研发项目管理人员属于研究员吗

研发项目的道路从来都不是一帆风顺的。反馈是新产品成功的必要条件，但有时反馈可能跳出改进的界限，要么需要修改产品的规格，要么可能改变其他业务领域的舒适区。例如：对于耐用消费品，制造单位可能找不到与现有工厂设施兼容的底盘工具设计，并要求即兴设计。然而，这种设计上的改变可能会以产品的可维护性为代价，服务部门负责人会发现这一点存在问题。在另一种情况下，服务负责人可能要求更改设计，以减少工程师在客户端的服务时间， 但营销负责人可能抵制任何审美变化。在产品研发过程中，许多内部团队都参与了将概念推向市场的工作。协调产品需求和设计、工作阶段、时间表和可交付成果是关键，尤其涉及让这些不同的团队保持一致时。1. 准备好有效管理资源新产品的需求和推出市场时间往往由产品经理或高层主导，而非项目经理。但项目经理同意或不同意产品需求和推出市场时间相当大程度取决于可用的项目资源，而计划和使用资源应由项目经理主导。因此，项目经理应提前准备好自己能控制的部分——准备就绪资源管理。8Manage PM 的资源库储存人力资源的技能信息及其可用时间和负载信息 ，以及非人力资源信息（例如，设备的可用时间， 材料的库存）。项目经理可从资源库中挑选、分配和监控所有项目资源的使用。2. 制定更现实的产品开发计划使用 8Manage PM 等项目管理工具可以轻松实施关键路径方法或敏捷方法。如果使用关键路径方法， 项目经理需要确定最长的依赖任务链。如果关键路径上任一活动被延迟，整个产品就会被延迟。如果使用敏捷方法， 需求按优先次序进入分段开发， 没法保证全部需求都能在一个固定的项目时间完成， 但每次进入一个分段开发，利益相关者都会重新排序需求的优先级别， 确保先完成重要的产品需求。无论项目采用上述哪类方法， 项目经理只要改进资源管理， 就会更有效地执行项目。3. 找到适合您的图表从任务到状态再到团队分配，您的产品开发团队应该掌握很多信息，但并非每个人都以相同的方式处理这些信息。8Manage PM 将为团队提供在最适合您的图表中显示该数据的选项——无论您更喜欢使用甘特图，还是燃尽图——帮您更好地了解整体发展过程。4. 使用实时报告来获得更深入的见解当您开发新产品时，事情会不断发展。您的项目绩效跟踪和报告新信息的变化，您需要掌握最新数据，以便就如何前进做出明智的决定。使用 8Manage PM，您创建的所有图表都能实时更新。这意味着您总是能查看最新信息。5. 集中沟通和您的产品愿景您可能听说过新产品的故障率很高。通常许多问题在起作用，但最大的问题可能包括频繁的错误沟通和对产品的错位愿景。8Manage PM 有助于改进新产品开发过程，因为它为所有与产品相关的对话和状态更新提供了集中地。团队成员无需通过电子邮件线程、笔记和即时消息来获取他们需要的最新信息。此外，这种透明度使整个开发团队了解产品的愿景。这很重要，因为有了这个更大的愿景，您就能筛选功能请求，优先考虑服务于理想结果的项目。

新产品研发的道路从来都不是一帆风顺的。反馈是新产品成功的必要条件，但有时反馈可能跳出改进的界限，要么需要修改产品的规格，要么可能改变其他业务领域的舒适区。例如：对于耐用消费品，制造单位可能找不到与现有工厂设施兼容的底盘工具设计，并要求即兴设计。然而，这种设计上的改变可能会以产品的可维护性为代价，服务部门负责人会发现这一点存在问题。在另一种情况下，服务负责人可能要求更改设计，以减少工程师在客户端的服务时间， 但营销负责人可能抵制任何审美变化。在产品研发过程中，许多内部团队都参与了将概念推向市场的工作。协调产品需求和设计、工作阶段、时间表和可交付成果是关键，尤其涉及让这些不同的团队保持一致时。1. 准备好有效管理资源新产品的需求和推出市场时间往往由产品经理或高层主导，而非项目经理。但项目经理同意或不同意产品需求和推出市场时间相当大程度取决于可用的项目资源，而计划和使用资源应由项目经理主导。因此，项目经理应提前准备好自己能控制的部分——准备就绪资源管理。8Manage PM 的资源库储存人力资源的技能信息及其可用时间和负载信息 ，以及非人力资源信息（例如，设备的可用时间， 材料的库存）。项目经理可从资源库中挑选、分配和监控所有项目资源的使用。2. 制定更现实的产品开发计划使用 8Manage PM 等项目管理工具可以轻松实施关键路径方法或敏捷方法。如果使用关键路径方法， 项目经理需要确定最长的依赖任务链。如果关键路径上任一活动被延迟，整个产品就会被延迟。如果使用敏捷方法， 需求按优先次序进入分段开发， 没法保证全部需求都能在一个固定的项目时间完成， 但每次进入一个分段开发，利益相关者都会重新排序需求的优先级别， 确保先完成重要的产品需求。无论项目采用上述哪类方法， 项目经理只要改进资源管理， 就会更有效地执行项目。3. 找到适合您的图表从任务到状态再到团队分配，您的产品开发团队应该掌握很多信息，但并非每个人都以相同的方式处理这些信息。8Manage PM 将为团队提供在最适合您的图表中显示该数据的选项——无论您更喜欢使用甘特图，还是燃尽图——帮您更好地了解整体发展过程。4. 使用实时报告来获得更深入的见解当您开发新产品时，事情会不断发展。您的项目绩效跟踪和报告新信息的变化，您需要掌握最新数据，以便就如何前进做出明智的决定。使用 8Manage PM，您创建的所有图表都能实时更新。这意味着您总是能查看最新信息。5. 集中沟通和您的产品愿景您可能听说过新产品的故障率很高。通常许多问题在起作用，但最大的问题可能包括频繁的错误沟通和对产品的错位愿景。8Manage PM 有助于改进新产品开发过程，因为它为所有与产品相关的对话和状态更新提供了集中地。团队成员无需通过电子邮件线程、笔记和即时消息来获取他们需要的最新信息。此外，这种透明度使整个开发团队了解产品的愿景。这很重要，因为有了这个更大的愿景，您就能筛选功能请求，优先考虑服务于理想结果的项目。

研发项目管理可以解决多种问题如：1.多项目过程监管不力，进度延期，问题处理不及时。2.项目流程没有固化，经验不足的项目成员不按标准执行。3.项目团队沟通不畅，跨部门协作困难、过程记录不完整产品研发项目质量时好时坏，没有保证。4.资源调配不合理，资源利用率低，人力成本居高不下。5.各种文档管控混乱，项目经验总结不足，知识难于沉淀和重复利用项目过程改进分析和绩效评估缺乏数据。6.领导难于及时获取项目数据报表，决策不科学。顶点研发项目管理

