行政人事部经理岗位KPI绩效考核指标

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

是的。KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。扩展资料区别绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。参考资料来源：百度百科——kpi绩效考核

绩效考核和KPI是两个不同的概念，虽然它们有一定的关联，但是并不等同。绩效考核是一种对员工工作表现和业绩进行评估的管理工具，可以评估员工在工作岗位上的表现和贡献，以确定是否达到预期的目标和要求。绩效考核可以用来识别员工的优势和不足之处，为进一步的培训和发展提供方向。绩效考核通常包括定期的评估和反馈，以及针对表现良好的员工的奖励和激励。KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。KPI通常是数字化的，可以用来衡量业务绩效、客户满意度、员工绩效等方面的表现。KPI可以帮助企业监控业务进展，确定是否达到预期的目标和要求，并提供改进业务的方向和策略。绩效考核和KPI之间的关系是，绩效考核可以使用KPI作为评估员工表现和贡献的一部分，以确定员工是否达到公司设定的KPI目标。KPI可以作为绩效考核中的一种指标，使绩效考核更加科学、客观和有效。因此，绩效考核和KPI虽然有关联，但是它们是两个不同的概念。绩效考核是对员工表现和业绩进行评估和管理的工具，而KPI是用于衡量企业战略目标和业务目标实现情况的关键指标。

设计和实施KPI（关键绩效指标）绩效考核需要经过以下步骤：1. 确定业务目标：首先，企业需要明确自己的业务目标，包括长期和短期目标。这些目标应该与企业的战略和愿景相一致，并能够量化和可衡量。2. 制定KPI：在明确业务目标后，企业需要从中筛选出关键绩效指标（KPI），用于评估员工的绩效。KPI应该是与业务目标直接相关、能够量化和可衡量的指标，以便能够客观地评估员工的绩效表现。3. 设定KPI目标：对于每个KPI，企业需要设定具体的目标值，用于衡量员工在这些指标上的表现。目标值应该是合理、可实现和具有挑战性的，能够激励员工不断努力和追求卓越。4. 建立绩效评估体系：企业需要建立一个绩效评估体系，包括评估的时间周期、评估的评分标准、评估的流程和方法等。评估标准应该明确、公平和客观，确保员工在绩效评估中受到公平对待。5. 评估绩效：在设定的评估时间周期结束后，根据设定的KPI目标和评估体系，对员工的绩效进行评估。可以采用定期的绩效面谈、自评和上级评等方式进行评估，获得员工在各个KPI上的实际表现。6. 绩效反馈：对于每位员工，应该提供明确的绩效反馈，包括评估结果和绩效得分，以及对表现的肯定和建议改进的意见。绩效反馈应该及时、真实和诚实，帮助员工了解自己在绩效方面的表现，并激励他们在未来提升绩效。7. 激励和奖励：对于表现优秀的员工，应该提供适当的激励和奖励，例如薪资调整、晋升机会、奖金或其他形式的奖励，以激励员工在未来继续保持高绩效。8. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，企业应该不断评估和改进自己的绩效管理体系，确保其与企业战略和业务目标的一致，并能够不断适应组织和员工的变化。持续改进包括对KPI的合理性和可行性进行评估和调整，对评估标准和方法进行优化，以及对绩效激励和奖励机制进行持续优化，以提高绩效考核的效果和员工的参与度。在执行KPI绩效考核时，还需要遵循以下一些基本原则：1. 目标关联性原则：KPI应该与组织的业务目标直接相关，并能够衡量员工对这些目标的贡献。2. 可衡量性原则：KPI应该能够被量化和测量，以便能够进行客观的评估和比较。3. 公平公正原则：评估标准和方法应该公平、公正和透明，确保员工在绩效考核中受到公正对待。4. 激励导向原则：KPI应该设定合理和有挑战性的目标，能够激励员工不断提升绩效，而不是过于简单或过于困难。5. 反馈和改进原则：绩效考核应该提供及时、真实和具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并通过改进措施促使员工不断提升绩效。6. 沟通和参与原则：在KPI绩效考核中，应该注重沟通和员工的参与，包括在设定KPI目标、评估标准和方法时征求员工的意见，并在绩效评估过程中与员工进行充分的沟通和反馈。7. 简洁和可操作性原则：KPI应该简洁明了，并且能够被员工理解和操作，以便员工能够清楚地了解自己的绩效目标和绩效表现。以上原则可以帮助企业设计和实施有效的KPI绩效考核方案，促进员工绩效的提升和组织目标的实现。

kpi是指：关键业绩指标。绩效是指：员工或者公司的某个部门或者某个商铺/工厂等等的成绩和成效。两种都是属于管理学上用来管佣人、又叫：工人、职工。

KPI考核，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/cefc1e178a82b90157c8214c7c8da9773912ef6c"/>扩展资料：核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。参考资料来源：/baike.baidu.com/item/KPI%E8%80%83%E6%A0%B8/7210955?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科-KPI考核">百度百科-KPI考核

　　关键绩效指标（KPI）：　　关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　关键绩效指标（KPI）用途：　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。　　关键绩效指标（KPI）效果：　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；　　（3）集中测量公司所需要的行为；　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

