什么是kpi分析

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料区别绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。参考资料来源：百度百科——kpi绩效考核

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业监控业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

设计和实施KPI（关键绩效指标）绩效考核需要经过以下步骤：1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自己的业务目标，包括长期和短期目标。这些目标应该与企业的战略和愿景相一致，并能够量化和可衡量。2. 制定KPI：在明确业务目标后，企业需要从中筛选出关键绩效指标（KPI），用于评估员工的绩效。KPI应该是与业务目标直接相关、能够量化和可衡量的指标，以便能够客观地评估员工的绩效表现。3. 设定KPI目标：对于每个KPI，企业需要设定具体的目标值，用于衡量员工在这些指标上的表现。目标值应该是合理、可实现和具有挑战性的，能够激励员工不断努力和追求卓越。4. 建立绩效评估体系：企业需要建立一个绩效评估体系，包括评估的时间周期、评估的评分标准、评估的流程和方法等。评估标准应该明确、公平和客观，确保员工在绩效评估中受到公平对待。5. 评估绩效：在设定的评估时间周期结束后，根据设定的KPI目标和评估体系，对员工的绩效进行评估。可以采用定期的绩效面谈、自评和上级评等方式进行评估，获得员工在各个KPI上的实际表现。6. 绩效反馈：对于每位员工，应该提供明确的绩效反馈，包括评估结果和绩效得分，以及对表现的肯定和建议改进的意见。绩效反馈应该及时、真实和诚实，帮助员工了解自己在绩效方面的表现，并激励他们在未来提升绩效。7. 激励和奖励：对于表现优秀的员工，应该提供适当的激励和奖励，例如薪资调整、晋升机会、奖金或其他形式的奖励，以激励员工在未来继续保持高绩效。8. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，企业应该不断评估和改进自己的绩效管理体系，确保其与企业战略和业务目标的一致，并能够不断适应组织和员工的变化。持续改进包括对KPI的合理性和可行性进行评估和调整，对评估标准和方法进行优化，以及对绩效激励和奖励机制进行持续优化，以提高绩效考核的效果和员工的参与度。在执行KPI绩效考核时，还需要遵循以下一些基本原则：1. 目标关联性原则：KPI应该与组织的业务目标直接相关，并能够衡量员工对这些目标的贡献。2. 可衡量性原则：KPI应该能够被量化和测量，以便能够进行客观的评估和比较。3. 公平公正原则：评估标准和方法应该公平、公正和透明，确保员工在绩效考核中受到公正对待。4. 激励导向原则：KPI应该设定合理和有挑战性的目标，能够激励员工不断提升绩效，而不是过于简单或过于困难。5. 反馈和改进原则：绩效考核应该提供及时、真实和具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并通过改进措施促使员工不断提升绩效。6. 沟通和参与原则：在KPI绩效考核中，应该注重沟通和员工的参与，包括在设定KPI目标、评估标准和方法时征求员工的意见，并在绩效评估过程中与员工进行充分的沟通和反馈。7. 简洁和可操作性原则：KPI应该简洁明了，并且能够被员工理解和操作，以便员工能够清楚地了解自己的绩效目标和绩效表现。以上原则可以帮助企业设计和实施有效的KPI绩效考核方案，促进员工绩效的提升和组织目标的实现。

kpi是指：关键业绩指标。绩效是指：员工或者公司的某个部门或者某个商铺/工厂等等的成绩和成效。两种都是属于管理学上用来管佣人、又叫：工人、职工。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

　　关键绩效指标（KPI）：　　关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　关键绩效指标（KPI）用途：　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。　　关键绩效指标（KPI）效果：　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；　　（3）集中测量公司所需要的行为；　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

KPI可以让管理者明确本部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门员工的可量化的业绩衡量指标，是绩效计划的重要组成部分。因此，建立一种明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键因素。KPI符合一个重要的管理原则，即“二八法则”。也就是说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人员能够创造出企业80%的价值。将“二八法则”用在每一位员工的身上也同样适用，即工作任务中的80%是由员工的20%关键行为完成的。因此，只要我们抓住了员工20%的关键行为，就可以对其进行分析和衡量，这样也就能够抓住业绩评价的重心。此外，确定KPI，还要遵循一个非常重要的SMART原则。SMART由5个英文单词的首字母组成：S代表具体（Specific），指的是绩效考核必须要切中特定的工作指标，不能模棱两可。M代表可度量（Measurable），指的是绩效指标具有数量化或者行为化的特点，以及能够获得验证这些绩效指标的数据或者信息。A代表可实现（Attainable），指的是绩效指标能够在团队付出努力的情况下实现，以避免目标的设立过高或过低。R代表现实性（Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以进行观察和证明。T代表有时限（Time-bound），即注重完成绩效指标的特定期限。遵循以上原则，可以使得KPI在管理工作中发挥出该有的价值作用。

kpi绩效考核方案 　　为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我为大家收集的kpi绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 ;

这是一种考核的方式，通过这种方式更好的进行管理，必须要了解相关的内容，相关的条款，这样才可以更好的进行完成。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。3. 可测量和可追踪：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

绩效考核的具体步骤一般包括以下几个方面：1. 制定绩效考核指标：根据岗位职责和目标，制定合适的绩效考核指标，包括工作业绩、工作行为、能力素质、工作态度等方面。指标应该具有可量化性和可操作性，方便评估员工的工作绩效。2. 收集考核数据：采用各种方式，如问卷调查、记录员工工作绩效、员工自评等，收集员工的绩效考核数据。数据应该充分、准确、客观。3. 分析考核数据：根据收集到的数据，进行分析和比较，以评估员工的工作表现和能力水平。数据分析应该客观、全面、科学。4. 给出评价结果和反馈：根据考核结果，给出相应的评价结果和反馈，包括肯定员工的优点、指出员工需要改进的方面、提出具体的改进建议等。反馈应该及时、准确、具体。5. 制定改进计划：根据反馈结果，制定合适的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作表现和能力水平。需要注意的是，绩效考核不应该仅仅是一种评价工具，还应该是一种促进员工发展和组织发展的工具。在绩效考核过程中，应该注重员工的参与和反馈，重视员工的职业发展和个人

