如何设计绩效考核指标体系

关于绩效评价指标体系包括的内容如下：一、财务效益状况基本指标：净资产收益率，总资产报酬率修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率。二、资产营运状况基本指标：总资产周转率，流动资产周转率修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率。三、偿债能力状况基本指标：资产负债率，已获利息倍数修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率。四、发展能力状况基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率，修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。拓展知识：绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。该体系包括投入和过程两个方面，投入包括人力资源和设备设施建设，过程包括护理管理、医师管理等指标。1、投入（权重20%）：包括人力资源（40%）（如卫生技术人员比例、医护比、床护比）和设备设施建设（60%）（如固定资产总额占总资产额的比例、平均开房床位数）。2、过程（权重15%）：包括护理管理（30%）、医师管理（50%）等过程指标，如护理文件书写合格率、护士三基三严合格率、医师三基三严合格率、甲级病案率和处方合格率。这些指标的设定和权重可能会根据具体组织和业务需求进行调整，以确保综合评价能全面、科学、客观、合理地反映绩效。

不是特别理解说的“员工绩效考核指标体系”。我理解两种可能性：一、不知道你想说的是不是：“员工绩效考核指标库”这个概念。这在部分咨询公司给中小企业提供服务时，按企业要求会采用，就是将被考核对象在多种情况下，可能出现的考核指标、考核数据来源、考核标准（可能是范围）等信息全部列出，这里的各种指标不仅有KPI指标，也有一些定性评价指标。后期根据工作目标变化、时限变化等情况，由公司对周期内需考核的指标进行选择、确定配比。二、或者是“关键绩效指标（KPI）”这个概念？这是一种考核的方法，简单来说就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准。指标主要来源于对工作目标的分解。这是一种方法或一种手段。其他的还有“360度考核”、“目标管理”、“平衡计分卡”等，各种方法有不同的优缺点。目前国内更多的企业都不是采用某单一的方法，而是对两种或多种方法进行综合。

建立绩效考核指标体系的方法：　　1.在指标设置上力求全覆盖。　　a.被考核单位要主动上报考核指标各项内容，客观真实地反映考核单位的工作情况，不瞒报漏报工作内容。　　b.绩效考核管理办公室应会同相关部门加强对指标内容的审核把关，做到单位之间相对平衡，职责任务基本对等，对一些考核单位上报的考核指标不齐不全的，要坚决纠正，确保应考尽考，实现考核指标内容的全覆盖。　　2.在指标考核上力求易操作。　　绩效考核指标体系中，不论是实绩工作指标还是自身建设指标，在指标的表述上，必须做到表述明了、定量准确、界定清楚，完成多少投资额，要达到什么样的标准进度，都要有具体的描述和规定，使被考核对象对所担负的指标任务清晰明了、胸中有数，让考核责任单位在考核过程中，对号入座，利于考核，便于操作，真正达到考准考实的工作目标。　　3.在指标内容上力求不重复。　　指标内容重复问题是绩效考核指标体系建设需解决的突出难题。绩效考核管理部门在设置绩效考核指标时，应主动加强与相关考核责任单位的沟通与联络，向上搞好对接，左右搞好衔接。　　4.在指标权重上力求更科学。　　绩效考核指标权重关系到考核的实效和考核结果的公信力。绩效考核管理部门应按照提高公正性、减少随意性、增强平衡性的原则，进一步加重实绩工作在绩效考核中所占的权重比例。

一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

（1）盈利性指标。①资产收益率②银行利差率③非利息净收入率④银行利润率⑤权益报酬率赢利性指标是衡量商业银行运用资金赚取收益同时控制成本费用支出的能力。赢利性指标的核心是资产收益率和股本回报率，利用这两个财务指标及其他派生财务比率指标可较准确地认识银行的获利能力。资本总额（2）流动性指标。①现金资产比例②短期国库券持有比例③持有证券比例④贷款资产比例⑤易变负债比例⑥短期资产/易变负债⑦预计现金流量比流动性在任何企业经营中都是营利性和安全性之间的平衡杠杆。商业银行由于自身特殊的资产负债结构，更容易受到流动性危机的威胁，这也是银行将流动性指标从一般风险指标中分离出来的原因。流动性指标反映了银行的流动性供给和各种实际的或潜在的流动性需求之间的关系。流动性供给在资产和负债方均可存在，如银行拆入资金或出售资产都可以获得一定的流动性。流动性需求也可通过申请贷款和提存的形式作用于资产负债两个方面，，因而流动性指标在设计时应综合考虑银行资产和负债两方面情况。（3）风险指标。①利率风险利率风险缺口＝利率敏感性资产－利率敏感性负债利率敏感比例＝利率敏感性资产/利率敏感性负债②信用风险贷款净损失/贷款余额，低质量贷款/贷款总额，贷款损失准备/贷款损失净值，贷款损失保障倍数在财务管理和财务分析中，风险被定义为预期收益的不确定性，这种收入的不确定性会降低企业价值。商业银行面临复杂多变的经营环境，收益水平受到多种因素的干扰，风险指标将这些因素做了分类，并定量反映了商业银行面临的风险和抗压能力。（4）清偿力指标①净值/资产总额②净值/风险资产③资本充足率指标④资产增长率和核心资本增长率⑤现金股利/利润银行清偿力是指银行运用其全部资产偿付债务的能力，反映了银行债权人所受保障程度，清偿力充足与否也极大地影响了银行的信誉。从等式“净值=资产-负债”来看。银行清偿力不足或者资不抵债的直接原因是资产损失过大，致使净值小于零，负债不能得到完全保障。但清偿力不足的根本原因是资本不足，未能与资产规模相匹配，因而传统的清偿力指标主要着眼于资本充足的情况。

绩效评价指标体系是实现绩效考核最终目的工具。所谓绩效考评，就是依据预先设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法和指标体系，对被评价对象的经济性、效率性、效益性实施评价。

设计绩效考评指标体系需要考虑以下几个方面：1.与企业战略目标相一致：绩效考评指标体系需要与企业的战略目标相一致，确保绩效考评的指标和要素与企业的长期发展战略相符合。2.多元化的指标：绩效考评指标体系需要是多元化的，包括业绩指标、行为指标、能力指标等，使评估结果更加全面、客观，并建立权衡指标和考核标准，保证不同指标之间的权重和贡献度得到合理权衡。3.量化的指标：绩效考评指标体系需要是量化的，可以通过数字化的方式进行量化，例如销售额、客户满意度等，使评估结果更加精确和可比。4.可操作的指标：绩效考评指标体系需要是可操作的，可以通过员工的行为和观察指标来衡量，使员工能够清楚地了解如何实现绩效目标。5.变化的指标：绩效考评指标体系需要是变化的，可以根据企业的战略目标和实际情况进行调整和优化，以适应企业的发展需求。6.公正的指标：绩效考评指标体系需要是公正的，可以依据员工的实际业绩和贡献来评估，避免主观性和不公正的评估。7.可操作性高的指标：绩效考评指标体系需要是可操作性高的，可以通过员工的行为和观察指标来衡量，使员工能够清楚地了解如何实现绩效目标。

针对企业创新行为的绩效衡量指标可从创新成果、创新创利、创新降本等方面进行考虑。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。---------希望能帮助到你 别忘记点采纳---

绩效指标是用来衡量员工、部门或企业绩效的标准或量化指标。一个完整的绩效指标通常包括以下要素：目标或标准（Target/Standard）：指标应该达到的目标或标准，是绩效指标的定量或定性目标。目标或标准应该明确、可衡量、可验证和可达成，可以是数量、时间、质量、效率、效果等方面的目标或标准。管理指标或测量方法（Management Indicator/Measurement Method）：对绩效指标的测量和评估方法。管理指标或测量方法应该科学、可靠、有效、可比较和可操作，可以是问卷调查、观察记录、统计分析等方式进行测量和评估。时间范围（Time Frame）：指标测量的时间范围，是指标测量的起始时间和终止时间。时间范围应该明确、具体和可操作，可以是月度、季度、半年度或年度等时间范围。目标责任人（Target Owner）：指标的责任人或负责人，是指标的实际执行者和管理者。目标责任人应该具备相关的能力和知识，能够有效地管理和执行指标，并对指标实现的结果负责。目标权重（Target Weight）：指标在整体绩效评估中所占的权重比例。不同的指标可能在绩效评估中具有不同的重要性，因此需要对指标进行权重分配，以确保绩效评估的公正和客观。目标达成度（Target Achievement）：指标达成的实际程度。目标达成度可以是数字化的百分比，也可以是定性的评估结果，例如优秀、良好、一般等。