KPI可以让管理者明确本部门的主要责任，并以此为基础，来明确部门员工的可量化的业绩衡量指标，是绩效计划的重要组成部分。因此，建立一种明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键因素。KPI符合一个重要的管理原则，即“二八法则”。也就是说，在创造企业价值的过程中，20%的骨干人员能够创造出企业80%的价值。将“二八法则”用在每一位员工的身上也同样适用，即工作任务中的80%是由员工的20%关键行为完成的。因此，只要我们抓住了员工20%的关键行为，就可以对其进行分析和衡量，这样也就能够抓住业绩评价的重心。此外，确定KPI，还要遵循一个非常重要的SMART原则。SMART由5个英文单词的首字母组成：S代表具体（Specific），指的是绩效考核必须要切中特定的工作指标，不能模棱两可。M代表可度量（Measurable），指的是绩效指标具有数量化或者行为化的特点，以及能够获得验证这些绩效指标的数据或者信息。A代表可实现（Attainable），指的是绩效指标能够在团队付出努力的情况下实现，以避免目标的设立过高或过低。R代表现实性（Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以进行观察和证明。T代表有时限（Time-bound），即注重完成绩效指标的特定期限。遵循以上原则，可以使得KPI在管理工作中发挥出该有的价值作用。

kpi绩效考核方案 　　为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。方案要怎么制定呢？以下是我为大家收集的kpi绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。 　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 ;

这是一种考核的方式，通过这种方式更好的进行管理，必须要了解相关的内容，相关的条款，这样才可以更好的进行完成。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业合理设置KPI（关键绩效指标）绩效考核指标需要考虑以下几个方面：1. 对齐组织目标：KPI指标应该与组织的战略目标和核心价值相一致。确保每个KPI都能够对组织的整体绩效产生积极影响，并推动组织朝着预定目标前进。2. 明确量化标准：每个KPI都应该有明确的量化标准，以便能够衡量和评估绩效。这些标准可以是具体的数字、百分比、时间范围等，能够为绩效评估提供具体的依据。3. 可测量和可追踪：确保KPI指标是可测量的，并且可以通过数据收集和跟踪来评估。确定数据来源、收集方法和评估周期，以确保能够及时获取相关数据，并进行绩效评估和反馈。4. 平衡短期和长期目标：KPI指标应该平衡短期和长期目标。除了关注当下的绩效表现，还要考虑到组织的长期发展和可持续性。确保KPI指标能够同时反映短期业绩和长期价值创造。5. 指标之间的相互关联性：考虑不同KPI指标之间的相互关联性和影响。确保KPI指标之间存在合理的逻辑关系，避免出现互相矛盾或冲突的情况。6. 可激励和可控制：KPI指标应该能够激励员工，并且在一定程度上可控制。确保员工能够通过自身的努力和行动来影响和改善KPI指标的表现，从而增强其参与和动力。7. 适应变化和调整：KPI指标应该具有一定的灵活性，能够适应组织内外环境的变化。随着业务需求和市场情况的变化，及时调整和优化KPI指标，以确保其仍然与组织目标保持一致。8. 透明和沟通：KPI指标的设定应该是透明和可理解的。与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解KPI指标的意义和目标，并能够根据这些指标来调整和改进自己的工作表现。

　　KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！ KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。 关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。 例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。

绩效考核的具体步骤一般包括以下几个方面：1. 制定绩效考核指标：根据岗位职责和目标，制定合适的绩效考核指标，包括工作业绩、工作行为、能力素质、工作态度等方面。指标应该具有可量化性和可操作性，方便评估员工的工作绩效。2. 收集考核数据：采用各种方式，如问卷调查、记录员工工作绩效、员工自评等，收集员工的绩效考核数据。数据应该充分、准确、客观。3. 分析考核数据：根据收集到的数据，进行分析和比较，以评估员工的工作表现和能力水平。数据分析应该客观、全面、科学。4. 给出评价结果和反馈：根据考核结果，给出相应的评价结果和反馈，包括肯定员工的优点、指出员工需要改进的方面、提出具体的改进建议等。反馈应该及时、准确、具体。5. 制定改进计划：根据反馈结果，制定合适的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提高工作表现和能力水平。需要注意的是，绩效考核不应该仅仅是一种评价工具，还应该是一种促进员工发展和组织发展的工具。在绩效考核过程中，应该注重员工的参与和反馈，重视员工的职业发展和个人

关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(CommonRerformanceIndicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

1、企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。2、KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。3、KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。4、KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

绩效考核的体系是一个由上而下分解的过程1.公司制定年度经营方针、战略目标2.根据上一条制定公司战略地图3.根据战略地图，运用综合平衡计分卡的方法制定公司绩效指标4.根据公司绩效指标，结合各部门的工作目标，和工作职责，制定部门绩效指标5.根据部门绩效指标，制定员工绩效指标6.实施运用，中间包含数据收集、汇总、核算、确认，最后运用于薪酬等等。不能缺少的就是绩效的公示。7.在大体合理的情况下开始正式实施运用，与薪酬晋升等等挂钩，同时实行绩效面谈和绩效改进。当然这块的话由于绩效面谈需要很强的专业性，谈不好容易把员工谈走，所以最好进行个培训考核频率看公司的实际情况，一般有月度、季度、半年度和年度个人比较建议做季度和年度结合的，周期不太长也不至于太密集。年度么方便来进行个总体回顾总结，指导下一年度工作

一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项： 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1．目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。 同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. BSC的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

KPI 是KPI考核的简称，全称是 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。具体的实施应用是一个很有技巧的过程，有专家指导能更好入手。

