建筑项目管理和房地产项目管理的区别。。。。

房地产多项目开发，最有效的管理模式_宋延庆_房地产开发_建筑中文网在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二，资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性。截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部。管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。建立项目管理模式是多项目开发的关键如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。建立项目管理模式可分为三个步骤：第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；◎ 项目类型；◎ 产品模式；◎ 经营模式（特别是外包模式）；◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；◎ 企业文化。多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。第二步，划分项目类型项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。第三步，进行流程设计，建立项目管理体系多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；三项目资金与财务管理；四项目计划与目标管理；五项目投资决策管理；六项目研发与设计管理；七采购与招标管理；八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；九项目营销管理；十项目客户关系管理，等。投资主体虚拟化与管理主体实体化确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。项目投资主体虚拟化的益处◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；◆ 有利于规避法律风险；◆ 有利于财务核算；◆ 有利于税务筹划。“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。“项目管理主体实体化”的益处◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用；◆ 有利于实施有效的考核；◆ 有利于项目投资目标的实现。“项目投资主体虚拟化 项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

结合笔者在房地产开发项目管理方面的工作经历，尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践，通过对开发商项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，工程建设项目管理目标总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。　　　　　　　　　　　　　　 　　1. 项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。　　　　　　　　　　　　　　　 　　前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。　　　　　　　　　　　　　　　 　　决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。　　　　　　　　　　　　　　 　　项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”（无工程建设目标的本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。　　　　　　　　　　　　　　 　　决策阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。　　　　　　　　　　　　　　 　　2. 施工图设计文件供应迟慢，变更多。　　　　　　　　　　　　　 　　因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。　　　　　　　　　　　　　　 　　许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。　　　　　　　　　　　　　 　　开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。　　　　　　　　　　　　 　　项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。　　　　　　　　　　 　　3. 工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。　　　　　　　　　　　 　　目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。　　　　　　　　　　　　 　　因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。

建筑工程管理在城市房地产开发建设项目中的应用，能够对开发成本、项目质量、开发进度等进行有效控制。文章从应用状况、存在问题以及有效举措等三个方面分析建筑工程管理在房地产项目建设中的运用。建筑工程管理在城市房地产开发建设项目中的应用，能够对开发成本、项目质量、开发进度等进行有效的控制、提升和管理，在降低项目开发成本的基础上，将项目质量和开发进度控制在标准范围内，达到高效率开发建设房地产项目的目的。建筑工程管理在城市房地产开发建设项目中的应用是房地产项目建设的趋势和潮流，但是在实际的应用中仍存在一些问题，导致应用效果不理想，阻碍了房地产项目开发建设的进程，因此，要采取加强建筑工程管理的有效举措保证我国房地产事业的发展。1建筑工程管理在房地产项目中的应用状况建筑工程管理应用于房地产项目建设的各个环节，以科学化、模式化为核心，完美地衔接房地产项目建设的各个环节，对其进行统一的协调和分配，在降低项目开发成本的基础上将项目质量和开发进度控制在标准范围内，高效率开发建设房地产项目。建筑工程管理主要包括项目安全管理、项目质量控制、项目进度监督和项目成本控制，对房地产项目建设实施全方位管理，保障房地产项目建设的开展和完成。1）对房地产项目建设实行有效管理。要有针对性地对房地产项目建设的各个环节进行管理，形成一定的模式，以科学合理的方式进行环节的模式转化，统一协调、分配各环节，降低项目开发成本，将项目质量和开发进度控制在标准范围内，高效率开发建设房地产项目，顺利完成房地产项目的开发建设。2）对房地产项目建设实行工程管理，科学合理地开展项目建设。当下，房地产事业发展趋势良好，急需专业化、科学化的管理来完善房地产项目建设。3）房地产项目建设是我国经济的主要增长点，在房地产事业呈现良好发展态势和高速发展的情况下，房地产项目建设的安全隐患问题也逐渐暴露在人们的视野中，施工事故频频发生，缺乏专业的监督组织和机构进行监管，缺乏专业的监督体系，施工安全意识宣传不到位，施工安全意识薄弱。2建筑工程管理在房地产项目建设中存在的问题2.1工程造价不合理。部分企业为了获得房地产开发施工的资格，在进行投资时具有盲目性，严重影响房地产行业的整体发展，对房地产项目质量造成安全隐患。一些施工方在进行投资时缺乏科学合理的工程报价，使施工后期出现资金短缺的情况，导致施工进展受到影响；还有一些施工方在财务管理工作中缺乏专业管理人才，成本管理意识缺失或者薄弱，导致施工成本远远超出预算，出现亏损。2.2质量检查不及时。不重视安全质量检查、检查不及时、缺乏详细的质量检查标准和质量检查计划、事故发生后再采取应对措施，造成验收不合格、质量检查不过关而返工的现象，增加了成本。施工材料质量不合格，以次充好，极易出现工程质量问题，进而导致安全隐患和事故的发生。此外，缺乏相应的施工安全防范措施，施工现场的检查、监督工作不到位，难以及时发现安全隐患。2.3缺乏有效的进度管理。影响施工进度的因素有很多。一方面，城市房地产项目的建设工期往往较短，很多施工企业盲目地加快施工进度。由于缺乏前期调研和准备，施工材料准备不齐、施工人员短缺，这些问题会随着施工的进行逐渐暴露出来,甚至会导致更大的安全隐患，最终拖延整体施工进程。另一方面，一些施工方处理施工问题的方式不科学、不合理，并未完全将问题从根源上解决掉，在项目的后续建设中仍会再次发生，影响项目的建设进度。3加强建筑工程管理的有效举措建立完善的工程造价管理体系，确保施工前做好工程造价管理,聘用专业人员进行造价分析，达到资源配置的最优化。为避免资金流失和混乱，对其进行动态管理与控制，严格把控工程造价，保证企业效益。加强财务管理和人员管理，防止资金安全出现问题。施工安全是房地产项目建设中的重点，一旦出现安全事故，不仅会造成工期的延误，也会导致生命和财产的损失。应建立健全安全管理体系，通过责任制的方式将责任落实到人，并对施工人员予以考评。对施工中可能出现的安全隐患进行及时的排查和防护，加强安全教育和安全意识的培养，加强岗前安全培训和考核。根据实际情况进行施工进度计划的制订和完善，对项目施工中的重难点多加重视，在保证安全的前提下加快进度。定期采取相应的调整措施进行进度的修正。加强安全举措，减少事故的发生，加强人员安全意识、安全技能的培训。4结语建筑工程管理在城市房地产开发建设项目中的应用势在必行,要采取有效举措将其落实到位，保证项目建设整体质量和效率，推动我国房地产事业的发展。以上由中达咨询搜集整理更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

房地产项目工程质量及安全文明管理1工程质量与安全管理目标1.1工程质量管理目标（注：--应以量化指标说明，如有效投诉率等）1.2安全文明施工管理目标1.3质量与安全管理奖罚措施例，仅供参考1)质量目标奖罚措施2栋多层住宅需达到区优质结构标准，否则罚款10万元；单体工程质量达到市优质结构标准，则奖励5万元；单体工程被评为金牛奖，则奖励10万元。2)文明施工的目标处罚措施工程必须获得区文明工地称号，否则罚款10万元；工程若获得市级文明工地的称号，则奖励10万元。工程施工过程中，业主和监理每周对总包进行综合评分。周得分低于70分，罚1000元。月平均得分低于70分，罚10000元。月平均得分高于90分，每月奖励10000元。2质量与安全管理指导思想2.1优选队伍，杜绝多层转包1)选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。2)杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。3)提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。4)每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的。2.2强化过程监督1)承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。2)强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。3)重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。2.3利用监理的力量，强化质量及安全控制1)监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目部进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。2)现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。3)现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。2.4沟通与支持1)沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。2)管理与技术支持：*设计交底；*施工节点与细部交底；*技术标准交底；*施工工艺交底；*施工组织与配合交底；*质量控制点交底；*样板验收交底。3)财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。3工程质量管理措施3.1图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。3.1.1建筑专业施工图纸核查要点1)房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足《设计任务书》的要求。2)建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。3)平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是否交待清楚；注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸；核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符；注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理；立面图中应标明门窗的标高；结构梁、柱、板的表示等。4)校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸；上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水倒泛；标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。5)楼梯踏步的高宽、平台宽度不宜小于梯段宽度；封闭式剪刀楼梯两面开门；如利用剪刀楼梯间作为排烟时，必须有对外的窗户等。6)屋面上防水、隔热、泛水等设计是否符合规范或《设计任务书》的要求要求。7)配合设备专业，必须在建筑图上表示的开洞和预埋件是否有遗漏。尤其注意对空调留洞及冷凝水管的处理。8)门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对，有否遗漏或差错。9)如有地下车库，需注意汽车入库道与自行车入库道的不同，同时要设有避免雨水进库的集水坑。10)外阳台和卫生间的地坪比室内要低。11)屋顶避雷装置的设计是否符合规范。12)图纸必须交待的节点有无遗漏。13)图纸中采用的标准图集，一律要注明标准图集的型号。14)建筑节点作法是否与《现行建筑施工规范》中的规定有冲突。3.1.2结构专业施工图纸核查要点1)结构总说明(核对地质勘察报告)，校对基础部分的设计。2)复核各类结构的尺寸是否齐全，用料设计是否符合设计规范和抗震要求。3)校核所有平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层结构平面的标高。4)校对所有结构构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋，主次梁交接处须加箍或吊筋，柱与墙、扶手与墙的联接筋等是否表示完整。5)如有悬挑构件，悬挑构件的主筋应设置在上部；悬挑构件的端头如有集中力时，悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。6)电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的丧计是否符合制造厂提供的电梯资料。7)各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等是否表示无误。8)楼面和梁面有高低差时，要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。9)所有必须绘制的构件详图，节点详图以及特殊结构的详图有否遗漏。10)防潮层的设置，女儿墙的压顶，砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等是否设计完善。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

作为一个集房地产开发、建设、装饰、物业于一体的企业，实施建筑施工是一个十分重要的组成部分。随着社会主义市场经济体系的不断发展，建设施工项目招标制度的完善和项目责任承包制度的不断深化，运用现代化管理方法，以提高施工管理水平，取得最大的经济效益，已成为房地产开发企业面临的巩固、生存和发展的一个十分重要的课题。在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。一、正确选用“方法”，还需管理的保证由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制;信息反馈;总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。二、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。三、用好“方法”，必须抓基础管理在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。四、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，那么，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，要求项目体每一位管理人员，要随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。可以说，项目经理的素质，决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。目前，房地产开发和建设施工企业的管理水平还普遍不高，企业的经济效益还低于当前国际的一般水平。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润将随之降低。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓新创新，才能使房地产和建筑施工企业得以生存和发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

房地产项目管理的存在问题 　　随着城市建设的发展，在越来越多的工程项目管理中，甲方在与协作单位的配合问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。我下面为你整理了关于房地产项目管理过程中的存在问题，希望对你有所帮助。 　　一、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本 　　前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低，浪费了项目的时机、时间。 　　决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。 　　二、施工图设计文件供应迟慢，变更多。 　　因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。 　　许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的.规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师无创意，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。 　　三、工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。 　　目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。 　　因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。 　　四、供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。 　　开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供。在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。 　　因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。 　　有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”;有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。 　　五、甲方供料不当影响项目管理 　　开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方;甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。 ;

　　房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂，主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”，即重视“客户需求”和“虚拟管理”，并以此为基础，通过信息型的信息管理体系和学习型组织，建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。　　项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。　　项目管理策划体系框架在房地产企业中，项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件，这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略，通过适当的企业项目管理组织，掌握市场潮流的主动权，保持企业的竞争优势。　　项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究，明确房地产开发项目管理工作程序，即项目过程管理的四个阶段：前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段，是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调，是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息，是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织，是提升项目管理水平的根本保障。　　企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说，项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。　　房地产企业的项目管理是一组项目的组合，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。　　项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一，使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本（C）、进度（T）、质量（Q）、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调，有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面，能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。　　房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起，这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短，使专业技术的配套更加齐全，同时可以有效节省资源，降低管理成本，实现“1+1<2”的协同效应。　　房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次，消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒，实现公开、公正、公平的信息交流，及时得到所需信息，充分调动各方面的积极性。　　房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队，在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力，并形成统一的虚拟团队的组织文化，更容易产生价值链上的增值创新，充分满足客户的需求。　　项目管理实施思路项目管理过程，是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程，根据项目的性质、定位特点，建立项目全过程管理体系，实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。实际上，房地产开发项目管理是各种价值目标的搏弈过程，当各个目标的实现达到平衡时，价值增值就达到最大化。从这一本质上讲，项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用和学习型组织建设等先进的管理创新思想。　　房地产项目管理实施以创新管理思想和体系为指导，结合房地产开发过程，运用有效的项目管理手段与方法，建立新型房地产开发项目运作模式及管理体系，使之高效率地实现项目目标，项目管理主要实施思路有：　　1.以客户需求为驱动，建立项目的目标系统及控制方法。对房地产开发项目实施全过程管理时，应始终围绕需求识别所确立的项目目标而进行运作，建立项目的目标系统及控制方法，做到“有的放矢”。　　2.构建虚拟管理，进行项目过程控制。将房地产开发的前期、设计、施工以及交付使用全过程纳入项目管理计划中，重视“过程管理”和“精细化管理”理念，将精品意识贯穿于房地产开发项目管理全过程，确保项目开发成功，进行项目过程控制。虚拟管理可以使项目过程在时间、空间和组织结构三个方面实现虚拟化，整合最优秀的资源。　　3.运用动态信息技术，通过界面重新设计，建立新型项目信息管理沟通体系。运用信息技术，加强项目信息管理，深化信息整合，进行项目界面的重新设计，在管理路径上进行创新，解决沟通协调难题，使项目参与者能迅速有效地接触到各方面相关信息，建立起新型项目信息管理体系。　　4.建立学习型组织，促进价值链中各成员形成共同的企业文化和价值观。由于现代项目组织的特点是由多个组织参与，因此进行客户驱动和虚拟经营中充满了问题和矛盾，项目的运作、管理十分困难的。通过项目管理团队的不断学习，培养出全新的、前瞻的思维方式，形成有创新精神的企业核心价值观念，真正提升项目开发的创新管理能力。　　5.从房地产企业战略进行项目管理策划。作为集团项目管理公司依托集团专业房地产开发平台具有强大的项目管理优势，根据开发项目的具体情况，应用合理的管理模式，通过高效、团结的项目管理团队进行项目开发的具体运作和组织管理，有组织、有目标地对房地产开发全过程实施矩阵式项目管理。　　房地产项目开发建设是一项耗资巨大，费时费力的系统工程，需要调动各方面的人力、物力和财力，项目的成功实施需要诸多因素的合力支持，其中最关键的因素在于项目管理团队的组织协调能力。帮助业主进行资源整合，得到价值链上最优秀成员的协助，出色完成目标任务，并得到最大化的价值增值是项目管理者的责任。

　　房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式：　　(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。　　(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。　　(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体。

在实际实施以及运作过程中，房地产项目具有投资额大，建设周期长和不可移动等显著特点，导致在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，使得原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，人们称之为房地产项目风险。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在如今的经济大环境中，主要有以下几个方面：1）、房地产项目管理的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。2）、房地产项目管理的投资支持能力风险。《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。3）、房地产项目管理的质量风险。包括：在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。4）、房地产项目管理的合约履行能力风险。在房地产项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于房地产项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给房地产项目造成相当大的麻烦。比如，在土地供应体制和贷款政策条件下，寻找土地、找寻资金是企业试图突出“瓶颈”制约的普遍方法，有时候在“饥不择食”的景况下，可能会因“省略过程”不慎跌入“陷阱”。5）、房地产项目建设的“创新”风险。当前的经济大环境，使房地产项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要，在有限资源的条件下，要使企业能够持续稳步发展，追求计划利润，获得既定利益是非常有必要的。这种情形下，为了服务目的，追求项目与周边项目的“差异性”，选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”，也是极具风险的，更何况正常地创新本身就是有风险的。6）、房地产项目管理的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在，对于企业来说，主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中，企业必须掌握相关地法律为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国土地法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国城市房地产法》、《中华人民共和国担保法》等；必须掌握地法规为：《建设工程质量管理条理》等。必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。

房地产开发与管理主要研究地理学、经济学、管理学、土木工程、房地产基本法规和政策等方面的基本知识和技能，进行房地产的开发与管理等。例如：土地的位置、价值以及开发后的收益的评估，房地产项目造价的预算，项目招标、投标的管理，房地产的销售等。房地产开发与管理主要学《城市经济学》、《测量与地图》、《管理学》、《房地产市场》、《房地产投资》、《房地产项目策划》、《房地产营销》、《城市规划原理》、《工程概预算》、《房地产项目管理》等。房地产开发与管理专业可以在房地产类企业从事房地产开发、房地产评估、工程预算、招投标管理、房地产管理、房地产销售、房地产中介等工作。开设院校有华东师范大学、上海财经大学、中央财经大学、华中师范大学、中南财经政法大学、东北财经大学、华南农业大学、广东工业大学、江西财经大学、江西师范大学、南京财经大学、宁夏大学、沈阳建筑大学、山东建筑大学、桂林理工大学、广东财经大学、青岛理工大学、安徽建筑大学、西华大学、河南财经政法大学等等。免费领取自考学习资料、知识地图：https://wangxiao.xisaiwang.com/zikao/xxzl/n126.html?fcode=h1000026