施工企业绩效考核制度体系设计一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。1.生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。2.安全生产绩效考核指标体系安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。3.财务管理绩效考核指标体系财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。4.廉政及文明建设绩效考核指标体系廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。5.综合管理绩效考核指标体系综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。（二）项目工作人员绩效考核指标体系对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。1.定量考核指标定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。2.定性考核指标定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。德，是指思想、道德品质表现；能，是指履职能力和专业能力；勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；廉，是指廉洁自律方面的情况。二、绩效考核的程序和方式绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。（一）对项目经理部的考核对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：项目经理部综合绩效考核得分=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20%+财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×15%+综合管理绩效得分×5%.对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。（二）对项目工作人员的考核对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：生产岗位工作人员考核得分=定量指标×60%+定性指标×40%；管理服务岗位工作人员考核得分=定量指标×40+定性指标×60%.定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（三）对公司机关人员的考核对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：个人当月绩效得分=德×20%+能×20%+勤×10%+绩×40%+廉×10%考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（下转第38页）（上接第29页）三、考核结果与奖惩机制有机结合绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。北宫山庄扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，主要包括财务分析、投资回报率、资产收益率、股东回报率等指标。这些指标虽然在某些情况下可以反映企业的财务状况和经营绩效，但也存在一些缺陷：忽略非财务因素：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，忽略了其他非财务因素的影响，如客户满意度、员工满意度、品牌价值等因素，不能全面反映企业的绩效表现。缺乏长期视角：传统的企业绩效评价方法主要关注短期的经营绩效和财务状况，忽略了企业的长期发展和价值创造，不能充分反映企业的战略目标和长远利益。容易受到人为干扰：传统的企业绩效评价方法容易受到人为干扰，如财务报表造假、会计作假等问题，导致企业绩效评价的失真和不准确。缺乏客观性和公正性：传统的企业绩效评价方法主要基于会计数据和财务指标，缺乏客观性和公正性，不能全面反映企业的实际情况和绩效表现。因此，为了更全面、客观和准确地评价企业绩效，需要采用多元化的评价指标和方法，结合企业的实际情况和管理特点，制定具有科学、可操作性和可持续性的企业绩效评价体系。

政府的改革是当今世界共同的课题，政府绩效评价是政府改革的一个重要突破口，而政府绩效评价指标体系的构建正是政府绩效评价的核心。法律依据：《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》第九条地方各级人民政府行政机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由本级人民政府提出方案，经上一级人民政府机构编制管理机关审核后，报上一级人民政府批准；其中，县级以上地方各级人民政府行政机构的设立、撤销或者合并，还应当依法报本级人民代表大会常务委员会备案。第十条地方各级人民政府行政机构职责相同或者相近的，原则上由一个行政机构承担。行政机构之间对职责划分有异议的，应当主动协商解决。协商一致的，报本级人民政府机构编制管理机关备案；协商不一致的，应当提请本级人民政府机构编制管理机关提出协调意见，由机构编制管理机关报本级人民政府决定。第十一条地方各级人民政府设立议事协调机构，应当严格控制；可以交由现有机构承担职能的或者由现有机构进行协调可以解决问题的，不另设立议事协调机构。为办理一定时期内某项特定工作设立的议事协调机构，应当明确规定其撤销的条件和期限。第十二条县级以上地方各级人民政府的议事协调机构不单独设立办事机构，具体工作由有关的行政机构承担。第十三条地方各级人民政府行政机构根据工作需要和精干的原则，设立必要的内设机构。县级以上地方各级人民政府行政机构的内设机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称，由该行政机构报本级人民政府机构编制管理机关审批。

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国法有的。《宪法》《劳动法》《刑法》《合同法》另外：管理科学的人力资源的绩效定义是完全来自这门科学的科学评价体系。国歌

我认为第一个主要的、核心的标准是 绩效评价体系需要围绕企业的发展目标展开设计，也就是说先有目标，然后将目标层层分解到各部门各指标，之后再建立的绩效评价才是最关键的，通过绩效评价一定是能够帮助企业逐步实现目标的过程，而不是单单为了考核员工发工资，这样的绩效只能称其为一个员工行为考核。其次 评价标准设定要公平、公正、科学性，不能盲目，比如说评估企业目标销售额是1000万，然后就定个2000万的目标开始考核，这样的目标没有科学性，也不可合理；另外要根据能力，能力高的要目标高 奖励也高，能力低的目标可以低，但是奖励也要低，不能够不分能力高低采用统一的绩效体系。第三 是没有例外，不管什么人，不管什么情况都要严格执行。第四 是考核要全方位设计评价体系，当然也要有所侧重，不能盲目的各项指标权重一样，也不能盲目的单一考核某项重点指标，要兼顾和全面。

原则如下：1、定量准确2、先进合理3、突出特点4、简洁扼要

针对目前企业进行企业绩效评价方法的不足,本文运用多层次模糊综合评价的原理,建立一个基于全新的企业供应链管理下更加科学、易于操作的企业绩效评价方法,并讨论了评价指标的构建原则、评价指标的组成及其含义

建立绩效考核指标体系需要以下步骤：1. 确定目标和战略导向：首先，明确组织的目标和战略导向。了解组织的使命、愿景和战略重点，以确保绩效考核指标与组织的整体目标保持一致。2. 确定关键绩效领域：识别组织中的关键绩效领域。这可能涵盖多个方面，如业务绩效、创新能力、客户满意度、质量控制、团队合作等。根据组织的需求和优先级，确定需要重点关注的领域。3. 制定具体指标：在每个关键绩效领域中，制定具体的绩效指标。这些指标应该是可量化、可衡量和可操作的，以便能够准确评估员工的绩效。确保指标能够反映出员工的贡献和能力。4. 确定权重和优先级：为每个指标确定权重和优先级。根据指标的重要性和对组织目标的贡献程度，分配适当的权重，以反映指标在绩效评估中的重要性。5. 设定目标和期望：为每个指标设定具体的目标和期望。这些目标应该是可实现和挑战性的，能够激励员工追求卓越的表现。6. 确定评估方法和数据来源：确定评估方法和数据来源，以收集和分析员工绩效的数据。这可以包括定期的评估会议、360度评估、自我评估、客户反馈等多种方式。确保数据来源可靠、客观和全面。7. 建立评估流程和时间表：建立评估流程和时间表，明确评估的频率和时机。确保评估过程透明、公平和一致，为员工提供充分的准备时间和反馈机会。8. 员工参与和沟通：在建立绩效考核指标体系的过程中，与员工进行积极的参与和沟通。解释指标的设定原则和目的，并征求员工的意见和反馈。确保员工理解和认同指标体系，并能够积极参与评估过程。9. 定期评估和改进：定期评估绩效考核指标体系的有效性和适应性。根据实际情况进行必要的调整和改进，以提高评估的准确性和价值。建立绩效考核指标体系是一个动态的过程，需要持续监测和优化。与相关部门和员工的密切合作和反馈是确保指标体系成功的关键。

一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

转载以下资料供参考员工绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

国法庄严国法尊严流水线生产，岗位清晰。模仿初级工作的社会分工生产的带入公式，获得其他，是管理科学，非常清晰和非常清醒的既定。

在我国现有的国有资本金绩效评价体系的评价内容中，主要包含财务效益、偿债能力、资 产运营以及发展能力等四个方面。企业效绩评价的内容和指标企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

有两类：一类是定性指标，一类是定量指标。定性指标通常为三线行政人员，如文员、保安，工作结果无量化的目标，只是完成日常岗位行政工作，通常是为有定量指标岗位人员服务的，定性指标考核的通常是遵纪守法，不迟到早退，完成指令工作否，及时提交岗位报表否等；定量指标通常为一线人员，有销售人员、生产人员、质量人员，如销售员、生产工人、IQC等按岗位分解出相应工作结果的指标，并给以合适的量化值进行衡量岗位技能高低，从而实现按技能计酬，按工作结果计酬的奖惩机制，奖勤罚懒，实现企业的持续稳定提升经济收入的管理目标。

绩效管理工作有六大基本特征，尽管我们支持绩效管理计划要根据组织文化和经营战略来量身定做，但这六大特征应当是所有绩效管理系统的基石。(1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人事管理过程的四个支柱仍是计划、训练、回顾和报酬。削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，设立关键目标、监督实施过程、纠正相关过程的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。(2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动为了解决绩效衡量的困境，将目标同业务战略挂钩并与雇员清晰地沟通，使雇员能够理解他们的工作目标与组织目标的关系非常必要。绩效管理已成为实施战略变革的途径、业务推动力。如客户服务或质量改进等已从言论走向行动，并成为每个人工作的一部分。(3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上直到最近，大多数组织只能单独依靠市场份额、利润和营业收入这样的数字导航。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领。(4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是部门经理的事。部门经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理雇员的工资。部门经理往往不具备这方面的技能，因而在给雇员提供反馈时感到很不舒服。许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的行为技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技能是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的人进行这方面培训。除了培训以外，培养管理者的领导能力和雇员开发能力，能提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到他们不仅要在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。(5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向雇员传达两个信息：什么是重要的?雇员应当重视什么?新的经营方向要求新的优先次序和、新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的素质考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力表述。(6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料管理者的角色改变对绩效管理有着直接的影响。组织扁平化，要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作并根据自定的目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托的工作，而很少有功夫去了解，去关注他们的直接报告(比如人力资源部门可能要求他提交雇员的工作表现)所要求做的工作。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给在绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

公共服务绩效评价的一般性指标包括以下内容：1、效率：通常指公共服务提供者在一定时间内所提供服务的数量以及服务质量与所耗费资源的关系。2、效益：主要涉及从公共服务中得到的效益，通常可以通过总体经济效益、社会效益和环境效益等方面来进行评估。3、成果：关注公共服务实际生产产出的结果，如提高公共服务的可及性和可负担性等，同时也可以涵盖社会和经济成果。4、质量：关注公共服务过程的质量，如服务人员的接待态度、服务效率、服务质量等。5、满意度：通过检查服务使用者的满意度来进行评估，反映公共服务的用户体验。6、安全性：关注公共服务中的安全问题，如防止传染病传播、保障消费者的人身安全等。7、可持续性：评估公共服务对环境和资源的影响，同时考虑公共服务对未来性和可持续发展的必要性。需要注意的是，公共服务绩效评价的指标应该根据不同类型的服务和服务目标进行细化和精准化。因此，具体的指标体系需要合理科学的设计，并根据服务需求和特点进行精确管理和评估。