KPI可以根据具体的工作内容去制定。绩效考核要能够激发员工对工作的主观能动性。

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 　　目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 　　一．360度综合考核 　　360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 　　可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 　　实行360度考核要注意以下事项 　　1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 　　因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 　　2．考核实行匿名考核 　　为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 　　3．考核一定是基于胜任特征 　　胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 　　我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 　　360度考核的优点主要有： 　　1．减少考核误差，考核结果相对有效 　　因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 　　2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 　　让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 　　3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 　　现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 　　但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 　　1． 成本较高 　　因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 　　2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 　　我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 　　3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 　　很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 　　二．KPI绩效考核 　　KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 　　其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 　　确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 　　那么KPI绩效考核的优点是什么呢？ 　　1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 　　KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 　　2．提出了客户价值理念 　　KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 　　3．有利于组织利益与个人利益达成一致 　　策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 　　同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 　　1．KPI指标比较难界定 　　KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 　　2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 　　过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 　　3．KPI并不是针对所有岗位都适用 　　我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 　　同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 三．基于BSC的绩效考核 　　BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 　　BSC的实行有以下优点: 　　1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 　　2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。 　　以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 　　同时也有以下不足之处： 　　1．BSC实施难度大，工作量也大 　　首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 　　2．不能有效地考核个人 　　BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 　　3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 　　因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 　　四．基于目标的绩效考核 　　这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 　　目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 　　它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。 　　关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 　　1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 　　在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。 　　2．考核的公开性比较好 　　因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 　　3．促进了公司内的人际交往 　　因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 　　当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 　　1．指导性的行为不够充分 　　既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 　　2．目标的设定可能存在异议 　　因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。 　　3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 　　我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 　　关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是的，因为各种考核模式都不是完美的。

绩效考核和KPI（Key Performance Indicator）不是同一个概念，两者有一定的区别。绩效考核是指对员工在一定时期内的工作表现、工作行为、工作成果等方面进行评估和总结，以便给出相应的奖惩、晋升、培训等措施，以激发员工的工作动力和提高工作效率。绩效考核通常是一个系统性的过程，包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节。而KPI是作为绩效考核中的一种衡量指标，是用来衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关。KPI是一种可量化、具体、可衡量的指标，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。KPI通常是绩效考核中的一部分，用于评估员工或团队在完成工作任务时的绩效表现。因此，绩效考核和KPI都是绩效管理中的重要概念，但是绩效考核是一个更加综合性的概念，它包括目标设定、考核标准、评估方法、反馈机制等多个环节，而KPI是衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准。绩效考核中KPI只是其中的一种衡量指标。

KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 　　2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。1、确定kpi体系的整体目标。2、设置具体的阶段性的目标。3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。4、企业收集所有计算kpi的数值。举例说明：打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

是！还有一种KPO指标

1、KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。 2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14银行结算业务的准确性与及时性扩展资料：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。参考资料：百度百科——关键绩效指标法（KPI）参考资料：百度百科——财务绩效

KPI，绩效管理。考核指标的选取顺序图:1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展 3、先客户后大客户关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别："KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 "

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法

数据分析和诊断

　　运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤：　　第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。　　第二步：建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量？质量？时限？成本？）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？　　第三步：设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。　　第四步：审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。　　完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。

您好，参考如下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈2）绩效问题分析与改善6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

可以评判一个员工的业绩，是一个非常直观的标准，能够让企业了解员工的实力。

KPI绩效考核的考核方案应该包括以下几个方面：考核指标和权重：需要明确考核指标和权重，确定最重要的几个关键绩效指标，以便对员工或团队的工作表现进行定量化评估和监控。考核指标应该具有明确的目标、可衡量、可达成、相关性和时间限制等特点。权重应该根据指标的重要性和影响程度，进行科学的分配。考核标准和评分规则：需要制定相应的考核标准和评分规则，以便对员工或团队的工作表现进行量化评估和监控。考核标准和评分规则应该能够客观、公正、可靠地评估员工或团队的表现。评分规则应该根据权重和考核指标，进行科学的分配。考核周期和方式：需要确定考核周期和考核方式，以便对员工或团队的工作表现进行定期评估和监控。考核周期和方式应该与企业或组织的战略目标和业务需求相匹配，以便实现绩效目标的有效实施。常见的考核方式包括自评、互评和上级评等。考核结果和绩效激励：需要及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施，以激励员工的工作动力和积极性，提高工作效率和工作质量。同时，也需要对不良表现的员工进行惩罚和改进，以提高企业或组织的整体绩效。总之，KPI绩效考核的考核方案需要明确考核指标和权重，制定相应的考核标准和评分规则，确定考核周期和考核方式，以及及时对员工或团队的工作表现进行反馈，并制定相应的绩效激励措施。只有合理结合这些方面，才能建立一个有效、公正、可靠的KPI绩效考核方案，提高企业或组织的整体绩效。

KPI是Key Process Indication的缩写，翻译为关键业绩指标，常用于企业中衡量员工工作表现。KPIKPI也称为企业关键业绩指标。KPI指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI绩效考核又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI核心价值1、推动企业战略的分解和执行。2、使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;3、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

kpi绩效考核方法是指企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

岗位KPI是指岗位绩效考评中的关键绩效指标，用于衡量员工在特定岗位上的工作表现和绩效。岗位KPI通常是针对特定岗位设计的，具有可衡量、可达成、可激励等特点，是评估员工在岗位上的工作表现和绩效的重要依据。岗位KPI的设定通常需要结合岗位职责和业务需求来确定，旨在衡量员工在岗位上的工作质量、效率和成果，以反映员工在岗位上的工作表现和绩效。具体而言，岗位KPI可以包括以下几个方面的指标：工作质量：衡量员工在岗位上的工作质量和精度，如准确率、错误率、客户满意度等。工作效率：衡量员工在岗位上的工作效率和速度，如工作量、工作速度、响应时间等。业务成果：衡量员工在岗位上的业务成果和绩效，如销售额、产量、利润等。团队合作：衡量员工在岗位上的团队合作能力和贡献，如合作度、协作能力、分享经验等。个人成长：衡量员工在岗位上的个人成长和发展，如学习能力、创新能力、领导能力等。

