团队建设。　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 15、总之项目管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，并实现更高的运营效率。在这里建议你试试一款叫日事清的管理软件。通过它可以做到：（1）加快沟通效率，降低沟通成本（2）全终端覆盖，不受时间和空间的限制（3）能够随时查看活动的进度。

1. 计划、组织、指挥、协调和控制项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性2. 建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化3. 建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理4. 施工方项目管理目标体系（QCDSE目标体系）：施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety）、环境保护（Enivironment）5. 环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。

人、财、物、方法。

工程管理服务包括业主的项目管理、工程建设总承包单位的项目管理、设计单位的项目管理、施工单位的项目管理。其中，业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。

项目经理在项目管理中，只要处理好方案、组织、公关、协调以及工人待遇等关系，实际上做项目就不难了。 　　一、方案设计 　　一项工程中标后，项目经理首先要做的事就是审核施工组织设计，编制现场总体实施方案。在编制方案过程中，要做到粗中有细，总体控制是粗线条的，实施方案是详细可操作的。 　　要根据工程总工期、总安全质量目标、总体效益目标制定详细可操作的总体规划。 　　——技术方案上，要根据自身特点，制定既可控成本，又便于在实施中灵活地不断地进行调整的实施方案。要根据工程特点，配备适当的工程技术人员和技术控制设备，不管方案怎么变更，都要保证这些技术人员和设备满足技术总体要求，不能够随便或随时更换技术人员，以保证技术方案的连续性和操控性，满足业主监理及项目目标的总体要求。 　　——安全方案上，要根据工程难易程度，配备适当的管理人员。安全方案自进场伊始就要按照“制度约束”的原则来进行，切忌安全管理“软着陆”，使项目管理埋下安全隐患。 　　——质量管理上，必须建立实实在在的质量体系，并保证体系正常有效地运行，任何临时抱佛脚的做法都会使质量管理事倍功半，得不偿失。 　　——资源配置上，要根据工程先后次序，安排设备物资和其它资源进场，切忌为“节约成本”而凑合一些陈旧的、在工地上一边干一边修且不能满足施工要求的“残废”设备进场，贻误战机，影响施工进度。工程消耗材料的购买采购，一定要有前瞻性，钢材、水泥这些紧缺物资要提前做好紧缺时的应对准备方案，不可在施工过程中一边等材料一边找材料，造成人力资源浪费，又严重影响施工进度。劳动力资源安排上，一方面要根据工程施工需要进行调整，另一方面要有储备劳动力（可建立劳动力储备表），以备在突击时及时调用，以确保施工进度。 　　——施工顺序上，要分清主次，分清轻重缓急，切忌临时抱佛脚，造成物力资源和人力资源浪费，又对施工进度造成不该有的影响。要树立前紧后松的意识，不可以工期还长而放松前面的工作，努力为后面的施工创造宽松的时候条件。 　　二、场地布局和现场组织 项目管理者联盟，项目管理问题。 　　——现场施工便道施工便道对现场施工有着不可避免的严重影响。首先要根据地区特点，与地方政府和群众保持较好的密切的关系，既考虑通行需要也考虑使用频率，如大型车辆如何通行，重型设备如何通行等等等等，要着眼维修过程的一劳永逸，也要对便道进行及时的修补，平时还要对便道进行洒水以抑制扬尘，避免影响居民生活，造成不必要纠纷。 本文转自项目管理者联盟——工人居住区建设工程项目工期有长有短，要根据工期长短对住房建设进行规划。或租用、或修建临时房屋都行。这一方面要考虑工期，一方面要考虑成本，还要考虑今后一些废旧物资、设备机具的收藏方便。修建住房要注意考虑洪水、大风以及施工距离的影响。 　　——场地建设钢筋加工场、拌和站、料场等都要因地制宜，既考虑征用土地费用，也要考虑场地使用方便，不可以为一时节约而短期行为，如悬灌桥梁施工，拌和站切不可设置在桥梁下方，防止坠物影响安全拌和。施工场地还要注意避风、避洪涝侵害，要运输方便，便入储存等等。 　　三、认真处理好公共关系，为施工创造良好的外部环境 　　要妥善处理好与业主、监理以及地方政府、住地居民的关系。可以设置专门的部门处理关系，也可以按部门分类对口处理关系，但必须有严格而且灵活的规定，以处理好事情为准绳。这些关系的处理，不是一朝一夕得来的，而是长期积累下来的，切忌有事了才沟通，切忌办事情才沟通，造成贻误战机，影响施工进度。 　　四、信守诚诺，取信于人 　　项目自开工伊始，就必须为自己营造诚信的氛围，每一个方案都要按照投标来进行，而且想方设法去完成，不允许找理由推塞；每一句话都是我们对外树诚信的诺言，说出来的话就必须兑现，答应的事就必须坚决无条件的做到；每一个部门都是我们树诚信的窗口，做好每一件事，就是我们对的兑现。只有这样，我们才能在方方面面树立自己的良好形象，办起事来才能顺顺当当、无往不胜。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 　　五、要根据项目的大小协调处理好内部关系 　　项目可能设若干个内部施工队或施工班组，要认真教育工人养成良好的互相支持、相互协作的习惯，无论物资、设备和机械调配，还是人员组织的变化调整，都要本着局部服从整体、个人服从组织和原则，按照项目施工整体安排，先重后轻，以保证项目整体协调向前推进。 　　六、要及时兑现和调整工人工资 　　工人工资是影响工人思想情绪，保证工程顺利进行的根本保证，无论工程如何紧张，都要积极筹措资金，兑现工资。此外，还要根据物价状况对工资进行适当调整，使工人感觉到项目确实在为他们着想，从而积极为项目献计献策，群策群力干好工程。还要根据工程进展情况适时组织劳动竞赛，建立良好的激励机制，鼓励士气，缩短工期。项目经理要懂得工程提前一天给项目所创造的经济价值和社会效益。同时，这也是项目经理对工人的兑现。 　　总之，项目管理必须信守规范化、正规化、制度化、人性化、科学化的管理方略，并使之贯穿于管理的整个过程。只有这样，项目管理才能开出经济效益之花，结出社会效益之果。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：项目管理服务（pm）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（pmc）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（pm）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任定义差不多就这些了。

施工项目管理仅仅是对所施工的工程项目的管理，工程项目管理则是指整个工程项目的管理它不仅包括施工项目管理，而且还包括业主方项目管理、委托第三方项目管理，还包括项目准备阶段、实施阶段项目管理等等