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonRerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效考核的体系是一个由上而下分解的过程1.公司制定年度经营方针、战略目标2.根据上一条制定公司战略地图3.根据战略地图，运用综合平衡计分卡的方法制定公司绩效指标4.根据公司绩效指标，结合各部门的工作目标，和工作职责，制定部门绩效指标5.根据部门绩效指标，制定员工绩效指标6.实施运用，中间包含数据收集、汇总、核算、确认，最后运用于薪酬等等。不能缺少的就是绩效的公示。7.在大体合理的情况下开始正式实施运用，与薪酬晋升等等挂钩，同时实行绩效面谈和绩效改进。当然这块的话由于绩效面谈需要很强的专业性，谈不好容易把员工谈走，所以最好进行个培训考核频率看公司的实际情况，一般有月度、季度、半年度和年度个人比较建议做季度和年度结合的，周期不太长也不至于太密集。年度么方便来进行个总体回顾总结，指导下一年度工作

一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项： 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。 同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

KPI 是KPI考核的简称，全称是 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。具体的实施应用是一个很有技巧的过程，有专家指导能更好入手。

KPI可以根据具体的工作内容去制定。绩效考核要能够激发员工对工作的主观能动性。

采购部经理绩效考核指标量表1采购计划完成率20%2采购成本降低目标达成率15%3采购部门管理费用控制10%4采购及时率10%5采购质量合格率10%6采购计划编制及时率10%7供应商开发计划完成率10%8供应商履约率5%9供应商满意率5%10员工管理5%采购部主管绩效考核1采购计划完成率20%2供应商开发计划完成率15%3采购质量合格率10%4部门管理费用控制10%5采购成本降低目标达成率10%6供应计划编制及时率5%7物资供应及时率5%8物资发放准确性5%9供应商交货及时率5%10物资保管损坏量5%11运输安全事故次数5%12员工管理5%采购人员绩效考核采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间采购客服就不知道了，因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些？结合他的职责来定。

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 　　目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 　　一．360度综合考核 　　360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 　　可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 　　实行360度考核要注意以下事项 　　1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 　　因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 　　2．考核实行匿名考核 　　为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 　　3．考核一定是基于胜任特征 　　胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 　　我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 　　360度考核的优点主要有： 　　1．减少考核误差，考核结果相对有效 　　因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 　　2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 　　让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 　　3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 　　现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 　　但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 　　1． 成本较高 　　因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 　　2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 　　我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 　　3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 　　很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 　　二．KPI绩效考核 　　KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 　　其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 　　确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 　　那么KPI绩效考核的优点是什么呢？ 　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 　　2．提出了客户价值理念 　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致 　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 　　同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 　　1．KPI指标比较难界定 　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用 　　我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 　　同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 　　BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 　　BSC的实行有以下优点: 　　1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 　　2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 　　以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 　　同时也有以下不足之处： 　　1．BSC实施难度大，工作量也大 　　首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 　　2．不能有效地考核个人 　　BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 　　3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 　　因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 　　四．基于目标的绩效考核 　　这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 　　目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 　　它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。 　　关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 　　1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 　　在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。 　　2．考核的公开性比较好 　　因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 　　3．促进了公司内的人际交往 　　因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 　　当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 　　1．指导性的行为不够充分 　　既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 　　2．目标的设定可能存在异议 　　因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 　　3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 　　我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 　　关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是的，因为各种考核模式都不是完美的。

绩效考核和KPI（Key Performance Indicator）不是同一个概念，两者有一定的区别。绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结，以便给出相应的奖惩、晋升、培训等措施，以激发员工的工作动力和提高工作效率。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。而KPI是作为绩效考核中的一种衡量指标，是用来衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关。KPI是一种可量化、具体、可衡量的指标，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。KPI通常是绩效考核中的一部分，用于评估员工或团队在完成工作任务时的绩效表现。因此，绩效考核和KPI都是绩效管理中的重要概念，但是绩效考核是一个更加综合性的概念，它包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节，而KPI是衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准。绩效考核中KPI只是其中的一种衡量指标。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。1、确定kpi体系的整体目标。2、设置具体的阶段性的目标。3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。4、企业收集所有计算kpi的数值。举例说明：打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

是！还有一种KPO指标

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展 3、先客户后大客户关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 "

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

可以评判一个员工的业绩，是一个非常直观的标准，能够让企业了解员工的实力。

KPI绩效考核的考核方案应该包括以下几个方面：考核指标和权重：需要明确考核指标和权重，确定最重要的几个关键绩效指标，以便对员工或团队的工作表现进行定量化评估和监控。考核指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。权重应该根据指标的重要性和影响程度，进行科学的分配。考核标准和评分规则：需要制定相应的考核标准和评分规则，以便对员工或团队的工作表现进行量化评估和监控。考核标准和评分规则应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。评分规则应该根据权重和考核指标，进行科学的分配。考核周期和方式：需要确定考核周期和考核方式，以便对员工或团队的工作表现进行定期评估和监控。考核周期和方式应该与企业或组织的战略目标和业务需求相匹配，以便实现绩效目标的有效实施。常见的考核方式包括自评、互评和上级评等。考核结果和绩效激励：需要及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施，以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量。同时，也需要对不良表现的员工进行惩罚和改进，以提高企业或组织的整体绩效。总之，KPI绩效考核的考核方案需要明确考核指标和权重，制定相应的考核标准和评分规则，确定考核周期和考核方式，以及及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施。只有合理结合这些方面，才能建立一个有效、公正、可靠的KPI绩效考核方案，提高企业或组织的整体绩效。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

kpi绩效考核方法是指企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

岗位KPI是指岗位绩效考评中的关键绩效指标，用于衡量员工在特定岗位上的工作表现和绩效。岗位KPI通常是针对特定岗位设计的，具有可衡量、可达成、可激励等特点，是评估员工在岗位上的工作表现和绩效的重要依据。岗位KPI的设定通常需要结合岗位职责和业务需求来确定，旨在衡量员工在岗位上的工作质量、效率和成果，以反映员工在岗位上的工作表现和绩效。具体而言，岗位KPI可以包括以下几个方面的指标：工作质量：衡量员工在岗位上的工作质量和精度，如准确率、错误率、客户满意度等。工作效率：衡量员工在岗位上的工作效率和速度，如工作量、工作速度、响应时间等。业务成果：衡量员工在岗位上的业务成果和绩效，如销售额、产量、利润等。团队合作：衡量员工在岗位上的团队合作能力和贡献，如合作度、协作能力、分享经验等。个人成长：衡量员工在岗位上的个人成长和发展，如学习能力、创新能力、领导能力等。