人力资源管理中的绩效考核中，KPI和CPI都是常用的指标，它们分别代表不同的含义：KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标：KPI是用于衡量员工或团队在完成具体任务或目标时所获得的结果的衡量标准，通常与关键业务目标相关，是衡量绩效的重要指标。KPI通常是可量化的、具体的、可衡量的，如销售额、产量、利润率、客户满意度等。CPI（Cost Performance Index）成本绩效指数：CPI是指在项目管理中，用于衡量实际成本与预算成本之间的差异的指标。CPI是实际成本与计划成本的比率，可以反映项目成本绩效的好坏。CPI小于1时，表示项目成本超出预算，CPI等于1时，表示项目成本与预算相符，CPI大于1时，表示项目成本低于预算。在人力资源管理中，KPI通常用于衡量员工或团队的工作绩效和业务成果，是考核员工或团队的重要指标。而CPI通常用于项目管理中，用于衡量项目成本的绩效和效率，是衡量项目成本控制和管理的重要指标。两者之间的区别是，KPI主要关注业务绩效和成果，而CPI主要关注成本控制和管理。

一个小实验“劳动出智慧，实践出真知。”这是我做完了小实验感受最深的一句话。我做的小实验是“会跳舞的纸屑”。老师给我发了手掌般大小的白纸。我还拿出了一把尺，我把白纸剪得小小的。一切准备就绪，就等我们开始实验了。我的白纸静悄悄地躺在那里纹丝不动。我们疑惑不解，同学们只摩擦了两三下，可心急了，白纸置之不理。同学们再来了一次，这次很有耐心，见证奇迹的时刻到了，纸屑翩翩起舞，手舞足蹈。都挂把头皮屑磨下来了，就像洁白的雪花。我们欢呼雀跃。同学们来来回回使劲扯，纸屑迟迟不肯下来。实验做完了，我还沉浸在妙趣横生的实验中。原来摩擦可以产生静电，我们恍然大悟。秋天脱毛衣的时候也可以产生静电呢。生活不缺少美，只是缺少发现的眼睛，只要留心观察就能有收获。

1、梦见同时黑猫和白猫的预兆因勤勉而成功发展，名成利就之吉兆无疑。（但只怕人格、地格为凶数，则易生家庭之杂乱，再加以天地格水火相克，会恐好景不长，必有失败之一天）。【中吉】吉凶指数：91（内容仅供参考，不代表本站立场）2、梦见同时黑猫和白猫的宜忌「宜」宜主动埋单，宜讲外语，宜骑电动车。「忌」忌登记结婚，忌游泳，忌给妈妈打电话。3、梦见同时黑猫和白猫是什么意思梦见同时黑猫和白猫，许多事情不在你的控制范围呢！今天如果认定什么，就一定要得到的话，那就注定要摔跟斗了！花钱的项目会比较多，外出的话更会有意想不到的消费，多准备点现金可以起应急之用！梦见白猫，表示学业方面很顺利。你的成绩一定会比上学期好，继续努力吧!怀孕的人梦见同时黑猫和白猫，生男，夏占生女，勿过劳累。本命年的人梦见同时黑猫和白猫，有志者事竟成，有坚强的意志可突破难关。恋爱中的人梦见同时黑猫和白猫，亲人有意见，不可灰心，终有希望成婚。做生意的人梦见同时黑猫和白猫，可得财利，少变动为妙。水产、饮料、贸易有利。梦见一只干干净净的白猫，表示看起来没有什么伤害的纠缠，最终将让你财产受损，心情悲伤。梦见同时黑猫和白猫，按周易五行分析，财位在西南方向，桃花位在正北方向，幸运数字是8，吉祥色彩是黄色，开运食物是麦片。上学的人梦见同时黑猫和白猫，不能专心，无法达成愿望。梦见黑猫，暗示生活或事业上会遇到竞争对手。梦见一只干干净净的白猫，表示看起来没有什么伤害的纠缠，最终将让你财产受损，心情悲伤。梦见黑猫进入你家，说有一份意外之事发生在你身上，可能是好的也可能坏的，但梦中本来胆小的你没有被黑猫吓倒，说明黑猫是来帮助你的，但精灵是不会长留在一个地方。梦见黑猫，暗示生活或事业上会遇到竞争对手。怀孕的人梦见黑猫和白猫缠身，预示生女，慎防流产，勿看杀牲。恋爱中的人梦见黑猫白猫，说明若有耐心等待，终有一天成夫妻。梦见杀白猫和黑猫，不知不觉间对别人态度冷淡，显得漠不关心。即使是亲密的人也感受到你冷漠的眼神。虽然你也发觉这个倾向刻意想要拉近距离，不过似乎效果不彰，只会让自己感到疲累而已。既然如此乾脆就多给自己一点个人时间，不要勉强加入人群了。这两天参加较具传统典礼的活动是最好的心灵稳定剂喔。怀孕的人梦见黑猫白猫，预示生女，冬占生男。慎防流产。梦见一只干干净净的白猫，表示看起来没有什么伤害的纠缠，最终将让你财产受损，心情悲伤。梦见白猫，表示学业方面很顺利。你的成绩一定会比上学期好，继续努力吧!梦见杀白猫和黑猫，按周易五行分析，吉祥色彩是黑色，财位在正东方向，桃花位在西北方向，幸运数字是3，开运食物是木耳。