房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各个目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：　　　　（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程，可将项目管理系统地描述为：“预测——决策——计划——控制——反馈－－修正决策——计划”等职能的结合体。这一体系结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修整，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。　　　　（2）按项目实现过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段：　　　　　　1）项目的定义、目标设计和可行性研究。　　　　　　2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目结构）分析等。　　　　　　3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。　　　　　　4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。　　　　　　5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。　　　　　　6）管理的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。　　　　　　7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。　　　　（3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面：　　　　　　1）成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算）、成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。　　　　　　2）工期管理，这方面工作是在管理过程的质量等。　　　　　　3）质量制度，包括工程质量和管理过程的质量等。　　　　　　4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。　　　　5）组织和信息管理。组织管理包括组织结构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争取的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。　　　　　　6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审核和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。　　　　　　7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。　　　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅有许多子项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），使项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。　　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。

房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各个目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：　　　　（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程，可将项目管理系统地描述为：“预测——决策——计划——控制——反馈－－修正决策——计划”等职能的结合体。这一体系结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修整，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。　　　　（2）按项目实现过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段：　　　　　　1）项目的定义、目标设计和可行性研究。　　　　　　2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目结构）分析等。　　　　　　3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。　　　　　　4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。　　　　　　5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。　　　　　　6）管理的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。　　　　　　7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。　　　　（3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面：　　　　　　1）成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算）、成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。　　　　　　2）工期管理，这方面工作是在管理过程的质量等。　　　　　　3）质量制度，包括工程质量和管理过程的质量等。　　　　　　4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。　　　　5）组织和信息管理。组织管理包括组织结构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争取的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。　　　　　　6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审核和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。　　　　　　7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。　　　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅有许多子项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），使项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。　　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。

四、规划设计要点1. 市场法规是准则 各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。2. 自然景观巧利用 3. 污染噪音必回避 4. 人车分流要作到 架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。5. 户型设计人性化 户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。6. 主轴景观需突出7. 建筑风格赶潮流8. 行列高低巧布局9. 运动休闲两不忘10. 低价花木密密栽五、营销策划要点1. 客户资料是基础 建立客户档案。2. 行业朋友宜多交 3. 市场调查同类性 对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。4. 优点劣势分清楚 SWOT分析5. 目标客户需明确 确定目标客户，了解目标客户的需求特征。6. 功能定位市场符 产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。7. 广告莫忘创品牌 8. 优势买点说清楚 9. 礼貌礼品不可少 建立客户关系系统，定期回访。10. 文化生态最流行 六、企业管理要点1. 企业特色最实在 根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。2. 发展战略规划好 包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。3. 人才结构要合理 德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。4. 制度程序要执行 制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。5. 精神物质双激励 升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。6. 企业文化具体化 培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。7. 目标绩效常考核 目标管理；绩效考核。8. 标准程序少事端 按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。9. 信息潮流不可挡 推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。

房地产开发与管理主要研究地理学、经济学、管理学、土木工程、房地产基本法规和政策等方面的基本知识和技能，进行房地产的开发与管理等。例如：土地的位置、价值以及开发后的收益的评估，房地产项目造价的预算，项目招标、投标的管理，房地产的销售等。房地产开发与管理主要学《城市经济学》、《测量与地图》、《管理学》、《房地产市场》、《房地产投资》、《房地产项目策划》、《房地产营销》、《城市规划原理》、《工程概预算》、《房地产项目管理》等。房地产开发与管理专业可以在房地产类企业从事房地产开发、房地产评估、工程预算、招投标管理、房地产管理、房地产销售、房地产中介等工作。开设院校有华东师范大学、上海财经大学、中央财经大学、华中师范大学、中南财经政法大学、东北财经大学、华南农业大学、广东工业大学、江西财经大学、江西师范大学、南京财经大学、宁夏大学、沈阳建筑大学、山东建筑大学、桂林理工大学、广东财经大学、青岛理工大学、安徽建筑大学、西华大学、河南财经政法大学等等。自考/专升本有疑问、不知道自考/专升本考点内容、不清楚当地自考/专升本考试政策，点击底部咨询官网，免费获取个人学历提升方案：https://www.87dh.com/xl/

1.市场法规是准则各功能建筑（商业、会所、别墅、联排、叠加、多层、小高层、高层）数量与比例、容积率、退缩、日照间距、户型与户型比。2.自然景观巧利用3.污染噪音必回避4.人车分流要作到架空层、地下室、人车出入口的布置，特别注意小区人行路线与绿化及运动休闲设施的结合。5.户型设计人性化户型设计充分体现"以人为本"的设计原则，在户型设计上既突出空间的层次和观景特色，又注意住宅的实用性，最大限度地满足景观需要，推窗有绿，户户有景，通风顺畅、主客有别、功能有序。厅房尽量方正，采取“四明”户型设计。6.主轴景观需突出7.建筑风格赶潮流8.行列高低巧布局9.运动休闲两不忘10.低价花木密密栽五、营销策划要点1.客户资料是基础建立客户档案。2.行业朋友宜多交3.市场调查同类性对同区域、同价位楼盘调查，重点分析特色及成败原因。4.优点劣势分清楚SWOT分析5.目标客户需明确确定目标客户，了解目标客户的需求特征。6.功能定位市场符产品定位突出体现主目标客户群的需求特征。7.广告莫忘创品牌8.优势买点说清楚9.礼貌礼品不可少建立客户关系系统，定期回访。10.文化生态最流行六、企业管理要点1.企业特色最实在根据企业规模、发展历程、企业高层管理优缺点，合理设置组织架构及管理制度。2.发展战略规划好包括：区域发展、产权与管理体制，开发规模，人才引进与培训。3.人才结构要合理德者居上、能者居中、勤者居下。企业高层是关键，“兵雄雄一个，将雄雄一窝”，制订岗位说明书，各岗位、人才、收入要对应。4.制度程序要执行制度要系统全面，合理并可操作，定期进行修正完善。5.精神物质双激励升级、加薪、礼品、评选优秀员工、总经理宴请、在企业文化墙或刊物上通报表扬。6.企业文化具体化培训学习、聚会、合理化建议、员工接待日、网站、企业刊物、生日庆典、贺仪。7.目标绩效常考核目标管理；绩效考核。8.标准程序少事端按主办“（授权）、协办（监督）、批准（决策）”对房地产事务设定标准化办事程序，结合国家规范建立企业标准。9.信息潮流不可挡推行电脑自动化办公，运用各种专业软件。

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二，资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性。截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部（项目公司）。管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

在私营房地产公司,项目管理要务实,进度成本控制,在大的国有房产公司协调人事关系处理大于成本进度.

　　 1 房地产工程管理的意义及内涵 　　改革开放以来。随着经济社会的不断发展，房地产工程投资和固定资产投资在我国良好的市场环境中取得了巨大的发展。但是，由于市场竞争日益激烈，房地产产业在发展的过程中也出现了不少的问题。工程项目中弄虚作假、偷工减料，违规操作等现象层出不穷，不仅仅对房地产产业的健康发展造成了不利的影响，也严重的阻碍了我国市场经济的快速发展，也对人民的生命安全造成了严重的威胁。房地产工程管理体系是否健全，工程管理体系水平的高低直接影响到房地产工程项目的质量、建设进度以及经济效益。房地产工程管理直接涉及到工程的顺利进行，提高固定资产投资的效益，人民的生命安全以及市场经济的顺利运行等诸多方面。 　　房地产工程项目管理指的是在房地产工程项目施工的过程中用系统的理论、观点和方法，对项目工程进行有效地规划、组织、决策以及协调各部门之间的关系，利用有限的资源，在保证工程质量的前提下，按时完成计划任务，实现固定资产的预期目标。房地产工程管理是房地产工程的重要组成部分，涉及到房地产项目的规划，房地产项目地址的选择，以及房地产工程的可行性研究。房地产工程管理是确定房地产项目的科学性和准确性的重要因素。 　　对于房地产工程项目而言，进度、质量以及费用是房地产在建设过程中最受到重视的三个要素也是房地产工程管理的主要目标。对这三个目标管理的优劣直接涉及房地产投资者与业主直接的经济利益。合理的房地产工程项目管理，要在充分节省资金的情况下，节约工期，建设出质量过关的工程项目，实现开发商、承包商和业主的共赢。 　　 2 房地产工程管理与一般工程管理的不同之处 　　房地产工程管理与一般的工程管理有着很大的不同，这些不同的特点主要体现在以下几个方面。 　　2.1 管理的过程存在很大不同 　　一般的工程管理过程主要是从企业对工程进行投标开始的，涉及到组织相关的建设人员进行 建设，建设过程的管理与监督，工程进度的管理，以及组织专业人才对工程项目进行验收。房地产工程管理的范围和领域都远远超出了一般的工程管理，房地产工程项目管理的内容包括工程前期的地质勘查、工程设计、工程设计的审查，工程报建，房地产工程的投标和招标、工程的具体施工、工程验收以及工程的预算决算。由此可见，房地产工程管理不仅仅包括一般工程管理现场施工的各个方面，还包括一般工程前期的各项工作，直接影响到房地产工程的顺利开展及工作中的各个方面。 　　2.2 工程管理的主体不同 　　一般工程管理与房地产工程管理之间有着很大的不同，这也就导致了房地产工程管理与一般工程管理之间的管理主体有着很大的不同。一般的工程管理只是从建筑过程出发进行管理，而房地产工程管理则不仅仅涉及到建筑过程还涉及到项目管理的方方面面。房地产工程管理设计的领域则更加广阔，这主要体现在以下几点。首先，在工程进度的控制上，一般的工程对房地产工程进度进行控制主要是从工程本身出发的主要涉及到建筑物的建设进度，房地产工程进度的控制不仅仅体现在工程本身，房地产工程管理要站在业主的角度上对整个项目进行管理和布置。其次，一般工程管理和房地产工程管理在技术层面有着很大的不同。一般的工程管理仅仅是涉及到具体的施工方案和施工技术，而房地产工程管理则是需要将企业的营销理念融合到工程技术当中，然后按照这个参数进行工程的投标、招标以及工程的建设等各个方面。再次，一般工程管理和房地瓷产工程管理在成本的控制上存在着区别。一般的工程管理成本的控制主要体现在建设过程中对生产成本进行控制，房地产工程管理的成本控制体现在整个项目中的各个方面。最后，在工程质量的控制方面二者之间有所不同。一般工程管理主要负责按照预先的工程设计进行施工，施工质量要符合国家工程建设的标准，房地产工程管理要实现的是要是整个项目工程要符合广大客户的要求，二者之间角度是不同的`。 　　1）工程管理的监督对象有所差异一般的工程管理组织人力、物力进行具体的建设，对建设过程中的人、物进行监督主要是为了实现在建筑工程管理过程中的三大目的，即进度、质量和费用三个方面。房地产工程管理监督的对象是施工单位在具体的施工过程是否严格遵守国家工程管理技术标准，是否严格按照工程计划进行施，是否在施工的工程中对施工现场进行了严格的管理和监督。由此我们可以看出房地产工程管理是对一般工程管理进行监督和指导。 　　 3 房地产工程管理的具体方法 　　3.1 加强房地产在设计阶段的造价控制 　　对房地产进行工程管理主要是为了达到在建设的过程中实现进度快、质量好以及投资省的目标。工程项目的具体设计是工程造价的源头，要想做到在实际建设过程中节省建设投资，首先要做到的就是在工程设计阶段对工程造价进行严格的控制。在现阶段工程设计的过程中，专业的设计人员的经济观念意识比较淡薄，在工程设计的过程中随心所欲缺乏相关的束缚与限制。因此，在进行工程设计时要对具体的设计方案有具体的费用限制，使工程的设计的造价限制在一定的范围之内，摆脱过去的盲目的设计方法。 　　3.2 做好利益分配 　　在房地产的工程管理过程中对一般工程管理的监督组成了房地产工程管理的重要部分。在房地产建设项目的整个过程之中，主体建筑物的建设是一个投资高，建设周期长的主体任务。建筑产品的形成是开发企业和施工单位之间共同努力的结果。因此，在施工的的过程中要注意分配好双方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只讲求一方的利益最大化，就容易导致了在建设的过程中出现种种问题，影响到正常的建设和后期的销售。 　　3.3 强化公司在建设过程中的监督作用 　　房地产工程是由企业开发施工队伍完成的，在整个建设过程中必须加强企业对建设过程的监督。在实际的施工过程中往往存在着，开发企业对施工过程监管不利的现状。究其原因主要体现在两点，首先，开发企业派往建设工地的人手不足。其次，企业派往建设工地的技术人员与施工单位之间形成利益链条，缺乏有效的监督。因此，在今后的房地产工程管理中要加强开发企业对施工单位的监督确保工程质量、建设进度，维护业主和企业之间的利益。 　　 4 结语 　　房地产工程管理涉及到房地产行业的健康发展以及业主的生命财产安全。加强房地产工程管理是促进我国房地产行业健康发展，促进市场经济健康运行的重要保证。因此，在新时期要根据新的形势和特点加强房地产工程管理建设。 　　【参考文献】 　　[1] 谭术魁 . 房地产项目管理 [M]. 北京 : 机械工业出版社 , 2003. 　　[2] 孙红兵 . 浅谈房地产工程管理 [J].中国新技术新产品 ,2012（4）。

成本——实施项目中所需用的花费 成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。 资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。 成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。 成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。 成本控制——控制项目预算的变化。 成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。一、 程项目成本管理的发展阶段在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。 改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。当然，作为一个开发项目来说，工程成本80%以上就发生在这一阶段。正是由于这一原因，相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。就是这种过分强调某一阶段成本，而轻视了其他阶段的有形成本（如物业管理成本）、无形成本（如社会效益、业主口碑），致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。房地产开发项目，监理介入主要发生在项目建设阶段。从监理的角度，监理工作范围，主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。实际上在相当一部分房地产开发项目工程建设实施中，监理是不管工程成本的，由建设方进行成本管理。建设方进行的成本管理，他的依据是造价咨询公司编制出来的工程造价。由于造价咨询公司相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集，编制出来的造价在执行过程中，总与现场的基本情况有出入，再加上材料市场价格波动，不确定因素增加，这就是在市场经济情况下的总包合同的一类风险。如果价格风险在承包商所能接受的范围内，工程建设质量、工期尚可保证，如果超过他所能承受的范围，承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式，寻求补偿。另一种情况是建设方吃亏，承包商得到了他不应得到的利益，这也是业主的一种损失。基于上述原因，就有必要改革现有管理模式，寻求一种新的管理方法。而现代项目的成本管理模式就能很好的解决这个问题。二、房地产开发项目的现代成本管理现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出，成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。1、 资源计划编制它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。 工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。资源计划编制的输出：资源需求计划资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