　　研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。我整理的研发项目的管理流程，供参考！ 　　研发项目的管理流程 篇1 　　1目的 　　根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。 　　本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。 　　2适用范围 　　本程序适用于公司所有项目。 　　3职责划分 　　3.1 项目经理职责 　　1)负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。 　　2)项目经理直接对项目的成败负责。 　　3.2 项目工程师职责 　　1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。 　　2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。 　　3）负责辅助项目经理对项目进行管理。 　　4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。 　　5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。 　　3.3 项目小组成员职责 　　负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。 　　4项目的过程控制与管理 　　项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。 　　4.1 项目开发阶段管理活动 　　4.1.1组建项目团队 　　1)项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。 　　2)项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。 　　4.1.2项目进度管理 　　1)项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径） 　　2)在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。 　　3)项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。 　　4.1.3项目任务分配 　　1)在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。 　　2)在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。 　　4.1.4项目会议召集 　　1)在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。 　　2)对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。 　　3)项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。 　　4.1.5项目周报、总结编制 　　1)为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。 　　2)为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，对项目过程中成功和失败的事项做汇总。 　　4.1.6项目文档整理归档 　　1)项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部相关人员或客户。 　　2)项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。 　　4.1.7项目小组信息沟通协调组织 　　项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。 　　4.1.8项目阶段评审 　　对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。 　　研发项目的管理流程 篇2 　　随着国家综合国力的不断增强，为推动科技创新、增强各行业的研发实力，国家拨款资助企业进行研究开发和科技创新，以推动科技成果产业化发展；许多大中小型企业单位也承担了大量的科研课题，因此，企业科研经费的核算及管理也尤为重要。 　　企业的项目研发经费核算主要包括国家拨入经费的核算及企业研发经费的核算两方面。 　　一、国家拨入经费的核算 　　国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。 　　企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下： 　　（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。 　　（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。 　　二、企业研发经费归集与核算 　　企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的.所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。 　　实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。 　　（一）研发经费归集与核算存在的问题 　　对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题： 　　1、研发经费的范围难以界定 　　由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。 　　2、生产成本与科研成本难以划分 　　对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。 　　根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。 　　3、承担多个科研课题费用难以划分 　　根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。 　　（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨 　　对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。 　　1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法 　　参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。 　　2、不断完善科研经费核算的财务体系 　　进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。 　　3、加强财务部与科技部间的勾通与协作 　　企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。 　　4、企业项目经费核算的一些方法 　　企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下： 　　（1）按照受益对象进行分配 　　企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。 　　（2）按一定合理比例进行分配 　　企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。 　　企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。 　　（3）间接费用可按相关性原则进行分摊 　　企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

摘要：研发型项目不同于一般的实施类项目，对研发类项目的管理，在做好各项工程化管理的基础上，还应该充分考虑研发型项目的诸多不确定因素和特点，有针对性的解决好研发型项目的特有问题。 　　关键词：研发型项目 管理 创新 钻研 　　一、前言 　　研发型项目不同于一般的实施类项目。在通常情况下，实施类信息系统项目，包括软件实施、网络工程实施、信息系统集成等，更加注重项目实施的过程管理，并通过严格并持续改进的过程管理，来保证工程质量和进度。在这些项目中，所用到的技术、产品、施工方法一般均是经过严格验证的、成熟的，对这类项目的管理，项目经理通过严把产品采购、计划、费用、检验等环节，按照既定（可以是行业标准，也可以是企业标准）的流程规范，严格执行，加强沟通协调，一般都会得到较好的管理效果。此时，项目经理更需要是一名优秀的管理者，一个对信息系统工程化管理有更深认识的人。相对而言，项目经理或者负责人对技术的把握，特别是技术细节等的了解就不是最重要的。 　　二、研发型项目的特点 　　然而对于研发型项目，上述对项目管理的要求就远远不够。为了说明，首先对研发型项目的特点进行分析。研发型项目相比实施类项目有以下几个特点： 　　1、 项目需求的不确定性。 　　研发类项目的目标有可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析（也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发）。在这种情况下，用户方可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是用户的学习过程。在用户的学习过程中，用户本身会对项目的需求（或者要求）进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。 　　2、 技术实现的不确定性。 　　之所以称之为研发型项目，就是因为这类项目的任务除了要完成信息系统的建设外，还有一个主要的任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题（也可能项目本身就是一个新产品研发的项目）。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段等有了初步的分析和设计，并没有对技术的可行性、核心技术实现的细节进行深入的研究。在这种情况下，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术路线是否确实适合项目。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。 　　3、 进度计划的不确定性。 　　由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像实施类项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求（或者说要求）、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。 　　三、研发型项目管理的重点 　　以上是研发类项目的几个主要特点。其实这类项目还有很多的特点，但是总体体现出来的是项目的不确定性，和对项目创新性和项目组学习能力的更高要求。面对此类项目，对于项目组来说，除了必备的工程化管理的体系以外，整个项目组的技术创新能力和钻研精神就显得尤为重要。对于研发型项目，我认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须做好以下几点： 　　1、总体技术规划。 一个新的研发项目或者产品，可能是一个在完全空白的技术基础上的全新的项目，那么要完成这个全新的、涉及方方面面技术问题、非技术问题的系统或者产品，就必须首先对它进行总体的规划。这个总体的规划要对系统的逻辑结构、部署结构，不同子系统、模块、组件之间的访问规范，等等都考虑到。此时可能还未涉及具体细节，包括整个系统运行的环境、完成后的扩展性、对外提供的接口标准、约束条件等都要一一考虑到，并将所有需要在这个项目中解决的问题、或者需要攻克的问题按优先级列出，制定相应的计划，逐一解决。 　　虽然在立项之初已经有了总体技术规划，但是正如前面分析的，这时总体技术规划的可行性还没有得到验证，必须首先对技术规划、总体设计进行全面的分析和优化。也许最初制定规划的人并没有加入项目组，那么对总体技术规划的重新梳理也是对此前规划的一个学习。虽然已有的技术路线并未得到验证，但这并不代表我们可以轻易的否定以前的设计。无论我们觉得以前的设计有多么不可行，也要谨慎处理，当出现与以前设计不同的考虑时，有可能是我们现在忽视了某个问题或者约束。即便真的以前的设计出现了错误，那么出错的地方和原因都是对我们的警示和可汲取的经验教训。 　　2、项目的阶段目标。 　　研发类项目往往都有一个宏大的目标。对待这类宏大的目标一定要小心，因为那可能是一个以现有技术或者成本代价不可能完成的任务。但是如果一旦确定目标是必须要达到的，则必须要对完成这个目标多要经历的过程作出规划。项目目标可能无法一次达到，即便需要在这个项目中全部完成，也应该适当的划分出不同的阶段，制定相应的阶段目标。这样有助于对项目进度进行控制，同时不断取得的阶段性成果也会激励项目组成员不断努力。 　　设定项目的阶段目标不同于传统软件项目按照设计、开发、测试等的阶段划分。在这里每个划分出来的阶段都需要有一个看得见、摸得着的成果。这个成果可以是一个可以独立运行并能显现执行结果的模块或者组件，也可以是一组为今后研发提供帮助的API。总之，我认为应该是一些足以让项目组成员感受到成就感的实体。这样的阶段划分，可以给成员、项目组、企业都带来信心，以使项目可以更好的进行下去。 3、创新和钻研精神。 　　研发型项目对项目成员，特别是项目组的主要负责人的要求就是要有创新和钻研精神，要有不怕失败、勇于尝试的勇气。这也是对项目组所属企业的考验。研发型项目诸多得不确定性势必使项目在执行过程中不断的遭遇挫折、失败，需要不断的否定自己，不断的迭代。如果缺乏创新和钻研精神，那这个项目是无法成功的。这时，任何的工程化管理都无法帮助项目，虽然这些都非常重要。 研发型的项目需要有一个技术带头人。他可能不是项目经理，但是一定是一个具有责任心、具有创新能力、具有钻研精神、为大家信任的、自信乐观的技术领军人物。当技术讨论无法得出结论时需要他去做决定，当遇到技术难关时需要他去相处解决方案，当项目受到质疑时需要他给项目经理、给团队、给企业、给用户以信心。从这个角度讲，这个技术带头人才是研发型项目团队的核心与灵魂。 　　4、技术沉淀。 　　研发型项目最重要的任务就是尝试新技术、新产品，并拿出创新的系统（至少对于项目组所属企业来说）。完成这种项目给团队和企业带来的技术积累和经验教训的价值，远远高于项目本身的价格。通过项目沉淀技术，甚至形成产品，有时是一个企业之所以要进行这样一个项目的最主要的目的。 　　技术沉淀可以在项目完成之后总结，但是更应该在项目开始之初，在做总体规划时，就对希望通过项目沉淀下来的技术或者产品作出规划，在后续的设计及开发过程中，都要遵循这样一个思路，避免使项目的研发被单一的项目需求所左右。 　　5、团队凝聚力。 　　研发型项目的诸多不确定性在给技术研发方面带来困难之外，对整个项目组的所有成员的精神也是非常严峻的考验。不断的失败、不断的自我否定，项目完成期限的不断迫近或者看不到项目完成的希望，都会对项目组成员带来巨大的压力。处于对自身的保护，项目组成员可能会逐渐产生离开项目组的想法，或者失去完成项目的信心，这对项目来说都是致命的。如何不断调动项目组成员的积极性，使项目组成员始终保持信心，是项目经理必须要认真思考的。 　　面对这种情况，前面谈到的设定阶段目标是办法之一。为项目设定大的阶段目标，为个人在每个阶段中在设置小的阶段目标，让组员能够不断的取得成绩，得到成就感，感受到自己和整个项目组都在不断的项目最终目标前进。 　　 除此之外，与组员的沟通是另外一个重要办法。与组员的沟通，除了了解各个进度以外，还要及时发现住院情绪上的变化。是否出现了厌战情绪？是否丧失了信心？是否有其它环境因素影响了组员的心理？要能够给组员以主动的关怀，有工作方面的，有人文方面的。技术上帮助解决难题，人文方面帮助组员分析项目能够给他个人职业生涯带来的帮助。 　　研发型项目组的“亮剑”精神非常必要，团队要有一致的前进目标，适当的标语、动员会都会给增强团队凝聚力带来帮助。 　　6、坚持技术标准。 　　如果项目最终的目标或者技术沉淀的目标是形成一个产品，则在项目的研发过程中坚持国际、国内标准就尤为重要。因为作为一个产品，它所需要解决的用户需求就不仅仅是当前用户的需求，产品今后所面对的需求会更加多样。如何使产品适应更多用户的需求不在本文的讨论范围之内，但是在项目研发过程中坚持标准则是这个项目今后能顺利产品化的基础。 　　用户的需求可能是多变的，不变的只有标准，即使是用户也不能超越标准。当需要与第三方软硬件集成时要用标准接口，当设计流程时要用标准的定义规范，如此等等。如果标准与项目用户的实际要求产生冲突时，一定要注意将“标准”与用户需求通过接口、WebService等方法隔离开来，使“标准”与用户需求处于松耦合的状态。即便这样做要增加难度和工作量都是值得的。