人力资源管理中的绩效考核中，KPI和CPI都是常用的指标，它们分别代表不同的含义：KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标：KPI是用于衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关，是衡量绩效的重要指标。KPI通常是可量化的、具体的、可衡量的，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数：CPI是指在项目管理中，用于衡量实际成本与预算成本之间的差异的指标。CPI是实际成本与计划成本的比率，可以反映项目成本绩效的好坏。CPI小于1时，表示项目成本超出预算，CPI等于1时，表示项目成本与预算相符，CPI大于1时，表示项目成本低于预算。在人力资源管理中，KPI通常用于衡量员工或团队的工作绩效和业务成果，是考核员工或团队的重要指标。而CPI通常用于项目管理中，用于衡量项目成本的绩效和效率，是衡量项目成本控制和管理的重要指标。两者之间的区别是，KPI主要关注业务绩效和成果，而CPI主要关注成本控制和管理。

药店营业员岗位职责15篇 　　在当下社会，各种岗位职责频频出现，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。大家知道岗位职责的格式吗？以下是我为大家收集的药店营业员岗位职责，仅供参考，大家一起来看看吧。 药店营业员岗位职责1 　　一、 药店营业员应认真学习药品经营和管理方面的法律法规，熟悉和了解GSP条款及操作方法、严格遵守公司制定的质量管理制度，依照《公司管理制度》来规范自己的行为，全心全意的为顾客提供满意和优质的服务。 　　二、 严格按药品分类管理制度原则陈列药品，摆放整洁，标示清晰，准确表示品名、产地、规格、价格等，方便顾客选购。 　　三、 销售和调配药品与正确介绍药品的功能，用途用量和禁忌，注意事项等，不夸大和误导顾客。 　　四、爱护店内设备，设施，发现损坏及时上报维修。 　　五、必须坚守工作岗位，不得串岗、离岗。 　　六、 认真执行处方药品销售管理规定，按规定程序和要求做好处方药的配方、发药工作。 严格按照拆零药品销售程序销售拆零药品。 顾客反映用药后出现不良反应的情况应收集和记录，并按《药品不良反应报告制度》的要求将收集的相关记录及时交质管部处理。 　　七、 营业前做好柜台、货架、商品、地面等环境卫生，达到干净整洁、明亮。 　　八、 上岗时必须做到服装整齐、洁净。遵守劳动纪律，不无故迟到、早退、请假、确有事提前申请上报。 　　九、 必须提前准备好营业期间的需用品，用具。熟练工作流程。 　　十、 及时补充商品，及时检查，缺货及断货现象，能及时上报计划。 　　十一、 营业中应及时拉面和补充商品，及时规整摆放零乱的商品。 　　十二、 新到货须认真配合验收员清点验收，及时上柜上架。将上柜上架余下药品妥善存置存货处并垒放整齐。 　　十三、 加强服务意识，随时做好顾客提供服务的准备，发现顾客有需导购时，应立即上前友善地为其提供各种服务。 　　十四、 观察卖场销售环境，注意防止商品被盗。如有可疑情况和突发事件，沉着冷静，迅速通报上级或打110报警。 　　十五、 努力提高自身水平，做到对所负责的每种商品的价格、产地、规格及特性都了如指掌。 　　十六、 交班按时，应对接班人员告知已补货与需补货商品情况，做到交接清楚，补货无重复并认真填写交班表内容，及贵重药品的交接本，记录自己端正准确。 药店营业员岗位职责2 　　1、运用自己的专业知识，向顾客提供药品使用咨询和指导，保证用药安全。 　　2、根据公司各项管理规定，全面负责门店的日常经营与管理;公司总部各项政策、制度的传达、监督和执行; 　　3、通过不断提升自身和营业员的销售技巧努力完成门店各项经营目标; 　　4、按时统计商品销售情况，根据公司要求上报门店库存、畅销商品和滞销品的情况; 　　5、积极配合总部所推行的促销活动，并针对本门店的情况和需求，提出门店促销方案; 　　6、负责门店的损耗管理与上报;负责门店的安全与卫生管理。 　　7、根据有关法规和顾客医院提供非处方药，根据医生处方调配供应处方药。 　　8、负责药品管理，合适地存储药品，药品质量检查以及药品的效期管理。 药店营业员岗位职责3 　　 一、药店营业员岗位职责 　　1、工作立场和心态： 　　认同自己的服务职业性质，不良情绪不影响工作，愿意用专业知识为顾客服务，体现自我价值。 　　2、行为举止和仪表： 　　着装整齐，工牌端正，发型美观得体，仪表大方，举止文明，能使顾客产生信任感。 　　3、专业服务和态度： 　　热情招呼，微笑待客，纯熟使用礼貌用语。咨询回答专业、耐心、细致、正确，使顾客满足。 　　4、销售药品： 　　向顾客推销和推介药品是店员的主要责任。对顾客正确宣传药品新能、用途、用法、剂量、禁忌、注意事项;对常见疾病，营业员要能够指导用药。 　　5、理解处方： 　　店员要学会辨认处方、分析处方、调配处方，注重配伍禁忌。 　　6：识别药品真伪： 　　要学会如何用感观识别来识别药品的真伪。 　　7、负责办理商品进货验收和退换。 　　8、做好药品养护 ： 　　把握药品的本质属性，采取不同的贮藏保管方法对药品进行养护。 　　9、陈列理货 　　将到货商品上架，按商品陈列要求整理排面，跟踪堆垛商品销售情况，并及时补货。 　　10、执行公司的促销计划，检查价格签和促销海报到位情况。 　　11、积极参加各种培训，努力提高自身素质。 　　 二、工作流程 　　1、营业前做好柜台、货架、商品及地面等环境卫生，达到干净、整齐、玻璃光亮。 　　2、预备营业期间所需用品、用具。 　　3、补充商品，将柜台上不足的商品补齐，并检查柜台上所列之商品是否齐全，有无新货需及时上柜。 　　4、营业中应随时保持柜台及货架上的展示商品充足和整齐，不得出现展示商品不足和摆放零乱的现象。 　　5、检查柜台及库存商品数量是否充足，不足的须及时填写“缺货计划”并通知补货，做到所有商品无断货现象。 　　6、柜台到货须仔细清点验收，及时上柜，同时配合配货员将上柜后余下之商品在储存板或货架上归类堆放整洁。 　　7、随时作好为顾客提供服务的预备，发现顾客有需要导购及服务的暗示时，应立刻上前友善、真诚地为其提供各种服务。 　　7、查看销售环境，注重防止商品被盗。如有可疑情况和突发事件，沉着冷静，迅速通知其他同事协同处理。 　　8、努力提高自身业务水平，做到对所负责的每种商品的价格、产地、规格及特性都了如指掌。 　　9、随时保持商品及环境的卫生。 　　10、交接班时，应对接班人员告知商品销售已补货和需补货商品情况，做到交接清晰、补货无重复。 　　11、维护店内设备、设施，爱护公物，节约水电、纸张及药袋。 　　12、营业员必须坚守工作岗位，不得无端串岗、离岗，如有事离岗须向店长及其他员工做好委托。 药店营业员岗位职责4 　　1.