　　工作中时间是过得最好的东西，这时候可以对自己的工作做个总结，看看自己的表现，需要我们认真作好这一段时间的工作总结，总结能快速找到自己的优点与缺点，更好地展现自己的工作能力。那么我们自己怎么写总结呢？根据你的需要，我精心整理了预防艾滋病工作总结模板 ，更多相关信息请继续关注本网站。 预防艾滋病工作总结模板 篇1 　　20xx年12月1日是"世界艾滋病日，为切实搞好“世界艾滋病日”的宣传活动，结合xx市艾滋病疫情情况，开展了多种形式的宣传活动，现将活动情况总结如下： 　　活动以艾滋病防治知识为主要内容，利用健康教育宣传专栏、健康大讲堂、悬挂横幅、宣传展板、义诊咨询、免费测血压和血糖、发放支持性生活小工具等形式开展多种多样的宣传活动。各医疗机构在本单位、广场、居委会、社区、企事业单位，大学校园内等设置咨询台，开展健康大讲堂，进行艾滋病防治知识咨询，进一步普及艾滋病防控知识，使广大市民正确认识艾滋病，强化公众对“艾滋病”的认知，宣传健康的生活方式及如何预防艾滋病。 　　此次宣传活动，组织医疗单位19家，共开展了22场以艾滋病为主题的大讲堂活动，出动车辆20余台次，参与工作人员168人次，悬挂横幅37条，展板35块，发放宣传册11种5900余份，宣传页37种13200余份，发放安全套、扑克牌、工具袋等支持性工具300余套，参与咨询人数260余人，免费测量血压380余人、血糖230余人，投入资金8240元。 　　通过以上多种形式的宣传活动，让更多的人了解到艾滋病对健康的危害，掌握预防知识，消除对艾滋病患者的歧视，为艾滋病防治工作创造良好的社会环境。 　　艾滋病宣传日预防疾病工作总结报告范文(六) 　　为改变我乡群众对艾滋病认识上的观念和提高对艾滋病防治意识，普及艾滋病防治知识，激励群众养成健康良好的生活方式，在迎来世界艾滋病日之际，我乡紧紧围绕以“行动起来，向“零”艾滋迈进”为主题开展宣传活动。现将本次活动的情况汇总如下： 　　 一、领导重视 　　在接到上级通知后，我乡党委、政府组织召开专题会议，成立了由乡政府主要领导担任组长，分管卫生工作的党委委员任副组长，宣传、综治、司法、妇联、团委、卫生院、中小学校等相关单位为成员的防治艾滋病宣传教育工作领导小组，并对开展XX年世界艾滋病日宣传工作做周密安排。根据今年的世界艾滋病日宣传口号制作了宣传横幅，内容为“遏制艾滋，履行承诺”。以鲜明的主题，开展了此次宣传活动。 　　 二、宣传形式多样化 　　利用宣传栏、流动车辆、散发宣传单等多种形式进行宣传，让我乡居民了解艾滋病相关知识。我乡艾滋病宣传工作人员深入村社、学校发放宣传资料，使我乡群众家喻户晓。 　　 三、现场咨询，解答群众疑问 　　我乡于12月1日在xx黄兴街超市门口设立现场咨询点，为群众提供免费咨询，并对过往的群众发放宣传资料。活动当天，共计发放宣传资料500余份，并为群众解答疑问。 　　通过此次宣传，增长了广大群众对艾滋病的相关知识，提高了群众参与艾滋病防治的积极性以及自我防护的意识。此次活动受到了群众的好评，取得了良好的成效。 预防艾滋病工作总结模板 篇2 　　为提高人群对预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播的认识，为孕产妇提供预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播的综合预防服务，最大程度地减少因艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播造成的儿童感染，改善妇女儿童的生活质量及健康水平，根据祁县预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播实施方案的工作要求，开展预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播工作，现将20xx年工作情况总结如下： 　　 一、健全组织，制定方案 　　为切实加强对预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播工作的领导与管理，祁县卫计局制定了《预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播工作实施方案》成立了领导小组，妇计中心负责全县预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播工作的日常管理、技术培训和业务监督指导。 　　 二、强化培训，提高能力 　　为让项目工作人员及时掌握预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播知识，提高技术水平，确保预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播工作的顺利实施。我中心印刷了《预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播工作手册》，发放到从业人员手中；20xx年3月9日邀请市级专家对我县各医疗机构相关人员进行培训，提高了从业人员的业务水平和服务能力；规范相应的医疗行为，为预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播的有效开展奠定了基础。 　　 