小创帮您想办法在iLabPower PM项目管理系统中，项目分为三个层级：项目集、项目、任务。项目集是指多个项目的集合，可以将相同方向的多个项目放在一个集合中，或者项目经理也可以将手中的所有项目放到一个集合中，便于清晰直观地掌握手中项目的进度；任务可以理解为项目中的节点，比较重要的节点也可以设置为里程碑进而与普通任务进行区分。且无论是文档、附件还是费用都可以精确关联在最底层的任务中，实现精细化管理。如何实现?在ilabpower PM项目管理系统中进行以下操作1按照研究方向或手中的项目维护项目集将同一研究方向下的项目归类到一个项目集中进行管理；或者将手中负责的所有项目整理到一个集合中，即可在项目集页面查看到集合中所有项目的进度，同时系统还会根据所有的项目进度生成一个项目集的进度。2把项目拆分为不同的任务节点项目可细分为不同的任务，每个任务都可以选择相应的任务负责人，以及任务的计划开始时间与计划截止时间，系统也会给出任务的甘特图，让项目流程更加可视化。比较重要的任务节点【里程碑】也会在项目进展中体现。

流程第一阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。流程第二阶段：项目的计划。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

研发项目是在复杂且多变的过程中进行的，任何一个环节都有可能产生不确定的结果，都会影响到研发最终目标的实现。基于这样一个过程就要求在项目整个的生命周期内都要应对可能发生的各个风险因素。项目风险的管理是源于项目的复杂性，需要从研发项目的生命周期进行风险管理。在整个研发项目风险管理中要从风险的识别、评估、应对和后续监控等步骤对潜在的风险发生进行有效的控制和管理。我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的 工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你 的工作能力。

流程第一阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。流程第二阶段：项目的计划。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

产品研发项目管理流程 　　产品研发项目管理流程是怎么样的？各位，我们看看下面的产品研发项目管理流程相关知识。 　　产品研发项目管理流程 　　下两副图是产品研发简化流程图，交互设计环节被增加在提出需求与视觉设计之间，可以直观看到交互设计起到了承上启下的作用，但实际上交互设计师做了什么，如何与其他岗位更好的合作，下面将进行详细的解说。在此之前，我们先记住交互设计的本质：规划交互行为方式，设计达成行为的最有效形式。 　　没有交互设计的研发流程 　　有交互设计的快速研发流程 　　产品研发的六个层次 　　产品研发可以分为上图的六个层次，其实也就是《用户体验的要素》中提到的五层理论再加上一个实现层，这样拆分后，可以比较清楚的分析出产品由抽象到具象的过程，了解各个岗位的职责。下面将详细分析每个层次都做什么，交互设计师在各个层次的职责和作用： 　　战略层 　　内容：定义产品的方向、概念、定位、目标等; 　　一般是老板们高瞻远瞩，产品经理们深思熟虑绞尽脑汁，用研、市场、交互等同学出谋划策，就不多说了。 　　范围层 　　内容：策划产品的"规则、入口、功能、内容 　　负责人：产品经理 　　合作者：交互设计师 　　输出物：需求文档 　　在需求定义阶段，产品经理常会犯个错误——依靠描述用户行为和界面形式来表达需求： 　　产品经理往往必须借住自己对形式的观察和设想，或者从用户的角度描述其操作过程，才能明确自己想要的需求，甚至必须借助自己画的图来表达需求。为什么这么说，看看电脑里自己或别人的需求文档就知道了，如图示(这些都是产品经理交给交互设计师的需求文档中的)： ;

科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。天翎的科研系统不错，可以去了解下

项目管理作为一门管理学的分支学科，也是有整理出适用于大部分项目的管理方法的，在项目管理方法论中主要提到三个方面：阶段化管理、量化管理和优化管理。·阶段化管理—是指在项目立项阶段，将项目分解、准备工作计划，制定关键节点及里程碑。以新药科研项目为例：可分为临床前研究、IND申报、临床试验Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期等。·量化管理—是指在项目实施中尽可能数量化，做到责任清楚。比如项目中涉及到的费用、文档、成果等都分类到节点中管理，这样就可以精确计算到每个阶段或节点所需的人工、物力、财力等等。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目的推进！·优化管理—当完成一个项目时，可以回顾分析下项目整个流程中的优点与不足，为下次的项目管理积累经验。因此可以看出在项目的管理中，工作计划的层级划分是必不可少的。在iLabPower PM项目管理系统中，项目分为三个层级：项目集、项目、任务。项目集是指多个项目的集合，可以将相同方向的多个项目放在一个集合中，或者项目经理也可以将手中的所有项目放到一个集合中，便于清晰直观地掌握手中项目的进度；任务可以理解为项目中的节点，比较重要的节点也可以设置为里程碑进而与普通任务进行区分。且无论是文档、附件还是费用都可以精确关联在最底层的任务中，实现精细化管理。