房地产开发项目的寿命周期一般划分为前期、中期和后期三个阶段。前期包括市场调研、市场定位、项目拓展、投资分析、土地储备、项目策划和设计等工作。在这三个阶段中，前期开发阶段的重要性无疑是最大的，产品的市场需求、产品的投资方向、产品的盈利预测和设计定位都在这一阶段完成。这一阶段的工作为项目中后期的开发建设、销售服务和获取利润指明了方向，打下了基础。质量管理是一种管理技术和行为，它是指通过确定质量方针、目标和职责，并经过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列的工作建立完整的质量管理体系，进而实施的全部管理活动。质量管理最早是从制造业的产品质量检验发展起来的，因此人们更加重视在生产过程中的质量管理，在这一阶段的管理技术和方法也更加成熟。但是对于房地产项目前期策划阶段的质量管理还没有非常完善有效的方法和程序。基于房地产项目前期阶段的重要性，为了达到公司的质量方针和目标，提升开发项目的质量水平，我认为有必要对这个阶段的质量管理进行研究和探讨。房地产前期开发阶段的各项工作与前期策划是密不可分的，前期策划是指为达到房地产项目预期的目标，根据对现状的充分了解、对未来发展的科学预测，围绕项目目标所采取的方式、方法、程序等进行的构思、设计及决策等一系列工作。简单的说就是对房地产项目的总体运作做出决定性的前瞻统筹，它主要包括市场策划、投资策划两个部分。一、对市场策划的质量管理市场策划的目的是针对房地产项目开发的市场进行调研与预测，确定项目的市场位置，找出项目现有的潜在的目标客户，分析目标客户的需求方向，从而对项目进行总体定位，最终为项目的后续策划打下良好基础。美国的质量管理专家说过“市场研究是质量管理的起点和终点”，市场不仅是质量的来源，也是质量最终鉴别的标准。市场研究的质量也会对后续工作和最终产品的质量带来极大的影响。但是往往由于对这项工作的重视程度不够，导致了在进行市场策划的工作中，存在着许多潜在的质量问题。比如对市场分析的思路和方法缺少科学的设计和严密的流程，对调研过程缺少控制和监督，过于偏重对二手资料的应用，调查内容不够充分，对调研结果的审核和检查不够严格，缺少对消费者的跟踪调查，对市场的判断定性多于定量，定量研究的方法不当，指标权重设置过于随意，在进行市场定位时目标过于宽泛，结论过于模糊缺少指导价值。市场策划所涉及的内容非常复杂，影响市场策划结果的因素也非常多。由于收到预算的限制和时间人力的约束，特别是资料的缺乏，使任何一个策划结果都不是无懈可击的。但是研究报告的质量好坏又很大程度上影响了项目的生存和发展，因此必须要加强对市场策划的质量管理。在这个阶段进行质量管理的思路有：一是加强对平时房地产市场状况的跟踪调查和分析，建立数据库;二是注重对市场研究人员素质的培养和管理;三是采用多种调研方法共同进行，并参考各方面专家的意见;四是对策划调研类的外包公司进行招标或评审，对其实施过程进行全程监督考核，对结果进行综合验收，对其能力和水平进行事后评价。二、对投资策划的质量管理房地产投资策划是指房地产项目在市场调研和预测基础上，以投资效益为中心，从机会选择、项目构思到正式立项等一系列的策划工作，它是以获取具体的投资方案为目的的创造性活动，简单说就是房地产项目的可行性研究。房地产投资策划作为可行性研究的范畴，它的专业性和综合性较强，内容包括对环境、区位、开发时机、开发内容、开发模式、成本预算等各方面的分析以及财务分析与经济评价。在房地产投资策划的工作中，由于复杂性较高也存在着许多质量问题,比如研究依据不充分、内容不完整、深度不够、定性描述多、定量计算差、研究过程不规范、缺少专业沟通、研究方法和指标不合理、缺少风险分析、应付工作或过于乐观等等。投资策划的质量对未来项目的成败有着决定性的作用，它可以影响到投资决策、资金筹措、规划设计方案、开发工期安排、项目成本控制、销售回款节奏等方方面面。因此必须要提高和重视房地产投资策划的质量，可以采取的措施有：一是选择优秀的顾问公司和专业人员从事该项工作，并对过程进行周密的安排和把控;二是加强各方面的人员配备和保证各专业的紧密及时沟通;项目管理者联盟文章三是保证基础资料的全面和可靠;项目管理者联盟四是对方案进行多轮调整和优化，并提出多种可行方案进行比较和评价;五是建立工作成果质量评审制度，通过内审和外审层层把关来共同提高成果质量;六是加强合同管理，在合同签订前把工作计划和内容要求予以明确，在工作过程中和结束后严格按照合同约定来付款;项目管理培训七是通过项目开发过程中和完成后的项目评估来检验前期的工作质量，奖优 罚劣并指导改进以后的工作。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

【摘要】成本控制和管理是房地产企业中非常重要的工作，企业要想在激烈的市场竞争中立足，取得良好的社会效益和可实现的利润，就必须得重视开发项目的成本控制和管理工作，切实提高成本管理水平。【关键词】房地产开发项目；成本控制和管理；竞争；利润How to strengthen the real estate development and management of project cost controlZhang Hong,Gu Hui-ling (Hebei engineering university economy tube college Handan Hebei 056038)【Abstract】Cost control and management is very important in the real estate enterprises，Enterprise to in the fierce competition in the market based on, obtain good social benefits and can realize profits, he had to emphasis on developing the project cost control and management, enhance cost management level.【Key words】Estate development project;Cost control and management;compete;Profit1.成本控制和管理是每一个企业管理的重心，房地产开发企业更是如此房地产企业是资金和知识密集型的企业，目前随着国家宏观调控，销售成交量开始下滑，房地产商的利润在逐渐下降，地产业内的竞争在不断加剧，房地产企业要想在这种激烈的环境中有所发展，必须在开发的项目运营过程中，使项目的风险降低到最小，而确保利润最大化。

1. 管控方式选择的目的和内容 房地产开发企业属于高地域性的行业，对于“多项目” 、“跨区域”开发项目的管理是一个成长型开发企业必然面临的管理问题。项目管理理论精辟地指出“项目管理的精髓，一是系统思考，二是受控” 。 房地产开发企业面临着大量项目管理问题，在保证项目管理实施主体对项目全面管理和系统思考（整体性、最优性、关联性、实践性）的基础上，在房地产企业内部实施高度有效的内部控制就显得尤为重要。 现代房地产企业内部控制的方式主要有：目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、文件记录控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制等几个方面。从房地产开发项目价值链形成过程看，房地产开发企业又应从市场调查、产品研发及建筑策划、规划设计、工程施工、材料采购、销售及售后服务等环节实施控制，以实现开发利润最大化。2.管控方式的选择和方法1）合理划分和配置职能职权，强化各级职能专业化管理力度。 ①为了有利于跨地域开发项目的管理控制，必然形成合理划分职能职权的分级管理方式。建议在决策职能的纵向分配上，经营决策权集中在总公司或集团的最高层②强化各级职能部门专业化管理的力度A进一步强化《管理标准》中各职能部门的管理职责的执行力度，提升总公司各职能部门管理人员对项目部和项目公司各级管理人员的指导管控力度。 B为公司各职能部门配置必要的专业人员，并由总公司对口职能部门组织岗前培训，岗中检查、考核，保证“合格”上岗，“健康”在岗。C加强总公司对泗洪公司项目管理工作的定期例行检查和不定期抽查的频率，随时指导工作，发现问题，解决问题，加强过程控制力度3.投资以及资金管理方式房地产开发属于资金密集型企业，一般房地产项目的资金来源主要有三个方面。即：自有资金，银行贷款，预收款投入。为了减少项目启动资金，尽快实现销售资金再投入，保证现金流的良性循环以及投资款的专款专用，实现预期开发利润，控制投资突破的风险，建议在投资以及资金管理上，实施项目资金预算（计划）控制方式。具体方法为： ①依据开发项目审批后的方案编制开发项目投资估算。 ②为了保证资金预算（计划）的细化和过程控制，按照估算>概算>预算>结算的要求。分阶段对投资控制基础数据进行细化和调整。避免突破投资预算（计划）的风险 ③投资估算及预算（计划），由总公司财务部负责编制和调整，成本部配合4.营销费用及销售收款管理①营销费用控制方式：营销费用控制方式建议按照总公司投资计划指标 和项目营销费用构成（销售人员工资、奖金、提成、福利、差旅、销售机构折旧费、维修费、物料消耗费、广告、宣传费、代销、销售服务、预售许可等费）分类设置，分项控制指标，按计划实施。 ②营销收款控制方式： 销售与回款是决定开发企业经营长期绩效的一个主要业务领域，它直接决定影响企业资金效率和利润水平。特别是异地项目，为了实现销售和收款的有效管理，避免销售和财务两张皮，达成销售和回款管理上的一致性。建议进一步完善销售和收款流程，根据业务流程及成熟房地产开发企业的做法 ，在六个核心业务方面加强控制和完善。具体管控分工，由营销部组织实施，财务部监督、指导落实。5.项目成本控制方式 进行一项房地产开发都会经历以下步骤：投资机会寻找、投资机会筛选、可行性研究、获取土地使用权、项目营销策划、规划设计与方案报批、施工与竣工验收、出租出售经营与物业管理。

如何做好房地产工程管理工程管理是开发商工作中的重中之重，公司里一般都会重点配置工程管理人才，但实际上，似乎很多企业并不太清楚如何从开发商的角度管理工程。 工地现场，有乙方的工程管理人员在管工程、监理公司的监理工程师在管工程、还有甲方的现场工程师也在管工程，都是专业人士，在三方共同管理之转：如何做好房地产工程管理工程下，应该说把工程管理好是没有问题的，但恰恰相反，工程管理往往是房地产公司出问题最多、最难以协调、占用领导层时间最多的一个环节。 问题出在什么地方？ 从流程上看，从工程前期准备到入住，工程主要包括以下十个部分的工作： 1、工程前期准备 2、工程计划管理 3、工程技术管理 4、工程质量管理 5、工程成本管理 6、工程监理管理 7、安全文明施工 8、工程质量记录管理 9、工程移交 10、保修期服务 工程管理出问题出在哪个环节？一般而言，容易出在计划管理、质量管理和监理管理上。 计划管理为什么容易出问题？ 工程部的人会说，施工计划谁不会？我们做的很专业很细，没问题。 问题不在施工计划本身，而是出在施工计划的配套计划上。工程部经常存在施工拖期的问题，为什么？该施工了图纸没到、该装门窗了施工队还没进场、该装电梯了电 梯还没到货等等——这是配套计划的问题，工程部在编制每个月施工计划的同时就应该编制完成出图计划、分包进场计划、材料进场计划、资金使用计划等配套计 划，然后把这些计划提交给相应的部门，要求相关的部门在计划规定的时间点之前完成工作，工程施工的问题工程部自已可以解决，涉及到部门之间配合的问题，就 必须提前做好准备，以计划的形式明确的提出要求，如果工程部提不出具体的时间表，其他部门如何配合工程？ 计划是工程管理的牛鼻子，房地产工程管理工程有计划安排的好，公司各个部门的工作才可以协调起来，严细合缝地配合工程项目进度的完成，因此，工程部在编制施工计划的同时，要保证配套计划的完成以及配套计划之间的配套关系，学会用配套计划调动公司的整体资源。 质量管理为什么容易出问题？ 质量管理最大的问题是，中小开发商往往不太会提出自己对于质量的管理标准，而是要求施工单位、监理公司按照国家公布的各种标准、规范来管理工程，“国际”的 目的是什么？“国际”的目的是为了保障工程的安全，不会出安全问题，它是所有建筑工程必须达到的最低标准。但开发商是要面对客户的，客户关心什么？万科曾经专门对客户投诉的质量问题做过统计，最集中的十类问题分别是： 防水工程、层面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、试水试压通球、管材阀门质量、燃气管道、厨卫预留口和电气件安装。 这十类问题如果按“国标”来看的话，根本就不是质量问题，不在施工单位、监理单位质量管理的范围之内，但对于客户来说却是天大的事情，真接影响到客户对商品房的判断。 实 际上，开发商做为甲方，是付款的一方，完全是可以以更高的标准要求工程的质量。因此，开发商在项目开工前，应当形成一套《工程管理指导书》，从工程进度、 工程质量、工程成本、技术管理、材料管理、会议制度、现场环境、现场安全、紧急事件处理等等方面制转：如何做好房地产工程管理工程订出详细的管理标准和技术标准，在开工前向监理单位和施 工单位进行交底，明确要求《工程管理指指导书》做为工程管理的标准，一切按照此执行，只有这样才能保证工程质量可以满足客户的要求。 监理管理为什么容易出问题？ 监 理管理的问题在于，开发商签约时是和监理公司确定合作关系，到现场进行管理的却是监理工程师个人，开发商对监理工程师没有直接的管理关系，很难调动他们的 工作积极性。但施工单位却很容易和监理工程师打成一片，以致于在工程出现问题时，监理工程师或明或暗在帮助施工单位说话。怎么解决这一问题？ 有一个好的办法是，在和监理公司签订合时进行约定，开发商在监理费用之外，提供部分额外的奖励基金，如果现场工程师在项目监理过程中对工程进度、成本、技 术、质量管理有重大贡献的，甲方对监理工程师进行个人奖励；同时还约定，如果现场工程师在项目监理过程中对进度、成本、技术、质量管理有重大失误的，甲方 要对转：如何做好房地产工程管理工程监理公司进行处罚，扣减监理费用。

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第一部分 投资管理 第一章 项目投资管理制度 6 第二章 项目建议书编制指引 9 第三章 项目可行性研究报告编制指引 11 第四章 项目立项评审决策指引 19 第二部分 规划设计管理 第一章 项目设计管理制度 21 第二章 规划方案设计作业流程 25 第三章 建筑方案设计作业流程 26 第四章 景观环境设计作业流程 27 第五章 规划设计指引编制要点 28 第六章 规划设计任务书编制要点 33 第七章 项目规划方案评审指引 36 第八章 建筑单体方案评审指引 38 第九章 景观设计任务书编制要点 41 第十章 施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分 工程管理 第一章 工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章 经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上） 68 经济合同审批表（500万元以下） 69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章 采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章 工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章 工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章 工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附： 设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章 安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分 营销管理 第一章 组织架构与编制 175 第二章 营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章 现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章 现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章 客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章 营销费用制度 226 第一部分 投资管理 第一章 项目投资管理制度 1 总则 1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。 1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。 2 项目投资建议 2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。 2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。 2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。 3 项目投资论证 3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。 3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析； 2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位； 4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算； 6）经营效益分析等。 3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。 3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。 3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。 4 项目投资决策 4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。 4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。 4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。 4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。 4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。 5 项目并购及合资合作 5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。 5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。 5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。 6 项目变更与调整 6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。 6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。 第二章 项目投资管理工作流程图 第三章　项目建议书编制指引 1 城市规划及发展简述 2 项目决策背景及摘要 2.1外部环境 1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。 2.2内部因素 1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）； 2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用； 3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。 3 项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状 四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。 3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境 3.5大市政配套 3.6规划控制要点 总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。 3.7土地价格 3.8土地升值潜力初步评估 3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。 4 法律及政策性风险分析 土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。 5 市场分析 区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。 6 主要经营指标分析 开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。 7 结论和建议 第四章 项目可行性研究报告编制指引 1 项目决策背景及分析 1.1外部环境 1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。 1.2内部因素 1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）； 2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用； 3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。 2 项目概况 2.1宗地位置 宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。 2.2宗地现状 1）四至范围； 2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较； 3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积； 4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响； 5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地； 7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。 （附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。） 2.3项目周边的社区配套 1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。 2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。 2.4项目周边环境 治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。 2.5大市政配套 周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。 2.6规划控制要点 1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积； 2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积； 3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高； 6）绿化率等。 2.7土地价格 土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。 2.8土地升值潜力初步评估 从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。 2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。 3 法律及政策性风险分析 3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状 土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。 3.1.2计划手续 项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。 3.1.3规划手续 规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。 3.1.4土地手续 征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。 1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。 2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。 3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。 3.2合作方式及风险评估 合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。 3.3总体评价 对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。 4 市场分析 4.1区域住宅市场成长状况 区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。 4.2区域内供应产品特征 各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。 4.3区域市场目标客层研究和市场定位 各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。 4.4整体市场对本案有重大影响的因素 产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。 4.5产品定位及建议 户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。 5 规划设计初步分析 5.1规划设计的可行性分析 规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。 6 工程及销售计划 1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。 2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。 3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。 7 投资收益分析 7.1成本预测 说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。 7.2税务分析 营业税及附加、所得税、土地增值税。 7.3经济效益分析 1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。 2）项目开发各期的利润体现。 3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。 4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。 7.4项目资金预测 资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。 8 综合分析与建议 8.1优势 从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。 8.2劣势 从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。 8.3机会 从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。 8.4结论和建议 附表1 开发成本测算 项 目 投资总额（万元） 单位成本（元/m2） 一、土地价款支出 二、前期开发准备费 三、主体建筑（装饰）工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、智能化系统费 七、园林环境工程费 八、配套设施费 九、其它建设工程支出 十、管理费用 十一、销售费用 十二、财务费用 十三、各项税金 十四、预备费 十五、总计 在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。 附表2 投资收益分析 项目名称： 制表人： 编制单位： 编制日期： 项 目 序号 总金额 （万元） 可售面积 （M2） 单位金额 （元/M2） 备 注 一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7 二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23 四、利润总额 24 减:所得税 25 五、净利润 26 六、项目投资总额 27 七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34 附表3 开发各期利润预测 经济指标 年 年 年 合 计 上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 结算面积（m2） 单位利润（元/m2） 利润（万元） 第五章 项目立项评审决策指引 1 项目可行性评审方式和要求 1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。 1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。 1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。 2 评审内容要点 2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性； 2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行； 4）是否存在先入为主的“假设”。 2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择； 3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次； 6）目标客户选择。 2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行； 3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。 2.4项目策划的评价 1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新； 3）工程计划及销售计划是否可行。 2.5资源能力评价 1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力； 4）专业资源及解决途径的可行性。 3 项目可行性评审决策会议 3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。 3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。 3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。 3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。 4 评审决策结论 评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。 第二部分 规划设计管理 第一章 项目设计管理制度 1总则 1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。 1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。 2 项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容 2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，但不限于： 1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计； 4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调； 7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。 2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。 2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。 2.2设计要求 2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。 2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。 2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。 2.3设计过程跟进 2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。 2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。 2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。 2.4设计成果 2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。 2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。 2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。 2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

　　一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。　　一、房地产开发企业的项目成本控制概述　　房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。　　二、房地产开发企业的项目全过程成本控制　　1.设计阶段的成本控制　　众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。　　2.招投标阶段的成本控制　　通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。　　房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。　　确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。　　3.项目实施阶段的成本的控制　　在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。　　4.审计阶段的成本控制　　为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。　　三、结语　　项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。

房地产开发指PM和工程指PM，相差巨大了。前者，包括土地，甚至一级土地的开发、工程的立项、设计、招标、建设及后期的物业，还包括销售管理、项目的融资贷款等。其也包括工程的PM，但是他是比较宏观的。而工程管理的PM比较微观的，涉及采购材料、劳动力安排、施工机具、设备、物料、图纸、施工方案、安全、质量和进度等等方面，当然也包括成本。

