有效绩效评价体系的标准有哪些

关于绩效评价指标体系包括的内容如下：一、财务效益状况基本指标：净资产收益率，总资产报酬率修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率。二、资产营运状况基本指标：总资产周转率，流动资产周转率修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率。三、偿债能力状况基本指标：资产负债率，已获利息倍数修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率。四、发展能力状况基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率，修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。拓展知识：绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。该体系包括投入和过程两个方面，投入包括人力资源和设备设施建设，过程包括护理管理、医师管理等指标。1、投入（权重20%）：包括人力资源（40%）（如卫生技术人员比例、医护比、床护比）和设备设施建设（60%）（如固定资产总额占总资产额的比例、平均开房床位数）。2、过程（权重15%）：包括护理管理（30%）、医师管理（50%）等过程指标，如护理文件书写合格率、护士三基三严合格率、医师三基三严合格率、甲级病案率和处方合格率。这些指标的设定和权重可能会根据具体组织和业务需求进行调整，以确保综合评价能全面、科学、客观、合理地反映绩效。

不是特别理解说的“员工绩效考核指标体系”。我理解两种可能性：一、不知道你想说的是不是：“员工绩效考核指标库”这个概念。这在部分咨询公司给中小企业提供服务时，按企业要求会采用，就是将被考核对象在多种情况下，可能出现的考核指标、考核数据来源、考核标准（可能是范围）等信息全部列出，这里的各种指标不仅有KPI指标，也有一些定性评价指标。后期根据工作目标变化、时限变化等情况，由公司对周期内需考核的指标进行选择、确定配比。二、或者是“关键绩效指标（KPI）”这个概念？这是一种考核的方法，简单来说就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。指标主要来源于对工作目标的分解。这是一种方法或一种手段。其他的还有“360度考核”、“目标管理”、“平衡计分卡”等，各种方法有不同的优缺点。目前国内更多的企业都不是采用某单一的方法，而是对两种或多种方法进行综合。

建立绩效考核指标体系的方法：　　1.在指标设置上力求全覆盖。　　a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。　　b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。　　2.在指标考核上力求易操作。　　绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。　　3.在指标内容上力求不重复。　　指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。　　4.在指标权重上力求更科学。　　绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例。

一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

一、绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。绩效考核指标体系的设计方法有:要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法.

（1）盈利性指标。①资产收益率②银行利差率③非利息净收入率④银行利润率⑤权益报酬率赢利性指标是衡量商业银行运用资金赚取收益同时控制成本费用支出的能力。赢利性指标的核心是资产收益率和股本回报率，利用这两个财务指标及其他派生财务比率指标可较准确地认识银行的获利能力。资本总额（2）流动性指标。①现金资产比例②短期国库券持有比例③持有证券比例④贷款资产比例⑤易变负债比例⑥短期资产/易变负债⑦预计现金流量比流动性在任何企业经营中都是营利性和安全性之间的平衡杠杆。商业银行由于自身特殊的资产负债结构，更容易受到流动性危机的威胁，这也是银行将流动性指标从一般风险指标中分离出来的原因。流动性指标反映了银行的流动性供给和各种实际的或潜在的流动性需求之间的关系。流动性供给在资产和负债方均可存在，如银行拆入资金或出售资产都可以获得一定的流动性。流动性需求也可通过申请贷款和提存的形式作用于资产负债两个方面，，因而流动性指标在设计时应综合考虑银行资产和负债两方面情况。（3）风险指标。①利率风险利率风险缺口＝利率敏感性资产－利率敏感性负债利率敏感比例＝利率敏感性资产/利率敏感性负债②信用风险贷款净损失/贷款余额，低质量贷款/贷款总额，贷款损失准备/贷款损失净值，贷款损失保障倍数在财务管理和财务分析中，风险被定义为预期收益的不确定性，这种收入的不确定性会降低企业价值。商业银行面临复杂多变的经营环境，收益水平受到多种因素的干扰，风险指标将这些因素做了分类，并定量反映了商业银行面临的风险和抗压能力。（4）清偿力指标①净值/资产总额②净值/风险资产③资本充足率指标④资产增长率和核心资本增长率⑤现金股利/利润银行清偿力是指银行运用其全部资产偿付债务的能力，反映了银行债权人所受保障程度，清偿力充足与否也极大地影响了银行的信誉。从等式“净值=资产-负债”来看。银行清偿力不足或者资不抵债的直接原因是资产损失过大，致使净值小于零，负债不能得到完全保障。但清偿力不足的根本原因是资本不足，未能与资产规模相匹配，因而传统的清偿力指标主要着眼于资本充足的情况。

绩效评价指标体系是实现绩效考核最终目的工具。所谓绩效考评，就是依据预先设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法和指标体系，对被评价对象的经济性、效率性、效益性实施评价。

设计绩效考评指标体系需要考虑以下几个方面：1.与企业战略目标相一致：绩效考评指标体系需要与企业的战略目标相一致，确保绩效考评的指标和要素与企业的长期发展战略相符合。2.多元化的指标：绩效考评指标体系需要是多元化的，包括业绩指标、行为指标、能力指标等，使评估结果更加全面、客观，并建立权衡指标和考核标准，保证不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。3.量化的指标：绩效考评指标体系需要是量化的，可以通过数字化的方式进行量化，例如销售额、客户满意度等，使评估结果更加精确和可比。4.可操作的指标：绩效考评指标体系需要是可操作的，可以通过员工的行为和观察指标来衡量，使员工能够清楚地了解如何实现绩效目标。5.变化的指标：绩效考评指标体系需要是变化的，可以根据企业的战略目标和实际情况进行调整和优化，以适应企业的发展需求。6.公正的指标：绩效考评指标体系需要是公正的，可以依据员工的实际业绩和贡献来评估，避免主观性和不公正的评估。7.可操作性高的指标：绩效考评指标体系需要是可操作性高的，可以通过员工的行为和观察指标来衡量，使员工能够清楚地了解如何实现绩效目标。

针对企业创新行为的绩效衡量指标可从创新成果、创新创利、创新降本等方面进行考虑。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。---------希望能帮助到你 别忘记点采纳---

绩效指标是用来衡量员工、部门或企业绩效的标准或量化指标。一个完整的绩效指标通常包括以下要素：目标或标准（Target/Standard）：指标应该达到的目标或标准，是绩效指标的定量或定性目标。目标或标准应该明确、可衡量、可验证和可达成，可以是数量、时间、质量、效率、效果等方面的目标或标准。管理指标或测量方法（Management Indicator/Measurement Method）：对绩效指标的测量和评估方法。管理指标或测量方法应该科学、可靠、有效、可比较和可操作，可以是问卷调查、观察记录、统计分析等方式进行测量和评估。时间范围（Time Frame）：指标测量的时间范围，是指标测量的起始时间和终止时间。时间范围应该明确、具体和可操作，可以是月度、季度、半年度或年度等时间范围。目标责任人（Target Owner）：指标的责任人或负责人，是指标的实际执行者和管理者。目标责任人应该具备相关的能力和知识，能够有效地管理和执行指标，并对指标实现的结果负责。目标权重（Target Weight）：指标在整体绩效评估中所占的权重比例。不同的指标可能在绩效评估中具有不同的重要性，因此需要对指标进行权重分配，以确保绩效评估的公正和客观。目标达成度（Target Achievement）：指标达成的实际程度。目标达成度可以是数字化的百分比，也可以是定性的评估结果，例如优秀、良好、一般等。