差不多吧

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。在项目管理的过程中，您可以使用 ONES 企业级研发管理工具，助力企业员工进行有序的需求管理及任务管理、测试用例管理、知识沉淀，促进团队良好协作。除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

产品研发是一种软科学，实行项目管理也存在不少难点，尤其是在产品研发的管理上。经过对多家公司的产品研发项目管理方法及流程的仔细分析，以下几方面可能是项目管理最主要的难点： 1、目标设置困难。 一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。 2、无法权变。 项目管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。 3、管理的时效问题。 项目管理是是讲时效的，产品研发过于设定时间，因时间参促，在新产品设计中就容易产生执行疏失多，许多内容无法充分落实验证，本来还有许多应该完善改进的地方未改善，产品就投入市场，后续会要带来许多问题。4、管理的效果问题。 项目管理的负责人非常重要，因技术研发特性，要挑选懂管理懂技术的人才难得，因技术项目管理负责人的权利及威望不足，号召力不够，有时也存在项目推动力不够的情况，项目完成质量差。并且实行项目管理，一个重要因素就是要考虑成本，但成本因各种因素很多达不到目标.我们利用日事清进行产品研发流程管理，可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结，有调整。

首先，在微观问题上，QA人员由于能力的限制对研发过程中细节的把握不可能像开发经理一样到位，这就注定了对于流程是否符合的控制，往往是仅仅解决了要做什么的问题，而无法解决怎么做，做得怎样的问题。“怎么做，做得怎样”，这往往跟执行者的能力相关，仅仅靠流程、控制点是难以达到的。而且过程中的细节问题，很难去全部规范完备、做到滴水不漏，即使真的做到滴水不漏，也必然使得过程过于庞大而导致效率低下。就如同有些SOP去规范员工如何写邮件一样，那应该是小学语文老师的工作，不是QA所要关注的点，也不具有可操作性。解决怎么做，做得怎样的问题则需要技术经理去控制，而且在控制过程中还需要注意方式方法。例如，开发过程中要求规范编码，包括规范编码风格、采取统一的变量命名方式、必要的注释、抽取公用函数解决重用问题、代码不合理情况下进行重构、设计不足情况下优化设计等等。而这些往往就是QA们难以做到，也非QA人员能力范围之内，即使做了也难以控制好的，这就需要技术经理们的去进行管理、同时灵活把握方式方法。就像王传福所说技术人员往往不善于交际、脾气怪一样，程序员们大部分也都这样，容不得其他人指手画脚，技术经理们当面去指出程序员那里代码写得有问题，很多时候会引来反感。一个相对好操作的方法是：由技术经理或者高级程序员，定期不定期，举行代码分析会，从现有程序中抽取带有典型问题的代码，逐一分析，逐步灌输编码的规则、理念，讲述过程中对事

现在的项目管理可是比以前难度系数大了，以前人工管理的时候人杂就算了，关键是文档管理也特么多，而且大家都断层是交流，苦逼得很，现在都流程找软件来实现，又不知道哪个公司的项目管理软件好，微软的那个project又太初级根本适合不了我们这种搞研发的。我们都是查了很多的公司，发现不同的公司做的精度不同，有工程类的有非工程类的，这些最好是调查清楚，如捷为科技，他们是做研发型的，邦永是做工程类的，只有把这些公司的在现实过程中扎根的领域才能更好的选择，同时也要结合公司的具体需求选择项目管理工具。

对于研发企业来说，如何计划研发项目目标、保障项目的稳定运行，如何分配人才、资源，把控项目成本是行业管理重点问题，只有高效的研发项目管理，才能促进研发项目成功。8Manage PPM研发管理软件是一个更系统更全面的解决方案，具体功能如下：1、管理研发项目立项、过程管理、结项等全过程，重点把握进度、时间、成本，变更管理、目标管理、资源管理、项目分解与关联、任务分配、进度汇报、评审等相关内容；2、合同管理、文档评审管理（最好有版本管理和检索），能够自动生成项目进度报告；3、同时支持本地部署（公司内网）和在线（外网）部署；4、其他需求：实现项目团队管理、内部系统对接等等。

项目管理系统排名好的有由高亚科技（WISAGE TECHNOLOGY LIMITED）自主研发的项目管理系统-8Manage PPM，已有几百上千个国内外企业客户应用该软件，拥有各行业丰富的成功实施经验，并获得不同国家不同行业用户的推荐。其采用基于B/S的标准J2EE技术架构，支持PC与移动APP，操作简单，可二次开发，中英繁三种自由切换。可与企业原有系统（如CRM、ERP、OA等等）对接,数据实时共享，适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含：（1）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。（2）项目管理平台：通过工作分解追踪项目活动,可交付成果，实时跟踪信息，管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。（3）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。（4）工程项目管理：实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒，降低工程项目风险，跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。（5）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

2年前,在与一家公司进行研发管理交流时,发现大家都不愿意做项目经理,并认为谁做谁倒霉.后来在其它一些企业交流时也经常听到:“开发项目经理难做!”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来. 记得毕业参加工作后,就进入一个项目,主要是跟这一些有经验的工程师学习,帮领导做一些杂事,比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告,偶尔也写一些小测试工具.于是就想还是当领导好,自己不用干这些琐碎的事情.1年后的一个夏天,当年的领导告诉我,A3项目由你当项目经理,怎么样?我脱口答道:“可以呀”.当时心里很高兴,感到有一种终于熬出来了的感觉,下班后还与2个同学私下庆祝了一下.可是没过3个月,我就后悔了,当初真不应该答应他.A3项目本来就紧,而且人手不够,所以加班加点是必然的,刚开始让大家加加班,大家们都还听,可是随着加班次数越来越多,有些人就不买帐了,结果每次到里程碑评审时,硬件部分的计划会Delay(软件部分还好,我可以自己多干一些).结果总是被领导批,说:你怎么不催他们?怎么不让他们加班?当时感觉特别委屈,我凭什么让他们加班,凭权利?我没有.因为当时公司的加班分为两类,一类是员工申请加班,上级批准,是有加班费的,其余的加班就是没有加班费的,而批准加班的权利在我的领导手里.而且,对项目成员的考核也主要是领导拍板.还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的,产品必须在年底出来.所幸的是,1年后我就脱离了苦海,放弃技术(有一段时间感觉特别不适应),从事管理和市场了.可鬼使神差,在从事管理和市场4年后,作为产品经理,我又回到了产品开发管理领域,负责产品开发和产品管理.但有所不同的是,这次是在一家规范的外企业,产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理(下还有软件项目经理和硬件项目经理),有着相当大的权力.我可以给项目组的成员绩效打分(最终的考核权还是在职能部门经理手里),而且我打的分权重很大,职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果.同时,我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利.看到这里,各位可能很羡慕吧,当时确实感觉项目管理比原来好做多了,但是压力却更大了.当年做项目经理时,只要按照计划要求,到时交出产品就可以了.现在不行了,除了要按计划交出产品外,还要对产品上市后的表现负责,产品买的好,产品经理和产品开发人员就拿的多,卖的不好,产品经理有可能就要换人或走人. 项目经理难做,我是可以理解的,但遇到大家不愿意做项目经理,还是比较意外的.以外之余,感到有些纳闷:从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了,企业对项目管理的重视程度也在提高,项目管理的水平也在提高,项目经理的日子应该有改善呀.为什么会还会有此现象呢?于是笔者边开始留心起来,每次与企业交流时,总会与他们交流以下有关方面的问题.通过与多家公司交流和自己的亲身经历,我认为造成开发项目经理难做的主要原因有: a.. 项目经理职责不明确,有责少权,或有责无权,项目经理成为是一个项目协调员,无法有效对项目组进行领导和管理. b.. 项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确,出了问题,无法及时处理或经常扯皮.如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等. c.. 项目经理定位不明确,身兼多职,结果是项目管理没做好,技术也没有精力做.笔者就曾遇到一位老兄身兼四职:如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理,公司射频专家组副组长. d..遇到权威、上级、学霸的“挑战”,项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战,工作阻力较大. e..激励机制不明确,导致职能部门与项目组的利益冲突. f..项目资源不足,项目成员经常被抽走、换人等; g..缺乏有效激励,项目组缺乏动力. h..项目经理任职资格不明确,很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质,只是照抄照搬其他公司的一些要求,无法有效的选拔和培养合格的项目经理. i..领导行政指派,将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位. j..项目需求管理缺乏规范与控制,导致项目变更频繁; k..计划考虑不充分,过于乐观,有些甚至是领导拍出来的; l.. 缺乏项目管理体系,项目管理过程不规范,缺少相应的项目管理工具和技能. a.. 建立贯穿全流程的项目管理体系,将项目管理与产品开发流程有效结合起来. b.. 建立跨部门的项目团队,以便能及时有效地与职能部门进行沟通. c.. 明确项目经理的职责和权限,对项目经理进行充分授权(主要是项目日常管理权,重大决策权依然在上级),赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权,以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突. d.. 明确项目经理与职能部门的职责关系,项目经理主要负责对项目的管理,职能部门主要负责向项目提供资源(合格的人员、技术等)及人员培养. e.. 明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制,将他们的利益与产品的成功有效的统一起来. f.. 建立项目经理任职资格和培养机制,提升项目经理能力和培养合格的项目经理.如建立项目经理资源池、导师制等. g.. 建立研发项目管理流程,规范项目管理过程,提升项目管理的过程能力. h.. 建立分级的项目计划管理体系,提高项目计划准确度,加强项目计划的过程监控. i.. 建立项目管理系统和工具库,提高项目管理效率.通过上述管理改进,项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确.到那时,绝大多数项目经理们不应再感到这个位子很难做了吧.