根据GSP管理要求，协助质量管理人员做好医药商品质量辅助工作，保障顾客用药安全。 　　职位要求： 　　2.保持店堂清洁卫生，医药商品陈列合规有序 　　3.监督医药商品的效期管理 　　4.协助药店经理做好医药商品的进、销、存管理工作 　　5.完成上级主管交办的临时工作 药店营业员岗位职责5 　　1、顾客用药咨询、商品维护管理; 　　2、驻店销售、导购; 　　3、负责做好货品销售记录、盘点、账目核对等工作，按规定完成各项销售统计工作; 　　4、完成商品的来货验收、上架陈列摆放、补货、退货、防损等日常营业工作; 　　5、做好所负责区域的卫生清洁工作。 药店营业员岗位职责6 　　1、 了解药品经营和管理方面的法律法规； 　　2、 严格按照药品分类原则对药品进行分类、陈列、销售； 　　3、 正确介绍药品的药性、质量、产地等信息，并及时补充商品； 　　4、 认真执行处方药销售管理制度，并按照其程序和要求做好配方、发药工作。 药店营业员岗位职责7 　　 收银员岗位职责 　　 一、岗位描述 　　1、基本职能：负责日常收银工作，责任范围内的卫生、设备养护等工作 　　2、责任范围：负责本人职责范围内的所有工作，并承担由此产生的一切直接或间接的工 　　作责任与经济损失 　　 二、岗位职责 　　1、严格遵守收缴款制度，准确无误地进行收缴款工作； 　　2、负责前台票据信息地录入和门店销售核算，保证数据处理正确并传输至后台； 　　3、唱收唱付，负责提醒顾客携带购物凭证，以维护自身消费权益； 　　4、营业时间不得无故脱岗、串岗，票据移交清楚，营业款按时交纳财务，严禁携带公款 　　回家，若发生金额短少或误收假币，由当事人自行赔偿； 　　5、现金管理制度，收银员不得私自结算收款单，不得擅自挪用或私借营业款； 　　6、负责收银设备地清洁、维护工作； 　　7、对发票、帐相符负责； 　　8、熟悉当日门店地促销活动； 　　9、积极完成上级交代地其它工作。 　　 店长岗位职责 　　 一、岗位描述 　　1、基本职能：全店工作安排、上级精神的传达及一切日常事务的管理 　　2、责任范围：负责本人职责范围内的所有工作，并承担由此产生的一切直接或间接 　　的工作责任与经济损失 　　 二、岗位职责 　　1、全面负责门店的管理作，对门店GSP认证工作负全部责任，树立良好企业形象； 　　2、按GSP的要求开展各项工作，做好商品的销售及现场管理工作； 　　3、保障商品销售帐实相符； 　　4、注意安全操作，保障门店人员与设施设备的安全； 　　5、管理并培训好下属员工，积极发挥员工的作能动性； 　　6、负责门店要货、退货、销售、收银、防损、票据流转、顾客投诉、卫生清洁等各项工作的落实。 　　7,对本店近效期药品及时与其他店沟通相互配合 相相互帮忙 　　8 有新老营业员交替时 对近效期药品要做好记录 　　9对近效期、滞销商品做好催销工作 　　 店长助理职责 　　 一、岗位描述 　　1、基本职能：协助店长做好门店正常营运销售，负责门店现场管理 　　2、责任范围：负责本人职责范围内的所有工作，并承担由此产生的一切直接或间接的工 　　作责任与经济损失 　　 二、岗位职责 　　1、协助店长全面负责门店的管理工作，树立良好企业形象； 　　2、按GSP的"要求开展各项工作，做好商品的销售及现场管理工作； 　　3、保障商品销售帐实相符； 　　4、注意安全操作，保障门店人员与设施设备的安全； 　　5、管理并培训好下属员工，积极发挥员工的工作能动性； 　　6、负责门店要货、退货、销售、收银、防损、票据流转、顾客投诉、卫生清洁等各项工 　　作的落实。 　　7、积极完成上级交待的其它工作。 　　 营业员岗位职责 　　 一、岗位描述 　　1、基本职能：负责正确推介商品，做好责任区内的卫生、陈列、商品计划等工作 　　向顾客介绍药品的用法用量及功能主治、禁忌等.负责测量血压 　　2、责任范围：负责本人职责范围内的所有工作，并承担由此产生的一切直接或间接的工 　　作责任与经济损失 　　 二、岗位职责 　　1、认真执行《药品管理法》及GSP相关规定，熟悉管理区域内商品摆放及分区分类； 　　2、严格遵守公司规章制度； 　　3、负责药品摆放，清洁整理，标签价码对应等工作； 　　4、向顾客正确推介药品，介绍药品的功能主治、用法用量等知识保证用药安全； 　　5、中药配方坚决执行处方调配制度，西成药凭处方销售处方用药，二者按处方复核制 　　度双签名，保证无差错事故； 　　7、负责相关柜台药品质量与养护，以及服务投诉的前期处理工作； 　　8、负责将商品信息和在柜商品短缺情况上报店长； 　　9、认真做好商品的验收工作，对责任区内的药品数量帐实相符负责； 　　10、认真做好责任区内卫生工作，交接班时做好贵重商品的库存交接工作； 　　11、中药柜台技术指导人员应负责中药材上柜正确，药品鉴别准确，处方的审方、调配、 　　复核工作无差错，对中药服用做指导性咨询，保证用药安全； 　　12、积极完成上级交代的工作。 　　13认真听取顾客意见，以解除病人痛苦为己任，热情接待好每一位顾客； 　　14对公司忠诚、爱护公物，以公司利益为重； 　　15 及时完成处方转抄记录 药店营业员岗位职责8 　　1、在门店店长的领导下，遵守公司劳动纪律、岗位制度; 　　2、按要求储存和分类陈列，并准确标明品名、产地、规格、价格等; 　　3、熟悉各商品的分类陈列及商品的相关知识，充分掌握服务技巧、销售技能; 　　4、正确介绍药品的性能、用途、用量、用法、禁忌和注意事项; 　　5、收集顾客对药品质量和服务质量的意见，努力改进自己的工作。 药店营业员岗位职责9 　　为了搞好药品经营质量管理，把药品各项质量管理制度和职责落到实处，真正把GSP的规范落实，决定任命以下人员担任各岗位负人： 　　企业负责人： 药店质量管理员： 药店采购员： 药店验收员： 药店营业员： 药店养护员: 驻店药师： 　　 企业负责人质量职责 　　1. 贯彻、执行《药品管理法》和《药品经营质量管理规范》等有关法律、法规，确保企业依法经营，保证消费者用药的安全、有效、及时、方便。 　　2. 坚持“质量第一”的观念，组织本企业员工学习法律法规，执行药店的质量管理制度，加强质量管理工作，对药店的质量管理工作负领导责任。 　　3. 组织、监促相关人员建立和完善各项规章制度，并负责签发质量管理制度。 　　4. 督促质量管理工作的落实，保证质量管理人员有效行使职权。 5. 主持质量管理制度的检查与考核工作，督促、检查各岗位履行质量职责，监督质量管理制度的落实、执行。 　　6. 对药店的药品质量全面负责，严格把好药品质量关，保证药店销售质量合格的药品，绝不销售假冒伪劣药品及质量不合格药品，有效行使质量否决权。 　　8. 执行药店规范化管理，抓好药店的服务质量管理，负责处理顾客的服务投诉。 　　9. 负责药店的环境卫生管理，为顾客提供优美舒适、清洁卫生的购物环境。 　　10.对药店经营管理工作负责，对因人为引起药品质量损失按药店有关规定处理。 　　 