施工企业绩效考核制度体系设计一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。1.生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。2.安全生产绩效考核指标体系安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。3.财务管理绩效考核指标体系财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。4.廉政及文明建设绩效考核指标体系廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。5.综合管理绩效考核指标体系综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。（二）项目工作人员绩效考核指标体系对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。1.定量考核指标定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。2.定性考核指标定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。德，是指思想、道德品质表现；能，是指履职能力和专业能力；勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；廉，是指廉洁自律方面的情况。二、绩效考核的程序和方式绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。（一）对项目经理部的考核对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：项目经理部综合绩效考核得分=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20%+财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×15%+综合管理绩效得分×5%.对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。（二）对项目工作人员的考核对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：生产岗位工作人员考核得分=定量指标×60%+定性指标×40%；管理服务岗位工作人员考核得分=定量指标×40+定性指标×60%.定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（三）对公司机关人员的考核对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：个人当月绩效得分=德×20%+能×20%+勤×10%+绩×40%+廉×10%考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（下转第38页）（上接第29页）三、考核结果与奖惩机制有机结合绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。北宫山庄扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，主要包括财务分析、投资回报率、资产收益率、股东回报率等指标。这些指标虽然在某些情况下可以反映企业的财务状况和经营绩效，但也存在一些缺陷：忽略非财务因素：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，忽略了其他非财务因素的影响，如客户满意度、员工满意度、品牌价值等因素，不能全面反映企业的绩效表现。缺乏长期视角：传统的企业绩效评价方法主要关注短期的经营绩效和财务状况，忽略了企业的长期发展和价值创造，不能充分反映企业的战略目标和长远利益。容易受到人为干扰：传统的企业绩效评价方法容易受到人为干扰，如财务报表造假、会计作假等问题，导致企业绩效评价的失真和不准确。缺乏客观性和公正性：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，缺乏客观性和公正性，不能全面反映企业的实际情况和绩效表现。因此，为了更全面、客观和准确地评价企业绩效，需要采用多元化的评价指标和方法，结合企业的实际情况和管理特点，制定具有科学、可操作性和可持续性的企业绩效评价体系。

政府的改革是当今世界共同的课题，政府绩效评价是政府改革的一个重要突破口，而政府绩效评价指标体系的构建正是政府绩效评价的核心。法律依据：《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》第九条地方各级人民政府行政机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由本级人民政府提出方案，经上一级人民政府机构编制管理机关审核后，报上一级人民政府批准；其中，县级以上地方各级人民政府行政机构的设立、撤销或者合并，还应当依法报本级人民代表大会常务委员会备案。第十条地方各级人民政府行政机构职责相同或者相近的，原则上由一个行政机构承担。行政机构之间对职责划分有异议的，应当主动协商解决。协商一致的，报本级人民政府机构编制管理机关备案；协商不一致的，应当提请本级人民政府机构编制管理机关提出协调意见，由机构编制管理机关报本级人民政府决定。第十一条地方各级人民政府设立议事协调机构，应当严格控制；可以交由现有机构承担职能的或者由现有机构进行协调可以解决问题的，不另设立议事协调机构。为办理一定时期内某项特定工作设立的议事协调机构，应当明确规定其撤销的条件和期限。第十二条县级以上地方各级人民政府的议事协调机构不单独设立办事机构，具体工作由有关的行政机构承担。第十三条地方各级人民政府行政机构根据工作需要和精干的原则，设立必要的内设机构。县级以上地方各级人民政府行政机构的内设机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由该行政机构报本级人民政府机构编制管理机关审批。

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国法有的。《宪法》《劳动法》《刑法》《合同法》另外：管理科学的人力资源的绩效定义是完全来自这门科学的科学评价体系。国歌

原则如下：1、定量准确2、先进合理3、突出特点4、简洁扼要

针对目前企业进行企业绩效评价方法的不足,本文运用多层次模糊综合评价的原理,建立一个基于全新的企业供应链管理下更加科学、易于操作的企业绩效评价方法,并讨论了评价指标的构建原则、评价指标的组成及其含义

建立绩效考核指标体系需要以下步骤：1. 确定目标和战略导向：首先，明确组织的目标和战略导向。了解组织的使命、愿景和战略重点，以确保绩效考核指标与组织的整体目标保持一致。2. 确定关键绩效领域：识别组织中的关键绩效领域。这可能涵盖多个方面，如业务绩效、创新能力、客户满意度、质量控制、团队合作等。根据组织的需求和优先级，确定需要重点关注的领域。3. 制定具体指标：在每个关键绩效领域中，制定具体的绩效指标。这些指标应该是可量化、可衡量和可操作的，以便能够准确评估员工的绩效。确保指标能够反映出员工的贡献和能力。4. 确定权重和优先级：为每个指标确定权重和优先级。根据指标的重要性和对组织目标的贡献程度，分配适当的权重，以反映指标在绩效评估中的重要性。5. 设定目标和期望：为每个指标设定具体的目标和期望。这些目标应该是可实现和挑战性的，能够激励员工追求卓越的表现。6. 确定评估方法和数据来源：确定评估方法和数据来源，以收集和分析员工绩效的数据。这可以包括定期的评估会议、360度评估、自我评估、客户反馈等多种方式。确保数据来源可靠、客观和全面。7. 建立评估流程和时间表：建立评估流程和时间表，明确评估的频率和时机。确保评估过程透明、公平和一致，为员工提供充分的准备时间和反馈机会。8. 员工参与和沟通：在建立绩效考核指标体系的过程中，与员工进行积极的参与和沟通。解释指标的设定原则和目的，并征求员工的意见和反馈。确保员工理解和认同指标体系，并能够积极参与评估过程。9. 定期评估和改进：定期评估绩效考核指标体系的有效性和适应性。根据实际情况进行必要的调整和改进，以提高评估的准确性和价值。建立绩效考核指标体系是一个动态的过程，需要持续监测和优化。与相关部门和员工的密切合作和反馈是确保指标体系成功的关键。

一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

转载以下资料供参考员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

国法庄严国法尊严流水线生产，岗位清晰。模仿初级工作的社会分工生产的带入公式，获得其他，是管理科学，非常清晰和非常清醒的既定。

在我国现有的国有资本金绩效评价体系的评价内容中，主要包含财务效益、偿债能力、资 产运营以及发展能力等四个方面。企业效绩评价的内容和指标企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

有两类：一类是定性指标，一类是定量指标。定性指标通常为三线行政人员，如文员、保安，工作结果无量化的目标，只是完成日常岗位行政工作，通常是为有定量指标岗位人员服务的，定性指标考核的通常是遵纪守法，不迟到早退，完成指令工作否，及时提交岗位报表否等；定量指标通常为一线人员，有销售人员、生产人员、质量人员，如销售员、生产工人、IQC等按岗位分解出相应工作结果的指标，并给以合适的量化值进行衡量岗位技能高低，从而实现按技能计酬，按工作结果计酬的奖惩机制，奖勤罚懒，实现企业的持续稳定提升经济收入的管理目标。

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

公共服务绩效评价的一般性指标包括以下内容：1、效率：通常指公共服务提供者在一定时间内所提供服务的数量以及服务质量与所耗费资源的关系。2、效益：主要涉及从公共服务中得到的效益，通常可以通过总体经济效益、社会效益和环境效益等方面来进行评估。3、成果：关注公共服务实际生产产出的结果，如提高公共服务的可及性和可负担性等，同时也可以涵盖社会和经济成果。4、质量：关注公共服务过程的质量，如服务人员的接待态度、服务效率、服务质量等。5、满意度：通过检查服务使用者的满意度来进行评估，反映公共服务的用户体验。6、安全性：关注公共服务中的安全问题，如防止传染病传播、保障消费者的人身安全等。7、可持续性：评估公共服务对环境和资源的影响，同时考虑公共服务对未来性和可持续发展的必要性。需要注意的是，公共服务绩效评价的指标应该根据不同类型的服务和服务目标进行细化和精准化。因此，具体的指标体系需要合理科学的设计，并根据服务需求和特点进行精确管理和评估。