三、广泛宣传，确保实施 　　为切实增强全县广大群众对预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播的认识，提高知晓率，我们和免费产前筛查服务联合做了宣传，印制宣传资料3000份，发放给乡镇卫生院和各医疗机构，散发宣传单，制作宣传栏等方式，广泛宣传预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播的相关知识。 　　 四、提供艾滋病、梅毒和乙肝的检测与咨询服务 　　各医疗保健机构结合孕产期保健和助产服务，主动为孕产妇提供预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播的检测与咨询服务，尽量在孕早期进行相关检测，尽快明确感染状况，及早为孕产妇提供干预措施。 　　 五、预防艾滋病、梅毒和乙肝母婴传播工作情况： 　　1、婚前检查：从20xx年12月26日到20xx年6月25日，我县结婚人数20xx人，接受婚前保健人数为男性108（105）人，女性108（106）人，婚检率10.56 %，未筛查出艾滋病阳性人数。 　　2、孕期：从20xx年12月26日到20xx年6月25日，全县接受初次产前保健的孕妇数为1985人，接受艾滋病咨询1985人，接受检测的孕妇数为1985。其中，孕早期接受三病筛查的孕妇数为1552，孕早期筛查率为78.23%（要求≥60%），孕中期接受三病筛查352，筛查率为17.74%，孕晚期接受三病筛查80，孕晚期筛查率为4.03%。未筛查出HIV阳性孕妇；接受梅毒及乙肝检测的孕妇数为1985，筛查出一例梅毒感染孕妇和一例梅毒感染产妇；筛查出乙肝表面抗原阳性产妇数为11人，所生儿童11人。 　　3、住院分娩：住院分娩产妇数977人，孕期都接受了艾滋病、梅毒和乙肝检测，检测率100%；其中孕早期检测639人，检测率65.20%；孕中期检测175人，检测率17.86%，孕晚期检测166，检测率16.94%.未筛查出HIV阳性产妇，查出一例梅毒阳性产妇，乙肝表面抗原阳性的产妇总数为11例，所生儿童11例，注射乙肝球蛋白11例，注射率100%（要求≥95%）。 　　4、随访情况：20xx年分娩的1例梅毒阳性产妇及其所生的双胎到7月18日已满18月龄，即将结案；20xx年新发现的梅毒阳性孕妇因胎儿畸形已做药物性引产；一例梅毒阳性产妇是外地户籍，已经转诊到当地妇幼保健院接受管理。20xx年发现11例乙肝阳性产妇及其所生的儿童11例，均已转至乡镇卫生院接受随访。 　　 六、干预措施 　　我们在预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播工作上在尽我们最大的努力，下一步我们将进一步加强宣传、强化培训，切实提高群众对预防母婴传播工作的知晓率，提高孕早期和孕中期咨询检测率，提高从业人员的知识水平，确保我县预防艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播工作再上一个新台阶。 预防艾滋病工作总结模板 篇3 　　艾滋病已成为我国重点控制的重大疾病，我国已步入艾滋病的快速增长期，据专家估计，我国有HIV感染者达84万人。目前仍无治愈艾滋病的药物，也无有效的疫苗，对艾滋病的控制措施主要是预防，因此宣传教育至关重要。20xx年12月17日，教育部下达了关于贯彻落实《中国遏制与防治艾滋病行动计划》意见。为了贯彻落实《行动计划》，学校领导非常重视这项工作，把预防艾滋病健康教育与禁毒教育、青春期教育等教学活动结合起来。现将工作总结如下： 　　 一、学校领导重视健康教育工作 　　对于我校开展预防艾滋病健康教育活动，学校领导非常重视，有专门的健康教育领导小组，校领导亲自挂帅，有领导、有计划、有组织的开展预防控制艾滋病健康教育活动。 　　 二、内容及方法 　　1、参与性教学培训青年骨干，教会学生基本生活技能。（开设骨干培训班） 　　2、开展同伴教育活动： 　　（1）举办橱窗展览；黑板报宣传。 　　（2）通过学校电视开展健康教育。 　　（3）组织学生征文活动。 　　3、全校性讲座。 　　 三、主要工作 　　1、为了有目的、有教育意义、科学地开展预防控制艾滋病健康教育活动，全校18个教学班，由政教处配合教导处统一安排课程，先由健康教育教师对班主任进行培训，然后讲明班主任本学年需要完成健康教育的部分。每周安排0.5课时为健康教育课。 　　2、为了提高学校教职工和学生有关艾滋病基本知识水平，增强学生自我防护能力，进行有关知识讲座，内容包括： 　　（1）艾滋病流行态势及对人类危害的普遍性、长期性及毁灭性。 　　（2）艾滋病的基本知识：着重介绍了艾滋病是由人类免疫缺陷病毒（HIV）引起的一种叫获得性免疫缺陷综合症（AIDS）；艾滋病的传播途径；艾滋病与HIV感染者区别；艾滋病临床表现；艾滋病毒的体外消毒方法。 预防艾滋病工作总结模板 篇4 　　12月1日是“世界艾滋病日”。