质量管理人员质量职责 　　1、组织本单位所有员工认真学习和执行有关《药品管理法》、 《药品经营质量管理规范》和《药品流通监督管理办法》等法律、法规，在“质量第一”的思想指导下，进行经营管理； 　　2、组织有关岗位人员建立规章制度和完善质量体系，定期召开质量管理工作会议，研究、解决质量工作方面的问题； 　　3、负责对供货单位和购货单位的合法性、购进药品的合法性以及供货单位销售人员、购货单位采购人员的合法资格进行审核，并根据审核内容的变化进行动态管理； 　　4、负责药品质量管理工作，指导和监督员工严格按GSP来规范药品经营行为； 　　5、负责质量信息的收集和管理，并建立药品质量档案； 6、定期和不定期进行药品质量检查，做到经营药品帐物相符，严禁霉变、过期失效等不合格药品出售的现象发生，及时发现并制止质量管理方面的违规行为； 　　7、负责不合格药品的确认，对不合格药品的处理过程实施监督； 8、负责药品质量投诉和质量事故的调查、处理及报告； 9、负责假劣药品的报告； 10、负责药品质量查询； 　　11、负责指导设定计算机系统质量控制功能； 　　12、负责计算机系统操作权限的审核和质量管理基础数据的建立及维护； 　　13、组织验证、校准相关设施设备； 　　14、负责药品召回的管理； 15、负责药品不良反应的报告； 　　16、组织质量管理体系的内审和风险评估； 　　17、组织对药品供货单位及购货单位质量管理体系和服务质量的考察和评价； 　　18、组织对被委托运输的承运方运输条件和质量保障能力的审查； 19、开展药品质量管理教育和培训； 　　20、指导并监督药学服务工作。 　　 药学技术人员质量职责 　　1、负责处方审核、配方、核对、发药以及安全用药指导等药学技术服务工作； 　　2、对药品销售的正确、合理、安全、有效承担主要责任； 3、负责凭医师处方调剂处方药，无医师处方不得调剂销售处方药； 4、认真审核处方，逐项检查处方前记、正文和后记书写是否清晰、完整。对处方所列药品不得擅自更改或者代用，对有配伍禁忌或者超剂量的处方，应当拒绝调配，必要时，经处方医师更正或者重新签字，方可调配。正确书写药袋或粘贴标签，注明患者姓名和药品名称、用法、用量，包装；向患者交付药品时，按照药品说明书或者处方用法，进行用药交待与指导，包括每种药品的用法、用量、注意事项等； 5、认真逐项检查处方前记、正文和后记书写是否清晰、完整，并确认处方的合法性； 　　6、对处方用药适宜性进行审核，审核内容包括： 　　（1）规定必须做皮试的药品，处方医师是否注明过敏试验及结果的判定； 　　（2）处方用药与临床诊断的相符性； （3）剂量、用法的正确性； （4）选用剂型与给药途径的合理性； （5）是否有重复给药现象； 　　（6）是否有潜在临床意义的药物相互作用和配伍禁忌、妊娠禁忌、用药禁忌； 　　（7）其它用药不适宜情况； 　　7、处方审核后，认为存在用药不适宜时，应当告知患者，请其处方医师确认或者重新开具处方； 　　8、发现严重不合理用药或者用药错误，应当拒绝调剂，告知患者，由处方医师处理； 　　9、调剂处方时必须做到“四查十对”：查处方，对科别、姓名、年龄；查药品，对药名、剂型、规格、数量；查配伍禁忌，对药品性状、用法用量；查用药合理性，对临床诊断； 　　10、完成处方调剂后，应当在处方上签名或者加盖专用签章； 11、对于不规范处方或者不能判定其合法性的处方，不得调剂； 12、指导营业员正确、合理摆放及陈列药品，防止出现错药、混药及其他质量事故； 　　13、负责中药饮片的装斗复核工作，并做好记录； 药店营业员岗位职责10 　　1、负责药品摆放，清洁整理，标签价码对应等工作 　　2、负责每日当班责任区域内的商品陈列、缺货登记、上架理货、标签整理等工作，熟悉商品陈列的位置、数量、质量、效期等情况 　　3、执行当班商品到货的验收、上架工作，合理储存，做到先进先出，促进商品正常周转 　　4、每天做好商品(尤其是贵重商品)的检查登记和交接班工作 药店营业员岗位职责11 　　1、了解公司下达的销售任务指标，协助店长进行销售任务的分解。 　　2、营业中应随时保持货架，不得出现展示商品不足和摆放凌乱的现象，如果发现商品不足应及时告知店长货补货。 　　3、店面到货必须认真清点接收，及时上柜，店面营业员对所负责的回去商品盈亏负责，做好死、残商品的记录，做好防盗工作。 　　4、努力提高自身业务水平，做到对所负责的毎种商品的价格、产地、规格及特性都了如指掌。 药店营业员岗位职责12 　　1、向顾客推销和推介药品 　　2、辨认处方、分析处方、调配处方，注意配伍禁忌 　　3、用感观识别来识别药品的真伪。 　　4、对常见疾病，能够指导用药 　　5、掌握药品的本质属性，采取不同的贮藏保管方法对药品进行养护。 药店营业员岗位职责13 　　 药房人员岗位职责 　　1、在主管领导下完成调剂制剂、药物保管及药物采购工作。 　　2、拟订药品清领、药品采购计划，并经主管审批后实施。 　　3、做好药品清领及消耗登记统计工作。 　　4、负责处方审核划价，并按不同人员分类登记统计。 　　5、严格执行各项规章制度及技术操作常规，保证调剂司药无误，严防事故差错。 　　6、主渠道进药保证药物采购质量，进药时查验有关证件，严防购入伪劣假药。 　　7、正确保管各类药品，避免因保存不当或超过有效期限造成浪费。（定期做近期药品报告） 　　8、严格管理毒、麻、剧、限用药品，按有关规定采购、保存、登记、使用，严防滥用毒麻药品。 　　9、深入了解临床需要购入更有效药品，定时向医生介绍供应药品。 　　10、随时配合危重病人提供需用药品。 　　11、努力学习专业知识，提高服务质量，贯彻党的路线方针政策，注意医德医风，改善服务态度。 　　12、做好值班工作。（注：严禁私自出卖青霉素类药品） 药店营业员岗位职责14 　　1、严格遵守公司规章制度，行为规范化，并为顾客提供优质的服务; 　　2、严格按照药品分类管理原则进行药品陈列，摆放整洁，标识清晰; 　　3、严格按照销售程序销售和调配药品，正确介绍药品功能、用途、用量、禁忌、注意事项等; 　　4、认真执行处方药销售管理规定，按程序规定和要求做好登记工作; 　　5、严格按公司流程做好不良反应情况等GSP相关信息的收集和记录; 　　6、及时检查货架商品及商品库存情况，及时做好请货计划，做到所有商品无断货现象; 　　7、按时检查货架上商品，做好所负责区域的效期管理; 　　8、认真做好门店到货商品清点与验收，及时上柜，并摆放整齐美观; 　　9、随时做好客服工作准备，热情大方的为顾客提供各种服务。 药店营业员岗位职责15 　　1、接待顾客的咨询，了解顾客的需求并达成销售; 　　2、负责做好货品销售记录、盘点、账目核对等工作，按规定完成各项销售统计工作; 　　3、完成商品的来货验收、上架陈列摆放、补货、退货、防损等日常营业工作; 　　4、做好所负责区域的卫生清洁工作; 　　5、完成上级领导交办的其他任务。 ;