企业绩效评价指标EVA：企业的经营业绩评价，指的是对企业一定经营期间的资产经营、会计收益、资本保值增值等经营成果，进行真实、公正、客观的综合评价，它包括企业经济效益的评价和经营者业绩的评价。业绩评价是适应特定历史条件下企业管理要求的一种方法，当某种特定评价方法所赖以存在的环境和管理要求变了，其业绩评价方法也应进行适当的变革，从而适应企业经营管理的要求。随着我国经济体制改革的日益深入，正确切实地评价企业绩效的重要性正被越来越多的人所认识，成为政府、企业界和会计界的一个重大课题。尤其对政府管理部门，只有了解企业的实际绩效，才能正确制定经济发展的目标和政策，更好地完成宏观调控的职能；同时正确地评价企业的绩效，也是管理部门公正、客观地评价企业管理者能力和水平的前提。一、目前我国企业业绩评价的现状及存在的问题我国企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主。1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括六项指标。1993年颁布的“两则”、“两制”中，规定了8项财务评价指标。1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项指标。1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7项。1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。尽管该套指标体系以资本运营效益为核心，采用多层次指标体系和采取多因素逐项修正的方法，以统一的评价标准值作基准，运用系统论、运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析与定性分析相结合，其科学性、规范性、公正性均克服了过去评价体系中存在的一些缺陷。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此，它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出的指标为主的主要特点。根据现代财务理论，利润并不是企业经营管理的核心，更不是企业价值的体现。企业的利润只是会计学权责发生制的产物。它是按照现行的会计准则，将一定期间的全部收入与全部成本费用配比的结果。因此，这些指标难以公正、客观、真实地反映企业的经营成果和经营者业绩，只会使企业绩效状况产生扭曲。这种以建立在会计收益基础上的净利润评价指标为主的经营业绩评价系统存在以下几个问题第一、忽略了对股权资本成本的确认和计量，容易使企业经营者产生“资本免费”的幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于股权资本成本则作为收益分派处理，使得对外报告的净收益实际包括两部分：股权资本成本和真实利润。如果企业公告的净收益为零，阅读者必会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，股权资本成本并未得到补偿。显然，会计利润并不是企业真正的利润。如果一家公司的利润低于资本成本，尽管公司仍要交纳所得税，好像公司真的盈利一样，实际上它已处于“经济亏损”状态。只有股东资金的成本像其它成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的收益。更为重要的是，它使资本的使用者——企业经营者形成“免费资本”的幻觉，误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本，随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，容易造成股权资本的极大浪费，以至于不断出现投资失误、重复建设、效益低等不符合企业长期利益的决策行为。在现实经济生活中，任何一项资本都是具有机会成本的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有成本的。从经济学角度出发，如果一个企业的股权资本不具有成本，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度看，企业账面成本就会脱离于其社会真实成本，企业的盈亏也就没有多少经济价值。如果一家企业在社会平均报酬率为10%的情况下只能达到8%的资产报酬率，那么这个企业在账面上就应该是亏损2%的幅度，而不是盈利8%。第二、按现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。通常净利润额被作为企业绩效评价的基本指标，由于利润是收入与成本的差额，而现行的会计制度，在损益表中费用支出并未考虑股权资本的成本，其隐含的意思是使用股权资本是免费的。因此，用会计报表中的净利润作为企业绩效评价的指标，将会使企业绩效状况产生扭曲。同时也有可能偏离“股东财富最大化”的目标。事实上，真实的利润应是指企业通过生产活动所创造出的高于资本成本的价值；而不应是扣除了相关成本和费用后的净收益。另外，在权责发生制下，由于会计方法的可选择性以及财务报表编制的相当弹性，使得会计利润存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬有欠妥当。最后，会计收益是对企业过去的经营决策和活动的最终结果进行最终评价，追求的是本期利润最大化，与企业长期经济利益间的联系并不紧密，可能造成企业管理当局不重视科研开发、新产品研制、人才培养等，从而影响企业的长远发展。综上所述，之所以会造成以上的现象，主要是由于目前的企业绩效评价制度是一种以账面财务数据为基础的考评制度，必然造成评价结果的片面性，同时也会对企业的经营行为产生误导。因此，要杜绝上述现象，就必须建立一个完善的、符合我国企业实际情况的企业绩效评价指标体系。

设计人力资源管理绩效评价体系需要遵循以下步骤：确定绩效评估目标：人力资源部门需要明确绩效评估的目标，例如提高招聘效率、降低员工流失率、提高员工满意度等，以确保绩效评估与人力资源管理战略相一致。确定绩效评估指标：人力资源部门需要确定相应的绩效评估指标，例如招聘效率、员工流失率、员工满意度等，这些指标应该与人力资源管理战略和目标相一致。设计绩效评估方案：人力资源部门需要根据确定的绩效评估指标，设计相应的绩效评估方案，包括评估方式、评估标准和评估周期等，以确保绩效评估的公正性和有效性。收集数据和评估绩效：人力资源部门需要收集员工的实际工作数据，并根据评估标准进行绩效评估，以确定员工的绩效水平和评价等级。提供反馈和激励：人力资源部门需要为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。持续优化：人力资源部门需要定期对绩效评估体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高绩效管理的效果和价值。

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。平面设计师的KPI指标如下：1、广告策划的质量40%广告策划的及时、准确、可操作性2、广告策划的实施过程及效果40%广告策划组织实施得力，效果达到预期3、内部满意度20%平面设计师的能力、态度要求：能力1、创新能力30%2、解决问题的能力25%3、计划和组织20%4、口头沟通15%5、建立关系10%态度1、是否遵守上级指示30%2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25%3、处理问题是否全面周到20%4、做事效率是否高15%5、是否及时准确向上级汇报工作10%

做好预算绩效管理工作的方法：明确预算绩效评价的目的、充分掌握绩效管理内容和流程、精准设计预算绩效评价指标体系等。明确预算绩效评价的目的：绩效评价是全过程预算绩效管理的重要手段，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法对财政支出的经济性、效率性、效益性进行客观公正的评价，目的就是要提高财政资金使用效率，实现财政资金对产出、产能的高效化。充分掌握绩效管理内容和流程：绩效管理内容有目标管理、运行跟踪监控管理、评价实施管理、评价结果反馈和应用管理，其流程有事前评价、事中评价（绩效跟踪）、事后评价和结果应用。精准设计预算绩效评价指标体系：财政预算绩效评价最终都要突显在“效”字上来，指标体系的设计是站位要高，要紧紧围绕党和国家的方针政策、职能职责有效设计，要既讲节约,又讲效果。指标的量化、细化要与项目内容相匹配且简明扼要、要做到尽可能的精炼、明晰，富有可操作性强。预算绩效管理作用在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际。

绩效考核指标是用来衡量员工、部门或组织工作表现的一系列标准或量化指标。绩效考核指标应该与公司的战略目标和业务需求相一致，并应该能够反映员工的工作表现和贡献度。以下是几种常见的绩效考核指标：关键绩效指标（KPIs）：KPIs是用来衡量员工或部门在特定任务或工作领域中的表现，通常与公司的战略目标和业务计划相关。例如，销售额、客户满意度、生产效率等都是常见的KPIs。关键结果指标（KRIs）：KRIs是用来衡量员工或部门在实现目标方面的表现，通常用于评估项目或特定任务的完成情况。例如，项目进度、任务完成时间和质量等都是常见的KRIs。行为指标：行为指标是用来评估员工在工作中表现的专业素养和行为准则，如工作态度、自我管理、团队协作等。行为指标通常不直接与业绩相关，但对员工的工作表现和职业发展具有重要影响。能力指标：能力指标是用来评估员工在特定技能或能力方面的表现，如沟通能力、领导力、创新能力等。能力指标通常用于评估员工的潜力和职业发展方向。360度评估：360度评估是一种综合性的评估方法，涵盖了员工自我评估、上级评估、同事评估和下属评估等多个维度来评估员工的工作表现和能力。

　　第三方物流企业绩效评价　　文/商红岩 宁宣熙　　发达国家的物流实证分析表明，只有独立的3PL占物流总量的50%时，现代物流业才能形成。巨大的需求，广阔的发展空间，是中国3PL的基本情况。2003年我国第三方物流市场的规模已超过600亿元人民币，摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。据IDC（国际数据公司）的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。　　目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满意比例高达五成以上。企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。由于物流活动具有多方性、过程复杂性和形成多样性等特点，长期以来，物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。目前，我国物流行业处于发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。因此，如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的课题。　　多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量；数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力；侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，使得企业不能及时地纠正经营过程的偏差；只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。因此，在3PL迅速发展的今天，建立一套系统的绩效评价方法，对3PL企业进行准确客观的评价，显得日益重要。　　一、3PL企业绩效评价体系建立的原则　　在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则：　　（1）系统性原则。3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。　　（2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。　　（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。　　（4）通用性原则。评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。　　（5）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。　　（6）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。　　（7）动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。　　二、3PL企业绩效评价体系的建立　　根据以上的七条原则，本文建立的绩效评价体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性评价。　　1.功能指标：功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现情况　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率；　　（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率；　　（3）运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；　　（4）库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率；　　（5）采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系；　　（6）流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。　　2.经营指标：经营指标反映3PL企业当前的经营状况　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；　　（2）管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重；　　（3）企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率；　　（4）信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率；　　（5）成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本；　　（6）盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。　　3.稳定性指标：稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性　　（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；　　（2）技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性；　　（3）盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率；　　（4）应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流；　　（5）企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度；　　（6）经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性；　　（7）企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任。　　三．3PL企业绩效评价方法和技术　　目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEA／AHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。　　本文分析了对3PL企业进行绩效评价的建立评价原则，给出了3PL企业比较完整的绩效评价指标体系，希望对第三方物流企业的绩效评价研究起到抛砖引玉的作用。　　（作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院）