企业绩效评价指标EVA：企业的经营业绩评价，指的是对企业一定经营期间的资产经营、会计收益、资本保值增值等经营成果，进行真实、公正、客观的综合评价，它包括企业经济效益的评价和经营者业绩的评价。业绩评价是适应特定历史条件下企业管理要求的一种方法，当某种特定评价方法所赖以存在的环境和管理要求变了，其业绩评价方法也应进行适当的变革，从而适应企业经营管理的要求。随着我国经济体制改革的日益深入，正确切实地评价企业绩效的重要性正被越来越多的人所认识，成为政府、企业界和会计界的一个重大课题。尤其对政府管理部门，只有了解企业的实际绩效，才能正确制定经济发展的目标和政策，更好地完成宏观调控的职能；同时正确地评价企业的绩效，也是管理部门公正、客观地评价企业管理者能力和水平的前提。一、目前我国企业业绩评价的现状及存在的问题我国企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主。1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括六项指标。1993年颁布的“两则”、“两制”中，规定了8项财务评价指标。1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项指标。1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7项。1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。尽管该套指标体系以资本运营效益为核心，采用多层次指标体系和采取多因素逐项修正的方法，以统一的评价标准值作基准，运用系统论、运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析与定性分析相结合，其科学性、规范性、公正性均克服了过去评价体系中存在的一些缺陷。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此，它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出的指标为主的主要特点。根据现代财务理论，利润并不是企业经营管理的核心，更不是企业价值的体现。企业的利润只是会计学权责发生制的产物。它是按照现行的会计准则，将一定期间的全部收入与全部成本费用配比的结果。因此，这些指标难以公正、客观、真实地反映企业的经营成果和经营者业绩，只会使企业绩效状况产生扭曲。这种以建立在会计收益基础上的净利润评价指标为主的经营业绩评价系统存在以下几个问题第一、忽略了对股权资本成本的确认和计量，容易使企业经营者产生“资本免费”的幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于股权资本成本则作为收益分派处理，使得对外报告的净收益实际包括两部分：股权资本成本和真实利润。如果企业公告的净收益为零，阅读者必会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，股权资本成本并未得到补偿。显然，会计利润并不是企业真正的利润。如果一家公司的利润低于资本成本，尽管公司仍要交纳所得税，好像公司真的盈利一样，实际上它已处于“经济亏损”状态。只有股东资金的成本像其它成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的收益。更为重要的是，它使资本的使用者——企业经营者形成“免费资本”的幻觉，误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本，随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，容易造成股权资本的极大浪费，以至于不断出现投资失误、重复建设、效益低等不符合企业长期利益的决策行为。在现实经济生活中，任何一项资本都是具有机会成本的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有成本的。从经济学角度出发，如果一个企业的股权资本不具有成本，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度看，企业账面成本就会脱离于其社会真实成本，企业的盈亏也就没有多少经济价值。如果一家企业在社会平均报酬率为10%的情况下只能达到8%的资产报酬率，那么这个企业在账面上就应该是亏损2%的幅度，而不是盈利8%。第二、按现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。通常净利润额被作为企业绩效评价的基本指标，由于利润是收入与成本的差额，而现行的会计制度，在损益表中费用支出并未考虑股权资本的成本，其隐含的意思是使用股权资本是免费的。因此，用会计报表中的净利润作为企业绩效评价的指标，将会使企业绩效状况产生扭曲。同时也有可能偏离“股东财富最大化”的目标。事实上，真实的利润应是指企业通过生产活动所创造出的高于资本成本的价值；而不应是扣除了相关成本和费用后的净收益。另外，在权责发生制下，由于会计方法的可选择性以及财务报表编制的相当弹性，使得会计利润存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬有欠妥当。最后，会计收益是对企业过去的经营决策和活动的最终结果进行最终评价，追求的是本期利润最大化，与企业长期经济利益间的联系并不紧密，可能造成企业管理当局不重视科研开发、新产品研制、人才培养等，从而影响企业的长远发展。综上所述，之所以会造成以上的现象，主要是由于目前的企业绩效评价制度是一种以账面财务数据为基础的考评制度，必然造成评价结果的片面性，同时也会对企业的经营行为产生误导。因此，要杜绝上述现象，就必须建立一个完善的、符合我国企业实际情况的企业绩效评价指标体系。

设计人力资源管理绩效评价体系需要遵循以下步骤：确定绩效评估目标：人力资源部门需要明确绩效评估的目标，例如提高招聘效率、降低员工流失率、提高员工满意度等，以确保绩效评估与人力资源管理战略相一致。确定绩效评估指标：人力资源部门需要确定相应的绩效评估指标，例如招聘效率、员工流失率、员工满意度等，这些指标应该与人力资源管理战略和目标相一致。设计绩效评估方案：人力资源部门需要根据确定的绩效评估指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。收集数据和评估绩效：人力资源部门需要收集员工的实际工作数据，并根据评估标准进行绩效评估，以确定员工的绩效水平和评价等级。提供反馈和激励：人力资源部门需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：人力资源部门需要定期对绩效评估体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。平面设计师的KPI指标如下：1、广告策划的质量40%广告策划的及时、准确、可操作性2、广告策划的实施过程及效果40%广告策划组织实施得力，效果达到预期3、内部满意度20%平面设计师的能力、态度要求：能力1、创新能力30%2、解决问题的能力25%3、计划和组织20%4、口头沟通15%5、建立关系10%态度1、是否遵守上级指示30%2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25%3、处理问题是否全面周到20%4、做事效率是否高15%5、是否及时准确向上级汇报工作10%

做好预算绩效管理工作的方法：明确预算绩效评价的目的、充分掌握绩效管理内容和流程、精准设计预算绩效评价指标体系等。明确预算绩效评价的目的：绩效评价是全过程预算绩效管理的重要手段，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行客观公正的评价，目的就是要提高财政资金使用效率，实现财政资金对产出、产能的高效化。充分掌握绩效管理内容和流程：绩效管理内容有目标管理、运行跟踪监控管理、评价实施管理、评价结果反馈和应用管理，其流程有事前评价、事中评价（绩效跟踪）、事后评价和结果应用。精准设计预算绩效评价指标体系：财政预算绩效评价最终都要突显在“效”字上来，指标体系的设计是站位要高，要紧紧围绕党和国家的方针政策、职能职责有效设计，要既讲节约,又讲效果。指标的量化、细化要与项目内容相匹配且简明扼要、要做到尽可能的精炼、明晰，富有可操作性强。预算绩效管理作用在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际。

绩效考核指标是用来衡量员工、部门或组织工作表现的一系列标准或量化指标。绩效考核指标应该与公司的战略目标和业务需求相一致，并应该能够反映员工的工作表现和贡献度。以下是几种常见的绩效考核指标：关键绩效指标（KPIs）：KPIs是用来衡量员工或部门在特定任务或工作领域中的表现，通常与公司的战略目标和业务计划相关。例如，销售额、客户满意度、生产效率等都是常见的KPIs。关键结果指标（KRIs）：KRIs是用来衡量员工或部门在实现目标方面的表现，通常用于评估项目或特定任务的完成情况。例如，项目进度、任务完成时间和质量等都是常见的KRIs。行为指标：行为指标是用来评估员工在工作中表现的专业素养和行为准则，如工作态度、自我管理、团队协作等。行为指标通常不直接与业绩相关，但对员工的工作表现和职业发展具有重要影响。能力指标：能力指标是用来评估员工在特定技能或能力方面的表现，如沟通能力、领导力、创新能力等。能力指标通常用于评估员工的潜力和职业发展方向。360度评估：360度评估是一种综合性的评估方法，涵盖了员工自我评估、上级评估、同事评估和下属评估等多个维度来评估员工的工作表现和能力。

　　第三方物流企业绩效评价　　文/商红岩 宁宣熙　　发达国家的物流实证分析表明，只有独立的3PL占物流总量的50%时，现代物流业才能形成。巨大的需求，广阔的发展空间，是中国3PL的基本情况。2003年我国第三方物流市场的规模已超过600亿元人民币，摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。据IDC（国际数据公司）的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。　　目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满意比例高达五成以上。企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。由于物流活动具有多方性、过程复杂性和形成多样性等特点，长期以来，物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。目前，我国物流行业处于发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。因此，如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的课题。　　多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量；数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力；侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，使得企业不能及时地纠正经营过程的偏差；只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。因此，在3PL迅速发展的今天，建立一套系统的绩效评价方法，对3PL企业进行准确客观的评价，显得日益重要。　　一、3PL企业绩效评价体系建立的原则　　在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则：　　（1）系统性原则。3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。　　（2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。　　（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。　　（4）通用性原则。评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。　　（5）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。　　（6）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。　　（7）动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。　　二、3PL企业绩效评价体系的建立　　根据以上的七条原则，本文建立的绩效评价体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性评价。　　1.功能指标：功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现情况　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率；　　（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率；　　（3）运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；　　（4）库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率；　　（5）采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系；　　（6）流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。　　2.经营指标：经营指标反映3PL企业当前的经营状况　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；　　（2）管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重；　　（3）企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率；　　（4）信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率；　　（5）成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本；　　（6）盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。　　3.稳定性指标：稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；　　（2）技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性；　　（3）盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率；　　（4）应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流；　　（5）企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度；　　（6）经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性；　　（7）企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任。　　三．3PL企业绩效评价方法和技术　　目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEA／AHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。　　本文分析了对3PL企业进行绩效评价的建立评价原则，给出了3PL企业比较完整的绩效评价指标体系，希望对第三方物流企业的绩效评价研究起到抛砖引玉的作用。　　（作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院）