研发管理是比较广的概念,研发管理就包括项目管理在内,而项目管理是针对一个项目的全过程管理的,是看管哪方面，如果是研发项目管理的话，项目管理就是通过项目管理软件系统，可全面管理公司业务，加强跨部门沟通协调，有效配置和共享资源，减少计划拖延和降低运营成本等等。你可以去了解捷为科技iMIS PM项目管理软件，它可以说是国内第一套以项目管理为核心的企业管理软件，它从项目的立项，启动，计划，执行，监控到结束都可以一览全局，管理人员可以实时了解项目的进展，让项目能够准时顺利地进行，同时避免风险

1、不论什么项目，都要从项目管理的角度去对项目进行有效的管理。2、技术失误、瓶颈等要经常采用石川图进行分析。并配以头脑风暴法开展创新思维。必要时，高薪聘请相关专家来解决。3、采购实施，也可采用项目管理知识中的规划采购、实施采购、管理采购等来完成。4、项目进度的控制，也可运用项目管理的知识来进行。要注意渐进明细和快速跟进的方法。对于严重滞后的工作，要注意采取增加资源、增加资源加班时间、解决关键线路上需要及时协调的问题的方法等进行控制。

你仅仅需要明白，制度是为了激励先进的，保证落后的不拖后腿就行了

研发项目经理负责研发项目的管理，制定项目计划及预算并对其进行跟踪，定期对公司领导汇报项目进度情况;以下是我精心收集整理的研发项目经理工作职责,下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。 研发项目经理工作职责1 1、负责跟客户进行工作沟通、协调，了解客户需求; 2、负责业务需求梳理、分析及文档撰写，负责原型设计，编写各类相关方案、投标文件等文档; 3、负责项目售前及投标方案支持; 4、结合CMMI、PMP、敏捷管理体系，进行项目管理; 5、按项目管理规范定义项目的目标、范围、计划，管理项目的各种变更;跟踪和控制项目进度，评估与处理项目风险，控制和管理项目预算和成本; 6、组织项目组在项目实施过程的关键里程碑及时进行回顾和 总结 ，有效地管理项目高质量交付; 7、负责项目组信息交换，共享，沟通工作，项目状态 报告 等项目信息发布工作; 8、负责项目计划拟制，监督跟进，协调沟通，推动项目问题解决，确保项目交付; 9、负责根据合同付款条件，对内跟进项目进度符合收款条件，外对跟进客户请款流程，按时完成回款任务; 10、规划后续的项目;与销售紧密合作，对可能的机会予以通报，并配合销售的相关工作。 研发项目经理工作职责2 1、带领和组建项目研发团队，领导团队进行针对欧美和国内市场的新药中间体，原料药(API)的工艺开发, 验证及生产; 2、有优秀的独立对研发产品进行工艺路线选择和优化的能力;具有QbD的理念，对所研发产品工艺的安全性、稳定性，质量、成本进行评估和提出改进意见; 3、参与研发产品的开发计划和预算(报价)，并对进度进行管理和技术指导; 4、参与产品的中试验证及生产转移，对生产过程中出现的问题提供技术支持; 5、了解研发产品的所有信息(例如纯度，晶形，杂质等)及提供解决方案; 6、保证本团队成员有完整合规的实验记录及书写相关的季度技术总结;项目完成后提供研发报告和合规的申报资料; 7、负责本团队日常仪器设备的使用及维护; 8、负责本团队人员的季度/以及年度绩效考核等。 研发项目经理工作职责3 1、带领实施团队，按时完成公司下达的项目实施任务; 2、负责与客户进行需求沟通，获取、分析、整理需求; 3、负责团队管理、项目管理，制定项目 实施方案 和计划并执行; 4、负责客户培训，完成产品演示和讲解，协调客户关系; 5、做好项目管理工作的同时，不断提升自身的业务知识和软件技术知识; 6、对项目的最终结果负责，即质量、进度和成本满足预期并使客户满意; 7、根据项目实施的需要，与第三方厂家进行沟通，为客户解决问题; 8、按照公司要求的实施规程，负责组织编写项目文档。 研发项目经理工作职责4 1、解决系统中的关键技术难题。 2、负责软件研发团队技术的培养和提高，带领本部门进行产品研发，带领团队完成研发任务。 3、全程参与需求分析、概要设计，组织并完成详细设计并承担核心代码的编制。 4、确定项目开发计划文档，量化任务，分配任务并监督和指导组员完成工作。 5、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 6. 完成公司的交代的其他工作。 研发项目经理工作职责5 1、按照公司要求在约定时间内独立负责开展并完成研发项目; 2、针对研发中的技术难点进行攻关，解决实验中出现的各种问题，完成 方法 开发与验证; 3、合理分配项目，有效控制项目成本及项目周期，对所在部门的工作流程提出合理化建议，以提高整体的工作效率; 4、按研发项目管理要求完成实验记录、项目报告书，进行定期、不定期的书面汇报; 5、带领小组进行研究工作，负责研发项目组人员的日常管理及辅导带教，提升项目组人员的岗位技能; 6、完成公司领导安排的其他工作任务。 研发项目经理工作职责6 1、根据公司安排制订研发项目的总体计划及阶段性目标; 2、对研发项目的进度进行监督和定期反馈; 3、协调资源解决在研项目冲突和障碍，确保项目开展进行; 4、对在研项目质量和产品质量进行控制和反馈; 5、参与研发项目的具体开发工作; 6、可以对项目成员工作进行指导。 研发项目经理工作职责7 1、负责公司新药研发项目管理工作，包括调研、方案建立、研发、资料撰写、组织协调、任务调配及进度控制等; 2、负责制定、跟进新药研发计划;督促跟进项目研究进展，解决项目中遇到的问题; 3、负责对相关各部门工作衔接、工作安排与问题解决; 4、负责药品注册资料的撰写和整理; 5、负责与国内外注册相关部门进行业务沟通; 研发项目经理工作职责主要有哪些相关 文章 ： ★ 研发项目经理岗位的主要职责 ★ 研发项目经理岗位的工作职责描述 ★ 研发项目经理的工作职责 ★ 研发项目经理工作的岗位职责 ★ 研发项目经理的基本职责 ★ 研发项目经理的岗位职责表述 ★ 研发项目经理工作的主要职责文本 ★ 研发项目经理岗位的具体职责 ★ 研发项目经理工作职责