现在基本都汽改水了。过去有蒸汽供热压力0.25兆帕。现在城市供热都是热水了，压力1兆帕。

今天我们就讲一讲纯电动汽车的系统组成都有哪些呢？首先，从系统构成角度来说分为三个系统:第一机械子系统，它包括底盘、车身、驱动装置、变速器及动力电池箱等。第二电力电子子系统，它包括高压线束、电机及其控制器、能源系统、功率变换器等。第三信息系统，它包括感知并处理驾驶意图、监控整车及部件的状态、发送控制指令等。不用说，这些系统都是少不了的。其次，从功能实现角度来说分为四个系统:第一电气控制系统，主要是动力单元。第二整车控制系统，这个是管理单元，比如整车控制器（VCU）等。第三传动系统，它负责的就是驱动电机的动力传递。第四电源系统，这个不用说了，就是能量单元吗！说完了系统的组成，下面我们讲一讲纯电动汽车的传动形式有哪些吧？第一种带变速器——离合器的传动系统，这种系统呢一般用的很少，是因为一般驱动电机都是固定速比的，也就是只有一个齿轮工作的，那么就更不需要离合器了，因为就一个齿轮吗！只所以少用，是因为它的体积大，布置空间大，而无法广泛应用。第二种无离合器——固定速比变速器传动系统，你看这种传动形式就跟我前面说的一样啦！你只需要记住离合器跟固定速比或是离合器跟变速器，它两个就像一对情侣一样同时存在或者消失。这种传动形式，市面上还是不少的。不过又因为它的体积大，布置空间有限，从而局限了它。第三种单电机—减速器—差速器一体化结构，这种传动形式可以说是目前市面上的主流传动形式了。因为它体积小、布置简单、省空间、且成本低。第四种双电机—固定速比变速器一体化结构，这种传动形式市面上也是有不少的，只不过这种形式，只有在顶配车型上应用比较广泛。一般都是单电机驱动的。第五种双电机—固定速比变速器一体化轮边驱动传动系统，这种传动形式呢，最大的优点就是，可以最大限度地节省前机舱的布置空间、体积小，缺点是制造成本高，技术不是不太成熟。第六种双轮毂电机驱动系统，这种传动形式就更厉害了。使用的电机都不太一样了，动力输出更加直接，中间没有动力连接件，空间就不用说了。但还是成本高，技术不成熟，所以应用几乎没有。第七种四轮毂电机驱动系统，这种传动形式是指在每一个车轮上安装一个独立控制电动机，这样可以使结构更加紧凑同时能够使车辆达到前所未有的机动性。而且，车轮可以实现180°的旋转、横向行驶、任意旋转行驶。但是，这种形式技术上更加的不成熟而且，就算成熟了也不会有太多的人买，因为成本太高，价格太贵。