　　绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，然而大多数的人都不知道如何设计绩效考核指标。下面为您精心推荐了绩效考核设计原则，希望对您有所帮助。 　　绩效考核指标设计原则 　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; 　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; 　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; 　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; 　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 　　绩效考核指标确定方法 　　第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 　　第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 　　第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 　　第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 　　第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的.确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 　　第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 　　绩效考核指标设计方法 　　第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善; 　　第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标; 　　第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下，如果评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。 　　总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。 　　绩效考评指标设计方式 　　要素图示法。将某类人的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考评的绩效要素。 　　问卷调查法。在调查表格中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，给予相关人员填写调查分析，最后确定绩效考评指标体系的构成。 　　个案研究法。选取若干具体有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 　　面谈法。被考评者或与之相关的人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。可采用个别面谈法与座谈讨论法。 　　经验总结法。根据之前的某些岗位，积累的某些考评确定因素，还有同行业单位人员绩效考评的经验，再适合本单位的情况以及考评目的来确定。 　　头脑风暴法。不要批评对方的想法，越激进开放越好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。采用在一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中。

企业绩效评价体系属于企业管理控制系统的一部分。它与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成企业管理控制体系。企业管理控制体系是企业战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，所以，有效的绩效评价体系在各企业中表现各不相同。但是，作为企业实现战略目标的通用工具，各企业有效的绩效评价体系具有同质性 。绩效评价体系作为企业管理控制系统中一个相对独立的子系统，它一般由以下几个基本要素构成：1.评价目标。目标是一切行动的指南，任何企业绩效评价体系的建立必须服从和服务于企业目标。2.绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。企业目标的实现需要各方面的共同努力：组建有效的组织结构、建立管理控制系统、制定科学的预算、设计绩效评价体系和激励系统，等等。3.评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象，一是企业，二是经营管理者，两者既有联系又有区别。评价对象的确定是非常重要的。评价的结果对绩效评价对象必然会产生一定影响，并涉及评价对象今后的发展问题。对企业的评价关系到企业的扩张、保持、重组、收缩、转让或退出行为活动；对经营管理者的评价关系其奖惩、升降及聘用等问题。4.评价指标。绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、营业利润率、每股收益等；也有非财务方面的，如与客户的关系、售后服务水平、产品质量、创新能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价体系设计的重要问题。5.评价标准。绩效评价标准是指判断评价对象业绩优劣的标杆。选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。为了全面发挥绩效评价体系的功能，同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。6.评价报告。绩效评价分析报告是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣的结论，形成绩效评价报告。

绩效指标包括的要素主要有以下几个方面：目标：绩效指标应该明确反映出企业或个人的目标和战略方向，以确保评估的针对性和有效性。可度量性：绩效指标应该具备可度量性，即能够通过数量或质量等指标进行衡量和评估。具体性：绩效指标应该具备具体性，即能够准确反映出企业或个人的工作实际情况和工作成果。自适应性：绩效指标应该具备自适应性，即能够根据企业或个人的实际情况进行适当调整和修改。可比性：绩效指标应该具备可比性，即能够与同类企业或同类个人进行比较和评估，以提高评估结果的可信度和有效性。可操作性：绩效指标应该具备可操作性，即能够通过企业或个人的努力和行动进行改进和提高。时效性：绩效指标应该具备时效性，即能够及时反映出企业或个人的工作成果和绩效水平。

问题一：什么是关键绩效指标？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现......>> 问题二：关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。 问题三：工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值，它可以由多个指标构成，每个指标与公司重要的目标值相关，比如利润值，产量值，有效率饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重，目标值，考核依据都要一一说明，以便年终考核兑现。 问题四：综合绩效评价指标主要有哪些 综合绩效评价的指标：1、管理绩效定性评价指标　　企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。2、财务绩效定量评价指标　　财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四方面的基本指标和修正指标构成。“开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。” 问题五：关键绩效指标法的关键指标包括哪些 各企业经营和管理不同，因此制定绩效管理内容和方法也应当不同，但一般内容有： 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题六：销售人员的绩效指标有哪些 这要根据销售阶段的主要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的KPI指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的KPI指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标；如果成本控制是主要目标，那么销售费用率就是最重要的KPI指标......一般来说，以上几个指标都可以称作为KPI指标，只是在不同阶段权重不同，重要性高的指标，权重设置高些，次要指标权重设置低些。 问题七：企业中主要有哪些层级的关键绩效指标? 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。 最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题八：关键绩效指标有哪些类型，确定指标有什么注意事项呢？ 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 在确定关键绩效指标时，要回答这样一些问题： 1.通常在评估工作产出时，主要关心什么？（数量、质量、成本、时限） 2.怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限） 3.是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把他列出来。 应把握的要点： 1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题； 2.指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动； 3.指标应可控制，可以达到； 4.关键指标应当简单明了，容易被执行，为评估双方所接受和理解； 5.对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一个关键绩效指标建立“关键绩效指标定义表”或“绩效指标辞典” 6.确定评价指标以科学性、针对性为前提。 另外，鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对各部门负责人的关键绩效指标考核有不同的侧重点，应区别对待。 问题九：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 wenben114/DownDir.asp?ClassID=184 ......>> 问题十：关键绩效指标的特点和价值是什么？ 5分 关键绩效指标的特点: 1.基于公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数； 3.是对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映； 4.是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： 1.有力推动公司战略执行，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 2.使高层领导清晰了解对公司最关键的经营操作的情况； 3.使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。

设计项目绩效评价指标是确保项目目标达成和绩效评估的关键步骤。下面是一些指导原则，可用于设计项目绩效评价指标：1. 明确项目目标：首先，明确项目的目标和预期结果。项目目标应该是具体、可衡量和与组织战略一致的。这将为指标的设计提供明确的方向。2. 划分关键维度：将项目绩效评价划分为关键维度，以反映项目的不同方面和关注点。这些关键维度可以包括时间、成本、质量、范围、风险管理、利益相关者满意度等。3. 设计可量化的指标：为每个关键维度设计可量化的指标，以便能够对项目绩效进行客观评估。指标应该是具体、可衡量的，并能提供实际的数据支持。4. 考虑SMART原则：确保指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。这有助于确保指标具备明确性、可度量性和可操作性。5. 重要性和权重分配：为每个指标分配重要性和权重，以反映其对项目成功的贡献程度。重要性和权重的分配可以通过专家意见、利益相关者参与和相关数据的分析来确定。6. 数据收集和监测：确定数据收集的方法和频率，以确保能够及时获得相关数据来支持绩效评估。建立有效的数据监测和报告机制，以跟踪指标的实际表现和项目绩效的变化。7. 定期评估和调整：定期评估和审查项目绩效指标的有效性和适应性。根据项目进展和变化的需求，进行必要的调整和修订。8. 多维度评价：绩效评价指标应该从多个维度对项目的绩效进行评估，以获得更全面和准确的绩效图景。这可以包括定量数据、定性评估、利益相关者的反馈等。9. 持续改进：将项目绩效评价作为持续改进的工具和反馈机制。利用绩效评价的结果和洞察，识别项目的改进机会，并制定相应的行动计划。在设计项目绩效评价指标时，重要的是确保指标与项目目标、项目特点和组织需求保持一致。同时，与项目团队和利益相关者进行沟通和合作，以确保指标的全面性、可行性和有效性。

科学的绩效评价体系 首先需要从你的公司战略出来，然后根据公司战略来确定你的职能部门需要做的那些战略服务和职能工作之后根据这个分部门职能战略来配置岗位，之后就可以进行详细岗位描述。最后再根据一定的设计方法，比如平衡积分卡和关键绩效指标 来为每个岗位选取考核指标从而就能构建出一个比较科学合理的评价体系了

通常绩效评价指标定量指标数量占绩效的权重比例为30%

这是最新的最权威的企业绩效评价标准值资料：《企业绩效评价标准值(2008) 》 新浪价：71.00市场价：88.80 作者：国务院国资委统计评价局 译者：国务院国资委统计评价局 出版社：经济科学出版社 出版日期：2008-6-1 0:00:00 http://mall.sina.com.cn/product_1755384.htm