该项目管理的一次性含义指的是项目有确定的开始和结束时间。一次性研发项目是指在一定时间范围内，完成研发目标或交付研发成果的项目。它有一个明确的起点和终点，通常在开始时定义项目目标、范围和关键要素，并在结束时交付项目成果。研发项目的一次性管理侧重于规划、组织、实施和监控项目活动，以确保计划达到预期。一次性研发项目管理强调项目的整体完整性和交付成果的时效性。通过设立明确的开始和结束时间，可以提高项目的可控性和可预测性，确保项目按时交付，并实现预期的目标。

科研项目管理系统（简称“RPMS”）是面向科技型企业的各级领导、项目管理部门、项目负责人、项目研发人员的项目管理、流程管理、知识管理软件。系统主要功能包括“项目管理、研发费用管理、成果管理”三大核心模块，通过对进度、经费、成果等全方位的管理，方便企业全面管理研发项目，确保项目执行并跟踪项目的成果，提升项目管理能力及效率，同时便于各级部门(管理部、研发部、财务部等)及时掌控所有项目的情况，将项目的各种信息结合在一起，自动为项目建立过程档案。软件从流程上可贯穿科研项目申报，从内容上规范内部管理，真正提高企业科研管理效率，而天翎公司是国内唯一一家从贯标、咨询、落地为一体的一家专注于科技项目服务的公司。

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理一般就相当于研发系统的小组长，肯定是做技术上去的。研发管理则是相当于秘书，主要是管理研发工程师的一些文档管理工作。

陈劲的研发项目管理

对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。-->对于研发管理是最近几年来，发展很快的一项管理方法，研发管理在企业的应用上占一定的地位，因此，搞好研发管理这块对企业非常重要。PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，ISO9000族质量体系国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）这是研发管理的一个重要组成。CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型 （Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0，是研发管理更趋于成熟。PMBOK项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，增加企业管理的重要结构，目前最新版是PMBOK2004。PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。RUP企业在研发管理上经常遇见的问题⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题。⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划会导致研发管理失调。⑹在研发管理项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。⑺如果研发管理在研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。⑻研发管理没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。⑼目前研发管理缺乏研发专业性人才。避免企业在研发管理的五大误区误区之一:研发管理是研发部门的事情。误区之二:研发管理改革应立竿见影误区之三:IPD是研发管理的唯一选择误区之四:IPD是CMMI的组成部分误区之五:中小企业不需要研发管理。

研发部门如何提高工作效率的管理探讨第一、几个基本的工作准则一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、 立项严谨，避免折腾。五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、 持续改善提高，不断完善和总结。第二、组织协同的重要性：1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。谁来组织，是一切的关键。为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：⑴、两点之间，直线最短；⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。⑷、技术难度高，专家型特点突出。正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。④、研发管理办：A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。