能具体点么？ 你想问房地产开发企业项目开发期间的管理费用与开发间接费用的区别和上限？

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。选择合适的组织与项目管理模式房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。建立清晰的权责体系清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。业务流程体系清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。计划管理体系房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按年度进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的年度计划；再将各部门年度计划进行协调汇总形成公司的年度计划。然后各部门依据年度计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

随着建筑的市场经济化，建筑工程管理逐步形成了房地产企业（即建设单位）、施工企业和监理单位三方管理的体制。三方相互协调与约束，确保了工程施工的顺利进行。充分发挥房地产企业在建筑工程施工管理中的作用，对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程造价、尽早完成工程建设是很有意义的。进度控制是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目成为真正商品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系系到消费者的利益。众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支寸定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。在此，本文具体就房地产企业如何参与建筑工程的进度控制进行探讨。1、引言对于房地产企业来说，工程项目的进度决定了项目完成所需的成本预算、资源配置等一系列问题，是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理中占有至关重要的地位。在项目工程进度管理方面，我国从60年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术至今已有40多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况并不乐观。据调查表明，网络计划多被建筑企业用来作为投标文件的内容之一，能够切实用于指导项目实施的网络计划较少，即使编制了这样的计划，也由于各种干扰因素的存在，无法及时应变调整，当工期需要压缩时，往往采用经验做法，未采用科学的工期压缩法，导致工期达到目标，成本却超出预算，或者是进度失控，致使计划的工期目标最终落空的情况屡屡发生；而在对进度进行动态控制时，只能对进度进行控制，不能同时对成本的偏差进行项目的控制，致使进度控制和成本控制不能很好的结合，很难使工程项目达到期望的效果，给项目管理带来较大难度，制约了项目目标的实现，因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润目标，就显得尤为重要。2、房地产企业施工进度管理概述房地产企业控制开发项目的进度，不仅能够确保其按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。因此，应采用科学的方法和手段来控制开发项目的建设进度。2.1进度控制的含义进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原计划进度计划进行比较，找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，监督施工单位及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。不断如此循环，直至实现既定的工期目标;项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。在一般情况下，加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益；对质量标准的严格控制，极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度、也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。项目建设进度的控制不应仅局限于仅仅考虑施工进度，还应在项目实施的各阶段与项目各个参与者做好协调和控制，通过对整个项目计划系统的有效控制，保证工期目标的实现。2.2进度控制的主要任务房地产企业在进度管理过程中的主要任务是确定项目的建设工期及施工中各阶段的进度目标；审批施工单位的进度计划，并对施工进度计划及有关工程建设的计划系统实施有效的控制；定期检查工程建设的实际进度，并与计划进度的目标进行比较并找出进度偏差；分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响程度，监督施工单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证工期目标按期实现。2.3影响进度的因素分析在项目的实施过程中，因为存在着各种影响进度的因素，必然会造成某些工作不能按期完成，使工期拖延。（1）施工单位的原因。由于施工承包单位的责任造成工期拖延的情况很多。如：未按监理工程师所批准的施工进度计划完成相应的任务，不能按合同约定的工期完工；工程质量未达到合同规定的标准及规范要求，因返工造成工期拖延；施工单位供应的材料及设备未按进度要求到场，或到场后经监理检验未达到合同规定的质量标准，而影响工期；组织管理不力，施工单位内部或与项目各参与者沟通不畅，协调不利等等。（2）项目业主（项目经理部）的原因。①应提供的施工准备工作完成不足。业主未能按约定的时间和要求，完成征地、拆迁，使施工场地具备施工条件，并移交给施工单位；未能按时办理施工所需各种证、批件等申报批准手续。②未按期提供施工所需的技术资料。业主应向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，并保证数据真实准确；还应将水准点与坐标控制点以书面形式交给施工单位，并进行现场交验；组织施工单位和设计单位进行图纸会审。向施工单位进行设计交底，将各种技术资料与图纸按合同规定的时间与份数提供给施工单位。③未按合同约定供应由业主负责采购的材料与设备。合同约定由业主负责供应的材料与设备方所供应材料和设备的种类、规格、质量等级、到货时间与地点等均与原清单不符。④工程量变化和工程变更。2.4进度控制的基本原理动态控制原理开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。从项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入了执行状态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应分析产生偏差的原因，并采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按计划进行施工。在开发中应尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，因此开发进度进划控制应采用动态循环的控制方法。为保证开发项目进度实施，还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都应设有专门的职能机构或人员负责检查汇报，统计整理实际开发进度的资料，并把实际开发进度与计划进度进行比较分析，必要时调整开发计划。当然不同层次的人员负有不同的进度控制职责，他们分工协作，形成了纵横连接的开发项目控制组织系统。信息反馈原理信息反馈是开发项目进度控制的主要手段之一，开发的实际进度通过信息反调给基层进度控制人员，基层进度控制人员在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不进行信息反馈。则无法进行计划控制。开发项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。弹性原理开发项目工期长，影响进度的原因多，其中有的影响因素已被人们掌握，根据经验和统计分析已能估计出它们的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。计划编制者掌握这些知识和实践经验之后，编制开发项目进度计划时就会留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行开发项目进度控制时，使可以利用这些弹件，缩短有关的工作时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了工期的项目通过缩短剩余计划工期，仍能达到预期的计划目标。网络计划原理在开发项目进度的控制中，可以利用网络计划技术原理编制进度计划，根据搜集的实际进度信息，比较和分析进度计划；还可以利用网络计划的工期优化理论调整计划。网络计划技术原理是开发项目进度计划管理和分析计算的理论基础。2.5进度控制方法（1）横道图比较法横道图比较法是在项目实施中检查实际进度收集的信息，经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。但它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即每项工作在单位时间完成的任务量都是相等的。（2）S型曲线法S形曲线能直观地反映工程实际进度与计划进度所存的偏差，并对后期工程进度进行有效的预测。S形曲线是以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量。工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程度，并绘制实际进度的S形曲线。通过计划进度S形曲线与实际进度S形曲线的比较，即可以获得进度控制的有关信息，以便分析进度延迟或提前的原因，制定相关的控制对策。①工程实际进度状态分析：如果工程实际进度绘的点落在计划进度的S形曲线左侧，表明此时刻实际进度比计划进度超前；反之，如按实际进度描绘的点在计划进度的S形曲线的右侧，表明此时刻实际进度比计划进度拖延。②进度偏差分析：在S形曲线比较图中可以直接读出进度偏差值。△ta表示ta时刻比原计划进度超前的时间，△ya表示此时刻超额完成的工程量；△tb，表示在tb时刻进度已拖延的时间，△yb表示此时刻已拖欠的工程量。③预测总工期分析。以实际进度的S形曲线提供的进度信息，采用时间序列预测方法，可以预测出对未来不同的进度时间所应完成的工作量，可以作出实际预测进度的S形曲线。求出工程建设项目进度的预测工期，与原状计划工期比较，即可以判断工期的提前或延迟的可能时间。④选择不同的检查日期，用S形曲线比较法可以实现对工程项目建设进度的动态跟踪控制。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

当前已经有越来越多的房地产企业在委托管理咨询公司帮助解决企业管理问题，管理咨询产品成为越来越多企业的消费品。而能否选择到一家适合企业的管理咨询公司，并非易事。房地产企业选择管理咨询公司中的误区1、企业和咨询公司前期“沟通不足”“沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。案例：某企业管理咨询项目“招标”，该公司选择了6家咨询公司入围。从应标——报标——开标，咨询公司与企业高层、中层管理人员的接触基本是“零”，甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。管理咨询方案是非常个性化的产品，根据客户的实际量身定做的，不存在通用的方案。前期的沟通对咨询招标方案的质量至关重要，连基本的“望闻问切”流程都没有，方案本身的质量可想而知。2、咨询公司与企业的“理念矛盾”现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。国内的咨询公司，实际上分很多流派的，比如学院派、实用派，本土派、海归派和西洋派，咨询的风格各异。如果咨询企业的风格差异很大，比如一家学院派为主导的咨询公司和一家以实用主义至上的企业，得出来的解决方案可能就是南辕北辙。3、企业有居高临下的“购买心态”“招标”这一购买手段往往适用于以“买方市场”为主导的情况之下，正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均有百害而无一利。4、咨询质量与价格的“权重失衡”在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。比如，某企业管理咨询招标时，在发标过程中制定了这样一个规则：1、限价人民币×××万元（高素质咨询公司未必应标）2、30天内准备标书（欠缺有效沟通）3、45分钟讲述及答疑（很容易走过场）4、第二天开标评出前3名（还是走过场）5、方案评选前3名中价格最低者中标（价格趋向偏差）从这一招标规则中不难看出，仅凭一本标书文本，评标的质量在一天之内你就是请再高明的专家也难以保证，而中标的关键在所谓的“前3名”之中依然是：“价格决定一切”。其缺乏严谨和科学又是不言而喻的。5、只看咨询公司名气不看团队，崇尚名牌很多企业在寻找咨询公司的时候，看重咨询公司的名气、品牌，讲究门当户对，冲着咨询公司的名气去。实际上，术业有专攻，每一家咨询公司都有专业特长或行业特长，名牌公司看着热闹，可能不一定适合你。麦肯锡也兵败实达和联通，很多洋咨询都有水土不服的时候。我公司在投标过程中也曾经遇到很多类似的案例，例如，2008年10月份我们与一家外资著名人力资源咨询公司一起竞标，最后客户告诉我们，为了稳妥起见，还是选择外资公司了。结果本来是3个月的项目，那家外资咨询公司6个月项目没有结束，最后只能请大中华区的总裁亲自出马摆平。其实，咨询公司的牌子只是敲门砖，关键是咨询团队是否具有一定经验和水平，咨询流程的控制是否得当。特别是咨询项目经理的选择是最为重要的，有的咨询公司名气很大，但咨询项目经理却很一般，客户选择这样的咨询公司，很可能就为这家公司的品牌支付了很多费用，但却没有得到应有的回报。对房地产企业选择管理咨询公司的几点建议1、明确企业发展方向，锁定整改需求目标企业要想追求“可持续发展”，就必须有明确的奋斗方向、目标，并必须做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的“支持系统”。进一步再做出对管理系统提高的计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入“头痛医头，脚痛医脚”以及“追赶时髦”的误区。2、评估选择咨询公司，专业对口特长对路企业评估选择咨询公司，建议采用以下程序模式：（1）高层对接：建议咨询公司的主要专家与企业高层，尤其是一把手应进行对接会谈，主要目标是在企业经营理念及咨询目标的锁定方面达成共识。（2）前期调研：建议企业在正式与咨询公司签订咨询合同之前，先与咨询公司签订一个咨询项目的前期调研诊断协议。这样做有以下好处：①合作双方通过这一前期调研诊断工作各阶层都有一个直接的认知和了解。②咨询公司所设计的咨询建议能够“有的放矢”咨询方案也能够“量身定做”。③合作双方的风险均会有效降低，尤其是对企业，在合作初期不是涉及一个较大的咨询费用，而是一个较少的诊断费用。（3）培训先导：一般来说，培训公司通常不具备咨询能力，但咨询公司则一定具备培训能力。所以，企业一方面必须识别你所接触的到底是“培训公司”还是“咨询公司”。如果与培训公司谈咨询业务，未必是明智和有效的。另一方面，企业在选择咨询公司时为慎重起见，则可以要求咨询公司就咨询的主要内容先到企业上几堂专业的培训课程，通过培训，能够比较直接和直观地对咨询公司的咨询理念、咨询能力和专业水平等做出判断，这一方法往往是行之有效的。（4）评估选择：建议企业在选择咨询公司时成立一个由公司内部中、高层组成的评审委员会，必要时可以邀请外界的一些专家参加评审，相信更能增加选择的科学性及准确性。如果企业在真正做了大量的前期工作的前提下，再对几家咨询公司采用“招标”的形式来最终确定一家，也未尝不可。因为“招标”本身依然不失为一个很好的选择方式，只是在用于管理咨询招标时的评比标准必须有所变革。咨询公司的专业特长各有不同，天下没有包医百病的医生，当然也没有无所不能的咨询公司，一般可分为很多专业类型，各咨询公司对行业的认知深度也各不相同，这些都是企业在选择咨询公司时必须做出正确判断的。简单剖析咨询行业的特色，咨询行业应具备四个重要的功能：1、行业评估；2、企业调研；3、方案设计；4、推进实施。在发达国家，国际级的咨询公司往往把工作重心放在前3个功能上，而第四功能则主要依靠企业自行推进。然而，由于中国企业的成熟度往往远低于国际级企业，因此，这一在世界发达国家能够行之有效的咨询模式在中国却“水土不服”。因此，在中国的咨询模式就必须把项目推进工作的权重加大。当然，这就必然对咨询公司实际操作能力和项目推进能力形成考验，但只有这种咨询模式才能够适应国内企业的现实情况和实际需求。因此，中汇管理咨询（）着重打造协助客户执行的能力，帮助客户将解决方案落地执行。特别是房地产企业执行力系统（PES）就是以协助企业共同打造执行力系统为目的的咨询产品，自推出到现在，帮助三十多家房地产企业建立起了战略执行系统，极大地提高了企业的执行力、竞争力，得到了客户的高度评价和赞誉。zml0828

我就是这个专业的，我们学校大概就学：工程经济学、城市土地管理、房地产法、会计学、组织行为学与人力资源管理、建筑工程施工技术、房地产经济学、房地产金融、房地产合同管理、专业外语、工程财务管理、房地产开发与经营管理、工程项目管理、企业战略管理、房地产项目风险管理、房地产项目投资与融资等等。 其实这个专业不太好找工作，什么都学，但什么也学不精，所以你最好自己确定个具体的方向，再看一些深入点的书，有个特长比较好找工作。 这个专业出去搞营销的比较多，也有其他的比如合同管理啊，造价啊，中介啊，施工单位什么的。 我还没去工作过，所以辛不辛苦我也不晓得，不过听人说不轻松就是了。这个要看个人，想学东西就辛苦，想混日子也简单。 加油吧!

房地产管理专业，即房地产经营与管理专业；该专业培养德、智、体、美全面发展，具备较扎实的经济和管理学理论基础，系统掌握房地产经营管理学科理论和技能，通晓相关学科主要理论和方法，有经、管、法和一定工程技术相互交融的良好知识结构，创新意识强，综合素质高，能在政府机关等行政事业单位、银行等各类金融机构、房地产开发经营和房地产咨询、估价、物业管理等各类企业中胜任与土地和房地产行政管理、住房保障、房地产金融、房地产投资、房地产资产经营管理、房地产价格评估等相关的实务工作，以及能胜任在教学和科研机构从事与房地产相关的教学和科研工作的高级专门人才。主要学习工程经济学、城市土地管理、房地产法、会计学、组织行为学与人力资源管理、建筑工程施工技术、房地产经济学、房地产金融、房地产合同管理、专业外语、工程财务管理、房地产开发与经营管理、工程项目管理、企业战略管理、房地产项目风险管理、房地产项目投资与融资等。