建立绩效考评体系需要注意以下几个步骤：确定考评目标：首先，需要明确绩效考评的目标，例如提高员工绩效、促进团队协作、激励员工创新等。确定考评指标：根据考评目标，需要确定相应的考评指标，例如工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等。确定考评标准：为不同的考评指标确定相应的考评标准，例如优秀、良好、合格、不合格等。设计考评流程：根据考评目标、指标和标准，需要设计相应的考评流程，包括评估周期、评估方式、评估人员等。收集数据和评估绩效：根据考评流程，需要收集员工的实际工作数据，并根据考评标准进行绩效评估，以确定员工的绩效水平和评价等级。提供反馈和激励：为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。定期优化：定期对考评体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高考评的效果和价值。需要注意的是，在建立绩效考评体系时，需要考虑以下几点：相关人员参与：需要让相关的人员参与到绩效考评体系的建立和优化中，例如员工、领导和专业人员等，以确保绩效考评体系的公正性和有效性。定期评估和调整：需要定期对绩效考评体系进行评估和调整，根据实际情况和业务需求进行相应的优化和调整，以确保绩效考评体系能够真正发挥作用。灵活和实用：绩效考评体系需要具备一定的灵活性和实用性，结合企业的实际情况和特点，以确保绩效考评体系能够真正帮助企业提升绩效和价值。

这得根据具体岗位来分析。比如一个机械加工工人，他可能要考核：（1）产品数量；（2）产品合格率；（3）出勤率；（4）工时利用率。前三项为单项绩效考核指标，而第四项“工时利用率”为综合绩效评价指标。

行业主要上市公司：海康威视、易华录、大华股份、千方科技、五洋停车、新智认知、众合科技、四维图新、皖通科技等本文核心数据：全球智慧交通发展历程布局状况市场规模发展趋势等发展历程：目前全球智慧交通建设处于快速落地阶段纵观全球智慧交通行业的发展历程，大多数国家的智慧交通行业都是从智能交通演化而来的，尤其是在智慧交通行业走在前列的美国、日本以及部分欧洲的发达国家，它们的智慧交通基本是围绕着智能交通发展起来的，美国、欧洲、日本分散探索用先进的信息技术改进道路交通管理，探索的主要领域在于道路监控系统、交通信号自动控制系统、电子诱导系统、汽车定位系统和汽车导航系统等。全球智慧交通行业起步于20世纪60年代，目前，美国、欧洲、日本等发达国家或地区的智慧交通体系框架的基本完成。随着新兴技术的发展和下游需求的增加，全球智慧交通市场仍将持续攀升。城市布局情况：欧美城市广泛布局智慧交通体系建设目前，欧美智慧城市体系中，智慧交通是普遍关注的建设内容，其核心主要体现在四大体系建设，即智慧感知、智慧决策、智慧运营及智慧服务。市场规模：2020年全球智慧交通技术投资规模超150亿美元根据IDC中国2020年12月发布的《全球智慧城市支出指南》，2020年全球智慧城市相关技术投资总额约为1111.4亿美元，较2019年同比增长9.1%。其中，根据IDC数据，有关能源及基础设施的投资支出约占总支出的三分之一，由数据发展驱动的公共安全和智能交通分别占总支出的18%和14%。在此参考14%的智能交通占比，初步测算2019年、2020年全球智慧交通行业技术投资规模分别为143亿美元和156亿美元。发展趋势：全球智慧交通体系向万物互联和多元感知方向发展新一代信息技术的创新为未来城市注入了源源不断的动力，推动安全、便捷、高效、绿色、经济的综合交通体系呈现跨越式进步。未来城市和交通系统将以万物互联和全息感知为基础，以城市的精明治理和人的出行为核心打造可持续移动性服务。具体体现为以下四个关键趋势：更多行业相关数据请参考前瞻行业研究院《中国智慧交通行业发展前景与投资预测深度分析报告》，同时前瞻产业研究院还提供产业大数据、产业研究、产业链咨询、产业图谱、产业规划、园区规划、产业招商引资、IPO募投可研、IPO业务与技术撰写、IPO工作底稿咨询等解决方案。更多深度行业分析尽在【前瞻经济学人APP】，还可以与500+经济学家/资深行业研究员交流互动。

乳胶漆以下品牌环保质量又好：1、多乐士多乐士是荷兰阿克苏诺贝尔公司旗下的一个乳胶漆品牌，该公司是一个有着将近百年历史的乳胶漆制造商，旗下的涂料系列非常多，对于乳胶漆、木器漆、墙面漆和涂刷配件都有生产和销售。2、立邦立邦是立邦涂料中国有限公司旗下的一个乳胶漆品牌，该公司是我国家非常专业的油漆涂料生产商，专业为消费者们提供墙面涂刷和木制品家具等涂料产品，旗下的涂料涉及到了建筑和汽车领域。3、沙漠绿洲漆沙漠绿洲漆是广东沙漠绿洲涂料有限公司旗下的一个乳胶漆品牌，该公司是广东省涂料行业协会的常务理事单位，在制作乳胶漆上非常的专业，旗下的品牌旗舰店现已超过1000家，分布在全国的各个重点城市。4、华润漆华润漆是我国一个发展速度非常快的乳胶漆品牌，隶属于阿士卡涂装上海有限公司，该公司经过短短几年的业务发展，就将旗下的乳胶漆和关西涂料做的越来越专业，受到了许多消费者的欢迎。5、嘉宝莉漆嘉宝莉漆是嘉宝莉化工集团股份有限公司旗下的一个乳胶漆品牌，该公司是我国一家集研发、生产和销售为一体的大型涂料上市公司，旗下有着多个全资子公司，旗下的业务范围非常广泛，集团规模庞大。6、都芳都芳是梅菲特工业集团旗下的一个乳胶漆品牌，该集团迄今为止已有66年的成立历史了，是国际知名的乳胶漆生产商，旗下的产品系列丰富，对于油漆、涂料、墙纸清除液和稀料均有生产。7、三棵树三棵树是三棵树涂料股份有限公司旗下的一个乳胶漆品牌，在世界十大乳胶漆品牌排行榜中，该公司是我国一个在涂料行业的大型上市公司，旗下有着非常专业的涂料生产基地和研发中心，能够独立自主研发出好用的乳胶漆。