　　绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，然而大多数的人都不知道如何设计绩效考核指标。下面为您精心推荐了绩效考核设计原则，希望对您有所帮助。 　　绩效考核指标设计原则 　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; 　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; 　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; 　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; 　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 　　绩效考核指标确定方法 　　第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 　　第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 　　第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 　　第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 　　第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的.确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 　　第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 　　绩效考核指标设计方法 　　第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善; 　　第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标; 　　第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下，如果评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，价值评价则更多和领导岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。 　　总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。 　　绩效考评指标设计方式 　　要素图示法。将某类人的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考评的绩效要素。 　　问卷调查法。在调查表格中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，给予相关人员填写调查分析，最后确定绩效考评指标体系的构成。 　　个案研究法。选取若干具体有代表性的典型人物、事件、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 　　面谈法。被考评者或与之相关的人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。可采用个别面谈法与座谈讨论法。 　　经验总结法。根据之前的某些岗位，积累的某些考评确定因素，还有同行业单位人员绩效考评的经验，再适合本单位的情况以及考评目的来确定。 　　头脑风暴法。不要批评对方的想法，越激进开放越好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。采用在一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中。

企业绩效评价体系属于企业管理控制系统的一部分。它与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成企业管理控制体系。企业管理控制体系是企业战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，所以，有效的绩效评价体系在各企业中表现各不相同。但是，作为企业实现战略目标的通用工具，各企业有效的绩效评价体系具有同质性 。绩效评价体系作为企业管理控制系统中一个相对独立的子系统，它一般由以下几个基本要素构成：1.评价目标。目标是一切行动的指南，任何企业绩效评价体系的建立必须服从和服务于企业目标。2.绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。企业目标的实现需要各方面的共同努力：组建有效的组织结构、建立管理控制系统、制定科学的预算、设计绩效评价体系和激励系统，等等。3.评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象，一是企业，二是经营管理者，两者既有联系又有区别。评价对象的确定是非常重要的。评价的结果对绩效评价对象必然会产生一定影响，并涉及评价对象今后的发展问题。对企业的评价关系到企业的扩张、保持、重组、收缩、转让或退出行为活动；对经营管理者的评价关系其奖惩、升降及聘用等问题。4.评价指标。绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、营业利润率、每股收益等；也有非财务方面的，如与客户的关系、售后服务水平、产品质量、创新能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价体系设计的重要问题。5.评价标准。绩效评价标准是指判断评价对象业绩优劣的标杆。选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准。为了全面发挥绩效评价体系的功能，同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。6.评价报告。绩效评价分析报告是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣的结论，形成绩效评价报告。

绩效指标包括的要素主要有以下几个方面：目标：绩效指标应该明确反映出企业或个人的目标和战略方向，以确保评估的针对性和有效性。可度量性：绩效指标应该具备可度量性，即能够通过数量或质量等指标进行衡量和评估。具体性：绩效指标应该具备具体性，即能够准确反映出企业或个人的工作实际情况和工作成果。自适应性：绩效指标应该具备自适应性，即能够根据企业或个人的实际情况进行适当调整和修改。可比性：绩效指标应该具备可比性，即能够与同类企业或同类个人进行比较和评估，以提高评估结果的可信度和有效性。可操作性：绩效指标应该具备可操作性，即能够通过企业或个人的努力和行动进行改进和提高。时效性：绩效指标应该具备时效性，即能够及时反映出企业或个人的工作成果和绩效水平。

问题一：什么是关键绩效指标？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现......>> 问题二：关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。 问题三：工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值，它可以由多个指标构成，每个指标与公司重要的目标值相关，比如利润值，产量值，有效率饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重，目标值，考核依据都要一一说明，以便年终考核兑现。 问题四：综合绩效评价指标主要有哪些 综合绩效评价的指标：1、管理绩效定性评价指标　　企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。2、财务绩效定量评价指标　　财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四方面的基本指标和修正指标构成。“开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。” 问题五：关键绩效指标法的关键指标包括哪些 各企业经营和管理不同，因此制定绩效管理内容和方法也应当不同，但一般内容有： 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题六：销售人员的绩效指标有哪些 这要根据销售阶段的主要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的KPI指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的KPI指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的KPI指标；如果成本控制是主要目标，那么销售费用率就是最重要的KPI指标......一般来说，以上几个指标都可以称作为KPI指标，只是在不同阶段权重不同，重要性高的指标，权重设置高些，次要指标权重设置低些。 问题七：企业中主要有哪些层级的关键绩效指标? 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。 二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等； 2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等； 3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等； 4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。 然后就是考核方法和考核措施了。 最重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。 问题八：关键绩效指标有哪些类型，确定指标有什么注意事项呢？ 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。 在确定关键绩效指标时，要回答这样一些问题： 1.通常在评估工作产出时，主要关心什么？（数量、质量、成本、时限） 2.怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限） 3.是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把他列出来。 应把握的要点： 1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题； 2.指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动； 3.指标应可控制，可以达到； 4.关键指标应当简单明了，容易被执行，为评估双方所接受和理解； 5.对关键绩效指标要进行规范定义，可以对每一个关键绩效指标建立“关键绩效指标定义表”或“绩效指标辞典” 6.确定评价指标以科学性、针对性为前提。 另外，鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对各部门负责人的关键绩效指标考核有不同的侧重点，应区别对待。 问题九：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容 工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事 协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 wenben114/DownDir.asp?ClassID=184 ......>> 问题十：关键绩效指标的特点和价值是什么？ 5分 关键绩效指标的特点: 1.基于公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数； 3.是对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映； 4.是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： 1.有力推动公司战略执行，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 2.使高层领导清晰了解对公司最关键的经营操作的情况； 3.使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。

设计项目绩效评价指标是确保项目目标达成和绩效评估的关键步骤。下面是一些指导原则，可用于设计项目绩效评价指标：1. 明确项目目标：首先，明确项目的目标和预期结果。项目目标应该是具体、可衡量和与组织战略一致的。这将为指标的设计提供明确的方向。2. 划分关键维度：将项目绩效评价划分为关键维度，以反映项目的不同方面和关注点。这些关键维度可以包括时间、成本、质量、范围、风险管理、利益相关者满意度等。3. 设计可量化的指标：为每个关键维度设计可量化的指标，以便能够对项目绩效进行客观评估。指标应该是具体、可衡量的，并能提供实际的数据支持。4. 考虑SMART原则：确保指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。这有助于确保指标具备明确性、可度量性和可操作性。5. 重要性和权重分配：为每个指标分配重要性和权重，以反映其对项目成功的贡献程度。重要性和权重的分配可以通过专家意见、利益相关者参与和相关数据的分析来确定。6. 数据收集和监测：确定数据收集的方法和频率，以确保能够及时获得相关数据来支持绩效评估。建立有效的数据监测和报告机制，以跟踪指标的实际表现和项目绩效的变化。7. 定期评估和调整：定期评估和审查项目绩效指标的有效性和适应性。根据项目进展和变化的需求，进行必要的调整和修订。8. 多维度评价：绩效评价指标应该从多个维度对项目的绩效进行评估，以获得更全面和准确的绩效图景。这可以包括定量数据、定性评估、利益相关者的反馈等。9. 持续改进：将项目绩效评价作为持续改进的工具和反馈机制。利用绩效评价的结果和洞察，识别项目的改进机会，并制定相应的行动计划。在设计项目绩效评价指标时，重要的是确保指标与项目目标、项目特点和组织需求保持一致。同时，与项目团队和利益相关者进行沟通和合作，以确保指标的全面性、可行性和有效性。

科学的绩效评价体系 首先需要从你的公司战略出来，然后根据公司战略来确定你的职能部门需要做的那些战略服务和职能工作之后根据这个分部门职能战略来配置岗位，之后就可以进行详细岗位描述。最后再根据一定的设计方法，比如平衡积分卡和关键绩效指标 来为每个岗位选取考核指标从而就能构建出一个比较科学合理的评价体系了

通常绩效评价指标定量指标数量占绩效的权重比例为30%

这是最新的最权威的企业绩效评价标准值资料：《企业绩效评价标准值(2008) 》 新浪价：71.00市场价：88.80 作者：国务院国资委统计评价局 译者：国务院国资委统计评价局 出版社：经济科学出版社 出版日期：2008-6-1 0:00:00 http://mall.sina.com.cn/product_1755384.htm