问题一：如何建立域名？ 打个比方，如果说工作组是“免费的旅店”那么域（Domain）就是“星级的宾馆”；工作组可以随便出出进进，而域则需要严格控制。“域”的真正含义指的是服务器控制网络上的计算机能否加入的计算机组合。一提到组合，势必需要严格的控制。所以实行严格的管理对网络安全是非常必要的。在对等网模式下，任何一台电脑只要接入网络，其他机器就都可以访问共享资源，如共享上网等。尽管对等网络上的共享文件可以加访问密码，但是非常容易被破解。在由Windows 9x构成的对等网中，数据的传输是非常不安全的。 不过在“域”模式下，至少有一台服务器负责每一台联入网络的电脑和用户的验证工作，相当于一个单位的门卫一样，称为“域控制器（Domain Controller，简写为DC）”。 域控制器中包含了由这个域的账户、密码、属于这个域的计算机等信息构成的数据库。当电脑联入网络时，域控制器首先要鉴别这台电脑是否是属于这个域的，用户使用的登录账号是否存在、密码是否正确。如果以上信息有一样不正确，那么域控制器就会拒绝这个用户从这台电脑登录。不能登录，用户就不能访问服务器上有权限保护的资源，他只能以对等网用户的方式访问Windows共享出来的资源，这样就在一定程度上保护了网络上的资源。 要把一台电脑加入域，仅仅使它和服务器在网上邻居中能够相互“看”到是远远不够的，必须要由网络管理员进行嘤Φ纳柚茫?颜馓ǖ缒约尤氲接蛑小U庋?拍苁迪治募?墓蚕怼? 1． 服务器端设置 以系统管理员身份在已经设置好Active Directory（活动目录）的Windows 2000 Server上登录，选择“开始”菜单中“程序”选项中的“管理工具”，然后再选择“Active Directory用户和计算机”，之后在程序界面中右击“puters”，在弹出的菜单中单击“新建”，然后选择“计算机”，之后填入想要加入域的计算机名即可。要加入域的计算机名最好为英文，中文计算机名可能会引起一些问题。 2． 客户端设置 首先要确认计算机名称是否正确，然后在桌面“网上邻居”上右击鼠标，点击“属性”出现网络属性设置窗口，确认“主网络登录”为“Microsoft网络用户”。选中窗口上方的“Microsoft网络用户”（如果没有此项，说明没有安装，点击“添加”安装“Microsoft网络用户”选项）。点击“属性”按钮，出现“Microsoft网络用户属性”对话框，选中“登录到Windows NT域”复选框，在“Windows NT域”中输入要登录的域名即可。这时，如果是Windows 98操作系统的话，系统会提示需要重新启动计算机，重新启动计算机之后，会出现一个登录对话框。在输入正确的域用户账号、密码以及登录域之后，就可以使用Windows 2000 Server域中的资源了。请注意，这里的域用户账号和密码，必须是网络管理员为用户建的那个账号和密码，而不是由本机用户自己创建的账号和密码。如果没有将计算机加入到域中，或者登录的域名、用户名、密码有一项不正确，都会出现错误信息。 10、xp可以当服务器建立活动目录吗？ xp可以做服务器，但是微软限制了并发连接只有10个 不能升级AD 11、Group里面是对等的,没有server或client的概念应该. domain里面好像除了域服务器外,其它的机器也是对等的. 哪位老大能通俗易懂地讲讲Win2k中的“域”的概念？ 1、域的英文是domain，按照字典的翻译，这个词的解释应该是： dou30fbmain / A do......>> 问题二：如何申请一个域名，如何制作网站？？？ 申请网站域名步骤非常简单，首先要挑选注册商，目前比较主流的注册商有易名中国（ename/）、新网等较大的域名注册商。首先要在他们的网站上注册帐号，然后查询每一种域名的价格（这个价格是不一定的，有时运气好遇到做活动，就比较便宜啦，而且每个注册商的注册价格也不同），并充值相应的款项，然后根据他们网站上的步骤填写资料和注册（这个一般注册商的网站上都有图文并茂的解释，你根据它提示的操作就可以），即可完成。 做网站的步骤 一、做好网站页面文件 二、申请域名（即网址：这个要钱），有专门的网络公司卖域名 三、购买空间（即存放你网站文件的磁盘空间），有专门的网络公司卖空间，这个也要花钱 四、网络公司告诉你FTP地址：帐号及密码，你通过在IE地址栏里输入：FTP地址。上传你做好的网。页文件，即可输入通过你购买的域名来访问了。 五、需要在互联网信息中心备案，备案地址： w珐w.miibeian.gov/，也可以要求你购买空间的网络公司帮你备案。 以上是做整个网站的步骤。 问题三：域名注册后怎么制作网站 备案域名，如果不想备案就买个国空间，把域名解析到空间上，然后自己制作或者请人制作网站上传，然后用自己注册的域名访问就可以了 问题四：域名已注册，如何建网站 首先你得有主机（也可以是虚拟主机），你可以去冰点数据购买这些，他们家的比较不错，性价比很高。 