找个国家的通告，照着写一下。

为深化事业单位人事制度改革，建立健全事业单位岗位设置管理制度，实现事业单位人事管理的科学化、规范化、制度化，根据国家人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发〔2006〕70号）和《<事业单位岗位设置管理试行办法>实施意见》（国人部发〔2006〕87号）精神，结合我省实际，制定本实施意见。 一、实施范围 1．为了社会公益目的，由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的各级各类事业单位，包括经费来源主要由财政拨款、部分由财政支持以及经费自理的事业单位。 2．事业单位在册的正式工作人员，包括管理人员（职员）、专业技术人员和工勤技能人员都要纳入岗位设置管理。 岗位设置管理中涉及事业单位领导人员的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 3．使用事业编制的各类学会、协会、基金会等社会团体工作人员参照执行，纳入岗位设置管理。 4．经批准参照《中华人民共和国公务员法》进行管理的事业单位、社会团体，各类企业所属的事业单位和事业单位所属独立核算的企业，以及已经由事业单位转制为企业的单位，不适用本实施意见。 二、岗位类别设置 5．事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别（以下简称三类岗位）： （1）管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。管理岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平和保障社会公益事业发展的需要。 （2）专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要。 （3）工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。工勤技能岗位的设置要适应提高操作维护技能，提升服务水平的要求，满足单位业务工作的实际需要。 6．各类岗位设置应明确岗位名称、职责等级、任职资格条件。专业技术岗位设置条件不应低于相应的专业技术资格评审条件。 7．事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位总量的结构比例，根据事业单位的社会功能、职责任务、工作性质、机构规格、人员编制和人员结构特点等因素，综合确定三类岗位总量的结构比例。具体控制标准是： （1）主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位，应保证专业技术岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的70%； （2）主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的50%； （3）主要承担技能操作维护、服务保障等职责的事业单位，应保证工勤技能岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的50%； （4）事业单位主体岗位之外的其他两类岗位，应保持相对合理的结构比例； （5）行业岗位设置管理指导意见有具体规定的，按照行业岗位设置管理指导意见执行； （6）鼓励事业单位后勤服务社会化，逐步扩大社会化服务的覆盖面。已经实现社会化服务的一般性劳务工作，不再设置相应的工勤技能岗位。 8．根据事业发展和工作需要，经批准的事业单位可设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才等特殊需要。 三、岗位等级设置及其结构比例控制 根据国家确定的事业单位通用岗位等级（见附件1），结合我省实际划分如下： （一）管理岗位等级设置及其结构比例控制 9．根据我省实际，管理岗位分为8个等级，即由高到低分为三至十级职员岗位。事业单位现行的厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位三至十级职员岗位。 10．管理岗位的最高等级和结构比例根据事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事管理有关规定和权限确定。 11．管理岗位最高等级职员岗位设置，按照机构编制部门核定的机构规格确定。 承担领导职责的职员岗位设置，按照机构编制部门核定的单位领导职数和内设机构领导职数确定。 其他承担管理任务的职员岗位设置，应保持合理的结构比例。 12．未定机构规格、领导职数的事业单位，需经政府人力资源和社会保障（人事行政）部门商机构编制部门确定机构规格、领导职数后，按照第10、11条规定执行。 13．事业单位中的党群组织，除国家和我省有具体政策规定外，原则上不单独设置职员岗位。其工作人员在本单位已聘用的工作人员范围内，按照各自章程或法律、政策规定产生。 （二）专业技术岗位等级设置及其结构比例控制 14．专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位、初级岗位。高级岗位分为7个等级，即由高到低分为一至七级，其中高级专业技术职务正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分为3个等级，即由高到低分为八至十级；初级岗位分为3个等级，即由高到低分为十一至十三级，其中十三级是员级岗位。 15．专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例，根据经济社会事业发展水平和行业特点，以及事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平，实行不同的结构比例控制。专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例全省总体控制目标为1∶3∶6，其中省属事业单位为3∶4∶3，市（州）、长白山管理委员会所属事业单位为2∶4∶4，县（市、区）属事业单位为1∶3∶6，乡镇属事业单位0.5∶3∶6.5。 16．专业技术高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例的控制目标是：二级、三级、四级岗位之间的比例为1∶3∶6，五级、六级、七级岗位之间的比例为2∶4∶4，八级、九级、十级岗位之间的比例为3∶4∶3，十一级、十二级岗位之间的比例为5∶5。具体控制标准按照《吉林省事业单位专业技术高级、中级、初级岗位结构比例控制标准》（附件2）执行。 17．根据事业单位承担的社会功能、职责任务和专业技术工作特点等因素，综合确定专业技术岗位的主系列岗位，主系列专业技术岗位设置数量一般不低于专业技术岗位设置总量的70%。其他需要设置的专业技术岗位为辅系列岗位。辅系列岗位的等级设置一般应低于主系列岗位的等级。 18．对于国家专业技术职务条例中不区分正副高级的专业技术系列，除省有规定设置正高级岗位外，其余系列仍按照原规定（岗位最高层次为副高级）执行，各地、各部门均不得另行出台规定。 （三）工勤技能岗位等级设置及其结构比例控制 19．工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位。技术工岗位分为5个等级，即由高到低分为一至五级；普通工岗位不分等级。事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分别对应一至五级岗位。 20．工勤技能岗位的最高等级和结构比例，按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。 21．工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例控制标准为25％左右，其中一级、二级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例控制标准为5％左右，主要应在专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置。 （四）特设岗位设置 22．特设岗位是事业单位中的非常设岗位，不受岗位总量、最高等级和结构比例限制，在完成特殊工作任务后，按照岗位核准权限予以核销。特设岗位的等级根据具体情况确定。 23．特设岗位的设置经主管部门审核后，报各市（州）、长白山管理委员会以上政府人力资源和社会保障部门核准。 24．事业单位有下列情形之一的，可申请设置特设岗位，并填写《吉林省事业单位特设岗位设置审核表》（附件3）： （1）承担国家或我省重大研究项目或课题，本单位工作人员无法满足工作需要，急需引进高层次人才的； （2）无相应等级岗位或相应等级岗位无空岗的情况下，引进经国家批准的有突出贡献的中青年专家、享受国务院颁发的政府特殊津贴人员、新世纪百千万人才工程国家级人选，以及省（部）级有突出贡献专家等急需的高层次人才的； （3）符合国家行业主管部委制定的本行业事业单位岗位设置管理指导意见所规定特设岗位具体条件的； （4）其他确需设置的。 四、岗位基本条件 （一）各类岗位的基本条件 25．事业单位管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位的基本条件，主要根据岗位的职责任务和任职条件确定。事业单位管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位的基本任职条件是： （1）遵守宪法和法律； （2）具有良好的品行； （3）具备岗位所需的专业、能力或技能条件； （4）具备适应岗位要求的身体条件。 （二）管理岗位任职基本条件 26．职员岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。 27．职员岗位的基本任职条件是： （1）五、六级职员岗位，须分别在六、七级职员岗位上工作满四年以上； （2）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作满三年以上； （3）三级、四级职员岗位，按照国家和我省干部人事政策有关规定执行。 （三）专业技术岗位任职基本条件 28．专业技术岗位的基本任职条件是：受聘二级、三级、四级岗位一般应具有正高级专业技术资格；受聘五级、六级、七级岗位一般应具有副高级专业技术资格；受聘八级、九级、十级岗位一般应具有中级专业技术资格；受聘十一级、十二级、十三级岗位一般应具有初级专业技术资格。 29．实行职业资格准入控制的专业技术岗位的基本条件，应包括准入控制的要求。 （四）工勤技能岗位聘用基本条件 30．工勤技能岗位聘用的基本条件是: （1）一级、二级岗位，须在本工种下一级岗位工作满五年，并分别通过高级技师、技师技术等级考评； （2）三级、四级岗位，须在本工种下一级岗位工作满五年，并分别通过高级工、中级工技术等级考核； （3）学徒（培训生）学习期满和新聘工勤技能人员见习、试用期满，并通过初级工技术等级考核，可确定为五级岗位。 31．在国家和我省以及行业岗位设置管理指导意见规定的管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位基本条件的基础上，由事业单位主管部门和事业单位，结合实际情况，根据岗位的职责任务，研究制订岗位具体条件。具体条件须经本单位职工代表大会讨论、领导班子集体研究通过，并报主管部门批准后执行。 五、岗位设置程序及审核权限 32．事业单位岗位设置按照以下程序进行： （1）制订岗位设置方案，并填写《吉林省事业单位岗位设置审核表》（附件4）； （2）按程序报主管部门审核，政府人力资源和社会保障（人事行政）部门核准； （3）在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制订岗位设置实施方案，编制岗位说明书； （4）岗位设置实施方案在广泛征求职工意见的基础上，经职工代表大会或职工大会讨论，单位领导人员集体研究通过； （5）组织实施。 33．事业单位岗位设置实行核准制度。具体核准权限按照以下规定执行： （1）省直属事业单位的岗位设置方案直接报省人力资源和社会保障厅核准，省级部门所属事业单位的岗位设置方案经主管部门审核后，报省人力资源和社会保障厅核准； （2）各市（州）、长白山管理委员会直属事业单位的岗位设置方案报市（州）、长白山管理委员会人力资源和社会保障部门核准，各市（州）、长白山管理委员会部门所属事业单位的岗位设置方案经主管部门审核后，报各市（州）、长白山管理委员会人力资源和社会保障部门核准； （3）县（市、区）直属事业单位的岗位设置方案经县（市、区）人力资源和社会保障（人事行政）部门审核后，报所在市（州）或长白山管理委员会人力资源和社会保障部门核准；县（市、区）部门所属事业单位的岗位设置方案经主管部门、县（市、区）人力资源和社会保障（人事行政）部门审核汇总后，报市（州）长白山管理委员会人力资源和社会保障部门核准； （4）实行省以下垂直管理的直属机构所属事业单位的岗位设置方案，由省级垂直管理部门审核汇总，报省人力资源和社会保障厅核准后，由省级垂直管理部门组织实施；长春市以下垂直管理的直属机构所属事业单位的岗位设置方案，由市垂直管理部门审核汇总，报市人力资源和社会保障部门核准后，由市垂直管理部门组织实施。 34．对单位规模小、人员数量少、分布较分散的事业单位，可由事业单位主管部门统一组织制订岗位设置方案，在核准的岗位总量、结构比例、最高等级限额内集中调控、集中管理，调控结果报同级政府人力资源和社会保障（人事行政）部门备案。 35．经核准的岗位设置方案是事业单位聘用工作人员、确定岗位等级、调整岗位以及核定工资的依据。 36．事业单位的岗位总量、结构比例、最高等级应保持相对稳定。有下列情形之一的，岗位设置方案可按照第32、33条规定申请变更： （1）经机构编制部门批准，事业单位发生分设、合并，须重新进行岗位设置的； （2）经机构编制部门批准，事业单位增减编制数额的； （3）根据业务发展和实际情况，为完成工作任务确需变更岗位设置的。 六、岗位聘用 37．事业单位应按照国家和我省的有关规定，以及核准的岗位设置方案，根据“按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理”的原则，确定具体岗位，明确岗位等级，聘用工作人员，签订聘用合同。 38．政府人力资源和社会保障（人事行政）部门和事业单位主管部门对事业单位完成岗位设置、组织岗位聘用并签订聘用合同的情况进行认定。对符合政策规定，完成规范的岗位设置和岗位聘用的，根据所聘岗位确定岗位工资待遇。 39．事业单位聘用工作人员应根据岗位的职责任务和任职条件，在岗位有空缺的条件下，按照公开招聘、竞聘上岗的有关规定择优聘用。聘用条件应不低于国家和我省规定的基本条件。对确有真才实学、成绩显著、贡献突出，岗位急需且符合破格条件的管理人员（职员）和专业技术人员，可以按照有关规定和程序破格聘用。 40．事业单位应按照聘用合同管理的有关规定与聘用的工作人员签订聘用合同。聘用合同期限内调整岗位的，应对聘用合同的相关内容做出相应变更。 41．事业单位岗位聘用，按照以下程序进行： （1）省直属事业单位五至八级职员岗位、二至十级专业技术岗位、一至三级工勤技能岗位，报省人力资源和社会保障厅审核后，由单位聘用；九至十级职员岗位、十一至十三级专业技术岗位、四至五级工勤技能岗位，由单位聘用； 省级部门所属事业单位五至八级职员岗位、二至十级专业技术岗位、一至三级工勤技能岗位，经主管部门审核，报省人力资源和社会保障厅核准后，由单位聘用；九至十级职员岗位、十一至十三级专业技术岗位、四至五级工勤技能岗位，报主管部门审核后，由单位聘用； 承担领导职责的职员岗位，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 （2）市（州）、长白山管理委员会、县（市、区）直属和部门所属事业单位岗位聘用的程序，由市（州）、长白山管理委员会人力资源和社会保障部门参照本条（1）项规定确定。 42．专业技术二级岗位的聘用，由省人力资源和社会保障厅统一管理，除符合第25、28、29条规定外，还应符合下列条件之一： （1）在科学研究和技术开发方面取得重大突破，对我省科学技术发展作出重大贡献，并为我省创造出重大经济效益和社会效益的专业技术人员； （2）在科技创新、科技成果转化方面取得重大成就，对促进我省经济社会发展作出重大贡献，并为我省创造出重大经济效益和社会效益的专业技术人员； （3）其他为我省经济社会事业发展作出重大贡献，业内公认的专业技术人员。 43．专业技术二级岗位的聘用，按照以下程序进行： （1）按照隶属关系，事业单位将符合专业技术二级岗位条件的人选逐级报至省人力资源和社会保障厅； （2）省人力资源和社会保障厅会同有关部门对人选核准后，由单位聘用。 44．事业单位工作人员原则上不得同时在两类岗位上任职。因行业特点确需兼任的，且符合兼任岗位任职条件，并能履行兼任岗位职责，完成兼任岗位工作任务的，须按照岗位管理权限，经核准后方可兼任。 45．现有在册的正式工作人员的结构比例已经超过核准的岗位结构比例的，应通过自然减员、调出、低聘或解聘等办法，逐步达到核准的岗位结构比例。尚未达到核准的岗位结构比例的，应严格控制岗位聘用数量，根据事业发展需要和人员状况逐年逐步到位。　 七、专业技术一级岗位 46．专业技术一级岗位是国家专设的特级岗位，由国家实行总量控制和管理。具体管理办法按照国家有关规定执行。 八、监督管理 47．政府人力资源和社会保障（人事行政）部门是事业单位岗位设置管理的综合管理部门，负责事业单位岗位设置的政策指导和监督管理，制订和完善相关政策措施。要加强对事业单位岗位设置管理工作的指导、监督和管理，及时纠正违规行为。 48．事业单位主管部门负责所属事业单位岗位设置的工作指导、组织实施和监督管理，要严格执行有关政策规定，按照核准的岗位结构比例，做好所属事业单位岗位设置管理的组织实施工作。 49．事业单位根据有关政策规定，按照核准的岗位总量、结构比例、最高等级，自主设置本单位的具体工作岗位。 50．政府人力资源和社会保障（人事行政）部门、事业单位主管部门和事业单位在岗位设置和岗位聘用工作中，要严格执行有关政策规定，坚持原则，坚持走群众路线。对违反规定、滥用职权、打击报复、以权谋私的，要追究相应责任。对不按政策规定进行岗位设置和岗位聘用的事业单位，政府人力资源和社会保障（人事行政）部门及有关部门不予认定岗位等级、不予兑现工资、不予核拨经费。情节严重的，对单位领导和相关责任人予以通报批评，并按照规定给予相应的纪律处分。 九、组织实施 51．各地政府人力资源和社会保障（人事行政）部门要根据本实施意见的要求，开展事业单位岗位设置工作。要充分发挥事业单位主管部门的职能作用，严格按照核准的各类岗位总量等级范围和结构比例，共同做好事业单位岗位设置管理的组织实施工作。 52．推行事业单位人事制度改革的地区和部门，要重新核定岗位总量等级范围和结构比例，做好与《吉林省事业单位岗位设置暂行办法》（吉人联字〔2005〕41号）和《全省事业单位专业技术岗位设置办法》（吉人字〔2001〕57号）文件规定政策的衔接工作,进一步完善岗位设置的各项工作，保持改革的平稳过渡。未进行事业单位人事制度改革的地区和部门，在推进事业单位人事制度改革中要严格执行本办法有关政策规定。 53．要加强事业单位岗位设置管理的信息化建设，充分运用现代化信息管理技术，建立事业单位岗位设置管理信息数据库，尽快实现岗位管理的信息化、规范化。 54．本办法由省人力资源和社会保障厅负责解释。 ;