笔者结合自己的项目管经历，向我们介绍了如何管理智能硬件项目的研发流程。 我曾在《AI 智能硬件｜产品思维与项目思维》中举了蔚来汽车的例子说明项目管理的重要性，另外在知乎上写了一篇关于智能硬件研发流程的文章，只是个开头浏览量也有 1700 左右。 为了写这篇文章，画总体流程以及编制相对详细的表格，因此花费了不少的时间，导致一周未更新。 哎，以上都是废话，从总体流程开始吧！ 一款产品，我们通常说从 0 到 1，包括了市场阶段的产品需求、产品实现；从 1 到 100，包括了产品的销售、运营、维护等。 这里讲的研发流程仅指产品需求已经确定了，将产品需求变为产品的研发过程，不包含前期的市场部分，也不包含产品上市以及运营过程。 01 总体流程 智能硬件看似复杂，拆解出来脉络很清晰。包含硬件（HW）、软件（SW）、外观（ID）、结构（MD）、互联网平台。 其中软件包含板级支持包（BSP）、底层引导程序（bootloade）、系统与应用程序、算法，这些不展开来讲，找固件打包的工程师就 OK ，一般所有的程序都汇总到他那儿了。 作为项目经理，不太需要进行深入的了解，当然能够深入更好，但作为产品经理还是更深入一点较好。 互联网平台，这个包含云服务、后台、App、小程序等。常见的是前三个。跟进对应的工程师就好。 总体流程图如下： 可能到这儿，脉络上比较清晰了，但是具体到操作执行上，怎么跟细化还是不太清楚。因为有些任务是串行的，有些是并行的。一个细项任务牵扯到几个部门。 02 项目阶段 很多项目管理人喜欢将项目研发分为 EVT阶段、DVT阶段、PVT阶段、MP阶段和维护阶段 ，我一般不这样分，对于这些总结性的项目管理概念熟知于心即可，不必要过于追求。 因为有时候，你会发现，因为需求的改动、比较重要的 BUG 等原因会改变项目的阶段，比如从 DVT 阶段又回到了 EVT 阶段。 另一个原因是智能硬件产品一般更加适用瀑布流开发，互联网的敏捷开发不太适用于智能硬件。所以这一节只做简单介绍，作为项目管理有个概念认知就好。 下面根据我自己经验，我的心理认知进行阶段界定。 EVT 阶段： （Engineering Verification Test），指工程验证。一般在工程样机之前的研发行为，我都称之为工程验证。 这个阶段，目的是工程验证。尽可能的发现设计问题，方案对比。 最终拿到的是工程样机，用于样机整机测试，判定是否可以开模。 DVT 阶段: （Design Verification Test）,指设计验证测试。最终拿到的是试产的整机样机，用于多方联调，验证优化。 上一个阶段，完成产品的雏形，这个阶段继续上个阶段的设计开发、优化。MD 详细设计完成，开始投模、试模、修模、颜色调制等。 试产模具，组装整机，进行硬件/结构的整机测试。软硬件、结构、互联网平台多方联调。比如软硬件的稳定性、可靠性、性能等；软件与互联网平台（云服务/App等）联调测试；硬件与结构的联调测试，比如散热、结构强度等。 另外，这在这阶段关于产品的贴纸、说明书、包装等可以开始设计/打样，然后等待，因为这些时间周期比较短。 如果软硬件状态比较理想，在这个阶段尽早安排认证。因为认证周期非常长，基本在 40 天左右，别等到产品快要量产了，认证还没出来，影响销售。 总之，这个阶段就是联调、测试、试模、打板、试产。 PVT 阶段 ： （Process Verification Test），指生产验证。进行小批量产，摸清生产工艺，测试工艺，为大批量产做准备。 这个阶段依然会进行各种验证，以及解决上一阶段遗留的一些小问题。但主要的精力放在一致性、设计（细节，比如按键手感不好，干涉等）调整上。 各部门处于生产支持模式，比如工程部制作 SOP（标准作业程序），结构部帮忙解决生产上的结构问题。与生产相关的测试工具、生产工具、烧录工具、产测工具的支持。 所有的生产支持文件规定当送到工厂，量产软件/量产硬件BOM/量产结构BOM，结构/元器件终版签样。 总之，这个阶段就是为了保证产品量产。 量产顺利，效率高，不良率最低，产品一致性够高。 关于研发阶段就这么多，其他的就不讲了。这个分类只是自己项目管理用，工程师其实不关心。自己做到心中有数，自己的产品到了什么阶段，离目标还有多远，从全局角度考量如何把控项目进度。 03 细化流程 这一节是我最想讲的，因为我刚做研发端产品的时候，需要管项目。 我的切身体会是，不知道各项细化任务之间怎么串起来，不知道从哪里下手，该找谁并拿到什么输出作为下一步的开始。网上找了很多资料都是关于项目阶段的介绍，类似上面一节的介绍。 因此想写一写细化流程，但限于文字描述的直观性较差，先看一个表格，然后稍微文字说明。 /简单文字描述/ 产品规格书/产品定义出来了之后，产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项，排研发计划了。有些项目会先进行预研，然后才导入正式研发。 一般新产品，首先开始 ID 草图设计，然后出 2D 渲染图。 立项后，硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计、评审（软硬件评审需要双方参与，他们俩高度相关），通过后开始做详细设计。 硬件，这时候开始画原理图、器件摆件。 结构，根据硬件的器件摆件图、关键器件（电池/屏幕/摄像头/SPK 等）与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求，最终完成产品定义的要求。 ID，拿到结构的堆叠设计图，进行 3D 建模，导出建模图给结构。 结构，根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂。 硬件，根据板框图 Layout，然后出 PCB 资料，评审/投板。 模具厂，根据结构设计开模。 然后就是软硬件联调，结构/硬件/模具联合解决验证后的问题点。 因为互相关联穿插，文字很难描述。一看《项目管理研发流程》表格，了解全貌，二看下面的《任务排期》。 这一节重点关注各个任务输出的文档文件，后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍，怎么串行，怎么并行，相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用。 04 任务排期 任务排期的关键是将各模块拆分成较细立刻的任务，将各个任务串起来。 依然上图： 这个任务排期可能与你的有细微的不一样，我的是根据项目有相应裁剪，顺序略微调整，但是基本逻辑是这样的。 05 项目跟踪 项目经理的天职就是保证项目按时按质交付。因此，项目经理需要紧盯项目，推进项目。 一个智能硬件项目涉及的面非常广，沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目，事项任务更加繁复，不可避免会造成遗漏，沟通不到位，支持不够及时等等状态。 我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度，为了不遗忘，支持及时，我们可以制定一个任务清单，拆的非常细。 这个用 Excel 就好，我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成，任务状态等。 例如，ID 设计 什么时候出草图？决策是选定了哪几个草图进行 2D 渲染？什么时候完成？ 2D 渲染图，什么时候完成？最终选择哪个进行 3D 建模？怎么修改细节？ 3D 建模，结构什么时候提供堆叠图，什么时候完成？ 总之，这是一份行动清单。 06 项目管理关键技能 上一节提到项目事项任务繁复，最为常见的是管理不到位造成混乱；另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。 解决问题的方式是，找到目前现状与目标之间的 关键障碍 ，想办法清除障碍。 解决思路是： 明确问题&理解问题 分析及定位问题 提出解决方案 解题思路有了，但是项目管理涉及的面非常广，而且又不懂技术，怎么办呢？ 拆解问题 ，将问题拆解成完全穷尽，相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的，与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过，可以回看一下。 表达能力 ，往往与工程师沟通会出现沟通错位，这时结构化的表达很重要。 先结果，后过程：反向推导，这样保证沟通目标是确定的。 先全局，后细节：从全局出发，限定范围，不要扩散问题，然后再确定细节，不能陷入细节不能自拔。 最后，一定要复盘，在沟通的最后复述问题及沟通出来的解决方案，确保没有错位。 项目管理，本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习、反思、复盘，提升底层的逻辑能力。

产品研发项目管理流程一般分五个阶段：一是产品研发规划阶段。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。二是设计、试制、试验、定型阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。三是生产技术准备阶段。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。四是小批试生产阶段。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。五是批量生产阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。扩展资料：研发管理，是一个较为宽泛的管理范畴。可以从狭义和广义两个方面来进行理解：狭义的定义：是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。广义的定义：研发工作实际上不仅仅包含技术开发工作，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布等整个过程。从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。参考资料：研发管理-百度百科

研发项目管理，实际上是项目管理在研发管理领域的应用。由于研发工作的独特性，使得研发项目管理的具体方法与其他领域的项目管理工作存在着较为明显的区别，因此在众多公司经过多年实践后，研发项目管理成为了一个独立的研究领域。

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

研发项目管理多针对的是产品，产品的研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，它从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。产品研发项目管理流程如下：一是产品的概念阶段。根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向二是计划阶段。由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。三是开发验证阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。四是发布阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。新产品研发非常复杂，如何进行流程管理是决定新产品研发成功的关键。我们公司一直使用日事清进行研发流程管理。项目确定后组织实施，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。每天的工作完成之后都需要进行工作总结，统一生成工作日志。生成的工作日志由专门的负责人进行整理，依据每个人的工作进度再去调整项目研发团队的工作目标。这样可以充分利用研发企业的研发资源，最大限度的发挥企业的研发能量。

流程第一阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。流程第二阶段：项目的计划。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

你好，其实项目管理流程图还是挺好制作的，下面将方法分享给你，希望可以帮助到你打开画图工具，点击页面中央【立即体验】进入类型选择界面，点击左上角【新建文件】选择【流程图】进入在线绘制界面在界面的四周我们能看到有很多的工具栏，这些在绘制的过程中都是可以使用的，点击左侧【基础图形】从中任一拖动图形至右边画布需要的位置，之后用连接线将其进行连接即可基本框架搭建完后，我们需要做的就是将内容进行添加，双击文本框即可，这时在右边出现的工具栏中可以对文本的样式、排列及背景颜色根据自己的喜好进行设置点击右上角【导出】在弹出的下拉框中选择自己需要的格式进行导出即可

研发项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般研发项目管理过程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。项目启动项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。项目规划项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。项目执行项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。项目监控项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。项目收尾项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

通过OA系统的整合能力，集成ERP软件为企业打通信息流转渠道，以电子流程将相互关联的业务板块一一串联，全面实现业务智能管理过程，使用“四大板块”轻松化解承包项目管理难题：（板块清晰、互相关联、智能分析的承包项目管理系统）1、录信息OA系统与ERP软件的组合，把企业整个承包项目管理工作全部搬到一个电子化平台上执行。创建项目、提交项目申请、项目风险审核都在系统上有既定的流程可提，整个系统既能执行业务还能将所有执行过程、项目数据留在系统，业务和信息相互关联，存管、使用更智能。2、算提成把既定的核算标准借助电子系统设置为可执行的流程体系，OA系统流程的灵活体系会根据人员信息自动关联参与的项目、执行的任务等信息，帮助管理者核发、校验，减少人工误差、提高效率。3、管费用电子费控管理体系借助流程化的申请、报销、分发过程，帮助机构监控每一笔钱的去向。什么用途、收付进度如何都能及时监控；此外，把费控嵌入到财务申请中来，每一项报销、费用申请流程，都会根据部门、人员、组织的不同实现严格的费控，一旦出现超标，系统会自动发起二次审核并发出预警提醒。4、生报表任何维度的数据情况，都能在OA智能报表快速获取，省去了过去企业去收集、整理、统计、制图的繁琐过程，OA系统就能帮你智能的完成，数据高效利用，全面掌控业务情况。