其次网站程序，如果你自己会编写网站程序的话那是最好的，如果不耿，你可以使用一些个人可以免费使用的网站程序，主流的CMS（内容管理系统）网站程序有动易的，乔客的、phpcms、帝国cms、织梦等，主流的论坛系统有动网论坛、DISCUZ等，主流的网上商店系统有shopex、ecshop等，这些个人免费版本，你可以去他们的官方网站下载相应的程序。把程序上传到你的空间，上传可以使用guteftp或者flashxp等软件上传，上传非常简单的。之后进行一下简单安装设置，这样一个网站的程序基本就搞定了。 接下来，把你的网站的内容添加进来，内容添加进来之后一个网站就已经完成了。 接下来的工作是对你的网站内容进行更新，对网站进行维护管理，对网站进行宣传推广。这些做的好，会留住访问者的。 建立一个网站的步骤基本就是这个样子的，如果还有什么不明白的可以联系我，我愿意告诉你的。 问题五：注册的域名怎么用啊？ 购买了域名之后，你要是感觉服务器贵的话，就买虚拟空间，还感觉贵的话就买空间，然后你要是购买的国内空间你就得把你的空间域名进行备案处理，都完成了，最重要的是网站的程序你要准备好，。其实域名是这几种里花销最少的了 有帮助的话记得采纳一下哈 问题六：怎么注册域名，以及开通自己的网站？ 注册域名可以通过中国万网、中资源等域名代理机构注册。 主要步骤如下： 1、查询你要注册的域名，看是否被人注册 2、如果没有人注册，则在线注册，主要填你的公司名称、通讯地址、姓名、身份证号码、联系电话等； 3、填完注册资料，在线付款，之后你就可以得到想要的域名了。 4、如果你还要能够访问你的网站，则必须通过进行备案，再购买虚拟主机。 注册域名，每年费用一般为了50――100元。 问题七：怎么注册域名,怎么申请网站空间 申请网站域名步骤非常简单，首先要挑选注册商，目前比较主流的注册商有易名中国、新网等较大的域名注册商。首先要在他们的网站上注册帐号，然后查询每一种域名的价格（这价格是不一定的，有时运气好遇到做活动，就比较便宜啦，而且每个注册商的注册价格也不同），并充值相应的款项，然后根据他们网站上的步骤填写资料和注册（这个一般注册商的网站上都有图文并茂的解释，你根据它提示的操作就可以），即可完成。 问题八：有域名如何建网站 怎样创建自己的网站：jingyan.baidu/...e 如何创建网站：jingyan.baidu/...0 要搞懂的几个要点： 域名（这个你自己说了应该懂得） 空间服务器（放置你网站源代码的地方） 程序（网站源代码，最简单的就是用成熟的CMS，免得自己要去学习编程） 把这三点搞清楚，你就可以建立网站了。 简单说一下： 在早期，域名、空间服务器与程序是网站的基本组成部分，随着科技的不断进步，网站的组成也日趋复杂，多数网站由域名、空间服务器、DNS域名解析、网站程序、数据库等组成。 域名 域名（Domain Name），是由一串用点分隔的字母组成的Internet上某一台计算机或计算机组的名称。用于在数据传输时标识计算机的电子方位（有时也指地理位置），域名已经成为互联网的品牌、网上商标保护必备的产品之一。 DNS规定，域名中的标号都由英文字母和数字组成。每一个标号不超过63个字符，也不区分大小写字母。标号中除连字符（-）外不能使用其他的标点符号。级别最低的域名写在最左边，而级别最高的域名写在最右边。 空间 常见网站空间：虚拟主机，虚拟空间，独立服务器，云主机，VPS。 虚拟主机是在网络服务器上划分出一定的磁盘空间供用户放置站点、应用组件等；提供必要的站点功能、数据存放和传输功能。所谓虚拟主机，也叫“网站空间”，就是把一台运行在互联网上的服务器划分成多个“虚拟”的服务器。每一个虚拟主机都具有独立的域名和完整的Internet服务器（支持WWW、FTP、E-mail等）功能。虚拟主机是网络发展的福音，极大的促进了网络技术的应用和普及。同时虚拟主机的租用服务也成了网络时代新的经济形式。虚拟主机的租用类似于房屋租用。 VPS即指虚拟专用服务器，是将一个服务器分区成多个虚拟独立专享服务器的技术。每个使用VPS技术的虚拟独立服务器拥有各自独立的公网IP地址、操作系统、硬盘空间、内存空间、CPU资源等，还可以进行安装程序、重启服务器等操作，与运行一 *** 立服务器完全相同。 程序 程序即建设与修改网站所使用的编程语言，换成源码就是一堆按一定格式书写的文字和符号，浏览器会帮我们翻译成眼前的模样。 最主要还是你自己去学习！ 问题九：域名申请后怎么使用？ 分三步操作：1、域名申请后，服务商应该给你一个管理后台登陆地址的（每个服务商不同），然后你用它们给你的“域名管理密码”登陆后，里面有nbsp;“nbsp;域名管理”nbsp;项（一般都是这个名称），选择“A记录”填写上你的IP地址。确定即可。一般生效时间在4个小时。可以通过命令查询（方法：点击“开始”-“运行”，输入cmd，打开doc窗口，输入：pingnbsp;你的域名,如果返回ip，就证明通了）2、你要电话通知你的ftp服务商，告诉他们，给你的空间“加别名”，他就会问你域名是多少，你告诉他即可，一般这个空间绑定操作最多半小时即可生效。此操作无法查。 问题十：个人如何注册域名 首先，要查询下想注册的是否可注 找正规服务商注册，需要提供身份证扫面件（注明用于域名注册） 【.C鼎类域名 目前不支持个人注册】