问题一：怎么去除麦克风的电流声？ 去除麦克风的电流声需要设置一下就可以了。 麦克风设置：右下角的小喇叭 右键 录音设备在录制里把现有麦克风调成默认设备。 然后双击麦克风或点属性 在级别里可以调麦克风的音量大小和麦克风加强（这个适当调节，调大有些电脑会有电流声的）在增强里选上噪音抑制和回声消除。 在侦听里选上侦听此设备，就可以听到自己的声音（这个正常用不要选，有些电脑选上会卡音或有噪音）。 问题二：电脑麦克风有杂音电流声 怎样消除或者减少？ 电脑麦克风有杂音电流声设置一下就可以了。 麦克风设置：右下角的小喇叭 右键 录音设备在录制里把现有麦克风调成默认设备。 然后双击麦克风或点属性 在级别里可以调麦克风的顶量大小，根据需要调节音量就可以了，在麦克风加强（这个适当调节，调大有些电脑会有电流声的）在增强里选上噪音抑制和回声消除。 在侦听里选上侦听此设备，就可以听到自己的声音（这个正常用不要选，有些电脑选上会卡音或有噪音）。 问题三：麦克风电流声怎么消除 首先查看接头是否接触良好！~ 麦克风的质量良莠不齐，初级设备不建议购买耳机连麦那种！！ 开始-控制面板-声音-有相对应的调节！ 试着调试下！！ 查看麦克风周围是否有电子干扰 问题四：怎么去掉麦克风里的电流声音 10分 你把手轻放在机箱上 然后再试试看还有没有电流声 如果放上去就没了 就是机箱静电 电源接地线没搞好 告诉你解决办法 我也是这个问题 折磨了我好几天 刚解决了 换处新的 靠谱的 质量好的 插座 试试吧 问题五：我电脑麦克风怎么老有电流声？ 。您的麦克风，混音是否拉到了最大。 解决方法：麦克风，混音音量拉到百分之八十到九十即可。 2。您的麦克风是否在加强状态。 解决方法：把麦克风加强去掉。因为有的声卡不支持。 3。您的麦克风和电脑主机间连接是否问题。 解决方法：把麦克风和电脑主机连接断掉，再重新正确连接，并查看有无接触不良。 4。您是否使用音箱。 解决方法：使用耳麦。必须使用音箱注意音箱喇叭不要对着麦克风，（自己电脑房间的条件需要宽敞良好。 5。看您周围有没有带磁场，带声波的东西。 解决方法：把带磁场的电器（如手机，风扇拿开）。 6。您的声卡或麦克风是否有问题。 解决方法：在内放的状态下给录段音。 7。您的电脑主板有没漏电。 解决方法：用一根电线，把电线金属两端的金属条 *** ，一头接到电脑主机外部，不关键的金属部位。一头接到地上。（特别注意：接线在电脑主机外部千万不要选在关键部位，注意您和您电脑的安全） 8。您的电脑主机配件是否有松动或安装不当。 解决方法：听一下您电脑主机是否响动异常（比如说风扇声音过大，运转不流畅等）根据情况请专业人士为您清洗或调试。 9。您的MSN或其他聊天程序是否安装不当。或下载不完整。 解决方法：如果您在下载的时候，因为网络或其他原因，数据丢失，文件不完整。会造成使用的不适。另外安装插件不当也会出现异常。建议您按我的方法去重装：您关掉以后，在控制面板中卸载，重新下载安装一下。 10。如果您的电脑有问题（比如说需要清理垃圾文件，清除病毒，木马。）也会有声音异常。网络堵塞，网速不快，也会造成声音异常。 解决方法：做好电脑维护工作。网速不够声音应该很轻易听出来的，您可以新手乐园主题区[新手乐园]房间让在线管理帮您判断一下。 11。您只在和朋友连语音的时候，出现声音异常，在聊天大厅里就正常。 解决方法：请注意，你们任何一方是否打开了内放或者是开着音箱。如果有的话，请关掉。（使用音箱必须注意音箱的摆放，和周围环境，如果不会，请暂时不要使用来聊天。请周围懂音响的朋友帮助您解决这个问题。）另外双方的防火墙某一方设置过高（包括局域网用户，网吧用户），不同宽带用户（如点心和网通）都回出现一些语音方面的问题。这个是很难解决的。 问题六：为什么我的麦有电流声，怎么去除 语音工具里麦克风增强关掉 任务栏上小喇叭点开 把波形调低 控制面板里找到音频控制器 在里面调一下吧 问题七：麦克风有电流声怎么办 麦克风里有电流声，噪音等异声。出现这种问题有如下情况（附解决方法）1。您的麦克风，混音是否拉到了最大。解决方法：麦克风，混音音量拉到百分之八十到九十即可。2。您的麦克风是否在加强状态。解决方法：把麦克风加强去掉。因为有的声卡不支持。3。您的麦克风和电脑主机间连接是否问题。解决方法：把麦克风和电脑主机连接断掉，再重新正确连接，并查看有无接触不良。4。您是否使用音箱。解决方法：使用耳麦。必须使用音箱注意音箱喇叭不要对着麦克风，（自己电脑房间的条件需要宽敞良好）5。看您周围有没有带磁场，带声波的东西。解决方法：把带磁场的电器（如手机，风扇拿开）6。您的声卡声卡是否有问题。解决方法：在内放的状态下给录段音乐。7。您的电脑主板有没漏电。解决方法：用一根电线，把电线金属两端的金属条 *** ，一头接到电脑主机外部，不关键的金属部位。一头接到地上。（特别注意：接线在电脑主机外部千万不要选在关键部位，注意您和您电脑的安全）您可以试一下，不熟悉的话请生活中懂电脑的朋友帮助，解决您的问题。调试您可以在菜单--系统设置--视频音频调节 问题八：麦克风有电流声怎么办 一、音量设置不合理 音量过大，是麦克有杂音的一个主要原因。 二、麦克风连接或质量有问题 麦克风链接虚接，是“爆麦”的主要原因；麦克风本身也存在质量问题，同一台机器，换不同的麦克风，有的麦就有杂音，有的麦就没有杂音。这个就是麦的质量原因。 三、声卡驱动问题 同一台电脑，始终是一个麦克，有时候有杂音，有时候就没杂音，有杂音的时候，重新驱动一下声卡驱动，问题就解决了。 四、应用软件问题 应用软件异常，导致系统不稳定也是麦克风有杂音的一方面愿意。我们通过卸载重新安装应用软件（如uc、QQ等）来解决此类问题。 五、麦克产品问题 本人一直用的是简易的耳麦，在声卡属性麦克风“加强”一直用不了，选用了就很大的电流声，一直以为是声卡不支持麦的加强功能。直到一天换了一个单独麦克风，结合音箱使用，点麦加强选项，呵呵，居然没了电流声，麦音清晰有力，唱歌比以前爽多了。 六、网络传输问题 网速慢，也是影响音效的一个原因。 七、静电问题 用手按住电脑主机机箱，如果麦的电流声消失，那就给电脑接一个地线，清理一下机箱的灰尘。 八、使用音箱的朋友，麦也容易出现杂音1、双击打开右下角任务栏的黄色小喇叭，（如果没有，可以打开控制面板里的“多媒体” 然后选中“在任务栏显示音量控制”点确定后黄色小喇叭就会出现在电脑屏幕右下角任务栏上） 2、双击小喇叭后，大家可以看到一排设置的选项，请把麦克风上静音的勾去掉，把滑动条拉到最高的地方（咖啡补充：音量控制代表你的整体输出音量。Wave/mp3（中文是波形）是音乐输出音量，调动可以单独降低音乐音量，跟麦克风是没有关系的） 3、打开高级控制4、打开麦克风下面的高级，在mic boost上打勾，以便增强麦克风音量，打上后点关闭。 （咖啡补充：如果你麦克风的输出音量够大，那就别打勾，一般打上勾后虽然麦克风声音会增强，但是也会带来电流声，电流声的大小一般看你电脑接地的好坏确定。） 5、该窗口的左上角有个“选项”点它，然后点里面出现的“属性”，这时可以看到又出现一个属性窗口。 6、在混音器下边有个“调整音量”并且在它的下方有三个项目，1回放 2录音 3其他， 大家可以把默认“回放”里的黑点点到“录音”上， 然后在下边“显示下列音量控制”的下方白框里有一些选项可以选择，大家可以找到 麦克风的选项（英文名字为：Microphone）和立体声输入选项（英文名为：Stereo Mix）、单声道输入选项（英文名字为Mono Mix）打上勾，然后点确定 7、然后大家看到的另一个窗口，也可以看到出现了Mono Mix、StereoMixer和Microphone(麦克风)三个选项也在其中，在Mono Mix、StereoMixer下面的“选择”地方打上勾(如果只是语音聊天请在Microphone下面的“选择”地方打上勾），然后所有音量开到最顶，最后把该窗口关闭，剩下的就是在语音室向管理员要麦试试了，祝贺你，这时候你可以真正的卡拉ok了，无论什么CD，VCD，DVD，mp3，在线播放等等，只要是音频文件，音乐和唱歌可以同时进行，让大家都听到你美妙的歌声吧！ （咖啡补充：关于Mono Mix、StereoMixe是你电脑的输出音量总调，也就是等于你在聊天室播放的音量，调动滑动条可以让聊天室的音量输出变大或者变小，跟你自己在耳机或者音箱听到的音量是不一样的，别把自己听到的音量当成是别人能听到的音量。至于麦克风的滑动条是麦克风的输出音量，一般都可以调到最高的地方）关于音乐声大小的控制＝＝＝＝如果......>> 问题九：麦克风电流声太大是怎么回事，该怎么处理？ 听你的意思，应该是有静电导致： 你的电脑主机电源用的是三孔的插头吗？家里的电源是带地线的吗？ 第一，电脑机壳需要可靠接地；用一根导线连接主机和地埂能接触地的暖气管,床架等金属也行). 第二，北方地区在秋冬季节应使用加湿器，保持室内空气的一定湿度，防止静电在设备、家具和身体上大量积累。 另外，信号不好、接头处接触不良也会造成有杂音 问题十：怎么去除麦克风的电流声？ 去除麦克风的电流声需要设置一下就可以了。 麦克风设置：右下角的小喇叭 右键 录音设备在录制里把现有麦克风调成默认设备。 然后双击麦克风或点属性 在级别里可以调麦克风的音量大小和麦克风加强（这个适当调节，调大有些电脑会有电流声的）在增强里选上噪音抑制和回声消除。 在侦听里选上侦听此设备，就可以听到自己的声音（这个正常用不要选，有些电脑选上会卡音或有噪音）。

启蒙运动的核心思想是理性主义，它不仅要求解放人和人性，还有力地批判了封建制度跟其精神支柱天主教会，它是资产阶级在新的历史条件下的进一步发展，为资产阶级取得了统治地位。 扩展资料 启蒙运动的性质：推翻欧洲等压迫民众的势力，因为在当时受到这种封建的"管制，很多的群众都过着奴隶般的生活，时间久了，就有人出来反抗了；2.推翻教会的束缚社会发展的思想，因为哪个时候的教会向民众散播那种落后的思想观念，于是在启蒙运动开始后，第二要点就是将这些教会大道；3.解放民众的思想，在启蒙运动开始后，敢于反抗的思想才开始传播到民众心中。