今天教务老师给大家收集整理了自考房地产投资教材，自考房地产投资08592的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！自考有没有房产的专业呢？有“房地产开发与经营”专业专业名称：房地产开发与经营(专科)专业编号：a082210考试课程及学分要求：本专业考试课程不得少于15门，总学分不得少于71学分。必设课程及学分：公共政治课2门(8)、大学语文(4)、高等数学(7)、计算机应用基础(4)、工程制图与房屋构造(6)、工程力学(土)(6)、建筑结构(5)、建筑施工(5)、建筑工程定额与预算(4)、房地产项目管理(4)、房地产评估(5)、房地产经营管理(6)、房地产投资分析(4)、房地产法(3)。推荐选设课程及学分：英语(7)。实践性环节及要求：1、实习：生产实习；2、含实验的课程及实验所占学分：计算机应用基础(2)、工程力学(土)(0.5)；3、含课程设计的课程及课程设计所占学分：工程制图与房屋构造(1)、房地产评估(1)、建筑施工(1)；4、毕业考核：运用所学知识和技能，进行以房地产开发、经营与管理为主的综合考核。房地产策划的十本书籍在任何国家、任何城市里，房地产业都占有极为重要的地位。它的盛衰，牵涉到大批关联的行业，左右经济的升降;反过来，经济的情况对房地产也会起决定性的作用。而且，房地产的起跌也与居民的生活素质息息相关。那么房地产业内都在看哪些书呢?1.《豪宅营销的66个细节》别墅和高端公寓作为住宅价值链上的终端产品，以其无可取代的资源私有化和严苛的产品细节得到了高端客群的垂青。其对应的细分市场与普通住宅有很大的不同，直接影响到产品设计、推广策略、价格策略等一系列动作。本书将豪宅营销分为定位篇、推广篇、营销篇、服务篇，并从66个操作细节上提炼了豪宅营销的特点，是一奉具有实战指导意义的工具书，对高端住宅产品开发、设计、营销人员有很强的借鉴意义。中国房地产经理人联盟秘书长、华业地产副总裁作为中国房地产经理人联盟的轮值主席，我热情推荐唐安蔚先生写的《豪宅营销的66个细节》一书，书写得很专业、很细腻、很实战、很条理，总之一句话：很有价值!我会要求万科营销系统学习这本书，把产品与营销细节做好!创客工场创始人，原万科集团执行副总裁、万科北京总经理2.城市化与房地产市场本书是中国房地产研究系列丛书之2011年第46卷。全书内容包括关于目前我国楼市形势和调控中几个问题的分析、城市化与房地产市场：交互影响与协调发展、住房公积金监管模式比较研究、欧美发达国家住房租赁市场发展与管理的经验教训与启示等。本书给供相关专业人员参考阅读。3.把脉地产营销——二三线城市100个难题100个办法《把脉地产营销(二三线城市100个难题100个办法)》是国内研究二、三线城市房地产营销的第一部著作，涉及房地产开发的整个过程。本书作者唐安蔚高屋建瓴，通过对房地产转型方向的预测和分析，提出房地产营销模式的转型和发展趋势。书中不仅针对住宅产品总结了一套套行之有效的解决办法，还对目前和未来市场备受关注的商业综合体、旅游地产、养老养生地产等进行了深入剖析。《把脉地产营销(二三线城市100个难题100个办法)》最大的特色就是实战性极强，作者提炼了二、三线城市房地产营销策划人在操盘时遇到的100个难题，进行针对性的研究，并给予专业性的解答。本书适合从事房地产营销策划工作的企业高管、营销策划总监、销售经理、策划经理等人士阅读。4.商业地产：策划与投资运营本书以价值链分析为主线，围绕着商业地产开发商和运营商如何创造价值、构建商业地产价值链、实现商业地产的价值等主题展开。书中分析厂商业地产的类型、营销策划的价值链分析方法、商业地产的.建筑策划、市场定位、市场推广等。对存量商业地产运营进行了研究论述。最后以国内比较典型的商业地产策划运营案例为背景系统整合本书的知识，让读者有融会贯通之感。本书是商业地产理论和实践紧密结合的产物，不但是“兵法”，理论性强，而且是“剑法”，可以指导营销实践。本书广泛适合商业地产开发商、营销策划研究人员阅读，也适合高校教师、青年学生作为专业学习参考用书。5.商业地产运营管理大连万达商业地产股份有限公司所著的《商业地产运营管理》总结万达集团十余年商业地产运作经验，填补理论空白，介绍实操经验，提供成功案例。书中着重描述万达商业地产管理全流程实操和理论创新，解密万达速度与万达模式。 希望本书能给商业地产从业者一些有益的参考，推动商业地产行业走向专业化，形成良性发展，为中国的城市化进程做出一点贡献。6.房地产企业战略突围的N种模式聚焦地产企业中的战略转型标杆，深入采访13家标杆房企战略转型掌舵人CEO，提炼出中国房地产企业战略转型的13种典型模式。13家企业，各成一章，每章就是一种战略转型的典型样板，特点鲜明，**手资料，深入解读。每家企业一个标签，除对其战略转型进行全面解读之外，还附录该企业的典型项目介绍以及利润率趋势表等关键数据。7.房地产项目运营最佳实践未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者，目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡，但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景，根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训，最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式，强调对于房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。全书共分8章，包括：项目运营概述;房地产项目组织选择与管控;房地产项目投资收益跟踪管理;房地产项目计划管理;房地产项目运营会议决策管理;房地产成本管理;房地产项目营销管控;房地产项目运营绩效管理。本书读者群主要为房地产中高层管理者，尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者。8.房地产精细操盘–营销策划能让开发商的所有前期投入实现变现的是销售，无论一个楼盘的前期研究和项目定位做得如何牛气，通过营销策划能把房子卖出去才是硬道理。营销策划是最需要创新力和执行力，决定营销工作成果的是营销策划思维和团队协同作战力。地产大盘的营销策划区别于普通中小型楼盘的最大特点是如何捕获异地客源。这也是本书要讲的重点之一。本书共讲了六件事：一是做楼盘营销策划如何了解广告的渠道及效果;二是讲述如何建设使用各种销售媒介;三是如何分析异地客源，获得异地客源，最后形成交易;四是媒体投放组合如何设计、如何评估并监控投放效果;五是如何管理能协同作战的销售团队，成功开盘。六是，如何筛选对超级大盘来说最重要的一类消费群：大客户。9.商业地产招商运营–范本·案例·策划·工具王高翔主编的《商业地产招商运营(范本案例策划工具)》以商业地产招商运营策划为主，主要包括商业地产项目招商、商业地产模式、营销推广、招商现场管理、招商谈判、招商人员管理、商业地产日常管理等。此外，本书理论与实际相结合，提供了大量实用表格、工具，可以适当修改后运用。附录的策划案例则可以从中吸取每一个策划案例的成功要点，在进行项目策划时借鉴。《商业地产招商运营(范本案例策划工具)》可供商业地产从业人员及策划人员使用和借鉴，也可供即将有志于从事商业地产的人士参考。10.商业地产策划与投资运营(修订版)《商业地产策划与投资运营(修订版)》以价值链分析为主线，围绕着商业地产开发商和运营商如何创造价值、构建商业地产价值链、实现商业地产的价值等主题展开。本书分析了商业地产的类型、营销策划的价值链分析方法、商业地产的建筑策划、市场定位、市场推广等。更增加了存量商业地产运营的研究论述。最后以国内比较典型的商业地产策划运营案例为背景系统整合本书的知识，让读者有融会贯通之感。《商业地产策划与投资运营(修订版)》是商业地产理论和实践紧密结合的产物，不但是“兵法”，理论性强，而且是“剑法”，可以指导营销实践，弥补目前市面上缺少缺乏成熟教材、参考书的缺憾。《商业地产策划与投资运营(修订版)》广泛适合商业地产开发商、营销策划研究人员阅读使用，也适合高校教师、高年级学生、研究生学习参考用。自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：https://www.87dh.com/xl/

百宁国际商都吉屋售楼中心电话:4006581350转61167。百宁国际商都项目介绍：“百宁国际商都”房地产项目是由宁明县招商引资,广西宝资诚房地产项目管理集团有限公司开发建设。广西宝资诚房地产项目管理集团有限公司，由南宁宝资通地产综合服务机构发展延伸而来，是具有融、咨策代理、项目运营、房屋营造、置业中介等全程产业链综合运作实力的房地产开发专业机构，多年来活跃于广西房地产市场。参与组合发展及开发的主要项目有南宁阳光新都、南宁南国康城，南宁阳光新城，玉林欧景嘉园、玉林华商国际，桂林天下桂林，田东百通，崇左华门新都、凭祥中越国际花园，大新丽水边城等，取得业界及社会广泛赞誉的业绩。“百宁国际商都”项目地处宁明县城南新区，是集商业、居住、文化、旅游、休闲、娱乐、餐饮等能于一体的综合房地产社区。装修情况：毛坯。位于：广西宁明县城南新区。容积率：1。绿化率：40%。当前价格：2800元/平方米。点击查看:百宁国际商都完整信息。

一、房地产开发项目建设管理模式（一）自行建设管理自行建设管理模式是指房地产开发企业自行组织工程建设管理机构进驻施工现场对开发项目的工程质量、工程进度和建设投资进行控制，甚至还负责主材与设备的采购供应。一些大型房地产开发公司专业技术力量较为雄厚，自行管理模式可以发挥其人才优势，也能够按照统一开发部署进行施工组织，并可确保工程控制指令的贯彻执行和及时反馈，从而确保进度、质量和投资目标的实现；缺点是开发企业拥有一个专业配套、结构合理、经验丰富的智力型群体并非易事，而当开发过程中投资决策和前期准备占据了较多时间时，容易造成专业人才资源的闲置和浪费，从而造成管理成本的提高。这种管理模式在房地产市场化初期较为普遍。（二）委托建设管理委托建设管理模式是指开发企业将开发项目建设管理任务通过招标（协商）等办法委托给具有相应资质的工程咨询服务企业来完成，目前在我国承担这一任务的主要是监理企业。对于一个大型的房地产开发项目，开发企业既可以把所有的项目建设管理任务委托给一家监理公司，也可以分别委托一家或者几家监理公司。前者的优点是可以减少开发企业许多具体事务工作，开发企业的工作重点就可放在检查监督上，可以减少管理力量的投入；后者的优点是开发企业具有较大的主动权，也便于不同合同的进度与工程质量之间的对比考查，缺点是协调的工作量大。无论委托给一家或者几家工程建设监理公司都要对工程建设过程实施管理。开发企业与施工承包企业、监理企业均应分别签订合同，施工合同中要明确承包企业接受监理的义务和监理范围，监理合同明确工程监理的范围和内容。开发企业通过监理公司与设计和施工单位协调，原来所承担的项目管理、组织、控制、协调等大量工作，也大都交予监理单位负责，特别是一些具体细致的工作和现场工作。这样，开发企业可以维持一套精简的项目管理班子，结合项目的驻工地代表，主要在工程决策、工程支付控制等重大问题上行使管理职能。监理制对于业主来说有节约人力物力资源，发挥专业公司优势，注重项目总体控制的优势。《建设工程监理范围和规模标准规定》（建设部令第86号）中明确规定成片开发建设的住宅小区工程，建筑面积在5万平方米以上的住宅建设工程必须实行监理；5万平方米以下的住宅建设工程，可以实行监理，对高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。

按照房地产建设部工程管理学科专业指导委员会的《工程管理专业培养方案及课程教学大纲》，本专业可设置工程项目管理方向、房地产经营与管理方向、投资与造价管理专业方向、国际工程管理方向、物业管理方向等。各专业方向应分别满足下述要求： （1）工程项目管理方向 该方向的毕业生主要适合于从事工程项目的全过程管理工作。初步具有进行工程项目可行性研究、工程项目全过程的投资、进度、质量控制及合同管理、信息管理和组织协调的能力。 （2）房地产经营与管理方向 该方向的毕业生主要适合于从事房地产开发与经营管理工作。初步具有分析和解决房地产经济理论问题及房地产项目的开发与评估、房地产市场营销、房地产投资与融资、房地产估价、物业管理和房地产行政管理的能力。 （3）投资与造价管理专业 该方向的毕业生主要适合于从事项目投资与融资及工程造价全过程管理工作。初步具有项目评估、工程造价管理的能力，初步具有编制招标、投标文件和投标书评定的能力，初步具有编制和审核工程项目估算、概算、预算和决算的能力。 （4）国际工程管理方向 该方向的毕业生主要适合于从事国际工程项目管理工作。初步具有国际工程项目招标与投标、合同管理、投资与融资等全过程国际工程项目管理的能力及较强的外语应用能力。 （5）物业管理方向 该方向的毕业生主要适合于从事物业管理工作。初步具有物业的资产管理和运行管理的能力，包括：物业的财务管理、空间管理、设备管理和用户管理能力，物业维护管理及物业交易管理能力。

浅析房地产工程管理中资金管理控制意义 　　随着国际金融危机的不断淡化，国家房地产调控政策的不断加码，以及央行加息政策的重启，房地产企业的融资渠道不断缩小。以下是我为您搜集整理的浅析房地产工程管理中资金管理控制意义论文，希望您能喜欢。 　　 摘要： 作为企业管理重要组成部分的资金管理，可以说是企业管理的核心任务之一，其各环节运行情况如何，将直接对企业的正常运行产生重要影响。特别对于资金密集的房地产企业而言，搞好了房地产工程管理中的资金控制，基础上就可以为企业的生存与发展打下坚实基础。因此，探讨加强房地产工程管理中的资金控制措施具有一定的现实意义。 　　 关键词： 房地产工程管理;资金控制;意义;加强措施 　　我国房地产行业相对较短的发展时间，使得工程项目管理相对粗放，工程管理中的资金控制不尽合理就是这种情况的突出表现。因此，建立和加强房地产企业工程管理，项目工程中资金的管控，减少或避免建设资金的流失，对于提高企业经济效益，保证施工质量均具有十分重要的意义。 　　 1 房地产工程管理中加强资金管理控制的重要意义 　　首先，房地产企业要保持相对充裕的资金，加强资金管理是必然的选择。随着国际金融危机的不断淡化，国家房地产调控政策的不断加码，以及央行加息政策的重启，房地产企业的融资渠道不断缩小，而央行加息有效可以抑制资产价格的大幅上涨，减轻通货膨胀压力，这也是房地产市场调控政策的延续。这这种情况下，资金已经成为决定房地产企业生存发展关键因素之一了，加之房地产企业开发项目涉及环节众多，相应各环节均需要资金的支付，一旦资金出现问题，出现一系列连锁反应，甚至导致开发项目“崩瓦”现象，最终可能会对房地产企业的生存造成严重威协这绝非危言耸听。因此，加强工程管理中的资金管理，采取行之有效的管控措施，能够使房地产企业保持良好的财务盈余状态，为长远发展提供坚实的支撑。 　　其次，加强工程管理中的资金管理，也是房地产企业实施有效控制的有效途径。房地产工程加强资金管理是实现即定目标，确保良好预期收益获得的重要方法。 　　在房地产企业生产经营过程中，项目开发与销售环节是主要环节，是资金运动的重要步骤。在工程管理中对资金进行有效控制，就能够对企业大部分经营活动实施的管理。因此，必须对资金进行经常性分析，及时掌握资金的使用情况，保持企业财务上的流动性，重视平衡财务收支，并以实际资金情况为依据，积极调度、合理组织资金，以使企业绐终拥有良好的偿债能力。 　　再次，房地产企业加强资金控制，这也是确保资金发挥使用效益的重要保障。企业资金存量过少或过多都是不合理的，而应保持在一个相对合理的状态。持有的资金过少，就有可能会对危及企业的偿债能力，给企业带来较大的负面影响;而持有过多的资金，增多的机会成本就会造成一定资源的浪费。因此，对资金的使用与控制应当有一个科学、合理的规划，以全面加强对资金的管控。通过企业资金的优化配置，从而实现企业整体的资本结构最优化，降低资金成本和财务风险，提高资金使用效益。 　　 2 房地产工程管理中加强资金管控的措施分析 　　房地产工程项目占用资金量巨大，一但无法按时完工，常常会导致资金流转不畅，严重的甚至会把企业拖垮。因此，必须要重视的基础上，采取切实可行措施加强房地产工程管理中的资金管控。 　　2.1 重视开发项目的可行性研究和筹资措施，是保障工程项目正常进行的基础环节。 　　对于房地产企业而言，资金管理应当提前至项目可行性研究阶段，也就是说，通过对将开发项目的功能、规模、背景和技术经济指标进行分析,以初步对投资成本给予确定，并以投资成本为依据确定资金使用量。首先，为了确保投资能够收回，应认真调查开发项目的背景情况;其次，在通过调查掌握了相关资料基础上，应对开发项目的市场供应和需求状况进行分析,并作出科学、客观的预测;再次,对于开发进度企业的时间安排应科学、合理，如可按照前期工程、主体工程、竣工验收等不同阶段合理安排项目开发进度;此外，企业还应对开发项目进行力争与开发事实相符的成本初步估算，以切实提高相关评价的准确性;最后,房地产企业应以项目投资估算、项目开发进度安排等为依据,对资金需求量进行合理估算，拟订筹资方案,通过不同的方式筹措资金,减少筹资成本,保证项目的正常进行。这是工程管理资金控制的前提与基础。 　　2.2 编制合理的资金使用计划是做好工程管理中资金控制的重要环节。 　　2.2.1 按子项目编制资金使用计划 　　房地产工程项目通常按不同子项目划分资金的使用。这是由于房地产工程规模常常较大，且由诸多单项工程组成而成，单项工程则是由多个单位工程所组成，而若干个分部分项工程组成了单位工程。因此，编制资金使用计划首先就是要把项目总投资分解到单项工程，甚至是单位工程中去，做到对工程项目的合理划分，划分的.细致程度应以实际需求依据而定，从而做到资金计划的合理分配。 　　2.2.2 按时间进度编制资金使用计划 　　房地产工程项目的投资总是分阶段、分期支出的，资金应用是否合理与资金的时间安排也有着密切的联系。为尽可能减少资金的占用，将总投资目标按使用的时间进行分解，确定分目标很有必要。目前，编制施工进度计划一般都采用网络计划技术，利用确定的网络计划可计算出各项施工的最早、最迟开工时间，获得项目进度计划的甘特图。 　　通过对对网络图扩充后，即可按时间进度编制出资金使用计划。此环节可采用香蕉图与S型曲线的形式，其对应数据的产生依据是施工计划网络图中时间参数的计算结果与对应阶段资金使用要求。 　　2.3 加强资金计划分析和预算管理是房地产工程资金控制的主要环节 　　在确定资金计划后，将资金计划的预期情况与执行情况相比较，对计划偏差找出原因(计划编制不合理、计划执行不力等)，从而予以改进，使后期的资金计划编制更趋合理。而资金预算管理是保证资金控制有效的主要环节，资金预算有效、合理能使企业资金使用效率得到提升、为资金的合理使用打下坚实基础。 　　资金预算应在遵守收付实现制基础上采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。预算管理的关键点在开发进度的精准匹配和衔接，以保证资金的合理调配和使用。 　　2.4 完善的财务管理制度是确保房地产工程资金控制得到强化的必要环节。 　　2.4.1 加强资金运用管理 　　加强资金运用管理，一是应尽可能地使应收账款与应付账款期限保持一致，如果能做到应收账款回收期限比应付账款交付的期限更短，基本可以保证应付账款的按期支付，使企业避免过多资金占用。 　　二是要防止资金的过度预支，以免因发生债务危机，而对企业的生存在造成危害。 　　三是严格控制管理费用的支出。房地产企业工程管理还应避免出现讲排场、面子铺张浪费的现象，对管理费用严格控制。 　　2.4.2 科学安排资金的收入和支出 　　在房地产开发项目建设过程中，需要投入数额巨大的资本，而资金的最终回收要等到工程竣工并出售后。所以，房地产项目的资金筹措，大多通过债务安排来实现，银行等金融机构是资金的主要提供者，其资金供应能否及时、有效，对于开发项目进展的顺利与否至关重要。 　　财务部门要对项目管理费用支出进行严格的监督审核，不合理支出坚绝拒绝，以确保不浪费流动资金。同时，采取积极措施减少资金的占用，包括实行分级归口管理，加强计划管理，推行定额管理等措施，以通过提高资金利用效率、加速资金周围来加强资金管理的直接效果。 　　 3 结语： 　　在竞争日益激烈的房地产市场，加强项目的资金管理是加强房地产企业核心竞争力的重要手段。只有有效地对资金加以控制，才能确保房地产企业综合效益最大化，促进企业可持续健康发展的实现。 　　 参考文献： 　　[1]李勇威《房地产开发企业资金运作与管理特点》[J] 上海商业 2009(9); 　　[2]程志超《浅谈当前房地产开发企业资金管理》[J] 科技信息 2009(29); 　　[3]解秀丽《房地产企业加强资金管理对策初探》[J] 经营管理者 2011(2)。 ;