为进一步贯彻落实《国务院关于进一步加强艾滋病防治工作的通知》和《中国遏制与防治艾滋病“十__五”行动计划》，推进艾滋病防治工作深入开展，依据市卫生局转发文件精神，结合丹东地区“中央补助地方健康素养促进行动项目”，市积极准备，并下发文件要求切实做好“世界艾滋病日”的防治宣传工作，开展了形式多样的艾滋病宣传活动，现将活动总结如下： 　　 一、活动主题 　　今年12月1日是“世界艾滋病日”，今年活动主题为“携手防疫抗艾，共担健康责任”，副主题是“预防艾滋，关注生命”。为深入贯彻党的__届__全会精神，进一步宣传普及艾滋病防治知识，依法深入推进艾滋病防治各项工作，为艾滋病防治工作顺利开展营造良好的社会氛围，根据市防艾委办公室的相关要求，做好我处“世界艾滋病日”的宣传活动，普及艾滋病防治知识，提高我院体全体师生的“防艾”意识，营造全社会关注艾滋病、预防艾滋病和关爱艾滋病人的良好氛围。我校围绕宣传主题开展了艾滋病防治的宣传教育活动。 　　 二、活动内容 　　1、加强领导 　　对于我校开展世界艾滋病日宣传活动，学校领导非常重视，领导亲自带头，有领导、有计划、有组织的开展“世界艾滋病日”宣传活动。 　　2、开展形式多样的宣传活动 　　宣传工作是我校开展的预防艾滋病的重要手段和措施，只有扩大宣传范围，增强宣传力度，才能进一步扩大我校学生的影响力和号召力 　　讲解艾滋病的危害、艾滋病的流行趋势，如何预防艾滋病以及相关的禁有害品知识等。让学生充实思想，完善自我，与文明修身活动紧密相连。通过这次讲话，净化同学的心灵。 　　学校利用星期三主题班会、各班后黑板报、学校宣传栏、挂图，知识讲座等渠道和措施进行了大量的宣传教育。组织学生通过宣传板报、宣传画等形式宣传艾滋病的基本知识。为了提高学校教职工和学生有关艾滋病基本知识水平，增强学生自我防护能力，共进行2次有关知识讲座，内容包括： 　　(1)艾滋病流行态势及对人类危害的普遍性、长期性及毁灭性。 　　(2)艾滋病的基本知识：着重介绍了艾滋病是由人类免疫缺陷病毒(HIV)引起的一种叫获得性免疫缺陷综合症(AIDS);艾滋病的传播途径;艾滋病与HIV感染者区别;艾滋病临床表现;艾滋病毒的体外消毒方法。 　　(3)艾滋病预防原则：洁身自爱、拒绝有害品，增强自我防护能力。 　　(4)同情艾滋病人和HIV感染者;告知同学们目前全人类的敌人是艾滋病，而不是艾滋病人和HIV感染者;我们要关心他们，如果歧视，只会加速艾滋病的传播。 　　3、通过计算机课，让每个学生从网上查找艾滋病的危害性，充分认识预防艾滋病的重要性。 　　4、我们利用教室多媒体组织学生生观看各类艾滋病宣传片,片子有《艾滋病基本知识》、《逼近中国人的艾滋病》、《拒绝有害品、珍爱生命》等。 　　更多的了解到艾滋病宣传活动情况,从中吸取经验与知识,用科学知识教育广大同学。 　　总之，开展以学校健康教育为中心的全民宣教，是预防艾滋病在我国蔓延的最有效手段，也是预防艾滋病的重要方法。学校通过一系列的活动，使全校师生都受到了教育，大大加强了教师、学生、家长对艾滋病的了解。通过活动，教师和学生澄清一些模糊的认识，知道了对待HIV感染者、艾滋病人不应歧视，艾滋病知识知晓率达95%以上。今后，我校将在加大宣传力度、建立艾滋病预防工作的长效机制，继续努力探索和实践，力争为艾滋病防治工作做出更大的贡献。 预防艾滋病工作总结模板 篇5 　　为了以实际行动减少艾滋病的传播，在第__个世界艾滋病日来临之际，菏泽市卫生和计划生育委员会、菏泽市疾病预防控制中心、菏泽市妇幼保健计划生育服务中心、菏泽医学专科学校护理系天使筑梦志愿服务队联合开展了以“携手抗艾 重在预防”为主题的宣传教育活动。 　　活动现场，市卫生和计划生育委员会、市疾病预防控制中心、市妇幼保健计划生育服务中心的工作人员和菏泽医学专科学校护理系天使筑梦志愿服务队志愿者走上街头，给群众免费发放宣传单页并讲解艾滋病的危害、传播途径及预防方法等方面的内容。市疾病预防控制中心门前长长的一排艾滋病防治知识宣传展板，也吸引了不少路过的"群众驻足阅览。 　　据菏泽市疾病预防控制中心艾滋病防治科副科长井文喜介绍，今年的12月1日是第__个世界艾滋病日，今年的主题是“携手抗艾 重在预防”，“预防”是当前艾滋病防治工作中的重要内容。他表示，在今后的工作中要把预防放在第一位，一定要让群众了解到预防的重要性，才能有效减少艾滋病的传播。 　　菏泽医学专科学校护理系天使筑梦志愿服务队总队长林子仪对大众网记者说，本次选拔艾滋病日主题宣传活动志愿者的消息一经发布，服务队的志愿者们便争相报名。经过选拔，最终35名志愿者参与到今天的活动中来。“目前，高校学生感染艾滋病的人数在逐年升高，呼吁高校学生提高对艾滋病的预防意识、关爱艾滋病感染者。”林子仪说到。 　　本次宣传教育活动，致力于让群众能正视艾滋病、关注艾滋病、关爱艾滋病患者。通过本次活动，不少群众对艾滋病有了更深刻的认识，对艾滋病的预防知识也有了更进一步的了解。 预防艾滋病工作总结模板 篇6 　　 一、学校领导重视 　　对于我校开展预防艾滋病健康教育活动，学校领导非常重视，制定了防治艾滋病工作方案和计划，成立了预防艾滋病宣传教育小组，校领导亲自挂帅，明确职责，协调各方面力量，狠抓落实，结合我校目前的实际情况，扎扎实实地开展艾滋病预防工作，活动真正做到了有领导、有计划、有组织、有目的。 　　 