建立绩效考评体系需要注意以下几个步骤：确定考评目标：首先，需要明确绩效考评的目标，例如提高员工绩效、促进团队协作、激励员工创新等。确定考评指标：根据考评目标，需要确定相应的考评指标，例如工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等。确定考评标准：为不同的考评指标确定相应的考评标准，例如优秀、良好、合格、不合格等。设计考评流程：根据考评目标、指标和标准，需要设计相应的考评流程，包括评估周期、评估方式、评估人员等。收集数据和评估绩效：根据考评流程，需要收集员工的实际工作数据，并根据考评标准进行绩效评估，以确定员工的绩效水平和评价等级。提供反馈和激励：为员工提供及时、公正、有效的绩效反馈和激励措施，包括奖励、晋升、调整薪酬等，以激发员工的积极性和创造力。定期优化：定期对考评体系进行评估和优化，根据评估结果进行相应的调整和优化，以提高考评的效果和价值。需要注意的是，在建立绩效考评体系时，需要考虑以下几点：相关人员参与：需要让相关的人员参与到绩效考评体系的建立和优化中，例如员工、领导和专业人员等，以确保绩效考评体系的公正性和有效性。定期评估和调整：需要定期对绩效考评体系进行评估和调整，根据实际情况和业务需求进行相应的优化和调整，以确保绩效考评体系能够真正发挥作用。灵活和实用：绩效考评体系需要具备一定的灵活性和实用性，结合企业的实际情况和特点，以确保绩效考评体系能够真正帮助企业提升绩效和价值。

这得根据具体岗位来分析。比如一个机械加工工人，他可能要考核：（1）产品数量；（2）产品合格率；（3）出勤率；（4）工时利用率。前三项为单项绩效考核指标，而第四项“工时利用率”为综合绩效评价指标。

工程竣工验收消电检，年检消电检

公交线路：68路 → 14路，全程约14.4公里1、从沙漠绿洲步行约230米,到达中亚广场站2、乘坐68路,经过19站, 到达红山站3、步行约60米,到达红山站4、乘坐14路,经过4站, 到达五星路站5、步行约250米,到达青年路