1、熟悉业务，提升能力；2、建立人脉，增加业绩；3、培养骨干，团队协作。 只要做到满足岗位要求，履行好岗位职责，那至少便是合格的经理。如果再发挥特长，做出业绩，自然就是优秀了。一、岗位职责： 1、根据集团公司战略规划和综合计划，制定房地产公司发展战略规划、年度综合计划（包括工作目标及节点、透支预算、收入、毛利等全方位计划），并组织实施、确保房地产公司战略规划和计划的有效执行。2、制定房产公司的运营方案（包括组织架构、编制、岗位职责、薪酬体系、规范流程、考核办法等）并组织实施、组建项目公司经营团队。 3、参加项目前期的选址、谈判 、签约、可行性分析论证、策划、项目和产品定位。 4、全面负责项目包括投融资及现金流测算、前期手续、施工设计、造价、工期、质量、安全、验收、销售/租赁/招商、交付使用/开业、前期物业管理等项目全流程工作，确保项目按计划实施、竣工和交付使用。 5、负责项目开发各阶段的产品研发、品牌定位、营销策划等工作； 6、协调房地产公司各类涉外公共关系方面的事务，维护公司对外形象。 7、深入了解房地产行业发展和市场需求，对项目的市场定位、全面规划、营销策略、施工进展具有全局性的指导、领导作用； 8、及时了解房地产相关市场信息、业内动态，为集团公司决策提供建议。 二、职责要求： 1、房地产经营管理、建筑、工程等相关专业，专科及以上学历，中级以上职称优先； 2、10年以上房地产开发企业工作经验，其中5年以上项目开发管理工作经验，2年以上房地产开发企业副总经理以上职位工作经验； 3、拥有项目前期、规划设计、工程管理、成本控制、项目定位、报规报建、前期策划、营销等统筹管理经验； 4、熟悉房地产企业的管理规范和流程，熟悉国家和地方房地产的相关法律、法规、政策及行业规范，熟悉房地产市场情况； 5、具备良好的经营意识和管理能力，出色的沟通能力、领导能力、公关能力、决策能力； 6、具有清晰的房地产项目开发管理思路和先进的项目管理理念，熟悉相关的成本控制系统； 7、有主持3个以上地产开发项目全程运作的成功案例，熟练掌握房地产项目的前期，选址，规划，用地，施工，营销推广，物业管理等流程。 8、具有丰富的市场开拓与相关客户网络资源，能够与相关政府和行业单位建立和维护良好的关系； 9、具有比较丰富的管理实施经验和广泛的人际关系； 10、抗压能力强，具备良好的职业操守素质。

摘　要：房地产开发企业由于资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，所以此行业是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。房地产开发企业要做好成本管理与控制，不仅仅靠财务部门，而是一个涉及拆迁、开发、建筑、销售等一系列部门，成本发生在企业生产经营全过程，从项目决策、征地、拆迁、勘察、设计、施工、销售以及到售后服务等一系列环节，发生费用支出，都有成本管理与控制问题。要让成本管理与控制成为企业文化建设的有机组成部分，这无疑会给企业带来最大的经济效益。

在房地产开发企业中，把管理审计工作和目标管理有机地结合起来，推行项目管理审计制度，这对改进企业管理、提高企业经济效益具有重要作用。 一、房地产开发项目管理审计的内容 从房地产开发项目的内部审计角度来讲，管理审计应主要集中于如下内容： 1、对开发项目决策的审查。审查项目投资决策是否具有科学性、经济可行性，审查项目决策中各分项目标是否具有明确性。 2、对项目计划的审查。根据企业的实际情况，审查企业对开发项目采取的组织结构的合理性、科学性、人员配备情况，审查项目计划的编制深度、计划的可落实性、可考查性，审查计划的可行性。尤其重要的是，审查项目决策后的项目目标的制订和落实情况等。 3、项目目标实施过程管理审计。在项目实施过程中，根据项目计划的时点定期进行审查，审查项目阶段性目标完成情况、项目变化管理的科学性、经济性。 4、项目目标成果管理审计。项目完成后，要集中审查项目的实际结果和决策目标是否一致、偏差是否合理，审查项目实施过程中采取措施、调整目标的合理性。 二、项目管理审计目标体系的建立 在企业内审对项目投资决策审计时，应该同时形成项目管理审计目标体系。房地产开发项目管理审计的目标体系包括： 1、销售目标。可行性分析的主要部分就是根据市场调研确定项目定位，并初步确立销售方案，从而形成项目的销售计划，体现在“项目损益表”中的销售收入和“现金流量表”中的现金流入。所以，从可行性报告的相关数据出发，建立起销售计划的销售价格、合同签约率（进度）和资金回笼进度，就形成了该项目的销售工作管理审计目标。 2、项目进度目标。项目在决策分析时已经对项目的进度安排做了计划，根据项目的进度做出项目的资金安排计划。项目可行性分析的“现金流量表”的现金流出部分暗含了项目的实施进度，而且销售计划也与项目的形象进度有关。根据上述资料，可以制订出各分项工作的进度结点要求，从而形成项目进度管理审计目标。 3、项目成本控制目标。项目的成本目标体现在“项目损益表”和“现金流量表”中，分别体现了各分项成本的总额和支出进度，分项成本包括土地成本、前期开发成本、配套成本、建安成本等，也可以进一步细化，根据项目的具体情况分解形成项目成本管理审计目标。 4、项目质量目标。房地产开发项目的质量与施工质量不是同一个概念。项目的质量目标主要体现在项目的功能安排、总体规划、配套设施配置上，而施工质量是项目必须达到的基本目标。综合项目策划所设定的所有功能要求、配套设施、施工质量等形成项目质量管理审计目标。

建设工程的代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。在我国，“代建制”是指政府投资主管部门对政府投资基本建设项目，按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求，采用招投标方式选定专业工程项目管理单位（代建人），委托其进行项目建设，建成竣工验收后移交给建设（使用）单位的项目管理制度。在各省市大力推行代建制度的同时，由于国家还没有统一的关于代建制的管理办法或法规，根据各省、市的政府投资省属非经营性项目代建管理办法一般规定，代建机构一般必须具备以下条件：（1）具有独立的事业或企业法人资格；（2）具有与从事项目建设管理相匹配的组织机构、管理能力、专业技术人员和管理人员；（3）具有与代建项目规模相应的设计、监理、工程咨询、施工总承包、房地产开发一项或多项资质；（4）具有与开展项目代建工作相适应的资产。由于在项目建设中代建人具有法人地位，拥有法人的权利，同时承担相应的责任。选择什么类型或选择具有什么资质类别的法人机构来作代建机构，现在还没有统一的认识和相关的政策规定。按照国家目前可从事类似代建工作的法人机构来看，基本上分为三大类：一是管理咨询类公司。包括项目管理公司、工程监理咨询、造价管理、招标公司、具有咨询资质的设计院等；二是工程施工总包类公司。例如，施工总包单位；三是房地产开发公司、投融资公司等。那么，在具体的项目代建单位发包过程中，选择什么样的代建单位是发包人直接面临的问题。如何选择代建机构，要结合政府投资项目的特点考虑，首先以满足使用人的合理需求为目的，兼顾资金来源、偿还及管理，综合各项因素使投资和建设的风险降到最小。同时，应充分考虑目前代建单位根据代建合同需承担的工作内容和主要职责。现阶段代建单位的工作内容和主要职责主要分为项目建设前期阶段、项目的实施阶段以及项目竣工验收阶段：（1）项目建设前期阶段，依据批准的项目建议书组织开展项目可行性研究报告编制及报批工作；组织开展工程勘察、设计等招标工作，并将招标、投标情况和中标通知书报省代建项目管理部门备案；组织开展项目初步设计及概算的编制及报批工作；办理计划、规划、土地、拆迁、施工、环保、消防、水电、园林、绿化和市政等有关报批手续；（2）项目的实施阶段，组织施工图设计文件的编制及报审工作；组织工程施工、监理和设备、材料采购招标，并将招标、投标情况和中标通知书报省代建项目管理部门备案；负责工程合同的洽谈与签订；编制项目年度投资计划和年度基建支出预算，报送省代建项目管理部门和使用单位；向省建设行政主管等有关主管部门报告工程质量安全情况；（3）竣工验收交付阶段，组织工程中间验收和竣工验收，并将验收结果报告省代建项目管理部门；编制项目竣工财务决算报告，经省代建项目管理部门审查后报省财政部门审批。负责将项目竣工及有关项目建设的技术资料完整地整理汇编移交，并按批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。随着国家投资体制改革的进行，现阶段以房地产企业公司作为代建机构比其他企业具有优势，更为可行。房地产企业作为代建人的组织优势。房地产企业作为独立运营的企业，有自己完整的企业组织机构，最重要的是其组织机构的职能同同代建人的工作内容和主要职责基本相吻合。房地产企业除了领导者外，会设立前期策划、规划设计、预算合同、物资采购、工程管理、法规财务、营销等职能部门，这些职能部门恰好同代建人在项目建设前期阶段、项目的实施阶段以及竣工验收交付阶段各专项工作相匹配，各部门人员各自对自己承担的项目建设角色相对应，在承担代建项目时不存在角色转换，更加便捷地开展各项工作。并且，在现阶段成熟的房地产企业均采取项目管理制度，在实行代建项目的管理过程中，不需要调整自己的原有组织机构，而仅仅利用现有组织模式，根据承担代建项目的具体情况成立一个新的项目管理部即可。房地产企业作为代建人的技术优势。房地产行业本身是一个资金密集型和技术密集型行业。首先，在其自身发展的过程中，聚集了从事策划、项目管理、工程技术、预决算、合同管理、财务、法律等各方面的专业人才。这些专业人员在项目代建实施的不同阶段，发挥各自的作用。工程前期：对规划方案从实施可行性方面提出意见，参与勘测、设计、监理、施工单位的招标工作并从技术和施工角度把关，协助工程安质监的报批工作；工程实施阶段：主持各类施工技术专题方案会议，各类施工阶段性验收，配合各专业分包的招标，主持日常生产例会，协调各参建商及后期配套单位关系，严格执行公司的各项指令；后期服务阶段：支持各类专业验收、竣工验收、资料的交验、房屋交验及交房后维修服务等。其次，房地产企业在自身发展过程中会进行不断的技术创新工作。为适应市场竞争需求，在推动其产品不断更新换代的同时，对新技术、新材料、新工艺等会广泛的关注和采纳，有的已经形成了自己的专利技术。这些已经在房地产企业自己产品中应用的成熟技术，会在其承担的代建项目中成功的复制而不再需要论证和检验。另外，基于市场竞争的需要，大型的房地产企业会有自己的设计院和监理公司，加大了房地产企业作为代建人的技术优势。房地产企业作为代建人的资金优势。虽然作为代建人不需要雄厚的资金作为必要的条件，但从履约能力和抗风险能力考虑，房地产企业作为代建人的资金优势是其他企业作为代建人所不具有的。目前，大多数代建项目为降低自身的风险，要求代建人提供履约保证金，而相关政策制定的履约保证金数额偏高。如按照《北京市政府投资建设项目代建制管理办法》规定，代建单位需在《项目代建合同》生效前，提供工程概算10%～30%的银行履约保函。即使按10%的低限，一个1亿元的项目代建人就要提供1，000万元履约保函。而如果这个项目出现一些问题，这对监理单位、项目管理公司、设计单位作为代建人的影响更将是致命的。另外，一旦代建项目出现资金困难，房地产公司可以和出资单位协商，把代建项目直接转换为BT项目，这样政府仅需在支付既定代建额后另外支付代建单位的投资利息，保证了代建项目的正常交付使用，降低了代建项目的风险。房地产企业作为代建人的管理优势。房地产企业作为代建人的管理优势主要体现在项目管理、资金管理、风险管理等方面。房地产代建项目管理是工程项目管理的一个分类，是代建项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对代建项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理。在代建项目中，由于项目本身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目代建单位及项目投资单位，更多的会涉及到政府各职能部门、设计单位、监理单位、施工单位等。在项目的建设过程中，各参与者及其工作任务共同构成了代建项目管理的完整体系。房地产公司在代建项目管理过程中，可以按照原有开发过程中的项目管理模式，对自己代建项目进行管理，由于代建项目管理是全过程、全方位的，包括项目实施阶段的各个环节，主要有：组织协调，合同管理，信息管理，投资、质量、进度三大目标控制，人们把它通俗地概括为“一协调、二管理、三控制”或“三控制、二管理、一协调”。房地产公司在自己开发项目建设过程中积累了一套成功的包括前期开发工作、招投标（确定设计、监理、施工单位）、合同管理、进度造价质量控制、竣工验交等完整的经验，可以直接应用于代建项目。房地产开发项目本身是一种资金密集的管理项目，在房地产企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管理更是房地产企业财务管理的核心内容。房地产企业在对资金的管理使用上有着其他代建企业不具备的优势。房地产企业大都有自己的资金预算管理制度、资金风险管理措施、资金的监督管理办法等，因此政府投资的决策者把项目交给房地产企业代建应该是最为放心的。在现代市场经济的进程中，每个企业在经营中都有发生风险的可能性。对于房地产企业来说，其经常会遇到的风险主要有：政策风险，指因政府法律、法规、政策、规划的变动，税率、利率变化或行业专项整治带来的风险；由于市场因素变化导致的风险；资金链风险；人事风险。因此，房地产企业在项目开始前期，就要为每个已经识别的风险做好“准备”。这些风险的准备包括制度、人力、资金上的准备。在制度上，要建立风险管理体系，制定风险管理流程，落实到岗位，并做好风险预算。在完善风险管理措施、提高企业抗风险能力方面，大多数房地产企业都能够做到提高风险意识，将风险管理纳入企业的经营管理之中，为了使风险管理成为企业持续不断的管理活动，建立相应的风险管理机构，建立科学的风险管理机制。这些管理体制和机制以及房地产企业在开发建设活动中取得的经验均可以提高其代建项目的抗风险能力。综上所述，在现阶段，房地产企业作为代建单位具有明显的比较优势。由于专业的项目公司正在处于培育成长阶段，其资金管理、项目管理、技术管理等各方面还需完善和发展；监理单位、工程咨询企业等作为代建企业虽然具有一定的技术优势和施工阶段的现场管理经验，但其对于资金管理、项目的前期管理、竣工验交等缺乏经验；设计单位作为代建者，更具有项目管理的局限性，其对项目的资金管理、施工现场的技术管理、项目的前期管理、项目的竣工验收交付等都没有成功经验，并且从资金的保障等方面，无论设计单位、还是监理单位、咨询企业等均没有可靠的资金担保来源；施工总承包方作为代建单位，容易给人造成既是代建人又是承包方的误解，并且在实际实施过程中如何进行其角色的转换是至为重要也是最为困难的，并且施工方作为代建人对代建项目的前期管理、组织委托设计、监理、施工等方面的能力有待检验；投资公司作为代建单位的不足之处更为明显，其除了有资金优势外，并不具备作为代建人的技术管理能力、项目管理能力以及前期工作能力。现阶段，房地产企业作为代建人虽然具有比较优势，但影响和制约房地产企业承担代建工作的因素仍然不少，主要集中在以下方面：（1）代建费用低，缺乏有效的激励机制，代建企业收益难以同风险匹配是最突出的问题；（2）代建单位的法律地位不明确，由于国家层面没有相应的代建制度或法律法规，在各省市制定的代建管理办法中，有的地方管理办法中根本没有允许房地产企业作为代建人；（3）服务观念有待改善，对于房地产企业的自有开发项目，房地产企业有自由的开发自主空间，但对于代建项目，应加强服务意识；（4）使用人及代建项目管理机构对房地产企业存在偏见，认为房地产企业仅仅是一个投资企业，缺乏管理项目的能力；（5）房地产企业作为代建人的自身缺陷。由于房地产企业所涉及的范围基本上为民用及商业的房屋建筑工程，对政府资金所投资的水利、电力、公路、铁路、隧道等专业范围不太熟悉，或缺乏强有力的技术支持，不敢涉足于以上项目工程。可以看出，在代建制发展的现阶段，房地产企业作为代建单位，无论从项目管理、技术管理、资金管理上还是作为代建人的组织完善上都比其他代建单位具有一定的比较优势。目前，由于金融风暴等原因，房地产企业经营不太景气，而国家和地方政府对城镇居民保障性住房建设正在加大投资力度，房地产企业可以作为代建人参与该部分项目的建设，不仅解决了企业目前的困境，同时也拓展了企业发展的空间，做到政府投资项目和企业经营的双赢。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析：制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