二、内容及方法 　　1、开展全校师生预防艾滋病知识宣传教育活动； 　　2、举办预防艾滋病板报展览活动； 　　 三、主要工作 　　1、为了有目的、有教育意义、科学地开展预防控制艾滋病健康教育活动，按照上级的要求，制定具体的实施计划，全校22个教学班，由分管安全的副校长配合教务处统一安排，先由健康教育教师对班主任进行培训，然后讲明班主任本学年需要完成健康教育的部分。 　　2、为了提高学校教职工和学生有关艾滋病基本知识水平，增强学生自我防护能力，共进行2次有关的宣传教育活动，内容包括： 　　(1)艾滋病基本知识问卷调查； 　　(2)防艾专题黑板报的展示； 　　利用板报展览、讲座和发放宣传材料等多种形式，为学生们提供青春期性教育，预防吸毒和预防艾滋病的知识。并教会他们一些学校基本生活技能，学会如何倾听，促进同学们交流过程，尊重别人，学会如何与人亲密相处，学会如何拒绝来自社会各方面的不良诱惑，提高自尊，将其学到知识融入预防艾滋病中去。 　　通过活动，教师和学生澄清一些模糊的认识，知道了对待HIV感染者、艾滋病人不应歧视，艾滋病知识知晓率达95%以上。今后，我校将在加大宣传力度、建立艾滋病预防工作的长效机制，继续努力探索和实践，力争为艾滋病防治工作做出更大的贡献。 预防艾滋病工作总结模板 篇7 　　12月1日是第__个“世界艾滋病日”。为了依法深入推进艾滋病防治各项工作，近期，根据省市县有关文件精神，盐亭县柏梓镇初级中学紧紧围绕 “携手抗艾，重在预防”的主题，通过多种形式，认真组织，积极开展了防治艾滋病教育宣传活动。 　　本周周前会上，学校分管安全卫生工作的陈斌副校长，就对开展防治艾滋病知识的宣传活动作了精心的安排。11月29日下午课外活动，陈斌副校长组织全校师生聚集在学校内操场，并且邀请了柏梓卫生院的专家来到学校，集中开展防治艾滋病教育宣传专题活动。会上，围绕 “携手抗艾，重在预防”的主题，陈斌副校长、柏梓卫生院陶主任分别作了专题发言，卫生院的同志还向师生分发了防艾知识的宣传单。根据学校的安排，各班还利用班会观看了防艾教育宣传片;利用黑板报作了防治艾滋病的知识宣传;利用安全课上了一堂防治艾滋病的专题课。学校还办了防治艾滋病知识的宣传专栏;学校还倡议，全体学生要开展“小手牵大手”的活动，利用周末放假，把所学的防治艾滋病的知识带回家，带给亲人和朋友。 　　此次活动，极大地促进了防治艾滋病知识在本校的宣传和普及，定会收到良好效果。 预防艾滋病工作总结模板 篇8 　　学校xx年预防艾滋病工作总结学校xx年预防艾滋病工作总结学校xx年预防艾滋病工作总结学校xx年预防艾滋病工作总结学校xx年预防艾滋病工作总结 　　12月1日是第24个世界艾滋病日。我校在市卫生局、防艾办、市教育局的指导下，按照艾滋病防治工作的要求，进一步加强领导，落实责任，持续抓好宣传工作，确保我校防治艾滋病工作正常开展。现将我校开展的防治艾滋病工作情况总结如下： 　　 一、认真部署，制订预防艾滋病宣传活动方案。 　　结合校情，学校制订了遏制艾滋履行承诺预防艾滋病教育活动方案，将艾滋病防治工作列入12月学校安全和德育工作的重点之一，确立了活动的目的和意义。让少年儿童直接参加防艾活动，增强了学生的社会责任意识，并推动社会防艾工作深入开展。 　　 二、提高认识，加强领导 　　防治艾滋病工作关系到社会稳定和谐、人民安康，关系到社会的可持续发展。通过对上级有关防治艾滋病工作会议精神和领导讲话的学习，我校充分认识到了加强防治艾滋病工作的重要性和紧迫性，高度重视艾滋病防治工作的开展，将防治艾滋病工作纳入我校工作的重要议事日程，制定了防治艾滋病工作计划，进一步明确工作职责，狠抓落实，做到领导到位、投入到位、保障到位、措施到位，扎扎实实地开展防治艾滋病工作。 　　 三、组织活动，扎实开展艾滋病防治宣教工作。 　　1.召开防艾主题班会。 　　学校要求各班开展防治艾滋病主题班会。让队员们能更多的认识和了解，这一方面可以培养学生的防艾意识，另一方面也可以让队员更清楚防艾的内容。 　　2.开展防艾知识调查问卷。 　　为让全校广大学生充分认识预防艾滋病的相关知识。把防艾工作与健康教育相结合，强化全体队员对防艾知识的了解。 　　3.防艾图片文字资料展。 　　我们充分利用学校的橱窗、板报、班级博客等各种宣传渠道，对艾滋病的基本情况、传播途径、预防措施、人文关怀和对社会的严重危害等内容进行了宣传，把预防教育作为根本，使大家在学习有关知识的同时，增强了相互关爱共享生命的社会责任感。 　　本次活动使全校师生都受到了教育，大大加强了教师、学生、家长对艾滋病的了解，在帮助师生建立良好的健康行为、树立正确的生活态度方面起到了极大的推动作用。今后我校要将此项活动继续、长期的开展下去，在活动内容、活动形式上不断改进。让学生认清未来，让家长参与活动，让所有的人都充分意识到普及艾滋病防治知识、养成文明健康的生活方式是与预防和控制艾滋病的根本之策。九象整理我工作总结

一名优秀的药店营业人员需要有过硬的药理知识，能在顾客询问药物的时候，及时准确的提供合适的药物。并且能够识别药物的真假，进口产品和国内产品的区别，每种药物的药理和其使用的人群，以及药物可能的副作用。一名优秀的药店营业人员需要有比较好的销售能力和服务意识，为顾客提高合适的药物，不能乱开药，对顾客负责。一名优秀的药店营业人员应具有丰富的业务经验，没有经验的营业员可能会因为开错药，没有问清楚顾客的过敏问题等，给顾客带来麻烦，也给药店带来损失。