　　大家都知道，一般人要是被选进宫里当妃子，基本上就不可能再出来了。但是，要是有一个妃子两次被赶出后宫，还能两次再回去，大家可能都会觉得很新鲜。事实上，天宝年间，杨贵妃就曾经两次因为感情纠纷被唐玄宗送回娘家，可是难得的是，杨贵妃不仅又重新回到了后宫，还因此奠定了六宫专宠的地位，成就了一段著名的 佳话。这是怎么回事呢?唐玄宗将儿媳 纳入后宫，封为贵妃，比照皇后对待。对于这个费了那么多周折才得到的妃子，唐玄宗也是宠爱有加。有一次，唐玄宗在宫里赏着名花，喝着美酒，再看看贵妃，他心满意足地说了一句：我得到贵妃，就好像得到一个宝贝一样啊。还因此谱了一首曲子叫《得宝子》。但是，日子过久了，再好的伴侣也难免会有磕磕碰碰，就在天宝五载，也就是玄宗册立杨贵妃之后不到一年，他们两个之间的第一次感情风波发生了。, 　　一、第一次出宫 这一年的七月，唐玄宗因为杨贵妃“妒悍不逊”，一怒之下，把杨贵妃打发回娘家了。谁都知道，皇帝后宫美人无数，彼此嫉妒也是后妃的常态。那么，让杨贵妃如此嫉妒的人是谁呀?有从小看戏听故事的经验，好多人肯定会说，是不是那个叫梅妃的女人啊。这个梅妃又是何许人呢?根据《梅妃传》的记载，梅妃姓江，叫采苹，是福建人。她入宫比杨贵妃还早呢。当年武惠妃去世，唐玄宗不是闷闷不乐吗?高力士就到全国给他海选美女，还没选到杨玉环呢，先在福建发现江采苹了。江采苹不光长得漂亮，也是个才女，九岁就能背《诗经》，长大了更是擅长诗赋。因为有文化，所以比较风雅，特别喜欢清丽脱俗的梅花，把自己屋子周围都种上了梅树，所以唐玄宗才管她叫梅妃。梅妃刚入宫的时候也特别得宠，但是，后来杨贵妃不是来了吗?一山难容二虎，两个人之间难免就彼此嫉妒起来了。这两个美女长得一肥一瘦，就开始彼此进行人身攻击，杨贵妃管梅妃叫梅精，梅妃管杨贵妃叫肥婢。当然，斗到后来，杨贵妃逐渐占了上风了，梅妃也就逐渐被冷落。可是，唐玄宗不是风流天子吗?偶尔旧情难忘，又去私会梅妃，结果让杨贵妃抓了个正着，对唐玄宗连损带挖苦，这才把唐玄宗惹恼了的。是不是这么回事呢?尽管有无名氏的《梅妃传》传世，尽管《全唐诗》里还收了一首诗，名字叫《一斛珠》，号称是梅妃所作，尽管梅妃的故事在民间流传很广，但是，我还是要说，它恐怕不是真的，梅妃这个人根本就不存在。为什么呢?首先，从文献上讲，无论是两《唐书》、《资治通鉴》等等官方文献也好，还是 的笔记 也好，都没有关于梅妃的只言片语，所谓梅妃最早的记载最早出现在南宋，这时候距离唐玄宗时代已经过去了几百年，编故事的可能性很大。其次，按照《梅妃传》的记载，梅妃不仅自己长得瘦弱，而且还特别瞧不起长得胖的，管杨贵妃叫肥婢。可是，大家都知道， 喜欢的就是杨贵妃那样丰满艳丽的女人，至于瘦弱文雅的美人是到 才开始受人追捧的。梅妃要真是生在唐朝，恐怕得下功夫增肥，怎么还会有心情骂别人肥呢!第三，按照《梅妃传》的说法，武惠妃死后，梅妃得宠。可是，假如唐玄宗的感情空白已经被梅妃填补上了，那他还冒那么大的道德风险夺儿媳妇干吗?这样看来，所谓梅妃的故事并不可信，她不过是 人为了和杨贵妃作对比而 的文学形象，就像有西施就有东施一样，是文学想象的产物。既然这个人根本不存在，那当然也就谈不上让杨贵妃嫉妒了。, 　　大家都知道，一般人要是被选进宫里当妃子，基本上就不可能再出来了。但是，要是有一个妃子两次被赶出后宫，还能两次再回去，大家可能都会觉得很新鲜。事实上，天宝年间，杨贵妃就曾经两次因为感情纠纷被唐玄宗送回娘家，可是难得的是，杨贵妃不仅又重新回到了后宫，还因此奠定了六宫专宠的地位，成就了一段著名的佳话。这是怎么回事呢? 　　唐玄宗将儿媳纳入后宫，封为贵妃，比照皇后对待。对于这个费了那么多周折才得到的妃子，唐玄宗也是宠爱有加。有一次，唐玄宗在宫里赏着名花，喝着美酒，再看看贵妃，他心满意足地说了一句：我得到贵妃，就好像得到一个宝贝一样啊。还因此谱了一首曲子叫《得宝子》。但是，日子过久了，再好的伴侣也难免会有磕磕碰碰，就在天宝五载，也就是玄宗册立杨贵妃之后不到一年，他们两个之间的第一次感情风波发生了。 　　一、第一次出宫 　　这一年的七月，唐玄宗因为杨贵妃“妒悍不逊”，一怒之下，把杨贵妃打发回娘家了。谁都知道，皇帝后宫美人无数，彼此嫉妒也是后妃的常态。那么，让杨贵妃如此嫉妒的人是谁呀?有从小看戏听故事的经验，好多人肯定会说，是不是那个叫梅妃的女人啊。这个梅妃又是何许人呢?根据《梅妃传》的记载，梅妃姓江，叫采苹，是福建人。她入宫比杨贵妃还早呢。当年武惠妃去世，唐玄宗不是闷闷不乐吗?高力士就到全国给他海选美女，还没选到杨玉环呢，先在福建发现江采苹了。江采苹不光长得漂亮，也是个才女，九岁就能背《诗经》，长大了更是擅长诗赋。因为有文化，所以比较风雅，特别喜欢清丽脱俗的梅花，把自己屋子周围都种上了梅树，所以唐玄宗才管她叫梅妃。梅妃刚入宫的时候也特别得宠，但是，后来杨贵妃不是来了吗?一山难容二虎，两个人之间难免就彼此嫉妒起来了。这两个美女长得一肥一瘦，就开始彼此进行人身攻击，杨贵妃管梅妃叫梅精，梅妃管杨贵妃叫肥婢。当然，斗到后来，杨贵妃逐渐占了上风了，梅妃也就逐渐被冷落。可是，唐玄宗不是风流天子吗?偶尔旧情难忘，又去私会梅妃，结果让杨贵妃抓了个正着，对唐玄宗连损带挖苦，这才把唐玄宗惹恼了的。是不是这么回事呢?尽管有无名氏的《梅妃传》传世，尽管《全唐诗》里还收了一首诗，名字叫《一斛珠》，号称是梅妃所作，尽管梅妃的故事在民间流传很广，但是，我还是要说，它恐怕不是真的，梅妃这个人根本就不存在。为什么呢?首先，从文献上讲，无论是两《唐书》、《资治通鉴》等等官方文献也好，还是的笔记也好，都没有关于梅妃的只言片语，所谓梅妃最早的记载最早出现在南宋，这时候距离唐玄宗时代已经过去了几百年，编故事的可能性很大。其次，按照《梅妃传》的记载，梅妃不仅自己长得瘦弱，而且还特别瞧不起长得胖的，管杨贵妃叫肥婢。可是，大家都知道，喜欢的就是杨贵妃那样丰满艳丽的女人，至于瘦弱文雅的美人是到才开始受人追捧的。梅妃要真是生在唐朝，恐怕得下功夫增肥，怎么还会有心情骂别人肥呢!第三，按照《梅妃传》的说法，武惠妃死后，梅妃得宠。可是，假如唐玄宗的感情空白已经被梅妃填补上了，那他还冒那么大的道德风险夺儿媳妇干吗?这样看来，所谓梅妃的故事并不可信，她不过是人为了和杨贵妃作对比而的文学形象，就像有西施就有东施一样，是文学想象的产物。既然这个人根本不存在，那当然也就谈不上让杨贵妃嫉妒了。 吃完饭，再磨蹭一会不就到晚上了吗，皇帝今天已经没吃好饭了，总不能再睡不好觉吧。这时候，高力士又上奏了，说贵妃在家闭门思过已经一天了，想来对自己的错误已经有了深刻的认识。惩罚不是目的，教育才是目的，既然教育的目的已经达到，还是请皇帝把贵妃迎回来吧。别看唐玄宗当时在朝廷里听不进意见了，对高力士这个提议他可是从谏如流，马上采纳。那怎么接回来呢?唐朝可还是实行宵禁制度的，一到晚上，宫门也关了，各坊的坊门也关了，谁也不许到处走动。这难不倒唐玄宗，他亲自批条子，让禁军去接，皇帝的禁军执行公务，什么门敢不给开呀!可能有人要说，这么兴师动众干什么呀，等第二天早晨再接不也一样吗?可是，唐玄宗当时可是度日如年啊，一分钟也不想多等了，再说了，他也害怕等到天亮。趁着天黑迎回来，就算是丢脸，也只有宦官、禁军这些自己人知道;要是大白天去迎，不是天下人都知道了吗?刚刚把人送回去就又迫不及待的接回来，唐玄宗也丢不起这个面子。皇帝派人去接，就等于已经先认错了，杨贵妃怎么表示啊?根据《旧唐书·杨贵妃传》的记载，她回宫之后，“伏地谢罪”，也主动认错了。玄宗一看，这不是给我面子吗?更加高兴了，赶紧一把拉起来，安慰了好半天。杨贵妃除了有堂哥之外，不是还有三个姐姐吗?眼看着皇帝和妃子和好如初，第二天，这三个姐姐作为娘家人，赶紧跑来祝贺。玄宗一看更是高兴得不得了。当即下令，赏赐杨贵妃的三个姐姐每年一百万钱买脂粉!不光是娘家姐姐沾光，身边的宦官也跟着沾光了。按照《旧唐书》的记载，“帝骤赐左右不可赀”。头一天看左右谁都不顺眼，没事就暴打一顿，今天到好，看谁都高兴，撒钱都撒到手软了。这还不算，杨贵妃不是因为皇帝整天从民间往宫里海选美女才吃醋的吗?玄宗也认识到自己的错误了，从此痛改前非吧，眼睛只看贵妃一个人，再不拈花惹草了。按照《资治通鉴》的说法，就是“自是恩遇愈隆，后宫莫得进矣”。这一下，后宫里其他的妃嫔可就倒霉了。本来，虽然后宫得宠比中彩票还难，但至少还有个盼头。现在杨贵妃专宠，她们连希望都没有了。最可怜的是那些刚刚被花鸟使选进来的美人，连皇帝长什么样子都不知道，直接就给打发到各处行宫看房子去了，一生再也没有出头之日。但是，杨贵妃也好，唐玄宗也好，他们可不管这些。对他们来说，这次吵架只是感情的一支催化剂罢了。两个人吵架谁赢了?