目前说工程造价比较好，项目管理的竞争太厉害了

矿产资源是指由地质作用形成的，具有利用价值的，呈固态、液态、气态的自然资源。截至2010年年底，全国共发现矿产171种，按用途分为四类：矿产资源分类图（1）能源矿产，包括煤、石油、油页岩、天然气、地热等11种；（2）金属矿产，包括铁、锰、铬、铜、铅、锌、锡等59种；（3）非金属矿产，如金刚石、石墨、磷、自然硫、钾盐等95种；（4）水气矿产，包括地下水、矿泉水、二氧化碳气、硫化氢气、氦气、氡气

职业病危害因素评价及控制主要行业工种的职业病危害因素与职业病、职业性危害因素的调查与评价、职业危害因素控制与职业病预防、建设项目职业病危害评价、职业病有害因素的识别、评价与控制 职业病危害检测评价与职业病诊断鉴定及事故调查处理实用手册简介： 主要行业工种的职业病危害因素与职业病、职业性危害因素的调查与评价、职业危害因素控制与职业病预防、建设项目职业病危害评价、职业病有害因素的识别、评价与控制 第一篇最新职业病相关标准、法规、政策第一章职业病防治配套法规 深海石油作业职业卫生管理办法(2005—01—31) 职业病危害项目申报管理办法 建设项目职业病危害分类管理办法 职业健康监护管理办法 职业病危害事故调查处理办法 职业病诊断与鉴定管理办法 国家职业卫生标准管理办法 建设项目职业病危害评价规范第二章最新职业卫生标准选编 GBZ1—2002工业企业设计卫生标准 GBZ2—2002工作场所有害因素职业接触限值 GBZ158—2003工作场所职业病危害警示标识 …………第二篇职业性危害、职业病及职业健康管理总论 第一章职业性危害与职业病概论 第二章职业卫生与职业病防治管理制度 第三章不同行业的职业健康问题 第四章职业健康管理 第五章用人单位的义务和责任 第六章职业病防治中的国家责任 第七章职业健康与工会工作 第八章职业卫生监督与职业病防治管理体制 第九章我国法定职业病的危害与防治常识第三篇职业病危害检测评价 第一章职业卫生监测技术和方法 第二章工作场所有害物质监测方法 第三章物理因素与职业危害检测评价 第四章毒物与职业中毒检测评价 第五章粉尘与职业性肺部疾患评价 第六章物理因素对健康的影响评价 第七章职业病危害与妇女健康评价 第八章其他职业卫生问题检测评价第四篇职业病危害因素调查分析 第一章常见行业职业危害 第二章主要特种行业工种常见职业性有害因素 第三章生产性粉尘 第四章生产性毒物 第五章物理性危害因素 第六章职业性传染病 第七章职业性心理紧张第五篇职业病危害因素评价及控制 第一章主要行业工种的职业病危害因素与职业病 第二章职业性危害因素的调查与评价 第三章职业危害因素控制与职业病预防 第四章建设项目职业病危害评价 第五章职业病有害因素的识别、评价与控制第六篇职业病临床鉴定及诊疗技术 第一章职业病的发生、临床表现及诊断治疗原则 第二章职业中毒的临床表现 第三章职业病认定证据分析 第四章职业病的诊断鉴定、工伤认定程序及待遇 第五章中毒急救、诊断和职业病治疗原则 第六章职业病致残程度鉴定第七篇职业病危害事故调查处理 第一章职业卫生调查与研究 第二章职业病与放射危害事故的调查处理及责任追究 第三章工作场所职业病危害警示标识使用调查 第四章职业病危害事故调查处理范例 第五章职业病与工伤保险待遇支付 第六章职业病案件法律依据第八篇职业病误诊误治与防范对策 第一章职业病误诊误治的基本途径 第二章处理职业病误诊误治事故的法律依据 第三章职业病医疗事故鉴定 第四章职业病误诊误治与防范措施第九篇高毒物品作业职业病危害防护 第一章工业毒物与职业中毒 第二章金属、类金属及其化合物危害防护 第三章刺激性气体危害防护 第四章窒息性气体危害防护 第五章有机化合物危害防护 第六章农药危害防护 第七章粉尘、物理因素职业病危害防护 第八章职业性皮肤病、化学烧伤和职业性眼病危害防护第十篇职业病危害的预防与控制 第一章企业职业病危害的预防控制与管理 第二章尘毒危害的预防控制 第三章放射性危害的预防控制 第四章噪声危害的预防控制 第五章其他职业病危害的预防控制

　　 1.2022店长下半年工作计划怎么写 　　一、早会---仪容仪表检查，开心分享工作心得及服务技巧，昨日业绩分析并制定今日目标，公司文件通知传达。 　　二、和导购一起熟知店内货品的库存明细，以便更准确的向顾客推荐店内货品(有些导购因为不熟悉库存情况从而像顾客推荐了没有顾客适合的号码的货品造成销售失败)。及时与领导沟通不冲及调配货源。的形式收集顾客资料，并达成宣传品牌，促成再次购买的目的，店内到新款后及时通知老顾客(但要选择适当的时间段，尽量避免打扰顾客的工作和休息)，既是对老顾客的尊重也达到促销的目的，在做好老顾客维护的基础上发展新顾客。 　　三、做好货品搭配，橱窗和宣传品及时更新，定时调场，保证货品不是因为卖场摆放位置的原因而滞销。指导导购做好店内滞销品和断码产品的适时推荐，并与领导沟通滞销货品的具体情况以便公司及时的采取相应的促销方案。 　　四、在销售过程中尽量留下顾客的详细资料，资料中应详细记载顾客的电话、生日和所穿尺码。可以以办理贵宾卡 　　五、调节卖场气氛，适当的鼓励员工，让每位员工充满自信，积极愉快的投入到工作中。销售过程中，店长和其他店员要协助销售。团结才是做好销售工作的基础。 　　六、导购是品牌与消费者沟通的桥梁，也是品牌的形象大使，从店长和导购自身形象抓起，统一工作服装，时刻保持良好的工作状态，深入了解公司的经营理念以及品牌文化，加强面料、制作工艺、穿着保养等专业知识，了解一定的颜色及款式搭配。最主要的是要不断的提高导购的销售技巧，同事之间互教互学，取长补短。 　　七、做好与店员的沟通，对有困难的店员即使给予帮助和关心，使其更专心的投入工作。做到公平公正，各项工作起到带头作用。 　　八、工作之余带领大家熟悉一些高档男装及男士饰品(如：手表、手包、皮鞋、男士香水、)甚至男士奢侈品品牌的相关知识，这样与顾客交流时会有更多的切入点，更大程度的赢得顾客的信赖。 　　 2.2022店长下半年工作计划怎么写 　　一、继续加强员工的业务技能培训，提升员工的综合素质 　　餐饮部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能经受得住考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，假如培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，下半年计划每月根据员工接受业务的进度和新老员工的情况进行必要的分层次培训，培训方式仍主要是偏向授课与现场模拟，并督导其在工作中学而用之。同时在每个月底向酒店质检部上交下一月的培训计划，方便酒店质检部及时给予监督指导。 　　二、进一步加强吧台餐饮预订的灵活性以及包厢服务员的酒水推介意识和技巧，提升酒水销售水平，从而多方面提升酒店的经济效益。 　　三、加强员工思想教育。 　　利用一切机会不断地向员工灌输顾客就是上帝的理念;同时激励员工发扬团结互助的精神，增强员工的凝聚力，树立集体荣辱观。 　　四、继续做好“节能降耗”工作 　　1、严抓日常消耗品的节约。如餐巾纸、牙签、布草、餐具等。 　　2、降低设备运行的消耗。如空调合理开启及时关闭等。 　　3、杜绝马桶长流水、长明灯等。 　　五、突出以人为本的管理理念，保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解，便于工作的开展。 　　计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，保证沟通程序的畅通，根据员工提出合理性的要求，管理人员时刻将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，为员工排忧解难。假如解决不了的及时上报酒店领导寻求帮助。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视，从而人人能有个好心情，这样更有助于更好地服务于顾客。 　　六、继续做好部门内部的质检工作 　　每日质检，主要检查各岗位员工的仪容仪表、礼节礼貌、卫生纪律、餐中服务细节、宿舍纪律卫生等方面的巡检。定期报请酒店质检部来本门监督指导工作，并主动汇报部门质检情况，从而不断提升本门质检水准。 　　七、增强监督机制和竞争机制，逐步改观个别管理人员执行力不强的局面。 　　20xx年下半年是新的征程，新的起点。我决心一如既往地视酒店的发展为已任、视部门的发展为已任、视员工的发展为已任、视自己的发展为已任。我坚信在酒店领导的带领下，全体员工团结一心，努力工作，我们圣达酒店的生意会越来越红火，圣达的明天也会更加辉! 　　 3.2022店长下半年工作计划怎么写 　　一、清点货品，做到心中有数 　　1、掌握每款货品数量。 　　2、掌握每款号码情况及数量。 　　3、掌握前十大货品库存情况及时补货，并让每位员了解。 　　4、近期整理库房，做到井然有序，便于找货、盘货。 　　二、管理好账目 　　1、做到日清、日结、日总、日存、日报。 　　2、做到心中有数，每款每日销售数量及占比。并进行销售同比及环比分析，同时对货品进行调整。 　　三、管理好员工 　　1、稳，稳定在职员工，逐一谈，了解内心需求及动向。 　　2、招，招聘新员工，做到招之能来，来之能用，用之能胜。 　　3、训，培训员工。 　　（1）做到每位员工均了解公司制度。 　　（2）在无顾客时，培训员工的销售技巧如服饰搭配、话术表达等知识技巧。 　　4、保，保证卖场有足够的销售人员，目的是保证销售额。 　　5、提，提高销售人员的销售技巧，货品知识等，便销售人员成为一顶一的干将，并为企业提供优秀的管理人员。 　　四、商品陈列 　　1、按公司要求，做好服装陈列。做到精中有细，细中有致。通过陈列使顾客产生购买行为。 　　2、在陈列上争取创新，开发员工的创新思维，激发员工创新力，并根据创新结果给予物质奖励。目的是挖掘员工潜力，激励员工创新思想。 　　3、调整服装陈列，随时变换搭配，让新顾客有耳目一新的感觉，老顾客有新感觉。 　　五、增加销售额 　　1、通过培训指导员工，从单个顾客销售数量上入手，挖掘顾客需求分析顾客类型，多做销售附加。 　　2、掌握每次促销活动，在活动前与所有员工共同分析，做到事前的准备，事中有跟进，事后有总结。 　　3、促销宣传方面，对老顾客通过电话、手机短信等方式将信息及时发出；对新顾客通过宣传页等方式，争取更大的宣传范围。 　　4、对于销售业绩较高的员工和销售附加较高的员工，做到业绩分享，共同学习提高，增加整体销售业绩。 　　 4.2022店长下半年工作计划怎么写 　　一、早班 　　按店规规定穿着上班，早八点半开门后，安排一人打扫卫生，一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红（时间不超出五分钟），后轮换。八点四十五分安排早班工作，具体为根据店内圈圈账制定配货清单，交给业务经理，整理样面（橱窗模特、灯模三日一换）。后二人轮流站于店前处迎宾。 　　为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿状况，二人应分清所负责片区。 　　注意要点：因早班相对客流较少（除节假日外），将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流（但不能影响销售）、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。 　　二、午间交接 　　下午班店员xx点进店后，店长和副店长进行现金、账目的交接，店员进行货品的交接，交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕，应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存，另外每周二中午两班清点所有货品的库存。 　　三、下午班 　　下午接班后，主要注意四个问题，应于店堂无人时逐次检查。 　　注意要点：下午班时，由于工作时间较长，顾客流为时断时续，必须注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时，同中午交接班一样，必须要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。 　　四、月末盘存 　　每月xx后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作，第二日作好盘存报表交给会计。 　　五、整店销售 　　不要把视野局限于个人利益或只思考为老板创造多少利润上。 　　 5.2022店长下半年工作计划怎么写 　　(一)加快品类管理工作。 　　1、以品类管理为核心，进行品种的清理、淘汰和补充，完善经营品种目录，并通过品类对品种进行细。继续指导、督促柜组的产品的引进和销售工作，进行品种结构的调整和品规的补充。 　　2、加快滞销品种的库存消化。目前库存偏大，需要制定促销策略，力争基本消化完。 　　3、继续完善现有品种。继续对现有商品进行的清理与分类，不断完善和补充，商品的购进、铺货、培训工作和制定销售措施，指导柜组经营和采购保障工作。 　　4、规划重点商品的销售工作，建立激励机制，拉动重点商品上量工作，提高盈利能力。提高各柜组商品的销售占比。 　　5、增加精制饮片、土杂品、药酒、中药保健食品等品规的引进，丰富经营品类。 　　(二)团购销售。 　　转变思想，变坐商为行商，督促和指导各柜组完成柜组团购销售，加大对企业事单位的联系工作，力争全面完成公司下达的团购销售任务。 　　(三)培训工作 　　加强重点商品培训力度，特别是商品。凡是重点商品、新品种必须进行培训，采取经验交流、销售亮点介绍、促销政策培训，要让店员掌握产品特性、卖点及促销政策。为重点品种的上量工作打下基础。多形式培训，重实践;分层次培训，重药学;奖惩兑现，重奖励。同时希望公司组织外出参观学习1-2次，努力开拓视野 　　(四)促销活动。 　　要积极争取更多的促销资源用于重点柜组、新柜组和有增长潜力的柜组。细分营销体系：专业服务营销、会员制营销、价格营销及周末营销、日常营销、新品营销、节日营销、重点品种营销、社区营销等，全方位提升活动质量; 　　(1)积极利用厂家资源进社区宣传活动，推进社区服务活动;开展会员积分兑换礼品活动，吸引和稳定会员;争取专人负责免费检测活动，增加服务项目和水平。 　　(2)策划中秋活动、国庆活动、元旦活动。 　　(3)创新活动方式，建议适当加大在市场促销费用投入，扩大宣传效应。 　　(4)重点品种促销活动。要继续加快调整和补充品种，继续实施低价策略，社区活动。继续围绕医保顾客有针对性促销活动(产品的满足度和服务方面)，不断拉回流失的会员。要突出当前减肥、时尚、美颜等时尚产品，优化品种，继续确保增长势头。 　　(五)基础管理： 　　(1)强化柜组效期商品管理，要从计划开始加强日常管理，减少商品损失。 　　(2)加强销售分析对经营的指导作用，重点是每月做好销售分析、效益分析和品种分析 　　(3)加强信息系统应用，努力使门店在赠品管理、库存结构管理、销售分析、绩效考核等工作得以较大提高。 　　(4)坚持价格调查小组，定期反馈市场信息，及时处理以应对市场变化，防止减少利润损失和客流量的减少。