首先你要明确自己的研发团队的项目流程，然后根据自己的需求去选择产品。软件无所谓好坏，只有适合自己需求的才是最好的。只要你确定了自己的需求，然后再逐个分析各个软件的实际功能，从而确定真正满足你需求的软件。高亚科技研发项目管理系统能自动跟踪每个研发项目活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。也可以追踪和记录研发项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。在项目管理的过程中，您可以使用 ONES 企业级研发管理工具，助力企业员工进行有序的需求管理及任务管理、测试用例管理、知识沉淀，促进团队良好协作。除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

制造业研发项目管理，我给推荐深圳市捷为科技，研发项目管理就是通过项目管理软件系统，可全面管理公司业务，加强跨部门沟通协调，有效配置和共享资源，减少计划拖延和降低运营成本等等。你可以去了解捷为科技iMISPM项目管理软件，它可以说是国内第一套以项目管理为核心的企业管理软件，它从项目的立项，启动，计划，执行，监控到结束都可以一览全局，管理人员可以实时了解项目的进展，让项目能够准时顺利地进行，同时避免风险

从立项开始。

题目太大，无法有效回答，必须明确：1、行业：施工项目管理？房地产项目管理？软件项目管理？产品研发项目管理？2、何为有效？要管好进度、成本、质量、人员、版本、产品？期望对你有用。

产品

A公司科学技术研究开发经费管理办法 第一章 总 则 第一条 为了加强科学技术研究开发经费（以下简称研究开发经费）的管理 ，加速A公司（以下简称A公司）的科学研究和新技术的推广应用，促进A公司经济效益的提高，根据国家和上级的有关规定，结合A公司的实际特制定本办法。 第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用。 第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。 第二章 研究开发经费的来源 第四条 研究开发经费的来源： 1、 国家、股份公司对重点研究开发项目的专项拨款； 2、 由A公司成本列支的研究开发项目费用； 3、 其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。 第三章 研究开发经费的使用范围 第五条 研究开发经费的使用范围： 1、 为进行科学技术研究、开发、新技术推广所发生的调研费、资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。 2、 为进行研究开发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。 3、 为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。 4、 用于科技进步奖励所发生的费用。 第四章 研究开发经费的管理 第六条 A公司科技处是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。 第七条 研究开发经费由A公司按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。 第八条 研究开发经费的拨付按照A公司资金拨付的规定执行，各项目承担单位只有在研究开发项目委托开发合同签订后才能启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。 第九条 研究开发有关内容需要与外单位（A公司以外单位）合作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由A公司科技处审查后才能生效拨款。 第十条 研究开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导，科技部门负责人要按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。 对于股份公司级研究开发项目，承担单位在徐州基地者，其项目经费均在A公司的财务处进行核销；承担单位在徐州基地以外者，其项目经费在本单位财务代报，年底或项目完成后上转公司财务处。 对于A公司安排的研究开发项目，承担单位是公司所属二级单位者，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成后上转A公司财务处；承担单位是A公司机关者，项目经费核销在A公司财务处进行。 第十一条 研究开发经费在各二级单位报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销；研究开发经费在A公司财务报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销。 第十二条 各项目承担单位对已发生的研究开发经费要及时填入科技项目月报报A公司科技处。A公司财务处、科技处按内控制度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、科技部门负责人共同签字认可。 第十三条 各单位研究开发经费一律不进入本单位成本，年底或项目完成时一次上转A公司财务处核销。 第十四条 对由项目外委技术协作费完成的有关研究内容所取得的成果，在外委技术研究合同中必须明确：A公司为成果第一享用人；形成的固定资产，产权归管道储运公司、A公司；形成的知识产权纳入公司、A公司知识产权管理办法进行管理。 第十五条 各项目承担单位对于因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。 第十六条 对于各二级单位自行安排的研究开发项目，其经费使用和管理请遵照此办法执行。 第十七条 对于研究开发经费的使用情况，A公司将组织适时审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。 第五章 研究开发经费的核算科目 第十八条 各单位必须按每个项目计算实际成本，研究开发项目的成本科目规定如下： 1、 差旅费：用于项目调研发生的差旅费； 2、 情报资料费：为进行项目研究所支付的专项资料费和科技情报费； 3、 检验试验费：为进行项目研究所支付的检验、化验、分析、测量等费用； 4、 外委技术协作费：在研究开发项目中，某项工作需要委托其他单位协作或咨询所支付的费用； 5、 运输费：研究项目本身直接发生的运输费； 6、 管理费：为进行研究开发项目评定、技术交流等所发生的评审费、会议费等； 7、 研究用设备仪器费：为进行项目研究所必须的小型设备、器具、仪器仪表等购置费。 第六章 附 则 第十九条 本办法由A公司处负责解释； 第二十条 本办法自公布之日起开始执行。

要想构建企业的新产品研发管理体系，我们可以分三步走：一是判断研发现状调研与适用研发体系类型；二是制定研发项目管理体系建设计划；三是研发项目管理体系的运行与改进。一、判断研发现状调研与适用研发体系类型我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。一般来说，常见的研发体系有以下三种：（1）基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。（2）基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。（3）基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。二、制定研发项目管理体系建设计划接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。三、研发项目管理体系的运行与改进制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。

你好，请问你问的是根据中国联通研发项目管理办法，按照项目层级分，研发项目分为哪些吗？根据中国联通研发项目管理办法，按照项目层级分，研发项目分为规划、预算、立项、备案、实施、结项。通过查询中国联通2020年中级IT专业能力认证需求分析试题题库显示，根据《中国联通研发项目管理办法(试行)》，研发项目共包括六个过程，依次为：规划、预算、立项、备案、实施、结项。

完全靠人来管理是不可能完成的，需要合适的工具来辅助，当然，工具也不可能完全代替人。要搭建一个完整的企业研发管理平台有两种不同的方式：第一种：每个业务采用一套单独的软件来工作。好处是可选择的余地大，有免费版可用，带来的问题是各个系统自己难以有效集成，信息无法高效的复用，使用和维护比较复杂，虽然灵活，前期投入低，但是使用和后期维护成本会越来越高，所以难以满足企业级研发项目管理的需求。第二种：采用业界最为专业的项目管理软件来管理，让专业的工具来做专业的事情。可是，一说到项目管理软件，我相信立刻就会有人奉上诸如缺陷管理、配置管理、计划管理、需求管理、知识管理、合同管理、变更管理、报告管理，还有邮件和办公自动化等形形色色、规格不一的软件，像一堆杂乱的汽车零部件，发不动、底盘、变速箱、轮胎还有方向盘，随处摆放，型号各异。要想建立一个有效的项目管理环境，你不得经过遴选、拼装、匹配、改造，最后也不见得能满足要求。请记住，永远不要用多套软件来做管理，否则，只会给日后的工作带来灾难。根据国内的市场情况，给您推荐一款软件：oKit是一款集成的研发项目管理系统（PMS），是一款产品和项目全生命周期管理系统（ALM），是一个企业研发数据和知识中心（KMS），是一个全方位的信息沟通平台。作为一款企业级应用，oKit集成了研发管理需要的各种必要功能，全面支持数据安全防护、系统按需扩展、用户个性化定制，为企业研发管理工作提供了系统的解决方案。