表面上看玄宗和妃子是对赔不是，平分秋色，但其实明眼人一眼就看出来了，是玄宗更离不开杨贵妃啊，面子也不要了，钱也赏了，错误也改了，为了讨妃子一笑，玄宗容易吗!, 　　吃完饭，再磨蹭一会不就到晚上了吗，皇帝今天已经没吃好饭了，总不能再睡不好觉吧。这时候，高力士又上奏了，说贵妃在家闭门思过已经一天了，想来对自己的错误已经有了深刻的认识。惩罚不是目的，教育才是目的，既然教育的目的已经达到，还是请皇帝把贵妃迎回来吧。别看唐玄宗当时在朝廷里听不进意见了，对高力士这个提议他可是从谏如流，马上采纳。那怎么接回来呢?唐朝可还是实行宵禁制度的，一到晚上，宫门也关了，各坊的坊门也关了，谁也不许到处走动。这难不倒唐玄宗，他亲自批条子，让禁军去接，皇帝的禁军执行公务，什么门敢不给开呀!可能有人要说，这么兴师动众干什么呀，等第二天早晨再接不也一样吗?可是，唐玄宗当时可是度日如年啊，一分钟也不想多等了，再说了，他也害怕等到天亮。趁着天黑迎回来，就算是丢脸，也只有宦官、禁军这些自己人知道;要是大白天去迎，不是天下人都知道了吗?刚刚把人送回去就又迫不及待的接回来，唐玄宗也丢不起这个面子。 　　皇帝派人去接，就等于已经先认错了，杨贵妃怎么表示啊?根据《旧唐书·杨贵妃传》的记载，她回宫之后，“伏地谢罪”，也主动认错了。玄宗一看，这不是给我面子吗?更加高兴了，赶紧一把拉起来，安慰了好半天。杨贵妃除了有堂哥之外，不是还有三个姐姐吗?眼看着皇帝和妃子和好如初，第二天，这三个姐姐作为娘家人，赶紧跑来祝贺。玄宗一看更是高兴得不得了。当即下令，赏赐杨贵妃的三个姐姐每年一百万钱买脂粉!不光是娘家姐姐沾光，身边的宦官也跟着沾光了。按照《旧唐书》的记载，“帝骤赐左右不可赀”。头一天看左右谁都不顺眼，没事就暴打一顿，今天到好，看谁都高兴，撒钱都撒到手软了。这还不算，杨贵妃不是因为皇帝整天从民间往宫里海选美女才吃醋的吗?玄宗也认识到自己的错误了，从此痛改前非吧，眼睛只看贵妃一个人，再不拈花惹草了。按照《资治通鉴》的说法，就是“自是恩遇愈隆，后宫莫得进矣”。这一下，后宫里其他的妃嫔可就倒霉了。本来，虽然后宫得宠比中彩票还难，但至少还有个盼头。现在杨贵妃专宠，她们连希望都没有了。最可怜的是那些刚刚被花鸟使选进来的美人，连皇帝长什么样子都不知道，直接就给打发到各处行宫看房子去了，一生再也没有出头之日。但是，杨贵妃也好，唐玄宗也好，他们可不管这些。对他们来说，这次吵架只是感情的一支催化剂罢了。两个人吵架谁赢了?表面上看玄宗和妃子是对赔不是，平分秋色，但其实明眼人一眼就看出来了，是玄宗更离不开杨贵妃啊，面子也不要了，钱也赏了，错误也改了，为了讨妃子一笑，玄宗容易吗! , 　　二、第二次出宫 可是，人总是好了伤疤忘了疼，错误也总是犯了再改，改了再犯。四年之后，唐玄宗天宝九载二月，唐玄宗又一次把杨贵妃送回娘家了。这次又为了什么呢?《资治通鉴》只写了简单的六个字“杨贵妃复忤旨”。到底什么才叫忤旨呢?有两种说法。一种说法认为，这一次，不是唐玄宗花心，而是杨贵妃 了!怎么回事呢?《杨太真外传》记载，说天宝九载二月的一天，杨贵妃偷偷地吹唐玄宗的大哥宁王的紫玉笛，被唐玄宗看见了。可能有人不明白，吹宁王的笛子有什么了不起的?其实，这吹笛子不过是古代人一种含蓄的说法，它的真实意思就是杨贵妃和宁王的关系不寻常!关于这一点，唐朝诗人张祜写得就更露骨了。他有一首诗叫《宁哥来》：“日映宫城雾半开，太真帘下畏人猜。黄翻绰指向西树，不信宁哥回马来。”什么意思呢?雾气蒙蒙的宫城里，杨贵妃站在珠帘之下想心事，但是又怕被人猜到。可是，越怕人知道的事情越瞒不住。这时候，一个宫里的小丑黄翻绰就跟杨贵妃开玩笑，往西边一指，说：宁王来了!杨贵妃虽然不信，但是还是忍不住往西边看，宁哥是不是真的又回来了?要知道，宁王李宪可是唐玄宗的大哥，要是爱妃居然和他有染，唐玄宗当然无法忍受。但是，它是不是真的啊?根本不可能。为什么呢?因为到天宝九载的时候，宁王李宪已经死了十年了。我们讲过，宁王是开元二十九年年底去世的，当年杨贵妃的前夫寿王李瑁小的时候曾经被宁王抚养，所以还特地打报告要求给宁王服丧。这些都是有据可查的信史。现在，时隔十年，杨贵妃怎么会跟一个死人有染呢!, 　　二、第二次出宫 　　可是，人总是好了伤疤忘了疼，错误也总是犯了再改，改了再犯。四年之后，唐玄宗天宝九载二月，唐玄宗又一次把杨贵妃送回娘家了。这次又为了什么呢?《资治通鉴》只写了简单的六个字“杨贵妃复忤旨”。到底什么才叫忤旨呢?有两种说法。一种说法认为，这一次，不是唐玄宗花心，而是杨贵妃了!怎么回事呢?《杨太真外传》记载，说天宝九载二月的一天，杨贵妃偷偷地吹唐玄宗的大哥宁王的紫玉笛，被唐玄宗看见了。可能有人不明白，吹宁王的笛子有什么了不起的?其实，这吹笛子不过是古代人一种含蓄的说法，它的真实意思就是杨贵妃和宁王的关系不寻常!关于这一点，唐朝诗人张祜写得就更露骨了。他有一首诗叫《宁哥来》：“日映宫城雾半开，太真帘下畏人猜。黄翻绰指向西树，不信宁哥回马来。”什么意思呢?雾气蒙蒙的宫城里，杨贵妃站在珠帘之下想心事，但是又怕被人猜到。可是，越怕人知道的事情越瞒不住。这时候，一个宫里的小丑黄翻绰就跟杨贵妃开玩笑，往西边一指，说：宁王来了!杨贵妃虽然不信，但是还是忍不住往西边看，宁哥是不是真的又回来了?要知道，宁王李宪可是唐玄宗的大哥，要是爱妃居然和他有染，唐玄宗当然无法忍受。但是，它是不是真的啊?根本不可能。为什么呢?因为到天宝九载的时候，宁王李宪已经死了十年了。我们讲过，宁王是开元二十九年年底去世的，当年杨贵妃的前夫寿王李瑁小的时候曾经被宁王抚养，所以还特地打报告要求给宁王服丧。这些都是有据可查的信史。现在，时隔十年，杨贵妃怎么会跟一个死人有染呢! 既然现成的两种解释都不成立，那杨贵妃究竟是因为什么忤旨的呢?我想，宫闱密事的神秘性就在这里，真实原因可能永远是个谜了，但是，有一点可以肯定，就是这次杨贵妃的过错比较大。为什么呢?从唐玄宗的态度就可以看出来了。上一次出宫的时候，玄宗不是吃不下饭，睡不着觉，当天就把杨贵妃接回来了吗?可是这次，唐玄宗似乎很是沉得住气，送回去之后，再没什么表示了。这下子，杨家可着了急了。要知道，当时杨家满门富贵，不就靠着贵妃吗?如果贵妃失宠了，他们不也得树倒猢狲散吗?怎么办呢?眼看皇帝在气头上，娘家人不好出面，找个说客吧。找谁呢?当时有一个户部郎中叫吉温，伶牙俐齿，心机深沉，是个八面玲珑的家伙。杨家就托他去游说唐玄宗了。怎么游说呢?吉温跟唐玄宗说：“妇人识虑不远，违忤圣心，陛下何爱宫中一席之地，不使之就死，岂忍辱之于外舍邪?”杨贵妃是个女人，头发长，见识短，陛下想杀就杀，没有问题。但是，她毕竟是一个妃子，你就是让她死也得在宫里死，怎么忍心让她在外面忍受羞辱呢?吉温这话说得有没有水平啊?太有水平了。一下子就把内外的界限划出来了。杨贵妃相对你唐玄宗是内人，就算处理也要在内部处理，怎么可能让她流落在外面呢?果然，唐玄宗一听吉温这样说，大为感动，又绷不住了。赶紧派一个宦官去看杨贵妃。而且，跟上次一样，还是把御馔分了一半给杨贵妃送去。可能有人会说，唐玄宗是不是上辈子没吃过饭啊?总是把吃饭看得那么重?其实，这就是不懂唐玄宗的心了。吃饭是 最基本的内容，所谓甘苦共尝，不也是从吃饭引申出来的情感吗?一个人要是许诺一辈子跟你一起吃饭，可比许诺你九千九百九十九朵玫瑰实在多了!, 　　既然现成的两种解释都不成立，那杨贵妃究竟是因为什么忤旨的呢?我想，宫闱密事的神秘性就在这里，真实原因可能永远是个谜了，但是，有一点可以肯定，就是这次杨贵妃的过错比较大。为什么呢?从唐玄宗的态度就可以看出来了。上一次出宫的时候，玄宗不是吃不下饭，睡不着觉，当天就把杨贵妃接回来了吗?可是这次，唐玄宗似乎很是沉得住气，送回去之后，再没什么表示了。这下子，杨家可着了急了。要知道，当时杨家满门富贵，不就靠着贵妃吗?如果贵妃失宠了，他们不也得树倒猢狲散吗?怎么办呢?眼看皇帝在气头上，娘家人不好出面，找个说客吧。找谁呢?当时有一个户部郎中叫吉温，伶牙俐齿，心机深沉，是个八面玲珑的家伙。杨家就托他去游说唐玄宗了。怎么游说呢?吉温跟唐玄宗说：“妇人识虑不远，违忤圣心，陛下何爱宫中一席之地，不使之就死，岂忍辱之于外舍邪?”杨贵妃是个女人，头发长，见识短，陛下想杀就杀，没有问题。但是，她毕竟是一个妃子，你就是让她死也得在宫里死，怎么忍心让她在外面忍受羞辱呢?吉温这话说得有没有水平啊?太有水平了。一下子就把内外的界限划出来了。杨贵妃相对你唐玄宗是内人，就算处理也要在内部处理，怎么可能让她流落在外面呢?果然，唐玄宗一听吉温这样说，大为感动，又绷不住了。赶紧派一个宦官去看杨贵妃。而且，跟上次一样，还是把御馔分了一半给杨贵妃送去。可能有人会说，唐玄宗是不是上辈子没吃过饭啊?总是把吃饭看得那么重?其实，这就是不懂唐玄宗的心了。吃饭是最基本的内容，所谓甘苦共尝，不也是从吃饭引申出来的情感吗?一个人要是许诺一辈子跟你一起吃饭，可比许诺你九千九百九十九朵玫瑰实在多了!