　　一般开会通知是怎么写的呢?下面是我整理提供的关于开会通知怎么写（精选7篇），欢迎阅读参考!希望大家采纳! 　　开会通知怎么写 篇1 　　政府公务通知 　　1、写作要点 　　通知是下行文，要求下级机关办理、执行或服从安排的文种。通知讲究时效性，是告知立即办理、执行或周知的事项。 　　一、标题：制发机关+事由+通知。 　　二、正文： 　　一通知前言：即制发通知的理由、目的、依据。例如“为了解决×××的问题，经×××批准，现将×××，具体规定通知如下。 　　二通知主体：写出通知事项，分条列项，条目分明。 　　三、结尾：三种写法： 　　一意尽言止，不单写结束语。 　　二在前言和主体之间，如未用“特作如下通知”作为过渡语，结尾可用“特此通知”结尾。 　　三再次明确主题的段落描写。 　　2、范文 　　卫生工作会议通知 　　各街道党工委、办事处，区级有关部门： 　　经区委、区政府研究，定于**年**月**日召开2009年**区卫生工作会议。现将有关事项通知如下： 　　一、会议内容： 　　贯彻落实全省、全市卫生工作会议精神，总结我区200x年卫生工作，部署200x年全区卫生工作。 　　二、会议时间： 　　200x年1月12日(星期四)下午2：00-2：20签到，2:30准时开会。 　　三、会议地点： 　　区机关食堂二楼 　　四、参会人员： 　　1、邀请市卫生局领导;2、区委、区政府、区人大、区政协分管领导;3、区爱卫会成员单位分管领导;4、各街道分管副主任及卫生干事;5、区卫生局各直属单位党、政负责人。6、爱卫工 　　作“十佳单位”和“十佳社区”。 　　五、会议要求： 　　1、请参会人员安排好工作，准时参加会议。 　　**区人民政府办公室 　　200x年1月9日 　　开会通知怎么写 篇2 　　各企业(公司)： 　　根据北京中石大新元投资有限公司工作安排，决定于20xx年5月25日下午13点在翠宫招待所小报告厅召开北京中石大新元投资有限公司第一届第三次董事会、监事会，企业(公司) 经理述职扩大会议。 　　一、述职会议参会人员： 　　1)、北京中石大新元投资有限公司董事会、监事会全体成员 　　2)、北京中石大新元投资有限公司全体人员 　　3)、北京中石大新元投资有限公司直属党支部委员 　　4)、所属企业经理、副经理、主管会计 　　5)、工会委员、各企业工会小组组长 　　6)、企业董事会、监事会由石油大学(北京)在编职工出任的成员 　　二、经理述职提交材料： 　　1)、2011年度总结述职报告。(电子版) 　　2)、20xx年度企业经营目标计划书。(电子版、纸制加盖公章) 　　3)、2011年度企业财务审计报告。(纸制原件) 　　4)、企业参会人员具体名单。(限三人) 　　提交材料时间5月18日前电子版、纸制材料(加盖公章)上报新元投资有限公司办公室。 　　备注：述职时间每人限制10分钟。(PPT) 　　联系人：吴老师 黄老师 联系电话：89733056 　　信箱地址：xchb@cup.edu.cn 传真：89702142 　　北京中石大新元投资有限公司 　　20xx年5月10日 　　开会通知怎么写 篇3 　　公司员工： 　　为使我公司各部门工作顺利的`开展，并且保证各部门之间能够衍接顺畅，有效地提高工作效率。经公司领导研究决定将定期召开公司员工例会。具体通知如下： 　　例会召开时间：每周五下午4：00; 　　例会召开地点：公司小会议室; 　　参会人员：公司总经理及全体员工，如有紧急工作不能参会请提前通知行政部刘丽佳; 　　例会主题及安排：各部门员工本周工作总结及下周工作计划，需协调待解决的工作。 　　本通知自发布之日起执行。 　　xxx人事行政部 　　20xx年4月2日 　　开会通知怎么写 篇4 　　市联社各科室、三区办事处、市直属公司，直管各基层社： 　　根据市联社党组研究，定于3月10日召开xx年工作部署会议。现将有关事项通知如下： 　　一、会议时间和地点 　　xx年3月10日（星期二）上午9:30开始，会期一天，上午在市房产局十四楼会议室集中开会，下午各区（组）分组讨论，讨论时间、地点自定。 　　二、会议内容 　　学习20xx年企业绩效责任状，部署xx年工作。 　　三、参加会议人员 　　1、市联社机关全体干部职工； 　　2、市直属公司、市直管基层社全体行政人员。 　　四、其他事项 　　1、请参会人员提前20分钟报到入场。 　　2、未尽事宜请联系市联社办公室，电话：xx。 　　xx年3月6日 　　开会通知怎么写 篇5 　　公司属有关部门:经公司研究，定于xx年3月12日召开"发放保健品"会议。现将有关事项通知如下: 　　一、会议资料:研究发放保健品的办法。 　　二、会议时间:xx年3月12日(星期四)下午2:00-2:20签到，2:30准时开会。 　　三、会议地点:公司二楼会议室 　　四、参会人员:公司分管领导、相关部门领导 　　五、会议要求:请参会人员安排好工作，准时参加会议。 　　公司办公室 　　20xx年3月9日 　　开会通知怎么写 篇6 　　公司各单位： 　　20xx年3月24日(本周日)下午3:00陆安、陆泉、农业公司所有员工和物业、酒店的管理层请到晋如意会所一楼会议室参加公司会议，请大家准时参加。 　　望大家相互告知! 　　特此通知 　　xx置业发展有限公司 　　综合办公室 　　20xx-3-23 　　开会通知怎么写 篇7 　　校内各单位： 　　经研究，定于20**年4月15日召开河南师范大学20**年安全工作会议，现将有关事宜通知如下： 　　一、会议时间 　　4月15日(星期一)下午3:00 　　二、会议地点 　　勤政楼第四会议室 　　三、会议主要内容 　　1、总结20**年度学校安全工作，部署20**年度学校安全重点工作； 　　2、对20**年度安全工作先进集体和先进个人进行表彰； 　　3、校内各单位向学校递交20**年度《治安综合治理工作目标责任书》和《消防工作目标责任书》。 　　四、参加人员 　　校园治安综合治理委员会全体委员、校防火安全委员会全体委员、各单位安全工作主管领导和安全员、各学院副书记、保卫处全体人员以及20**年度安全工作先进个人。 　　五、有关要求 　　1、下午2:50前入场完毕； 　　2、会议期间请关闭通讯工具或静音，自觉遵守会场纪律； 　　3、请各单位认真组织有关人员参加会议； 　　4、各单位主管安全工作的领导现场签到并领取会议材料。 　　综治办 保卫处

分类: 文化/艺术 >> 文学 >> 小说 解析: 杜甫生平 杜甫（712～770），字子美。祖籍襄阳（今属湖北），生于河南巩县。因曾居长安城南少陵，故自称少陵野老，世称杜少陵。 杜甫出身于一个世代“奉儒守官”的封建官僚家庭。祖父是初唐著名诗人杜审言。三十五岁以前，杜甫曾漫游吴、越、齐、赵一带。天宝三载（744）在洛阳与李白相识，结下了深厚友谊。天宝五载（746）赴长安应试落第，困顿京城十年。天宝十四载（755）四十四岁时，才被授予右卫率府胄曹参军的微职。 安史乱开始，他流亡颠沛，竟为叛军所俘；后从长安只身逃奔凤翔，受任左拾遗。不久，被贬为华州司功参军。乾元二年（759），弃官西行，经关陇、泰州、同谷入蜀，定居成都浣花溪草堂。西川节度使严武荐举杜甫为节度参谋、检校工部员外郎，故世称社工部。永泰元年（765），举家东迁，滞留夔州二年。大历三年（768），携家出峡，漂泊于江陵、公安、岳州、衡阳一带。永泰五年（770），贫病而卒。杜甫生活在唐王朝由盛转表、祸乱迭起的时代。在政局日趋腐败的形势下，他那“致君尧舜上，再使风俗淳”的理想彻底破灭，饱经忧患的不幸遭遇使他对人民大众的苦难有了亲身的感受。他的诗歌相当真实地反映了广阔的社会生活，充满着强烈的忧国忧民感情，被誉为“诗史”；其人忧国忧民，人格高尚，诗艺精湛，被奉为“诗圣”。 杜甫善于运用古典诗歌的许多体制，并加以创造性地发展，形成了“沉郁顿挫”的创作风格。他兼长各体，尤其对七律的发展作出了杰出贡献。他是新乐府诗体的开路人，他的乐府诗，促成了中唐时期新乐府运动的发展。他的五七古长篇，亦诗亦史，展开铺叙，而又着力于全篇的回旋往复，标志着我国诗歌艺术的高度成就。杜甫在五七律上也表现出显著的创造性，积累了关于声律、对仗、炼字炼句等完整的艺术经验，使这一体裁达到完全成熟的阶段。有《杜工部集》传世。 杜甫7岁学诗，15岁扬名。20岁以后可分4个时期： 玄宗开元十九年（731）至天宝四载（745），杜甫过着“裘马清狂”的浪漫生活。曾先后漫游吴越和齐赵一带。其间赴洛阳考进士失败。天宝三载，在洛阳与李白结为挚友。次年秋分手，再未相会。杜甫此期诗作现存20余首，多是五律和五古，以《望岳》为代表。 天宝五载至十四载，杜甫困守长安，穷困潦倒。他不断投献权贵，以求仕进。六载曾应试“制举”；十载献“大礼赋”三篇得玄宗赏识，命宰相试文章；但均无结果。直到十四载十月，安史之乱前一个月，才得到右卫率府胄曹参军之职。仕途的失意沉沦和个人的饥寒交迫使他比较客观地认识到了统治者的腐败和人民的苦难，使他逐渐成为一个忧国忧民的诗人。创作发生了深刻、巨大的变化。产生了《兵车行》、《丽人行》、《前出塞》、《后出塞》、《自京赴奉先县咏怀五百字》这样的不朽名篇和“朱门酒肉臭，路有冻死骨”这样的警世之句。此期流传下来的诗大约100首，其中大都是五七言古体诗。 肃宗至德元载（756）至乾元二年（759），安史之乱最盛。杜甫也尽历艰危，但创作成就很大。长安陷落后，他北上灵武投奔肃宗，但半路被俘，陷贼中近半年，后冒死从长安逃归凤翔肃宗行在，受左拾遗。不久因房案直谏忤旨，几近一死。长安收复后，回京任原职。758年5月，外贬华州司功参军，永别长安。此时期的杜甫，对现实有了更清醒的认识，先后写出了《悲陈陶》、《春望》、《北征》、《羌村》、“三吏”、“三别”等传世名作。759年，关辅大饥，杜甫对政治感到失望，立秋后辞官，经秦州、同谷，于年底到达成都。此期流传下来诗歌200多首，大部分是杜诗中的杰作。 肃宗上元元年（760）至代宗大历五年（770）11年内，杜甫在蜀中八年，荆、湘三年。760年春，他在成都浣花溪畔建草堂，并断续住了五年。其间曾因乱流亡梓、阆二州。765年，严武去世，杜甫失去凭依，举家离开成都。因病滞留云安，次年暮春迁往夔州。768年出峡，辗转江陵、公安，于年底达岳阳。他生活的最后二年，居无定所。飘泊于岳阳、长沙、衡阳、耒阳之间，时间多在船上度过。770年冬，杜甫死于长沙到岳阳的船上，年59岁。逝世前作36韵长诗《风疾舟中伏枕书怀》，有“战血流依旧，军声动至今”之句，仍以国家灾难为念。这11年，他写诗1000余首（其中夔州作430多首），占全部杜诗的七分之五强。多是绝句和律诗，也有长篇排律。名作有《茅屋为秋风所破歌》、《闻官军收河南河北》、《秋兴八首》、《登高》、《又呈吴郎》等。 杜诗现存1400多首。它深刻地反映了唐代安史之乱前后20多年的社会全貌，生动地记载了杜甫一生的生活经历；把社会现实与个人生活紧密结合，达到思想内容与艺术形式的完美统一；代表了唐代诗歌的最高成就。被后代称作“诗史”。但杜甫并非客观地叙事，以诗写历史；而是在深刻、广泛反映现实的同时，通过独特的艺术手段表达自己的主观感情。正如浦起龙所云：“少陵之诗，一人之性情，而三朝之事会寄焉者也”（《读杜心解》）。天宝后期以来，杜甫写了大量时事政治诗。短篇如《洗兵马》、《有感》、《丽人行》、《三绝句》、《病橘》、《茅屋为秋风所破歌》、《又呈吴郎》，长篇如《夔州书怀》、《往在》、《草堂》、《遣怀》，虽内容各异，但都是个人情感与事实相结合，抒 *** 彩较浓。战争题材在杜诗中数量很大。杜甫对不同性质的战争态度不同。反对朝廷穷兵黩武，消耗国力的有《兵车行》、《又上后园山脚》等；支持平息叛乱，抵御外侮的有《观安西兵过赴关中待命二首》、《观兵》、《岁暮》等。《前出塞》、《后出塞》两组诗，既歌颂了战士的壮烈英勇，又谴责了君王拓边无厌和主将骄横奢侈；以一个战士的自白概括了无数英勇士兵的不幸命运。“三吏”、“三别”中，诗人同情人民的痛苦，愤恨野蛮拉丁；但大敌当前，兵源缺乏，他只能忍痛含泪劝慰被征者。表现出作者内心尖锐复杂的矛盾冲突。杜甫有不少歌咏自然的诗。歌咏的对象，往往是既联系自己，也联系时事，是情、景与时事的交融，而不仅仅是情景交融。最具代表性的是《春望》、《剑门》。 杜甫还有些歌咏绘画、音乐、建筑、舞蹈、用具和农业生产的诗，同样贯注了作者的感情，具有时代特色。杜集中也有些诗，时代气氛不浓，个人感情较淡泊，尤其是在成都草堂写的一部分诗。这是他经过长期飘泊，得到暂时休息后心境的表现。在《屏迹》、《为农》、《田舍》、《徐步》、《水槛遣心》、《后游》、《春夜喜雨》等诗中，诗人对花草树木、鸟兽鱼虫的动态有细腻的观察，无限的喜爱和深刻的体会。体现了杜甫诗歌和为人的另一侧面。杜甫怀念亲友的诗，大都缠绵悱恻，一往情深。如《月夜》怀念妻子，《月夜忆舍弟》怀念弟弟。众多怀友诗中，以怀念李白的最为突出。从与李白分手直到晚年，追念或谈到李白的诗有15首。表现了他对李白的推崇和情谊。杜甫还以诗论诗，在《戏为六绝句》、《偶题》、《解闷十二首》（其四至其八）中，表达了“转益多师”、“别裁为体”，扬弃古今而自铸伟辞的艺术主张。在困守长安和飘泊西南时期，为求仕进和维持生计，杜甫也作过一些内容无聊、格调不高的投赠权贵、奉和应酬的诗。其中有不少五言排律。 杜诗体制多样，奄有众长，兼工各体，并能推陈出新，别开生面。其五言古诗融感事、纪行、抒怀于一炉；博大精深、无施不可，开唐代五古境界；代表作有《自京赴奉先县咏怀五百字》、《北征》、《羌村》、《赠卫八处士》、“三吏”、“三别”。七言古诗长于陈述意见，感情豪放、沉郁，风格奇崛拗峭；如《醉时歌赠郑广文》、《洗兵马》、《茅屋为秋风所破歌》、《岁晏行》等。其五、七言律诗功力极高；五律如《春望》、《天末怀李白》、《后游》、《春夜喜雨》、《水槛遣心》、《旅夜书怀》、《登岳阳楼》，七律如《蜀相》、《野老》、《闻官军收河南河北》、《宿府》、《白帝》、《诸将五首》、《秋兴八首》、《登高》等；唐人律诗很少能超过它们。杜甫还有许多五言排律，几首七言排律，使排律得到很大的发展。其《秋日夔府咏怀寄郑监李宾客一百韵》长达1000字。但杜甫排律亦多堆砌典故、投献应酬之作。其绝句即景抒情，反映时事，并开绝句中议论之体，别开异径，贡献颇大。杜诗内容广阔深刻，感情真挚浓郁；艺术上集古典诗歌之大成，并加以创新和发展；在内容与形式上大大拓展了诗歌领域，给后世以广泛的影响。杜甫也被后人尊为诗圣。杜甫一生潦倒，其诗“百年歌自苦，未见有知音”（杜甫《南征》）。但死后受到樊晃、韩愈、元稹、白居易等人的大力揄扬。杜诗对新乐府运动的文艺思想及李商隐的近体讽喻时事诗影响甚深。但杜诗受到广泛重视，是在宋以后。王禹、王安石、苏轼、黄庭坚、陆游等人对杜甫推崇倍至，文天祥则更以杜诗为坚守民族气节的精神力量。杜诗的影响，从古到今，早已超出文艺的范围。 近千年来，治杜之风不绝。宋代有许多杜诗的编年、分类、集注等专书，如王洙《杜工部集》、郭知达《九家集注杜诗》、鲁编次、蔡梦弼会笺的《杜工部草堂诗笺》、徐居仁编辑的《分门集注杜工部诗》。后世注释杜集的亦在百种以上，较流行的有钱谦益《笺注杜工部集》、仇兆鳌《杜诗详注》、杨伦《杜诗镜铨》、浦起龙《读杜心解》。新、旧《唐书》都有杜甫本传。两宋以后，诗话笔记中评点、解释杜诗的文字非常丰富。中华书局1964年编有《古典文学研究资料汇编·杜甫卷》上编《唐宋之部》。明末王嗣有《杜臆》、清施鸿保有《读杜诗说》。另外，中华书局还将五四运动以来较重要的论文汇编成《杜甫研究论文集》。传记和新的研究专著有冯至《杜甫传》、萧涤非《杜甫研究》、傅庚生《杜甫诗论》、朱东润《杜甫叙论》。较详实的年谱有闻一多《少陵先生年谱会笺》和四川文史研究馆的《杜甫年谱》。 千百年来，杜甫的诗一直被广大人民所传诵着，热爱着。1962年，杜甫诞生1250周年时，世界和平理事会把杜甫列为世界文化名人之一。

对任何自然资源都一样，不利用就是最好的利用......1. 树立并宣传“永续利用”的观念。2. 在不破坏自然资源及环境的前提下，尽可能的对各项资源做完整的调查及监测。3. 政府立法保护并设立专职机构严加管理。4. 建立监测、控管、预警及危机处理机制及系统。5. 严格管制研究、调查及学术单位做无效采样及调查。6. 积极沟通协调周边地区及国家并建立自然资源共同保育或有限开发合作模式，避免开发过当。 7. 针对因为保护自然资源过度开发而失业的居民及相关从业人员进行专长培训及再就业或转业辅导，以避免滥恳、滥捕、滥采。8. 针对因保护自然资源过度开发而没落的农、渔村或居民居住点进行迁村并为他们创造就业机会或培养生存技能。