1.古代赞美默默奉献的劳动者的诗句急（⊙o⊙ 关于奉献的诗句：1、春蚕到死丝方尽，蜡炬成挥泪始干.（李商隐《无题》） 2、落红不是无情物，化作春泥更护花.（龚自珍《己亥杂诗》） 3、横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛.（鲁迅） 4、鞠躬尽瘁，死而后已.（诸葛亮） 5、埋在地下的树根使树枝产生了果实，却并不要求什么回报.（泰戈尔） 6、僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台.（陆游《十一月四日风雨大作》） 7、捧着一颗心来，不带半棵草去.（陶行知） 8、欲为圣明除弊事，肯将衰朽惜残年.（韩愈《左迁至蓝关示侄孙湘》） 9、采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜.（罗隐） 10、我唯一的希望就是多有贡献.（白求恩）关于奉献的成语一心为国，功高盖世 奉公克己 毫不利已 专门利人 为民除害替天行道 利国利民 为民请命 大公无私，鞠躬尽瘁，死而后已 雪胎梅骨 忧公忘私 啬己奉公 词 目 啬己奉公 发 音 sè jǐ fèng gōng 释 义 啬：节俭.自己节俭，尽力办好公共的事业. 词 目 忧公忘私 发 音 yōu gōng wàng sī 释 义 关心公益，不顾私利. 出 处 《三国志·魏志·杜恕传》：“忧公忘私者必不然，但先公后私即自办也.” 词 目 奉公克己 发 音 fèng gōng kè jǐ 释 义 指严以律己，一心为公. 出 处 《东观汉记·周泽传》：“[泽]为渑池令，奉公克己.” 词 目 雪胎梅骨 发 音 xuě tāi méi gǔ 释 义 比喻高洁. 无私奉献故事 给点分！谢谢。 2.有关奉献的古诗句 《病牛》 ——宋·李纲 耕犁千亩实千箱，力尽筋疲谁复伤？ 但得众生皆得饱，不辞羸病卧残阳。 《咏煤炭》 ——明·于谦 凿开混沌得乌金，蓄藏阳和意最深。 爝火燃回春浩浩，洪炉照破夜沉沉。 鼎彝元赖生成力，铁石犹存死后心。 但愿苍生俱饱暖，不辞辛苦出山林。 《己亥杂诗》 ——清·龚自珍 浩荡离愁白日斜，吟鞭东指即天涯。 落红不是无情物，化作春泥更护花。 《对酒》 ——清·秋瑾 不惜千金买宝刀，貂裘换酒也堪豪。 一腔热血勤珍重，洒去犹能化碧涛。 3.关于古人无私奉献的名言（急） 1、春蚕到死丝方尽，蜡炬成挥泪始干。（李商隐《无题》） 2、落红不是无情物，化作春泥更护花。（龚自珍《己亥杂诗》） 3、横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛。（鲁迅） 4、鞠躬尽瘁，死而后已。（诸葛亮） 5、埋在地下的树根使树枝产生了果实，却并不要求什么回报。（泰戈尔） 6、僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台。（陆游《十一月四日风雨大作》） 7、捧着一颗心来，不带半棵草去。（陶行知） 8、欲为圣明除弊事，肯将衰朽惜残年。（韩愈《左迁至蓝关示侄孙湘》） 9、采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜。（蜜蜂） 10、我唯一的希望就是多有贡献。（白求恩） 4.无私奉献的古诗 石灰吟 明-于谦 千锤万凿出深山， 烈火焚烧若等闲。 粉身碎骨浑不怕， 要留清白在人间。 十六、满江红四首 1. 黄鹤楼 人海茫茫， 有谁知， 情为何物？ 只有这： 扬子江水， 依旧东去。 天上天公若相问， 人间愁恨无重数。 对苍天， 我大笑声声， 振残绿。 千古恨， 到今无。 天有情， 天亦怒。 人道是： 天无绝人之路， 是非之地不留人， 天下自有留人处。 大丈夫， 可杀不可辱！ 死何惧？ 2. 玉台咏 南望故乡， 云海中： 景色如画。 叹游子， 千里万里， 空劳牵挂。 岁月多少忧和喜？ 人生几许苦与辣？ 向慈母， 梦中再诉说， 我不怕。 男子汉， 大丈夫。 拿得起， 放得下。 纵无人和我， 齐驱并驾。 风里依旧敢逞雄， 雨中何妨再称霸？ 古人云： 一笑乾坤大， 任叱咤。 3. 关山行旅图 来去匆匆， 一路上， 山寒水碧。 放纵着： 冲天豪情， 凌云壮志。 鞠躬尽瘁轻生死， 多少年来如一日。 流言中： 虽千人万人， 吾往矣。 天下人， 天下事。 天地间， 有正气。 任热血洒遍， 神州大地。 待到春风吹来时， 高奏凯歌唱盛世。 向天上， 天公借天力， 跨世纪！ 4. 祭黄帝陵 长江黄河， 奔流着， 中华血脉。 五千年， 涛声依旧， 雄风犹在。 席卷神州血与火， 倾注人间情和爱。 汇集成， 诗词三百首， 尽感慨。 论是非， 言成败。 通古今， 晓中外。 忘却了英雄， 多少无奈？ 天生神勇冠三军， 宇宙大气横九派。 居东方， 引领全世界， 划时代。 5.描写奉献精神的古诗 1、《无题·相见时难别亦难》——唐代李商隐 春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。 译文：春蚕结茧到死时丝才吐完，蜡烛要燃尽成灰时像泪一样的蜡油才能滴干。 2、《石灰吟》——明代于谦 千锤万凿出深山，烈火焚烧若等闲。 粉骨碎身全不怕，要留清白在人间。 译文：经过千锤万凿从深山里开采出来的石头，它把熊熊烈火的焚烧当作很平常的一件事。即使粉身碎骨也毫不惧怕，只要把高尚的节操留在人世间。 3、《蜂》——唐代罗隐 采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜。 译文：蜜蜂啊，你采尽百花酿成了花蜜，到底为谁付出辛苦，又想让谁品尝香甜。 4、《过零丁洋》——宋代文天祥 人生自古谁无死？留取丹心照汗青。 译文：人生自古以来有谁能够长生不死？我要留一片爱国的丹心映照史册。 5、《自嘲》——近现鲁迅 横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛。 译文：横眉怒对那些丧尽天良、千夫所指的人，俯下身子甘愿为老百姓做孺子牛。 6.描写奉献精神的古诗 不论平地与山尖，无限风光尽被占。 采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜 千锤百炼出深山，烈火焚烧若等闲，粉身碎骨浑不怕，只留清白在人间 春蚕到死丝方尽 蜡炬成灰泪始干1）.劝人珍惜光阴 黑发不知勤学早，白首方悔读书迟 少年易学老难成，一寸光阴不可轻 一寸光阴一寸金，存金难买存光阴 少壮不努力，老大徒伤悲 （2）.告戒人要诚信 1.志不强者智不达，言不信者行不果。 --墨翟，战国思想家 2.内外相应，言行相称。 --韩非，战国哲学家、教育家 3.善不由外来兮，名不可以虚作。 --屈原，战国诗人 4.真者，精诚之至也，不精不诚，不能动人。 --庄周，战国哲学家 5.人背信则名不达。 --刘向，汉朝经学家 6.伪欺不可长，空虚不可久，朽木不可雕，情亡不可久。 --韩婴，汉朝诗论家 7.以信接人，天下信之；不以信接人，妻子疑之。 --畅泉，晋朝隐士 8.人无忠信，不可立于世。 --程颐，宋朝哲学家 9.多虚不如少实。 --陈甫，宋朝哲学家 10.以实待人，非唯益人，益己尤大。 --杨简，宋朝学者 11.诚实是人生的命脉，是一切价值的根基。 --德莱赛，英国作家 12.言忠信，行笃敬。 --论语 13.欺人只能一时，而诚实却是长久之策。 --约翰雷，英国学者 14.生命不能从谎言之中开出灿烂的鲜花。 --海涅，德国诗人 15.老老实实最能打动人心。 16.对己能真，对人就能去伪，就像黑夜接着白天，影子随着身形。 --莎士比亚，英国戏剧家 17.没有诚实何来尊严？ --西赛罗，古罗马政治家 18.人如失去了诚实，也就失去了一切。 --黎里，英国散文家 19.诚实最好的政策。 --弗兰克林 20.人若能摒弃虚伪则会获得极大的心灵平静。 --马克吐温 （3）.劝人宽容，凡事要看得开 日出东海落西山，愁也一天，喜也一天；遇事不钻牛角尖，人也舒坦，心也舒坦 记住该记住的，忘记该忘记的。 改变能改变的，接受不能改变的 后悔是一种耗费精神的情绪.后悔是比损失更大的损失，比错误更大的错误.所以不要后悔 （4）坚强的意志坚定的决心 我成功是因为我有决心，从不踌躇。拿破仑一世 名言警句 人格成熟的重要标志：宽容、忍让、和善。 -《人性的弱点》 名言警句 使你疲倦的不是前面的高山，而是你鞋里的一粒沙子。-佚名 名言警句 三军可夺帅，匹夫不可夺志也。 -《论语.子罕》 名言警句 （5）关于爱情 真正的爱就要把疯狂的或是近于淫荡的东西赶得远远的。柏拉图 名言警句 （6）关于修身 君子之修身，内正其心，外正其容。 -（宋）欧阳修 名言警句 盛年不再来，一日难再晨，及时宜自勉，岁月不待人。-（晋）陶渊明 名言警句 品德，应该是高尚些；处世，应该坦率些；举止，应该礼貌些。 -（法）孟德斯鸠 名言警句 静以修身，俭以养德，非澹泊无以明志，非宁静无以致远。-诸葛亮 名言警句 （7）人要时常自省——认识自己 最困难的事情就是认识自己。 （希腊） 自知之明是最难得的知识。（西班牙） 要想了解自己，最好问问别人。 （日本） 只有在人群中间，才能认识自己。（德国） 天上的繁星数得清，自己脸上的煤烟却看不见。 （马来西亚） 给自己唱赞歌的人，听众只有一个。（日本） 莫笑别人背驼，自己把腰挺直。 （苏联） 最灵繁的人也看不见自己的背脊。（非洲） 越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。 （爱尔兰） 每个人都知道鞋子挤脚的地方。（拉丁美洲） 自己的鞋子，自己知道紧在哪里。 （西班牙） 自己的饭量自己知道。（苏联） 不会评价自己，就不会评价别人。 （德国） 如果你指挥不了自己，也就指挥不了别人。（美国） 当面怕你的人，背后一定恨你。 （英国） [学习学习]名言警句精选（音序排列） B 百川东到海，何时复西归？少壮不努力，老大徒伤悲。（汉乐府《长歌行》） 百学须先立志。 （朱熹） 宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。 笔落惊风雨，诗成泣鬼神。 （杜甫） 别裁伪体亲风雅，转益多师是汝师。（杜甫） 博观而约取，厚积而薄发。 （苏轼） 博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。（《礼记》） 不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也。 （《荀子》） =============== 还有其它： 不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。（司马迁） 不患人之不己知，患不知人也。 （孔子） 不入虎穴，焉得虎子？（后汉书） 不塞不流，不止不行。（韩愈） 不识庐山真面目，只缘身在此山中。 （苏轼） 不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层。（王安石） 不以规矩，无以成方园。 （孟子） 采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜。（罗隐） 仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱。 （《管子》） 操千曲而后晓声，观千剑而后识器。（刘勰） 察己则可以知人，察今则可以知古。 （《吕氏春秋》） 差以毫厘，谬以千里。（《汉书》） 长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。 （李白） 臣心一片磁针石，不指南方不肯休。（文天祥） 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 （刘禹锡） 吃一堑，长一智。（古谚语） 尺有所短，寸有所长。 （屈原） 出师未捷身先死，长使英雄泪沾襟。（杜甫） 春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。 （李商隐） 春风得意马蹄疾，一日看尽长安花。（孟郊） 春色满园关不住，一枝红杏出墙来。 （叶绍翁） 春宵一刻值千金。（苏轼） 从善如登，从恶如崩。 （。

保底每季度一篇，但你是延期一年转正，建议你在重大活动后都写一篇。

1.熟悉自己所在岗位的职责。 2.熟悉自己的业务。 3.在处理好自己的业务的基础上，建立其相关的规章制度，一方面规范一些没有规范的东西，另一方简化办事程序，达到高效行政机能。